Бизнес-журнал №10 (211) за 2013 год

#10 (211) 2013

Сам

ый

боль

шой

тира

ж с

реди

де

ловы

х ж

урна

лов

Росс

ии п

о да

нны

м

Нац

иона

льно

й ти

раж

ной

служ

бы

за 2

012

год

Какую технологию российский стартап iPi Soft придумал для Голливуда

Рон Уэйн. Человек, так и не вкусивший Apple

Банки времени: русская идея, американское исполнение

28 90

32

Инновационные кластеры

ГЕНЕЗИС

64

ПРОКЛЯТИЕ ИЛИ РЫНОК?

ЕСТЬ РАЗГОВОР

Каждый день мы с большим удовольствием читаем оче-редную историю успеха российского технологического пред-принимателя или хотя бы узнаем о весомой заявке на такую историю. Наверное, есть и другие удачные старты у нас в бизнесе, но мало кому придет в голову описывать успешный взлет новой оптовой базы или супермаркета. А вот любому юноше, придумавшему очередную, пусть и совершенно бес-полезную, но яркую технологическую идею, все медиа готовы с радостью предоставить свои страницы.

Из-за этого создается стойкое ощущение, что страна пере-полнена компьютерными и технологическими вундеркинда-ми и что ее как минимум ждет безоблачное технологическое будущее.

Но это ощущение полностью рассеивается, как только ты знакомишься с макроэкономическими показателями России в мировой системе координат. Так, например, в ува-жаемом рейтинге Всемирного экономического форума гло-бальной конкурентоспособности стран Россия удостоилась лишь 67-го места. Причины этого давно известны и вполне очевидны. Руководители государства обозначили в качестве проблемы нарастающее технологическое отставание страны. Впрочем, до последнего времени такая ситуация устраивала власть, а конкретным предпринимателям по большому счету было важнее, где находится их «персональная» экономика, чем экономика страны.

Вышедший на днях новый отчет ООН по промышленному развитию (тут Россия уже на 36-м месте рейтинга) позво-ляет немного по-иному взглянуть на сложившуюся внутри страны структуру экономики и на пути ее преобразования. Если коротко, то основной вывод исследования состоит в том, что Россия имеет гораздо более сбалансированную экономику, чем многие ее соседи по рейтингу. Да, доля вы-соких технологий в производстве снижается (и это та цена, которую страна платит за интеграцию в мировую экономику), но все равно остается немалой. Причем речь идет как о тра-диционных высоких технологиях (прежде всего оборонных),

доставшихся в наследство от советской эпохи, так и о «новых» информационных технологиях. И все это в балансе с развитой «все-что-можно-добывающей» отраслью.

Мне кажется, что именно в этой сбалансированности (если не брать в расчет совершенно жуткий дисбаланс между госу-дарственной и частной экономикой внутри страны) заложен самый большой потенциал развития России в ближайшие годы. И накрывающий страну новый кризис, возможно, только поспособствует этому.

До сих пор две эти составляющие экономики — высоко-технологическая, то есть завтрашняя, и «все-что-можно-добывающая», вчерашняя, — существовали как бы рядом, но при этом параллельно, не пересекаясь. О причинах этого можно написать не то что колонку — целое исследование. Но вот сейчас из-за проблем в экономике наконец воз-никают серьезные предпосылки, чтобы две эти составля-ющие начали пересекаться. Пусть осторожно и не спеша, но пересекаться.

И тут, конечно же, все зависит не от гигантских добыва-ющих полугосударственных монополий, а от вас, дорогие читатели. От конкретных предпринимателей, будь то вла-делец маленького кафе или салона красоты либо хозяин производства, которые задумаются над тем, как именно окружающие их высокие технологии смогут повысить эф-фективность бизнеса. Поверьте, этих высоких технологий, разрабатываемых российскими же предпринимателями, вокруг вас вполне достаточно. И энтузиасты, их разрабаты-вающие, просто не встречают понимания у вас. Понимания их полезности, эффективности и — сегодня — уже жизненной необходимости.

Может показаться, что кризис — не самое удачное время для внедрения новых технологий в ваш бизнес, но это не так. Кризис — самое время для этого. Повышение технологич-ности и внедрение инноваций может оказаться ключевым фактором не только повышения эффективности, но и, натурально, выживания.

Нужны ли инновации в кризисное время? Дмитрий Мендрелюк

БЖ

2 Бизнес-журнал ОКТЯБрЬ #10 2013

Путь в предпринимательство обычно начинается с бизнес-идеи и поиска денег, которые послужат стартовым капиталом. При этом начинающему бизнесмену бывает очень нелегко убедить потенциального кредитора в жизнеспособности своей бизнес-модели. А что если развернуть ситуацию: предложить желающему начать собственное дело готовую бизнес-модель, которая уже доказывала свою эффективность в реальных рыночных условиях, и уже под нее предоставить кредит? Именно из такой логики исходил Сбербанк, когда выводил на рынок кредитный продукт — «Бизнес-старт».

В се типовые бизнес-планы специально разработаны партнером Сбербанка — одной из крупнейших консалтинговых компаний ЗАО «Гориславцев и К. Аудит». Их перечень охватывает множество идей для малого бизнеса, которые востребованы сегодня рынком: кофейня, кафе, столовая, магазины с различной специализацией, такси, хлебопекарня, парикмахерская, салон красоты и т. д.

Благодаря сотрудничеству Сбербанка с компаниями-франчайзерами внушителен и портфель предлагаемых в рамках «Бизнес-старта» франшиз — их более семи-десяти. Среди них магазин электроинструментов «220 Вольт», магазин игрушек «БЕГЕМОТиК», сеть ресторанов быстрого питания «Subway», салон оптики «Айкрафт», магазин автомобильных аксессуаров «Автодевайс», магазин подарков и сувениров «Экспедиция», магазины одежды «Serginetti» и «Tom Tailor» и др.

В любом случае к готовой модели прилагаются консультации по сопровождению бизнеса от партнеров Сбербанка (консультантов, франчайзеров) на протяжении всего периода действия кредита. Сверх того, обратившемуся за кредитом на создание бизнеса заемщику абсолютно бесплатно предоставят знания в области основ ведения бизнеса, налогообложения, бухучета и маркетинга. Специально для этого в Сбербанке разработали мультимедийный курс — «Основы предпринимательской деятельности», который размещен в открытом доступе на сайте банка.

Что дает такой комплексный подход? Значительное снижение рисков ведения бизнеса для начинающего предпринимателя, поскольку он получает возможность опереться на опыт специалистов и избежать многих ошибок. А это означает, что сни-жаются и кредитные риски банка при работе с таким заемщиком. Как следствие — у банка появляется возможность предоставлять финансирование подобных проектов на очень привлекательных условиях. В чем и можно убедиться, ознакомившись с программой кредитования «Бизнес-старт» от Сбербанка.

Сумма кредита, предоставляемого по программе, составляет от 100 тыс. до 3 млн рублей, при этом не требуется оформления дополнительного залога, поскольку обеспечением по кредиту выступает приобретаемое в рамках проекта имуще-ство, а также поручительство физического лица. На кредит может рассчитывать гражданин РФ в возрасте от 20 до 60 лет включительно. Доля собственных средств заемщика должна составлять не менее 20% от объема финансирования проекта. Процентная ставка по кредиту — 18,5% годовых на 42 месяца. При этом комиссия за выдачу кредита отсутствует, а досрочное погашение возможно в любой период пользования кредитом без комиссии.

Что удобно для начинающих предпринимателей — при подаче заявки на кредит «Бизнес-старт» не требуется наличие зарегистрированного юридического лица. Есть еще одно преимущество, которое они наверняка оценят, — это возможность полу-чить отсрочку в погашении основного долга по кредиту на 6 месяцев. То есть первые полгода с момента выдачи кредита предприниматель может вкладывать деньги в развитие бизнеса, а уже потом, когда дело начнет приносить прибыль, погашать основной долг перед банком. Хорошей новостью для будущих предпринимателей станет и то, что с августа текущего года в Сбербанке появилась возможность гасить долг по кредиту по индивидуальному графику. Это новшество особенно пригодится клиентам, ведущим «сезонный» бизнес, который приносит наибольший доход в определенные периоды года.

С кредитом «Бизнес-старт» от Сбербанка первые шаги в предпринимательстве даются гораздо легче!

С подробными условиями предоставления кредита «Бизнес-старт» можно ознакомиться на сайте Сбербанка www.sberbank.ru и по телефону Контактного центра для малого бизнеса 8 800 555 55 30. ОАО «Сбербанк России». Генеральная лицензия Банка России на осуществление банковских операций №1481 от 08.08.2012.

Рекл

ама

Ольга Дорош открыла с мужем пекарню в Краснодаре:

" Мы с мужем, который отработал в сфере общественного питания 13 лет, давно подумывали об открытии собственной хлебопекар-

ни. Хотели быть самостоятельными и независимыми. Тем более что, по нашим расчетам, у людей в Краснодаре была потребность в свежей и вкусной выпечке. Долго ждали хорошего случая, который бы помог нам в этом, поскольку денег на открытие бизнеса не хватало. Так и ждали, пока не узнали о кредитном продукте Сбербанка «Бизнес-Старт». Мы подробно изучили готовые бизнес-решения Сбербанка, рынок, поставщиков. Пришлось, конечно, разобраться в нюансах, узнать о возможных поставщиках и арендуемых помещениях, но это того стоит. В 2012 году мы воспользовались предложением Сбербанка и взяли кредит в 1 000 000 рублей для открытия хлебопекарни, которая за-работала в 2013 году. Конечно, в бизнесе не обходится и без сложностей. Но в целом дела идут в гору и, по нашим прогнозам, наша собственная хлебопекарня окупится уже через 2-3 года.

Деньги на старт

6 альтернативыВ гостях у мифаГастарбайтеры, поднимающие эко-номику России, — миф. Дешевизна рабочей силы, напротив, разрушает хо-зяйство, полагает «знаток» Анатолий Вассерман.

10 Показания приборов

12 Для сравнения

18 Вопрос номераСтанет ли Россия одним из лидеров высокотехнологичного производства?

20 рынкиСкованные цепьюВ конце 1990-х годов в России откры-лось окно возможностей для появ-ления отельеров новой формации: объекты размещения были дешевы и словно напрашивались в руки эффек-

тивного собственника. За прошедшие пятнадцать лет в стране выросли оте-льные цепочки российского проис-хождения, некоторые игроки стали федеральными, а у кого-то появились даже международные амбиции.

24 Ч‑факторПолный комплектВ середине 1990-х решиться поднимать сельское хозяйство могли только пред-приниматели с крепкими нервами. У владельца холдинга «Агро пром ком-плек тация» Сергея Новикова поднять получилось — по крайней мере в рам-ках его нынешних 24 бизнес-подраз-делений. Сейчас он как никогда близок к поставленной цели — войти в Топ-5 свиноводческих компаний России.

28 стартап‑клубСхватить на летуЧетыре года назад российский стартап iPi Soft рассчитывал крупно заработать в Голливуде: нашим разработчикам удалось создать софт для создания спецэффектов — дешевый аналог си-стемы компьютерной анимации, при помощи которой сделали прослав-ленный «Аватар». Рынок оказался с характером, но стартаперы все равно нашли применение своему продукту.

32 Другая экономикаДополнительное времяВ банках времени, которые стали по-являться во всем мире с конца 1980-х годов, альтернативной валютой для взаимных расчетов выступает вре-мя, потраченное участниками системы на предоставление тех или иных услуг друг другу. Удивительно, но эта идея — родом из СССР конца 1970-х. «Бизнес-журнал» разыскал ее автора — Влада Лившица.

Содержание

42

Дом, который подстроил ЖЭК Несмотря на усилия прави-тельства по привлечению частных инвесторов в жилищ-но-коммунальную сферу, оче-реди из желающих вложиться руб лем и начать зарабатывать здесь так и не возникло: ри-сков для нормального бизнеса все еще слишком много.

РЕФ

ОРМ

А

ПРОКляТиЕ иЛи РынОК?

4 БИзнес-жУРнАл ОКТЯБРЬ #10 2013

38 Цифровая эраМатематика «лайков»На мировом рынке услуг по продви-жению в социальных сетях количе-ство начинает переходить в качество: «торговцы ботами» уступают место технологически подкованным игро-кам, заботящимся о своей репутации. Прогноз на ближайшее будущее: кон-солидация рынка, «большие данные», большие бюджеты.

50 ТехнодромДТП, ПДД и т. д.Человечество упорно, на протяже-нии уже полутора столетий движется к безаварийной езде. Окончательное решение вопроса постепенно обре-тает реальные очертания: робокары, «умное» дорожное полотно, коммуни-кации V2V («от машине к машине»). В этой сфере в ближайшее время будет чем заняться не только гигантам авто-прома, но и небольшим инновацион-ным компаниям.

56 Ноу‑хау

64 Территории ростаВсе по местам!В прошлом году в России на федераль-ном уровне появилась своя кластерная политика, в этом — должны появить-ся деньги на поддержку и развитие «территорий инновационного роста» в регионах. Теперь осталось только прояснить вопрос, можно ли создавать инновационные кластеры усилиями «сверху» — или же их не сеют, не жнут, а они прорастают сами.

70 Венчурные инвестиции«Уровень «умности» денег определяется не их источником, а качеством управления ими»Венчурный капиталист Евгений Зайцев об инвестициях — государ-ственных и частных.

76 МаркетингМимо целиВ маркетинге испокон века существует фетиш целевой аудитории. Компания ее сначала для себя придумывает, а потом всячески стремится мимо нее не промахнуться, создавая свои про-дукты и продвигая бренды. Притом что очерченная аудитория может быть абсолютно ложной целью с точки зре-ния продаж.

78 МенеджментЛицевая сторона брендаФактор, который легко может свести на нет все маркетинговые усилия ком-пании, — линейные сотрудники «на местах». Это и есть истинное лицо бренда.

80 ЛекторийЖивое и мертвоеСтрах перед бюрократизацией и струк-турированием бизнес-процессов до сих пор настолько одолевает некоторых предпринимателей, что у них опуска-

ются руки при мысли о строительстве нормальных масштабируемых биз-нес-систем. Однако без структуриро-вания — не вырасти. Почему — рас-сказывает в своей открытой лекции профессор Александра Кочеткова.

86 ДосугиАкционер в стиле ретроПредприниматель Илья Горянов — ак-ционер многих заводов, газет, парохо-дов, которому не стоит когда-либо рас-считывать на дивиденды. Стоимость его акций не зависит от биржевых превратностей, поскольку их эми-тенты давно почили в бозе: Горянов коллекционирует старинные ценные бумаги. А заодно — истории предпри-ятий, их выпустивших.

90 Чужие урокиОставшийся в ЭдемеИнженер Рон Уэйн, один из трех первоначальных учредителей ком-пании Apple Computers в 1976 году, несомненно, войдет в историю как продолжатель библейской традиции обменивать право первородства на че-чевичную похлебку. От доли в стартапе он отказался спустя две недели после подписания учредительного договора, забрав свои 800 долларов. Сегодня его доля стоила бы $35 млрд.

96 Послесловия

5Бизнес-журнал ОКТЯБрЬ #10 2013

Ал

ЬТЕР

нАТ

иВы

17 сентября 2013 года уполномоченный по правам пред-принимателей при президенте РФ Борис Титов предложил миграционную амнистию — легализацию мигрантов, уже пребывающих в стране, и упрощение оформления статуса будущих гастарбайтеров. В тот же день он пояснил в интер-вью: сейчас в РФ наиболее низкий в Европе уровень безра-ботицы, поэтому даже в депрессивных регионах граждане не соглашаются работать за те деньги, какие бизнес согласен им предложить. Следовательно, необходимо искусственно создать конкуренцию на рынке предложения рабочей силы, ввозя — и легализуя! — мигрантов.

Как и многие сетевые комментаторы слов Титова, напом-ню: производители работают на потребителей, а каждый производитель — еще и потребитель. Каждый отдельный производитель может надеяться найти себе потребителей за пределами зоны его собственной активности, но для про-изводства как единого целого нет иных потребителей, кроме тех, кто получает свои доходы от производства — хоть прямо в нем участвуя, хоть пребывая звеном цепочки перераспре-деления дохода. Даже те деньги, что владелец производства экономит на оплате собственных сотрудников, он рано или поздно отдаст другим владельцам производств — а значит, их сотрудникам. Экономия на рабочей силе может улуч-шить положение отдельного владельца, но ухудшает (или по меньшей мере никоим образом не улучшает) общее положение бизнеса.

В новейшей истории одним из первых это понял Генри Форд. Он — вопреки расхожему мнению — не придумал конвейерное производство в целом: еще боевые галеры в Венеции собирались по мере продвижения в канале, про-ходящем через арсенал, а для самого Форда ориентиром и образцом стали чикагские бойни. По его замыслу эта технология должна была снизить требуемую квалификацию работников — и замысел удался в полной мере: по сей день конвейерная работа в числе наипростейших. Но все это у самого Форда вовсе не служило сокращению расходов на рабочую силу. Наоборот, он поднял зарплату своим ра-бочим до небывалого тогда уровня — несколько долларов

в день (в те времена тройская унция золота стоила 20+2/3 доллара, а не тысячу–полторы, как нынче). В сочетании с совершенствованием самого производства и соответству-ющим удешевлением готовых изделий это практически уравняло цену легендарной модели Т, производившейся в период с 1908 по 1927 год, с зарплатой за считанные меся-цы для большинства рабочих предприятия Форда. Понятно, далеко не все они ездили на собственноручно сделанных «жестянках Лиззи»: были у них и другие статьи расхо-да — куда насущнее. Но потраченные ими деньги оседали у окрестных лавочников, лекарей, учителей… А те в свою очередь, получив больший доход, охотно направляли часть его на повышение собственного комфорта — в том числе и покупая автомобиль. Сейчас трудно сказать, какая доля из 15 175 868 «Фордов Т», выпущенных по всему миру, ку-плена именно благодаря высокой зарплате их производите-лей. Однако вряд ли можно было впервые в мире превзойти миллион экземпляров автомобиля без организационных мер — в том числе и зарплатных.

Но не будем требовать фордовских размаха и дальновид-ности от всех деловых людей. Поверим Титову: русский бизнес не может удовлетворить потребности русского народа руками самого же русского народа. Но почему это в основном могут немцы, чья средняя зарплата куда выше российской? Германия давно прошла пик увлечения гастарбайтерами (само это составное слово, означающее «гость-рабочий», — немецкое). Сейчас тамошние турки — в основном местные уроженцы с местными же привычками и потребностями. Там средний уровень прибыли, судя по до-ступной статистике, в разы ниже привычного российским деловым людям — а страна остается главной движущей силой всего Европейского союза. В логике Титова следует к нам не дешевую рабочую силу завозить, а немецких пред-принимателей взамен отечественных.

В любой логике главное — доводить рассуждения до кон-ца. Допустим, мы исполнили завет Титова и полностью от-крыли страну для иностранной рабочей силы в расчете на ее дешевизну. Но жить-то эта сила должна в наших условиях.

В гостях у мифаГасТарбайТеры, ПоДНиМающие экоНоМику россии, — Миф. ДешеВизНа рабоЧей сиЛы, НаПроТиВ, разрушаеТ хозяйсТВо.


Ал

ЬТЕР

нАТ

иВы

Даже если паковать гастарбайтеров по трое на одни нары и кормить рисом да жареной селедкой — им нужны отопление (вряд ли в одно помещение на-бьется столько человек, чтобы при любой погоде согревать его теплом собственных тел), зимняя одежда и обувь (всех взаперти не удержать: бывают случаи, когда выход на поверхность неизбежен). Если еще и врачей вызывать (не из человеколюбия, а чтобы один больной не перезаразил всю партию работников, уже хоть чему-то обученных), так и вовсе об экономии забудь: врачу-то с привозной экзотикой разбираться сложнее, чем со знако-мыми несчастьями, — вот он и запросит соответ-

ственно. А ведь затраты на рабочую силу — далеко не единственная издержка производства. Тарифы естественных монополий, расходы на транспорт, амортизационные отчисления не зависят от страны, откуда завезены дешевые рабочие руки. Экономия выйдет грошовая, значимая разве что на западно-европейском рынке, где многие поколения специ-алистов шлифуют хозяйственные процессы. Здесь же хватает иных способов совершенствования — та-ких, что на их фоне мизерный выигрыш на зарплате под микроскопом не разглядеть.

Правда, те же тарифы и прочие расходы на ус-луги сторонних организаций в значительной мере определяются их собственными производственны-ми издержками — а в издержки входит и оплата их работников. Если повсеместно заменить соб-ственных граждан гастарбайтерами — эти расходы также снизятся. Но увы — опять же не пропорци-

онально сокращению зарплат. Так, цену энерго-носителей определяет прежде всего мировой ры-нок — а ему от завоза к нам мигрантов ни холодно, ни жарко: на арабских-то нефтепромыслах давно только привозные рабочие трудятся, и их оплату нам не изменить. Выходит, если уж ставить задачу снижения производственных издержек, то нельзя ограничиваться полумерой — массированной бом-бардировкой производства бедными иностранцами. Надо целиком вывозить производство в регионы, где эти бедняки не считаются иностранцами.

Из США значительная часть производства уже выведена. Прежде всего — в Китай, но не толь-

ко. Еще до начала американских игр с Китайской Народной Республикой (дабы создать из нее противовес Союзу Советских Социалистических Республик) возможность покупать американские лицензии, а сделан-ные по ним товары продавать на американ-ском рынке получили Япония (США нуж-дались в тыловой ремонтной базе во время Корейской войны), Южная Корея (такая же база во Вьетнамской войне) и Тайвань (тот же Китай и по народу, и первоначально по дешевизне рабочей силы, но политиче-ски близкий). Параллельно с Китаем про-изводство по американским разработкам освоили почти все страны Юго-Восточной Азии. Сейчас уже и американские инже-неры, а за ними ученые потянулись в эти регионы: создавать новое удобно побли-же к местам, где это новое востребовано. А рядовым американцам от эмиграции производства пользы не много. Товары по-

дешевели — но не пропорционально удешевлению самого производства: отчисления разработчикам остались прежними. Да и по сниженной цене по-купать их трудно: рабочих мест стало меньше — соответственно, средний заработок поубавился. США вышли из положения, щедро раздавая своим гражданам пособия по безработице, замаскиро-ванные под оплату заведомо невостребованной работы. Но для этого нужна финансовая система, позволяющая десятилетиями подряд печатать фактически ничем не обеспеченные деньги и за-лезать в заведомо непогасимые долги. Вряд ли те же США уступят нам место для создания собствен-ной подобной системы, позволяющей оплачивать и наших безработных.

Бизнесмену судьба безработных может быть и безразлична: он-то рабочую силу нашел, а то и бизнес перевел в другое место. Но тогда Титову надо признать: люди, чьи интересы я представляю, собираются оставить страну вовсе без дела — а если кто-то захочет все же оживить российское производ-ство, пусть делает это без нашей помощи. Полагаю, значительная часть российских предпринимателей и впрямь обойдется без помощи уполномоченного по их правам, не способного даже просчитать все последствия собственных слов.

Анатолий Вассерманписатель, политический консультант, журналист и многократный победитель интеллектуальных игр

Об авторе

БЖ

если верить сторонникам идеи миграционной амнистии, русский

бизнес почему‑то не может удовлетворить потребности русского народа

руками самого же русского народа. Но почему это получается у немцев, чья

средняя зарплата куда выше, чем в россии?


ПО

КАЗА

ни

я П

РибО

РОВ

Сергей Ивановруководитель администрации президента РФ, о пользе от москвичей, в интервью сразу четырем российским сМИ, 01.10.2013

Александр Лукашенкопрезидент Белоруссии, о неприемлемости продажи активов ОАО «Беларуськалий», 06.09.2013

Алексей Улюкаевглава Министерства экономического развития РФ, на инвестиционном форуме «ВТБ Капитал» «Россия зовет!», 02.10.2013

Андрей Костинпрезидент-председатель правления Банка ВТБ, на инвестиционном форуме «ВТБ Капитал» «Россия зовет!», 02.10.2013

житель Москвы — понятие условное. Что такое жители Москвы? Это дворники, водители, офисный планктон, журналисты… Что эта 15–20-миллионная масса производит? Ровным счетом ничего. Интел-лектуальную собственность? Вопрос сомнительный. Возьмите новосибирск, там производят высокотех-нологичную продукцию, самолеты. А что произво-дят в Москве, я не понимаю.

Говорят: почему он (лукашенко) не продает «Бе-ларуськалий»? Это же идиотом надо быть, чтобы до этого развала, чтобы когда внизу цена предпри-ятия, я взял бы его и продал!

Вспомнил анекдот, в советское время такой был: мол, культуры у нас нет, а министр культуры есть, и он здравствует. Вот так и у нас: в экономике спад, а министр экономики здесь перед вами. Правда, не здравствует…

Мы все сожалеем теперь, что вовремя не услышали Алексея Улюкаева. Он нам еще в начале года гово-рил: ребята, летом будет плохо, не ждите больших доходов.

Шутки в сторону


ИнфляцИя

Источник: Росстат

АктИвы крупнейшИх бАнков

Источник: Банк России

Экспорт нефтИ

Источник: Минэнерго

убыточные предпрИятИя

Источник: Росстат

В ближайшие годы Китай рискует расстаться со статусом главной мировой фабрики: рабочая сила так быстро растет в цене, что делает размещение производства в этой стране невыгодным. Американский бизнес, один из важных ин-весторов КНР, массово возвращает производства в США. По данным опубликованного в сентябре отчета Boston Consulting Group, более половины американских компаний с оборотом свыше миллиарда долларов намерены перене-сти на родину свои производственные площадки из Китая и других стран Юго-Восточной Азии.

Реиндустриализацию США бурно обсуждали еще во вре-мя предвыборной кампании Барака Обамы. После пере-избрания президента появились явные признаки того, что процесс идет полным ходом: в частности, корпорация Apple заявила о переносе домой производства компьютеров Mac из Китая. Этим летом перебрался в США и китайский производитель электроники Lenovo. За крупными игроками потянулся бизнес помельче. Количество глав американских компаний, которые планируют или всерьез рассматрива-ют возврат заводов на территорию Северной Америки, c февраля 2012 года по август 2013-го выросло с 37 до 54%, утверждает отчет BCG. Опрос проводился среди двухсот руководителей компаний различных отраслей экономики, которые производят товары как для американского рынка, так и на экспорт. При этом 21% опрошенных связали возврат мощностей в США с удорожанием рабочей силы в Китае.

По подсчетам BCG, ежегодный рост заработной платы в Китае составляет 15–20%. В США, для сравнения, этот показатель держится на 3%. С 2000 по 2010 год средняя зарплата фабричного рабочего в КНР увеличилась с $0,5 до $2 в час — в четыре раза. За тот же период средняя зар-плата американского рабочего выросла всего в 1,3 раза. BCG прогнозирует, что к 2015 году зарплаты в Китае повысятся до $4,5 в час. Учитывая более высокую производительность американских рабочих, не удивительно, что арифметика складывается не в пользу Поднебесной.

Впрочем, американцы охладели к Китаю не только из-за растущих цен на рынке труда. Другими причинами переноса производств на родину руководители компаний называют необходимость быть ближе к потребителю и желание добиться более высокого качества продуктов.

К тому же возврат производства в США гарантирует бо-лее низкие транспортные и временн’ые издержки, доступ к квалифицированному персоналу, возможность вести бизнес в простых и понятных условиях. Не последнюю роль в реиндустриализации играет энергетическая революция: большое количество дешевой энергии ставит США в более выгодные условия по сравнению с Китаем, где электро-энергия на 65% дороже. Ну и, разумеется, бренд «Made in USA» по умолчанию гораздо положительнее воспринима-ется потребителем.

Эксперты BCG отмечают, что рассматривать соседние с Китаем государства в качестве новых мировых произ-водственных баз бессмысленно. Несмотря на то что рабо-чие руки в Таиланде, Индонезии, Вьетнаме и Камбодже примерно в четыре раза дешевле, чем в КНР, эти страны никогда не смогут удовлетворить потребность западного бизнеса в труде. В настоящее время около 215 млн китайцев заняты в фабричном производстве — больше, чем во всей Юго-Восточной Азии и Индии вместе. К тому же инфля-ционные процессы, затронувшие Китай, могут быстро перекинуться на весь азиатский рынок. Зато шансы стать новой «звездной экономикой» есть у Мексики: к 2015 году здешние зарплаты окажутся ниже китайских, а товары смогут добираться до американского рынка всего за день–два. К тому же действующее законодательство позволяет обходиться без таможенных пошлин при транспортировке в США.

Для Китая сложившаяся ситуация может оказать-ся не такой критичной, как кажется на первый взгляд. Главным источником прямых инвестиций для китайской экономики являются не США, а азиатские страны и тер-ритории, в том числе Гонконг, Макао, Тайвань, Япония и Южная Корея. Если КНР сможет сделать инвестици-онную среду привлекательной — например, упростив бюрократические процедуры, — то даже прощание с аме-риканскими производствами не грозит ее экономике серьезными проблемами.

К тому же за десятилетия пребывания в статусе «мировой фабрики» Китай уже решил важнейшие для себя стратегиче-ские задачи — получил от Запада и Востока передовые технологии и создал мощную индустриальную базу.

Янки домой собрались

БЖ


Дл

я СР

АВн

Ени

я

В соответствии с решением правительства РФ тарифы гос-монополий для промышленных потребителей в 2014–2015 годах будут проиндексированы только на 5%, а не на 15%, как в предыдущий период. Российский газовый монополист уже заявил в связи с этим, что не сможет в полном объеме выполнить свою инвестпрограмму. При этом «Газпром» особо подчеркнул, что ему придется заморозить проекты газификации регионов, если компании не компенсируют недополученные доходы из бюджета. В свою очередь, Российские железные дороги сообщили, что сократят свою инвестпрограмму на 200 млрд рублей.

экономия промышленных потребителей от заморозки тарифов госмонополий в 2014–2016 годах, по расчетам Минэкономразвития

сокращение инвестиционной программы, которую планирует «Газпром» на 2015–2016 годы

420 млрд

415 млрдПремьер-министр Японии объявил в начале октября

о том, что японское правительство планирует повысить впервые с 1997 года налог на потребление с 5 до 8%, объ-яснив это решение тем, что хочет оставить в наследство грядущим поколениям устойчивую систему социального обеспечения. При этом экономике повышение будет компен-сировано пакетом мер государственной поддержки, сказал он. Правительственные эксперты подсчитали, что она может составить $51 млрд в год.

5%

18%ставка НДс, действующая в россии

налог на потребление в японии (аналог российского НДс)

Рекламный инвентарь на телевидении в новогоднюю ночь ограничен и востребован среди рекламодателей, поэтому телеканалы нередко продают его в особом порядке — не по цене годовых контрактов, а в режиме «свобод-ного ценообразования». В обычное время реклама продается не по мину-там, а по так называемым рейтингам (GRP / Gross Rating Points). Условия варьируются в зависимости от клиента, но 30-секундный пункт рейтинга может стоить приблизительно 100 тыс. рублей. Таким образом, минута «не-новогоднего» прайм-тайма может обойтись примерно в миллион рублей.

1,0 млн28,6 млн

во столько может обойтись минута рекламного времени рекламодателю в обычный вечерний прайм‑тайм на Первом

стоимость минуты рекламного времени в «Новогоднем огоньке» на Первом канале


О сделке по приобретению компанией Microsoft подразделения Nokia, отвечающего за производство смартфонов и мобильных телефонов, было заявлено в сентябре 2013 года. Цена покупки оказалась относительно низкой, особенно если сравнить с тем, сколько в 2011-м отдала компания Google за Motorola, — $12,5 млрд. Впрочем, финская компания в последнее время стремительно те-ряла свою долю рынка смартфонов: она снизилась с 49,4% в 2007 году до 4,3% в 2012-м. Возможно, это стало одной из причин того, почему Microsoft отдала за сервис бесплатных звонков и сообщений больше, чем за компанию — производителя мобильной техники.

$7,2 млрд

$8,5 млрдсумма, которую заплатила Microsoft за покупку сервиса Skype в 2011 году

сумма, которую Microsoft заплатит за мобильный бизнес Nokia в первом квартале 2014 года

Дл

я СР

АВн

Ени

я

На Форуме «Россия зовет» в начале октября гла-ва Минэкономразвития Алексей Улюкаев заявил, что сокращение экономического роста приводит к снижению возможностей импортозамещения и экспорта отечественной продукции, а инвести-ционные институты не могут себя финансиро-вать. В следующем году, уверил он, правитель-ство постарается выйти на «нормальные» темпы экономического роста — даже несмотря на то, что заметного улучшения мировой конъюнктуры ожидать не стоит.

1,8%

3%рост ВВП, который можно было бы счесть

«нормальным», по мнению министра экономического развития алексея улюкаева

рост российской экономики, который Минэкономразвития планирует по итогам 2013 года

В сентябре этого года президент РФ повысил зарплаты почти всем высокопоставленным чинов-никам страны. В 2014 году их жалованье вырастет еще заметнее, согласно документу, размещенному на официальном портале правовой информации. Отдельные чиновники получают больше: зарплата секретаря Совбеза Николая Патрушева — 102,5 тыс. рублей, главы ЦИК Владимира Чурова — 63 тыс.

зарплата министра российского правительства (за исключением силового блока) с сентября 2013 года

размер жалования министра с сентября 2014 года, согласно указу президента рф

51,8 тыс.

81,1 тыс.14 Бизнес-журнал ОКТЯБрЬ #10 2013

Компания Apple впервые обогнала Coca-Cola, став обладательницей самого дорогого в мире бренда. За последний год «яблочный» бренд вырос в цене на 28%. До этого амери-канский производитель газировки, который старше Apple ровно на 90 лет, безоговорочно лидировал в рейтинге начиная с 2000 года. Весьма симптоматично, что Coca-Cola про-пустила вперед не только Apple, но и Google, чей бренд оценили в $93,2 млрд. В десятке лидеров — шесть ИТ-компаний.

$98,3 млрд

$79,2 млрдоценка стоимости бренда Coca‑Cola

стоимость бренда Apple в ежегодном рейтинге консалтинговой компании Interbrand

Как отмечено в обзоре инвестиционной компа-нии Rye, Man & Gor Securities, во II квартале число и объем венчурных сделок в России резко сократи-лись. По отношению к первой четверти года объем сделок упал на 41,3%, ко второй — на 47,7%. За по-следние шесть кварталов это рекордное падение объема и количества сделок, отмечают аналитики. При этом особенно заметно сократилось число сделок на стадии «посева» — с 45 до 29.

венчурных сделок закрыто в россии в I квартале 2013 года

венчурные сделки закрыты во II квартале 2013 года

7553


Дл

я СР

АВн

Ени

я

В среднем в России сумма возмещения морального вреда по делам о защите прав потребителей составила в прошлом году 1,7 тыс. рублей, что в разы меньше, чем в европейских странах, сообщает компания ФБК в докладе «Экономика морального вреда». В 2012 году по делам о защите прав потребителей было суммарно взыскано 14,4 млн руб лей. Больше всего — почему-то в сфере медицинских услуг, на втором месте — за перевозки воздушным транспортом.

24,6 тыс.

600

средняя сумма компенсации за моральный вред в области оказания медицинских услуг в россии в 2012 году

сумма компенсации за моральный вред, причиненный деятельностью микрофинансовых организаций и предприятиями розничной торговли продовольственными товарами

В Татарстане стартовал проект по строительству «умного» города «СМАРТ Сити Казань». На площади 650 гектаров планируется создать че-тыре основные зоны развития: между-народный общественно-деловой центр, центр образования и науки, особую экономическую и парковую зоны. Население города должно составить 72 тысячи человек, количество ожида-емых рабочих мест — более 34 тысяч.

Россия оказалась в хвосте рейтинга стран по объему среднедушевых чистых финансовых доходов своих граждан, представленного страховой компанией Allianz SE, — на 44-м месте из 50 возможных. Финансовые доходы россиян выросли в сравнении с предыдущим годом на 17,9%, однако финансовые обязательства увеличивались быстрее — на 38,9%. Вследствие этого рост чистых финансовых активов россиян составил лишь 4,4%.

10 млрд €141 890на человека

180млрд €1 710на человека

стоимость «умного» города «сМарТ сити казань», заложенного в республике Татарстан

финансовый доход среднестатистического жителя швейцарии

сумма, в которую обойдется создание иннограда «сколково»

среднедушевой чистый финансовый доход на душу населения в россии в 2012 году


ВОП

РОС

нО

МЕР

А

Станет ли Россия одним из лидеров высокотехнологичного производства?

Сергей Архиповзаместитель генерального директора по инновациям оМз, президент Harvard Club of Russia

На мой взгляд, Россия уже является лидером высокотех-нологичного производства. Мы можем вспомнить изо-бретение Поповым радио или передачу первой телевизионной картинки, строительство пер-вой в мире атомной электро-станции и запуск первого спут-ника Земли. Примеров может быть очень много. Россия об-речена быть технологическим лидером по причине того, что в стране сейчас проживает около 150 млн человек, и многие из них — очень талантли-вые люди. Кто-то скажет, что мы не делаем «Айфонов» — и поэтому не высокотехнологичная страна. Но я приведу в качестве примера две отрасли, в которых наша страна является лидером. Во-первых, это атомная промышленность. В этой сфере требуется комплексная работа по созданию сложных систем, где в консорциуме участвует около трех ты-сяч предприятий. Это не три тысячи человек, а три тысячи независимых юридических лиц, которыми нужно управ-лять. Россия — одна из немногих стран на нашей планете, которой под силу решить такие задачи. Во-вторых, это космическая промышленность. Да, мы видим в последнее время сообщения о неудачах, но все равно по количеству запусков и выведенных на орбиту спутников Россия пре-восходит и США, и Китай, и Евросоюз. Один из гарвардских ученых как-то сказал: «Стратегия — это когда мы понимаем не что мы будем делать, а что мы делать точно не будем». Мы в России не будем делать «Айфоны», и это, возможно, к лучшему. Я сторонник того, чтобы мы развивали те об-ласти, в которых действительно сильны.

Алексей Комиссаровруководитель департамента науки, промышленной политики и предпринимательства города Москвы

Когда я задавал вопрос ру-ководителям высокотехноло-гичных компаний о том, каково самое главное преимущество России, они отвечали: кадры. И когда спрашивал о самой большой проблеме в России, они тоже отвечали: кадры. Это па-радокс, который говорит о том, что у нас есть как кадровый по-тенциал, так и трудности, с ним связанные. Особенно плохо сейчас дело обстоит с синими воротничками, с подготовкой инженеров. Но в чем заключается потенциал? Это создание новых отраслей в будущем. Понятно, что мы не станем лиде-рами в автомобильном производстве. Но мир сейчас меняется очень быстро, и все время появляются новые индустрии, которые будут создавать новых людей, новые кадры. Сейчас все навыки и ценности, которые закладываются в студентов, устаревают к тому моменту, когда те выходят из вуза, потому что возникают потребности в работниках новых специально-стей. На мой взгляд, сейчас важно не то, какие есть специали-сты, а то, какие есть возможности для реализации проектов.

Каждый управленец наверняка сталкивался в своей работе с людьми, которых можно разделить на две катего-рии: первая — это те, кто ищет возможности, чтобы что-то сделать. Другие, которых зачастую больше, ищут проблемы и причины, по которым то или иное сделать нельзя. Я встре-чал обе эти категории за 18 лет руководства собственным бизнесом и в новой роли чиновника. Поэтому до тех пор, пока мы будем искать проблемы и сетовать, что все плохо, мы вряд ли продвинемся вперед. Лучше думать о том, что нужно сделать и как нужно сделать.


Станет ли Россия одним из лидеров высокотехнологичного производства?

Дмитрий Гришанковгенеральный директор рейтингового агентства «Эксперт РА»

К сожалению, в нашей стране не получилось сфор-мировать внятную промыш-ленную политику. Согласно промышленной стратегии, мы должны инвестировать в высокотехнологичное про-изводство 28–38% от ВВП. Делаем мы это? Нет. Мы от-числяем на эти нужды толь-ко 20%. А оставшиеся деньги уходят на заграничные счета. Многие говорят, что Россия обречена на лидерство. Это не так, товарищи. И тому причиной целый ряд проблем.

Во-первых, у нас нет проектов для инвестирования, которые известны за рубежом. Среди иностранных предпринимате-лей никто не может назвать ни одного российского проекта, за исключением «Газпрома». Во-вторых, у нас нет школ. Те, что были в советское время, разрушены, в них остались старики, у которых руки еще помнят что-то, но годы берут свое. Наше агентство провело недавно исследование, по ре-зультатам которого из Топ-10 крупнейших международных корпораций по крайней мере в шести востребованы выпуск-ники МГУ. У нас поставлена высокая планка, но школы как таковой уже нет, и сейчас наши выпускники массово уезжают на Запад, где есть возможности для самореализации. В России их остается не так много и не самого лучшего качества.

В-третьих, у нас нет культуры малого бизнеса, из которого на Западе выходят инновации. Мы, наоборот, пытаемся втащить в бизнес доцента или ученого, которые упирают-ся, потому что они не понимают структуры предприятия и механизма его работы на рынке.

Эльдор Азизовгенеральный директор «Никохим»

На вопрос о том, станет ли Россия лидером, мой ответ — «нет». В нынешних условиях не станет. Что значит лидер? Это когда б’ольшая часть на-ционального промышленного продукта создается с помощью высокотехнологичных произ-водств, которые обеспечива-ют высокий передел сырьевой составляющей.

Я знаю всего несколько стран, являющихся лидерами высокотехнологичного произ-водства. Их можно разделить на две категории. Есть англо-саксонская система — и азиатская, которая в том числе была

в СССР. Азиатская модель основана на прямом вмешатель-стве и влиянии государства, на формировании четкой про-мышленной политики, объявлении приоритетов и строгой реализации планов. Примерами здесь могут служить Китай, Корея, Сингапур. А для того, чтобы развивалась англосак-сонская модель, нужно время и другие люди. Я считаю, что в России сейчас должна быть реализована та модель, по которой живут азиатские страны. А для ее претворения в жизнь у нас должна существовать четко сформулированная промышленная политика. В последние 20 лет мы пребываем в заблуждении, что волшебная рука рынка будет сама все регулировать. И у нас нет понимания, что б’ольшая часть нашей продукции должна создаваться с помощью высоко-технологичного производства.

Александр Грачевгенеральный директор SPT Group

Внедрение высокотехноло-гичного производства — толь-ко малая часть глобальной проблемы, в которую входит и один из самых существен-ных на сегодня вопросов — кадровый. Как его решать? Необходимо повысить престиж трудовых профессий. И слож-ности здесь не только с привле-чением кадров в производство. В нашей стране на всех уров-нях существует культ легких денег, который исповедуется в последние 20 лет. На низшем уровне человек не хочет перерабатывать, потому что не видит связи между тяже-лой работой и большой зарплатой. На высшем уровне владелец компании, принимающий инвестиционные решения, ориентирован на своих кумиров-олигархов, которые в свое время легко получили государственные активы. Он не готов инвестировать в будущее и боится, что коллеги-инвесторы будут считать его неудачником, если он вложит деньги и получит доход только через пять лет, а не на следующий же год, причем при 50-процентном возврате инвестиций.

В нефтегазовой отрасли есть понятие «кривая паде-ния добычи». Я считаю, что Россия сейчас находится на кривой падения высоких технологий. В этих условиях формулировка вопроса становится более серьезной: будет ли вообще существовать Россия при нынешних темпах роста как высокотехнологичного, так и любого другого производства? Россия не может быть слабой, она может быть только сильной — либо перестанет существовать во-все. В XX столетии конкурентоспособность нашей страны определялась уровнем ее индустриализации, в нашем веке на первый план выходит уровень развития высоких технологий. И если мы не станем совершенствоваться в этом направлении, то, возможно, через 20 лет будем жить в удельных княжествах.

Мнения приводятся по выступлениям участников дебатов в рамках проекта Debate Night 1 октября 2013 года в Технополисе «Москва».


Г остиничный бизнес вполне можно было бы на-звать родом деятельности по управлению объ-ектами недвижимости, если бы не принципи-альная составляющая — гостеприимство, которое на объекте необходимо обеспечить. А это для со-

ответствующей российской отрасли традиционно не было коньком. Так что еще с 1990-х годов на российском рын-ке ощущалась явная потребность в профессиональных управляющих организациях. «На рынке до сих пор полно непрофильных компаний, которые при разных обстоя-тельствах получили в свое распоряжение отели, — говорит Александр Лесник, генеральный директор Hotel Consulting & Development Group (HCDG). — Это банки, промышленные группы и даже институты. И, разумеется, они очень заин-тересованы в том, чтобы повысить эффективность этого своего непрофильного бизнеса».

Кстати, разделять владение и управление — стандартная мировая практика гостиничного дела. Например, в распоря-жении Marriott International во всем мире 3,8 тыс. объектов, из них только 2% — в собственности или долгосрочной аренде (данные отчета за 2012 год).

«Новые русские отельеры» в конце 1990-х начинали с редевелопмента любых объектов недвижимости, кото-рые только возможно превратить в гостиницу. В ход шли заброшенные пионерлагеря, турбазы, пансионаты и дома рыбака. Один из первопроходцев рынка — основатель Heliopark Group Александр Гусаков — в 1999 году для начала

выкупил и реконструировал санаторий Мособлинжстроя в Подмосковье. «Старт получился очень низким: денег на то, чтобы скупать качественные активы, не было, — говорит Гусаков. — Поэтому мы с самого начала стремились к тому, чтобы только управлять отелями, как это делают западные управляющие компании, которые сами почти не владеют недвижимостью. Однако для начала нужно было приобрести опыт. Нельзя же было прийти к собственнику отеля и ска-зать ему: вот они мы — управляющая компания, у которой пока нет ни одного объекта». Второй свой объект Александр Гусаков получил в управление в 2003-м, выкупив в нем долю в 25% (сейчас это Heliopark Thalasso в Звенигороде), а третий достался ему уже «чисто» — по договору управле-ния (гостиница «Приморская» в Сочи). «Появился опыт, и нам поверили», — говорит отельер. Дальше дело пошло гораздо легче. Сейчас стратегический план снижения доли отелей в собственности по мере развития сети выполнен на сто процентов: сеть состоит из восьми отелей, ни одним из которых управляющая компания не владеет на правах собственности.

Кстати, на рынке сейчас признают, что из тех первых «Гелиопарков», как из гоголевской «Шинели», вышло немало менеджеров, связавших потом свою карьеру с се-тевой индустрией гостеприимства. Их можно обнаружить, в частности, среди топов в Marco Polo Hotel Management и «ГОСТ Менеджмент»; отелями AMAKS на первом этапе также управлял выходец оттуда. «Для AMAKS в свое время

Рын

Ки

Скованные цепьюВ коНЦе 1990‑х ГоДоВ В россии оТкрыЛось окНо ВозМожНосТей ДЛя ПояВЛеНия оТеЛьероВ НоВой форМаЦии. ТоГДа рыНок ВсеГо На 5% сосТояЛ из оТеЛей с заПаДНыМ МеНеДжМеНТоМ, а На 95% — из ГосТиНиЦ с «ПосТсоВеТскиМи» ТраДиЦияМи серВиса и аДМиНисТрироВаНия. При эТоМ объекТы разМещеНия быЛи ДешеВы, сЛоВНо НаПрашиВаЛись В руки эффекТиВНоГо собсТВеННика. за ПрошеДшие ПяТНаДЦаТь ЛеТ В сТраНе ВыросЛи НоВые оТеЛьНые сеТи российскоГо ПроисхожДеНия, НекоТорые иГроки сТаЛи феДераЛьНыМи, а у коГо‑То ПояВиЛись Даже МежДуНароДНые аМбиЦии.

Вера Колерова


«Гелиопарк» был практически кузницей кадров», — от-мечает Екатерина Гаранина, гендиректор управляющей компании «Аккорд Менеджмент Групп».

Для многих отельеров новой волны первоначальный интерес к гостиничному бизнесу стал следствием интереса к объектам недвижимости. В 1990-е годы пермские биз-несмены Дмитрий Златкин, Валерий Гараев и Александр Аспидов владели довольно пестрым набором производ-ственных активов: две крупных птицефабрики, чулочно-перчаточная фабрика, нефтехимические и строительные предприятия. В какой-то момент они консолидировали пакет акций гостиницы «Турист». «Начали заниматься этой гостиницей на уровне здравого смысла — и поняли, что этот бизнес дает хорошую отдачу, если в него вклады-вать усилия», — говорит Дмитрий Златкин. Так и появилась управляющая компания AMAKS.

Уровень конкуренции (да и «уровень конкурентов») на первых порах был такой, что здравого смысла оказы-валось достаточно, чтобы прилично наладить дело в мас-штабах отдельно взятого отеля. Потом к здравому смыслу понадобилось добавлять лучшие зарубежные практики и опыт — особенно когда возникла сеть.

Новые отельеры, следуя рыночной логике, почти все об-любовали себе средний ценовой сегмент — отели категории три и четыре звезды. Сегмент это массовый, а дефицит номерного фонда здесь очевидный. Пять звезд в России — дорогая «игрушка», а сама эта категория — скорее вотчина западных управляющих компаний. Экономкласс невыгоден из-за высоких цен на недвижимость. «Так что бизнес-оте-ли сегодня наиболее выгодны и интересны, — коммен-тирует Виталий Шпаков, совладелец Marco Polo Hotel Management (в управлении — три отеля в Подмосковье и Санкт-Петербурге). — Яркий узнаваемый бренд можно построить именно в сегменте городских бизнес-отелей, не имеющих такой сезонности, как курортные».

Дмитрий Златкин говорит, что в случае с AMAKS на вы-бор формата повлиял личный опыт партнеров по бизнесу. В поездках за рубеж они нередко останавливались в демо-кратических трехзвездочных отелях. Нравилось все, кроме отсутствия развлекательной инфраструктуры. «Ну нечего там было делать по вечерам! — говорит Златкин. — Разве, как при советской власти, на газетке в номере колбасу наре-зать». Поэтому концепт своих российских отелей создавали, исходя из собственных представлений. «Наша концеп-ция — трехзвездочные номера и четырех-пятизвездочные услуги», — формулирует Златкин. То есть бизнес-отели с небольшими номерами туркласса и развитой рекреацион-ной составляющей — ресторан, дискотека, бар, бильярдная и т. д. Это позволяло повысить загрузку отеля в выходные дни, когда поток деловых туристов спадает.

Действовали партнеры так: скупали в центрах городов действующие гостиницы с уже существующими клиентски-ми и денежными потоками и узнаваемостью в городе (то, что репутация у бывших советских гостиниц часто была неблестящая, не пугало) и проводили реконструкцию. Все объекты приобретали с рынка, часто — на торгах. «И никакого административного ресурса! — предупреждает лишние вопросы Дмитрий Златкин. — Мне наш бизнес как раз нравится тем, что мы не сконцентрированы в одном ре-гионе, работаем по всей стране. А административный ресурс

во всех регионах иметь невозможно». По его опыту, часто серьезной конкуренции за объекты вообще не возникает. В свое время партнеры без особого труда купили на торгах у «Газпрома» отель в Новом Уренгое: на него был лишь один претендент. Притом что отель — чуть ли не единственный в городе. В таких условиях, полагает Златкин, есть все шансы окупить этот объект за 3–4 года вместо обычных 7–8.

Так ли все просто, получится ли? «Строят же люди пя-тизвездочный отель в Кабуле с заоблачными ценами, — па-рирует Златкин. — При отсутствии конкуренции не важно, богатая страна или бедная».

В регионах покупка здания гостиницы с фондом более 150 номеров обходилась в среднем в 200–300 млн рублей, говорит он. В реконструкцию каждого номера вкладывали 550 тыс. рублей, включая все оборудование и обстановку. Сегодня компания владеет отелями в 20 городах России и Белоруссии. При этом в Москве у нее нет ни одного оте-ля, зато имеется в собственности объект, в котором рас-положен офис. В нем можно было бы устроить гостиницу на 50 номеров, но тут уже включается «особая» столичная математика. «Я подсчитал: выгоднее сдавать площади в аренду и не иметь рисков, связанных с гостиничным бизнесом», — говорит Дмитрий Златкин.

Лидер по номерному фонду среди российских гостинич-ных сетей — Azimut Hotels Company. Среди зарубежных, работающих в России и СНГ, — Rezidor Hotel Group (бренды Radisson, Park Inn Hotels). Компании идут почти вровень, располагая фондом примерно по 8,5 тыс. номеров. «Азимут» в этом году ускорился и догнал по этому показателю кон-курента, подписав договор на управление гостиничными объектами в Сочи. Номерной фонд AMAKS — 5,5 тыс., но это совсем другая история: все объекты у сети — в соб-ственности. Azimut Hotels Company стартовала в индустрии гостеприимства со скупки пула гостиничной недвижимости в начале двухтысячных. Основатель компании — предпри-ниматель Александр Клячин (владеет московской гости-ницей «Метрополь» и контрольным пакетом системного интегратора R-Style).

До последнего времени зарубежные и российские отель-ные цепочки в нашей стране между собой впрямую не кон-курировали за объекты и постояльцев, поскольку находятся в разных категориях. И все же конкуренция явно «вызрева-ет». В целом международные компании пока занимают менее 20% российского рынка, говорит Александр Лесник (HCDG). Однако эксперты ожидают, что их присутствие будет быстро нарастать. Основные их активы сейчас находятся в Москве (более половины номерного фонда), но натиск на регионы — дело ближайшего будущего. По прогнозу KMPG, в Сочи доля отелей, входящих в международные сети, вырастет к 2018 году с 3 до 9%, в Нижнем Новгороде — с 1 до 3%. К 2018-му, как ожидают аналитики KMPG, в управлении междуна-родных операторов будет 215 гостиниц в России на 46 922 номеров (сегодня — 89 отелей на 22 107 номеров).

ПРиВЕРЕДлиВыЕ и РАЗбОРчиВыЕ Одна из причин быстрого роста российских отельных

сетей — их всеядность. Они, как правило, менее зарубежных конкурентов требовательны к объектам размещения, кото-рые покупают или берут в управление, а также к условиям сотрудничества с владельцами недвижимости. У этого за-


видного «аппетита», присущего любому молодому организму, есть оборотная сторона: гостиницы, собираемые в одну сеть, слишком разношерстны, управление и сервис в них сложнее стандартизиро-вать. «По-хорошему, ни одна российская сеть еще не имеет полноценной системы стандартов, — гово-рит Станислав Ивашкевич, заместитель директора по развитию индустрии гостеприимства компании CBRE. — Для большинства наших компаний в этом бизнесе все-таки первично владение недвижи-

мостью, а соблюдение стандартов — вторично. А у западных — наоборот, приоритет в соблюдении стандартов сервиса и безопасности».

В регионах у гостиниц, построенных в советское время (а такие обычно занимают 70–80% местного рынка), как правило, мало шансов начать работать под известным западным брендом. «Западные ком-пании, например, могут требовать, чтобы номера в соответствии с их сетевыми стандартами имели площадь не менее 24 кв. метров, а в старых наших гостиницах обычно 12 «квадратов», — говорит Александр Лесник. — Часто объект таков, что его легче снести, чем реконструировать под этот стан-дарт». Наши отельеры, между тем, во многом готовы закрывать глаза на «несовершенство» объекта, го-ворит Александр Гусаков (Heliopark Group). И даже работать за меньшее вознаграждение (8–12% от чи-стой прибыли), как утверждают некоторые игроки.

Отели «Азимута» разные с точки зрения харак-теристик зданий, так как построены по разным проектам, говорят участники рынка. В таком случае невозможно полностью унифицировать технические требования. Поэтому компания автоматизировала прежде всего стандарты обслуживания, чтобы клиенты могли получать одинаковый набор услуг и уровень сервиса. Компания унифицировала меню завтраков, оборудование спального места и места для работы за компьютером, потому что отели «Азимут» ориентированы на деловых туристов.

Компанию AMAKS долгое время упрекали в том, что у нее нет единой системы управления. «Это было раньше, — отмахивается Дмитрий Златкин. — Тогда у нас в разных отелях имелась своя система автома-тизации. Сейчас мы перешли на единый стандарт и можем из центрального офиса в Москве, напри-мер, фиксировать, что в номере одного из наших отелей открылась дверь, или где номер продан, а где — нет».

Во многих российских городах гостиничный рынок пока еще готов прощать ошибки неэффек-тивных менеджеров — в первую очередь из-за не-высокой конкуренции и потому, что новых объектов размещения вводится в строй очень мало. И это со-всем не на руку управляющим компаниям, которые предлагают услуги профессионального отельного менеджмента. Не редкость, когда собственники объекта не хотят пускать в свой бизнес посторонних управленцев и ставят знакомых и родственников руководить гостиницей, говорит Александр Лесник (HCDG). По его словам, ситуация все же меняется: «Нам уже было несколько звонков из банков, ко-торые владеют объектами на горнолыжных курор-тах. Они видят, что «родственный менеджмент» не срабатывает, и просят предложить им несколько профессиональных управляющих компаний, чтобы объект начал функционировать».

Управлять объектом, не владея им, — бизнес хороший, но в России хлопотный. В том числе и с точки зрения выстраивания юридических от-ношений с собственником. Договоры управления

Рын

Ки

основатели компании AMAKS первый свой объект размещения приобрели почти случайно. «Начали заниматься

гостиницей на уровне здравого смысла — и поняли, что этот бизнес

дает хорошую отдачу, если в него вкладывать усилия», — говорит

Дмитрий златкин


в российских реалиях легко расторгаются, а для того, чтобы наладить бизнес, оператору требуется время. «В первые полгода я делаю всю самую важную работу — создаю ко-манду, выстраиваю процессы, — говорит Дмитрий Златкин (AMAKS), — а собственник вдруг берет и расторгает дого-вор! У нас был неприятный опыт управления гостиницей в Ставрополе: там мы не сработались с собственником и ушли через два месяца».

Преимущества от вхождения одиночной гостиницы в сеть (рост продаж за счет узнаваемости марки, экономия на за-купках и т. д.) в России пока тоже неочевидны, в отличие от западного рынка, где такой объект имеет мало шансов на выживание. «Рынок управляющих компаний появляет-ся тогда, когда гостиницу не топором рубят, а делают под микроскопом», — шутит Екатерина Гаранина.

К тому же на рынке становится тесновато от управля-ющих компаний — при неизменном количестве объектов. «Государство никак не стимулирует строительство гости-ниц, — говорит Александр Лесник. — А инвесторы не хотят входить в подобные проекты, ведь срок их окупаемости — 8–10 лет, в то время как только стройка займет три года. Процесс тормозится из-за отсутствия свободных денег, а брать кредиты под 20–30% под строительство гостини-цы не выгодно». Даже «Азимут», по мнению участников рынка, обладающий немалыми финансовыми ресурса-ми, почти не строит новых объектов, занимаясь только редевелопментом.

ДО АМбиций ДОВЕли…К началу кризиса 2008 года первый этап освоения оте-

льной целины в России можно было считать законченным. Уже в 2007-м стало понятно, что зачастую выгоднее поку-пать гостиничную недвижимость в странах СНГ, в отдельных случаях — даже в Западной Европе. Так что для российских игроков, делавших ставку на приобретение активов, между-народные амбиции стали вполне резонными. Этой конъюн-ктурой первой воспользовалась сеть «Азимут», выйдя на ры-нок Германии и Австрии. «Гелиопарк» тоже начал операции за рубежом — взял под управление отель в Баден-Бадене, рассчитывая обеспечить его загрузку в том числе и за счет российских туристов, которые знакомы с брендом. «Сетевой эффект», как утверждает Александр Гусаков, действует: у их баден-баденской гостиницы загрузка в среднем на 10% выше, чем у соседних. Сейчас Гусаков планирует начать работать и в других странах — Испании и Финляндии. «Мы идем туда, потому что можем привести за собой российских клиентов», — объясняет предприниматель.

Отельный бизнес за рубежом совсем другой — и по до-ходности, и по бизнес-моделям. Перспектива ждать 20 лет окупаемости там никого не пугает, на рентабельность в размере 15% годовых и больше (как в России) никто даже не рассчитывает. «Я встречался с западными экспертами, они сказали мне, что все пятизвездочные отели Вены на протяжении последних пяти лет не приносят прибы-ли, — говорит Дмитрий Златкин из AMAKS, который отелей за рубежом еще не покупал, но приценивался. — Это все равно что владеть изысканной картиной: сама по себе она не просит денег, зато с течением времени растет в цене». Пока более перспективным для своей компании он считает расти на постсоветском пространстве: все-таки 250 млн

человек — это вполне достаточный рынок даже для амби-циозного игрока.

Как может отразиться на отрасли новый — «ползучий» — кризис, который надвигается на российскую экономику? Дмитрий Златкин говорит, что его приближение заметно по спаду деловой активности в стране; применительно к отельному бизнесу это выражается в снижении числа бронирований. Впрочем, и в этом можно найти определен-ный повод для оптимизма: неэффективные собственники гостиниц не справятся с управлением — и на рынке появится больше объектов, которым потребуются профессио-нальные управленцы!

БЖ

По мере развития сети основатель Heliopark Group александр Гусаков достиг поставленной с самого начала цели: лишь управлять отелями, а не владеть ими на правах собственности


Говорят, по компании очень точно можно судить о ее владельце. Если так, то Сергей Новиков в меру консервативен (даже название предприятия не ме-нял с кооперативно-перестроечных времен, хотя «комплектации» в бизнесе не осталось и в по-

мине) и весьма основателен, поскольку почти двадцать лет терпеливо выстраивает предприятие полного цикла, чтобы «все было свое».

Про себя Новиков говорит, что сам он «от сохи» — окон-чил Целиноградский сельскохозяйственный институт, а рабочую биографию начинал на одном из крупнейших в Советском Союзе агрокомбинатов в Казахстане водителем и мастером-наладчиком тракторной техники. С тех пор, наверное, у него тяга к крупным формам хозяйствования на земле и сельской механизации. Определяя вначале 1990-х годов (уже заработав в бизнесе стартовый капитал), каким быть его будущему агропредприятию, поехал набираться опыта за рубежом — изучать сельское хозяйство Западной Европы и США. Небольшие европейские фермы забраковал как модель, непригодную для России, зато идею крупных индустриальных аграрных комплексов, распространенных в США, принял всей душой. В том числе и как способ из-бавить человека, работающего на земле, от сурового и бес-просветного труда.

Сейчас у Новикова под началом более 3 тыс. человек. «Теперь у нас везде механизация и программное обеспе-чение, — с удовольствием сообщает предприниматель. — Доярке на нашей молочной ферме, например, не нужно в четыре утра навоз убирать. У нее как на заводе — восьми-

часовой рабочий день. Отработала, приняла теплый душ, переоделась — и пошла домой».

На практике выяснилось, что стоит предложить людям нормальные условия работы и положить приличную зарпла-ту — и проклятый для села кадровый вопрос сам собой реша-ется: все непьющие и малопьющие, что в город на отхожие промыслы и на стройки уехали, как миленькие возвращаются на земле работать. «В Курганской области мы посадили их на зарубежную технику — John Deere и Challenger — и среднеме-сячную зарплату по году предложили в 30 тысяч рублей, — говорит Новиков. — Как-то я заехал там на полевой стан, сел с механизаторами перекусить, поговорить, как дела. Довольны, говорят, что к нормальной жизни вернулись: и деньги зарабатывают, и в семье живут. Мне губернатор Александр Михайлов потом рассказывал, что к нему группа женщин в Конышевском районе приходила с благодарно-стями — «за возвращение мужей с московских заработков».

КАЗАхСТАнСКий иСхОДСвой поход в бизнес Сергей Новиков начал на заре коо-

перативного движения, еще проживая в Казахстане. В 1988 году он вышел к руководству агрокомбината «Боровое», на котором работал, с предложением создать кооператив по снабжению запчастями. Предложение поддержали, и вскоре Новиков перешел в ряды первых постсоветских коммерсантов, возглавив кооператив «Меркурий», на базе которого потом была образована «Агропромкомплектация». Бизнес быстро разросся и диверсифицировался, чему те вре-мена весьма способствовали. У «Агропромкомплектации»

ч-Ф

АКТО

Р

Полный комплект аГробизНес с еГо ПреВраТНосТяМи коНъюНкТуры и ДесяТиЛеТНиМи иНВесТиЦиоННыМи ЦикЛаМи — заНяТие Не ДЛя сЛабоНерВНых. а В сереДиНе 1990‑х ГоДоВ и ВоВсе ТребоВаЛось быТь креПко ПоВерНуТыМ На сеЛьскоМ хозяйсТВе ЧеЛоВекоМ, ЧТобы решиТь еГо ПоДНиМаТь. у ВЛаДеЛьЦа хоЛДиНГа «аГроПроМкоМПЛекТаЦия» серГея НоВикоВа ПоДНяТь ПоЛуЧиЛось — По крайНей Мере В раМках еГо НыНешНих 24 бизНес‑ПоДразДеЛеНий. сейЧас оН как НикоГДа бЛизок к ПосТаВЛеННой ЦеЛи — ВойТи В ТоП‑5 сВиНоВоДЧеских коМПаНий россии.



завелось свое производство дефицитной кабельно-прово-дниковой продукции, камнерезный завод, швейная фабрика и даже ресторан…

А дальше начался развал Советского Союза, и русских в Казахстане стали серьёзно притеснять — и в деловой сфере, и в обычной жизни. Да и в бытовом плане жизнь в респу-блике превращалась в кошмар. Как вспоминает Новиков, городское население по полгода сидело без электричества и воды, ставило буржуйки в пятиэтажках и рыскало в по-исках дров.

Словом, все было за то, чтобы перебираться в Россию. Казахстанский бизнес пришлось бросать, как обоз при отступлении — с тем чтобы все начинать в России заново. Кстати, через несколько лет, обустроив бизнес на новом месте и собираясь запустить аграрный проект, Сергей Новиков помог выехать из Казахстана и «армии» своих бывших сотрудников из числа русских — 400 человек с се-мьями. Большинство из них стали кадровым костяком его первого агропредприятия, которое он запустил, купив раз-валившийся совхоз «Дмитрогорский» в Конаковском районе Тверской области. Помог переселенцам отстроиться, и в селе Дмитрова Гора появилась новая улица — Целинников. Так что к процессам этногенеза на постсоветском пространстве Сергею Новикову довелось посильно приложить свою руку (по переписи 1989 года русские были самой большой по чис-ленности национальностью Казахстана — 37%; к 2011-му их доля сократилась до 22%).

Совхоз, доставшийся Новикову, был при смерти: четыре сотни истощенных коров и коз, разбитая производственная

инфраструктура и долги на два миллиона долларов по тог-дашнему курсу. «Легче было бы, наверное, его обанкро-тить, — говорит он. — Сегодня бы так и сделали, но тогда «тянули» предприятия до последнего». По его словам, «Агропромкомплектация» выплатила долги хозяйства, постепенно рассчиталась с пенсионным фондом. По сути, колхоз достался предприятию «за долги».

КлАСТЕР В ПОлЕРазвалившийся совхоз шаг за шагом стали превращать

в центр небольшого аграрного кластера. Начали со строи-тельства мясокомбината. Сначала он работал на стороннем сырье, затем — на собственном, а в 1999 году выпустили первую мясную продукцию под маркой «Дмитрогорский продукт». Одновременно реконструировали молочную ферму, сформировали дойное стадо, для чего привезли из Голландии 400 голов голштино-фризской породы, и занялись переработкой: с 2002 года в Дмитровой Горе

В начале 1990‑х годов сергею Новикову пришлось бросить свой

бизнес в казахстане и начинать все заново в россии. Потом он помог

выехать из казахстана и своим бывшим сотрудникам из числа русских.

они и составили костяк команды его первого агропроекта

25БИзнес-жУРнАл ОКТЯБРЬ #10 2013

заработал молочный завод. Построили два свино-комплекса в Тверской области, племенной репро-дуктор, комбикормовый завод, на площади в 5 тыс. га выращивали собственные корма. В 2003–2005 годах стали создавать торговые дома и продви-гать продукцию сразу в нескольких регионах — Тверской, Московской, Ярославской, Владимирской, Рязанской и Тульской областях.

Кластерный подход оправдал себя вполне. Увеличить размах деятельности «Агро пром ком-плек тации» удалось в Курской области. С одной стороны, холдингу давно было пора двинуться на юг, чтобы обеспечить себя кормовой базой и снизить стоимость кормов в себестоимости ко-нечного продукта. Юг в этом смысле был предпо-чтительнее Тверской области по климатическим соображениям. С другой — власти Курской области создали условия для прихода в регион крупного инвестора. Причем сам Новиков говорит, что ему там психологически комфортно: его предки родом из тех мест.

В Курской области начали заниматься рас-тениеводством, но главной «золотой жилой» для «Агропромкомплектации» стало свиноводство, которое с 2006–2007 годов получало значительную господдержку в рамках Национальной программы развития сельского хозяйства. Кредиты на стро-ительство свиноводческих комплексов банки вы-давали на льготных условиях. В свою очередь, государство жестко квотировало и облагало вы-сокими пошлинами импорт мяса, благодаря чему

производство товарной свинины являлось бизнесом с высокой рентабельностью.

Опираясь на поддержку государства, Новиков стал создавать в Курской области свой второй агро-производственный кластер, приняв стратегию — построить 7 свинокомплексов на 120 тысяч голов каждый и выйти на объем в 800 голов свиней в год, попав в пятерку лидеров российского свиновод-ства. Кроме того, там же построили комбикор-мовый завод, элеватор, предприятие по добыче мела, использующегося для раскисления почвы и в качестве добавки в корма. Общий объем ин-вестиций в курский кластер за 5 прошедших лет и на 2013–2014 годы Новиков оценивает в 18 млрд рублей; на него сейчас приходится две трети общей выручки холдинга. «Агропромкомплектация» имеет приемлемый уровень кредитной нагрузки, утверж-дает Новиков, во все проекты холдинг инвестирует до 30% собственных средств, кроме кредитных. Все свинокомплексы работают, но два из них выйдут на полную мощность только в 2014 году. Продолжать увеличивать мощности компании в свиноводстве предприниматель не видит смысла. Сейчас глав-ная задача — создание полной инфраструктуры: строительство селекционно-генетического центра, хладобоен, разделочных цехов, организация сбы-товых структур.

ПОДлОжили СВинЬю Свиноводство — хороший генератор прибыли,

вот только со вступлением России в ВТО этот ге-

ч-Ф

АКТО

Р

Фот

о: А

лекс

андр

Уж

анов

/ «А

гроп

ром

ком

плек

таци

я»


нератор стал работать с перебоями. В отрасли начался кризис: резко выросло предложение на рынке товарной свинины из-за увеличения отечественного производства и роста импорта. Цены на живых товарных свиней упа-ли более чем на 30%, к тому же вдвое подорожало зерно из-за неурожая, в итоге даже самые эффективные свино-водческие предприятия работали с нулевой или минусовой рентабельностью.

«Агропромкомплектация», имевшая раньше 40% рента-бельности в свиноводческом направлении, почти полгода работала в минус, говорит руководитель компании. Сегодня рентабельность 15% — приемлемый показатель, но на преж-ний уровень она вряд ли вернется в обозримой перспективе.

Кризис на рынке усугубился вспышкой африканской чумы, из-за которой один свинокомплекс компании пришлось «за-консервировать». Но в сложных ситуаци-ях в бизнесе «Агропромкомплектации» помогает устоять диверсифицированная структура, считает Новиков. Если сильно «просаживается» свиноводство, можно за-крыть бреши за счет прибыли в мясопе-реработке и получить неплохой результат в консолидированной отчетности.

Все направления в бизнесе «Агро пром-ком плек та ции» поддерживают друг друга, говорит Новиков. В своей бизнес-модели он не видит особо узких мест. В ней нашлось место даже для хобби предпринимателя, ко-торым для него стали… производство и пере-работка молока. (У агрария и хобби должны быть аграрными!) «Молочку» он называет еще и «социальным проектом» компании. «Люблю приехать на молочную ферму, на-деть халат, погулять и повозиться с телятами, — улыбается бизнесмен. — Это снимает стресс, заряжает энергетикой животного мира. Однако с точки зрения бизнеса в молоке мало интереса. Если сельское хозяйство — самый сложный вид деятельности по извлечению прибыли, то производство молока — сложнейшее дело в сельском хозяйстве».

Даже имея свои перерабатывающие мощности, «Агропромкомплектация» получает на молоке лишь 2–2,5% рентабельности, а в обороте холдинга оно не занимает и одного процента. Инвестировать в это направление глава холдинга не собирается, пока государство не начнет выде-лять производителям молока прямые субсидии из расчета на литр готовой продукции.

Нежелательным (хотя сегодня и необходимым) направ-лением для инвестиций предприниматель считает также логистику — покупку транспортных средств для перевозки скота и готовой продукции. Из-за жестких контрактов с сетя-ми, когда время привоза продукции рассчитано поминутно, нельзя пользоваться услугами сторонних поставщиков, поясняет он. Поэтому приходится создавать свои автобазы, транспортный парк.

«Агропромкомплектация» довольно широко пред-ставлена в федеральных сетях («Ашан», «Перекресток», «Карусель», «Спар», «Седьмой континент» и др.), хотя основная часть продукции реализуется через оптовые и розничные торговые дома и собственные розничные

точки, которых у компании более сотни в Центральном регионе страны. В сутки продается 60 тонн молочной продукции, 70 тонн выпускает мясокомбинат. Колбасные и молочные продукты компания позиционирует в сегменте «средний плюс» (бренды «Искренне ваш» и «Ближние горки»), но при этом как «натуральные», «экологически чистые» и «фермерские», что больше соответствовало бы премиальному сегменту. Конечно, производятся они не в фермерском хозяйстве в строгом смысле этого слова, но это не мешает им быть свежими и натуральными, счи-тает Новиков. Мясокомбинат в Дмитровой Горе работает только на охлажденном сырье, молочная продукция имеет срок годности от 5 до 14 суток. «Мы продаем «быстрое»

молоко, — говорит Новиков. — Молоко должно быть таким, чтобы оно жило пять дней — а когда скисло, его можно было бы поставить на окошко и сделать простоквашку, как делала моя бабушка. И эта простоквашка не должна горчить».

В русле движения к «экологичности» «Агро пром-ком плектация» даже открыла в прошлом году в Москве несколько торговых точек «Ближние горки» (гибрид кафе и магазина), которые предприниматель называет «фермерскими лавками». Там продается молочная про-дукция Дмитрогорского завода на розлив, хлеб преми-ального качества из собственной пекарни, работающей на французском оборудовании, мясные деликатесы. В компании считают, что московские «лавки» могут сра-ботать на закрепление имиджа «Агропромкомплектации» как производителя натуральной продукции и повысить узнаваемость ее брендов. Такие «красивые» проекты Новиков уже может себе позволить: в прошлом году обо-рот «Агропромкомплектации» составит 6 млрд рублей. Все идет по плану, уверен бизнесмен, но окончательные итоги подводить рано: сельскохозяйственный бизнес очень долгоиграющий, и основные инвестиции в свиноводство и инфраструктурные проекты, сделанные в середине 2000-х, еще не вернулись. «Через пять–шесть лет скажем, окупились ли наши затраты в запланированные сроки», — говорит Сергей Новиков.

свиноводство — хороший генератор прибыли, вот только со вступлением россии в ВТо этот генератор стал работать с перебоями. если раньше «агропромкомплектация» имела 40% рентабельности в свиноводческом направлении, то сегодня — 15%

БЖ


Компанию iPi Soft трудно назвать пионером рынка: компьютерную анимацию на базе захвата дви-жений делают без малого двадцать лет. Своим развитием технология обязана именно кине-матографу: голливудские студии спецэффектов

экспериментировали с оптическими системами с конца 1980-х. Впервые технологию motion capture использовали в фантастическом боевике «Вспомнить все» (1990) режиссе-ра Пола Верховена. С ее помощью сняли эпизод, в котором герой Арнольда Шварценеггера проходит через систему контроля безопасности в метро, и его сканируют в огромной рентгеновской камере. На съемочной площадке процесс был обставлен так: актеров облачили в специальные костюмы, к которым прикрепили светоотражающие маркеры, похожие на теннисные шарики; выставили профессиональный свет, а на заднем плане создали однородный фон. Оптические камеры фиксировали положение маркеров в пространстве, а программа восстанавливала движения актеров на экране компьютера. Это и был «захват движений», последнее слово в области создания спецэффектов на тот момент.

Поначалу технология была весьма примитивной: опе-раторы точно не знали, как именно нужно ставить камеры и направлять свет, данные отражались некорректно, точно-сти систем не хватало для передачи мелких движений. Даже в 2000 году, когда Питер Джексон снимал свою трилогию «Властелин колец», технология была далека от совершен-ства. Для создания персонажа Горлума операторы снимали крупные и средние планы с лицом актера на пленку, а ани-маторы затем кадр за кадром вручную «обрисовывали» на компьютере изображение. Впрочем, к 2009 году, когда вышел «Аватар», технология заметно продвинулась впе-

ред: с помощью крошечных датчиков, которыми актеров увешивали с ног до головы, удавалось распознавать даже микродвижения лицевых мышц.

ДЕшЕВый ДВОйниКСистема iPi Soft захватывать мимику пока не умеет,

но ей это и не нужно: она служит другим целям. В середине 2000-х сооснователь и генеральный директор компании Михаил Никонов, большой поклонник кинематографа и видеоигр, заметил, что на рынке не существует ни одного дешевого решения в сегменте motion capture, которое могли бы использовать не профессионалы, а любители. Захват движений — дорогое удовольствие: день съемки профессио-нальными системами обходится киношникам в $50–70 тыс. Понятно, что начинающие студии не могли позволить себе такие траты. В 2009 году команда iPi Soft представила свое программное обеспечение стоимостью в несколько сотен долларов, которое работает по безмаркерной технологии. За основу софт взял алгоритм технического зрения: актер снимается с нескольких веб-камер, его движения распоз-наются алгоритмами обработки изображения, а затем вос-производятся в виде трехмерной компьютерной анимации. Оборудование для съемки конечный пользователь покупает сам: кроме программного обеспечения, требуются ком-пьютер с мощной видеокартой, несколько дешевых камер либо один–два сенсора глубины (как правило, используется Microsoft Kinect). Не считая компьютера, который обыч-но имеется в распоряжении даже аниматора-любителя, стоимость всего дополнительного оборудования обычно укладывается в 300–600 долларов. Всех возможностей до-рогостоящих систем iPi Soft не обеспечивает, однако техно-

СТАР

ТАП

- Кл

Уб

Схватить на летуЧеТыре ГоДа НазаД российский сТарТаП IPI SofT рассЧиТыВаЛ круПНо зарабоТаТь В ГоЛЛиВуДе. еще бы: НашиМ разрабоТЧикаМ уДаЛось созДаТь ПерВую МассоВую ТехНоЛоГию захВаТа ДВижеНий (MoTIoN CAPTuRe) — ДешеВый аНаЛоГ сисТеМы коМПьюТерНой аНиМаЦии, При ПоМощи коТорой сДеЛаЛи ПросЛаВЛеННый «аВаТар». оДНако рыНок оказаЛся с харакТероМ: еГо разМер Не оПраВДаЛ ожиДаНий, и IPI SofT ПришЛось сроЧНо искаТь НоВые ПриМеНеНия сВоеМу ПроДукТу.

Наталья Югринова


логии вполне хватает для распознавания поворотов на 360 градусов, боевых движений, акробатики, танцевальных па.

Демонстрируя возможности своей системы, Михаил Никонов показывает видеоролик, в котором перед каме-рами танцует изящная блондинка. Рядом с ней появляется конечный результат съемки и компьютерной обработки — «мультяшная» брюнетка, которая в точности повторяет все движения живого прообраза. Вскоре ее сменяет добро-душный увалень, который продолжает двигаться с легко-стью профессиональной танцовщицы. Такую анимацию можно использовать как для создания 3D-мультфильмов, так и в роликах к видеоиграм или в кинематографических спецэффектах. «В кино наша технология используется по большей части на второстепенных ролях, — поясняет Никонов. — Например, с ее помощью «рисуется» массовка, большое скопление людей, которую дорого снимать «вжи-вую». Так, в недавнем фильме «Иллюзия обмана» есть эпи-зод, в котором фокусники дают представление в огромном концертном зале, заполненном людьми. Публика рисовалась на компьютере с помощью нашей системы. Помещение концертного зала отсканировали, в передний ряд посадили несколько человек, а все остальные — результат анимиро-ванного захвата движений».

Еще одно «киношное» применение безмаркерного motion capture — так называемая компьютерная превизуализация. Прежде чем снимать фильм в дорогостоящих декорациях со звездными актерами, техники-аниматоры создают его предварительную версию. Они набрасывают в 3D все сцены фильма, что позволяет экспериментировать с расстанов-кой актеров, освещением, движениями камеры. «Сегодня половина Голливуда использует для этих целей именно нашу систему», — гордо сообщает Михаил Никонов. Одни из свежих примеров использования технологии iPi Soft — в превизуализации боевика «Неудержимые-2» и в массовке «Сталинграда» Федора Бондарчука. Причем результаты работы технологии, появившейся еще в 2009 году, можно увидеть только сейчас. Это связано с долгим циклом произ-водства фильмов и игр: от начала съемок до старта проката или продаж нередко проходит два–четыре года.

биЗнЕС ПО СТАниСлАВСКОМУВопреки ожиданиям разработчиков, к кардинальным

сдвигам на рынке появление дешевых безмаркерных систем не привело. Выяснилось, что у рынка есть естественное огра-

бюджетная технология создания спецэффектов Михаила Никонова и его команды все‑таки пришла в Голливуд — хотя и на «вторые роли». зато она стала отрадой для многих режиссеров‑любителей: фантастический фильм со спецэффектами теперь вполне можно снимать хоть дома


ничение в росте — дефицит хороших актеров. Дело в том, что типичный пользователь недорогой систе-мы — это не голливудская студия спецэффектов, а аниматор-любитель, который сам себе и режиссер, и актер, и монтажер, и директор по графике. Для него нет особых сложностей в том, чтобы освоить систему и научиться ею пользоваться. Однако мало кто из таких «специалистов широкого профиля» может похвастаться актерскими способностями. «Представьте: вы снимаете боевик, — объясняет Никонов. — Вам нужно изобразить сильного, на-качанного военного, который должен показывать боевые приемы. Люди, пытающиеся делать такое кино, зачастую страдают лишним весом, ведут сидячий образ жизни, ничего тяжелее авторучки в руке не держали. По анимации это очень за-метно. Человеческий глаз отлично воспринимает движения, по ним мозг на подсознательном уровне может судить о весе человека, о его физической форме и подготовке. Многие, возможно, и хотят использовать систему, но найти актеров не могут».

Впрочем, есть и обратные примеры: один из бри-танских клиентов iPi Soft, системный администратор Ян Чизхольм, почти в одиночку снял фантастический полнометражный боевик, в котором все роли сыграл сам. С помощью захвата движения он анимировал персонажей различной внешности, а озвучанием занимались его друзья. Результат превзошел все ожи-дания: по словам Никонова, фильм «Clear Skies 3» получился практически голливудского качества.

«Аватар» на российской системе motion capture пока еще не снимешь: не хватает точности и скоро-сти обработки. Дорогие маркерные системы исполь-зуют специальные камеры, часто изготавливаемые под заказ. Они способны снимать изображение с частотой до 500 кадров в секунду. Стандартная по-требительская камера с разрешением 640×480, ко-торую использует пользователь-любитель, дает 30, в лучшем случае 60 кадров в секунду. Теоретически технология iPi Soft может обслуживать и высокий ценовой сегмент, работая с профессиональным оборудованием. Однако в таком случае цену всей системы придется повышать в десятки раз — а зна-чит, идти поперек собственных принципов доступ-ности технологии.

Скорость обработки данных — другой камень преткновения. Если маркерные системы обраба-тывают данные в потоковом режиме и дают визу-альный результат немедленно, то у безмаркерных этот процесс занимает часы. Медленность системы напрямую влияет на удобство пользования: текущий интерфейс не позволяет быстро исправить какие-то ошибки. В следующем году компания iPi Soft представит версию 3.0 своей программы, в которой скорость работы будет серьезно повышена. Однако обработка данных в режиме реального времени для безмаркерных систем пока остается недости-жимой планкой.

— В любительском решении скорость обработки не так важна, как точность, — парирует Михаил

суть технологии «захвата движений» (motion capture) описывается просто: отрисованный в 3D цифровой персонаж движется так правдоподобно, потому что за основу берутся движения живого человека

СТАР

ТАП

- Кл

Уб


Никонов. — Анимация в режиме реального времени кри-тична, когда на съемочной площадке находятся дорогие актеры. Если у вас снимается Том Круз, то вам важно бы-стро увидеть результат и понять, надо ли что-то переснять. Ведь актер второй раз приходить не будет: у него каждый съемочный день очень дорогой. Аниматорам же, наоборот, удобнее снимать маленькими кусочками, чтобы можно было в любой момент вернуться к определенному отрезку и что-то переделать. Из-за этих особенностей различных технологий многие крупные компании предпочитают ис-пользовать одновременно и нашу систему, и более дорогие. Наши пользователи из голливудской студии Industrial Light & Magic рассказывают, что, когда они используют систему Vicon, приходится ставить свет, сгонять на площадку мно-жество техников, подбирать актеру маркерный костюм. Все это занимает кучу времени и сил. Если же аниматор хочет остаться вечером и поработать дополнительно, по-экспериментировав над какой-то определенной сценой, он запускает нашу систему. Ему достаточно включить камеру и работать, никого не привлекая. В итоге Vicon используется раз в месяц, а наше программное обеспече-ние — каждый день.

В ОбхОД РОССииСегодня iPi Soft, по собственным оценкам, самый боль-

шой производитель систем motion capture в мире c точки зрения клиентской базы. Компания продала несколь-ко тысяч копий своей системы, а если учитывать тех, кто использует демонстрационную версию или взломанную пиратскую программу, то число пользователей составляет десятки тысяч. В денежном выражении, тем не менее, это не так много: оборот компании до сих пор меньше миллиона долларов в год. Если рассматривать рынок с точки зрения оборотов, значительную его часть занимают дорогие систе-мы, среди которых лидирует английская компания Vicon. Ее продукты стоят $30–100 тыс. Понятно, что при такой ценовой политике ее клиенты измеряются не тысячами, а десятками. По данным независимого эксперта в области компьютерной графики Роби Ронкарнелли, общая емкость рынка компьютерной анимации c использованием захвата движений сегодня не превышает $100 млн в год. А значит, вырасти до размеров Google или Microsoft на таком рынке нереально. Если на старте продаж iPi Soft планировала в те-чение пяти лет выйти на обороты в $15–20 млн, то сейчас эти прогнозы пришлось пересмотреть.

В поисках источников дохода российские разработчики обнаружили несколько новых ниш для применения своей технологии. Сегодня кино и телевидение занимают лишь третью часть в обороте компании. Еще треть доходов при-носят анимация и компьютерные игры, а оставшуюся долю занимают многочисленные нестандартные применения технологии захвата движений — от медицины до спорта. Автомобильная компания Fiat анализирует с помощью системы iPi Mocap Studio движения рабочих на конвейе-ре; эти данные затем используются для разработки более эргономичного оборудования. Американское военное ведомство анимирует на российском софте обучающие видеоролики. Ортопеды изучают с помощью motion capture движения пациента, чтобы подобрать ему оптимальный протез, физиологи — чтобы помочь быстрее восстановить-

ся после инсульта или аварии. Спортсмены анализируют собственные движения во время соревнований, чтобы улучшить технику.

Разрабатывать ниши куда перспективнее, чем идти по пути расширения географии рынков сбыта. Круг стран, вносящих основной вклад в создание компьютерной анима-ции и видеоигр, давно сложился: это США, Западная Европа, Канада, Япония, Китай и Южная Корея. Даже в Индии, в Болливуде, где кинопроизводство имеет огромные обо-роты, спрос на технологию motion capture практически нулевой. Отечественный рынок тоже не сулит золотых гор: российская киноиндустрия по сравнению с Западом кро-шечная, анимации выпускается мало, а сегмент игр предпо-читает заниматься жанрами, не требующими использования motion capture. Одна из крупнейших игровых компаний в России — Game Insight — делает преимущественно игры для мобильных платформ и казуальные; между тем главный жанр, в котором используется технология захвата движе-ний, — «стрелялки». Немногочисленные студии, которые все-таки прибегают к услугам motion capture, уже давно закупили дорогостоящее маркерное оборудование и теперь предпочитают «выжимать» из него по-максимуму, пытаясь вернуть инвестиции. Так, студия «Анимаккорд», сделавшая мультсериал «Маша и Медведь», работает на британской системе Vicon. Ее генеральный директор Дмитрий Ловейко утверждает, что возможности motion capture интересуют многих потенциальных клиентов, но дальше обычного интереса дело идет не часто. Украинская 4A Games, вы-пустившая игры «Metro 2033» и «Metro: Last Light», тоже заказывала анимацию в США.

— Мы никогда не рассматривали Россию в качестве ос-новного рынка. Возможно, поэтому нам довольно просто работать с американским рынком: мы вообще не видели для себя иного сценария развития, — утверждает глава iPi Soft. — Американцы очень открыты к новым технологиям: они готовы принимать продукт и взаимодействовать с ним, даже если он еще не совсем хорошо работает. К тому же у нас удобно выстроена система дистрибуции: мы продаем про-грамму через интернет, имеем хороший веб-сайт, с которого удобно покупать. Все разработки и техподдержка замкнуты на нас, поэтому мы можем быстро решить какие-то воз-никающие у пользователя проблемы.

В будущем компания планирует экспериментировать с другими системами монетизации: продавать продукт по подписке или брать деньги за каждую секунду экспор-тированной анимации. В любом случае для нее важно сохранить доступность технологии даже для маленьких фирм. А для этого надо искать новых клиентов в «богатых» секторах — медицине и спорте. Однако денежный вопрос, по словам Михаила Никонова, для компании не перво-степенен: iPi Soft не спеша развивается за счет собственных средств учредителей, и в ней по-прежнему работает всего пять человек. Дальнейший рост сдерживает не количество сотрудников или дефицит инвестиций, а трудности разрабо-ток. «У нас математически сложная, наукоемкая технология, в которой много объемных инженерных задач, — объясняет глава компании. — Мы бы и с меньшим штатом работали, если бы в мире существовали нужные алгоритмы. Как го-ворил кот Матроскин, средства у нас есть, у нас ума не хватает».

БЖ


ДРУ

ГАя

ЭКО

нО

Ми

КА

Банки времени — лишь одна из форм существо-вания так называемых дополнительных эконо-мик, которые возникают на основе обращения альтернативных валют. «Бизнес-журнал» уже писал о «шаймуратиках», имеющих хождение

в башкирской деревне Шаймуратово1, и «оешках», кото-рыми расплачиваются друг с другом участники зародив-шейся в Иркутске пять лет назад системы «100 друзей»2. Некоммерческих местных валют во всем мире, по оценкам экспертов, насчитывается 4–5 тысяч, причем половина из них создана именно для использования внутри банков

времени. Каждый из подобных проектов объединяет от нескольких сотен до не-скольких тысяч участников; таким обра-зом, во взаимные расчеты в безденежной форме вовлечены сотни тысяч человек. В масштабах глобальной экономики — сущий пустяк, однако возникает спра-ведливый вопрос: почему столько людей предпочитают зарабатывать и тратить условные «часы» внутри банка времени вместо полновесных денежных знаков? Давайте разбираться.

ДЕлУ — чАСКонцепции банков времени не откажешь в логике.

На житейском уровне она вполне укладывается в прин-цип «Хочешь порядок во всем мире — начни со своего двора!». «Большую» экономику, которую обслуживают официальные валюты, лихорадит? Что ж, давайте тогда построим собственную, «малую» экономику — более этич-ный и гуманный к своим «обитателям» мирок, в котором попытаемся решить локальные проблемы, опираясь на име-ющиеся в распоряжении участников сообщества ресурсы! Не удивительно, что наиболее востребованной идея банков времени становится в периоды экономических неурядиц. Очень много таких проектов создавалось в Южной Америке, особенно в Аргентине в начале 2000-х — как реакция на случившийся там экономический кризис. После 2008 года заметный рост числа банков времени наблюдался как раз в наиболее кризисных регионах Европы — в Испании и Греции.

Закономерен вопрос: не будут ли банки времени пред-ставлять собой угрозу официальной валюте и национальной системе денежного обращения, случись им приобрести больший размах? За тридцать с лишним лет существования они не давали поводов для такого беспокойства. Не зря

Дополнительноевремя

Покажи МНе, какой МоНеТой Ты ПЛаТишь, — и я скажу, кТо Ты. иНыМи сЛоВаМи, среДсТВо обращеНия Во МНоГоМ оПреДеЛяеТ харакТер соЦиаЛьНо‑экоНоМиЧеских оТНошеНий, ВозНикающих МежДу ЛюДьМи. НаВерНое, ПоэТоМу ЧеЛоВеЧесТВо НахоДиТся В ПосТояННоМ Поиске боЛее «сПраВеДЛиВоГо» ПЛаТежНоГо среДсТВа, НежеЛи рубЛи, ДоЛЛары, еВро иЛи юаНи. В баНках ВреМеНи, коТорые сТаЛи ПояВЛяТься Во ВсеМ Мире с коНЦа 1980‑х ГоДоВ, аЛьТерНаТиВНой ВаЛюТой ДЛя ВзаиМНых расЧеТоВ ВысТуПаеТ ВреМя, ПоТраЧеННое уЧасТНикаМи сисТеМы На ПреДосТаВЛеНие Тех иЛи иНых усЛуГ ДруГ ДруГу.

1День

ги н

а об

орот

// б

изне

с‑жу

рнал

. — 2

013.

— №

5. —

с.

24. 2Де

ньги

спе

циал

ьног

о на

знач

ения

// б

изне

с‑жу

рнал

. — 2

013.

— №

6. —

с. 4

2.

Максим Митусов


же банки времени считают разновидностью «дополни-тельной» экономики («дополнительной» — здесь слово неслучайное). Большинство сделок между участниками сообщества по тем или иным причинам попросту не со-стоялось бы в рамках «большой» экономики, то есть при условии расчетов «нормальными» деньгами.

Поясним это простым примером. Предположим, вы участник банка времени, готовый предложить другим чле-нам сообщества свои столярные услуги. Это ваше хобби, вы любите поработать стамеской и пилой, но никогда не думали зарабатывать себе этим на жизнь, тем более что у вас есть другая постоянная работа. «Большая» экономика наверняка оставит ваш столярный талант невостребованным, и луч-шее, что вам светит, — ремонтировать время от времени по просьбе друзей сломавшуюся мебель и мастерить что-то для самого себя. Зато в рамках банка времени вы наверняка найдете немало благодарных клиентов, и ваше увлечение обретет еще и экономический смысл. На заработанные на свой личный счет в системе «часы» вы сможете приобре-сти услуги других участников. Допустим, соседская бабушка напечет вам пирогов, а парень из дома напротив поможет с побелкой потолков. Такое вот «общество будущего» с ус-ловно неограниченным количеством валюты для каждого

и удовольствием от самореализации в маленьких добрых делах и простом человеческом общении.

Иными словами, «дополнительная» экономика легко заводится и прекрасно себя чувствует в многочисленных нишах, существующих за пределами «мира чистогана».

ГРАФиК СВОбОДыИспользование времени в качестве средства взаиморас-

четов — изобретение давнее: достаточно вспомнить бар-щину в царской России или трудодни в советских колхозах (аналоги и вовсе известны с античных времен). Однако нас интересуют другие примеры — когда участие в обмене личным временем было сугубо добровольно.

Одним из первых идею оплаты труда разных людей соразмерно затраченному на работу времени (а именно этот принцип лежит в основе любого банка времени) предложил теоретик индивидуалистического анархизма американец Джошуа Уоррен (1798–1874). В своих трудах он описал систему расчетов с использованием специальных сертификатов, номинированных в часах труда. В середине XIX века Уоррен пришел к выводу, что справедливая цена товаров и услуг должна определяться трудозатратами, по-несенными при их производстве и доставке до потребителя, а не балансом спроса и предложения или субъективными ожиданиями продавца. Взимание же за товар платы, пре-вышающей трудозатраты, видный анархист-индивидуалист назвал не чем иным, как «экономическим каннибализмом».

Самое любопытное в этой истории — то, что, в отличие от многих теоретиков-экономистов XIX века, Джошуа Уоррен сумел реализовать свои идеи на практике. Он открыл в центре Цинциннати магазин, работавший по принципу фиксированной торговой наценки в размере 7–10% от цены закупки. По его мнению, такая наценка была справед-ливой компенсацией трудозатрат сотрудников магазина при ведении бизнеса. Для того времени решение стало абсолютно революционным, поскольку это была эпоха мелких лавочников, которые держали в своей голове все закупочные цены и определяли цену продажи на глаз, ис-ходя из собственной оценки платежеспособности входящего в заведение покупателя. В современном представлении торговое предприятие Уоррена являлось типичным «со-циальным бизнесом», имея целью не извлечение прибыли, а выполнение добровольно принятых на себя социальных обязательств. К слову сказать, магазин проработал более трех лет, продемонстрировал свою экономическую состо-ятельность и был закрыт лишь после того, как владелец убедился в успешности эксперимента.

У современной концепции банков времени при ближай-шем рассмотрении обнаруживается сразу два автора — со-ветский специалист по оптимизации труда Влад Лившиц и американский юрист и общественный деятель Эдгар Кан.

Влад Лившиц, которому сейчас уже за восемьдесят, по-прежнему проживает в эстонском городке Кохтла-Ярве, на предприятиях которого в конце 1970-х годов ему было дозволено провести уникальный по меркам СССР экспе-римент с внедрением скользящего графика работы. Когда эксперимент набрал обороты, в него оказались вовлечены около тысячи работников ряда местных предприятий — хлебокомбината, НИИ, завода по переработке сланцев и др. О нем много писала советская и зарубежная пресса.

Время и деньги большей частью взаимозаменяемы.

Уинстон Черчилль


Тогда же — в развитие идеи скользящего графика — Лившиц и придумал банк времени (в том числе и сам термин).

— У Эстонии в составе СССР были некоторые послабления, которые делали возможными экспе-рименты, — вспоминает Влад Лившиц в интервью «Бизнес-журналу». — Так что нам позволили за-няться внедрением, хотя идея выглядела вполне революционно для страны, в которой шла непре-кращающаяся битва за трудовую дисциплину, а опоздание на работу на 10–15 минут могли по-карать строгим выговором.

Скользящий график работы образца 1977 года выглядел так: для сотрудников устанавливались определенные «присутственные» часы, когда они обязаны были находиться на рабочем месте «для обеспечения производственных контактов» (обычно с 10 до 12 и с 14 до 16 часов). Остальное по-ложенное время отрабатывалось по согласованию в удобные для каждого часы. Организация произ-водственного процесса, составление сменных сеток и ведение табелей рабочего времени усложнились. Зато заметно выросла производительность труда

и сократилось количество больничных у сотрудни-ков. Кроме того, подстройка графика работы под семейные обстоятельства и личные биоритмы (про «сов» и «жаворонков» знали уже тогда) дала неожи-данный эффект: оказалось, что на таких условиях работники вовсе не против переработки. Более того, большинство из них стабильно по собственному желанию задерживалось на рабочем месте, хотя доплаты за такое не полагалось.

— Перед нами встал вопрос: что делать с перера-ботками? — рассказывает Влад Лившиц. — Мы соч-ли, что просто «списывать» их будет несправедли-вым. И стали учитывать часы переработки, позволив людям распоряжаться образовавшимися «излиш-ками». Часы можно было копить, превращать в дни отгула, брать на личные нужды, дарить. Они превратились в нашу внутреннюю «валюту». Так и родилась идея банка времени, который в нашем случае стал производной от скользящего графика работы. Чуть позже мы начали экспериментировать с передачей заработанных часов с предприятия на предприятие. Из института передавали 10 часов на фабрику, там их перераспределяли через свой

ДРУ

ГАя

ЭКО

нО

Ми

КА

автор термина «банк времени» Влад Лившиц до сих пор проживает в эстонском кохтла‑ярве, на предприятиях которого во времена ссср устраивал свои эксперименты по оптимизации труда

Фото: сергей Башкатов / специально для «Бизнес-журнала»


собственный общественный фонд, а через какое-то время возвращали в институт. Таким образом мы доказали, что это может быть полноценными деньгами и использоваться в расчетах между предприятиями — правда, лишь для огра-ниченного круга задач.

Общественные фонды, сформированные при пред-приятиях, получали в свое распоряжение 15% от общего объема переработки и могли использовать часы для по-ощрения или помощи работникам. Решение об этом при-нимала специальная комиссия, членов которой выбирал коллектив. Вот, например, небольшой «памятник» того времени — одна из резолюций такой комиссии, рабо-тавшей при хлебокомбинате: «В связи с болезнью мужа выделить т. Борисовой из общественного фонда времени 8 часов 12 минут…».

Перенимать опыт в Кохтла-Ярве ездили со всей страны, у Лившица брали интервью иностранные корреспонденты. В 1978 году известный американский журналист Дэвид Шиплер опубликовал в New York Times большую статью об эксперименте, а в своих выступлениях на американском радио призывал бизнес заимствовать передовую идею русских. «Потом оказалось, что у него не было разрешения встречаться и беседовать со мной, а КГБ это прошляпи-ло, — вспоминает Влад Лившиц. — Мне за это тоже могло достаться: парторганы хотели меня наказать, но пронесло».

К сожалению, в СССР в начале 1980-х годов эксперимент был свернут в приказном порядке. Видимо, партийное руководство почувствовало какую-то идеологическую кра-молу во всем этом движении вокруг скользящего графика и банков времени.

В ОТРыВЕ ОТ ПРОиЗВОДСТВАТогда же, в начале 1980-х, эстафету приняли в США,

где идея банков времени получила дальнейшее развитие. Американец Эдгар Кан сформулировал принципы экономи-ческой системы, основанной на использовании «долларов времени» (Time-Dollars). В отличие от Влада Лившица, он рассматривал банки времени не как один из способов мотивации персонала на предприятии, а как инструмент развития различного рода социальных и волонтерских проектов.

Подвижничество Эдгара Кана во многом способствовало распространению концепции по всему миру. Он выступал с лекциями, проводил обучение и лично приложил не-мало усилий для открытия банков времени в США (первые были запущены в 1987 году, то есть ровно десять лет спустя после начала советского эксперимента). Сейчас он воз-главляет созданный в 1995 году Институт «Тайм-Доллара»

в Вашингтоне — некоммерческий фонд, который ставит своей целью создание и поддержку местных сообществ.

Основные принципы работы и социальную миссию банков времени Эдгар Кан сформулировал в своей книге с характерным названием «Больше нет одноразовых людей»3: «Мы все обладаем ценными качествами и талантами», «Есть труд, который нельзя ни купить за деньги, ни оценить в деньгах», «Помощь хороша, когда она взаимна» и т. д. Как вы сами можете судить, лозунги не-сколько утопичны, однако time-banking, приду-

манный Каном, прекрасно работает и привлекает немало последователей.

Первая половина 1990-х стала временем расцвета для банков времени в США. Они массово запускались в малых городах и районах, включали в себя практически все слои населения и были весьма популярными. Банки обычно создавались активом из трех–четырех энтузиастов, которые создавали вокруг себя сообщества, начинали вы-пускать бюллетень «спроса и предложения товаров и услуг» на основе опроса участников системы, а также вести учет заработанных и потраченных часов, который в силу малого распространения ИТ в то время был бумажным и довольно громоздким.

Правда, не обходилось и без проблем практического свойства, которые привели к быстрому саморазрушению многих банков первой волны. Самой серьезной из них даже придумали название — «проблема безбилетника». Заключалась она в том, что в системе рано или поздно по-являлись недобросовестные участники, которые лишь по-требляли чужой труд, ничего не давая сообществу взамен, и бесконечно копили задолженность часов. Стоило числу «безбилетников» в системе достичь примерно 30%, как в большинстве случаев запускался необратимый процесс 3

Cahn

edg

ar. N

o M

ore

Thro

w‑Aw

ay P

eapl

e. —

Was

hing

ton

DC: e

ssen

tial B

ooks

, 200

0

американец эдгар кан превратил банки времени в инструмент развития различного рода социальных и волонтерских проектов. и немало способствовал распространению идеи в сша

Фот

о: N

ew E

cono

mic

s Ins

titut

e


развала сообщества: остальные участники, сколь бы альтруистически они ни были настроены, на-чинали чувствовавать острую несправедливость и прекращали участие в проекте. То есть «соци-альный договор», на котором все базировалось, переставал работать, и люди сильно разочаровы-вались в своих соседях. И если в момент создания и расцвета местных организаций происходили значительное снижение социальной напряжен-ности и общий рост уровня жизни участников, то после развала системы, наоборот, возникали новые конфликты и поводы для недовольства.

Современные банки времени в основном решили «проблему безбилетника», поставив на ИТ-рельсы систему взаиморасчетов и ограничив возможности «кредитоваться» чужим трудом для недобросо-вестных участников. Типичный банк времени се-годня — это добровольное объединение людей (от ста и более), которые договариваются обмениваться взаимными услугами, но не по принципу прямого бартера («Ты мне — я тебе»), а путем создания бо-лее длинных цепочек. В большинстве своем люди готовы помогать своему сообществу, не делая точ-ного подсчета затраченных на это ресурсов. Однако для поддержания справедливости внутри системы вводится эквивалент для расчетов — «час времени».

РЕЭКСПОРТ иДЕиИтак, нашу страну можно считать родиной

концепции банков времени. Тем не менее с прак-тическим воплощением этой идеи дела в России пока обстоят не особенно радужно. Старейший и самый масштабный из действующих российских банков времени существует с 2006 года в Нижнем Новгороде. Сейчас в нем зарегистрировано чуть больше 4 тыс. человек, которые за всю историю проекта совершили сделок более чем на 4,2 тыс. часов (то есть «оборот часов» в системе непропорци-онально мал). В городе у проекта есть активное ядро постоянных участников, однако прирост сообщества за счет запуска в других регионах пока идет очень медленно. Практика нижегородцев показывает, что наиболее востребованы в системе простые быто-

вые услуги: мелкий ремонт, автоперевозки, обучение иностранным языкам и музыке, помощь по дому.

В России наберется еще с десяток городов, в кото-рых работают небольшие банки времени, объединя-ющие несколько сотен участников. Главная проблема таких проектов в том, что они часто делаются «на коленке», на голом энтузиазме одного человека, от активности и организованности которого и за-висит развитие сообщества. Кроме того, в небольших сообществах уровень и спектр услуг, предоставляе-мых участниками друг другу, как правило, оставля-ют желать лучшего. Например, бывший активный участник одного из банков времени Сергей В., будучи профессиональным сантехником, оказался у со-общества нарасхват, вот только получить в обмен на заработанные часы что-нибудь стоящее, по его собственным словам, ему не удалось. Зато система помогала находить среди участников клиентов, гото-вых расплачиваться по «смешанной» схеме — часами и наличными. «В одной из групп в соцсети я интере-совался, как поставлено дело в одном из украинских банков времени, — рассказывает Сергей. — Там все гораздо профессиональнее: среди участников есть юрлица, которые готовы принимать часы времени в качестве оплаты за свои товары и услуги, а органи-заторы банка получают с этого небольшой процент, так что им есть ради чего стараться».

Серьезно опыт работы банков времени в России до последних лет никто не изучал. Недавно в Высшей школе экономики группа сту-дентов подготовила любопытную курсовую работу, которую можно считать первой «ласточкой»: «Можно ли прожить без денег? Принципы функционирования без-денежных систем общественного обмена»4. «Банки времени — это по большому счету история альтруизма и готовности людей помогать друг другу в современном обще-стве, — говорит один из авторов исследо-вания Анастасия Пойлова. — В развитых странах это вполне привычный элемент социальной жизни. Но, к сожалению, пока не у нас».

ДРУ

ГАя

ЭКО

нО

Ми

КА

4ав

торы

— Т.

кир

акос

ова,

а.

Пойл

ова,

а. П

роду

внов

а; н

аучн

ый

руко

води

тель

— з

. кот

ельн

иков

а.

основатели стартапа TimeRepublik Габриэль Донати и карим Варини (справа) запустили первый глобальный банк времени — «платформу всемирного добрососедства»


Опрос российских участников банков времени, прове-денный исследователями, выделил у них несколько типов мотивации: экономический интерес (доступ к услугам, наработка клиентской базы, продвижение собственных услуг), социальные мотивы (общение, новые друзья, инте-рес к другим людям) и профессиональная самореализация. Примечательно, что и в российских банках времени весомую долю в общем числе участников составляют альтруисты. Как правило, у них скапливается значительное число часов на счетах, которые они не тратят. Более 70% опрошенных признали, что участие в проекте для них очень важно и ценно прежде всего с социальной точки зрения и в плане самореализации.

Сейчас в Россию выходит международный проект TimeRepublik, который позицио-нирует себя как первый глобальный банк времени. Запущен он был итало-швейцар-ско-американской командой около двух лет назад. Его авторы, финансист Карим Варини и музыкант Габриэль Донати, в свое время открыли для себя феномен малень-ких банков, которые работают в небольших итальянских городах и часто выступают ор-ганизующим центром местного сообщества, и решили взять лучший социальный опыт подобных устоявшихся систем и лучшие ИТ-решения, чтобы создать на базе этого новую социальную сеть с мощной внутрен-ней экономикой.

TimeRepublik — это классический стар-тап, уже поднявший второй раунд финан-сирования и привлекший около полумил-лиона евро на развитие. С мая этого года система находится в открытом тестирова-нии и уже имеет около 5 тыс. пользователей. В будущем планирует зарабатывать на размещении таргетированной рекламы и платных аккаунтах тех пользователей, которые профессионально занимаются оказанием услуг и использу-ют банк времени для поиска новых клиентов — например, продают свои услуги не только за часы, но и за деньги. Предусмотрена возможность создания локальных за-крытых групп — например, для отдельных предприятий (по образу тех, с которыми экспериментировали когда-то в советской Эстонии), а также множество других опций, которые позволят адаптировать эти социальные технологии под самые различные задачи. «Мы хотим возродить вре-

мена, когда взаимопомощь была нормой, когда соседи и даже незнакомые между собой люди помогали друг другу без условий и желания за-работать на этом, — пояснил «Бизнес-журналу» Карим Варини. — Тем более что современные технологии позволяют построить платформу «всемирного добрососедства» — с глобальными целями и задачами».

Нет ли здесь противоречия? Ведь до сих пор было принято считать, что главная сила банков времени заключается именно в их ло-кальности, привязке к сообществу людей, жи-вущему относительно компактно. Стартаперы из TimeRepublik уверяют, что у них получилось

совместить глобальный и локальный подходы — в том числе на уровне интерфейсов сайта. Есть карта мира, есть участники системы, у них — список талантов и умений, которые они готовы предложить сообществу (по сути — уже мировому!), а также координаты, описывающие их местоположение. Поиск нужного человека несложен. А недоверие, вполне естественное между людьми, которые находятся далеко друг от друга и никогда не встречались, снимается «встроенной» системой внутренних рейтингов, основанных на отзывах о человеке других участников и на истории предыдущих сделок.

Карим Варини питает большие надежды на то, что его проекту удастся объединить уже существующие в России

раздробленные группы и небольшие банки времени (по его оценкам, это 3–4 тыс. человек) и перевести на свою платформу. При наличии в городе 100–150 участников проекта, использующих платформу TimeRepublik, по его мнению, запускаются процессы автоматического роста местного сообщества. Первый «союзник» у проекта уже появился — Санкт-Петербургский банк времени (около 900 участников). Энтузиастам-одиночкам, желающим запустить в своем городе банк времени с нуля, стартап также готов предоставить все необходимые ИТ-инструменты и техни-ческие наработки.

* * *

Банки времени и сейчас, спустя тридцать с лишним лет с момента появления идеи, во многом остаются со-циально-экономическим экспериментом. Любимая тема для выступлений политиков многих стран — создание социально ориентированной экономики5, которая ком-пенсировала бы социальное неравенство в распределении доходов и общественных благ, неизбежно возникающее при функционировании рыночных механизмов. И отчего-то принято считать, что такую экономику надлежит строить исключительно «сверху». А может, попробовать «снизу» — в том числе с помощью таких инструментов, как банки времени?

Дополнительная экономика легко заводится и прекрасно себя чувствует в нишах, существующих за пределами «мира чистогана». ее внутренняя валюта обслуживает сделки, которые просто не могли бы состояться при условии расчетов обычными деньгами

5са

м эт

от те

рмин

вве

л в

обор

от

неме

цкий

эко

номи

ст а

льфр

ед

Мю

ллер

‑арм

ак (1

901–

1978

) в

посл

евое

нной

Гер

мани

и.

БЖ


Если верить данным опроса американских компа-ний, проведенного в августе 2013 года рекламным агентством Ad Age, уже около 80% маркетологов включают в свои бюджеты продвижение в соци-альной сети Facebook. При этом на традиционную

контекстную рекламу приходится лишь небольшая часть: около трети респондентов заявили, что тратят на нее не бо-лее 10% бюджета, и лишь 18% расходуют больше половины средств на прямую рекламу. Другой опрос, проведенный агентством Constant Contact среди владельцев малого бизнеса, показывает, что около 87% предпринимателей прибегают к SMM (пять лет назад — лишь 10%). Лидером среди площадок остается Facebook: ею пользуется более 82% маркетологов, следом со значительным отставанием идут профессиональная социальная сеть LinkedIn и Twitter (29 и 25% соответственно).

Facebook всерьез работает над своим потенциалом как площадки для эффективного маркетинга: чуть более года на-зад компания запустила программу PMD (от англ. preferred marketing developers — «предпочитаемые маркетинговые партнеры»). Основная цель — создание собственного ре-путационного механизма и жесткий отбор компаний: сейчас статус PMD имеют около двух сотен агентств в 45 странах, статус стратегических PMD — лишь 14 крупнейших агентств. Получить статус непросто: нужна рекомендация сотрудников Facebook или других PMD-компаний, однако участники программы получают значительные конкурент-ные преимущества, ибо социальная сеть разрешает им со-бирать аналитическую информацию и использовать самые продвинутые инструменты.

По оценкам агентства eMarketer, в этом году мировые расходы компаний на продвижение в соцсетях превысили $9 млрд, а к 2014 году эта цифра должна вырасти в полтора раза. Как полагают многие игроки рынка, справиться с ра-

стущим объемом работы, требованиями крупных клиентов и технологическими вызовами смогут только крупные агентства — поэтому рынок ждет череда банкротств, слияний и поглощений. Эра спама и пустых аккаунтов-ботов уходит в прошлое: все больше участников рынка переходят на но-вые стратегии, включающие использование продвинутых инструментов анализа данных, систему «софт-как-услуга» и создание устойчивой репутации.

«лАйКОТРОны» ЗАКРыВАюТСяОдна из основных тенденций — отказ от примитивной

накрутки трафика или «лайков» и подхода «последнего клика», когда наибольшую ценность имеет страница, с ко-торой пользователь переходит на нужный клиенту сайт. Facebook продвигает среди своих партнеров системный подход, когда раскрутка страниц компаний, контекстная реклама, брендированные приложения и анализ данных используются в совокупности.

— Слишком многие уделяют большое внимание по-следнему клику, — говорит Джефф Фелдман, директор по стратегии компании Adobe, одного из 14 стратегических PMD. — Все дело в разных каналах продвижения — поиск, социальные медиа, приложения — и в том, как они соче-таются друг с другом. Раньше этот процесс было сложнее контролировать, на Facebook же мы можем анализировать, как пользователи взаимодействуют со страницами, прило-жениями и рекламой: здесь все взаимосвязано.

К примеру, у сети отелей Caesars Entertainment более 80 приложений в социальной сети, не считая множества официальных страниц. Проанализировать поведение кли-ентов попросили Adobe: компания использовала огромный массив данных, чтобы отследить перемещение пользова-телей в виртуальном пространстве. Результаты оказались неожиданными: «последний клик» больше не актуален!

ци

ФРО

ВАя

ЭРА

Математика«лайков»На МироВоМ рыНке усЛуГ По ПроДВижеНию В соЦиаЛьНых сеТях (SMM) коЛиЧесТВо НаЧиНаеТ ПерехоДиТь В каЧесТВо: «ТорГоВЦы боТаМи» усТуПаюТ МесТо ТехНоЛоГиЧески ПоДкоВаННыМ иГрокаМ, забоТящиМся о сВоей реПуТаЦии. ПроГНоз На бЛижайшее буДущее: коНсоЛиДаЦия рыНка, «боЛьшие ДаННые», боЛьшие бюДжеТы.

Аркадий Коновалов


Огромное число пользователей, применявших приложения Caesars, задействовали впоследствии совсем иные каналы бронирования. Компании также рекомендовали обновить приложения — что позволило увеличить число «лайков» на 10% и (что куда более важно) повысить количество ре-альных контактов на 13%.

При этом на смену накрутке с помощью ботов приходит «органическая» работа с целевой аудиторией — для чего приходится использовать более продвинутые инструменты анализа данных. Многие игроки используют «бесплатный» контент на брендированных страницах для подбора макси-мально эффективных контекстных рекламных компаний. К примеру, в начале 2013 года агентство Brand Networks провело социальную кампанию для одного из крупнейших производителей безалкогольных напитков в США. Основной целью ее разработчики видели увеличение лояльной базы пользователей на 100 тысяч человек. Разумеется, это можно сделать при помощи ботов — однако никакого реального эффекта подобная деятельность не принесет. Brand Networks разработала «бесплатный контент» и отслеживала реакцию различных рынков и демографических групп в реальном времени, производила быстрый ретаргетинг и использова-ла наиболее популярный контент в контекстной рекламе.

Агентство Adaptly, разработавшее социальную кампанию для одного из американских авиаперевозчиков, размещало рекламные посты в лентах пользователей, уже знакомых с тем или иным контентом на бесплатных страницах: вы-яснилось, что эффективность (число кликов по отношению к показам) подобного таргетинга — около 6% против обыч-ных для авиаотрасли 0,26%.

Конкуренты из SHIFT разработали систему StoryRank, которая позволяет оценить эффективность того или иного контента с точки зрения продвижения. «Мы в реальном времени собираем информацию о тех или иных «органи-

ческих» постах и оцениваем их привлекательность по пяти параметрам», — говорит технический директор SHIFT Майк Кристо. Работа с данными и мощные алгоритмы помогают клиентам оперативно ориентироваться в эффективности тех или иных методов продвижения — от контекстной рекламы до платных постов в лентах пользователей.

От количественной информации (числа «лайков» или пользователей) продвинутые SMM-агентства пытаются перейти к качественной. «Мы используем целую кучу ме-трик, которые позволяют видеть полную картину — позитив-ные и негативные комментарии, распространение постов, клики, «лайки», снятые «лайки» и так далее», — говорит СЕО Brand Networks Джейми Тедфорд. При этом клиентам не нужны сырые данные (впрочем, при желании они могут их получить): агентствам приходится создавать как специ-ализированные инструменты для их анализа в Excel, так и собственные приложения для оценки и интерпретации информации (к примеру, SHIFT выпустило систему под названием Media Analyzer), которые предоставляют сведе-ния в максимально удобном для принятия решений виде. В общем, SMM вовсю присоединяется к революции «боль-ших данных» — а для этого требуются постоянная работа с программистами соцсетей и более тонкие технологии, нежели создание тысяч правдоподобных, но фальшивых аккаунтов.

Все PMD активно сотрудничают с Facebook: по словам игроков рынка, на техническом уровне — буквально каждый день. От контактов выигрывают не только маркетологи, но и сама социальная сеть: совместная работа помогает постоянно совершенствовать те или иные функции. К при-меру, Adobe помогла Facebook разработать самую первую брендированную страницу; сейчас они стали основой маркетинга в социальных сетях. Кроме того, SMM-щики приняли участие в создании системы отложенной публи-

Период становления рынка услуг по продвижению в соцсетях проходил не без эксцессов. Многие рекламодатели вдруг выясняли, что соцсети населены ботами, а ситуация с эффективностью SMM‑кампаний не так однозначна, как им рассказывали профессионалы от SM‑маркетинга


кации и разработке алгоритмов показа рекламы для улучшения таргетинга.

С нечестными способами накрутки, фальшивыми «лайками» и ботами игроки рынка, дорожащие своей репутацией, теперь предпочитают не связы-ваться. Во-первых, всегда найдутся конкуренты, делающие все честно и качественно, во-вторых, накрутка превратилась в простой, дешевый, но прак-тически бесперспективный бизнес: к примеру, сайт ubuyfacebooklikes.com предлагает всем желающим купить тысячу «лайков» на Facebook всего за $35, 10 тысяч — за $299. Качество подобных накруток оставляет желать лучшего: если крупный корпора-тивный клиент из США вдруг обнаружит, что самый популярный город среди его поклонников — Нью-Дели, нового контракта ждать не придется. Кроме того, от накруток страдают и третьи лица: к при-меру, в этом году британский благотворительный фонд Charity Engine потратил более 10 тысяч фунтов на контекстную рекламу в Facebook и собрал около миллиона «лайков» своих страниц. Проблемы нача-лись, когда фонд попытался обратиться к «поклон-никам» с просьбой скачать мобильное приложение: выяснилось, что большинства из таковых в реаль-ности не существует, а аккаунты были созданы специально для раскрутки и поддержали проекты Charity Engine исключительно для создания ви-димой активности. Серьезные игроки в подобные истории стараются не ввязываться.

СТАВКА нА ТЕхнОлОГии

Многие участники рынка уверены, что серьезные компетенции не под силу большинству компа-ний — и SMM ждет консолидация. «Компаний будет меньше, и они станут крупнее», — говорит Джефф Фелдман. В августе о банкротстве объявила канад-ская Syncapse — один из лидеров рынка, имевший, кстати, статус PMD. С момента старта в 2008 году Syncapse удалось собрать более $45 млн инвестиций, открыть офисы в Торонто, Лондоне, Нью-Йорке и Индии, где работало свыше двухсот сотрудников, собрать клиентскую базу из крупнейших мировых корпораций (к примеру, Coca-Cola, JP Morgan Chase, Johnson & Johnson, Amway и L’Oreal) и завоевать статус пионеров SM-маркетинга.

— У Syncapse были серьезные клиенты, и я не по-нимаю, как она могла обанкротиться, — говорит Марио Зелайа, руководитель канадского агентства Majestic Media. — Их даже называли революционе-рами, до них никто не делал таких серьезных ис-следований о влиянии социальных медиа и их роли в продвижении.

Что же пошло не так? Основная причина, судя по документам о банкротстве, — ориентация на единственного клиента. Выяснилось, что около 89% доходов компания получала от канадской RIM, производителя смартфонов BlackBerry. Как только дела у RIM пошли неважно, корпорация

ци

ФРО

ВАя

ЭРА

основные SMM‑платформы сша по объемам выделяемых бюджетов

e‑mail 98%

SMM 87%

ивент‑маркетинг 44%

онлайн‑видео 38%

онлайн‑каталоги 36%

онлайн‑купоны 31%

Мобильный маркетинг 23%

источник: Business Insider

Наиболее популярные методы онлайн‑продвижения

Примечание: По данным опроса 917 американских предпринимателей в 2013 годуисточник: Constant Contact

57%facebook

13%Youtube

15%Другие

13%Twitter

2%Pinterest


серьезно сократила бюджеты на социальное продвижение — и в Syncapse не смогли справиться с диверсификацией.

Один из основателей компании и ее бывший СЕО Майкл Сизонс уверен, что еще одной причиной стала жесткая конкуренция: «Это очень конкурентный и, в принципе, уже глобальный рынок. Несмотря на усилия, мы не успе-ли за стремительными изменениями в запросах потре-бителей, ценообразовании и самих социальных медиа». Пол Кроу, управляющий партнер агентства BNOTIONS, полагает, что быть инноватором в отрасли, которая по-стоянно меняется, — невероятно сложно. «Буквально за полгода вся среда может измениться, — говорит он. — Меняются платформы, Facebook выпускает новые ана-литические инструменты, способные погу-бить разработку, над которой вы трудились два с половиной года, и так далее».

Еще одна проблема Syncapse, на которую обращают внимание игроки рынка, — ори-ентация на прямую рекламу: согласно до-кументам, программное обеспечение и его использование приносило компании лишь 24% доходов, или около $3 млн. При этом, как свидетельствуют данные опроса, про-веденного аналитиками Business Insider, на современном этапе развития SMM около 60% доходов компании должно приносить именно ПО и его лицензирование.

Множество новых стартапов концентри-руются как раз на этих точках роста. Онлайновая платформа CrowdTwist, собравшая около $6 млн венчурного финанси-рования, не просто предлагает SaaS-решение для контроля виртуального присутствия бренда (как в социальных сетях, так и мобильных приложениях, на традиционных вебсайтах и в физических точках продаж), но и предоставляет целый ворох разнообразных средств повышения лояльности поку-пателей. Клиент может выбирать способ самостоятельно — к примеру, начислять очки за покупку, «лайк» в соцсети или подписку на рассылку. Очки позже конвертируются в скидки, уникальные предложения, мерчандайз или, на-пример, купоны. Каждый клиент получает в свое распоря-жение центральный хаб — веб-портал, с помощью которого можно как контролировать продвижение в социальных сетях, так и отслеживать всю необходимую статистику и за-пускать промокампании. В активе CrowdTwist — контракты с Sony Music, J. C. Penney, Pepsi и бейсбольной командой Miami Dolphins.

Другие стартапы — например, Hyperactivate — используют специфические для соцсетей хитрые приемы для усиления эффектов продвижения. Приложение Hashtagart, раз-работанное компанией, создает интерактивную мозаику из фотографий пользователей, разместивших рекламное сообщение клиента (среди них — Verizon, M&M’s и амери-канская бейсбольная лига). Как утверждают в компании, каждая мозаика генерирует от 10 до 50 тысяч новых со-общений в социальных сетях и до полумиллиона посещений страницы клиента. Кроме того, платформа позволяет вести статистику всех кликов и посещений в реальном времени.

Серой зоной для SMM-щиков остается Twitter: до сих пор кампании там ограничивались массовым созданием

бот-аккаунтов, выводивших в тренды нужные промо или бренды. Калифорнийский стартап Nestivity пытается пере-нести культуру создания лояльных бренду сообществ на сайт микроблогов: сервис позволяет создавать нужные компании дискуссии, контролировать темы и с легкостью отслеживать беседы в Twitter, не прибегая к поиску по хештегам и другим традиционным инструментам.

Еще одна не решенная пока проблема — оценка влия-тельности тех или иных пользователей социальных сетей: таргетирование с прицелом на них может дать серьезный

бонус промокампании. Наиболее известный из подобных сервисов — Klout — имеет множество недостатков: как пра-вило, наиболее влиятельными он считает пользователей, активно размещающих посты и комментарии, — что зача-стую вовсе не означает хорошей репутации. Нью-йоркский стартап Prollie, уже получивший около $500 тыс. венчурного финансирования, пытается нащупать новый алгоритм оцен-ки влиятельности. «Обычные методы придают слишком большой вес знаменитостям, в то время как в виртуальной среде куда более влиятельными могут оказаться совсем другие люди», — говорит основатель компании Майк Фаббри. Алгоритм Фаббри учитывает навыки использования социальных сетей, эффективность публикаций, интересы и многое другое: сейчас платформа нацелена на поиск лю-дей со схожими характеристиками, и монетизация сервиса пока под вопросом.

Высокая активность стартапов (что важно — под-крепленная венчурными инвестициями) в области раз-работки технологических решений для SM-маркетинга, похоже, свидетельствует о том, что период становления рынка услуг по продвижению в соцсетях заканчивается. «Детство» этого сегмента запомнится «шалостями» пер-вых SMM-агентств, которые с энтузиазмом имитировали активность в коммерческих группах с помощью поддель-ных профилей пользователей и накручивали «лайки», а также полным отсутствием каких-либо инструментов достоверной оценки эффективности SMM-кампаний. Все это даже оттолкнуло на время крупных рекламодателей. Однако теперь, на «повзрослевшем» рынке, они готовы играть — и голосуют за него своими маркетинговыми бюджетами.

Добросовестные игроки SMM‑рынка отказываются от закупок трафика и ботов в коммерческие группы, делая ставку на «органическую» работу с аудиторией соцсетей. за последний год отрасль заметно технологизировалась

БЖ


У же во время обсуждения реформы российского ЖКХ было понятно, что привести проблем-ное хозяйство в порядок за счет одного лишь бюджета не удастся, поэтому пора привносить в эту сферу рыночную логику и приглашать

частных операторов. От частников ожидали, что они наладят эффективное управление жилфондом, повысят качество услуг, снизят издержки и вкачают в «коммуналку» день-ги. Частник худо-бедно в отрасль пошел (хотя на поверку он нередко оказывается бывшим «управдомом» или лицом, аффилированным с чиновниками), однако добиться от него правильного рыночного поведения за годы реформы по-настоящему так и не удалось.

Отрасль тем временем продолжала стареть и ржаветь. Если в 2001 году изношенность основных фондов со-ставляла 60%, а общий объем инвестиций в модерниза-цию оценивался в 500 млрд руб, то сегодня, по данным Минрегионразвития, жилищно-коммунальное хозяйство обветшало в среднем по стране на 62%, по некоторым ре-гионам — до 85%. А сумма, которую необходимо привлечь

для обновления основных фондов, выросла с точки зрения экспертов до 9–10 трлн руб. Нагрузку по модернизации сетей уже распределяют на конечных пользователей: она, в частности, является одним из факторов роста тарифов. Прибавьте к изношенной инфраструктуре низкое качество оказываемых населению услуг, и станет понятно, почему 55% россиян, по данным ВЦИОМ, считают сектор ЖКХ главной болевой точкой страны.

Сейчас, похоже, власти всерьез вознамерились дать инве-сторам зеленый свет. На прошедшем в конце сентября XII Международном инвестиционном форуме в Сочи потенци-альных инвесторов фактически благословили на активные действия. Андрей Чибис, руководитель рабочей группы по развитию ЖКХ Экспертного совета при Правительстве РФ, уверил общественность в том, что все инструменты для повышения эффективности отрасли созданы. В послед-ние годы на федеральном уровне принят ряд отраслевых законов и подзаконных актов, касающихся долгосрочного тарифного регулирования и концессионных соглашений. Разросшаяся законодательная база должна дать инвесто-

РЕФ

ОРМ

А

Дом, который подстроил ЖЭКНесМоТря На усиЛия ПраВиТеЛьсТВа По ПриВЛеЧеНию ЧасТНых иНВесТороВ В жиЛищНо‑коММуНаЛьНую сферу, оЧереДи из жеЛающих ВЛожиТься рубЛеМ и НаЧаТь зарабаТыВаТь зДесь Так и Не ВозНикЛо: рискоВ ДЛя НорМаЛьНоГо бизНеса Все еще сЛишкоМ МНоГо. ВПроЧеМ, ВЛасТи ГоВоряТ, ЧТо НакоНеЦ‑То ДоВеЛи До уМа закоНоДаТеЛьНую базу — и ПуТь иНВесТиЦияМ оТкрыТ. у рыНка На эТоТ сЧеТ ДруГое МНеНие.

Наталья Югринова


рам четкие представления о способах возврата вложенных средств и защитить их от разного рода рисков. Причем, как отметил вице-премьер Дмитрий Козак, государство готово гарантировать новые «правила игры» на продолжительный промежуток времени. «Это сигнал для бизнеса — актив-нее входить в этот сектор экономики, — добавил он. — Невозможно вечно находиться в стадии реформы». Что ж, давайте попробуем принять этот сигнал — и сделать выводы.

ДОлГОСТРОй«Вечность», которую охватывает реформа ЖКХ, растяну-

лась уже почти на двадцать лет. Затратная и дотационная от-расль ЖКХ начала мутировать вместе с распадом СССР, когда коммуналка, как и остальные секторы экономики, вынуждена была перестраиваться на рыночные отношения. Нововведения приживались в ней особенно трудно: государству постоянно приходилось оглядываться на социальный эффект каждой принятой меры. Вплоть до начала 2000-х годов о потенциаль-ной конкуренции в отрасли говорить не приходилось вообще: работать в условиях нестабильных тарифов, которые в 1990-е то взлетали до небес, то замораживались, могли только госу-дарственные и муниципальные управляющие компании. Да и они работали абы как и часто банкротились.

Суть грядущих преобразований стала понятна в 1997 году, когда появилась официальная концепция реформы. Одним из главных ее положений стал переход от бюджетного дотирования отрасли к стопроцентной оплате жилищно-коммунальных услуг потребителем. Другой важный пункт — переход на самоуправление, то есть создание договорных отношений между жильцами и управляющими компаниями в сфере управления многоквартирными домами. В идеале это выглядит так: государство снимает с себя все обяза-тельства по содержанию и управлению домов в отношении негосударственного жилищного фонда, а собственники — в теории ответственные и активные — самостоятельно ре-шают все жилищные и коммунальные проблемы с частными управляющими компаниями — в теории добросовестными. При этом управляющие организации должны отстаивать интересы собственников перед ресурсниками.

Фундамент для дальнейших реформ был залит в 2003 году, когда правительство приняло базовые законы функ-ционирования отрасли. Они зафиксировали схему посте-пенного перехода на полную оплату коммунальных услуг населением, упорядочили льготы и субсидии гражданам и предприятиям, определили порядок финансирования капитального ремонта домов, установили основы тариф-ного ценообразования. Уже тогда была поставлена задача привлечь частный бизнес к управлению и инвестированию в жилищно-коммунальный комплекс. Права собственности на инфраструктуру, что оговаривалось особо, остаются у государства. Механизмы этого привлечения частично сформулировал новый Жилищный кодекс РФ, принятый в 2005 году. Он еще раз закрепил положения, вступившие в силу с момента принятия закона о приватизации: юри-дическая ответственность за эксплуатацию зданий лежит не на государстве, а на собственниках любой формы. На них же ложится бремя капитального ремонта. При этом хозяй-ством дома могут управлять непосредственно собственники квартир, при помощи ТСЖ либо воспользовавшись услугами управляющей компании.


Довольно быстро стало понятно, что жителям старых домов (а таких оказалось большинство) са-мостоятельно заниматься ремонтом своих зданий не по карману. В наследство от бывшего собствен-ника — государства — гражданам достались три миллиарда квадратных метров жилья, более по-ловины которого нуждалось в ремонте. Некоторые дома не ремонтировались по сорок–пятьдесят лет. Решить проблему расселения из аварийного жилья и проведения капремонта домов должен был Фонд содействия реформе ЖКХ, созданный на временной основе в 2007 году. В его распоряжении оказались средства госбюджета: первоначальный взнос соста-вил 240 млрд рублей (как позже признались власти, на это пошли деньги от продажи активов ЮКОСа), еще 15 млрд добавили в 2010-м. Для сравнения: госкорпорация «РОСНАНО» потратила в 2007–2012

годах около 200 млрд рублей на инновации. Даже с учетом доходов от временного размещения средств фонда на депозитах полностью решить проблемы ветхого и аварийного жилья за счет сумм такого порядка не удастся. По оценке министра региональ-ного развития Игоря Слюняева, на восстановление жилья в России требуется около 5 трлн рублей из общего объема инвестиций в ЖКХ (еще около 4,1 трлн нужно на модернизацию коммунального хозяй-ства). Тем не менее фонд сумел организовать работу с регионами: за четыре года (с 2008-го по 2012-й) с участием его средств отремонтировано 135 тыс. до-мов общей площадью в 404 млн квадратных метров; еще 20,5 тыс. домов расселено.

Средства фонда распределяются, исходя из кон-кретных нужд и бюджетной обеспеченности каждого региона и муниципалитета. Фонд оплачивает от 10 до 80% стоимости региональных адресных программ

ремонта, остальное добавляют регионы и сами граждане. Для того чтобы получить деньги, регио-нам приходится ускорять реформу ЖКХ на местах: фонд увязывает программы помощи с увеличением доли частных организаций в сфере ЖКХ до 80%, а доли ТСЖ — до 10% и более. Впрочем, условия эти выполнялись в точном соответствии с крылатым черномырдинским выражением «Хотели как лучше, а получилось как всегда». Охота за бюджетными деньгами форсировала появление на рынке множе-ства аффилированных с чиновниками управляющих компаний-однодневок, призванных освоить средства, выделенные под программы капремонта, а также фиктивных ТСЖ, потребовавшихся для прохождения ценза. Любопытно, что фонд, который создавался в качестве экстренной поддержки на «кризисный период», должен был завершить работу 1 января

2013 года. Однако правительство несколько раз продлевало срок жизни организации — сначала до 2015-го, а потом и до 2018 года.

Как бы то ни было, реформа ЖКХ в са-мом разгаре. Развязка наступит не скоро: институциональные проблемы отрасли вы-ходят далеко за пределы протекающих труб и аварийных домов. «Реформа идет ни шат-ко ни валко. Говорить о ее успехе прежде-временно, — считает Игорь Николаев, ди-ректор Института стратегического анализа ФБК. — К сожалению, сфера ЖКХ пока еще совсем не такая, какой ее хотелось бы ви-деть. В ней нет ни здоровой конкуренции, ни отвечающего запросам потребителей качества услуг». Главный тормоз реформы, по мнению эксперта, — нестабильная та-рифная политика и наличие противоречий в законодательной базе.

— В стране сложилось два разнона-правленных тренда, — соглашается Тимур Шакиров, ведущий эксперт направления «Городское хозяйство» фонда «Институт экономики города». — Администрации неко-торых городов действительно поддерживают

ТСЖ и создают равные условия для всех управля-ющих компаний, работающих на рынке. Вместе с тем в ряде городов для управления жилищным фондом создаются подконтрольные муниципальные предприятия, а администрация административно, в обход Жилищного кодекса, устанавливает плату за содержание и ремонт. У законодателя до сих пор нет четкого понимания, какую систему отношений в треугольнике «собственники — управляющая компания — ресурсоснабжающая организация» мы в итоге должны получить.

Ожидать завершения реформы в коммуналке тоже пока не приходится, отмечает эксперт. С одной стороны, правительство говорит о необходимости развивать механизмы государственно-частного партнерства в коммунальном секторе. С другой — отраслевые законы «О водоснабжении и водоот-ведении» и «О теплоснабжении», принятые в по-

российское жкх — это 26% основных фондов страны, 19 млн объектов, 3 млн

рабочих мест. Логика государства, решившего отказаться от того, чтобы

тащить все это беспокойное хозяйство на себе, понятна. однако реформа,

которая идет уже без малого 10 лет, до сих пор не создала в этой сфере правильных

рыночных механизмов

РЕФ

ОРМ

А


следние годы, полностью зарегулируют деятельность коммунальных предприятий. По мнению Шакирова, это противоречит договорной сути государствен-но-частного партнерства. Параллельно тому, как множатся законы, копятся и сомнения участников рынка относительно курса реформы.

ТАРиФный ПлАнНагляднее всего непоследовательность регуляци-

онной политики государства заметна в ценообразо-вании. Только с начала этого года тарифная поли-тика по коммунальным услугам менялась трижды. Сначала подразумевался традиционный рост тарифов в пределах 10–15%, то есть чуть выше инфляции. Это высокие, но привычные темпы: прибавляя примерно по 15% в последние три года (данные Росстата), расхо-ды на услуги ЖКХ в целом по стране выросли в полто-ра раза. В марте премьер-министр поручил Дмитрию Козаку принять меры по ограничению темпов роста до 6%, сохранив их ниже уровня инфляции. Затем стало известно о намерении правительства заморо-зить тарифы естественных монополий на ближайшие годы, что к октябрю оформилось в соответствующие постановления. Подразумевалось, что вместе с та-рифами на ресурсы будут заморожены и тарифы на услуги для населения, но от идеи нулевого роста, к счастью для инвесторов, быстро отказались.

— Внятность тарифной политики является кри-тичной для частных инвесторов, — объясняет Игорь Николаев (ФБК). — Любой бизнес-план должен до-стоверно просчитывать потоки расходов и доходов. Уровень, механизм, темпы индексации тарифов имеют для сферы ЖКХ ключевое значение. К со-жалению, сегодня частники сталкиваются с полной неопределенностью. В таких условиях затруднитель-но и нормальное функционирование концессий, и осуществление процессов модернизации.

Между тем модернизация напрямую зависит от тарифной политики. В России работает тариф-ный парадокс: несмотря на то что расценки на ус-луги у нас гораздо ниже европейских, в платежках среднестатистических граждан стоят примерно те же суммы, что в «цивилизованной загранице». Высокие платежи при низких тарифах — результат неэффективного потребления. Россия расходует больше ресурсов не из-за сурового климата, а из-за потерь при их транспортировке. Однако система ценообразования не стимулирует снабжающие предприятия вкладываться в обновление фондов, снижать издержки и повышать качество услуг.

Последние несколько десятилетий тарифы на теп-ло и услуги ЖКХ устанавливаются по принципу «Затраты плюс…». При этом главная цель реги-ональных регуляторов тарифов — всеми силами сдержать рост конечных цен для потребителей. На практике это выглядит так: если затраты ком-пании превышают установленную планку тарифов для потребителей, покрывается лишь часть их расхо-дов. Отсюда и возникают непрекращающиеся убыт-ки отрасли. По данным фонда «Институт экономики

города», финансовый результат предприятий водо-снабжения/водоотведения и теплоснабжения с 2007 года практически не изменился и остается отрица-тельным; в 2012 году убыток составил 65–67 млрд рублей. Лучше обстоят дела в электроэнергетике, где тарифы на протяжении 2000-х росли быстрее.

Об установлении экономически обоснованных тарифов, покрывающих все затраты компании и обе-спечивающих возврат инвестиций, пока говорить не приходится. Сегодня на коне остаются наименее эффективные предприятия: если уменьшать затра-ты и повышать эффективность, тариф тоже будет снижен — а значит, выручка сократится. Учитывая, что цены на ресурсы непрестанно растут (за шесть лет, по данным рабочей группы по развитию ЖКХ, они выросли в 2,5 раза), когда дело доходит до по-крытия затрат, в первую очередь частники урезают именно инвестиции в модернизацию основных фондов. А если приплюсовать сюда сокращение госфинансирования сферы, коммуналка через не-сколько лет рискует остаться вовсе без денег.

Возместить часть выпадающих тарифов, связан-ных с заморозкой цен на ресурсы, генерирующим компаниям способно помочь введение социальных нормативов. Пилотный эксперимент по переходу на социальные нормы энергопотребления стар-товал 1 сентября в семи регионах страны. Его суть заключается в том, что расход электроэнергии бу-дет оплачиваться по разным тарифам: в пределах установленной для региона нормы — дешевле, сверх нее — дороже. Если эксперимент признают успеш-ным, его действие распространится на другие реги-оны России. Вслед за светом могут появиться нормы на воду и на газ. По заявлению Минрегионразвития, таким способом государство пытается стимули-ровать энергоэффективное поведение населения и снизить объемы перекрестного субсидирования (когда тарифная нагрузка переносится с граждан на промышленные предприятия). «Перекрестное субсидирование в электроэнергетике и так посте-пенно сокращается, в воде его вовсе почти нет, — не-доумевает Тимур Шакиров («Институт экономики города»). — В действительности социальная норма позволяет ресурсникам свободно устанавливать тарифы для определенных категорий потребителей. Это пагубный механизм: он связан с ужесточением администрирования, необходимостью отслеживать количество проживающих в квартире, трудностями тарифообразования». При этом введение социаль-ной нормы «аукнется» именно бедным слоям на-селения, которые пользуются старыми, неэнергоэф-фективными бытовыми приборами и устройствами и не могут позволить себе заменить их на новые.

В идеале ценообразование в ЖКХ должно раз-граничивать и по-разному регулировать тарифы операторов, которые работают по договорам госу-дарственно-частного партнерства и частников, име-ющих основные фонды в собственности, полагает Тимур Шакиров. В случае концессий тариф должен быть критерием конкурса, а в договоре необходимо

РЕФ

ОРМ

А


фиксировать формулу изменения тарифа. Муниципалитетам это позволит выбрать оператора с наименьшими финан-совыми потребностями, а оператору — рассчитать, зная динамику изменения тарифа, необходимые инвестиции для реализации инвестиционного проекта. За тем, чтобы «держать слово», следит муниципалитет: именно он должен гарантировать запланированное в договоре изменение та-рифа. Когда речь идет о предприятиях, имеющих основные фонды в частной собственности, необходимо также заклю-чение так называемого регуляторного договора, считает Шакиров. В нем будут прописываться обязательства частни-ка по достижению тех или иных показателей деятельности и обязательства регулятора по тарифному регулированию. «Отчасти этот подход прописан в федеральном законе «О водоснабжении и водоотведении», однако на практике ни-где не реализован», — отмечает эксперт.

— Главной причиной отсутствия инвестиций в комму-нальном секторе, — добавляет Шакиров, — являются су-ществующие предельные индексы роста тарифов, введение которых в 2006 году серьезно сказалось на финансовом состоянии предприятий. Регуляторы, апеллируя к предель-ному индексу, как правило, устанавливают одинаковый рост тарифов для всех предприятий региона, что недопустимо. Необходимо заменить индексы критериями доступности тарифов, что позволит учитывать потребности каждого пред-приятия в отдельности и возможность населения платить по данному тарифу.

К слову, Госдума уже приняла в первом чтении новый законопроект о предельных индексах роста тарифов: с 2014 года эти индексы станут приниматься на пять лет и более. В каждый регион правительство будет спускать свои цифры, а муниципалитеты смогут немного менять их, приспоса-бливая под нужды и ситуацию. Впрочем, слишком много свободы региональным регуляторам не полагается: их цены не смогут превышать установленные «сверху» значения более чем в полтора раза. С одной стороны, для отрасли это действительно гарантирует некоторую стабильность тарифных решений. С другой — предприятия будут рабо-тать с тарифами «под копирку», а индивидуальные осо-бенности каждой компании по большому счету останутся проигнорированными.

ПРАВА и ОбяЗАннОСТиВ жилищной сфере проблема ценообразования стоит ме-

нее остро. «ЖКХ может быть прибыльной отраслью за счет своей эффективной работы, — уверен Грант Агасьян, пред-седатель совета директоров петербургской группы компаний «Городские инновационные технологии». — Тарифы уста-навливаются на некий минимальный набор услуг, и ничто не мешает управляющим организациям предлагать и заключать договоры на дополнительные услуги, за счет которых можно генерировать значительную часть прибыли». Сложнее дело обстоит с обеспечением безопасности инвестиций. По словам Агасьяна, у инвестора нет ни законодательных, ни иных гарантий, что после того, как он честно вложит деньги в мо-дернизацию жилого фонда, обустройство территории и так далее, с ним не расторгнут договор управления.

Такое, кстати, действительно можно реализовать без труда: подделать протокол собрания собственников, соз-дать фиктивное ТСЖ, «снять» добросовестную управля-

Домомучителирынок услуг по управлению жилыми домами в ре‑

зультате реформы жкх в россии так и не сформиро‑вался. На нем нет честной конкуренции, зато велика доля откровенного криминала. фактически рынок был поделен между управляющими компаниями, в спеш‑ном порядке созданными на базе бывших муници‑пальных жилищно‑коммунальных предприятий (жэу, рэу, жэки). они сохранили связи с городскими чи‑новниками и внутреннюю «вертикаль отношений» — только юридически стали считаться частными.

Предписания «создать побольше Тсж», выданные в том числе по программам фонда содействия рефор‑ме жкх, воспринимаются на местах слишком букваль‑но. Чиновники пользуются пассивностью граждан и создают фиктивные товарищества собственников жилья, в председатели которых записывают «прове‑ренных» людей. Проще и выгоднее организовывать «липовые» Тсж в новостройках: товарищество созда‑ется еще до начала массовой продажи квартир поку‑пателям, простым «большинством голосов» выбирает председателя и нанимает управляющую компанию, в которой заинтересованы чиновники. Возможностей для махинаций и заработков появляется множество — от сдачи чердаков, подвалов и рекламных площадей по заниженным ставкам до выставления огромных счетов по квартплате жильцам и заключения фаль‑шивых договоров на услуги, которые так и не будут оказаны. В одной только Москве по результатам про‑верок в 2012 году было признано фиктивными и лик‑видировано около четырех тысяч Тсж. это примерно половина от общего их числа на начало года.

Дыры в законодательстве позволяют легко про‑ворачивать мошеннические схемы и в коммунальной сфере. Например, предприятие, которое имеет систе‑му теплоснабжения в частной собственности, сдает эту систему в аренду. аффилированный арендатор эксплуатирует систему, делает текущий ремонт, при этом не платит за газ, но оплачивает сумасшедшую аренду. Через полгода–год это предприятие бан‑кротится, газовики остаются с долгами — и процесс начинается по новой. Подобных схем — десятки.

— Для того чтобы повысить исполнительность управляющих компаний, недостаточно устранить за‑конодательные недочеты, — считает Тимур шакиров, эксперт фонда «институт экономики города». — Нужны масштабные меры: жилищное просвещение, развитие конкуренции в сфере жилищных услуг, вве‑дение административных штрафов и системы обще‑ственного контроля. Причем контроль должен быть со стороны собственников, тех же советов домов, которые сейчас активно создаются. конструктивное взаимодействие между управляющими компания‑ми и советами домов способно принести обоюд‑ную выгоду: жители будут доверять деятельности управляющей организации, а сама организация сможет привлекать совет дома к той же борьбе с неплательщиками.


ющую компанию, задействуя административный ресурс. Не чувствуя себя защищенными юридически, управляющие организации ориентируются не на долгосрочные вложения, а на операционный доход: что получили, то и потратили. По этой же причине, к слову, очень медленно внедряются в жилищную сферу энергосберегающие и инновационные техно-логии. «Нет субъекта, которому это было бы интерес-но, — объясняет Тимур Шакиров. — Собственники, как правило, пассивны. У управляющей организации ввиду действующего законодательства нет стимулов сокращать размер платежей за услуги для собствен-ников. А для ресурсоснабжающей организации сокращение объемов потребления приведет к вы-падающим доходам, которые регулятор не будет компенсировать из‑за существующих предельных индексов».

Тем не менее именно частные добросовестные управленцы, а не муниципальные ДЕЗы и аффилиро-ванные с властями операторы способны предоставить надлежащее качество услуг и повысить уровень ком-форта и жизни собственников, уверен Грант Агасьян. «Давно известно, что государство — самый плохой управленец, — говорит он. — Между тем частники доказали, что могут работать эффективно. Оценивать их работу стоит, исходя не из каких‑то статистических показателей, а из реальной жизни: стали ли лучше убирать снег, подметать двор, появились ли детские площадки, горят ли лампочки в подъезде».

Агасьян предлагает решить две проблемы жи-лищной сферы одновременно — «сторговать» для управляющих компаний гарантии на договоры управления взамен на инвестиции с целью внедре-ния современных технологий. Организовать такие схемы можно в рамках государственно‑частного партнерства. «Проблема недоинвестированности отрасли кроется в неосведомленности управлен-цев и нехватке финансовых ресурсов, — полагает он. — Если бы собственники знали, что внедрение энергосберегающих технологий позволяет эконо-мить на энергозатратах до 50%, а управляющие компании были заинтересованы в их внедрении, дело пошло бы быстрее».

Разъяснительная работа (среди игроков рынка, но в первую очередь — среди граждан) действи-тельно нужна. После приватизации выяснилось, что собственники оказались не совсем готовы быть собственниками: они пассивны, безответственны и боятся перемен. Поэтому общее собрание собствен-ников — главный институт взаимодействия жильцов с управляющими компаниями, согласно Жилищному кодексу, — все еще не работает как активный и са-мостоятельный орган. Попытки найти крайнего, как правило, останавливаются именно здесь: все чаще как в жилищной, так и в коммунальной сфере предприятия винят в своих бедах население, которое просрочивает платежи. При этом долги (даже сравни-тельно небольшие: общая собираемость жилищных и коммунальных платежей колеблется в районе 94%) накапливаются на счетах управляющей компании

и через несколько месяцев неплатежей обо-рачиваются угрозой банкротства.

— В настоящее время собственники не платят, так как имеют возможность не платить, — считает Тимур Шакиров. — Практически нет действенных механизмов для того, чтобы заставить человека расплачи-ваться вовремя и в полном объеме. Неоплата жилищно‑коммунальных услуг — это самый дешевый «кредит», который может взять соб-ственник жилья. Пеня составляет всего 1/300 ставки рефинансирования за день просрочки. Решить проблему неплательщиков полно-стью нельзя, так как даже в цивилизованной Германии процент сбора составляет 98%. Нужны более жесткие «штрафные» меры: ограничивать выезд за рубеж собственников

с долгами за коммуналку, увеличить размер пени, сделать более доступной возможность ограничения/прекращения подачи коммунального ресурса.

Проблема неплатежей производна от многих фак-торов — невнятной тарификации, низкого качества услуг, невысокого уровня жизни населения в целом. Отчасти с ней должна справиться модернизация отрасли: если людям предложат качественные услуги, по идее, они станут платить за них охот-нее. Но модернизация отнюдь не панацея от всех бед коммуналки. «Кого‑то ни при каких услови-ях не изменишь, — полагает эксперт ФБК Игорь Николаев. — В условиях широко распределенной собственности на жилье понятие ответственности несколько размылось». Николаев считает, что в России нужно наладить процесс деприватизации жилья. Если граждане не могут нести бремя от-ветственности за свою собственность, они должны лишаться прав на нее. Собственниками в этой схеме становятся муниципалитеты, а определенная часть граждан — злостные неплательщики — переселяется в жилье по договору социального найма. Такой опыт успешно применяется за рубежом. Логика подоб-ного подхода проста и в целом убедительна: если реформа на кого‑то не действует, возможно, стоит попробовать обратить ее вспять.

В ЖКХ сегодня на коне наименее эффективные предприятия: если

ты начнешь снижать затраты, то тебя заставят понизить тарифы — а значит,

сократится и выручка

БЖ

РефоРм

а


История сохранила имя первого человека, ко-торый погиб под колесами самодвижущегося экипажа. Им стала ирландка Мэри Уорд, та-лантливый ученый, которая — увы! — осталась в памяти потомков благодаря не столько своим

замечательным трудам по микроскопии, сколько обстоятель-ствам смерти. В 1869 году она на ходу выпала из экспери-ментального парового автомобиля, который затем наехал на нее. Это ДТП оказалось первым задокументированным официально, однако вопросы по поводу безопасности но-вого вида транспорта, вероятно, в тот момент стояли уже довольно остро. Об этом свидетельствует, например, тот факт, что в Великобритании, считавшейся тогда центром высоких технологий, уже действовало несколько законов под общим названием «Законы красного флага» (Red Flag Acts). Они, в частности, устанавливали ограничение максималь-ной скорости для транспортных средств на механической тяге — 3 км/ч в городской черте и 6 км/ч за городом. Причем даже при таких ничтожных скоростях впереди автомобиля должен был идти человек с красным флажком!

ВчЕРАПервые попытки «зарегулировать» автомобильное дви-

жение отчасти объясняются происками конкурентов из дру-гих отраслей. Известно, что смехотворное ограничение скорости, например, в ряде стран активно проталкивало могущественное в те времена железнодорожное лобби.

Были и дополнительные резоны: тогдашнее дорожное по-лотно быстро приходило в негодность от того, что по нему носились массивные паровики (они были в разы тяжелее современных легковушек). Британцы в начале XX века жаловались в точности на то, на что жалуемся мы сегодня: мол, служители порядка не столько регулируют движение там, где это необходимо, сколько прячутся за укрытиями на обочинах дороги, чтобы ловить автомобилистов-нару-шителей. Тем не менее ограничение скорости и контроль стали первыми эффективными средствами повышения безопасности на дорогах.

Что ж, в Великобритании лишь полвека спустя подняли максимальную планку до двадцати с лишним километров в час. Но, как показывает история Мэри Уорд, никакие су-масбродные ограничения не могли сделать автотранспорт безопаснее. А распространение двигателя внутреннего сгорания и вовсе поставило вопрос ребром.

Первым, о чем позаботились производители автомобилей, стала защита водителя от пыли, насекомых и вообще любых мелких предметов, прилетающих в лицо. Обычные стекла для защиты водителя появились в самом начале ХХ века, хотя их небезопасность была очевидна. В дорожных происшестви-ях водителей то и дело секло осколками, а в случае сильного столкновения они и вовсе рисковали вылететь через стекло. Такой номер в большинстве случаев был смертельным: в слу-чае ДТП водитель застревал прямо в оконной раме, а шутники цинично называли это «примерить стеклянное ожерелье».

ТЕхн

ОД

РОМ

ДТП, ПДД и т. д.ЧеЛоВеЧесТВо уПорНо, На ПроТяжеНии уже ПоЛуТора сТоЛеТий ДВижеТся к безаВарийНой езДе. окоНЧаТеЛьНое решеНие ВоПроса ПосТеПеННо обреТаеТ оЧерТаНия реаЛьНосТи: робокары, «уМНое» ДорожНое ПоЛоТНо, коММуНикаЦии V2V («оТ МашиНы к МашиНе»). В эТой сфере В бЛижайшее ВреМя буДеТ ЧеМ заНяТься Не ТоЛько ГиГаНТаМ аВТоПроМа, Но и НебоЛьшиМ иННоВаЦиоННыМ коМПаНияМ.

Вчера, сегодня и завтра автомобильной безопасности

Евгений Золотов


Увы, ни призывы, ни даже судебные иски к автопроизво-дителям успеха не имели: в случае травм или гибели суды неизменно признавали виновным самого не справившегося с управлением водителя. Говорят, однажды из-за разлетев-шегося вдребезги лобового стекла чуть не погиб Генри Форд. Он-то потом и сдвинул дело с мертвой точки: сначала на его заводах, а потом и на других вместо простого стекла на ав-томобили стали устанавливать стеклопакет — «бутерброд» из стекла и прозрачной пленки, который был прочнее и, главное, не давал осколков (позже подобную конструкцию назовут «триплекс»).

Следующая четверть века ушла на совершенствование прозрачности и прочности автомобильных стекол — и, кста-ти, довольно быстро был достигнут уровень, при котором лобовое стекло не разбивалось, даже если в него попадал водитель. Поначалу это считали достоинством: не вылетает на дорогу — значит, выше шансы, что останется жив! О том, что самого удара головой о стекло даже на невысокой ско-рости достаточно для гибели человека, вспомнили только в 1960-е. А эволюция автостекла продолжается и поныне: ультрафиолетовые фильтры, нанотехнологическая само-очистка, в перспективе — встроенные прозрачные дисплеи и прозрачные же динамики (благодаря успехам пластико-вой и так называемой ионной электроники). Все это тоже играет на руку безопасности, поскольку меньше отвлекает водителя от дороги.

Тем не менее даже в середине XX века ситуация с авто-безопасностью продолжала оставаться аховой. В 1965 году американский активист Ральф Нейдер (позже — известный правозащитник, неоднократно баллотировавшийся на вы-борах в президенты США) публикует книгу «Небезопасен на любой скорости»1, в которой подвергает вполне обо-снованной, подробной и жестокой критике продукцию американского автопрома. Автомобильные гиганты были обозлены настолько, что нанимали частных детективов, чтобы обнаружить за автором что-либо компрометирующее, и проституток, чтобы что-то компрометирующее органи-зовать. Позже это было установлено в ходе судебного про-цесса, инициированного Нейдером против General Motors, в результате которого он отсудил у автоконцерна более $400 тыс. за вторжение в личную жизнь. В любом случае общественное мнение оказалось на стороне активиста. В 1966 году под его давлением в США происходит эпохаль-ная смена принципов: если раньше за свою безопасность отвечали сами автолюбители, то теперь это бремя брало на себя государство. Основывается Национальное транс-

портное управление (NHTSA), формулируются первые федеральные стандарты безопасности (на качество лобовых стекол, прочность крыши при перевороте). Аналогичные процессы запу-скаются и в других развитых странах. И именно на этот период приходится следующий большой технологический прыжок: установка ремней безопасности отныне становится обязательной.

Вообще-то ремень, призванный зафиксировать человека в момент столкновения и не дать ему вылететь из автомобиля или удариться о детали интерьера, был изобретен еще в конце XIX века (приоритет оспаривали несколько человек). А для того, чтобы он обрел знакомый нам сейчас 1Ra

lph

Nad

er. u

nsaf

e at

Any

Spe

ed: T

he

Desig

ned‑

In D

ange

rs o

f The

Am

erica

n Au

tom

obile

. New

York

: Gro

ssm

an

Publ

isher

s, 19

65.

1869

первая документально зафиксированная авария со смертельным исходом: под колесами паромобиля

гибнет Мэри Уорд.

1909

патентуется безопасное стекло: стеклопакет,

пронизанный нитроцеллюлозной пленкой, которая предотвращает

возникновение осколков.

1934

General Motors проводит первые краш-тесты.

1885

американец Эдвард Клэгхорн получает патент на ремень безопасности.

1922

в автомобилях начинают использовать гидравлический тормоз.

1952

изобретена подушка безопасности.


вид (трехточечное крепление, функция самонатяже-ния) потребовалось еще два десятилетия с момента, как он стал обязательным элементом безопасности. Изначально ремень не имел механизма натяжения, и его нужно было специально регулировать под каждого пассажира, чем, естественно, утруждали себя далеко не все. Человеком, которого следует благодарить за миллионы спасенных с тех пор жизней, стал американский врач Хантер Шелдон. Работая в больнице в конце 1940-х годов, он имел дело с постоянным потоком пациентов с разбитыми головами и сломанными шеями, которых привозила «неотложка» с мест ДТП. Устав от этого печально-го зрелища, он написал научный труд, в котором, помимо прочего, рекомендовал сделать ремень самонатягивающимся. Примерно в это же время в Швеции был запатентован знакомый нам трех-точечный ремень, охватывающий грудную клетку и поясничный отдел, а потому избавляющий от тя-желых переломов позвоночника, случавшихся при использовании классического двухточечного ремня.

Ремень безопасности — штука неоднозначная. С одной стороны, его эффективность вроде бы оче-видна. Специалисты говорят о том, что примерно 80% погибших из числа не пристегнутых в момент аварии были бы живы, не поленись они защелкнуть ременной замок (при использовании ремня отно-сительно безопасна езда вплоть до 100 км/ч, тогда как без него смертельным может стать инцидент даже на небольшой скорости). Лучше всего это под-тверждает статистика: в 1970-е годы, после того как развитые страны одна за другой приняли законы об обязательной установке ремней безопасности, последовало радикальное снижение числа смертей в дорожных авариях — примерно на треть в течение нескольких лет. С другой стороны, обозначился такой неприятный феномен, как компенсация риска. Феномен с тех пор был неплохо исследован учеными: водитель, зная, что лучше защищен, на-чинает вести себя на дороге более рискованно, и это, естественно, увеличивает аварийность.

Ремни совершенствуются до сих пор. Они стали обязательными на задних сиденьях (тут тоже про-стая математика: непристегнутые задние пассажиры пятикратно увеличивают риск смертельного исхода для пристегнутых передних), получили механизм преднатяжения в 1980-е (ремень автоматически на-тягивается в момент аварии, тем самым еще сильнее фиксируя тело человека в момент столкновения), а в последние годы научились раздуваться, подобно фигурному воздушному шару, увеличивая площадь контакта и дополнительно защищая от ударов.

Этот принцип действия ремни позаимствовали у другой замечательной технической находки — подушки безопасности. О том, что раздувающий-ся в момент аварии мешок может спасти жизнь автомобилиста, задумались еще в середине XX века, но только в двухтысячных подушка безопас-ности стала обязательным атрибутом автомобиля. Выстреливаемый нейлоновый мешок за сотые доли

секунды наполняется азотом и принимает на себя го-лову и верхнюю часть туловища водителя или пасса-жира, уменьшая таким образом нагрузку на хрупкие шейные позвонки. Применение подушек совместно с ремнями позволяет уменьшить смертность на доро-гах еще на четверть, утверждает статистика. Однако проникновению на рынок мешали вначале техни-ческие трудности (мало определить момент удара и обеспечить срабатывание подушки за десятки мил-лисекунд — нужно сделать так, чтобы сам процесс такого стремительного надувания не стал причиной травмы), а после — отсутствие интереса со стороны покупателей, которые не желали платить за опцию с непроверенной эффективностью. И только после принуждения законом подушки безопасности вошли в стандартную комплектацию автомобилей.

СЕГОДняСейчас для участников столкновения автомобилей

вероятность погибнуть составляет около 5%. (В бед-ных странах эта цифра выше; Россия же по уровню «валовой национальной дорожной смертности» со-седствует с африканскими государствами.) Достигнут этот показатель ценой неисчислимых затрат и жертв, но человечеству есть чем гордиться: с точки зрения автовладельца столетней давности, сегодняшний среднестатистический автомобиль уже не столько орудие для перемещения грузов и пассажиров, сколь-ко устройство для сохранения жизней. Самобеглые коляски XXI века буквально напичканы механизма-ми, призванными предотвратить аварию и умень-шить тяжесть травм. Тут и автоматические тормоза (ABS), позволяющие сохранить управляемость при необходимости резкой остановки, и средства удержа-ния и коррекции курса, помогающие преодолевать монотонные хайвэи и не терять управление в кри-тические моменты (в частности на обледенелых участках), камеры и сенсоры, облегчающие манев-рирование в городских условиях, и многое другое.

Статистика аварий утверждает, что более чем в 90% случаев в той или иной степени виноват человеческий фактор. А значит, главная надежда человечества на пути к максимально возможной без-опасности на дорогах — это полное и окончательное отстранение человека от управления транспортным средством!

Идея сделать управление автомобилем частично или полностью автоматическим, избавив таким об-разом водителя от необходимости держаться за руль и рычаги, родилась еще в середине прошлого века — и даже была воплощена в жизнь американскими автогигантами на действующих полноразмерных моделях. Правда, в серию подобные разработки не пошли, что не удивительно, если учесть тогдаш-нее состояние элементной базы (даже транзисторы тогда только-только появились, а электронные схемы работали на вакуумных лампах). Лишь в по-следние десять лет идею смогли довести до относи-тельно приемлемого состояния, реализовав в так на-зываемых системах предотвращения столкновений

ТЕхн

ОД

РОМ


(precrash systems). Бортовой компьютер оценивает ситуацию перед автомобилем с помощью видеокамеры, радаров или лазеров и в случае угрозы столкновения натягивает ремни, трогает тормоза, а затем и тормозит до полной остановки без участия человека. В разных вариациях такие системы уже несколько лет устанавливаются ведущими западными и азиатскими производителями на серийные легковые авто-мобили. А в следующие два–три года они будут дополнены аналогичными системами, автоматизирующими движение в условиях плотного городского трафика. Но что если до-вести идею до логического завершения и упразднить во-дителя-человека совсем?

С начала столетия все крупные мировые автопроизводи-тели успели продемонстрировать на выставках свои дости-жения в области создания самоуправляемых автомобилей, или «робокаров». Однако всех обошла неавтомобильная компания Google, которая на данный момент стала де-факто лидером «автопилотируемого» направления.

Робокары называют по-разному, но основаны они на об-щем принципе: бортовой компьютер с помощью комплекса устройств наружного наблюдения (все те же камеры, радары, лидары2, GPS) составляет карту происходящего вокруг, пы-тается распознать знаки и надписи, попадающиеся по пути, осмыслить результат и провести автомобиль в нужную точку. Google, естественно, автомобилей не строит, но ее автопилот, установленный на Toyota Prius, уже накатал больше полу-миллиона безаварийных километров по настоящим дорогам США — результат, о котором другие участники «гонки» могут нынче только мечтать: они пока в лучшем случае катаются по полигонам. Однако, как бы то ни было, даже Google не обе-щает вывести робокары на рынок раньше второй половины десятилетия. Оптимистичный прогноз таков: лишь к 2020 году робокары станут столь же привычны, сколь сегодня привычны нам гибридные электро-бензиновые автомобили.

Хорошая новость в том, что не все согласны ждать так долго. В сентябре этого года компания Tesla Motors устами своего неутомимого CEO Элона Маска объявила о намерении построить собственный робокар. Механическая часть уже готова: ею станут электромобили Tesla. Но и идею автопи-лота Маск творчески переосмыслил: по его мнению, нецеле-сообразно пытаться построить полностью автоматическую машину. Достаточно обеспечить автоматическое управление на протяжении в среднем 90% пути, а оставшиеся 10% лучше оставить водителю-человеку, поскольку для электроники они будут чрезвычайно сложными. Такой подход не только позволяет значительно сократить срок разработки (Маск

обещает построить робокар всего за три года), но и обещает облегчить робокарам получение государственной сертификации. Пока лишь три штата в США одобрили использование автоуправляемых автомобилей на своих доро-гах; законодателей смущает главным образом непроверенность автоматики и туманные правовые аспекты — ведь компьютер винов-ником аварии не назовешь!

Подняв безопасность на дорогах на новый уровень, робокары наверняка породят новые опасности, о которых мы пока не задумыва-емся. Представьте себе, например, хакера, который взламывает бортовой компьютер 2

устр

ойст

ва‑д

альн

омер

ы оп

тиче

ског

о ди

апаз

она,

кото

рые

испо

льзу

ютс

я в

сист

емах

маш

инно

го з

рени

я. о

т анг

л.

аббр

евиа

туры

LID

AR (l

ight

det

ectio

n an

d ra

ngin

g) —

«св

етов

ая д

етек

ция

и оп

реде

лени

е да

льно

сти»

.

1955

круиз-контроль (система автоматического

поддержания заданной скорости),

сконструированный слепым инженером Ральфом

Титером, становится первым шагом на пути к отстранению

человека от управления автомобилем.

1959

начинается установка подголовников, помогающих

предотвратить травмы шейных позвонков.

2005

«всплывающий» капот минимизирует риск

травмирования сбитого пешехода.

1958

RCA Labs и GM строят действующий прототип робокара. Автомобиль

«ориентируется» по сигналам датчиков, спрятанных в дорожное покрытие

и опознающих наличие на дороге металлических

объектов.

1966

тормоза дополняются антиблокировочной системой,

позволяющей сохранить управляемость автомобилем

при резком торможении.

2013

серийный электроседан Tesla Model S получает «пятерку» во всех краш-тестах NHTSA.


вашего робокара и угоняет его или перехватыва-ет управление во время движения. Впрочем, та-кого рода риски будут распространяться на все без исключения «умные» вещи, подключенные к интернету.

Одновременно с самоуправляемыми авто дол-жен произойти и переход на альтернативные виды энергоносителей. Так, полный перевод транспорта на электрическую тягу обеспечит дополнительный рывок в автобезопасности. Ведь электродвигатель и его обвеска намного проще, легче и компактней ДВС. Это позволит играть компоновкой и размеще-нием двигателя в невероятно широких пределах. Скажем, Tesla Motors в своем седане Model S вообще убрала двигатель к заднему валу, а освободившееся подкапотное пространство частично использовала для размещения дополнительных элементов, по-глощающих энергию удара при столкновении. В не-давних краш-тестах Model S получила от NHTSA общую оценку «5», что для обычных автомобилей большая редкость. Можно полагать, что с ростом конкуренции (а павильоны сентябрьского автоса-лона Frankfurt Motor Show были буквально запол-нены электромобилями, причем как минимум три из них — BMW i3, e-Golf и e-Up! от Volkswagen — по-падут в продажу уже этой осенью) конструктивные достоинства электромобилей будут применены для улучшения безопасности еще более гибко.

ЗАВТРАСовместите робокар с электромобилем — и вы

получите транспортное средство, гарантирующее безопасность езды, которая беспрецедентна в исто-рии автомобилестроения. Но и это еще не конец пути. XXI век дал рождение новым технологиям, призванным не просто ослабить последствия ава-рии, но и предотвратить ее. Несмотря на то что до практических реализаций дело еще не дошло, кар-тина вырисовывается уже достаточно четкая, чтобы представить, как это будет работать. И ключевое слово тут V2V — аббревиатура, расшифровываю-щаяся как vehicle-to-vehicle, то есть буквально «от машины — машине».

Сильно упрощая, V2V — это стандарт беспровод-ной связи на короткие дистанции (десятки или сот-ни метров) для обмена информацией между транс-портными средствами, находящимися на одном участке дороги. Каждый автомобиль «транслирует в эфир» сведения о собственном местоположении, скорости и направлении движения, состоянии до-роги, замеченных препятствиях и т. д. И одновре-менно принимает данные от других автомобилей поблизости. Это позволяет транспортным средствам «чувствовать» друг друга даже без прямого зритель-ного контакта, который по понятным причинам не всегда возможен.

Дальнейшее зависит от того, управляет автомо-билем человек или автопилот. Во втором случае бортовой компьютер просто дополнит получен-ной через V2V-канал информацией карту, на-

рисованную камерами и радаром, что облегчит ему прокладку курса. В первом — водитель может быть оповещен о приближающейся опасности ка-ким-либо ненавязчивым, интуитивно понятным сигналом: красным светом на лобовом стекле, касанием тормозов и пр.

Теоретически, как и прочая автоматика «на борту», V2V не только повысит безопасность, но и поднимет эффективность движения в целом: электроника лучше человека рассчитает выгодную дистанцию, подскажет правильную полосу, опре-делит наиболее экономичную скорость. Однако, кроме этого, интерактивные технологии должны поспособствовать решению еще одной, последней проблемы, преследующей автомобиль с самого его появления. «Проблема» эта находится за пределами авто: это пешеход.

Несмотря на все успехи техники и технологий, на дорогах каждый год гибнет больше миллиона человек (статистика ВОЗ сообщает о 1,24 млн по-гибших во всем мире в 2010-м). При этом водитель и пассажиры рискуют заметно меньше: каждые два из трех погибших — пешеходы. Физика столкнове-ния человека и машины такова, что смертельным ударом оказывается удар головой о капот или лобовое стекло, который происходит неизбежно в первые же доли секунды. Немного облегчают участь пешехода ограничения на форму передней части автомобилей: в ЕС, например, законодательно запрещены «кенгурятники», государство следит за высотой капота и формой бампера. В меньшей степени о судьбе сбитого человека думают автопро-изводители: единицы (в частности Volvo) решаются на такие необычные меры, как установка внешней подушки безопасности для пешехода.

Повлиять на ситуацию принципиально опять-та-ки в силах только технологии. Самая перспективная на текущий момент идея сводится к оснащению пешеходов передатчиком V2V. Встроенный, на-пример, в каждый смартфон, он заблаговременно оповестит близлежащие автомобили и предотвра-тит наезд. Действующий прототип такой системы недавно показала Honda (назвав его V2P, vehicle-to-pedestrian). А в Соединенных Штатах, помня о печальной судьбе ремня и подушки безопасности, к идее уже присматриваются законодатели: ведь, сделав установку V2V-устройств обязательной, можно спасти миллионы жизней еще до того, как средний покупатель согласится, что новая опция стоит потраченных на нее денег.

Последний — и весьма неприятный — вопрос, который нужно задать, рассказывая о техноло-гиях безопасности, связан не столько с техникой, сколько с самим человеком. Вспомните про ком-пенсацию риска. Автомобиль будущего, дарующий своему владельцу беспрецедентную уверенность, наверняка спровоцирует водителя на сумасшедшие выходки на дороге. Сможем ли мы контролиро-вать человека? Готовы ли мы к новому веку автобезопасности?

ТЕхн

ОД

РОМ

БЖ


НОУ-

ХАУ

3D-печАтЬ

стерео-эффективность

«Типичный компактный 3D-сканер стоит около $15 тыс., и его не могут себе позволить даже профессионалы — на-пример, независимые разработчики игр, дизайнеры и художники», — рассказыва-ет глава компании Fuel3D стюарт Миэд. Миэд, прежде занимавшийся медицин-ским протезированием, проспонсиро-вал разработку ученых Оксфордского университета Рона Дэниэла и Джеймса Паттерсона. Они с 2005 года создава-ли портативную систему, снимающую трехмерные фотографии высокого ка-чества. Эта система легла в основу уни-версального сканера, предназначенного не столько для медицинских, сколько для бытовых целей. съемка с помощью Fuel3D осуществляется с использованием откалиброванных стереокамер: они по-лучают объемное изображение по тако-му же принципу, как человеческие глаза, и при этом точно передают цветовые и фотометрические характеристики объ-екта. Получаемый трехмерный цифровой «слепок» объекта можно редактировать и изменять по своему желанию.

Примечательно, что для работы ап-парата не требуется специфических студийных условий: его можно ис-пользовать даже для съемки «в поле».

если большинство сканеров нуждается в полной неподвижности снимаемого объекта, то Fuel3D может сканировать, в частности, живые растения, лицо и части тела человека. По размерам устройство не превышает планшет, по-этому его легко носить с собой. но са-мое главное преимущество — цена: технология упрощенной стереосъемки, лежащая в основе работы сканера, по-зволяет удешевить его производство

в десятки раз. Первые модели, выпуск которых намечен на начало 2014 года, будут стоить не более тысячи долларов. Кстати, Fuel3D может оказаться опасным конкурентом для сегмента портативных промышленных трехмерных сканеров — в частности для успешного российского проекта Artec Group, который в свое время сумел «сбить» среднюю ры-ночную цену на сканеры с $40–50 тыс. до нынешних $15 тыс.

Трехмерные принтеры, умеющие печатать предметы, стремительно дешевеют, но все равно пока не получают массового распространения. Причина — в нехватке цифровых образов, с которых производится печать. Между тем трехмерные сканеры, способные «оцифровывать» любые предметы, до последнего времени были дороги и сложны в использовании. А вот американская компания Fuel3D создала портативный аппарат, стоимость которого в 15 раз ниже аналогов.

3D-сканирование и 3D-печать — технологии разные, но все же взаимозависимые, поскольку представляют собой два этапа одного процесса.

До появления дешевого трехмерного сканера Fuel3D по цене в тысячу долларов можно было говорить, что по части доступных коммерческих решений

сканирование значительно отстает от печати


НОУ-

ХАУ

бИотех

Да будет свет

свой проект студенты назвали Biobulb («Биолампочка») и теперь собирают на коммерциализацию разработки день-ги на американской краудсорсинговой платформе Rockethub. Проведенные нИОКР разработчики в общих чертах описывают так: сначала они научились создавать в ограниченном пространстве специальную экосистему, а затем при-думали, как поместить ее в колбу, по-хожую на лампочку. Экосистема состоит из нескольких видов микроорганизмов, каждый из которых играет определен-ную роль в питании, воспроизводстве, переработке и контроле численности всей популяции. Центральным звеном

в ней являются генетически измененные бактерии кишечной палочки, в кото-рые внедрен ген биолюминесценции. лампочки экологичны и безопасны для здоровья человека, даже если разобьются: в лаборатории отобрали исключительно безвредные штаммы бактерий. В результате жизнедеятель-ности микроорганизмов формируется устойчивая экосистема, а свет — лишь побочный ее продукт. Выключить его, увы, нельзя, поэтому на практике подоб-ные лампочки могут быть применены, например, для освещения садов и улиц.

Идея создания ламп с культурами све-тящихся бактерий внутри не нова: ими

еще сто лет назад развлекал москов-ский кружок любомудров голландский микробиолог Мартин Бейеринк. В сссР подобные бактерии использовались микробиологами для освещения на-учной лаборатории во время перебо-ев с электричеством в военные годы. Однако создать устойчивую замкнутую систему и успешно монетизировать ее прежде не удавалось. Исследования еще не завершены, но проект Biobulb уже заработал первые небольшие день-ги ($3 тыс.), продавая наборы для само-стоятельного изготовления лампочек по цене в $100 каждый. Эти средства пойдут на финансирование следующего этапа экспериментов: молодые ученые хотят контролировать мутации в экоси-стеме, добиться выработки бактериями цветного света и научиться активировать процесс свечения и притормаживать его. Кроме этого, в планах начать по-ставку специальных наборов светящихся бактерий в школы сША: по задумке раз-работчиков, создание «бактериальных лампочек» на уроке позволит повысить интерес детей к биотехнологиям.

Феномен биолюминесценции описан и изучен давно. Первые попытки использовать светящиеся

микроорганизмы для бытового освещения предпринимались более ста лет назад. Однако ближе

всего к коммерческому применению подобрался, похоже, американский студенческий проект Biobulb

Если вечный двигатель, скорее всего, так и останется несбыточной мечтой человечества, то изобретение вечной лампочки — дело уже практически решенное. Группа студентов-биотехнологов Висконсинского университета разработала прототип осветительного прибора, который может работать сколь угодно долго — независимо от электрической сети. В основе принципа действия — особые свойства генно-модифицированных бактерий.


НОУ-

ХАУ

ГАдЖеты

Взглянуть по-новому

OrCam производит небольшие элек-тронные модули, которые монтируются на оправу обычных очков и превраща-ют их в «умные». Такие очки способ-ны сообщать владельцу информацию об объектах, которые находятся перед ним. Гаджет может читать вслух текст, распознавать лица, а также определять местоположение пользователя. Модуль состоит из камеры и небольшой гарни-туры, которая работает по принципу «костной проводимости»: звук попа-дает в голову не благодаря колебаниям барабанной перепонки, а вследствие вибраций костей черепа. Камера транс-лирует видео на небольшой компьютер в кармане пользователя, а тот отве-чает за процесс распознавания дан-ных и синтезирование речи, которая передается в наушники. OrCam спосо-бен «узнавать» в окружающем мире многое — от уличных знаков и номеров подъезжающих автобусов до ценников в магазине и номинала купюр в бу-мажнике — и вслух сообщать об этом владельцу. Чтобы сфокусировать камеру на определенном предмете, достаточно показать пальцем в его направлении. Устройство считает жест и ограничит поле зрения камеры.

Основатель OrCam Амнон Шашуа оценивает потенциальный рынок в 50 млн устройств. Он уверен, что по-купателями могут стать не только слепые и люди с частичной потерей зрения, но и, например, больные дис-лексией или склонные к потере памяти люди. Текущая стоимость модуля — $2,5 тыс., причем первую партию в 600 устройств разобрали по предзаказам

за считанные дни. Чтобы удовлетворить спрос, глава OrCam планирует перене-сти производство из Израиля в Китай. Кроме того, он работает над расшире-нием языковой базы: в настоящее вре-мя устройство говорит исключительно по-английски. Попытка стартапа за-крепиться в специализированной нише

наверняка плодотворнее, чем игра на более широком поле, на которое претендуют многие гиганты хайтека. Ведь о создании «умных» очков, кото-рые станут конкурентом Google Glass, уже заявили более десятка рыночных игроков — от Microsoft до новичков вроде Reckon Jet и GlassUp.

С легкой руки компании Google и ее «умных» очков Google Glass сформировался новый сегмент носимой электроники — и тут же забурлил идеями. Пока крупные игроки придумывают способы удешевить массовое производство, небольшие компании быстро обосновываются в специфических нишах. Израильский стартап OrCam предложил свой вариант «умных» очков, предназначенных для слепых и слабовидящих.

Рынок носимой электроники к 2017 году достигнет 170 млн устройств и превысит $6 млрд.

Израильский стартап OrCam справедливо рассудил, что конкурировать с гигантами здесь

не имеет смысла, зато занять нишу «умных» очков для слепых и слабовидящих — вполне перспективно


НОУ-

ХАУ

МАркетИнГ

Бесплатный сыр

Получив в августе 2013 года венчур-ные инвестиции в размере $6 млн, она создала специальные аппараты по раз-даче образцов, которые планирует уста-навливать в розничные сети. Внешне они похожи на обычные торговые ав-томаты, однако «платой» за пробники товаров становятся не деньги, а ин-формация о потребителе. Чтобы полу-чить бесплатный образец, нужно про-сканировать свою карту лояльности торговой сети или дисконтную карту. спустя определенное время информа-ция о покупателях, взявших образец, со-поставляется со сведениями о людях, ку-пивших полноценную версию продукта. «Freeosk, — объясняет глава компании Мэтт Айхорн, — дает ответы на самые важные вопросы: купил ли покупатель ваш продукт после того, как попробовал образец? Продолжил ли он покупать его? Переключился ли на продукцию конкурента?»

Интересно, что плата за установку автоматов Freeosk ложится на плечи производителей продукции, а не супер-маркетов. Дополнительно оплачивается обслуживание автоматов — размещение рекламы на цветном дисплее, воспол-нение запасов образцов и т. д. запуск пилотного проекта состоялся в сентябре: компания разместила несколько автома-тов в американской оптово-розничной сети Sam’s Club, покупки в которой осу-ществляются только по клубной карте. В перспективе Freeosk может выйти далеко за пределы супермаркетов: об-разцы можно раздавать в фитнес-клу-бах, кинотеатрах, кафе. Автоматы могут выдавать не только образцы, но и, на-пример, купоны на скидку.

Это не единственная попытка усовер-шенствовать подобный процесс. В про-

шлом году похожая идея пришла в го-лову австралийской компании Fantastic Delites. Она установила в торговом цен-тре Аделаиды автомат, который бесплат-но выдавал пачку чипсов только после того, как пользователь выполнит опре-деленное действие. задания были раз-ными: нажать кнопку на автомате от 100

до 5 тысяч раз, станцевать, отжаться — а в некоторых случаях даже преклонить колени или несколько раз поклониться автомату. Маркетинговой информации таким образом добиться нельзя, зато привлечь внимание к аппарату и про-дукту, который он раздает, — вполне.

Процесс раздачи образцов продукции можно не только автоматизировать, но и сделать

более эффективным с точки зрения изучения предпочтений потребителя. Стартап Freeosk взял

лучшее из технологий вендинга, добавил ИТ — и получил автоматического мерчандайзера

Бесплатная раздача образцов продукта и дегустация в супермаркете — популярные способы продвижения. Однако точно подсчитать полезный эффект таких акций почти невозможно. Недавно чикагская компания Freeosk нашла способ превратить бесплатные образцы в источник ценной маркетинговой информации.


НОУ-

ХАУ

трАнспорт

Эконом-трансформер

Компактный электромобиль, соз-данный группой студентов Корейского передового института науки и техно-логий (KAIST) под руководством про-фессора су Ин-со, рассчитан на двух человек. Автомобиль имеет полный привод и питается от быстрозарядной батареи: десятиминутной подзарядки хватает на 100 км пути. Максимальная скорость электромобиля небольшая, всего 60 км/ч. При необходимости припарковаться автомобиль может «сворачиваться» вдвое, накрывая себя задней частью, как броненосец — пан-цирем (именно от этой способности проистекает экзотическое название машины). Для этого Armadillo-T ис-пользует специальные опорные ролики наподобие шасси самолета. Вся задняя часть приподнимается на шарнирах вверх и частично перемещается вперед, прикрывая дверные проемы автомоби-ля, в которых нет ни окон, ни полно-ценных дверей. В результате длина машины сокращается до 1,65 м, и транс-формеру требуется всего лишь около трети стандартного парковочного ме-ста. Механизм «сворачивания» и «раз-ворачивания» запускается удаленно, со смартфона владельца. Автомобиль также может по дистанционной коман-де владельца самостоятельно отъехать на парковочное место и автоматически сложиться.

несмотря на все свои достоин-ства, Armadillo-T не сможет появить-ся на общегородских магистралях: у нынешнего концепта слишком низ-ка максимальная скорость движения, а легкая конструкция не позволяет соответствовать общим требованиям безопасности. Однако разработчики

надеются, что электромобиль найдет другое применение. на его основе мож-но построить систему муниципального каршеринга или транзитного городского транспорта, соединяющего линии ме-тро, трамваев и автобусов. До произ-

водственного этапа, возможно, осталось ждать не так долго: авторы проекта в настоящее время ведут переговоры с властями крупнейших городов Южной Кореи, которые уже поддержали другие автомобильные проекты KAIST.

Спрос на компактные автомобили бьет все рекорды: эксперты отмечают всплеск продаж машин этого типа в Японии, Китае, Индии, США и Европе. Главные причины популярности мини- и микрокаров — экономичность и способность парковаться где угодно. Вполне в духе этого тренда новая разработка южнокорейского автопрома — «складной» автомобиль Armadillo-T.

1,65 м в длину занимает на парковке «складной» автомобиль, разработанный корейскими студентами

в конструкторском бюро KAIST. На стандартном парковочном месте легко разместить три таких

автомобиля


НОУ-

ХАУ

строИтелЬство

легче «лего»

Доктор Кеннет Ченг и профессор нил Гершенфельд недавно представили на-учному сообществу инновационную углеродную конструкцию, которая пол-ностью изменяет способ создания круп-ных объектов. Она состоит из крошечных блоков, которые сцепляются друг с дру-гом, как звенья кольчуги, образуя креп-кую кубическую решетку. Блоки-модули невероятно легкие, однако формируют структуру, в десять раз более прочную (для своего веса), чем любые другие существующие ультралегкие материалы. При этом конструкцию можно без труда разобрать и вновь собрать — полностью, частично или в другой конфигурации, если возникнет такая необходимость. А блоки, выступающие в роли осно-вы для строительства, можно печатать на трехмерном принтере.

Разработка ученых стала ответом на вопрос «Можно ли напечатать на 3D-принтере самолет?» В традици-онном композитном производстве стро-ительство ведется за счет соединения готовых крупных компонентов. Это до-вольно дорого (для изготовления одного крыла самолета, например, приходится выстраивать огромный ангар) и сравни-тельно неэффективно: именно в швах между крупными деталями прежде все-го появляются трещины и нарушения целостности структуры. Изобретенная в MIT модульная конструкция позволя-ет избежать таких проблем. несмотря на то что швов между ее деталями множество, она реагирует на нагрузки так, словно является цельным, непре-рывным материалом. Кроме того, она легка в транспортировке и ремонте

и значительно облегчает вес готового изделия. немаловажно снижение рас-ходов на эксплуатацию: более легким самолетам требуется меньше топлива.

В настоящее время команда ученых ведет работу над созданием робота — сборщика модульных конструкций.

Он мог бы создавать из отдельных мо-дулей готовый объект и переползать по его поверхности, словно паук по па-утине, достраивая следующий уровень. Именно за счет создания робота Ченг и Гершенфельд надеются монетизиро-вать разработку.

Сборка масштабных инженерных сооружений с помощью небольших легких блоков

из углеводородного волокна по принципу детского конструктора — таким видят будущее строительной

индустрии исследователи из MIT

Индустрию строительства крупномасштабных объектов — самолетов, космических аппаратов, мостов, дамб — в ближайшем будущем ждут серьезные перемены. Исследователи из Массачусетского технологического института (MIT) разработали ультралегкие строительные блоки на основе углеродного волокна, которые позволяют удешевить и роботизировать процесс строительства.

Эконом-трансформер

НОУ-

ХАУ

сервИс

Одного не ждут

Первыми систему опробовали пасса-жиры авиакомпаний Virgin Atlantic и Little Red. По утверждению пресс-службы аэропорта, около 44% рейсов этих ком-паний имеют дело с опаздывающими пассажирами, которые могут стать при-чиной задержки вылета. на практике эта цифра оборачивается потерями десят-ков тысяч долларов ежедневно. система точной посадки (Positive Boarding), вне-дренная в двух терминалах аэропор-та Хитроу, призвана минимизировать убытки за счет более жесткого отсева пассажиров, которые с большой долей вероятности не успеют на свой рейс. на стадии досмотра пассажиры должны пройти через специальные автомати-зированные турникеты, считывающие информацию со штрихкода на посадоч-ном талоне. если пассажиры пытаются пройти в терминал, не совпадающий с терминалом вылета, на табло высве-чивается информация с указанием на-правления, в котором следует двигаться. если времени на прохождение контроля безопасности и посадку явно не хвата-ет — например, осталось менее получаса до вылета, — система отправляет пасса-жиров обратно на стойку регистрации с предложением обратиться за помощью к авиакомпании. Параллельно она по-дает сигнал обслуживающему персоналу о необходимости снять багаж пассажира с рейса. Это помогает сэкономить ценные минуты перед вылетом и не допустить сбоев в расписании.

По словам представителей аэропорта, в первую неделю работы новой систе-мы через турникеты успешно прошли около 35 тыс. пассажиров. Из них около 700 пытались пройти не в свой терми-

нал и были перенаправлены системой. Десять пассажиров получили запрет на посадку из-за позднего прибытия: авиакомпании успешно выгрузили их багаж, и самолеты смогли вылететь вовремя. Тем не менее внедренная

система уже вызвала шквал критики: ее обвиняют в неэффективности, по-скольку решить проблему пассажиров, перепутавших выходы на посадку или увлекшихся покупками в «чистой зоне» аэропорта, она пока не способна.

Опоздавшие на борт пассажиры дорого обходятся авиакомпаниям. Задержки вылета оборачиваются простоем воздушного судна, дополнительным расходом топлива, необходимостью выгружать часть багажа. Лондонский аэропорт Хитроу этим летом внедрил систему контроля местонахождения пассажиров в терминале, которая всего за неделю работы позволила предотвратить задержки десятков рейсов.

Потери крупных авиакомпаний из-за задержки рейсов по причине опоздания пассажиров — десятки тысяч долларов ежедневно. Система,

отслеживающая «трафик» пассажиров внутри терминала и позволяющая вовремя принимать

меры, помогает их избегать


НОУ-

ХАУ

потребленИе

Игло-укалывание

с проблемой недопитого вина аме-риканец Грег ламбрехт, владеющий компанией по изготовлению имплантов для спинальной нейрохирургии, стол-кнулся еще 14 лет назад, когда его жена забеременела и перестала употреблять алкоголь. Целой бутылки для ламбрехта стало слишком много: открытое вино отправлялось в холодильник, где быстро портилось из-за контакта с кислородом. Чтобы решить проблему, Грег обустроил домашнюю лабораторию и на протяже-нии десяти лет работал над созданием специального штопора-сифона, кото-рый позволял бы наливать из бутылки вино, не нарушая ее герметичности. Точнее говоря, ламбрехт пытался соз-дать конструкцию, имитирующую забор крови из вены. Устройство, получившее название Coravin, имеет полую иглу, которая проникает в бутылку через пробку. Из специальной капсулы по-средством иглы в бутылку подается инертный газ аргон. Он служит двум це-лям: создает дополнительное давление, в результате чего вино выкачивается по отверстию в игле прямо в бокал, и формирует защитный слой, не до-пускающий проникновения кислорода. Когда игла удаляется из бутылки, отвер-стие в эластичной пробке затягивается само собой. Вино не скисает и не вы-дыхается, а продолжает созревать.

Штопор Coravin нацелен не столь-ко на частных ценителей вин, сколь-ко на бары и рестораны: по мнению ламбрехта, его использование помо-жет заведениям серьезно расширить коллекцию вин, разливаемых по бо-калам. на данный момент устройство распространяется исключительно в сША

и стоит $299 за набор из штопора и двух капсул с аргоном. на рынке появились и более дешевые альтернативы, позво-ляющие сохранить вино — правда, уже открытое. например, баллончики Private Preserve с инертным газом, которым

нужно заполнять откупоренную бутылку, стоят всего $9. Впрочем, бюджетные решения пока значительно уступают Coravin в эффективности — продлении сроков хранения вина в откупоренной бутылке.

Такую простейшую вещь, как штопор, тоже можно превратить в современный гаджет.

Устройство Coravin позволяет проводить «забор» вина из закупоренной бутылки. Потенциальные

покупатели — частные любители вин, а также бары и рестораны

В США бум стартапов, связанных с бережливым потреблением и использованием чего бы то ни было — от продуктов питания до автомобилей (идеи каршеринга). Предприниматель и изобретатель Грег Ламбрехт внес в развитие этого тренда свою лепту, придумав штопор, который позволяет предотвращать окисление и выдыхание вина в открытой бутылке.


Кандидат физико-математических наук Юрий Жук любит вспоминать, как он угодил в Оксфордский кластер, в котором работает до сих пор. Приехал в Великобританию на венчурную ярмарку в кон-це 1990-х, сделал презентацию своей разра-

ботки — и к нему тут же подошел патриарх британской венчурной индустрии Люсиус Кэри, чтобы обсудить инве-стиционную сделку. Все решилось быстро; единственным дополнительным условием Кэри было — чтобы компания базировалась не далее сорока миль от Оксфорда, то есть менее чем в часе езды на машине. Сейчас Юрий Жук — со-учредитель и технический директор успешной хайтек-ком-пании HardideCoatings, специализирующейся на создании сверхпрочных износостойких покрытий. А Оксфордский кластер, как он разобрался впоследствии, во многом порож-дение Люсиуса Кэри, его «принципа сорокамильной зоны» и не прекращавшегося на протяжении нескольких десятков лет подвижничества. С начала 1980-х годов Кэри создал в Оксфордшире 11 венчурных фондов и инвестировал в две сотни компаний. Важный ингредиент этого инновационного бульона, разумеется, — один из лучших университетов мира. Кластер получился со специализацией на биофарме, электро-нике и композитных материалах. И разработка Жука тут пришлась ко двору: здесь были дополняющие технологии и специалисты, просматривались местный спрос и возмож-ности встроиться в уже существующие технологические цепочки. «Роль личности в создании кластера на примере Оксфорда очень хорошо видна, — говорит Юрий Жук. — Но было бы ошибкой считать, что достаточно назначить «руководителем» кластера хорошего ученого, финансиста или чиновника — и все получится. Если уж и назначать кого-то — то неформального лидера».

Феномен концентрации на ограниченной территории компаний одной отрасли или образующих единую производ-ственную цепочку исследовал и впервые назвал «экономиче-ским кластером» гарвардский профессор и экономист Майкл Портер еще в 1980-е годы1. Кластеризацию он определил как один из важнейших способов повышения конкурентоспо-собности бизнеса за счет оптимизации производственных цепочек. При этом резиденты одного кластера находятся друг с другом в сложных отношениях: с одной стороны, налицо элементы симбиоза и разделения труда, с другой — конку-ренция и соперничество.

В советскую эпоху в нашей стране плановым образом было создано немало промышленных кластеров (тогда их называли «территориально-производственными ком-плексами» — ТПК). Однако к инновационным кластерам, похоже, планово-приказной порядок формирования во-обще неприменим. Так или иначе, по словам заместителя исполнительного директора Ассоциации инновационных регионов России (АИРР) Антона Чуклина, при реализации программы создания кластеров, помимо поддержки «сверху», обязательно должна присутствовать инициатива местного бизнес-сообщества.

ПяТЬю ПяТЬРовно год назад премьер-министр РФ утвердил

перечень из 25 отобранных по конкурсу террито-рий, на которых при поддержке государства будут формироваться «инновационные территориальные кластеры». Денег на это из федерального бюдже-та поначалу предполагалось отпускать по 5 млрд рублей в год на протяжении пяти лет. Однако впо-следствии сумма уменьшилась до 1,3 млрд. Но и эти

ТЕРР

иТО

Рии

РО

СТА

Все поместам!В ПрошЛоМ ГоДу В россии На феДераЛьНоМ уроВНе ПояВиЛась сВоя кЛасТерНая ПоЛиТика, В эТоМ — ДоЛжНы ПояВиТься ДеНьГи На ПоДДержку и разВиТие «ТерриТорий иННоВаЦиоННоГо росТа» В реГиоНах. ТеПерь осТаЛось ТоЛько ПроясНиТь ВоПрос, МожНо Ли созДаВаТь иННоВаЦиоННые кЛасТеры усиЛияМи «сВерху» — иЛи же их Не сеюТ, Не жНуТ, а оНи ПрорасТаюТ саМи.

Наталья Ульянова

1оди

н из

осн

овны

х тру

дов

—

Porte

r Mich

ael e

. Com

petit

ive

Stra

tegy

. — N

ew Yo

rk, 1

980.


деньги государство собирается выделять с важной оговор-кой: сам регион должен подтвердить значимость кластера для территории не только на словах, но и на деле — путем софинансирования из своего бюджета.

Деньги, если делить на всех, небольшие. Поэтому избран-ных поделили на две группы: 13 кластеров могут претендовать на прямую финансовую помощь, остальным достанется не-финансовое вспомоществование. Минэкономразвития рас-считывает, что свою лепту в поддержку развития кластеров внесут другие министерства, а кроме того, какое-то финан-сирование можно привлечь в рамках федеральных целевых программ (например, ФЦП по развитию инновационной инфраструктуры). По словам Артёма Шадрина, директора де-партамента инновационного развития Минэкономразвития РФ, все 25 территорий должны стать приоритетными в реа-лизации непрограммной части федеральной адресной ин-вестиционной программы. «Речь идет о том, чтобы проекты, значимые для развития регионов, получили синергетический эффект от работы всех программ поддержки, существующих в различных министерствах, — говорит Андрей Введенский, директор департамента развития инфраструктуры ОАО «РВК». — Необходимо вдохнуть жизнь в те территории, которые сохранили свой потенциал со времен СССР, и об-ратить внимание на те, что начали развиваться в последние десятилетия».

Кластерная политика развития лежит в русле большого тренда — децентрализации экономики страны. «Когда стало понятно, что экономические ресурсы ровным слоем на всю страну не распределить, — добавляет Андрей Введенский, — возникла потребность определить точки роста, вокруг кото-рых по отраслевому или же региональному признаку могли бы формироваться конкурентные компетенции».

С точки зрения государственного управления с кластером как макроэкономической единицей гораздо легче иметь дело, чем с разрозненными игроками (конкретными предпри-ятиями, НИИ, вузами), требующими иногда точечной под-держки: можно сразу думать о развитии целых территорий, их жесткой и мягкой инфраструктуре. При единственном условии, что кластер — не полностью искусственное обра-зование, которое придумано, чтобы получить бюджетные средства под «модную тему».

Эксперты аналитического центра МСП Банка в конце про-шлого года проанализировали2 заявки, которые российские территории — кандидаты на поддержку государства — пред-ставили на конкурс Минэкономразвития (всего их было 94). Большую часть образований (включая отобранные в итоге 25), по их мнению, в лучшем случае можно назвать «про-токластерами», а не «кластерами», если исходить из клас-сической дефиниции.

Да и сами участники «списка двадцати пяти» соглашаются, что называть их кластерами можно пока с большой натяжкой. В основном в наличии лишь некоторое ядро, вокруг которого развивается какая-то инновационная активность по ком-мерциализации технологий. Таким ядром может выступать вуз, научный центр или крупное наукоемкое предприятие. Характерный пример кластера, который формируется вокруг большой науки, — Биотехнологический инновационный территориальный кластер Пущино. Этот город — уже вполне сложившийся научный бренд, признаваемый во всем мире центр биотеха, где компактно проживают примерно 30%

ученых, специализирующихся в этой области. Потенциал такого ядра очевиден, однако у этой территории есть ограни-чения: на ней нельзя развивать производственные компании, поскольку город расположен на территории заповедника. Свое развитие этот кластер видит в экстерриториальности. «Мы пошли путем регионального зондирования, — объяс-няет Елена Румянцева, директор НП «Биотехнологический кластер Пущино». — Планируем открывать свои филиалы в регионах». Самому же Пущину в этих планах отводится роль центра НИОКР для всего кластера.

Генеральный директор казанского технопарка «Идея» Сергей Юшко считает, что фундаментом инновационного кластера должно выступать крупное предприятие. «Ядром может быть только хозяйствующий субъект, за которым стоит рынок, — уверен он. — А университет — это один из важных элементов кластера, который обеспечивает территорию ка-драми и добавляет ей конкурентоспособности. Хотя, конечно, бывают исключения, когда университет выступает самоцен-ным ядром. Например, Оксфорд, в котором сконцентрировано большое количество образовательных денег».

В любом случае кластер — это не только ядро, но и обширная «периферия», состоящая из множества компаний малого и среднего бизнеса. Сравнение инновационного кластера с тропическим лесом, которое используют некоторые зарубежные иссле-дователи, неслучайно: здесь должно быть огромное видовое разнообразие различных «зверей», обита-ющих на различных «этажах» экосистемы. Только при этом условии возникает саморегулирующаяся и самовоспроизводящаяся среда.

САМОРОДКиПо мнению экспертов, единственное, чего кате-

горически нельзя делать, — это создавать кластеры на пустом месте — там, где бизнес-инициативы подменяются инициативой чиновников. И в этом смысле показательны наблюдения участников кон-курса Минэкономразвития: на защиту заявок при-езжали в основном чиновники, а многие проекты составлялись профессиональными консультантами, и это сразу бросалось в глаза. «По-настоящему вы-страданных, «самопальных» проектов было мень-шинство, — говорит Ирина Травина, председатель совета директоров ассоциации «Сибакадемсофт» («Инновационный кластер информационных и био-фармацевтических технологий Новосибирской области»). — Но, говорят, именно их читать было интереснее всего».

Инновационный кластер — это даже не место, это состояние умов,

которое возникает на определенной территории.

Виктор Хван, венчурный инвестор, соавтор книги «Тропический лес.

секрет создания следующей силиконовой долины» (русский пер., Томск, 2012).

2см

.: о

бзор

раз

вити

я те

ррит

ориа

льно

‑отр

асле

вых к

ласт

еров

в р

осси

и. с

ентя

брь

2012

// М

сП б

анк.

uRL

: http

://ww

w.m

spba

nk.ru

/file

s/an

alytic

al_ce

nter

/ana

lytica

l_rep

orts/

rese

arch

es/o

bzor

‑09‑

2012

.pdf

(Дат

а об

ращ

ения

— 0

2.10

.201

3).


Новосибирский кластер — один из немногих в стране, сло-жившийся самопроизвольно, исходя из потребностей самих рыночных игроков ИТ-сектора. Исполнительный директор АИРР Иван Бортник так описывал логику его формирова-ния в интервью «Бизнес-журналу»: «Компании постепенно развивались, некоторые превратились в средний бизнес, стали испытывать кадровый голод. Пришли в местные уни-верситеты: «Давайте, готовьте нам специалистов! Не знаете как? Давайте мы вам поможем сделать учебную программу! Давайте свою кафедру у вас откроем!» Началась системная подготовка кадров, крупные игроки в кластер стали подтяги-ваться. Знаете, как там говорили? «Хорошо, что сверху никто не знает, — не мешают!» Достигнутый на сегодня результат уже впечатляет: вклад ИТ-кластера в валовый региональный продукт Новосибирской области — почти 10%.

Управляет кластером некоммерческое партнерство, ко-торое появилось еще в 2001 году. Поначалу, признается Ирина Травина, все напоминало какой-то клуб по интересам, который собрался на территории Академгородка. «И только

два года назад мы поняли, что действительно идем в сторону кластера, — говорит она. — Компании созрели для коопе-рации, начали появляться примеры создания «цепочек добавленной стоимости» — с участием двух–трех и более компаний, которые объединялись для крупных проектов». Руководители ИТ-компаний осознали, что сообща они могут получать и выполнять проекты, с которыми по отдельности не справилась бы ни одна из них. Проблема отрасли, кото-рая также объединила игроков, объясняет глава кластера, заключается в том, что чуть ли не 70% ИТ-рынка сконцен-трировано в Москве, там же работают и крупные системные интеграторы. «Эти компании не занимаются разработкой продуктов: проект дробится на части и отдается на аутсорсинг в регионы, — говорит Ирина Травина. — Поэтому мы соз-дали своего интегратора, который будет добывать крупные заказы для всего кластера. С одной стороны, созданная компания позволит зарабатывать участникам кластера, с дру-гой — до половины полученной прибыли, согласно нашей договоренности, мы будем пускать на развитие кластера».

КлАСТЕР ФАРМАцЕВТиКи, биОТЕхнОлОГий и биОМЕДицины

Калужская область, г. ОбнинскМеДИЦИнА, ФАРМАЦеВТИКА, РАДИАЦИОннЫе ТеХнОлОГИИ 0,65 1,5

Объем инновационной продукции, млрд руб. в год

Число занятых, тыс. чел.

СУДОСТРОиТЕлЬный иннОВАциОнный ТЕРРиТОРиАлЬный КлАСТЕР АРхАнГЕлЬСКОй ОблАСТи

Архангельская область сУДОсТРОенИе

нЕФТЕхиМичЕСКий ТЕРРиТОРиАлЬный КлАСТЕР

Республика Башкортостан неФТеГАзОПеРеРАБОТКА И неФТеГАзОХИМИЯ

КлАСТЕР яДЕРнО-ФиЗичЕСКих и нАнОТЕхнОлОГий В Г. ДУбнЕ

Московская область, г. ДубнаЯДеРнЫе ТеХнОлОГИИ, нОВЫе МАТеРИАлЫ 5,3 25



РАЗВиТиЕ инФОРМАциОнных ТЕхнОлОГий, РАДиОЭлЕКТРОниКи, ПРибОРОСТРОЕния, СРЕДСТВ СВяЗи и инФОТЕлЕКОММУниКАций САнКТ-ПЕТЕРбУРГА

санкт-Петербург ИнФОРМАЦИОннО-КОММУнИКАЦИОннЫе ТеХнОлОГИИ, ЭлеКТРОнИКА, ПРИБОРОсТРОенИе

биОТЕхнОлОГичЕСКий иннОВАциОнный ТЕРРиТОРиАлЬный КлАСТЕР ПУЩинО

Московская область, г. ПущиноМеДИЦИнА И ФАРМАЦеВТИКА, БИОТеХнОлОГИИ 4,2 10



КлАСТЕР МЕДицинСКОй, ФАРМАцЕВТичЕСКОй ПРОМышлЕннОСТи, РАДиАциОнных ТЕхнОлОГий САнКТ-ПЕТЕРбУРГА

санкт-Петербург, ленинградская область РАДИАЦИОннЫе ТеХнОлОГИИ, МеДИЦИнА И ФАРМАЦеВТИКА 6,1 17



КлАСТЕР «ФиЗТЕх XXI»

Московская область, г. Долгопрудный, г. ХимкинОВЫе МАТеРИАлЫ, МеДИЦИнА И ФАРМАЦеВТИКА, ИнФОРМАЦИОннО-КОММУнИКАЦИОннЫе ТеХнОлОГИИ

КлАСТЕР «ЗЕлЕнОГРАД»

МоскваИКТ, ЭлеКТРОнИКА 20,8 18,4



нижЕГОРОДСКий инДУСТРиАлЬный иннОВАциОнный КлАСТЕР В ОблАСТи АВТОМОбилЕСТРОЕния и нЕФТЕхиМии

нижегородская областьнеФТеГАзОПеРеРАБОТКА И неФТеГАзОХИМИЯ, АВТОМОБИлесТРОенИе

нОВыЕ МАТЕРиАлы, лАЗЕРныЕ и РАДиАциОнныЕ ТЕхнОлОГии

Москва, г. ТроицкнОВЫе МАТеРИАлЫ, ЯДеРнЫе ТеХнОлОГИИ

САРОВСКий иннОВАциОнный КлАСТЕР

нижегородская областьЯДеРнЫе ТеХнОлОГИИ, сУПеРКОМПЬЮТеРнЫе ТеХнОлОГИИ, лАзеРнЫе ТеХнОлОГИИ 2,2 26




Интегратор пока делает самые первые шаги, и на первом же проекте столкнулся с целым пластом организационных проблем: внутренняя конкуренция, необходимость опреде-лить правила игры, сроки выполнения работ и т. д. Однако главное — это то, что у резидентов кластера есть прекрасный коммерческий стимул решать все эти проблемы.

Впрямую копировать удачные примеры невозможно, ведь все зависит от особенностей территории. Поэтому потреб-ности кластеров даже одной и той же специализации могут заметно разниться. «Например, если взять биофармацевти-ческую отрасль и посмотреть на различные региональные кластеры, мы увидим совершенно разные модели, — говорит Александр Назаров из Кластера медицинской, фармацевти-ческой промышленности, радиационных технологий Санкт-Петербурга. — К примеру, в Калуге основной целью кластера является привлечение профильных инвесторов, поэтому там значительную роль играют региональные власти, а основной функцией кластера является девелопмент. В Москве значи-мой точкой роста кластера является зона НИОКР, поэтому

там фокусируются на управлении научными проектами, взаимодействии с малыми научными группами и так далее».

Санкт-Петербургский кластер, который тоже вошел в «список избранных», свою роль видит в формировании партнерских отношений между отечественными инвесторами и городскими властями для реализации конкретных проек-тов. Как объясняет Александр Назаров, в 2008 году в город пришли отечественные компании, которые планировали по-строить на территории Санкт-Петербурга фармацевтические производства и нуждались в сопровождении инвестиционных проектов. Для этого они сначала объединились на нефор-мальном уровне, а в дальнейшем организовали некоммерче-ское партнерство, которое должно было стать посредником между ними и городом, также заинтересованном в подобной площадке. «Кроме этого, мы активно взаимодействовали с Минпромторгом, запустившим программу «Фарма 2020», — рассказывает Назаров. — Нужно было заниматься широким кругом вопросов — готовить заявки на получение субсидий для выпуска новых лекарств, работать с институтами раз-

ТЕРРиТОРии РОСТА

яДЕРнО-иннОВАциОнный КлАСТЕР Г. ДиМиТРОВГРАДА УлЬянОВСКОй ОблАСТи

Ульяновская область ЯДеРнЫе ТеХнОлОГИИ, РАДИАЦИОннЫе ТеХнОлОГИИ, нОВЫе МАТеРИАлЫ 4,1


АлТАйСКий биОФАРМАцЕВТичЕСКий КлАСТЕР

Алтайский край МеДИЦИнА И ФАРМАЦеВТИКА

КАМСКий иннОВАциОнный ТЕРРиТОРиАлЬнО-ПРОиЗВОДСТВЕнный КлАСТЕР РЕСПУблиКи ТАТАРСТАн

Республика Татарстан неФТеГАзОПеРеРАБОТКА И неФТеГАзОХИМИЯ, АВТОМОБИлесТРОенИе 134 130



ЭнЕРГОЭФФЕКТиВнАя СВЕТОТЕхниКА и инТЕллЕКТУАлЬныЕ СиСТЕМы УПРАВлЕния ОСВЕЩЕниЕМ

Республика Мордовия ПРИБОРОсТРОенИе 0,9 10



иннОВАциОнный КлАСТЕР инФОРМАциОнных и биОФАРМАцЕВТичЕСКих ТЕхнОлОГий нОВОСибиРСКОй ОблАСТи

новосибирская областьИнФОРМАЦИОннО-КОММУнИКАЦИОннЫе ТеХнОлОГИИ, МеДИЦИнА И ФАРМАЦеВТИКА 10,8 12



ТиТАнОВый КлАСТЕР СВЕРДлОВСКОй ОблАСТи

свердловская область нОВЫе МАТеРИАлЫ

иннОВАциОнный ТЕРРиТОРиАлЬный КлАСТЕР АВиАСТРОЕния и СУДОСТРОЕния хАбАРОВСКОГО КРАя

Хабаровский крайПРОИзВОДсТВО леТАТелЬнЫХ И КОсМИЧесКИХ АППАРАТОВ, сУДОсТРОенИе

КОМПлЕКСнАя ПЕРЕРАбОТКА УГля и ТЕхнОГЕнных ОТхОДОВ В КЕМЕРОВСКОй ОблАСТи

Кемеровская областьХИМИЧесКАЯ ПРОМЫШленнОсТЬ, ЭнеРГеТИКА

ФАРМАцЕВТиКА, МЕДицинСКАя ТЕхниКА и инФОРМАциОнныЕ ТЕхнОлОГии ТОМСКОй ОблАСТи

Томская областьМеДИЦИнА И ФАРМАЦеВТИКА, ИнФОРМАЦИОннО-КОММУнИКАЦИОннЫе ТеХнОлОГИИ, ЭлеКТРОнИКА 7,9 14



нАУчнО-ОбРАЗОВАТЕлЬнО-ПРОиЗВОДСТВЕнный КлАСТЕР «УлЬянОВСК-АВиА»

Ульяновская область ПРОИзВОДсТВО леТАТелЬнЫХ И КОсМИЧесКИХ АППАРАТОВ, нОВЫе МАТеРИАлЫ

АЭРОКОСМичЕСКий КлАСТЕР САМАРСКОй ОблАСТи

самарская область ПРОИзВОДсТВО леТАТелЬнЫХ И КОсМИЧесКИХ АППАРАТОВ 134 44



КлАСТЕР РАКЕТнОГО ДВиГАТЕлЕСТРОЕния «ТЕхнОПОлиС «нОВый ЗВЕЗДный»

Пермский край ПРОИзВОДсТВО леТАТелЬнЫХ И КОсМИЧесКИХ АППАРАТОВ, ДВИГАТелесТРОенИе, нОВЫе МАТеРИАлЫ

КлАСТЕР иннОВАциОнных ТЕхнОлОГий ЗАТО Г. жЕлЕЗнОГОРСК

Красноярский крайЯДеРнЫе ТеХнОлОГИИ, ПРОИзВОДсТВО леТАТелЬнЫХ И КОсМИЧесКИХ АППАРАТОВ 18,3 16




вития… Очевидно, что весь этот комплекс задач не является профильным для каждой отдельной компании и по силам только считанным единицам. Гораздо эффективнее было объединиться».

Постепенно к кластеру стали присоединяться небольшие компании, а также сервисные (напри-мер, проектные) группы, работающие на игроков фармацевтического рынка. По мере появления за-водов у компаний обострялся кадровый голод. И если крупные предприятия могли позволить себе открыть свои кафедры, то у основной массы компаний такой возможности и не было. Да и растущие потребности исчислялись двумя–тремя сотрудниками в год — од-нако таких людей нужно было найти и подготовить.

Сейчас в рамках кластера на базе одного из питерских вузов создается учебный центр по подготовке специ-алистов «надлежащей производственной практики», к которому будут иметь доступ небольшие компании. «Для вузов, в том числе непрофильных, участие в кластере тоже полезно, — считает эксперт. — Все понимают, что образовательный процесс нельзя отделять от производства и что бизнес является потребителем их продуктов — как разработок, так и собственно студентов».

Сама управляющая компания частично существу-ет за счет взносов, а за «отдельные деньги» парал-лельно оказывает услуги конкретным участникам кластера — проводит предпроектные работы, готовит заявки на получение гранта и пр. При этом, объяс-няет Александр Назаров, компания вольна в выборе поставщика подобных услуг. Как бы то ни было, агентство является основным связующим звеном между резидентами кластера и внешним миром,

и даже уже консультирует представителей регионов, где такая организационная работа только предстоит.

КАДРОВый ЗАПАСНесмотря на большую разнородность кластеров,

общих проблем у них довольно много. Прежде все-го — кадровая, в самом широком смысле. Начиная с дефицита людей, которые могли бы профессиональ-но управлять развитием самого кластера, и кончая специалистами, нужными для компаний-резидентов.

Как мы уже видели на примере Оксфордского кластера, очень важно, кто выступает неформальным или формальным «вожаком» на территории — назна-ченец или человек с горящими глазами. «Проблема

самоорганизации сегодня стоит на первом месте, — соглашается Андрей Введенский (ОАО «РВК»). — Необходимо, чтобы появля-лись команды, драйверы процесса, люди, ко-торые действительно болеют за свой регион». Это не менее важно и на формальном уровне: координирующее звено должно работать на всех фронтах — налаживать информаци-онное взаимодействие между участниками кластера и обеспечивать резидентам связь с инвесторами, институтами развития, ор-ганами власти и банками.

Проблема нехватки специалистов острей-шим образом стоит почти для всех кластеров. «В Новосибирске сейчас не закрыто около двух тысяч вакансий в области ИТ, — говорит Ирина Травина из ИТ-кластера. — Поэтому кластер активно взаимодействует с вузами, а в средних общеобразовательных учебных заведениях мы даже инициировали про-грамму подготовки специалистов, которые могли бы работать в ИТ-сфере без высшего образования, — кодеров, системных адми-нистраторов, тестеров, технических писате-лей… Однако «закрепление на территории» наших молодых людей весьма проблема-тично, и хорошие кадры уезжают. Причем

не в Москву, а за границу. Совершенно очевидно, что никакая кластерная политика не позволит раз-виваться территориям, если людям не предложить здесь высокого качества жизни. Поэтому в нашей программе развития есть проект кластерного городка. И государство вроде бы сейчас готово субсидировать такие проекты».

С КОГО СПРОСиТЬВ своей кластерной политике государство идет

по проторенной дороге: субсидии на программы раз-вития, поддержка со стороны институтов развития и федеральных целевых программ, которые пред-полагают в основном строительство инфраструк-туры, а также налоговые льготы для резидентов «мультикластера» Сколково. Однако больше всего вовлеченных в процесс интересует, каким образом государство намерено стимулировать участие круп-ных госкомпаний в деятельности территориальных

ТЕРР

иТО

Рии

РО

СТА

кластер — это не только ядро, но и обширная «периферия», состоящая

из множества компаний малого и среднего бизнеса. сравнение инновационного

кластера с тропическим лесом, которое используют некоторые зарубежные

исследователи, неслучайно: здесь должно быть огромное видовое разнообразие

различных «зверей», обитающих на разных «этажах» экосистемы


кластеров. По мнению их резидентов, слабый внутренний спрос на инновационную продукцию — одна из основных проблем развития малых и средних инновационных ком-паний. «Создание спроса на продукцию кластеров — это отдельная задача, которая решается, — утверждает Михаил Голанд, руководитель Российской кластерной обсерватории НИУ ВШЭ. — На уровне правительства принято решение, чтобы крупные компании (а спрос в том числе формируют РЖД, «Газпром» и «Роснефть») в обязательном порядке взаимодействовали с компаниями — резидентами класте-ров в рамках своих программ инновационного развития».

Так или иначе, по мнению Антона Чуклина (АИРР), необ-ходимо создать адекватную систему мониторинга кластерных инициатив. И в идеале — отслеживать в режиме реального времени динамику роста кластерных обра-зований, а также анализировать ситуации, препятствующие их развитию. Такая прак-тика уже существует в Европе, где в 2007 году была образована Европейская система наблюдения за развитием кластеров (The European Cluster Observatory). Это онлайн-платформа, которая обеспечивает единый доступ к информации о кластерах и кластер-ной политике в европейских государствах. В рамках этой системы создан инструмент картографирования кластеров, позволяющий отслеживать статистику занятости и резуль-тативность деятельности около двух тысяч кластеров в 32 странах Европы.

Отслеживать же эффективность кластер-ной политики намного сложнее из-за отло-женного эффекта. В ближайшем будущем, по мнению одного из экспертов, основным критерием оценки эффективности кластеров будет служить степень их самоорганизации. «Кластеры должны показать свою внутреннюю некон-фликтность, внутри них должна восстановиться гармония и спокойствие, чтобы чужеродные друг другу элементы почувствовали синергию от своего объединения, — считает он. — Сегодняшний этап можно сравнить с подачей заявле-ния о браке, когда паре дают месяц на раздумья, для того чтобы стороны проверили свои чувства. А заодно утряс-ли отношения с родственниками. Например, бывает так, что предприятие сковано обязательствами со штаб-квартирой в Москве — а значит, не всегда свободно в выборе партнеров. Но если нужно с «мамой» посоветоваться, зачем тогда было заявление подавать?»

Пока, откровенно говоря, далеко не все «простимулиро-ванные» государством «члены семьи» понимают степень нефиктивности своих отношений. Многие не принимают нововведений и не склонны рисковать, участвуя в коопера-ции компаний. Однако, по мнению Юрия Михеева, пред-ставляющего самарские аэрокосмический и автомобильный кластеры, так или иначе у компаний — участников кластеров возникает множество точек пересечения: «Это отчетливо видно на примере Поволжского автомобильного кластера, являющегося по-своему преемником советского террито-риально-промышленного комплекса, выросшего вокруг Волжского автозавода. Перед предприятиями кластера стоит ряд во многом близких задач: повышение качества, снижение

затрат, развитие инжиниринга. Все эти факторы определяют конкурентоспособность как отдельных предприятий, так и кластера в целом. Тем не менее предприятия, в отличие от плановой экономики СССР, работают в рынке и в ряде случаев жестко конкурируют за заказы ОАО «АвтоВАЗ» и других ОЕМ. В рамках кластерной инициативы эти пред-приятия зачастую выступают как конкуренты, но почти всегда имеют широкие сферы партнерства. Среди них — программы повышения конкурентоспособности, проработка и лоббиро-вание различных региональных и федеральных программ государственной поддержки, отработка механизмов взаимо-действия с потребителями комплектующих (ОЕМ и ОЕS). Все это делается ради реализации значимого для стратегического развития баланса интересов «потребитель — поставщик».

Идея кластеров, конечно же, очень привлекательна, особенно если принять во внимание классические образ-цы. Например, французский аэрокосмический кластер «Пегас», благодаря которому Франция стала космической державой. Однако среди экспертов попадаются и скептики, сомневающиеся в том, что кластерная политика принесет пользу России.

— Ни в одной из стран постсоветского пространства реализовать теорию кластеров не удалось, — говорит Наталья Зубаревич, директор региональной програм-мы Независимого института социальной политики. — Европейские кластеры тоже успешны очень выборочно. В России же ожидать положительного эффекта еще сложнее. Хотя бы потому, что обычно отрасли, для которых форми-руется кластерная политика, не обладают конкурентными преимуществами. И попытка с помощью политического решения создать эти преимущества выглядит довольно утопичной — в стране, где отвратительный бизнес-климат. Если бизнес не инвестирует, а выводит деньги, о каком кластерном развитии можно говорить? Все дополнительные меры поддержки инновационного развития уместны только тогда, когда вся стратегия государства нацелена на под-держку бизнеса. А бизнес находится там, где ему выгодно концентрироваться, где вольно дышится и нет риска подвергнуться «раскулачиванию».

кластерная политика развития лежит в русле большого тренда — децентрализации экономики — и исходит из того, что регионы могут получить дополнительный импульс развития, если правильно определят свою специализацию и задействуют местные ресурсы

БЖ


К андидат медицинских наук из Барнаула, ставший венчурным капиталистом в Кремниевой доли-не, — таков карьерный зигзаг Евгения Зайцева. В начале 2000-х годов он приехал учиться на МВА в бизнес-школу Стэнфордского уни-

верситета. Потом стал партнером легендарного Франклина «Питча» Джонсона, основателя старейшей венчурной компании США — Asset Management Company. В 2006 году Зайцев создал с партнерами собственный венчурный фонд — Helix Ventures, который специализируется на инвестициях в биотехнологические и медицинские стартапы. Сегодня в его активе — успешно закрытые сделки по 25 компаниям, которые были проданы таким мировым фармацевтиче-ским гигантам, как Sanofi -aventis, Boston Scientifi c, Baxter International, или успешно вышли на IPO.

— С тех пор как вы перебрались в США, в России тоже сформировался рынок венчурных инвестиций. Каким вы его сейчас находите?

— Я не переставал следить за тем, что происходит в России, и даже активно участвовал во многих процессах. Десять лет назад российские венчурные группы можно было пересчитать по пальцам одной руки, а сегодня на рынке — относительное изобилие венчурных денег. Во многом это результат активной роли, которую играет государство, выступившее основным инвестором в венчурном секторе. Однако в последние годы и частные инвесторы начали регулярно вкладываться в инновационные компании и вен-чурные фонды.

Чего в России еще очень мало, так это профессиональных венчурных денег. Венчурные инвестиции — это не просто

капитал, это сложный бизнес по поддержке и выращиванию технологических компаний. Поэтому классические венчур-ные инвесторы должны предоставлять стартапам не только финансовые ресурсы, но и свои опыт, контакты, видение рынка. Только при таком подходе инвестор действительно поможет своей портфельной компании расти и развиваться.

В США, как показывает статистика Национальной ас-социации венчурного инвестирования, сегодня действует более полутора тысяч венчурных фондов. В России счет пока идет на десятки — так что в абсолютных цифрах еще есть куда расти.

— Не деформирует ли мощная финансовая поддержка государства российский рынок венчурных инвестиций?

— Конечно, деформирует, но на нынешнем этапе, ко-торый еще во многом стартовый, такая поддержка была совершенно необходима. Без госденег венчурный рынок в России раскачивался бы слишком долго. Финансовое «плечо» государства при формировании рынка позволило выиграть много времени.

Однако слишком высокая степень вовлеченности власти имеет для инновационной экономики оборотную сторону. Инновации не терпят контроля, и если государство как соинвестор при участии в работе венчурного фонда будет пытаться ограничивать рыночные принципы его функци-онирования, руководствуясь какими-то другими задачами или приоритетами, то это может негативно отразиться и на выборе объектов инвестирования, и на экономической эффективности фонда в целом.

Основной критерий успеха и мотивирующий фактор дол-жен быть один — высокая доходность от сделок. А высокий уровень возвратности инвестиций как раз и станет гарантией того, что в венчурную отрасль потянутся все новые частные и институциональные инвесторы.

ВЕн

чУР

ны

Е и

нВЕ

СТи

ци

и

«Уровень «умности» денег определяется не их источником, а качеством управления ими»

Елена Краузова


Сегодня в России государство уже раскрутило маховик инноваций, теперь важно постепенно перевести этот процесс на рыночные рельсы. Кстати, по работе институтов развития видно, что они уже легли на этот курс: с появлением все новых частных фондов доля государственного капитала на рынке постепенно снижается. Однако назвать российский венчур самоподдерживающимся пока нельзя.

— Российское государство в венчурной отрасли широко использует модели государственно-частного партнер-ства: соинвестирует в проекты вместе с частным капи-талом, «смешивает» государственные и частные деньги в венчурных фондах, которые передаются в управление частным УК. Не делаются ли от этого «умные» венчурные деньги чуточку менее умными?

— Уровень «умности» денег определяется не их источ-ником, а качеством управления ими. Если управляющие частным венчурным фондом обладают хорошими навыками управления рискованными инвестициями, то «долив» госу-дарственных денег становится лишь мощным дополнитель-ным финансовым рычагом для развития. А государство при этом может рассчитывать на качественное управление своими вложениями со стороны профессиональной команды, кото-рая не меньше его заинтересована в успехе инвестирования.

Управление инвестициями в инновационные проекты — это действительно нетривиальная задача. Чтобы стать про-фессионалом в венчурном бизнесе, желательно проработать в нескольких фондах и пройти через все их жизненные циклы: поднять их «с нуля», сформировать портфель из не-скольких десятков компаний, добиться их ликвидности… Профессиональный венчурный инвестор «вырастает» как минимум за десять лет — и то в условиях, когда ему обе-спечена операционная свобода. Если государство, выступив соинвестором фонда, эту свободу ограничивает и настаивает

ВеНЧурНый каПиТаЛисТ еВГеНий зайЦеВ об иНВесТиЦиях — ГосуДарсТВеННых и ЧасТНых

сПИКеР ФОРУМА


на своем праве определять инвестиционные реше-ния, складываются противоестественные для рынка механизмы.

Кстати, за рубежом многие частные фонды также активно привлекают капитал государства (взять хотя бы США или Сингапур), однако при этом государ-ственные фонды выступают в качестве «обычного» инвестиционного партнера (limited partner) с соот-ветствующим объемом прав. При такой организации работы наличие госденег в проинвестированном активе никак не сказывается на управлении.

— Как привлечь к управлению российскими вен-чурными фондами серийных предпринимателей? Пока у нас в них в основном финансисты…

— Венчурный капиталист и его команда должны обладать тремя наборами навыков. Во-первых, предпринимательскими, то есть иметь реальный опыт создания и успешного продвижения быстро-растущих наукоемких компаний. Во-вторых, они должны отлично знать свою предметную область. Для инвесторов в биотехе, например, это означает умение разбираться не только в медицине, биоло-гии и фармацевтике, но и в структуре этих рынков. В-третьих, нужна финансовая подготовка, поскольку требуется грамотно структурировать сделки и пра-вильно оценивать будущую стоимость компании.

При этом предпринимательские компетенции — первые в этом списке не только в порядке перечисле-ния, но и по значению. Фонды должны учреждаться именно предпринимателями — из числа тех, кого принято называть «серийными», то есть людьми, которые успешно «вырастили» несколько собствен-ных компаний, вывели их на IPO или удачно про-дали крупной корпорации. И затем стали системно помогать другим начинающим компаниям. Часто серийные предприниматели вначале становятся бизнес-ангелами, инвестируя в инновационные разработки средства из собственного кармана, а впо-следствии «поднимают» деньги на рынке, привлекая других инвесторов-партнеров, и выстраивают на базе этих отношений классический венчурный фонд.

Финансовые знания тоже важны, но финансисты во главе венчурного фонда — это далеко не всегда хорошо. У выходцев из инвестиционных банков или инвесткомпаний совершенно другой уровень понимания механики инвестиционного процес-са, отличный от логики венчурной индустрии. В финансовом секторе такие люди, как правило, занимались проведением инвестиционных сделок, финансовым инжинирингом, расчетом финансо-вых моделей для компаний со вполне понятным и просчитываемым бизнесом. При венчурных сделках такие расчеты зачастую бессмысленны, они не поддаются столь формализованному финансо-вому анализу и планированию. Вся «математика» венчурного инвестора, на самом деле, — не более чем финансовые упражнения, а в реальности в та-ких сделках есть один очень важный фактор — ин-туиция инвестора.

Поэтому и важно, чтобы во главе такого фонда были люди, близкие друг другу по своему опыту, отраслевым приоритетам и взглядам на механизм работы венчурной индустрии. А это происходит, когда эти люди приходят из предпринимательской среды. Нужно хорошо понимать: вначале у фонда долж-на появиться профессиональная команда, и лишь потом — инвестиционная стратегия и портфель. Не наоборот. Однако глупо рассчитывать, что при-ход серийных предпринимателей в фонды можно как-то простимулировать. Рынок сам придет к этому, но путем эволюции. В России должна накопиться кри-тическая масса людей, которые развивают стартапы как непрерывный поток бизнесов: ими со временем и будут пополняться ряды венчурных капиталистов. Вряд ли мы можем как-то влиять на этот процесс — пожалуй, только на уровне формирования общей предпринимательской культуры в стране.

— В венчурном сообществе обычно любят об-суждать «качество проектов». Гораздо реже под-нимается вопрос о «качестве инвестора». Дайте, пожалуйста, совет: как стартаперам проводить «due diligence» потенциального инвестора?

— Было бы преувеличением говорить о том, что на-ступил момент, когда стартапы выбирают инвесто-ра, а не наоборот. Привлечение финансирования в проект всегда будет для стартапа сложнейшим ис-пытанием, требующим долгой подготовки, трудных маркетинговых решений и качественной проработки документов и презентации. Но, конечно, стартапер должен всегда идти к «правильному» инвестору.

Инновационной компании нужен такой инве-стор, который добавит ей ценности, а не просто перечислит деньги на счет. Который не будет про-сто отсиживаться на совете директоров компании, а поможет наладить корпоративное управление, привлечь новых людей в команду, познакомит с полезными людьми и передаст им весь свой опыт. Что немаловажно, при этом такой инвестор должен не «выкручивать руки» основателям, а внимательно отнестись к их инициативам и новым решениям. Именно таких бизнес-ангелов и венчурных капи-талистов стоит искать стартапу.

В Кремниевой долине каждый предприниматель знает, к кому стоит идти за деньгами, а к кому — нет. Потому что качество денег и качество венчурного капиталиста как инвестора, партнера и члена совета директоров твоей компании серьезно варьируются от человека к человеку, от фонда к фонду. С кем-то работать легко, с кем-то — тяжело. Кто-то обладает гигантской сетью контактов и готов ей поделиться, а кто-то просто отмалчивается на заседаниях сове-тов, лишь собирая данные для своего фонда.

Репутация на венчурном рынке важна как нигде больше. Если у стартапа в инвесторах числится фонд с известным именем — например, Sequoia Capital или Accel Partners, — это своего рода штамп «Одобрено» на упаковке проекта. Это гарантия того, что за воз-можность «опекать» этот стартап в дальнейшем

ВЕн

чУР

ны

Е и

нВЕ

СТи

ци

и


поборются многие инвесторы, ведь другие венчурные капиталисты будут доверять репутации, привнесенной в компанию этими серьезными венчурными группами.

То же самое — и с «весом», который имеют конкретные люди — партнеры венчурного фонда. У каждого венчур-ного инвестора складывается определенный имидж в той области, где он достаточно долго работает. Как правило, все положительные или негативные отзывы об инвесторе у всех на слуху. О его репутации знают кол-леги, предприниматели. Если ты «хороший» инвестор, коллеги тебе дают доступ к своим сделкам, приглашают соинвестировать, а стартаперы засыпают презентациями про-ектов. Если у тебя нет такой репутации, то твои возможности заметно меньше.

— Каковы шансы российских стартапов начать активно получать инвестиции от зарубежных фондов? Почему междуна-родные венчурные компании не приходят в Россию и мало инвестируют здесь?

— Действительно, можно пересчитать по пальцам международные венчурные группы, которые приняли решение прийти в Россию. Венчурные капиталисты всегда идут за потоком сделок: там, где он зна-чительный, непременно будет присутство-вать и много венчурных фондов. Скажем, в российской ИТ-индустрии бизнес-ангелы и посевные фонды не испытывают острого дефицита качественных проектов на входе, ИТ-стартапы не уступают американским или израильским, и потому таких фондов в самой России уже достаточно. В биотехе, напротив, привлекательных объектов для ин-вестиций пока мало. Как скоро российские биотехнологи-ческие фонды будут получать достаточное число потенци-альных кандидатов в свои портфели? Возможно, это вопрос нескольких лет. Может быть — десятилетий.

Если же говорить об интересе западных венчурных инвесторов к работе в России, то такие примеры уже есть. Полтора года назад одна из самых известных мировых венчурных групп в биотехе Domain Associates заключила соглашение о совместном инвестировании с РОСНАНО. Насколько мне известно, в рамках этого соглашения создан венчурный фонд «РоснаноМедИнвест», в портфеле которого уже несколько компаний, ведущих интересные фармацев-тические разработки. При этом права интеллектуальной собственности на территории России на эти инновационные продукты локализуются в рамках российской компании «НоваМедика», которая также создана совместно фондом Domain Associates и РОСНАНО.

Это свидетельствует о том, что первый шаг к попаданию стартапов из России на «радары» зарубежных венчурных компаний сделан. Следующей стадией этого процесса должно стать открытие иностранными инвесторами российских офи-сов. Ведь венчурный капитал глобален и локален одновремен-но: с одной стороны, он ориентирован на развитие продуктов, которые были бы инновационны в международном масштабе, с другой — может найти применение в той или иной наци-ональной экономике лишь при условии «погруженности»

фонда в нее. Я имею в виду, что вряд ли американский фонд с офисом только в Кремниевой долине и без инвестиционных партнеров в России сможет обеспечить себе качественный поиск и изучение заявок от российских стартапов.

— Вы регулярно выступаете на Форуме «Открытые инновации» и других крупных венчурных мероприятиях в России. По ним легко прослеживать эволюцию венчурной

среды в России. Есть ли какие-либо признаки, по которым можно судить, что качество среды улучшается?

— То, что мы наблюдаем на российском венчурном рынке в последние годы, с уверенностью можно назвать прорывом. Число венчурных фондов в России возросло в десятки раз, объем венчурных сделок за этот год превысил миллиард долларов. Некоторые аналитики заявляют о том, что Россия заняла 4-е место в Европе по объему венчурных инвестиций. Да, не все в российской инновационной экономике строится рыночными методами. Однако можно с уверенностью ут-верждать, что сегодня в России есть венчурная индустрия, которой не было всего лишь десять лет назад.

Для меня важно, что российский венчурный рынок во многом опирается на модель «открытых инноваций», что как раз подчеркивается названием этого форума. Он собирает в Москве ведущих мировых экспертов в раз-ных областях; в их обсуждениях, в составленных ими форсайтах рождается новое видение будущего. В кейсах, обсуждаемых в дискуссиях, сквозит идея о том, что инно-вационный потенциал может быть реализован только теми компаниями, которые готовы «открываться» рынку. Время, когда технологический успех определяло соперничество нескольких закрытых корпоративных лабораторий, уже прошло. Привычные формы решения задач для корпора-ций больше не работают: крупные компании должны идти на сотрудничество с малым бизнесом, который во всем мире считается драйвером глобальных инноваций. И именно этой идеологией, которая последовательно проводится в выступлениях, мне и симпатичен московский форум.

«Десять лет назад российские венчурные группы можно было пересчитать по пальцам одной руки, а сегодня на рынке — относительное изобилие венчурных денег. Во многом это результат активной роли, которую играет государство, выступившее основным инвестором в венчурном секторе»

БЖ


В отличие от кредитования, которое на сегодня приносит российским банкам основную прибыль, транзакционный бизнес менее чувствителен к кризисным явлениям в экономике. В ситуации замедления промышленного производства малые

и средние предприятия начинают меньше инвестировать в развитие бизнеса, однако объем и количество финансо-вых транзакций у них снижается не столь значительно, как потребность в заемном капитале. Международный опыт показывает, что диверсификация доходной базы и увели-чение доли транзакционных доходов (комиссионные и не-процентные доходы) — важнейшие факторы, повышающие устойчивость и капитализацию банка.

Что принято относить к транзакционному бизнесу? Все, что связано с обслуживанием движения денежных средств и управлением ликвидностью и оборотным капиталом. Мы в Банке Москвы относим к нему комиссионные продукты и доходы от средств, которые клиенты размещают на текущих счетах и депозитах, услуги расчетно-кассового обслуживания (РКО), дистанционное банковское обслуживание, депозиты, корпоративные карты, услуги, направленные на обеспечение внешнеэкономической деятельности компании.

Линейки транзакционных продуктов в российских банках обычно не сильно отличаются между собой. Между тем пере-ход к более сбалансированной системе по источникам дохода для банка возможен только через развитие именно этого на-правления бизнеса. С другой стороны, мы наблюдаем устой-чивый спрос на новые банковские продукты и технологии, упрощающие операционную деятельность компании и по-зволяющие более эффективно управлять ее ликвидностью. Например, в Банке Москвы, как и в большинстве российских банков, существует продукт — корпоративная карта для юри-дических лиц. Традиционно банки выпускают такие карты для того, чтобы клиенты могли начислять командировочные и рассчитываться по подотчетным целям. Однако мы пред-

ложили новое применение — инкассирование средств че-рез любой банкомат Банка Москвы с функцией внесения наличных с немедленным зачислением на текущий счет компании. Внедряя этот сервис, мы понимали, что для не-больших компаний услуги профессиональных инкассаторов являются обременительными, поэтому внесение наличных средств на счет компании через банкомат — удобная аль-тернатива, востребованная рынком.

Разумеется, реализация политики роста непроцентных и комиссионных доходов в банке — процесс поэтапный. Тем не менее мы, например, ставим перед собой довольно амбициозные цели — увеличить в ближайший год комисси-онные доходы по расчетным операциям на 30%. За счет чего удастся добиться такого роста? В прошлом году мы запусти-ли новые модели продаж продуктов и услуг для среднего и малого бизнеса, в рамках которых осуществляются про-активные продажи транзакционных продуктов.

Дополнительно в 2013-м сформирована операционная фронт-линия, включенная в общую бизнес-вертикаль. С точ-ки зрения российского банковского рынка это уникальный проект: у коллег операционисты, как правило, задействова-ны только в бэк-офисных функциях и продажами продуктов юридическим лицам не занимаются. Мы проанализировали функционал операционистов и передали все функции, ко-торые не требуют личного присутствия клиента, в бэк-офис. Высвобожденное время направили на продажи корпоратив-ным клиентам транзакционных продуктов и услуг банка. Сейчас специалисты тратят около 70% времени на текущее расчетно-кассовое обслуживание (прием платежей, провер-ку, обработку), а 30% отводится под чистые продажи. Такой подход уже дал свои результаты. Если в декабре прошлого года при открытии счета корпоративному клиенту про-давалось 2,16 продукта (по сути, каждому новому клиенту из дополнительных услуг предлагали лишь ДБО «Интернет Банк — Клиент» / «Банк — Клиент»), то всего за полгода этот

Фи

нАн

Сы

Деньги в движенииПереД российскиМи баНкаМи ВсеГДа сТояЛа ПробЛеМа уВеЛиЧеНия ДоЛи коМиссиоННых ДохоДоВ: В боЛьшиНсТВе сВоеМ оНи ПроДоЛжаюТ ДеЛаТь сТаВку На креДиТоВаНие, В То ВреМя как В усЛоВиях реЦессии экоНоМики б’оЛьшую акТуаЛьНосТь ДЛя их кЛиеНТоВ ПриобреТаюТ ТраНзакЦиоННые ПроДукТы и усЛуГи, ПозВоЛяющие эффекТиВНее орГаНизоВаТь ДеНежНый ПоТок коМПаНии.


показатель вырос уже до 3,29 продукта на одного нового кли-ента. До конца 2013-го мы установили норматив — четыре продукта на клиента. Активная работа ведется не только «на входе», но и с нашими действующими клиентами. В текущем году мы перешли на персонифицированное обслуживание корпоративных клиентов на операционной линии, то есть у каждого из них, помимо клиентского менеджера, появился так называемый менеджер счета (операционист). Основные требования, которые предъявляет к банку малый и средний бизнес, — это скорость проведения расчетов/транзакций и качество обслуживания в банке. Понимая, что малый и средний бизнес хочет повышать ликвидность своих ак-тивов, не переплачивая при этом за дорогостоящий сервис казначейства, мы сосредоточились на разработке простых решений для этого сегмента. Один из методов повышения скорости расчетов и снижения затрат на РКО для клиен-тов — свести в один банк не только собственные счета, но и счета своих контрагентов. Сейчас мы активно привлекаем к сотрудничеству поставщиков и подрядчиков действующих клиентов банка, проводим для этого специальную акцию «Выгодное партнерство». Плюсы такого подхода очевид-ны: расчеты между клиентами одного банка производятся максимально быстро и без взимания комиссии.

Помимо сегмента малого и среднего бизнеса, Банк Москвы исторически работает с компаниями с муници-пальным и государственным участием. У этой категории клиентов своя специфика: они склонны к накоплению текущих ресурсов, так как средства поступают на их счета

небольшими суммами дискретно и только после накопления происходит их расходование. Поэтому такие компании за-интересованы в первую очередь в инструментах управления ликвидностью. Для этих компаний мы предлагаем различ-ные варианты начисления процентов на остатки на текущем счете. Еще одна приоритетная группа клиентов для нас — предприятия сферы ЖКХ. Мы одними из первых смогли подготовить продуктовое предложение по обслуживанию специальных счетов для накопления средств на капиталь-ный ремонт многоквартирных жилых домов и уже готовы открывать такие счета в Москве и регионах.

Учитывая возрастающий спрос и потребности бизнеса в транзакционных продуктах, по нашему мнению, это на-правление в банковском бизнесе будет активно развиваться. Возможность иметь стабильный источник роста комисси-онных доходов и повышение капитализации банков будут дополнительно стимулировать развитие транзакцион-ного банковского бизнеса.

Андрей Возмиловвице-президент, директор департамента координации корпоративного бизнеса Банка Москвы

Об авторе

БЖ


Почему-то это считается аксиомой, что именно принадлежность человека к той или иной социально-демографической группе может заставить его купить определенный продукт. Соцдем изучают, описывают, ему чуть ли не по-

клоняются, от него пляшут при разработке стратегии мар-кетинговых коммуникаций. Между тем найдется немало продуктов, которые покупают одновременно и молодая кур-систка, и ветеран соцтруда, что ни в какой соцдем не лезет.

На самом деле причина покупки всегда — желание чело-века улучшить с помощью продукта свою жизнь. И во мно-гих случаях гораздо важнее контекст, в котором покупатель принимает решение о покупке, чем его пол, возраст и род занятий. Так что при разработке стратегии главное — по-нять, какие проблемы покупатель может решить с помощью вашего продукта и в какой информационный контекст его нужно погрузить, чтобы он выбрал именно этот продукт. Для этого нужно «пройтись» с покупателем чуть ли не за ручку по всему циклу совершения покупки (мы, например, используем глубинные интервью по методике Buyer Persona) и посмотреть, что влияет на его решение. Вот несколько стандартных ситуаций, когда нужно действовать именно так, а не ориентироваться на целевую аудиторию (ЦА).1. Ваш продукт не предполагает спонтанной покупки, а тре-бует от покупателя серьезного анализа. При сколько-нибудь длительном процессе покупки на одном брендинге (основой которого и является сакральное знание о целевой аудито-рии) и спонтанной узнаваемости марки не уедешь. Потому что как только покупатели отвлекутся от ваших прекрасных рекламных слоганов, они обязательно захотят исследовать объективные факты, связанные с вашим продуктом: отзывы других покупателей, мнения профессионалов или друзей.2. Количество потенциальных покупателей вашего про-дукта на порядок меньше размера предполагаемой целевой аудитории. Если только один из десяти представителей ЦА потенциально может находиться в процессе поиска продук-та, это означает, что 90% потраченных усилий и ресурсов окажутся напрасными. Вернее, будут работать на «повы-шение узнаваемости марки» (что в большинстве случаев напоминает попытку отапливать космос). 3. Из-за того, что вы и ваши конкуренты метите в одну и ту же целевую аудиторию, ваши рекламные кампании, маркетинговые приемы и используемые каналы коммуни-кации стали похожи как братья-близнецы. Один из выходов в этом случае — устроить с конкурентом битву креативных идей, не имеющих отношения к контексту покупателей, зато ставящих задачу творчески осмыслить идею продукта. Казалось бы, что в этом плохого? Но чем больше отрыв

от контекста, тем меньше шансов, что покупатели вас поймут или персонально воспримут передаваемое вами сообщение.

Когда-то агентство «Премьер СВ» придумало для своего клиента Herschi-Cola знаменитый слоган «Херши-кола — вкус победы». У Coca-Cola тоже был неплохой — «Всегда Кока-Кола». И что дальше? Обе компании наперебой заявляли о том, сколь хорош их продукт — вне контекста покупки. В поединке таких сообщений конечную победу может одержать только тот, у кого больше медиабюджет. Сейчас мы советуем своим клиентам не вступать в подобные состязания. Например, у кровельного материала «Ондулин» (предполагаемая ЦА — 30–55 лет) слоган был утилитарный: «Не ржавеет, не протекает, не шумит». Изучив покупате-лей по методике Buyer Persona, мы трансформировали его в «Ондулин — легко!», чтобы подчеркнуть его основное преимущество перед конкурентами — легкость решения проблемы протекающей крыши по сравнению с другими кровельными материалами.4. Ваша целевая аудитория слишком разнородна. Клас-си ческий пример такого продукта из практики «Премь ер СВ» — новая Toyota RAV4. При исследовании выяснилось, что решение о покупке этого автомобиля обычно при-нимается совместно мужем и женой. При этом степень их влияния примерно одинакова, а достоинства RAV4 они воспринимают по-разному. Что делать в таком случае? Toyota как компания с традиционным подходом к марке-тингу приняла решение сделать упор в кампании именно на мужчин, пожертвовав частью ЦА, чтобы не усложнять стратегию. Знакомая ситуация, не правда ли? А как быть с В2В-продажами, когда в рамках одной компании на реше-ние о покупке могут влиять 5-6 человек из разных отделов?

Выход, на мой взгляд, один: перестать действовать с оглядкой на ЦА, танцевать от контекста, в котором на-ходятся покупатели вашего продукта. С каждым годом они становятся умнее и изощреннее в принятии решения о покупке, и чтобы продолжать эффективно влиять на них, нужно лучше изучать их поведение в процессе покупки вашего продукта. И не ставить себе ложных целей.

МАР

КЕТи

нГ

Мимо цели

ираклий беселидзеуправляющий директор рекламного агентства «Премьер сВ»

Об авторе

БЖ

В МаркеТиНГе исПокоН Века сущесТВуеТ феТиш ЦеЛеВой ауДиТории. коМПаНия ее сНаЧаЛа ДЛя себя ПриДуМыВаеТ, а ПоТоМ ВсяЧески сТреМиТся МиМо Нее Не ПроМахНуТься, созДаВая сВои ПроДукТы и ПроДВиГая бреНДы. ПриТоМ ЧТо оЧерЧеННая ауДиТория МожеТ быТь абсоЛюТНо ЛожНой ЦеЛью с ТоЧки зреНия ПроДаж.


Проблема не нова, однако решение, к которому обычно прибегают компании, — это смещение фокуса проблемы в область HR. Разрабатываются системы обучения, внедря-ются системы премий и нематериального стимулирования (иногда вполне заманчивые) — и… ситуацию немного удается изменить в лучшую сторону. Немного!!! А потом обученные сотрудники уходят в декрет или к конкуренту напротив, приходят новые, а на их стимулирование уже требуется больше ресурсов… Замкнутый круг.

А знаете ли вы, что даже к этому вопросу можно подхо-дить вполне творчески? И даже не изобретать ничего нового, а просто позаимствовать опыт крупнейших международных компаний. Перед вами — несколько отличных примеров не-стандартных решений в области стимулирования линейного персонала, которые мне запомнились в процессе изучения секретов успеха мировых лидеров.

Еще в 1958 году в закусочных McDonald’s появилась первая инструкция, в которой во всех подробностях опи-сывались любые шаги сотрудника ресторана: от последова-тельности действий при обжарке котлет до способов обще-ния с посетителем. Тогда в «Библии McDonald’s» было 75 страниц. Теперь — 750. И в ней прописан не только каждый шаг персонала, но и возможные действия клиента! Почему бы вам не сделать такую же для ваших сотрудников?

Кстати, в McDonald’s разработаны специальные фразы, приятные клиентам. И существуют определенные стандарты их использования. Многие люди, например, специально стараются дать кассиру необходимую сумму, чтобы услышать в ответ «Спасибо, что без сдачи».

Каждый сотрудник сети Walmart проходит однодневный тренинг актерского мастерства «Приветствие», на котором учат правильно, эмоционально и искреннее говорить слово «Здравствуйте». А все работники Walmart, включая персонал магазинов, называются партнерами. Ведь девиз основателя сети Сэма Уолтона — «Делитесь прибылью с партнерами».

Кстати, Walmart стимулирует серьезным «пожизненным» процентом от увеличения прибыли авторов ярких идей по улучшению работы. Так, например, именно в Walmart один из парковщиков впервые в мире предложил выво-зить тележки с товаром прямо к автомобилю на парковку! Вы точно прислушиваетесь к советам, которые дает вам персонал на местах?

IBM поощряет рационализаторские предложения, кото-рые находят применение. Если предложение принимается, его автор получает 25% от общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения.

Еще десять лет назад в исследовательском подразделении корпорации Sony решили прекратить все споры по поводу ежегодной прибавки к зарплате с помощью игральных ко-стей. Сотрудники просто бросают кости наудачу: прибавка к зарплате может составлять от 1 до 6 процентов, в зависи-мости от цифры, которая выпадет на костях. В корпорации также существует специальная валюта для стимулирования персонала. Сертификаты за успехи можно конвертировать в призы — путевки или отгулы.

В Walt Disney Company еще при Диснее прачечные в оте-лях (самые грязные и тяжелые места работы на территории принадлежащих компании парков развлечений) были переименованы в текстильные службы (textile services). Это серьезно повышало статус работников.

Кстати, в одной крупной пивной корпорации в свое время была разработана специальная «Черепашья программа». Территориальному менеджеру, подразделение которого показало наихудший результат по итогам определенного периода, торжественно вручалась живая черепаха (как сим-вол медлительности) или фотография скунса с автографом генерального менеджера компании. К черепахе прилагалась инструкция, в соответствии с которой животное нужно было холить и лелеять.

Разумеется, далеко не все можно реализовать в рамках вашей сферы бизнеса. Но, с моей точки зрения, эти примеры идеально демонстрируют, как можно выйти из замкнутого круга «Обучение — повышение — увольнение» при стиму-лировании персонала. Возможно, это поможет вам изобрести и свой, совершенно новый способ.

МЕн

ЕДж

МЕн

Т

Лицевая сторонабренда

хороший ПроДукТ, МасшТабНая рекЛаМНая каМПаНия, ПроГрессиВНый фирМеННый сТиЛь — ПрекрасНый фуНДаМеНТ бизНеса. Но есТь оДиН факТор, коТорый МожеТ ЛеГко ПусТиТь По НеМу ТрещиНу. эТо ПроДаВЦы, офиЦиаНТы, коНсуЛьТаНТы и ДруГие ЛиНейНые соТруДНики «На МесТах». Не ПросТо исТиННое ЛиЦо ВашеГо бреНДа, Но и оДиН из кЛюЧеВых каНаЛоВ ПроДаж.

Антон Куклинначальник Управления стратеги ческого маркетинга Альфа-Банка, пре по даватель кафедры рек ла мы РУДн

Об авторе

БЖ


лЕК

ТОРи

й

Процессинг — это закрепленное на бумаге описа-ние нормативных процессов, которые должны протекать внутри организации — от закупок и общения с клиентами до логистики и произ-водства. Переводной литературы об этом су-

ществует достаточно, профессионалы в этой сфере в России тоже появились. Однако процессинг до сих пор остается проблемной зоной для многих организаций.

Время, когда бизнес сплошь и рядом делали дилетанты (то есть 1990-е годы), вроде бы закончилось. Однако и сейчас мы нередко встречаем в предпринимательском сословии лю-дей с «романтическим» представлением о том, как следует вести дела. Присмотришься к иному: еще совсем недавно, будучи в статусе наемного сотрудника, он справедливо кри-тиковал свое руководство за несистемный подход, а теперь, став предпринимателем, сам отчего-то решил побороться за титул «хозяина-барина».

К слову сказать, начинается все с бизнес-планов, которые редко бывают продуманными. Красиво написанными — да, а вот по-настоящему выстраданными — нет. Зачастую их пи-шет даже не сам предприниматель. Весьма распространена в нашей стране практика, когда бизнес-план за него делает банк, который подобным образом пытается математически доказать самому себе, что предприниматель окажется в со-стоянии вернуть запрашиваемый кредит. Однако смысловая корреляция между картинкой будущего, которая находится в голове у предпринимателя, и грамотно составленным документом весьма условна. А значит, движение по направ-лению к этому будущему вряд ли окажется осмысленным.

С процессингом происходит похожая история. В мире малого и среднего бизнеса до сих пор царит заблуждение, что процессинг представляет собой орудие убийства всего живого, что существует в компании. Страх перед бюрокра-тизацией, структурированием бизнес-процессов и опре-делением правил игры до сих пор настолько одолевает некоторых предпринимателей, что у них опускаются руки

при мысли о строительстве нормальных масштабируемых бизнес-систем. Хотя любой человек интуитивно понимает, что систему необходимо отлаживать, ему очень страшно уничтожать то, что каким-то образом уже возникло и суще-ствует: «Потому что оно живое!» Еще сложнее отказаться от ручного управления бизнесом. Ведь ежедневная раздача указаний направо и налево создает у собственников иллю-зию значимости и чрезвычайной занятости.

Многие из них до сих пор не понимают, что процессинг — это необходимая составляющая нормально развивающегося бизнеса. Иногда требуется вмешательство стороннего консультанта, чтобы объяснить им: без прописанных про-цессов, учетной политики и отлаженных отношений между подразделениями их компании просто не будут расти. Те, кто принимает эту идею, выходят на новый виток развития. Остальные продолжают делать «живой бизнес», которому вряд ли когда-либо суждено вырасти из категории малого.

Не так давно меня пригласили принять участие в семи-наре, который намеревались посвятить созданию самораз-вивающейся организационной системы. Когда я поинтере-совалась, достаточно ли подготовлены участники и внедрен ли на их предприятии процессинг, мне ответили: «Нет-нет, вы неправильно поняли! Нам ничего такого не нужно: только саморазвивающаяся система. Мы не хотим убивать у себя то живое, что есть в нашей компании, — биение мыс-ли, кайф, драйв…» Во весь рост встает вопрос: компании создаются ради «кайфа и драйва»? Или для того чтобы вы-пускать продукт, удовлетворять чью-то потребность? И коль скоро мы строим бизнес, систему необходимо отлаживать.

Еще характерный пример. Однажды я поинтересовалась у менеджеров одной небольшой компании, прописаны ли у них хотя бы примитивные инструкции для работ-ников? И в ответ услышала классическую фразу: «У нас же не «Газпром»! Вот станем большими, тогда все пропи-шем!» Однако правда состоит в том, что компания никогда не станет большой, пока не пропишет и не поставит все

Живое и мертвое

Александра Кочеткова

ДеесПособНосТь орГаНизаЦии заВисиТ оТ ТоГо, собЛюДеН Ли В Ней баЛаНс МежДу сТаНДарТНыМи ПроЦессаМи и иНиЦиаТиВой соТруДНикоВ — «МерТВой МаТерией» и «жиВой ПрироДой».


процессы на технологические рельсы с помощью такого инструмента, как процессинг.

нА АВТОПилОТЕСекрет успешного процессинга очень простой: главное —

добиться оптимального сочетания «живого» и «мертво-го». Если увеличить в компании влияние регламентов, мы рискуем запустить процесс бюрократизации, которая погубит все нормальные процессы. Если вообще откажемся от них — получим хаос.

Мертвая, неживая материя в компании — это те органи-зационные константы, которые обязательны к исполнению для всех обитателей системы. Да, сначала они действуют на уровне закона, однако вскоре запускаются механизмы памяти, и наши регламенты начинают работать «на ав-топилоте», поддерживая жизнедеятельность компании в любые времена. В том числе в отсутствие менеджмента. Представим себе (всякое бывает!), что в компании уволе-ны все линейные руководители и среднее звено, остались только рядовые сотрудники. Если персонал привык уповать на ручное управление, люди сложат ручки и будут ждать указаний. Если нет — продолжат работать, ориентируясь на те самые константы, которые запомнили. Такие констан-ты и должны быть основой регламента. Как в сказке, где мертвая вода соединяет части разрозненного тела, они будут обеспечивать цельность компании, выстраивать тот костяк, на котором базируются все структурные и функциональные элементы. «Мертвое» должно меняться медленно. По кано-нам из классических учебников по менеджменту — не чаще одного раза в семь лет. И самой «мертвой», закостеневшей субстанцией должна всегда оставаться миссия компании.

Позволю себе небольшое отступление. Весьма часто в формулировках миссии встречаются пафосные лозунги, не имеющие отношения к делу. Хотелось бы напомнить, что главной миссией любой коммерческой организации может быть только извлечение денег из окружающего

пространства. Для этого и создается вся бизнес-машина. И только затем допускаются сколь угодно возвышенные описания образа действия, повествующие о том, как эта миссия будет выполняться, — например, через восстанов-ление космической справедливости или как-то еще. Если мы неправильно расставим приоритеты, то автоматически запрограммируем систему совсем иного типа, для которой условие зарабатывания денег — лишь второстепенная де-таль. И если, формулируя свою миссию, вы начнете с пас-сажа о вселенском счастье, ваша компания действительно быстро станет «богадельней». (Подобные вещи действитель-но программируются!) Поэтому хотелось бы повторить еще раз: на уровне миссии компания должна идентифицировать себя как бизнес-машину, а не благотворительную или госу-дарственную организацию. Из такого миссианского «узла» будут вырастать, как у дерева, ветви и другие константы, более подробно описывающие процессы функционирования компании. Более того: какие константы зададите, такую компанию в результате и получите. Заявите, например, такое: «Мы — простая и масштабируемая система, которая живет в условиях вечного спроса и осуществляет вполне простые функции — всегда, для всех потребителей и на рав-ных условиях». И вы получите готовую формулу РЖД или Сбербанка в их прошлой ипостаси. Из этой константы вы-растают тактические, а затем и операционные задачи. Из за-дач — набор правил и так далее. Таким образом, мы видим, как из миссии компании вырастает жесткая конструкция процессинга. Это «мертвая» жесткая конструкция, система сообщающихся сосудов, по которым протекает вся жизнь организации: живые процессы со своими нюансами, сбоями, мелким хаосом… Однако выстроенный жесткий остов по-зволяет упорядочить это движение, гарантируя организации устойчивость, несмотря на различные события во внеш-ний среде, новые жизненные циклы и т. д. В то же время «живое» обслуживает адаптивную часть системы, эта зона состоит из различных аспектов человеческого поведения,


лЕК

ТОРи

й

инициативы и принятия решений в различных условиях. Сюда не может вторгаться «мертвое».

Поясню свою мысль на примере. В компании работает сотрудник, у него «живое» рабочее место с определенным показателем KPI1, согласно кото-рому человек имеет определенный объем работы, объем продаж и тому подобное. Вместе с этим по-казателем сотрудник должен руководствоваться не-которыми константами системы: он работает на ос-новании клиентоориентированного менеджмента, управления качеством, своевременности… Все это ему вменено, однако контролировать то, как он бу-дет добиваться результата, недопустимо. И если сотрудник не нарушает все наложенные компанией ограничения и достигает при этом поставленных целей, то в его деятельности сочетание «мертвого» и «живого» можно признать правильным.

С нОГ нА ГОлОВУВ компании «живое» и «мертвое» должно рас-

полагаться в определенном порядке. «Мертвое» находится в сердцевине, представляя собой ствол дерева. Далее, по мере приближения к рабочим местам, возрастает степень «живого». То есть про-

цессы в организации представляют собой дерево с длинными, гибкими ветками, на концах которых находятся рабочие места, погруженные во внеш-нюю среду и живо реагирующие на те возмущения,

которые там происходят. В подавляющем большинстве россий-

ских компаний мы видим обратную ситу-ацию. Ствол, основа, константы являются неопределенными, с размытыми грани-цами, в то время как живая часть скована талмудическими инструкциями, пропи-сывающими массу ненужных компонен-тов и пугающих людей своими формули-ровками: «Пункт 1», «Пункт 1.1», «Пункт 1.1.1»… Люди, представляющие ценность

для организации своей «живой» природой, оказы-ваются связанными по рукам и ногам. Они не могут самостоятельно принять ни одного решения, зато если что-то пошло не так — вынуждены бегать наверх, к линейному руководителю. Таким обра-зом, вся хаотическая живая деятельность системы перемещается в сторону менеджмента, в сторону ствола. Что мы получаем в результате? «Низ» недееспособен, клиенты недовольны, среда неэф-фективна. Напротив, менеджмент, как правило, абсолютно свободен в восприятии корпоративной реальности и подчас не слишком понимает, «куда мы идем и что делать дальше». Зарегулированные, замученные люди не видят управляющего рычага, опоры, они вынуждены постоянно сверять свое представление о правилах игры с менеджментом, который сегодня скажет одно, завтра — другое. Как следствие — информационные разрывы, которые препятствуют нормальному «обмену веществ» внутри организации.

Не существует успешных компаний, в которых не было бы процессинга. Если вы — собственник компании, а ваш наемный топ-менеджер заявляет вам, что все под контролем, потому что «все у него

в голове», то это означает одно: система, ко-торую вы выстроили, расти не сможет. Хотя бы потому, что человеку не хватит масштаба мышления, для того чтобы спроектиро-вать механизмы роста. Масштабирование организации, создание похожих подраз-делений на других территориях возможны лишь при условии, если процессы форма-лизованы, протекают по определенным правилам, то есть готовы для клонирова-ния. Ресурс компании, которая опирается только на «живое», конечен: да, она об-служивает сто клиентов, но триста — уже не сможет. Люди, из которых складывается созданная система, не потянут. Все просто: суть бизнеса заключается в стандартных операциях; если же все процессы управ-ляются сотрудниками «на кончиках паль-цев», то бизнес долго не протянет. В луч-шем случае мы получаем компании а-ля «Вечное детство», «Суперэксклюзив» или

«Смотрите-Какой-У-Меня-Премиумделюкс».

жиВыЕ РЕГлАМЕнТыЧасто в малом бизнесе, а нередко и в средних ком-

паниях мы видим немало «живого». Практически все люди так или иначе контактируют с внешними системами, а чисто внутренних функций у них обычно не существует. Поэтому опасение убить инициативу работника «бумажкой» довольно без-основательно. Между тем регламенты для бизнес-процессов внутри организации могут стать конку-рентным преимуществом. И вовсе не обязательно начинать с комплексной работы: регламенты можно создавать по необходимости, в наиболее узких ме-стах. Начинать можно даже с простых инструкций 1о

т анг

л. k

ey p

erfo

rman

ce

indi

cato

rs —

«кл

юче

вые

пока

зате

ли э

ффек

тивн

ости

».

страх перед бюрократизацией и структурированием бизнес‑процессов

до сих пор настолько одолевает некоторых предпринимателей, что у них опускаются руки при

мысли о строительстве нормальных масштабируемых бизнес‑систем


для сотрудников и планов работ — прообразов регламентов. Например, на стартовом этапе системы вовсе не обязательно прописывать алгоритмы поиска клиентов, однако непре-менно нужно зафиксировать, что делать с найденными: куда пойти, кому сообщить, какие условия предложить, какие типы контрактов заключить… Мне встречалось несколько компаний, в которых неизменно повторялась одна и та же ситуация. Менеджеры прилагали массу усилий по по-иску потенциальных клиентов, наконец их обнаруживали и… складывали информацию в папочку, которая дальше внутри организации не имела хода: с собранной базой попросту некому было работать. К чему я веду? В такой ситуации процессинг подразумевает даже не составление регламентов поиска клиентов: достаточно самого элемен-тарного — прописать, где находится пункт «В» для данной информации. Зато потом, когда компания вырастет и воз-никнет необходимость передавать накопленный опыт новым сотрудникам, придется прописать все подробности «образа действия». В свою очередь, сотрудникам будет много проще воспринимать систему, если процессы четко прописаны: регламенты быстрее врезаются в память, чем сбивчивые объяснения «на пальцах». Постепенное накопление подоб-ной документации и порождает всю систему регламентов, определяя хозяев процессов, исполнителей, ответственных, а также время, отведенное на каждую операцию.

Негативное отношение к процессингу часто вызвано страхом перед бюрократизацией. Однако здесь многое зависит от здравого смысла самого «процессера» — че-ловека, отвечающего за выстраивание процесса. В вашем бизнесе обязательно обнаружатся зоны, которые подлежат регламентации, и те, в которых она затруднена или невоз-можна. Здравый смысл поможет отличить одно от другого. «Живые» зоны — исследовательские, маркетинговые и др. — лучше оставить в покое. К таким областям применимы лишь регламенты и контрольные показатели эффективности в самом общем виде — например, «Разрабатывать три вида

продукции раз в полгода». А вот зона безопасности никогда не будет «живой», несмотря на то что имеет дело с хаотиче-ской категорией рисков. Стадия опытно-конструкторских разработок — это «живой» процесс, а вот переход к серий-ному производству уже требует внедрения процессинга.

СилА СлОВАГлавное — не переборщить и не перейти в фазу абсур-

дизации, когда описание процессов начинает избыточно дробиться, тонет в бесконечных регламентах и теряет какой-либо смысл. Один мой знакомый в свое время очень сильно подвинулся умом на процессинге и даже загремел в боль-ницу — после того как написал технологию пополнения холодильника кефиром. Инструкция выглядела примерно таким образом: «Пункт 1. Холодильник нужно пополнять в связи: Пункт 1.1 — в зависимости от срока использования. 1.1.1 — сроки использования продукции разные, нарушать их нельзя… 1.1.1.1 — у кефира срок год-ности составляет… если же…».

Помните (правило выведено эмпирически): третий подпункт после точки — наверняка лишний, опасайтесь создавать такие регламенты! Сотрудник, находящийся в здравом уме, вряд ли их воспримет. А если и воспримет, тем хуже для вас. Если ком-пания руководствуется подобными регламентами, то она — в лучшем случае! — пропустит важнейшие изменения конъюнктуры на рынке и не сможет на них отреагировать, что чревато гибелью.

Американцы неоднократно проверяли свойства подобных зарегламентированных, «кристалличе-ских» систем. Один из самых страшных экспери-ментов описан в учебнике «Основы менеджмента»2. Рабочая группа исследователей, используя внутрен-ние коды, звонила в госпитали ночным сестрам и на формальном языке инструкций приказывала ввести людям смертельную дозу препарата. Надо 2

книг

а «о

снов

ы ме

недж

мент

а» М

айкл

а М

еско

на, М

айкл

а ал

ьбер

та и

фра

нкли

на х

едоу

ри —

оди

н из

сам

ых

попу

лярн

ых у

чебн

иков

по

мене

джме

нту

во в

сем

мире

.


сказать, что 68% медицинских сестер поднялись, взяли лекарство и отправились к пациентам. 20% — задумались, и лишь оставшаяся часть медработников отказались.

Это весьма наглядный пример, показывающий предел абсурдизации процессинга. И в этом смысле наш старто-вый тезис о том, что малые компании напрасно боятся процессинга, обретает совсем иную окраску. Отчасти они совершенно справедливо его боятся! Только делают это не вовремя. Начинать бояться следует намного позже, когда компании уже пройдут часть пути. На первом этапе перехода от малого бизнеса к среднему процессинг — лишь плата за развитие бизнеса.

Конечно, вопрос рациональности и разума процессеров отнюдь не является праздным. И в этом мы довольно зна-чительно отличаемся от Запада, где глубина рационального понимания регламента очень велика. Более того, можно утверждать, что если в регламенте западной компании что-то запрещено, то на это есть веские основания, в то время как в нашем случае мотивы могут быть самыми разными: страховка, попытка пресечь чужие инициативы, графомания автора регламента и тому подобное. Поэтому у коллективов и сложилось вполне устойчивое недоверие к «прописным истинам». Люди привыкли не воспринимать всерьез регламенты, жить с ними параллельной жизнью. А раз так — отдельной проблемой является попытка вне-

дрить регламент, заставить людей действительно жить по этим законам. И параллельно — мониторить процесс, проверяя дееспособность такой системы координат, и раз в год (согласно субрегламенту регламента) пересматривать написанное, оценивая с помощью фокус-группы, не уста-рели ли наши предписания, не изменились ли процессы, не добавились ли новые функции.

Чем больше хаоса во внешней среде, тем мощнее долж-ны быть центральные регламенты системы. Есть довольно распространенное заблуждение, что внешний хаос предпо-лагает игру без правил. На самом деле это совсем не так. В периоды хаоса правил меньше, однако действующие — гораздо жестче. В качестве примера регламента стоит упо-мянуть короткое правило, которое многие предприниматели интуитивно устанавливают для своих сотрудников во время кризисных потрясений: «Будь всегда на связи!» «Всегда» здесь ключевое слово: если правило не соблюдалось, этого достаточно для увольнения.

Зато в упорядоченной среде, при отсутствии внешних шоков, мера жесткости правил и регламентов обычно за-метно снижается. У компании больше времени на реакцию и меньше рисков, при этом цена ошибочных управленческих решений ниже. Тут можно провести аналогию с военным и мирным временем: в одном случае нарушение дис-циплины может караться расстрелом, а в другом — даже не удостоиться выговора.

Сейчас у нас очевидно сложное время, пусть и не такое турбулентное, как военное. Казалось бы, рынок сужается: новые компании не рождаются, старые — могут умереть, а значит, конкурентная среда опасности не представля-ет. Однако есть множество других факторов, несущих большую угрозу для системы. Поэтому внедрение про-цессинга — а точнее, нахождение оптимального баланса между жесткими регламентами и адаптивными возмож-ностями людей — становится необходимым условием для выживания.

Александра Кочетковапрофессор кафедры бизнеса и делового администрирования Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. Автор книги «Основы управления в условиях хаоса (неопре делен-ности)» — М.: Рид Групп, 2012.

Об авторе

БЖ

лЕК

ТОРи

й


К огда владелец аукционного дома «Знакъ» Илья Горянов впервые услышал в свой адрес эпитет «скрипофил», то с непривычки даже немного обиделся. На тот момент он уже три года увлеченно коллекционировал вышедшие

из обращения ценные бумаги — паи, акции, облигации, займы — но понятия не имел, что это называется «скрипо-филией». Пришлось привыкать.

Антикварные акции, за которыми охотятся коллекционе-ры-скрипофилы, могут стоить десятки тысяч евро, особенно если это редкие экземпляры, дожившие до наших дней в ко-личестве нескольких штук. Рекорд стоимости русской ценной бумаги на рынке предметов коллекционирования — 26 тыс. евро при продаже через аукцион (с комиссионным возна-граждением). Однако, по словам Горянова, за некоторые экземпляры из его коллекции, которую признают самой большой в России, предлагали и куда б’ольшие суммы — до 50 тыс. евро. Лет сто назад с такой коллекцией на руках его можно было бы записать в миллионщики, поскольку он держатель более 6 000 ценных бумаг, среди которых акции крупнейших предприятий России.

Одержимых скрипофилией в нашей стране немного, серьезных коллекционеров наберется едва ли пара де-сятков, а более или менее глубоко интересующихся этой темой — лишь сотня–другая. Контингент специфический: преимущественно предприниматели, биржевики, банкиры — в основном те, кому привычно иметь дело и с современными ценными бумагами. Илья Горянов на их фоне выглядит как

исключение, потому что к скрипофилии его подтолкнул не род деятельности, а интерес к истории (по образованию он востоковед, окончил Институт стран Азии и Африки). Для него ценные бумаги — историческая и художественная ценность, «вещная» иллюстрация к истории предпринима-тельства в России.

Началось все с тяги к антикварным вещам, случайно: в конце 1990-х годов Илья, подрабатывавший арт-дилером и директором по рекламе, увидел в антикварном магазине коллекцию старинных декорированных ценных бумаг, эф-фектно выглядящих и при этом не слишком дорогих. Горянов сделал «импульсивную» покупку, заплатив за 50 бумаг, среди которых были преимущественно акции нефтяных предпри-ятий, тысячу долларов. Отчасти к покупке подтолкнуло то, что тема нефтянки на антикварном рынке была тогда очень популярна, и бумаги, связанные с нею, легко можно было бы продать — даже с небольшой выгодой. Однако коллекци-онер в его душе быстро расправился со спекулянтом: Горянов скрупулезно описал счастливое приобретение и оставил дома. «Коллекционер — это тот, кто, имея собрание однородных предметов, всячески стремится его увеличивать, — выдает он формулу самоидентификации. — Я с детства что-то соби-рал — марки, монеты… Лучшие коллекции получаются тогда, когда ты собираешь что-то просто из интереса, не преследуя какой-то окончательной цели». Он никогда не рассматривал коллекцию ценных бумаг исключительно как инвестицию: это только личное, почти никакого бизнеса. Впрочем, пустой тратой денег покупка акций для него все же не стала.

ДО

СУГи

Акционер в стилеретроПреДПриНиМаТеЛь иЛья ГоряНоВ — акЦиоНер МНоГих заВоДоВ, ГазеТ, ПарохоДоВ, коТороМу Не сТоиТ коГДа‑Либо рассЧиТыВаТь На ДиВиДеНДы. сТоиМосТь еГо акЦий Не заВисиТ оТ биржеВых ПреВраТНосТей, ПоскоЛьку их эМиТеНТы ДаВНо ПоЧиЛи В бозе: ГоряНоВ коЛЛекЦиоНируеТ сТариННые ЦеННые буМаГи. а заоДНо — исТории ПреДПрияТий, их ВыПусТиВших.


исключение, потому что к скрипофилии его подтолкнул


В скрипофилии несколько направлений специализации: бумаги государственных и муниципальных выпусков, же-лезнодорожных компаний, финансовых учреждений и др. Самая обширная и разнообразная область — это бумаги промышленных компаний, коллекционированию которых Горянов и предался со всей страстью. Ведь иная акция — единственное материальное свидетельство существования уникального, а то и легендарного предприятия. Например, в конце XIX века в Рязанской губернии, где имелись за-пасы мелкого белого песка, подходящего для стекольного производства, был построен огромный стекольный завод Русско-Бельгийского общества, который наладил выпуск высококачественных зеркал, вполне способных сопер-ничать с венецианскими. Сегодня на том месте руины, вокруг — территория Окского биосферного заповедника. Акция же — в коллекции Ильи Горянова. Как память о по-чтенной фирме статского советника Фёдора Беклемишева, построившего завод.

Предмет особой гордости коллекционера — акция мо-сковского Товарищества гостиницы «Эрмитаж» Оливье, одна из двух, сохранившихся в мире (вторая — в частной коллекции в Мюнхене). При гостинице работал культовый, как сказали бы сейчас, для старомосковской богатой публики ресторан «Эрмитаж», в которой всеми делами заправлял зна-менитый шеф-повар Люсьен Оливье (салат его имени до сих пор по иронии судьбы является визитной карточкой русской кухни). Горянов приобрел акцию товарищества в 2007 году за 3 тыс. евро, а сегодня она оценивается уже в 10-15 тыс.

Разброс цен на старинные акции велик — от десятков до десятков тысяч евро; при этом уникальные и средние по степени редкости экземпляры способны дать коллекци-онеру со временем при перепродаже хорошую доходность, в отличие от массовых, которые могут даже дешеветь. Например, акцию «Мюр и Мерилиз» (дореволюцион-ный торговый дом, построивший здание ЦУМа в Москве) Горянов приобрел за $30, а сейчас она оценивается в $200–300. Но это не очень редкий экземпляр, потому что до на-ших дней сохранилось около двухсот таких бумаг. Горянов особенно интересуется акциями предприятий, которые соз-дали старинные российские «бренды» («Фаберже», «Павел Буре», «Шустов и сыновья»), а также знаковых московских фабрик и заводов: Москва для него — любимая тема.

Российские скрипофилы приобретают ценные бумаги преимущественно на аукционах в Европе. Там находится б’ольшая часть бумаг, выпущенных в царской России. Основная причина в том, что после Октябрьской револю-ции 1917 года хранение царских ценных бумаг было запре-щено указом Совнаркома, а во время Гражданской войны владение ими даже каралось расстрелом. Поэтому первая, самая массовая волна «эмиграции» старорежимных бумаг за рубеж случилась сразу после революции. В 1990-е годы последовала и вторая: царские акции и облигации были у нас дешевыми, и их активно скупали европейские кол-лекционеры. «Интереснейшие экземпляры продавались тогда по 10–20 долларов, — сожалеет Горянов. — Таких денег иностранцам было не жалко, и множество редчайших бумаг утекло в Германию, Бельгию, Францию. Сейчас мы, коллекционеры, выкупаем бумаги у европейцев, возвращая таким образом национальное достояние в страну».

В Европе торги ценными бумагами — развитой биз-нес. Крупные аукционные дома, специализирующие-ся на скрипофилии, существуют в Бельгии, Германии и Великобритании, и они вполне успешны. В России же та-кие торги аукционные дома проводят очень редко, и можно говорить о том, что рынок скрипофилии по-настоящему только зарождается. Стоит отметить, что и сама скрипофи-лия — довольно молодой род коллекционирования. Первые коллекционеры серьезно заявили о себе лишь в конце 1970-х годов, а в России — в 1990-е, рассказывает Горянов. «Пока нашим людям почему-то гораздо ближе собирание монет», — говорит он.

свое главное направление коллекционирования — скрипофилию — илья Горянов нащупал лет пятнадцать назад. и с тех пор стал владельцем крупнейшего в стране собрания ретробумаг

В скрипофилии несколько направлений специализации:


Между тем у скрипофилии есть преимущества перед другими областями коллекционирования. Ведь молодость рынка можно расценить как обещание быстрого роста. Многие сегменты антикварного рынка сегодня находятся в застое, в то время как старинные ценные бумаги растут. Живопись, на-грады, старинное оружие были сильно переоценены до кризиса 2008 года, и сейчас цены «откатываются» вниз. (Некоторые предметы могли с тех пор по-дешеветь чуть ли не в три раза!) А объекты коллек-ционирования для скрипофилов за последние пять лет подорожали в среднем на 25–30%. Параллельно растет и интерес к самой скрипофилии. По словам Горянова, многие после начала кризиса стали больше интересоваться финансовой и биржевой истори-ей — и увеличился спрос на бумаги, которые вышли из обращения и стали своеобразным «памятником» различных событий, связанных с экономической жизнью. Например, акция американского инвестбан-ка Lehman Brothers, банкротство которого в 2008-м, по мнению многих, ознаменовало собой переход ми-рового финансового кризиса в острую фазу, на одном из недавних аукционов была продана за 24 тыс. евро, притом что стартовая цена лота заявлялась на уровне 5 тыс., а номинал бумаги и вовсе составлял 50 центов.

Цены на молодом рынке скрипофилии остаются более доступными для коллекционеров, чем в анти-квариате, нумизматике или живописи. «Русская монета, существующая в одном экземпляре, может стоить миллион долларов, а уникальная ценная

бумага — максимум 10 тысяч, — приводит пример Горянов. — Скрипофилия пока — одно из самых недорогих хобби». Он считает, что качественную коллекцию можно составить, тратя на покупку бумаг $300-500 тыс. в год, и это сопоставимо со стоимостью прихотей любителей дорогого вина и табака. Если в коллекции есть уникальные экземпляры, то она будет дорожать на 5–10% в год. Ценность акций за-висит от редкости, тиража, тематики, обстоятельств выпуска, наличия на бумагах подписей известных людей, декоративного оформления (в создании рисунков на ценных бумагах иногда принимали участие знаменитые художники, и они являются про-изведениями искусства, выдающимися по красоте).

Другой плюс скрипофилии в том, что, в отличие от рынков живописи и антиквариата, в ценных бумагах не так велика вероятность столкнуться с подделками. Затраты на изготовление, учитывая необходимость нанесения водяных знаков, вряд ли окупятся, утверждает Горянов, так что мошен-никам эта сфера пока не интересна.

Коллекционирование ценных бумаг — это инве-стиция с дальним горизонтом. Серьезные дивиденды здесь можно будет получить только через 8–10 лет. Существует немало коллекционеров, которые рас-считывают на прибыль уже через полгода; скрипо-филия вряд ли может стать областью применения для их талантов и энергии.

Про собственную коллекцию Горянов знает на-верняка: сейчас время собирать, а не продавать.

История в бумагахИстория в бумагахИстория в бумагахИстория

«Мюр и Мерилиз»

Т орговый бизнес, основанный в России двумя шотландцами — Арчибалдом Мерилизом (1797–1877) и Эндрю Мюром (1817–1899) —

начался с галантерейной лавки в 1843 году и до-стиг вершин в 1992-м, с открытием в Москве, на Петровке, крупного магазина, построенного по образу и подобию первого в мире «универса-ма» — парижского Le Bon Marche. В 1900 году здание «Мюр и Мерилиз» выгорело дотла из-за пожара, но к 1908-му было отстроено роскошнее прежнего (сейчас это Московский ЦУМ), поразив покупате-лей первыми в древней столице электрическими лифтами. Под эту стройку и пришлось делать до-полнительную эмиссию. Кстати, в историю россий-ского предпринимательства торговый дом «Мюр и Мерилиз» вошел также как зачинатель торговли по каталогам.

ДО

СУГи


Расстаться с ней он готов, только если поступит «пред-ложение, от которого невозможно отказаться». Но найти покупателя будет в любом случае очень непросто, учиты-вая ограниченное число людей, всерьез интересующихся скрипофилией. Оценивать свою коллекцию публично скрипофил не соглашается. Он уверяет, что не тщеславен и не стремится открыть частный музей, как это делают многие обладатели признанных публикой и экспертами коллекций. Свою коллекцию он демонстрирует только по случаю — например, если из-за рубежа или из другого города приезжает коллега-скрипофил, потому что ши-рокая публика будет попросту не в состоянии оценить его собрание. Но Горянов нашел другой, более подходя-щий способ служения скрипофилии и ее популяризации. Он работает над выпуском десятитомника с описанием

всех известных на данный момент ценных бумаг царской России, который планирует издать за свой счет. Но и это будет не окончательный список дореволюционных цен-ных бумаг, уверен коллекционер: где-нибудь в Саратове на чердаке старого дома могут обнаружиться доселе не-известные бумаги, спрятанные кем-то от греха подальше. Такие случаи не редкость. «Скрипофилия — неисчерпаемая область коллекционирования, — увлеченно говорит Илья. — Ценных бумаг — тысячи, и никто не знает, сколько именно. Вот монеты, например, давно известны: понятно, сколько их можно собрать. А бумаги постоянно появляются новые, и каждый год ты удивляешься». Старинные ценные бума-ги вряд ли сделают Горянова миллионером, но уж точно не разорят, да еще и дадут шанс остаться в истории в ряду известных собирателей культурных ценностей.

«Брокар и К»

Основатель Товарищества «Брокар и К» француз Генрих Брокар (1836–1900) в свое время выступил зачинателем парфюмерного производства в России.

Потомственный парфюмер, он после переезда в Москву в 1861 году изобрел новый способ изготовления концен-трированных духов и придумал немало новых ароматов. Но больше всего он прославился нестандартными, как сказали бы сейчас, маркетинговыми акциями. Так, в 1896 году павильон его фирмы на Нижегородской ярмарке собрал толпы посетителей, поскольку в нем бил фонтан цветочного одеколона.

Гостиница «Эрмитаж»

Французский шеф-повар Люсьен Оливье (1838–1883) оставил по себе память в России не только как автор рецепта салата, который до сих пор называется его

именем, но и как создатель одного из самых известных в цар-ской России гостинично-ресторанных брендов — «Эрмитаж». Основанное им заведение на Неглинной улице в Москве пережило его и неизменно пользовалось популярностью вплоть до закрытия в 1917-м (несколько позже на его месте открыли Дом крестьянина).

ОПотомственный парфюмер, он после переезда в Москву в 1861 году изобрел новый способ изготовления концен-трированных духов и придумал немало новых ароматов. Но больше всего он прославился нестандартными, как сказали бы сейчас, маркетинговыми акциями. Так, в 1896 году павильон его фирмы на Нижегородской ярмарке собрал толпы посетителей, поскольку в нем бил фонтан цветочного одеколона.

Гостиница «Эрмитаж»

Французский шеф-повар Люсьен Оливье (1838–1883)

БЖ


чУж

иЕ

УРО

Ки

Сейчас народное сознание оценивает недальновид-ный поступок Рона Уэйна снисходительно, в духе поговорки: «Лучше синица в руке, чем журавль в небе». Покинув Apple на самом старте, Уэйн получил в свое распоряжение «синицу» — 800

долларов. «Журавлем» в этой ситуации стоит считать 35 миллиардов долларов, в которые оценивалась бы его доля в компании сегодня. Журналисты и поныне не дают покоя 79–летнему пенсионеру–филателисту: «Как вы смогли пережить это? Как не сошли с ума? Рвали на себе волосы? Лезли на стену?»

На все эти вопросы Рон Уэйн отвечает всегда спокойно, доброжелательно и со сдержанной улыбкой: «Пережил легко. Никогда не жалел, не мучался, тем более не страдал». Журналисты, разумеется, Рону Уэйну не верят и убиваются больше его самого. И так на протяжении уже почти сорока лет.

Между тем история обмена инженером Уэйном своего первородства на чечевичную похлебку не только неодно-значна, но и крайне поучительна, поскольку проливает свет на глубины человеческой психологии и многое объясняет в мотивации выбора, который каждому из нас постоянно

Оставшийся

в ЭдемеСергей Голубицкий

И сварил Иаков кушанье; а Исав пришел с поля усталый. И сказал Исав Иакову:

дай мне поесть красного, красного этого, ибо я устал. От сего дано ему прозвание: едом. но Иаков сказал: продай мне теперь же свое первородство. Исав сказал: вот, я умираю, что мне в этом первородстве? Иаков сказал: поклянись мне теперь же. Он поклялся ему и продал первородство свое Иакову. И дал Иаков Исаву хлеба и кушанья из чечевицы; и он ел и пил, и встал и пошел; и пренебрег Исав первородство

Бытие 25:29–34


приходится делать в жизни. Уже ради этого стоит освежить ее в памяти читателей.

нАДКУСыВАТЕли яблОК В 1974 году 19-летний Стив Джобс вернулся

в Лос-Анджелес из Рид-колледжа, частного гу-манитарного университета в Портленде (штат Орегон), куда его определили родители. Полтора года юный нонконформист разгуливал по кампусу босиком (зимой — в сандалиях), курил траву и по-сещал выборочно только те занятия, какие ему нравились. В Риде так не было принято, поэтому Джобса отчислили.

По возвращении домой будущий великий че-ловек устроился на работу в компанию Atari, по-тому что ему понравилось рекламное объявление: «Зарабатывайте легко и весело».

Atari специализировалась на разработке видео-игр для игровых автоматов. Игры были простень-кие, правил заучивать не нужно было никаких, народу это нравилось, и компания процветала.

Штат Atari соответствовал стереотипам времени: серьезные инженеры в очках и халатах с напря-женными лицами, подчеркивающими, насколько мучителен процесс технологического осмысления действительности.

До появления Стива Джобса единственным экс-центриком в Atari был ее основатель — Нолан Бушнелл, который тоже любил марихуану и нефор-мальный стиль одежды. Джобс пришел устраиваться на работу в рваных джинсах и нестиранной майке. Бушнеллу он понравился, остальные сотрудники воспринимали будущего великого человека не ина-че как «вонючего хиппи» и «нахала».

Из пятидесяти сотрудников Atari Стив Джобс на-шел общий язык только с одним — конструктором Рональдом Джеральдом Уэйном. Принято считать, что их объединил интерес к «философскому обсуж-дению этических аспектов зарабатывания денег», но это, конечно, уже причина, а не следствие.

19-летнего Джобса и 41-летнего Уэйна сблизи-ла на подсознательном уровне неординарность.

инженер рон уэйн, один из трех первоначальных учредителей компании Apple Computers в 1976 году, несомненно, войдет в историю как продолжатель библейской традиции обменивать право первородства на чечевичную похлебку. от своей доли в стартапе он отказался спустя две недели после подписания учредительного договора.


Правда, совершенно несхожей этиологии. Стив Джобс был социальным бунтарем, а Рональд Уэйн — конспирированным геем.

Было, однако, и принципиальное расхождение в их жизненных позициях, предопределившее, на мой взгляд, неудачу делового симбиоза этих лю-дей: Джобс был воинственным экстравертом, навя-зывавшим окружающим нетрадиционность своего внешнего облика и системы ценностей, а Уэйн по-стоянно мимикрировал, скрывая свою сексуальную ориентацию — вполне типичное для своего времени обстоятельство.

Биограф Стива Джобса Уолтер Айзексон так описывает первый разговор по душам будущих партнеров по бизнесу: «Однажды Джобс пришел в гости к Уэй ну; как обычно, они вели философские беседы, как вдруг Рон сообщил, что хочет кое в чем признаться Стиву. «Кажется, я догадываюсь, о чем речь, — ответил тот. — Тебе нравятся мужчины». Уэй н кивнул. «Среди моих знакомых Рон был пер-вым, про кого я знал, что он — гей , — вспоминает Джобс. — Он мне сам все объяснил». Стив спросил приятеля: «Что ты чувствуешь, глядя на красивую женщину?» — и Уэй н ответил: «То же самое, что и глядя на красивую лошадь. Понимаешь, что она хороша, но заниматься сексом с ней не хочется. Просто любуешься красотой ». Уэй н вспоминал, что проникся доверием к Стиву и поэтому ему все рассказал. «В Atari никто ничего не знал. Тех, кому я за всю жизнь признался, что гей , можно по паль-цам сосчитать. А ему я доверился. Я чувствовал,

что Стив все правильно пой мет и это никак не по-мешает нашей дружбе».

Именно эта доверительная химия и свела вместе людей, у которых не было и не могло быть ничего общего — ни по воспитанию, ни по образованию, ни по бизнесу, ни по физиологии. Доверительной химии хватило запала для делового сближения, но глубокие расхождения в психологии, опыте и жизненных ценностях лишили это сближение перспектив.

Работа в Atari (как и ранее — учеба в Рид-колледже) быстро Стиву Джобсу наскучила, по-этому он уволился и с легкой душой отбыл в Индию на «поиски своего гуру». Духовные искания за-тянулись на год, с гуру не сложилось, зато Джобс, наконец, понял, чем ему по-настоящему хочется за-ниматься в жизни: делать деньги! По возвращении из восточных скитаний он снова устроился в Atari, хотя уже твердо знал, что работа эта для него будет временной.

нА ТРОихСамый ценный урок, который вынес Стив Джобс

из метаний юности, — реализм самооценки: осознав полное отсутствие креативных талантов, он высоко оценил мощь оружия, коим наделила его приро-да, — удивительной способности манипулировать людьми. Соответственно, определился и паттерн, по которому следовало развивать деловые ини-циативы: необходимо было найти «технического гения», способного породить великий продукт, а уж

чУж

иЕ

УРО

Ки

именно рон уэйн собственноручно набросал учредительные документы

Apple, согласно которым ему принадлежало 10%. он же придумал

первый логотип компании, от которого, правда, потом быстро отказались


Джобс затем позаботится, чтобы у этого продукта было достойное применение.

Первым человеком, избранным Стивом Джобсом для «предпринимательского оплодотворения», стал Рон Уэйн. Дело в том, что инженер Atari не всегда работал по найму: когда-то у него была собственная компания по разработке и продаже игровых автома-тов. Компания продержалась на плаву целых пять лет, а затем разорилась в пух и прах.

Джобс полагал, что у Рона Уэйна непременно должны были сохраниться какие-нибудь ценные инженерные наработки, чертежи слот-машин либо еще что-то, подлежащее выгодной монетизации. С этим он и подкатил к своему великовозрастному сослуживцу. Вспоминает Уэйн: «Стив знал о моем интересе к игровым автоматам. Как-то раз он по-дошел ко мне и сказал, что готов найти 50 тысяч долларов для того, чтобы мы вместе открыли бизнес по производству слот-машин. Я ответил, что все это уже проходил, потому считаю его идею лучшим способом потерять 50 тысяч».

Джобс урок усвоил и переключился на другие темы. Наудачу в местном компьютерном клу-бе (Homebrew Computer Club) он познакомил-ся со Стивом Возняком, который оказался даже не самородком, а настоящим компьютерным ге-нием. Возняк постоянно что-то изобретал, причем не в теории, а на практике: оригинальные и уже собранные микросхемы он приносил на заседания клуба, где и делился своими ноу-хау к несказанному восторгу завсегда-таев. Делился, разумеется, безвозмездно.

Стив Джобс считал подобную трату твор-ческого потенциала преступлением, поэтому сразу же приступил к долгой и изматываю-щей обработке Возняка на предмет созда-ния совместной компании по производству персональных компьютеров.

В конце концов титанические усилия Джобса увенчались успехом — в чем, без-условно, проявился его выдающийся талант искусителя, поскольку изначально Стива Возняка коммерция (равно как и создание собственного бизнеса) не интересовала ни в каком виде.

Как бы там ни было, весной 1976 года Джобс убедил добродушного толстяка в не-обходимости монетизировать его компью-терный гений. Оставалось дело за малым: вытравить из Возняка остатки бескорыстия.

По мысли Джобса, совместный бизнес должен строиться исключительно на справедливом фун-даменте, что означало: Возняк приносит в общую компанию все свои компьютерные наработки, а Джобс — антрепренерскую хватку и умение про-давать. Возняка подобное «разделение труда» в принципе устроило за исключением малого — эксклюзивности, на которой настаивал Стив Джобс.

По мысли будущего великого человека, Возняк обязан передать общей компании все права на ис-

пользование его разработок, тогда как компью-терному инженеру очень хотелось поделиться от-крытиями как с друзьями по клубу, так и со своим работодателем — компанией Hewlett-Packard. Джобс (в скобках заметим — весьма справедливо) полагал, что подобное разбазаривание активов неизменно приведет к гибели совместного бизнеса. Возняк упорствовал.

И тогда Стив Джобс снова вспомнил о Роне Уэйне. На этот раз — как о третейском судье, уму-дренном предпринимательским опытом, а потому способном объяснить Возняку всю убийственность его альтруизма для бизнеса.

Джобс привез Возняка домой к Рону Уэйну, и тот на протяжении двух часов методично и убедитель-но втолковывал компьютерному гению азбуку предпринимательства: электронные микросхемы, разработанные Стивом Возняком, должны экс-клюзивно принадлежать совместной компании, потому что без этого эксклюзива компания просто не сможет существовать.

И старина «Воз» дрогнул. «В этот момент Джобс воскликнул: «Давайте учреждать компанию!» — вспоминает Рон Уэйн. Видимо, под впечатлением удивительных третейских способностей умудрен-ного жизненным опытом инженера Стив Джобс предложил неожиданное распределение долей:

45% акций — самому Джобсу, 45% — Возняку, остальные 10% — Рону Уэйну.

Роли в компании распределились также по Джобсу: Возняк отвечает за проектирование компьютерных микросхем, Джобс — за маркетинг и продажи, а Уэйн — за техническое проектиро-вание и документацию, а также — неформаль-но — за улаживание разногласий между главными отцами-учредителями.

Рон Уэйн собственноручно набросал учреди-тельные документы новоиспеченного «Яблока» (Apple) и поставил свою подпись. 1 апреля 1976

Через полгода после выхода уэйна из Apple компания получила инвестиции в размере $342 тыс. еще через полгода — принесла доход в $174 тыс., а в 1980 году — $117 млн. сегодня долю рона уэйна, за которую он в 1976‑м получил $800, оценивают в 35 миллиардов


года появилась компания, которой суждено было стать легендой.

А дальше случилось невероятное: менее чем че-рез две недели после подписания учредительных документов Рон Уэйн отнес в Регистрационную палату заявление, в котором просил вывести его из числа учредителей с выплатой полагающейся ему номинальной доли в размере 800 долларов.

Еще через полгода предприниматель Майк Марккула инвестировал в Apple 342 тысячи дол-ларов, а партнерство было перерегистрировано как корпорация. Доли старой компании были вы-куплены за 5 208 долларов 96 центов, из которых Рону Уэйну досталась ровно одна треть (около 1 500

долларов), правда, в обмен на обязательство не вы-двигать к Apple никаких финансовых претензий в будущем. Уэйн подписал все бумаги, сохранив не только спокойствие духа, но и дружеские отно-шения со своими бывшими партнерами по бизнесу.

В дальнейшем Рон Уэйн оказывал Джобсу и Возняку различные услуги в меру своей ком-петентности: придумал первый логотип Apple (от которого быстро отказались), написал руководство пользователя для компьютера Apple I, попытался даже создать дизайн для последующей модели, однако Джобс забраковал его в зародыше.

Вот, собственно, и вся история. Уже через пару лет пути Рона Уэйна и Apple окончательно разо-шлись, хотя он и поныне поддерживает дружеские отношения со Стивом Возняком. Единственная встреча со Стивом Джобсом произошла в 1999 году, когда небожитель позвал несостоявшегося партнера, а ныне пенсионера, на рандеву в Сан-Франциско.

Дальнейшая судьба Рона Уэйна сложилась в пол-ном соответствии с жизненным выбором. Несколько лет он еще проработал в Atari, затем перешел на ко-роткое время в Lawrence Livermore Labs, а в 1980 году открыл собственный магазинчик по продаже марок, монет и других коллекционных объектов. Дела сходу пошли замечательно, через два месяца Уэйн уволился из Lawrence Livermore Labs и не-сколько лет радовался тому, что может совмещать любимое хобби с заработком.

В середине 1980-х рынок филателии и нумиз-матики неожиданно обвалился, и лавка Wayne’s Philatelics закрылась. Три года Уэйн зарабатывал на-писанием технической документации для компании

Scientific Technology Systems, затем устроил-ся в штат калифорнийской Thor Electronics, где в его обязанности входила разработка нового поколения слот-машин — аккурат то, с чего он начинал четвертью века ранее.

В середине 1990-х годов он вышел на пен-сию и с тех пор все свое время посвящает маркам и старинным монетам — коллекци-онированию, обмену, торговле.

ПАРни-УРАГАнСуществует множество теорий, объясня-

ющих решение Рона Уэйна выйти из состава учредителей Apple. Теории эти хитры за-дним умом, ибо исходят из знания будущего: уже через год после учреждения стартап Apple принес доход в 174 тысячи долларов, в 1977-м — 2,7 миллиона, в 1978 — 7,8 мил-лиона, а в 1980 — 117 миллионов долларов. Сегодня 10-процентная доля Рона Уэйна оценивается примерно в 35 миллиардов долларов. В подобном цифровом ряду отказ от первородства в обмен на 800 долларов смотрится и в самом деле безумием.

Впрочем, в апреле 1976 года ни Рон Уэйн, ни Стив Возняк, ни Стив Джобс ни-чего не знали о будущем своего начинания.

Единственное, в чем можно было не сомневаться, так это в совершенно неравномерном распреде-лении ответственности, случись с Apple что-то непредвиденное.

Партнерский договор не предусматривал ни-какого ограничения ответственности, поэтому за долги предприятия учредители отвечали всем своим имуществом. Заковырка, однако, заключа-лась в том, что Стиву Джобсу и Стиву Возняку было по двадцать лет и у них не было ломаного гроша в кармане. Зато у Рона Уэйна были дом, машина и сберегательный счет в банке, а также на ижди-вении — любимая мамочка, с которой он в свои 42 года продолжал жить вместе. Случись что с Apple, и кредиторы придут к нему, Рону Уэйну, а не к Джобсу и Возняку.

В том, что случиться с Apple может всякое, Рон Уэйн не сомневался, и не только потому, что у него за плечами был собственный горький опыт не-

чУж

иЕ

УРО

Ки

Партнерский договор Apple не предусматривал никакого ограничения

ответственности, поэтому по долгам стартапа учредители должны были отвечать

всем своим имуществом. у стива Джобса и стива Возняка не было и ломаного

гроша. у рона уэйна — кое‑что было. и он был немного обескуражен тем, как

рьяно с первых же дней Джобс бросился занимать на развитие бизнеса деньги


удачного предпринимательства. Стив Джобс очень рьяно взялся за дело и с первых же дней ринулся одалживать деньги: 5 тысяч долларов наличными и еще 15 тысяч компьютерными деталями, взятыми под заказ 50 компьютеров для магазина Byte Shop из Маунтин Вью.

У Рона Уэйна, наверное, не было бы таких гипер-трофированных страхов из-за долгов Apple, если бы не чудовищная репутация Byte Shop, который злостно и регулярно не платил по своим счетам. С какой стати Полу Терреллу (владельцу компью-терного магазина) нарушать добрую традицию в от-ношениях с Apple? И сердце 42-летнего инженера дрогнуло!

Полагаю, что именно эти реальные опасения и стали единственной и главной причиной выхода Рона Уэйна из состава учредителей Apple. Годы спустя, уже зная об упущенных миллиардах долла-ров, Рон придумал и другие (более возвышенные!) объяснения своего решения. Например, такое: «У меня были все основания полагать, что Джобс пла-нировал для меня в Apple должность разработчика и управляющего системы документации, создателя информационного подразделения... Последнее, о чем я тогда мечтал, это провести следующие 20 лет жизни в большом помещении на задворках офиса за перекладыванием с места на место бума-жек». Или такое: «Мне было уже за сорок, а этим ребятишкам едва перевалило за двадцать. И они были настоящим ураганом».

Думаю, все-таки, что причина для ухода Уэйна была только одна: долговые обязательства, которые взял на компанию Стив Джобс, и плохая репутация Byte Shop. И дело тут не в боязни риска, которую приписывают Рону Уэйну журналисты. В конце концов, инженер всю жизнь провел за разработ-кой игровых автоматов и поныне самозабвенно сражается со слот-машинами при каждом удобном случае.

Риск, все же, риску рознь. Одно дело, когда ты принимаешь решение сам и контролируешь ситуацию, и совсем другое — когда решения при-нимает кто-то другой, но при этом вся ответствен-ность за них падает на тебя одного! Именно такая ситуация сложилась в Apple с первых дней. И если Стив Возняк, принципиально далекий от предпри-нимательства, вообще не понимал последствий и ри-ска, то Рон Уэйн прекрасно знал, чем заканчиваются подобные истории, когда ... не везет!

Понимал ли Рон Уэйн, что Apple пойдет в гору, если только выгорит заказ внушительной первой партии компьютеров для Byte Shop? Конечно, пони-мал! Верил ли он в удачу Стива Джобса? Не верил!

Вот и все объяснение. Так что дело не в боязни риска, не в возрасте и даже не в сексуальной ориен-тации Рона Уэйна. Дело — в отсутствии у него веры! Нельзя заниматься бизнесом и не верить в успех. Это очень простая аксиома предпринимательства, которая безошибочно отделяет все успешные дело-вые начинания в истории от провальных.

Рука об руку с этой аксиомой идет и ее логическое продолжение: успех бизнесу может принести только человек, готовый взять на себя практически безгра-ничную ответственность и риски. Стив Джобс был безусловно готов. Стив Возняк банально не осозна-вал опасности. А Рон Уэйн все понимал и принял решение не рисковать. Таков был его выбор.

Ну а теперь самое важное: искренен ли Рон Уэйн, утверждающий, что ни секунды не жалеет о своем выборе и потерянных миллиардах дол-ларов? Я лично в его искренности нисколько не сомневаюсь. Уверенность моя основана на по-нимании простой истины: счастлив может быть только тот человек, который сумел реализовать собственное призвание!

Стив Джобс прошел короткий, но удивительно яркий жизненный путь. Убежден, что деньги ни-когда не были его главной мотивацией. Не деньги, а делание денег — вот демон Джобса.

Этот демон был чужд в равной мере и Стиву Возняку, и Рону Уэйну. Уэйн ушел раньше, и ему не повезло в денежном отношении. Возняк ушел позже, и ему повезло. Но все равно ведь ушел. Потому что демон Джобса не был его демоном. У Возняка было компьютерное творчество. У Рона Уэйна была страсть к филателии и нумизматике.

Джобс ушел из жизни в расцвете лет. 79-летний Уэйн здравствует и поныне. И он, безусловно, счаст-лив. Как счастлив и Стив Возняк, не пропускающий ни одной презентации Apple и подвергающий ис-пепеляющей критике каждое новое начинание некогда родной компании! БЖ


В июньском номере «Бизнес-журнал» попы-тался разобраться в пери-петиях бурного скандала вокруг информационного агентства Bloomberg, кото-рый разразился в мировом финансовом сообществе весной 2013 года. Агентство, детище предпринимателя, а ныне мэра Нью-Йорка Майкла Блумберга, и глав-ный поставщик финансо-вой информации для про-фессиональных участников финансовых рынков, было заподозрено в том, что его журналисты шпионят за пользователями информацион-ных терминалов, которые Bloomberg устанавливает у своих подписчиков.

Bloomberg — действительно мощная империя, контроли-рующая около трети рынка информационных финансовых услуг и действительно готовая идти на неординарные шаги, чтобы добыть ценную рыночную информацию. Компания, например, постоянно арендует спутник, который регулярно, дважды в неделю фотографирует крупнейшее в США неф-техранилище в штате Оклахома. Нефтяные резервуары там прикрыты плавающими крышами, по положению которых видно, насколько заполнены емкости. Снимки позволяют Bloomberg довольно точно оценивать текущие запасы нефти. Но это информация, которую агентство добывает для своих клиентов. Подозрения о том, что оно копает под своих клиентов, возникли впервые. Обозреватель «Бизнес-журнала» Сергей Голубицкий поискал объяснений столь дружной атаки на Bloomberg, присмотревшись к конкурен-там и самой структуре бизнеса информационной империи. Основные доходы (более $6 млрд) Bloomberg получает имен-но от подписчиков своих терминалов — по $20 тыс. с каж-дого из 315 тысяч. На круг получаются вполне серьезные деньги, которые вынуждены платить крупные финансовые структуры, обустраивающие рабочие места для многочис-ленных сотрудников. Не был ли внезапно вспыхнувший скандал атакой конкурентов, в которой с удовольствием по-участвовали сами пользователи сервиса — «дисконта ради»?

Д в а м е с я ц а н а з а д «Бизнес-журнал» рас-с к а з а л о р о с с и й с к о м стартапе «Нейроджи-Нейроинформатика», ко-торый пытается сделать то, что многим представляется лишь научной фантасти-кой, — создать технологию чтения мысли человека.

П р и н ц и п д е й с т в и я прибора, прообразом ко-торого стал «миелофон», описанный когда-то писа-телем-фантастом Киром Булычевым, столь же прост для понимания, сколь сло-жен в практической реализации: когда человек концен-трируется на каком-либо образе, компьютер «считывает» с помощью электроэнцефалограммы «картинку» актив-ности его головного мозга и «запоминает» ее в своей базе. В следующий раз, когда электроэнцефалограмма испыту-емого окажется похожей на сохраненный в базе профиль, система «угадает», на каком образе тот сконцентрировался. Сопутствующие разработки, на которые можно опереться, уже существуют: широкое распространение во всем мире получил «мыслешлем» EPOC, созданный австралийской компанией.

С задачей «угадывать» из нескольких вариантов систе-ма российских разработчиков справляется уже хорошо, были даже публичные демонстрации. Однако как стартапу добраться до ближайшего коммерческого применения, чтобы начать хоть что-то зарабатывать, — большой вопрос, поскольку технология еще очень «сырая». Пока стартапе-ры ищут возможные применения в области интерфейсов «мозг — компьютер», реабилитационной медицине и даже пишут приложение для социальной сети, пользователи которого смогут находить «родственные души».

Forexman, 20.08.2013: @спустя лишь пару месяцев никто уже не вспоминает о шуми-хе по поводу «Блумберга». Потому что грянул «всемирный сноуден», и мы действительно узнали о том, как шпионят по-настоящему, что такое PRISM и каковы возможности амери-канских спецслужб. А вся эта возня с терминалами и спутни-ками — лишь детские игрушки.

Александр баронов, 12.09.2013: @Это тот случай, который описывается словами «безумство храбрых». Ребята пустились в проект, который требует реше-ния сразу нескольких сложных технических и нейробиологи-ческих проблем, что сейчас вряд ли под силу даже большим коллективам ученых и разработчиков. «Всего-то» и нужно — научиться с необходимой точностью считывать сигналы мозга, а потом их интерпретировать — со всеми нюансами. И тогда, считайте, миелофон в кармане. не думаю, что реше-ние будет найдено в ближайшие лет двадцать, но все равно желаю стартапу успеха!

«Охота на Bloomberg» 2013, №6 (207)

«В поисках миелофона»

2013, №8 (209)

WWW.BUSINESS-MAGAZINE.RU

ЧУЖ

ИЕ

УРО

КИ

Весной у корпораций непременно случается обострение чувства конкурентной борьбы и укрепляется желание в очередной раз побороться за лучшее место под солнцем. С загадочной закономерностью почти

все самые звонкие и долгоиграющие скандалы приходятся на весенние месяцы: даже биржевые обвалы — и те носят в это время года не привычно психологический (паника), а сугубо конспироло-гический характер (например, в виде включения загадочных трейдинговых алгоритмов1).

2013 год не стал исключением: вот уже целый месяц мировое финансовое сообщество при прямом участии и безоговорочной поддержке СМИ и примкнувших к ним государственных структур дружно топит компанию Bloomberg, уникальное одно-именное детище мэра НьюЙорка2. На ведущего мирового поставщика финансовой информации для профессиональных участников финансовых рынков неприязнь свалилась как снег на голову. А ее повод выглядит со стороны то ли неуместным, то ли просто несуразным: руководство компании якобы предоставило своим журналистам возмож-ность использовать для публикаций конфиден-циальную информацию о клиентах компании. Клиенты возмутились — и понеслось.

Человеку со стороны, тем более далекому от фи-нансовой и медийной специфики, понять суть скандала не такто просто. Не понимают сути про-исходящего, похоже, и сами журналисты. «Бывшие сотрудники агентства на условиях анонимности рассказали, что репортеры Bloomberg News исполь-

зовали этот Терминал, чтобы выяснить, работает ли все еще тот или иной сотрудник в компании и на какие страницы заходит клиент, что позволя-ло, например, понять, готовится ли компания со-вершить какуюто сделку», — сообщил, например, о скандале Newsru.com.

Поскольку в реальности развязанный вокруг Bloomberg скандал пролегает в плоскости, далекой от этики и морали (к которым изо всех сил пыта-ются свести дело «разоблачители»), и, к тому же, обслуживает интересы совершенно определенных финансовых и медийных кругов, читателям, пола-гаю, будет интересно изложение, представляющее события в более адекватном контексте. И вдумчи-вому человеку будет не сложно сделать собственные выводы, отличные от того, что навязывают мейн-стримные СМИ.

Начнем с обвинений, предъявленных информа-ционному агентству Bloomberg возмущенной обще-ственностью. Собственно, проблемы с адекватным изложением контекста начинаются уже здесь: клич «Ату!» бросила никакая не общественность, а очень специфическая финансовая компания — левиафан по имени Goldman Sachs. Корреспондент информа-ционного агентства Bloomberg News в Гонконге, яко-бы, связался с представительством Goldman Sachs по телефону и поинтересовался, не был ли случайно уволен один из партнеров финансовой компании. На вопрос, откуда взялись подобные предположе-ния, сотрудник Bloomberg беззаботно ответил: «Ваш партнер уже давно не входил в свой информацион-ный терминал».

Охота на Bloomberg Сергей Голубицкий

1См.,

напр

имер

, мои

эсс

е «Ж

ирны

й па

лец»

(Биз

нес-

журн

ал. —

201

0. —

№6.

— С

. 106

) и «

В но

каут

—

за 9

сек

унд»

(Биз

нес-

журн

ал. —

201

2. —

№5.

— С

. 106

).

2О

снов

ател

ь ин

форм

ацио

нног

о аг

ентс

тва

Bloo

mbe

rg

пред

прин

имат

ель

Май

кл Б

лумб

ерг с

200

2 го

да

зани

мает

дол

жнос

ть м

эра

Нью

-Йор

ка.

90 Бизнес-журнал иЮнЬ #6 2013

В поисках миелофона Яна Аржанова

СИЛ

А М

ЫСЛ

ИТЕ

ХНО

ДРО

М

В направлении «чтения мыслей» пока сделаны самые первые шаги: система, изначально раз-работанная на базе лаборатории математиче-ской нейробиологии Института высшей нервной деятельности и нейрофизиологии РАН, умеет

распознавать только четыре образа, да и то не со стопро-центной точностью. Принцип действия прибора, прообразом которого стал фантастический «миелофон»1, столь же прост для понимания, сколь труден в практической реализации. Когда человек концентрируется на каком-либо образе, ком-пьютер «считывает» с помощью электроэнцефалограммы «картинку» активности его головного мозга и «запоминает» ее в облачной базе данныx. В следующий раз, когда электро-

энцефалограмма испытуемого окажется похожей на сохраненные в базе профили, система «угадает», на каком образе тот сконцентрировался. Казалось бы, все элементарно. Но возникает масса исследо-вательских проблем в интерпретации «картинок» активности мозга. Что в «картинке» случайный параметр, а что — неслучайный, позволяющий прочитать мысль? Каким должен быть алгоритм распознавания? Как различаются «картинки» ак-тивности головного мозга у разных людей, которые концентрируются на одном и том же образе? Есть ли вообще универсальный для всех людей электро-энцефалографический «отпечаток», когда они име-ют дело с тем или иным образом? Ответы требуют физико-математического и отчасти даже статисти-ческого подхода, а это как раз по специальности от-цов-основателей «Нейроджи-Нейроинформатики».

На ближайшие несколько лет стартаперы за-планировали трудоемкую работу по накоплению базы распознаваемых образов. Ее можно было бы назвать неподъемной для небольшой молодой компании, если бы у Александра Жаворонкова и Михаила Бахняна не появился уже хорошо из-вестный в нейрокомпьютерных кругах партнер —

австралийская компания Emotiv System. Австралийцы производят и продают «мыслешлемы» EPOC и, разумеется, весьма заинтересованы в расширении функциональности своего устройства. С другой стороны, пользователи «мыс-лешлемов» во всем мире (в основном это геймеры) — весьма активная и полная энтузиазма группа людей, которых мож-но привлечь к наполнению базы образов. Так и сложился этот российско-австралийский альянс. Пользователей EPOC призывают зарегистрироваться на сайте проекта NeuroG и закачивать на него файлы со своими образами и показаниями, записанными датчиками «мыслешлема». Разработчики надеются, что при наличии приличной базы данных смогут создать универсальный алгоритм распозна-вания образов.

В 2011 году Жаворонков, Бахнян и заведующий лабора-торией математической нейробиологии Института высшей нервной деятельности и нейрофизиологии РАН Александр Фролов публично продемонстрировали технологию NeuroG в стенах Политехнического музея в Москве. Желавшие при-нять участие в эксперименте надевали на голову гарнитуру EPOC и работали лишь с двумя образами — бутерброда и автомобиля. Лицом в грязь молодые ученые не ударили, но осечки в распознавании все же были. Уже тогда у проекта появилось немало критиков, накидавших каверзных вопро-сов. Как технология будет справляться с распознаванием абстрактных образов? Сможет ли она определять образы с разными характеристиками — скажем, отличать красное яблоко от зеленого? От «Бизнес-журнала» добавим еще один: когда и как удастся начать зарабатывать на технологии?

НЕйРОИНфОРМАТИКА ВМЕСТО ЛЕКАРСТВ Интерфейсы — коварная штука. «В свое время много

разговоров было о шлеме и перчатке как новых компью-терных интерфейсах для 3D-управления и дополненной реальности, — вспоминает Михаил Миньковский, эксперт компании «Энвижн Груп». — Но ничего не произошло. Технология оказалась востребована разве что для решения

Специалистам в области физико-математических наук нейрокомпьютерные интерфейсы интересны не меньше, чем биологам и психофизиологам. Молодые ученые Александр жаворонков и Михаил бахнян, основатели компании «Нейроджи-Нейроинформатика» и идеологи проекта neuroG, пытаются сделать то, что многим кажется научной фантастикой, — научить компьютер разгадывать мысли человека.

1Мие

лофо

н (о

т гре

ч. «

мозг

» и

«зву

к») —

вым

ышле

нное

уст

ройс

тво

для

чтен

ия м

ысле

й в

ряде

про

изве

дени

й ро

ссий

ског

о пи

сате

ля-

фант

аста

Кир

а бу

лычё

ва.

60 Бизнес-журнал аВГусТ #8 2013

ПОСлЕСлОВия


1. Алтайский Бизнес-журнал2. Белгородский Бизнес-журнал3. Владимирский Бизнес-журнал4. Воронежский Бизнес-журнал5. Забайкальский Бизнес-журнал6. Иркутский Бизнес-журнал7. Казанский Бизнес-журнал8. Калужский Бизнес-журнал9. Костромской Бизнес-журнал10. Краснодарский Бизнес-журнал11. Московский Бизнес-журнал12. Нижегородский Бизнес-журнал13. Новосибирский Бизнес-журнал

14. Омский Бизнес-журнал15. Пензенский Бизнес-журнал16. Пермский Бизнес-журнал17. Республика Башкортостан Бизнес-журнал18. Республика Бурятия Бизнес-журнал19. Санкт-Петербургский Бизнес-журнал20. Саратовский Бизнес-журнал21. Томский Бизнес-журнал22. Тульский Бизнес-журнал23. Тюменский Бизнес-журнал24. Челябинский Бизнес-журнал25. Югорский Бизнес-журнал

Региональная сеть Бизнес-журнала

ТЕЛЕФОН: 8 (495) [email protected]

WWW.BUSINESS-MAGAZINE.RU

10

42

22

811

19

39

12

15

20

7

16

1724

25

23

14

21

13

1

6 18

5

РЕКЛ

АМА

AppStore > Поиск > Бизнес-журнал

http://qr.lt/bm/c

на iPad и iPhone

Ре

клам

а

Documents

Бизнес-журнал №10 (211) за 2013 год