Бизнес-журнал №11 (188) за 2011 год

Мо

ско

вск

ий

#11 (188) 2011

ХРоНики РАЗБиТоГо БАксАФоНДЫ ДЕНЕЖНоГо РЫНкА 106102

ТРоТиЛовЫй ЭквивАЛЕНТкиБЕРДивЕРсАНТЫ АТАкУЮТ 50

ЭРик вАН ЭГЕРААТо ДоЛГовЕЧНосТи МАТЕРиАЛЬНой и ЭсТЕТиЧЕской

Сам

ый

боль

шой

тир

аж с

реди

дел

овы

х

жур

нало

в Ро

ссии

по

данн

ым

Нац

иона

льно

й

тира

жно

й сл

ужбы

за

2010

год

вЕНДиНГПРоДАЖи, ДовЕДЕННЫЕ До АвТоМАТиЗМА54 60

ТиПАЖ ПРЕДПРиНиМАТЕЛЯЧЕЛовЕк-коШкА 66

сЕТЕвой РиТЕйЛГовоРЯТ и ПокАЗЫвАЮТ ПоЛки

ЮНоШЕский

МАкси- МАЛиЗМ

кАково ПРиХоДиТсЯ ДвАДЦАТиЛЕТНиМ

в БиЗНЕсЕ

стр. 18

ВСЕ ТАМ БУДЕМ

Зачем «облака»

российским компаниям

2 Бизнес-журнал нОЯБрЬ #11 2011

Еще в школе нас учили оцени-вать форму на соответствие со-держанию. Причем на простых примерах. Явился на уроки в мя-том пионерском галстуке — и вот тебя уже «разбирают». Что ж это ты, голубчик, вытворяешь? Он же, галстук-то, с красным знаменем цвета одного! Стоишь перед строем однокашников и сам приобретаешь от стыда революционный колер. Попутно постигая таинства един-ства содержания и формы.

Современными формами мы по-степенно овладеваем. С содержа-нием, увы, хуже. Все это легко об-наружить на примере российских автомобилей. Не иномарок, соби-раемых под Питером и Калугой, а — «Лад», «Газелей» и «УАЗиков». Издалека они смотрятся вполне прилично. А почитаешь рецензии в любом автомобильном журнале и пригорюнишься. Нет, не время пе-ресаживаться назад, на отечествен-ное. Покатаемся пока на «японцах», «корейцах», «французах» и «нем-цах» с «американцами».

Время от времени, конечно, попадаются примеры дичайшего доминирования содержания над формой. Это когда в квартирах у нас евроремонт, пенопластовая лепнина, фальшивая бронза и полы с подо-гревом, а снаружи дома, в которых спрятана вся эта красота, больше напоминают бараки для временных переселенцев. Оттого-то дикими глазами и смотрят на нас иностран-

цы. Грязные подъезды, темные лест-ницы, издающие зубовный скрежет лифты. А внутри — все достижения культуры быта, дизайна интерьеров и плазменная панель с диагональю в рост человека. Мы гордимся, что так хорошо стали жить. А европей-цы, мило улыбаясь, шушукаются: надо же, Москва — а всё как в фа-веллах Рио. Картонные коробки, а на них — спутниковые антенны.

Разумеется, все это пошлое «евро» (включая «еврорамы» со сте-клопакетами, за которыми мы теперь задыхаемся в многоэтажках, спро-ектированных в расчете на приток кислорода через щели в деревянных окнах) — тоже форма. Но еще хуже, что в наших богатых книжных шка-фах из красного дерева все меньше книг и все больше разноцветных сувениров. Еще немного, и — на-нижем их на веревочку, как папуасы.

Форма задавила содержание. А скорее даже сама стала содержа-нием. Пустым и, конечно же, «со-временным». Как «передовые роз-ничные форматы». Посетив ради интереса ту или иную страну, а затем вернувшись к нашим «Ашанам», удивляешься: почему это так стран-но попахивает из супермаркета? И не находят ли диким продавцы и покупатели бутиков, разместив-шихся в торговой галерее напро-тив касс продуктового монстра, что покупать дорогое белье, швейцар-ские часы и золотые украшения приходится в атмосфере, хорошо знакомой каждому, кто имел сча-стье способствовать выполнению Продовольственной программы на овощных базах?

Развратно передовые фор-мы демонстрируют и магазины «М-Видео», за «эволюцией» кото-рых я наблюдаю много лет. Раньше совершенно случайных людей (ко-торых, как мне всегда казалось, на-сильно переодели в фирменные футболки и заставили выйти в тор-говый зал), в силу какой-то роковой ошибки считающихся продавцами, приходилось отгонять, поскольку они неслись навстречу с криками «Чем я могу вам помочь?» Теперь и этого нет. В последние несколько

раз я обошелся без помощи кон-сультантов. Поскольку не смог их найти. Вероятно, была объявлена акция «играем в прятки с покупате-лем». А жаль. Вопросы у меня были. И сумма в чеке могла бы оказаться намного больше, ответь хоть кто-нибудь на них.

Реклама? Все то же самое. На днях имел удовольствие (сели батарейки в пульте, так что не успел переключиться вовремя на другой канал) созерцать аж четыре раз-ных ролика подряд, начинавшихся со слова «представьте». Кого «пред-ставить»? Какую-нибудь особу? Кому «представить»? Бравому гвардейцу? И где «представить»? На сцене или на светском приеме? Черт знает что творят с русским языком эти копирайтеры, специ-алисты по современным формам и отсутствующему содержанию. Интересно, почему формула «пред-ставьте себе» им не знакома?

Собираясь писать эту колонку, я был уверен, что закончу пример-но так: «А самым ярким символом торжества формы над содержанием следует считать рекламу лекар-ственных средств, устраняющих «симптомы боли». Ведь боль — сама по себе симптом. И лечить надо причину, болезнь, то есть опять-таки — содержание.

Но не тут-то было. Еду на работу по Третьему

транспортному кольцу. И читаю на огромном транспаранте: «BMW 7 серии. Безоговорочное совершен-ство. Оцените преимущества гаран-тии на третий год». Чуть не уда-рил с испугу по тормозам, честное слово. Ну зачем же так обижать уважаемую автомобильную марку за ее же деньги? Ну не ломают-ся «седьмые бэхи» на третий год эксплуатации с такой отчаянной силой, чтобы владельцам этих ма-шин требовалась дополнительная гарантия. А ведь ровно такой вывод и следует из «креатива».

Форма побеждает по всем фрон-там. Причем так, что от исходно-го содержания, ее породившего, не остается и следа. Таковы гламур и дискурс наших дней. Аминь.

Формьi жизни

Денис Викторов

Вокруг бизнеса есть разгоВор

4 БИЗНЕС-ЖУРНАЛ НОЯБРЬ #11 2011

ВОКРУГ БИЗНЕСА

8 Цифры

12 Экономика

Кризис первой стадииОбвалы на бирже могут и не ста-новиться предвестником кризиса в реальном секторе. В совре-менной экономике кредитно-финансовая система выступает «амортизатором» и «разрешите-лем» противоречий, успокаивает в своей колонке Сергей ПЯТЕНКО, генеральный директор Экономи-ко-правовой школы ФБК.

ПОЛИГОН

14 Сегмент

Расходный домМинрегион в очередной раз строит планы по развитию рынка арендного жилья — с целью уве-

личить мобильность населения. Предыдущие планы рассыпались, столкнувшись с культом собствен-ности на жилье, который испове-дуют россияне, и индифферентно-стью частных инвесторов, которым невыгодно строить доходные дома из-за долгого срока окупаемости.

18 Рожденные революцией

Александр Югайухитряется сочетать учебу в вузе с серийным предпринимательством и уже достаточно четко представляет себе очертания будущего холдинга, хотя в наличии у него пока лишь одна бизнес-единица — веб-студия.

Денис Кашинорганизовал компанию на «ар-тельных принципах» и не считает нужным создавать на базе своей столярной мастерской крупное предприятие с холодными и форма-лизованными отношениями.

Александр Левченкооткрыл свою мастерскую по ремонту сотовых телефонов и гаджетов в во-семнадцать лет и готовится строить сеть сервисных центров.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

49 Недвижимость

Американская мечтаИменно благодаря своей недораз-витости российский рынок мас-сового жилья пострадал в 2007–2010 годы меньше американского: ему не пришлось падать с таких высот. Тем не менее российским девелоперам есть чему поучиться у своих американских коллег.

Гений местаСовременные девелоперы боль-ше думают об эффективности, а не о красоте зданий, полагает голландский архитектор Эрик ВАН ЭГЕРААТ. По нынешним меркам строительство готиче-ских соборов и первых небо-скребов можно было бы назвать неэффективным с точки зрения затрат. Зато пока эти здания существуют, они будут вдохнов-лять людей.

52 Финансы

Фактор ростаФакторинг как услуга существует в России с конца 1990-х, однако для многих предпринимателей этот инструмент до сих пор вы-глядит в определенном смысле «экзотикой». Но другого способа превращать «дебиторку» в «жи-вые» деньги у бизнеса просто нет.

54 Менеджмент

Кошки-мышкиСтепень продуктивности мышле-ния определяет судьбу человека. Идеальная действующая модель правополушарного мышления — кошка: адаптивная, гибкая, гар-моничная. Профессор Алексан-дра КОЧЕТКОВА призывает всех тренировать в себе «кошку».

60 Рынки

Ex MachinaПо количеству торговых автома-тов на тысячу жителей Россия отстает от наиболее развитых с точки зрения вендинга стран в 175 раз. Это ли не показатель того, что возможности вендинга у нас еще далеко не исчерпаны?

ТЕМА ОБЛАКА

В номере

18

34 Высокие отношения Компании могут обходиться без собственных серверов, мощных ИТ-департаментов и покупного софта – и получать ИТ через Интернет из «облаков», доверив все заботы специализированным провайдерам. Проблема только в том, что пока «айтишники» никак не могут доступно объяснить бизнесу преимущества «облачных» вычислений. Попробуем разобраться?

44 Между нами, директорамиБлагодаря «облакам» информационные технологии постепенно превращаются для бизнеса в «коммуналь-ную услугу» — такую же, как водопровод и электриче-ство, считает президент Microsoft в России Николай ПРЯНИШНИКОВ.

Каковы они — двадцатилетние предприниматели, те, кому примерно столько же лет, сколько российской рыночной экономике? И почему уверены, что смогут обогнать опытных бизнесменов, за плечами которых опыт и советская закалка?

Рожденньiе революцией


Не именем единымВкладываться в рекламу и забы-вать о сервисе – самый вредный для бизнеса способ потратить деньги, полагает Ксения РЯСОВА, президент Ruveta OY.

Продукт при полном непротивлении сторон«Входных билетов» в торговые сети для поставщиков больше нет. Для них самое время задуматься об уникальном торговом пред-ложении, а не о том, как наладить выпуск «очередной марки мине-ральной воды».

70 Бизнес на продажу

Опасный паритетБизнес, которым партнеры вла-деют в пропорции 50/50, бывает сложно вести. Но еще сложнее — продать. Почему – объясняет биз-нес-брокер Алексей МОСКВИЧ.

72 Инновации

Ловушки модернизации

Социальная стабильность или развитие высоких технологий? В условиях кризиса развитые страны встают именно перед таким выбором — и, похоже, вы-бирают первое. России тоже пора определяться со стратегией.

77 Ноу-Хау

80 Право

В тылу и на передовойСтартапу нужна идея, бизнес-модель и команда. Но многие забывают, что структурировать будущий бизнес с юридической точки зрения тоже нужно на са-мом раннем этапе.

82 Лица

Сергей Мазин строит бизнес на пескеМожно ли выстроить масштабиру-емый бизнес на таком «зыбком» бизнес-формате, как арт-студия по рисованию песком? Супруги Сергей и Татьяна МАЗИНЫ сдела-ли это, создав сеть с ежемесяч-ным оборотом в 20 млн рублей.

Своя играИдеологи-основатели проекта «Клуб СВОИ» (Swoiclub) Данил СОРОКОПУД и Андрей НАУМОВ

пытаются делать бизнес «играю-чи» — на организации интерак-тивных городских игр.

Альпинистская связка Питера МеткалфаЗа двадцать лет Питер МЕТКАЛФ, глава Black Diamond Equipment, сумел превратить находившуюся на грани банкротства компанию в один из наиболее уважаемых брендов в мире горного туризма.

93 Маркетинг

Налет часовМаркетинговый стратег Альфа-Банка Антон КУКЛИН размышляет о том, почему маркетолог, как и летчик, не может научиться про-фессии на тренажерах.

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ

94 Показания приборов

96 Точки роста

СРЕДА ОБИТАНИЯ

100 Альтернативы

Третий табурет

Все, что создано каждым авто-ром, следует сделать доступным следующим поколениям. Так новые творцы смогут опираться на созданное предшествен-никами, а эстафета развития не прервется, полагает «знаток» Анатолий ВАССЕРМАН.

102 Технологии

Прямой наводкойКиберпреступникам по силам уже не только воровство данных и DDoS-атаки в Сети. Они до-казали, что способны устраивать масштабные диверсии на про-мышленных и инфраструктур-ных объектах. Почему штатные средства ИТ-безопасности корпораций оказываются бес-сильны против целенаправлен-ной кибератаки, — рассказывает Евгений КАСПЕРСКИЙ.

104 Блогбастеры

106 Чужие уроки

Нам бы день простоять да ночь продержатьсяЗа что лоббисты банковского сек-тора США ополчились на фонды денежного рынка.

112 Послесловия

54Кошки — мышкиСтепень продуктивности мышления определяет судьбу человека.

пытаются делать бизнес «играю- Все, что создано каждым авто-


с 40 до 35%снизила X5 Retail Group свой прогноз темпов роста выручки по итогам 2011 года.

После публикации результатов операционной деятельности за третий квартал и 9 месяцев текущего года компания заяви-ла о том, что на рынке россий-ской продуктовой розницы на-блюдается тренд к снижению потребления на фоне ухуд-шения макроэкономической ситуации. В третьем кварта-ле продажи Х5 увеличились на 32% в рублях, но уже в чет-вертом рост не превысит 20%, заявил гендиректор компании Андрей Гусев. Впрочем, сни-жение потребления отрицают другие игроки рынка ритейла, как и данные Росстата, фикси-ровавшего в последние меся-цы рост розничного оборота.

Вокруг бизнеса Цифры

почти в 2 разаувеличилось число выданных в россии ипотечных кредитов за 8 месяцев 2011 года к показателю за тот же период 2010-го.Таковы данные Агентства ипотечного жилищного кредитования. За 8 месяцев было выдано в общей сложности 288 257 кредитов на сумму в 396,6 млрд руб. Этот показатель выше, чем за аналогичный период 2010 года, в 1,9 раза в количественном выражении, а в стоимостном — вдвое. По данным на 1 сентября средневзвешенная ставка выдачи ипотечных кредитов в рублях накопленным итогом с начала года составила 12,1%.

на 45%подрос российский авторынок за 9 месяцев 2011 года к уровню 2010-го.Рынок явно оживился, и аналитики признают его рост устойчивым. Однако пока он не вышел на докризисные объемы. Как констати-ровали участники авторынка на конференции, организованной ИК «ФИНАМ», продажи автомобилей в РФ по итогам 2011 года составят 2,3 млн штук, а это уровень 2007 года. Впрочем, по мнению аналити-ков ИФК «Метрополь», если удастся избежать второй волны кризиса, то на докризисный уровень авторынок «вырулит» в 2012-м. В свою очередь, Автостат прогнозирует рост продаж автомобилей по итогам года до 2,4 млн штук. По мнению аналитиков агентства, в количе-ственном выражении рынок за год увеличится на 36%, в стоимост-ном — почти на 50%.

675 млрдзаработали российские банки к 1 сентября текущего года.Прибыль банков РФ за 8 месяцев 2011 года превзошла соответствую-щий показатель за весь 2010-й, сообщил Центробанк. Директор депар-тамента лицензирования деятельности и финансового оздоровления кредитных организаций ЦБ РФ Михаил Сухов отметил по этому поводу, что российский банковский бизнес достиг стадии зрелости: банки на-учились компенсировать потери на одних рынках доходами на других. Последний период нестабильности на мировых рынках российский банковский сектор перенес хорошо, уверен Сухов.

1,25 тысячикоррупционных преступлений в сфере госимущества было выявлено в первом полугодии 2011 года.Коррупция в сфере муниципального и государственного имущества за последний год выросла примерно на 25%, заявил генпрокурор Рос-сии Юрий Чайка. По его словам, в 2009 и 2010 годах выявлялось менее тысячи подобных преступлений. Рост числа выявленных преступлений он объясняет как повышением активности силовых органов, так и об-щими негативными тенденциями в сфере госимущества, в том числе нарастанием хищений и злоупотреблений в ходе госзакупок.

на 4 позицииподнялась россия в ежегодном рейтинге Doing Business-2012 Всемирного банка и Международной финансовой корпорации — с 124-го на 120-е место.Соседи России в этом рейтинге — Республика Кабо-Верде, занима-ющая 119-е место, и Коста-Рика (121-е). В прошлом году это были Уганда и Уругвай. Авторы доклада указывают, что «продвинуться» России помогли четыре фактора. Это упрощение условий между-народной торговли, введение электронного документооборота в различных сферах бизнеса, улучшение условий доступа к элек-троэнергии и упрощение процедуры регистрации собственности на земельные участки.


на 1,6%обогнали инфляцию российские зарплаты в этом году против 3,9% в прошлом, согласно ежегодному обзору Ernst & Young.В среднем зарплаты за период с июля 2010-го по июнь 2011-го вы-росли на 11%, в то время как за такой же предшествующий пери-од — на 9,6%. Однако с учетом показателей инфляции нынешний рост оказался ниже. Повышение ставки страховых взносов — один из факторов, негативно повлиявших на уровень оплаты труда, от-мечают эксперты. Впрочем, что плохо для конкретных сотрудни-ков, то может быть хорошо для экономики в целом: все помнят о том, к чему привели раздувшиеся «пузыри» на кадровом рынке в 2007–2008 годах.

Вокруг бизнеса Цифры

в 4 разаза год вырос размер средней взятки чиновнику в россии, достигнув 250 тысяч рублей.По данным МВД, в 2010 году этот показатель составлял около 60 000 ру-блей. Увеличение среднего размера взятки может указывать не столько на повышение аппетитов чиновников, сколько на то, что полицейские стали чаще ловить взяточников среднего масштаба, не уделяя большого внимания мелким. При этом размер особо крупных взяток растет медленнее: если в 2010-м он оценивался в 1,2 млн рублей, то в 2011-м — в 1,5 млн.

$8 млрдбудет вложено в этом году в коммерческую недвижимость россии.Такой прогноз сделала компания Cushman & Wakefield. По данным ее ана-литиков, на текущий момент объем инвестиций уже составляет $6 млрд, на стадии рассмотрения — сделки еще на $2–3 млрд. Прогнозируется, что 40% общей суммы инвестиций будет вложено в сегмент офисной недви-жимости, из них 90% вложений придется на московские бизнес-центры. В компании также отмечают, что соотношение отечественных и иностран-ных инвесторов на рынке приблизилось к идеалу: 50 на 50.

на 10%девальвировался рубль с августа этого года, заявил первый зампред банка россии алексей улюкаев.«Фактически, — сказал он, — произошла плавная девальвация пример-но на 14% с августа, потом откат, в итоге — примерно 10%». При этом, подчеркнул Улюкаев, связанные с девальвацией траты резер-вов (объем продаж валюты для укрепления рубля) составили 14 млрд долларов, притом что в 2008 году они достигали 130 млрд.

более чем в 1 трлноценили чиновники объем стимулирующих налоговых льгот, полученных российским бизнесом в 2010 году.Таковы данные отчета трех ведомств — Минэкономразвития, Мин-фина и ФНС. Если налоговое бремя на бизнес в 2012 году не будет увеличено, как пообещал в сентябре премьер-министр РФ Владимир Путин, то повысить налоговые поступления в бюджет чиновники смо-гут, лишь устранив ряд льгот. Одно из предложений ФНС — отменить льготы по НДС для компаний, трудоустраивающих инвалидов. Часто, аргументирует служба, это делается фиктивно в целях получения по-слаблений.

60%рынка общепита в россии занимает фастфуд, объем рынка общепита в целом — $8,1 млрд.

По оценкам Euromonitor International, фастфуд в России — один из са-мых быстрорастущих сегментов общепита. Даже на родине этого явле-ния — в США — на него приходится лишь 39% выручки ресторанного рынка. Аналитики прогнозируют, что к 2015 году доля фастфуда вырас-тет до 64% российского рынка общепита, а оборот этого сегмента со-ставит $6,4 млрд.

на 28%вырос объем перечислений фнс рф в бюджет за 9 месяцев 2011 года к тому же периоду 2010-го и составил 7,2 трлн рублей.По данным Федеральной налоговой службы, за указанный период поступления от налога на прибыль увеличились на 32%, НДС — на 37%, НДПИ — на 44%, НДФЛ — на 11%. По словам главы ФНС Михаила Мишустина, в январе–сентябре 2011 года рост поступле-ний налогов на совокупный доход продолжился. От плательщи-ков УСН и ЕНВД поступило 73,3 млрд рублей, что на 15% больше, чем за тот же период 2010-го. «На данный момент, — сказал Мишу-стин, — отрицательные явления в мировой экономике не отража-ются на поступлениях налогов, так как сохраняется положительная динамика. Мы видим ее в цифрах».


В начале октября фондовые рынки во всем мире в очередной раз рухнули. Оживились разгово-ры о том, что новая волна кризиса в реальном секторе экономики не за горами. Но, скорее всего, бы-стро ждать стука в дверь не сто-ит. Во-первых, фондовые рынки

вскоре после падения стали вос-станавливаться, во-вторых, между биржевыми обвалами и падением производства в реальном секторе есть еще промежуточная стадия — кризис в кредитно-финансовой системе. Там сейчас пока возник-ло лишь некоторое напряжение, но не более того. Для адекватно-го анализа хода кризисов нужно понимать эволюцию хозяйства

в целом и экономических потря-сений в частности.

Кризисы были, есть и будут. Это, как ни печально, неотъем-лемая часть экономики. Первые кризисы, похожие на современные, стали отмечаться примерно два столетия назад — в первой четверти ХIХ века. В те времена они регу-лярно случались каждый десяток лет. Сначала экономика проходила фазу бурного роста, в ходе которой незаметно накапливались диспро-порции. Затем в один прекрасный день возникал кризис перепроиз-водства. Склады оказывались за-товаренными, продукция не нахо-дила спроса. Заводы закрывались, работники оказывались на улице, в обществе происходили гигант-ские потрясения.

Для простоты восприятия пред-ставьте себе небольшой заводик, производящий бытовые изделия (сковородки, кастрюли и т. д.). Какое-то время производство рас-тет, продукция раскупается. И вдруг спрос начинает испаряться. В обыч-ной ситуации оживить его можно с помощью текущих мер: напри-мер, нарисовать цветочек на кастрю-лях и чуть удешевить сковородки. Однако в кризис обычные меры не помогают. Нужно кардинально менять ассортимент, а для этого — и оборудование. Хозяин достает «заначку», припасенную на такой черный день, с трудом собирает не-достающие деньги и обновляет ос-новные средства производства. Все выживают, скрипя зубами и при-спосабливаясь к новой реальности.

Исторически модернизация про-изводства всегда так и шла — под ударами мучительных циклических кризисов. Постепенно в процессе эволюции хозяйственной жизни стали формироваться институты, позволявшие разрешать «противо-речия развития» значительно менее болезненными для всех способа-ми. Сформировались и окрепли кредитные отношения. Хозяин на-шего условного завода постепенно переставал держать деньги в сун-дуке и нес их в банк. Деньги стали накапливаться в банках, которые на протяжении долгого времени оставались практически единствен-ным типом кредитно-финансовых институтов. Постепенно стало воз-можным перестраивать производ-ство за счет не только собственных, но и заемных средств. Наш заводчик (а точнее, уже его сын или внук) шел в банк, брал кредит, покупал новое оборудование и за счет до-полнительной выручки постепенно расплачивался с кредитором.

Во второй половине ХХ века банки, с одной стороны, оказались потеснены специализированными институтами, с другой — их вза-имодействие с экономикой стало гораздо разнообразнее, глубже и прочнее. Сейчас этот путь про-ходят все быстро развивающиеся страны, и Россия — не исключение. В XX веке в более зрелых экономи-ках при возникновении противо-речий напряженность прежде всего ощущалась в кредитно-банковской сфере: возникал дефицит денег, рос-ли кредитные ставки, появлялись

ВОКРУГ БИЗНЕСА ЭКОНОМИКА

Кризис первой стадииОбвалы на бирже могут и не становиться предвестником кризиса в реальном секторе. Все зависит от того, как поведет себя кредитно-финансовая система.

Сергей Пятенко

генеральный директор Экономико-правовой школы ФБК

Исторически модернизацию производства всегда двигали вперед циклические кризисы — пока эволюция не сформировала институты, позволяющие разрешать «противоречия развития» менее болезненными для всех способами

13Бизнес-журнал нОЯБрЬ #11 2011

неплатежи. Но массовых банкротств в реальном секторе уже не проис-ходит. В худшем случае они наблю-даются только в финансовой сфере. Появляется и понятие чисто денеж-ного кризиса, когда все проблемы замыкаются в кредитной системе, практически не затрагивая иных сфер хозяйства.

С появлением рынка ценных бу-маг наступает новый этап эволюции. Создаются аналоги наших ПИФов, негосударственные пенсионные фонды, страховые компании, мно-жество видов специализированных учреждений и так далее. Правнуки нашего заводчика привлекают день-ги в свое производство уже разными путями. Они начинают выпускать ценные бумаги компании — акции, облигации... Когда производство процветает, люди охотно покупают эти бумаги, рассчитывая на рост стоимости акций и дивиденды. С течением времени формируется развитая и разветвленная кредитно-финансовая система. На фондовом рынке обращаются ценные бумаги сотен компаний, финансовые опера-ции ведет несколько десятков типов кредитно-финансовых организаций. И теперь мы видим, что абсолютное большинство потрясений происхо-дит на фондовом рынке, лишь из-редка перекидываясь в другие сек-тора кредитно-финансовой системы.

Она выступает амортизатором и «разрешителем» противоречий, неизбежно возникающих в ходе раз-вития экономики. В развитой эконо-мике самый «черный день» означает просто серьезное падение (коррек-тировку) курсов акций, не более того. В менее зрелой — лихорадит и банковскую систему. В странах же, где рыночное хозяйство только формируется, серьезные проблемы доходят до других секторов. Но по-

степенно все — финансовые вла-сти, банкиры, бизнесмены и другие участники хозяйственной жизни — учатся антикризисному регулиро-ванию, и вся экономика становится более устойчивой.

Сфера денег и кредита — орга-ничная часть рыночной экономи-ки. И хотя уже полторы сотни лет в описании почти всех кризисов зву-чат слова о спекулянтах и кризисе спекулятивной модели экономики, нелепо думать, что стоит избавиться от фондового рынка и банковской системы — и все проблемы уйдут. Коммунисты устраивали такие экс-перименты, и мы знаем, к каким катастрофическим последствиям это привело.

Сегодня фондовые рынки, как самый верхний слой, первыми ре-агируют даже не на возникающие трудности, а на проблемы, которые только могут появиться в производ-ственном секторе. Если они не раз-решаются, возникает напряжение в кредитно-банковской сфере. Если же и она не в состоянии разрешить возникшие противоречия, тогда шок продвигается дальше и затрагивает множество сфер хозяйства. Итак, первым «падает» фондовый рынок, затем банковская система, потом проблемы появляются и в реальном секторе.

Именно поэтому многомилли-ардная поддержка кредитно-фи-нансовой системы со стороны го-сударства в период кризиса логична и необходима. Общемировой опыт показал: удержав от развала финан-совую инфраструктуру экономики, вы существенно снижаете риски многих других болезненных про-цессов в хозяйстве. Этот опыт че-ловечество выстрадало за последние полтора столетия.

Циклическое возникновение кризисов, к сожалению, реалия и сегодняшних дней. И для объ-яснения этого одних экономи-ческих понятий недостаточно. Хозяйством занимаются люди, и важнейшим фактором развития являются простые человеческие эмоции: эйфория и жадность, по-давленность и страх. В периоды роста жадность побуждает людей набирать кредиты, разгонять произ-водство и подстегивать спрос «под-саживанием» потребителя на кре-

дитную иглу. «Покупай в кредит, наслаждайся, потом отдашь, все будет хорошо». Время от време-ни среди многих участников рын-ка случаются смены настроений. Приходит страх: «А вдруг не от-дадут, а вдруг все будет плохо?» Такие мысли периодически посе-щают всех, но только тогда, когда подобные настроения овладевают массами, страх становится всеоб-щим. Жадность сменяется страхом, эйфория — подавленностью.

Пружина кризиса начинает рас-кручиваться с надстроечных ин-ститутов: сначала падает фондовый рынок, затем, если страх продолжает распространяться, возникают бан-

ковские кризисы, и только после этого проявляются спады в отрас-лях реального сектора хозяйства — а значит, наступает и полномасштаб-ный экономический кризис. Нельзя рассчитывать избавиться от этих экономических закономерностей, вызываемых общественно-психоло-гическими процессами, — по край-ней мере до тех пор, пока мы не мо-жем изменить природу человека…

Жадность, азарт, амбиции — вот что, в конечном-то счете, «вино-вно» как в возникновении кризисов, так и в существовании самого про-гресса. Штука в том, что кризисы и прогресс — неразделимы. Не будь у людей этих качеств — не было бы кризисов. И спекуляций не было бы. И акций. И денег, и кредитов. Сидели бы на ветках — правда, и там имели бы свои кризисы. Конечно, хорошо бы жадности поменьше, трезвости побольше — да как этого достичь? Задача эта — стратегиче-ская. Оптимистично говоря, на мно-гие десятилетия.

ВОКРУГ БИЗНЕСА ЭКОНОМИКА

Абсолютное большинство потрясений теперь происходит на фондовом рынке, лишь изредка перекидываясь в другие сектора. Кредитно-финансовая система выступает амортизатором и «разрешителем» противоречий

терял индекс ММВБ в августе и сентябре. И все-таки — это не обязательно примета приближающегося кризиса

[ ]по10-12%


ПОЛИГОН СЕГМЕНТ

Почему в России невыгодно строить доходные дома.

Антон Черниговский

Культ собственности на жи-лье — специфический россий-ский феномен. В Западной

Европе в съемных квартирах и домах преспокойно проживает около 60% населения, в США — 35% (раньше было больше, но уж больно ипотека доступна), в России же этот показатель со-ставляет в среднем всего 5%1. У нас не имеющий в собственности хоть какого-нибудь угла гражданин воспринимается общественным сознанием, по наблюдению ком-мерческого директора интернет-

агентства недвижимости NA Group Евгения Данилова, как неполно-ценный член социума.

В середине сентября в оче-редной раз выяснилось, что этот феномен очень беспокоит Министерство регионального раз-вития. Заместитель главы ведом-ства Илья Пономарев поделился революционными планами — на-столько развить рынок арендного жилья, чтобы в долгосрочной пер-спективе до 40% россиян прожива-ли на арендованных квадратных метрах. По мнению чиновника,

это решит сразу две проблемы: повысит мобильность населения и остановит рост цен на жилую недвижимость, так как появится реальная альтернатива покупке квартиры. Для реализации этой идеи Минрегион планирует по всей стране развивать сегмент доход-ных домов, часть из которых будет строиться на деньги девелоперов, другая — при участии госбюджета. До конца осени Минрегион дол-жен представить на рассмотрение в правительство РФ детализацию программы.

1 Данные Министерства

регионального развития РФ.

Расходньiй

дом

15БИЗНЕС-ЖУРНАЛ НОЯБРЬ #11 2011


Тем не менее уже сейчас по-нятно: одной лишь программы Минрегиона будет мало, чтобы арендное жилье вошло в фавор у россиян.

Весь такой доходныйВ Москве попытки активизи-

ровать строительство доходных домов предпринимаются уже много лет, но без особого успеха. Пока в центре столицы появился лишь один подобный дом, возведенный

в начале 2000-х по заказу городско-го Департамента инвестиционных программ и строительства, хотя ко-манда Юрия Лужкова вынашивала грандиозные планы по созданию целой сети таких объектов за счет средств частных инвесторов. Планы неизменно рассыпались, столкнув-шись с абсолютной индифферент-ностью инвесторов. По оценкам гендиректора Penny Lane Realty Георгия Дзагурова, срок окупае-мости доходных домов составляет около 20 лет, а жилых комплексов, офисов и отелей — максимум 5–8. Низкая же доходность проектов, как резонно замечает управляющий партнер Intermark Savills Дмитрий Халин, затрудняет привлечение заемного финансирования. Так что выбор, который делают девелопе-ры, очевиден.

Впрочем, со скептиками готов спорить совладелец татарской

девелоперской компании ASG Алексей Семин — причем не на словах, а на деле. В конце прошло-го года бизнесмен анонсировал масштабный проект строитель-ства целого квартала доходных домов на границе Москвы и об-ласти в районе Мякининской поймы. Инвестировать в этот проект он готов более $130 млн, построив на первом этапе около 35 тыс. кв. метров, еще столько же — в дальнейшем.

Сам Семин планирует сдавать рентные дома и квартиры в арен-ду по $1–7 тыс. в месяц. Иными словами, стоимость самой дешевой однокомнатной квартиры составит примерно 32–33 тыс. руб. в месяц. За такие деньги в столице можно снять только «бабушкины вариан-ты» — правда, чуть ближе к цен-тру. По оценкам NA Group, средняя стоимость однокомнатных квартир

будет стоить аренда однокомнатной квартиры в домах, построенных по программе Минрегиона

[ ]8-10 тыс.в месяц

Сравнительное арендоведениеКакой процент от зарплаты придется потратить на аренду однокомнатной квартиры в различных городах РФ

Город Средняя цена аренды, руб. в мес.

Средняя зарплата *, руб. в мес.

Какая часть зарплаты уйдет на аренду, %

Сколько останется, руб.

Новосибирск 15 977 19 214 83,1 3 237

Ростов-на-Дону 12 828 15 458 83,0 2 630

Иваново 10 445 13 770 75,8 3 325

Москва 29 987 41 430 72,4 11 443

Нижний Новгород 12 096 17 348 69,7 5 252

Московская область 18 679 26 843 69,6 8 164

Ярославль 11 756 17 051 68,9 5 295

Самара 12 081 17 575 68,7 5 494

Санкт-Петербург 19 220 28 428 67,6 9 208

Тула 10 463 16 456 63,6 5 993

Ульяновск 8 962 14 234 63,0 5 272

Белгород 10 473 16 776 62,4 6 303

Калининград 12 086 19 423 62,2 7 337

Казань 10 714 18 237 57,3 7 523

Чита 11 009 19 579 56,2 8 570

Курск 8 159 14 983 54,4 6 825

Красноярск 12 040 24 299 54,4 12 259

Кемерово 10 423 19 398 53,7 8 975

Екатеринбург 11 000 21 324 51,6 10 324

Томск 11 756 22 863 51,4 11 107

Чебоксары 6 596 13 584 48,5 6 988

* Учитывались данные Росстата по среднемесячной начисленной заработной плате работников организаций в I полугодии 2011 года по данному региону.

Источник: «Мир Квартир»



экономкласса в Москве составля-ет 26–28 тыс. руб. в зависимости от района, однако, как уточняют аналитики компании, в эту стати-стику попадают и совсем плохие варианты — вдалеке от метро и без ремонта. Семин же обещает, что в его квартирах будет сделан высококаче-ственный ремонт, а сами они будут студийного типа. Возможно, уве-ренности в успехе проекта Алексею Семину придает надежда на под-держку со стороны главы москов-ского стройкомплекса — его земляка Марата Хуснуллина. Именно вскоре после назначения на пост последнего предприниматель заинтересовался бизнесом в Москве.

Впрочем, большинство участ-ников рынка уверены, что первое время Семин, возможно, и поза-бавляется интересной «игрушкой», а потом, осознав все сложности этого бизнеса, распродаст квар-тиры. «Считаю, что через год–два б’ольшая часть квартир будет про-дана», — говорит управляющий партнер Blackwood Константин Ковалев. Тем более что другие де-велоперы повторять пример ASG не торопятся, считая идею строи-тельства доходных домов за част-ные деньги утопией.

Велит и приказывает МинрегионДругое дело — государство, кото-

рое может себе позволить инвести-ровать в недвижимость на долгий

срок. «У девелопера нет таких длин-ных и дешевых денег, — говорит Константин Ковалев. — Именно поэтому данный сегмент не разви-вается и не будет развиваться без прямой государственной поддерж-ки». Поддержка может выражаться, например, в предоставлении деве-лоперам особых условий получения участков под доходные дома, а так-же в субсидировании части затрат.

Минрегион думает как раз в этом направлении. Однако по-мощь планирует оказывать в обмен на то, что квартиры будут сдавать-ся по сниженным ставкам и соци-альным группам граждан, особо нуждающимся в жилье. По мнению представителя ведомства Ильи Пономарева, аренда — хорошая альтернатива в решении жилищ-ного вопроса, так как бюджетные ставки аренды намного ниже вы-плат по ипотечному кредиту — и позволить их себе сможет боль-ше граждан. Кроме того, по его словам, в новые доходные дома, которые должны строиться в рам-ках программы министерства, ста-нут селиться также и очередники, которым надоест ждать собствен-ного жилья. Такое жилье будет строиться за бюджетные деньги, а коммерческое — за частные.

Как полагает Евгений Данилов, скорее всего, в рамках больших проектов часть площадей будет передаваться очередникам, часть — сдаваться в аренду социально не-защищенным группам граждан, а часть — на рыночных условиях. Только так к проектам можно при-влечь частные инвестиции.

Рынок арендного жилья пере-грет, причем не только в Москве, но и в регионах: спрос превышает предложение, поэтому стоимость аренды высока. Недавно аналити-ки портала «Мир Квартир» про-вели исследование рынка аренды жилья 30 крупнейших городов, по результатам которого приш-ли к выводу, что в 97% регионов России на оплату аренды одно-комнатной квартиры уйдет более 50% средней зарплаты. «При этом в Росстате приводятся зарплаты до налоговых вычетов, так что в действительности аренда будет отнимать еще больший процент от заработанного», — поясняет

Собственнические инстинкты

Владимир Авдеев

управляющий партнер S.A. Ricci

Доходные дома в России неинтерес-ны ни девелоперам (из-за слишком низкой доходности — 5–6% годовых), ни потребителям. Желание иметь квар-тиру в собственности — особенность национального российского ментали-

тета. Люди, особенно в Москве, привыкли вкладывать деньги в жилую недвижимость. Аренда — это плата за воздух. Когда человек покупает квартиру в ипотеку, он понимает, что платит за свое собственное жилье. Для нашего человека квартира в собственности — это некая гарантия, ощущение стабильности, капитал, ко-торый передается детям по наследству.

же в субсидировании части затрат. Минрегион думает как раз

в этом направлении. Однако по-мощь планирует оказывать в обмен на то, что квартиры будут сдавать-ся по сниженным ставкам и соци-альным группам граждан, особо нуждающимся в жилье. По мнению представителя ведомства Ильи Пономарева, аренда — хорошая альтернатива в решении жилищ-ного вопроса, так как бюджетные ставки аренды намного ниже вы-плат по ипотечному кредиту — и позволить их себе сможет боль-ше граждан. Кроме того, по его словам, в новые доходные дома, которые должны строиться в рам-ках программы министерства, ста-нут селиться также и очередники, которым надоест ждать собствен-ного жилья. Такое жилье будет строиться за бюджетные деньги,



генеральный директор «Мира Квартир» Виктор Щеблецов (см. таблицу). «Реализация подобной программы, — радуется Георгий Дзагуров, — станет настоящим спасением для молодых семей, поскольку арендная ставка в та-ких доходных домах, по планам Минрегиона, составит 8–10 тыс. рублей в месяц. Это в два–три раза ниже среднерыночной ставки арен-ды в сегменте экономкласса».

Дома есть, дохода нетЦифры действительно впе-

чатляют. Поэтому инициатива Минрегиона по снижению сто-имости аренды выглядит более чем своевременной. Однако в этом случае возникает другая проблема, о которой рассказывает Андрей Рябинский, председатель совета директоров ГК «МИЦ»:

— Если государство в лице Минрегиона возьмется регулиро-вать средние ставки найма в до-ходных домах в той же логике, в которой оно оценивает среднюю стоимость квадратного метра, то найти девелоперов, желающих участвовать в проекте, будет не-возможно. Если этим станут зани-маться сами девелоперы, то весьма сомнительно, что цены будут ниже средних по рынку.

Кроме того, по мнению руково-дителя управления аренды квартир компании «Инком-Недвижимость» Галины Киселевой, если в таких до-ходных домах часть квартир будет сдаваться очередникам, а часть — предлагаться на открытом рынке, то с привлечением второй группы клиентов могут возникнуть про-блемы. «Более или менее обеспе-ченные арендаторы, для которых важно социальное окружение, бу-дут продолжать селиться в частном секторе из-за предубеждений про-тив малообеспеченных соседей-приезжих», — предупреждает она. Рябинский считает, что для стиму-лирования программы государству необходимо продумать преферен-ции для девелоперов в рамках ин-вестконтрактов: налоговые льго-ты, финансирование из бюджета, льготные условия предоставления кредитов и т. д., однако такого ме-ханизма пока нет, и он даже не об-суждался с игроками рынка.

Таким образом, строительство доходных домов может стать оче-редным прожектом, какие уже не раз возникали в умах москов-ских и федеральных чиновников, но так же быстро сходили на нет. Впрочем, если пример группы ASG окажется успешным, вполне воз-можно, что интерес к таким проек-там проявят и другие девелоперы, а на фоне тех преференций, кото-рые обещает Минрегион застрой-щикам рентных домов, проекты строительства доходных домов и правда смогут стать выгодными и успешными. Вот только поверят ли застройщики властям, которые уже неоднократно меняли правила игры на рынке и раздавали лишь популистские обещания?

В сторону области

Ирина Жарова-Райт

председатель совета директоров ИГ SESEGAR

Программа строительства доходных до-мов может принести на арендный ры-нок стабильность и прозрачность, при которых у арендатора появится воз-можность заключать договоры на 10–

20 лет и возникнет понятный коэффициент повышения арендной платы. Но у таких проектов должен появиться инвестор. До-ходные дома в разных странах Европы имеют разных балансодержателей: это могут быть как государствен-ные пенсионные фонды, так и частные инвесторы. Главное — это профессиональные квалифицирован-ные инвесторы, которые готовы получать стабильный доход из расчета 6–8% годовых и сдавать квартиры в аренду на долгие сроки либо передавать их в управ-ляющие компании.

составляет срок окупаемости обычного доходного дома, построенного девелопером без преференций со стороны властей

[ ]20 летминимум

До сих пор планы властей по созданию целой сети доходных домов неизменно рассыпались, столкнувшись с абсолютной индифферентностью частных инвесторов


Рожденньiе революцией

«Поколение Игрек», «поколение большого пальца», «дети 90-х», певцы железных мантр. Каких только эпитетов не удо-стоились те, кто родился в 1991-м, когда под грохот пушечных залпов и лязг гусениц возникала новая Россия, а Советский Союз уходил в историю.

Каковы они — двадцатилетние предприниматели? Те, кому ровно столько лет, сколько — всему российскому рынку? В чем их сила и преимущества по сравнению с теми, кого когда-то именова-ли «стилягами», «поколением рок-н-ролла» или «детьми застоя»? В каких сферах и нишах они пробуют себя? И почему уверены, что смогут обогнать опытных бизнесменов, за плечами которых опыт, советское образование, знание жизни и отработанные ша-блоны поведения?

«Бизнес-журнал» попытался разобраться в феномене двадца-тилетних российских предпринимателей, рожденных революцией 1991-го. Причем главными экспертами они выступили сами. Авторы журнала лишь предложили героям провести что-то вроде небольшого сеанса самоанализа. Ну, или попросту сформулировать свои конкурентные преимущества — по сравнению с «ветеранами».

Александр Югай 19считает, что главное – соблюдать режим. Это помогает держать темп. А впоследствии даже увеличивать его — за счет роста эффек-тивности и количества решаемых задач.

Денис Кашин 24всегда любил общаться с людьми и… с дере-вом — как с материалом. Чтобы объединить предметы своего интереса, он открыл соб-ственный бизнес.

Александр Левченко 30подводит итоги двухлетней предпринима-тельской деятельности: работа без выходных и праздников и… чувство гордости за свое дело.

ПОЛИГОН РОЖДЕННЫЕ РЕВОЛЮЦИЕЙ

19БИЗНЕС-ЖУРНАЛ НОЯБРЬ #11 2011 19БИЗНЕС-ЖУРНАЛ НОЯБРЬ #11 2011

АлександрЮгайсчитает, что главное – соблюдать режим. Это помогает держать темп. А впоследствии даже наращивать его — за счет увеличения эффективности и количества решаемых задач.

Наталья Ульянова

У двадцатилетнего предпринимателя Александра Югая (держитесь!) четыре бизнеса. А вскоре к этой коллекции он намеревается «добавить

еще парочку». К своему далеко не преклонному возрасту Александр успел уже выйти из нескольких бизнес-проектов, едва не стал организатором показов арабской моды в Москве, а также обнаружил в себе явную тягу к роли бизнес-ангела. При этом в течение всех четырех лет самостоятельной, взрослой жизни он продолжает учиться в одном из московских вузов. Чтобы не расстраивать маму и бабушку.

Главным своим делом, которое поглощает почти все свободное от учебы время, Александр считает проект веб-студии, которая должна со временем вырасти в сетевое рекламное агентство полного цикла. Казалось бы, план в наше время довольно-таки утопичный. Особенно если вспомнить о весьма


У двадцатилетнего предпринимателя Александра

Как настоящий революционер, Александр Югай обещает придумать и реализовать такие схемы взаимоотношений с клиентами, которые ставили бы вознаграждение агентства в прямую зависимость от эффективности проводимых рекламных кампаний. «Осваивать» бюджеты — это не для него


жесткой конкурентной среде на рынке рекламы и о присутствии в России крупных международных игроков. Но у молодого предпринимателя имеются свои взгляды на этот рынок. Причем взгляды эти вполне согласуются с идеями реалистично мыслящих специалистов, призывающих объявить крестовый поход против косности, консерватизма, коррупции и замкнутости в себе, в которых погрязла российская рекламная индустрия, напрочь забыв об истинных задачах, которые пытаются решить рекламодатели.

Критикуя нравы, сложившиеся в рекламном со-обществе, известный маркетолог Самвел Аветисян не единожды замечал, что этому рынку давно не-обходима «свежая кровь». Да и Григорий Трусов, президент консалтинговой компании «Контакт-Эксперт», в своих колонках для «Бизнес-журнала» настаивает: главная болезнь нынешней рекламной индустрии — ориентация на «освоение бюджетов», а вовсе не стремление помочь заказчикам повысить объемы продаж. В принципе, похожие идеи разделяет и Александр Югай. По крайней мере, он рассчитывает придумать такие схемы взаимоотношений с клиен-

тами, которые ставили бы вознаграждение агентства в прямую зависимость от эффективности рекламы.

А пока Александр тренируется на своем стартапе, которому всего восемь месяцев. Через пару лет, на-деется он, к веб-студии добавится еще семь направле-ний. И все они будут объединены под брендом Yuram Group. При этом все компании будущего холдинга, по плану предпринимателя, должны развиваться постепенно и функционировать как отдельные биз-нес-единицы, каждая из которых обязана приносить прибыль. Если это получится, группа компаний станет весьма гибкой и надежной конструкцией, из-бавленной от излишней громоздкости, да и обилия «депрессивных» подразделений.

Впрочем, не будем торопиться. Вернемся к тому моменту, когда волгоградский школьник Саша Югай после уроков регулярно посещал секцию тхэквондо. Впрочем, правило «после уроков» удавалось со-

блюдать недолго. В последние школьные годы, при-знается Александр, он «скатился» и почти забросил учебу, предпочитая учебникам занятия спортом. Все изменила серьезная травма, после которой мечты о спортивной карьере рассыпались в прах. Тогда-то и пришло время формулировать новую цель. Думаете, такие серьезные мысли приходят в голову только со-стоявшимся, солидным и взрослым? Вовсе нет.

— Я понял, что нужно учиться, готовиться к по-ступлению в институт, — говорит Александр, — и сразу сообщил об этой новости родителям. Они обрадовались и тут же наняли репетиторов, так что к окончанию школы все уже было в порядке. В итоге я прилетел в Москву и сам поступил, причем на бюд-жетное место. С этого момента началась новая жизнь.

Все бы хорошо, вот только цель — оказаться в ря-дах студентов уважаемого вуза — была достигнута. Срочно требовались новые ориентиры. Таковыми стали работа и личные деньги. Александр устроился работать в ресторан, научился готовить суши. Но уже через полгода решил: это не совсем то, что надо. И сменил острый нож повара на гарнитуру специали-ста по телемаркетингу в call-центре. «Опыт оказался чрезвычайно полезным, — говорит Югай. — За не-сколько месяцев я понял, что такое продажи в целом, насколько важны здесь психологические приемы, и вообще научился решать более сложные задачи. Работа, кстати говоря, была довольно специфической. Мы занимались «холодными продажами»: во время телефонного разговора нужно было добиться, чтобы человек не только не повесил трубку, но еще и кар-динально изменил свое отношение к собеседнику — с настороженного и поначалу негативного на более чем доброжелательное».

На новом месте коммуникабельный молодой че-ловек завязал знакомство с одним из коллег. Спустя несколько месяцев совместными усилиями было решено создать собственный бизнес — запустить со-циальную сеть, основанную на технологиях голосовой и видеосвязи. У нового знакомого обнаружился «вы-ход» на инвесторов. Югай же неплохо ориентировался в интернет-технологиях: в конце концов, это была его непосредственная специализация в вузе! Единственной проблемой, как вскоре оказалось, стало полнейшее от-сутствие опыта ведения бизнеса у обоих компаньонов.

Получив два миллиона рублей от инвесторов, Александр Югай и его партнер закупили необходимое оборудование, наняли персонал и… вскоре поняли, что на одном «железе» далеко не уедешь. Требовались знания в сфере маркетинга, управления персоналом и финансами, а главное — умение организовать все бизнес-процессы в единый работоспособный ком-плекс. Трезвый анализ ситуации заставил искать выход. Было решено редуцировать задачу и на остат-ки полученных денег превратить несостоявшийся сетевой социальный проект в небольшую веб-студию.

Но смена специализации не помогла. «Един ствен-ным позитивным воспоминанием об этом проекте я считаю то обстоятельство, что деньги инвесторам все-таки удалось вернуть, — признается Югай. —



придумать такие схемы взаимоотношений с клиен- И сменил острый нож повара на гарнитуру специали-ста по телемаркетингу в call-центре. «Опыт оказался чрезвычайно полезным, — говорит Югай. — За не-сколько месяцев я понял, что такое продажи в целом, насколько важны здесь психологические приемы, и вообще научился решать более сложные задачи. Работа, кстати говоря, была довольно специфической. Мы занимались «холодными продажами»: во время телефонного разговора нужно было добиться, чтобы человек не только не повесил трубку, но еще и кар-динально изменил свое отношение к собеседнику — с настороженного и поначалу негативного на более чем доброжелательное».

ловек завязал знакомство с одним из коллег. Спустя несколько месяцев совместными усилиями было решено создать собственный бизнес — запустить со-циальную сеть, основанную на технологиях голосовой и видеосвязи. У нового знакомого обнаружился «вы-ход» на инвесторов. Югай же неплохо ориентировался в интернет-технологиях: в конце концов, это была его

Все компании будущего холдинга, по плану молодого

предпринимателя, должны функционировать как

самодостаточные бизнес-единицы и обязательно приносить прибыль.

Если этот план удастся, возникнет гибкая и надежная конструкция,

избавленная от депрессивных подразделений


Не все, конечно: примерно 80%. Но в той ситуации это было большим достижением».

Как бы то ни было, вышедший комом первый блин вовсе не испортил аппетита к бизнесу. Александр взял-ся за книжки, всерьез занялся предпринимательским самообразованием, а попутно искал новые возможно-сти и ниши, связанные с Интернетом. «Вскоре я понял, что мне хотелось бы начать бизнес по доставке про-дуктов питания, — продолжает Александр. — А потом меня познакомили с акционерами компании, которая имела хорошие позиции на рынке фастфуда. Я пред-ложил им освоить нишу доставки обедов в офисы и, на партнерских отношениях зарегистрировав компа-нию, начал делать новый сайт».

Этот проект оказался вполне успешным. Уже через несколько месяцев оборот новой компании достиг 700 тысяч рублей, что позволяло строить весьма обнадеживающие планы. Все было бы хорошо, если бы не… арабская мода.

Новые партнеры начинающего предпринимателя были арабского происхождения. А ключевой акционер и вовсе жил в Дубае, где, помимо ресторанного бизнеса,

занимался организацией различных мероприятий, в частности модными показами. Он-то и предложил своим компаньонам, работающим в России, поду-мать над идеей организации показов арабской моды в Москве. Поначалу этот проект вызывал у всех во-влеченных в него только скепсис. Но потом появилось что-то похожее на азарт: «А вдруг выгорит?»

— Вскоре все мы с энтузиазмом работали на новый проект, — рассказывает Александр. — Еще бы, ведь нам был обещан эксклюзив! Арабскую моду мало где показывают даже в Европе, не говоря уже о России. Нашлись профессиональные подрядчики, появились хорошие спонсоры. Но неожиданно, когда все уже было практически готово, наши спонсоры сослались на отсутствие денег (все-таки на дворе стоял кри-зисный 2009 год) и свернули свое финансирование. В итоге все разрушилось.

Попутно модная авантюра, сулившая неплохие до-ходы, отвлекла внимание Югая и его бизнес-партнера

от сервиса по доставке продуктов. Сайт практически перестал приносить доход. А вскоре арабские пар-тнеры вышли из российского ресторанного бизнеса.

Нужно было снова начинать. И снова с нуля. Если не считать нового опыта, который всегда полезен. Вот тут-то и выяснилось, что запуск новых проектов — это как раз то, что привлекает Александра больше всего: «Я понял, что мне очень нравится создавать бизнесы. Это — мое! Только такая работа может приносить мне удовольствие. А совершенные ошибки… Это всего лишь повод к самосовершенствованию».

К своему новому проекту (веб-студия как фунда-мент будущего рекламного холдинга) Югай подошел куда более серьезно.

Прежде всего Александр решил больше не при-влекать инвесторов. «Понимаете, — объясняет он, — участие инвесторов не дает права на ошибку. Ведь ты должен не только вернуть вложенные деньги, но и, желательно, их приумножить». Кроме того, предпри-ниматель радикально пересмотрел свое отношение к работе с персоналом. Если при организации первой веб-студии в процессе найма сотрудников он ориенти-ровался прежде всего на своих ровесников (которые, как выяснилось, умели значительно меньше, чем можно было предположить), то теперь предпочитает работать с людьми постарше. С теми, кто «поопытнее и поответ-ственнее». «Хотя главное — чтобы люди были похожи на тебя. То есть умели бы ставить цель и не имели привычки сдаваться», — заключает предприниматель.

С организацией бизнес-процессов Александру тоже удается управляться все лучше. В числе по-следних достижений он называет внедрение техно-логии управления заказами на изготовление сайтов, позволяющей заказчику на всех этапах контролиро-вать ход работ, а исполнителю — соблюдать сроки. «Сначала заказчик общается с менеджером по про-дажам, который пишет бриф с основными требова-ниями к сайту, — объясняет Александр Югай. — Это описание передается менеджеру проекта, который трансформирует его в конкретные задачи, попадаю-щие затем на «рабочий стол» техническому директору и арт-директору. А спустя несколько дней концепция будущего продукта вместе с расписанными сроками возвращается менеджеру».

Мало того, Александр все чаще обнаруживает в себе еще и задатки консультанта. По крайней мере давать советы заказчикам ему явно нравится. «Вот, например, среди наших клиентов есть интернет-ма-газин, который продает плитку, — приводит пример Югай. — Довольно уязвимой зоной в работе этой компании был первый этап общения с заказчиками. Фактически получалось, что нужно синхронизи-ровать звонок клиента с запросом производителю плитки, чтобы банально узнать, есть ли она вообще в наличии. Не говорить же клиенту: «Повисите на трубочке, я сейчас уточню!» А мы придумали, как мотивировать клиента заполнять анкету обратной связи, поставив на сайте баннер «Получить скидку в 10%». Таким образом, менеджеры магазина могут сами перезванивать клиенту — уже со знанием дела».



и вовсе жил в Дубае, где, помимо ресторанного бизнеса,

занимался организацией различных мероприятий,

веб-студии в процессе найма сотрудников он ориенти-ровался прежде всего на своих ровесников (которые, как выяснилось, умели значительно меньше, чем можно было предположить), то теперь предпочитает работать с людьми постарше. С теми, кто «поопытнее и поответ-ственнее». «Хотя главное — чтобы люди были похожи на тебя. То есть умели бы ставить цель и не имели привычки сдаваться», — заключает предприниматель.

тоже удается управляться все лучше. В числе по-следних достижений он называет внедрение техно-логии управления заказами на изготовление сайтов, позволяющей заказчику на всех этапах контролиро-вать ход работ, а исполнителю — соблюдать сроки. «Сначала заказчик общается с менеджером по про-дажам, который пишет бриф с основными требова-ниями к сайту, — объясняет Александр Югай. — Это описание передается менеджеру проекта, который трансформирует его в конкретные задачи, попадаю-щие затем на «рабочий стол» техническому директору и арт-директору. А спустя несколько дней концепция

Получив два миллиона рублей от инвесторов, Александр

Югай и его партнер закупили необходимое оборудование, наняли персонал и… вскоре

поняли, что на одном «железе» далеко не уедешь. Требовались

знания в сфере маркетинга, управления персоналом,

финансами и бизнесом в целом


Имеется ли у молодой веб-студии уникальное торговое предложение, выделяющее стартап из сотен ему подобных? Александр отвечает, что считает таким отличительным знаком ориентацию на прибыль кли-ента. В случае с веб-сайтами это показатель в 10–15% «отказов» (переходов на другой сайт), не более. Если удается уложиться в эти границы — значит, работа сделана хорошо.

Югай уверен, что именно такой подход позволил вы-йти к точке безубыточности уже через три месяца после запуска проекта. Если не считать летнего спада, дела идут, по оценкам предпринимателя, «довольно-таки неплохо». Ежемесячный оборот компании составляет около 700–750 тысяч рублей в месяц, а минимальный «чек» одного заказа не опускается ниже 60 тысяч. В офисе работает уже 8 человек. 20 — «по проводам», удаленно. Мало того, в ближайшее время количество дистанционных исполнителей должно вырасти. Ведь Югай собирается открыть филиал в своем родном го-роде, где и будут «сидеть» разработчики сайтов. «Это поможет снизить издержки, — надеется Александр, — ведь в Волгограде меньше зарплаты, а уровень подго-товки программистов вполне приличный; это заслуга сильного Политехнического института».

Что с другими составляющими будущего иде-ального холдинга? Александр уже подумывает над запуском дизайн-студии. Ну а дальнейшие планы куда более масштабны. «Первый офис своего агент-ства мы откроем в Казахстане, — мечтает Югай, — второй — в Корее. А там посмотрим. Главное, как я понял, не делать резких движений и развиваться постепенно».

Похоже, допущенные в первых стартапах ошибки помогают теперь Александру не совершать ложных шагов. Ведь пока все идет по плану. По крайней мере поставленную перед самим собой задачу на этот год он почти выполнил. «Осталось немножко постарать-ся, выполнить 20% намеченных задач — и все будет готово», — улыбается Югай.

С целеустремленностью у Александра Югая все в порядке. Год назад он бросил курить, уже полгода обходится без алкоголя. «Честно говоря, в моей компании «молодых предпринимателей» это (пить и курить) не принято, — поясняет он. — Конечно же, мы не только работаем. «Отрываться» тоже лю-бим, как и все молодые люди! Но лично я стараюсь не увлекаться. В том числе это касается и режима. Для меня некоторым пределом является час ночи. Потом все — еду домой. Иначе выпаду из своего жесткого графика».

К этому самому «режиму» предприниматель относится предельно трепетно. Он уверен, что это главное условие повышения личной эффективности. Которая, по его оценкам, постоянно растет: «Сейчас я выполняю 18 задач в день — притом что год назад удавалось решить всего десять». Секрет прост. Надо вставать в семь утра. Затем — спортивный зал, чтобы побегать и подкачать мускулатуру, а заодно побить по груше. Неплохая психологическая разрядка! Ну а с десяти до двенадцати в календаре Александра

значится решение разного рода интеллектуальных задачек. «Например, я стараюсь почти каждый день устраивать самому себе мозговые штурмы, — го-ворит он. — Решаю креативные задачи, связанные с заказами или внутренними процессами своей компании. Кроме того, в утренние часы я занимаюсь самообразованием. В общем, у меня есть четкий план на каждый месяц. Например, в этом месяце я должен полностью разобраться в законодательстве РФ».

Нарисовав эскиз очередного баннера, написав сценарий будущей встречи или расшифровав очеред-ной поток юридических формулировок, Александр Югай отправляется в офис на встречи с клиентами, партнерами и подчиненными. А вечером — англий-ский. С репетитором. Через пять лет Александр должен свободно владеть этим языком. Ведь это залог осуществления планов по выводу бизнеса на международный уровень! Тем более что к этому времени он рассчитывает открыть еще и… венчурный фонд. А ведь среди потенциальных партнеров могут оказаться и иностранные инвесторы. С которыми лучше общаться без посредников.

— Вопросы инвестиций меня все-таки очень инте-ресуют, — уточняет Александр. — Я, в общем-то, ведь тоже являюсь инвестором. Например, не так давно вложил деньги в интернет-магазин. А кроме того, вме-сте с партнером мы запускаем сейчас тренинг-центр.

Отвечая на вопрос о том, какая из ближайших за-дач выглядит наиболее трудной, молодой серийный предприниматель честно отвечает: окончить инсти-тут. Все остальное он успевает. Благодаря жесткому режиму дня, конечно!

— Понимаете, я рос очень избалованным ре-бенком, — признается Югай. — Наверное, в дет-стве я получал все, чего хотел. А потом — переезд в Москву, необходимость жить с кем-то еще в одной комнате и «умещаться» в ежемесячные денежные переводы от родителей, которых в Москве явно не хватает. Думаю, все это очень на меня повлияло. Захотелось снова получать все, чего хочу. Только уже самому.



ведь в Волгограде меньше зарплаты, а уровень подго-товки программистов вполне приличный; это заслуга

Что с другими составляющими будущего иде-ального холдинга? Александр уже подумывает над запуском дизайн-студии. Ну а дальнейшие планы куда более масштабны. «Первый офис своего агент-ства мы откроем в Казахстане, — мечтает Югай, — второй — в Корее. А там посмотрим. Главное, как я понял, не делать резких движений и развиваться

Похоже, допущенные в первых стартапах ошибки помогают теперь Александру не совершать ложных шагов. Ведь пока все идет по плану. По крайней мере поставленную перед самим собой задачу на этот год он почти выполнил. «Осталось немножко постарать-ся, выполнить 20% намеченных задач — и все будет

С целеустремленностью у Александра Югая все в порядке. Год назад он бросил курить, уже полгода обходится без алкоголя. «Честно говоря, в моей

лучше общаться без посредников.

— Вопросы инвестиций меня все-таки очень инте-

Ежемесячный оборот недавно стартовавшей компании составляет около 700–750 тысяч рублей, а минимальный «чек» одного заказа не опускается ниже 60 тысяч. В офисе работает уже 8 человек, а 20 — «по проводам», удаленно. Неплохо для двадцатилетнего предпринимателя


Денис

всегда любил общаться с людьми. И с деревом — как с материалом. Чтобы объединить предметы своего интереса, он открыл собственный бизнес.

Наталья Ульянова

Бизнесменом Денис так и не стал. Предпочитает называть себя предпринимателем. Практически один в один повторяя слова более известных

коллег по цеху, он находит определение «бизнесмен» глубоко устаревшим, почти ругательным и уж точно дискредитирующим светлую цель создания чего-то нового. А ведь именно в этом, по мнению Кашина, и за-ключается главное предназначение бизнеса. Ничего удивительного в том, что и деньги он считает лишь материальной компенсацией за содеянное, а вовсе не целью приложения усилий.

Стартап, основанный двадцатилетним предприни-мателем из Перми полтора года назад, пытается созда-вать инновационные продукты из обычного материала, которого в регионе пока хватает. Традиционализм? Если и так, то — весьма выгодный. На фоне много-численных интернет-проектов, запускаемых молодыми



Кашин

Вскоре Денис отправится в США, где будет представлять

достижения российской молодежи в финале

«Международной студенческой премии в области

предпринимательства». А заодно, конечно же, посмотрит, хорош

ли экономический ландшафт этой страны для экспорта товаров

из дерева




предпринимателями, «Столярная артель» Кашина вы-глядит весьма необычно, что определяет постоянный интерес со стороны экспертов и членов жюри многих предпринимательских конкурсов.

Недавно Кашин стал победителем отборочного этапа «Международной студенческой премии в об-ласти предпринимательства» (GSEA), куратором ко-торой выступает известный предприниматель Сергей Выходцев. Так что вскоре Денис отправится в США, где будет представлять достижения российской молодежи и студенчества в международном финале конкурса. А заодно, конечно же, посмотрит, хорош ли экономи-ческий ландшафт этой страны с точки зрения экспорта деревянных инновационных товаров.

Так или иначе с продукцией «Столярной артели» в Перми знакомы многие. Особенно те, кто небезраз-личен к современному искусству, с которым жителей города познакомил столичный галерист Марат Гельман. Именно это обстоятельство стало одним из опреде-ляющих для предпринимательской карьеры Кашина. Ему удалось то, о чем и мечтать было невозможно: сразу попасть со своими изделиями в обойму куль-турной жизни нынешней неофициальной культурной столицы. Что обеспечило не только эффектный пиар, но и аппетитные госзаказы. Ведь культурная жизнь Перми и с экономической точки зрения складывается ныне вполне удачно. По крайней мере на фоне других городов, в которых еще не успел побывать Гельман.

Можно сказать, что первый крупный заказ Кашин получил в Пермском музее современного искусства. Сразу же после мастер-класса, во время которого ди-зайнеры встречались с изготовителями детских игру-шек. Среди гостей-производителей оказался молодой предприниматель, открывший свой бизнес всего за ме-сяц до мероприятия. Дизайнеры поинтересовались, сможет ли только что стартовавшая компания сделать уличную скульптуру «Красные человечки». Попутно выяснилось, что, по счастливому для начинающего предпринимателя совпадению, автор проекта решил в качестве материала использовать именно дерево. Разумеется, Кашин был обеими руками «за». Он при-нял участие в тендере, выиграл… и все закрутилось.

Не слишком типичный сценарий. Впрочем, многие известные ныне предприниматели успешно стартовали как раз потому, что в свое время им улыбнулась удача.

Предыстория бизнеса Дениса Кашина тоже не укла-дывается в книжные каноны. Поступив после школы в местный «политех», уже через год молодой человек понял: профессия инженера ему неинтересна. Так стоит ли тратить время? Еще год ушел на своего рода курс профориентации: Денис работал в самых разных компаниях — в роли грузчика, охранника, менеджера по продажам, попутно оценивая собственные возможно-сти. Так удалось сделать главный вывод: тратить жизнь в работе «на дядю» не хочется. Проще говоря, Кашин наконец-то идентифицировал себя как потенциального предпринимателя. А следом решил действовать так, как советуют маститые бизнес-гуру: дело должно приносить удовольствие, поэтому заниматься нужно только тем, что тебе интересно.

Почему представителя «поколения большого пальца» не привлек какой-нибудь ИТ-стартап, что, наверное, было бы так логично и естественно? В от-вет Денис улыбается: «Я не хотел бы тратить время на кнопки. Мне это не интересно. Именно из-за этого, кстати говоря, я не захотел принимать участие в фо-руме «Селигер». Там необходимо было сделать свою страничку, презентацию проекта, который должен был оцениваться путем онлайн-голосования. Нужно было постоянно зависать на этом сайте… В общем, прочитав все условия, я сразу оставил мысль о «Селигере». На мой взгляд, лучше тратить время на реальные бизнес-шаги, а не на виртуальные. Хотя, конечно же, в Интернете все равно приходится проводить полжиз-ни. Это часть бизнеса. Например, я сам сделал сайт своей компании, который пока является основным средством ее продвижения…»

А вот работа с деревом увлекала Кашина с детства. Не будем утверждать, что он никогда не расставался с лобзиком. Скорее это было обычное хобби, порой граничившее с помощью родителям по хозяйству. Но, выбирая направление своей «генеральной линии»,

будущий предприниматель решил: это как раз то, чем он хотел бы заниматься в дальнейшем. После чего осталось написать бизнес-план и… отнести его в мест-ную службу занятости. В расчете на субсидию в рамках программы помощи малому и среднему бизнесу. О такой возможности вещала яркая реклама, которая регулярно попадалась Кашину на улицах города. Как выяснилось, запрос попал по правильному адресу. Пройдя жесткий отбор, Денис получил субсидию на запуск проекта.

58 800 рублей хватило на то, чтобы купить пять простых станков и арендовать 40 квадратных метров в одном из бизнес-парков Перми. Затем предпринима-тель дважды получал аналогичные суммы. Ведь Кашин взял на работу двух столяров-краснодеревщиков, так что субсидии должны были компенсировать первые зарплаты (и не в последнюю очередь налоги, с ними связанные).

сразу попасть со своими изделиями в обойму куль-турной жизни нынешней неофициальной культурной столицы. Что обеспечило не только эффектный пиар, но и аппетитные госзаказы. Ведь культурная жизнь Перми и с экономической точки зрения складывается ныне вполне удачно. По крайней мере на фоне других

Можно сказать, что первый крупный заказ Кашин получил в Пермском музее современного искусства. Сразу же после мастер-класса, во время которого ди-зайнеры встречались с изготовителями детских игру-шек. Среди гостей-производителей оказался молодой предприниматель, открывший свой бизнес всего за ме-сяц до мероприятия. Дизайнеры поинтересовались, сможет ли только что стартовавшая компания сделать уличную скульптуру «Красные человечки». Попутно выяснилось, что, по счастливому для начинающего предпринимателя совпадению, автор проекта решил в качестве материала использовать именно дерево. Разумеется, Кашин был обеими руками «за». Он при-нял участие в тендере, выиграл… и все закрутилось.

Не слишком типичный сценарий. Впрочем, многие

выбирая направление своей «генеральной линии»,

Работа в самых разных компаниях — грузчиком, охранником, менеджером по продажам — позволила оценить собственные возможности. В итоге удалось сделать главный вывод: тратить жизнь в работе «на дядю» не хочется. Так Кашин идентифицировал себя как потенциального предпринимателя



В общем, если бы не русская береза — главный мате-риал, с которым работает «Столярная артель», — по сво-ей безмятежности эта история, пожалуй, напоминала бы «американскую мечту», классический гаражный технологический стартап.

Получив заказ на «красных человечков», Денис и его немногочисленные подчиненные взялись за работу. Заказ — первый, причем сразу же крупный. Нужно было держать марку и зарабатывать репутацию.

На то, чтобы изготовить три фигуры высотой в три метра с гаком, вместе с деревянными самокатами и сту-лом (а также второй композицией — из четырех букв LOVE, заказ на которую прилагался к человечкам), ушел месяц. Зато все удалось, а «живая реклама» молодой компании сразу заняла свое место в центре Перми. Попутно Кашин распрощался с нишей, на которую делал ставку на самом старте. Детские деревянные игрушки, с которых начинал предприниматель, были отложены в долгий ящик как малоприбыльное направление. Тем более что кропотливая работа над «красными человеч-ками» начала стремительно приносить свои дивиденды.

Деревянные объекты пришлись ко двору местной администрации. А вскоре они стали прекрасным по-водом для нового крупного заказа. Дело в том, что Денис решил сделать уменьшенную копию красного человечка. А сделав — отнес ее в музей. Музейщики в свою очередь решили подарить фигурку (высотой 40 см) губернатору. Все шло как по маслу и дальше: оценив подарок, губернатор решил организовать тен-дер на изготовление подобных человечков для VIP-сувениров. Нетрудно догадаться, что в конкурсе побе-дила мастерская Кашина. Предприниматель утверждает, что прежде всего сыграл формальный принцип (цены, предложенные мастерской). С другой стороны — такое течение событий было более чем логично.

Обнаружив, что дело пошло, Кашин вспомнил о не-оконченном образовании. И теперь уже совершенно осознанно поступил в вуз — на заочное отделение Пермского государственного педагогического универси-тета, для того чтобы получить крепкую экономическую подготовку.

Ныне компания Кашина занимается несколькими направлениями. Изготавливает деревянные объекты в рамках городской арт-паблик-программы, заказы на которые продолжают поступать в «Столярную артель» (например, следующим после «красных че-ловечков» заказом стала скульптурная композиция «Слава труду», для которой требовалось изготовить уже 10 красных фигур). Производит отделочные мате-риалы и деревянные детали интерьера (прежде всего для ресторанов и кафе). А в качестве инновационного направления — готовится начать выпуск тренажеров для детей, страдающих ДЦП.

Сейчас тренажеры, придуманные самим Кашиным, проходят необходимую сертификацию. Если все по-лучится, предприниматель надеется на получение очередного госзаказа. А пока предлагает свои изделия по себестоимости родителям, которые находят его контакты в «эфире» сарафанного радио.

Идея наладить производство таких тренажеров пришла к Кашину после того, как, заглянув в гости к знакомым, он впервые увидел малыша, страдающего тяжелым заболеванием нервной системы. Там же про-листал каталог импортных тренажеров, поражавший не столько качеством изделий, сколько ценами. Денис решил вспомнить свое краткое инженерное прошлое. За несколько вечеров нарисовал чертежи, а затем сделал тренажер и подарил своим знакомым.

«Дело в том, — говорит Денис, — что эти тренаже-ры не настолько сложны, но в западном исполнении слишком дороги: стоят 50–60 тысяч рублей, в то время как у нас они получились примерно в 10 раз дешевле. Учитывая, что сейчас государство не компенсирует при-обретение лечебных препаратов и изделий для таких детей, а просто выдает определенную сумму, которую родители могут распределять самостоятельно, — вопрос экономии для них оказывается более чем актуальным». Похоже, инженер из Кашина все-таки мог бы полу-читься. И неплохой.

Несмотря на то что предприятие Кашина работает не на массовом рынке, а только по заказам, предпри-

В общем, если бы не русская береза — главный мате-

подготовку.

направлениями. Изготавливает деревянные объекты в рамках городской арт-паблик-программы, заказы на которые продолжают поступать в «Столярную артель» (например, следующим после «красных че-ловечков» заказом стала скульптурная композиция «Слава труду», для которой требовалось изготовить уже 10 красных фигур). Производит отделочные мате-риалы и деревянные детали интерьера (прежде всего для ресторанов и кафе). А в качестве инновационного направления — готовится начать выпуск тренажеров для детей, страдающих ДЦП.

проходят необходимую сертификацию. Если все по-лучится, предприниматель надеется на получение очередного госзаказа. А пока предлагает свои изделия по себестоимости родителям, которые находят его контакты в «эфире» сарафанного радио.

пришла к Кашину после того, как, заглянув в гости

Бизнес-план был отправлен в службу занятости: о возможности

получить субсидию сообщала яркая реклама, которая регулярно

попадалась на улицах города. Как выяснилось, запрос попал

по правильному адресу. Пройдя жесткий отбор, предприниматель

получил небольшой стартовый капитал

28 БИЗНЕС-ЖУРНАЛ НОЯБРЬ #11 201128 БИЗНЕС-ЖУРНАЛ НОЯБРЬ #11 2011


ниматель уже давно сумел вывести свою компанию на уровень уверенной рентабельности. По столичным меркам прошлогодний оборот «Столярной артели» выглядит скромно. Всего-то 3 млн рублей. Но для толь-ко-только появившейся фирмы это неплохой резуль-тат. К тому же уже через полгода Денис рассчитывает увеличить выручку компании. Попутно расширяются и производственные мощности: теперь работа кипит уже на ста квадратных метрах.

Что дальше? Предприниматель уверяет, что с самого начала внимательно следил за размерами своего бизне-са. Да, на этапе стартапа позволительно мечтать. Однако мечты Кашина предельно реалистичны. Он не считает нужным стремиться к созданию крупного предприятия с «холодными и формализованными отношениями», которые, на его взгляд, противопоказаны при работе с таким теплым и уютным материалом, как дерево.

Правда, самому прикладывать руку к дереву у Дениса получается все реже. Если раньше он мог целыми днями обрабатывать материал бок о бок со своими сотрудни-ками, то теперь удается позволить себе такое не чаще двух раз в неделю. Все остальное время уходит на обще-ние с заказчиками, решение стратегических вопросов, ведение бухучета, визиты в налоговую инспекцию

и активную общественную жизнь. На круглые столы и семинары Кашина зовут постоянно. Ведь молодой предприниматель — фигура ныне не просто интересная, но и «политически правильная».

Оценивая предыдущее поколение предпринима-телей, Кашин признается, что не хотел бы повторять его ошибки. Например, он считает, что куда полезнее вкладываться в своих людей, чем в рекламу продукции: «Мои многочисленные знакомые, работающие на по-зициях среднего менеджмента, часто жалуются на то, что главным принципом их работодателей является скорее демотивация персонала. В компаниях постоянно модернизируются схемы оплаты труда, суть которых в конечном счете сводится к тому, как бы заплатить меньше за больший объем работы. Однако, на мой взгляд, такой подход неэффективен. По крайней мере для моего бизнеса».

Выстраивать работу со своим немногочисленным персоналом Денис Кашин решил радикально иным образом. «В наших отношениях заложен артельный принцип, который предполагает работу и оплату «на равных», — поясняет он. — Конечно же, этот принцип скопирован не впрямую, и я все-таки остаюсь генераль-ным директором со всеми вытекающими привилегиями, однако сотрудники принимают участие в формирова-нии фонда оплаты труда. Перед выполнением каждого заказа мы обсуждаем с ними цифры: они оценивают, сколько хотели получить за работу над новым заказом, исходя из уровня сложности и сроков, а я вношу кор-рективы с точки зрения реальности».

Впрочем, как признается Кашин, к этой логике он пришел не сразу. Да и само название «Столярная артель» появилось раньше, чем был введен «артельный» принцип работы. И только «провалив» один крупный заказ, Денис понял: использование дешевой рабочей силы до добра не доводит.

«Крупный московский клиент заказал нам большую партию солонок, — без стеснения рассказывает о первом серьезном уроке Денис Кашин. — Чтобы уложиться в срок, я решил на простые операции нанять студен-тов. И для меня оказалось полной неожиданностью, когда они начали… прогуливать. Сначала приходили каждый день, а потом — через день, через два. В итоге мы опоздали на две недели, и больше тот заказчик к нам не обращался. После этого я понял, что в нашем бизнесе «руки» имеют особую ценность. Соответственно, заказы должны попадать только в «хорошие руки», причем не низкооплачиваемые».

Здесь, пожалуй, самое время еще раз напомнить, что Денису Кашину всего двадцать. То есть он является представителем той самой генерации, о которой ныне принято отзываться весьма скептически, упоминая о «нынешних нравах», «низком уровне образования» и чрезмерной прагматичности «поколения Y».

Но будем справедливы. Два десятилетия назад очень немногим двадцатилетним молодым людям приходило в голову вкладывать силы и время в соз-дание производственных компаний. По крайней мере представить себе эту историю в 1991-м практически невозможно.

ниматель уже давно сумел вывести свою компанию

для моего бизнеса».

персоналом Денис Кашин решил радикально иным образом. «В наших отношениях заложен артельный принцип, который предполагает работу и оплату «на равных», — поясняет он. — Конечно же, этот принцип скопирован не впрямую, и я все-таки остаюсь генераль-ным директором со всеми вытекающими привилегиями, однако сотрудники принимают участие в формирова-нии фонда оплаты труда. Перед выполнением каждого заказа мы обсуждаем с ними цифры: они оценивают, сколько хотели получить за работу над новым заказом, исходя из уровня сложности и сроков, а я вношу кор-рективы с точки зрения реальности».

он пришел не сразу. Да и само название «Столярная артель» появилось раньше, чем был введен «артельный» принцип работы. И только «провалив» один крупный заказ, Денис понял: использование дешевой рабочей силы до добра не доводит.

Все больше времени уходит на общение с заказчиками,

решение стратегических вопросов, ведение бухучета,

визиты в налоговую инспекцию и активную общественную жизнь.

На круглые столы и семинары Кашина зовут постоянно. Молодой

предприниматель — фигура ныне «политически правильная»


Александр

подводит итоги двухлетней предпринимательской деятельности: работа без выходных и праздников и… чувство гордости за свое дело.

Денис Волков

«Каково это — быть владельцем стартую-щего бизнеса? Время на личную жизнь остается?» — интересуюсь у Александра

Левченко. «Только на сон», — смеется он в ответ. После этих слов зависти к владельцу небольшо-го сервисного центра по ремонту телефонов, про-писавшегося в центре Москвы, не остается. Хотя, признаюсь, до этого переломного момента в нашей беседе молодой бизнесмен вызвал у меня уважение, смешанное как раз с завистью.

Просто… вспомнил самого себя через два года по-сле окончания школы. Институт, друзья, пиво, первая любовь, несданная сессия, «хвосты» и, конечно, первая работа. Вернее — подработка, так как на полноценную работу времени явно не хватало. Кто-то из друзей вка-лывал уже по-серьезному. Что, конечно, выливалось в более крупные учебные «задолженности» в институте. Но тех, кто полностью посвящал себя работе (а уж тем более — владельцев собственных компаний!), в мое



Левченко

«Каково это — быть владельцем стартую-

Начиналось все еще в школе. «Персоналка» в семье была,

но не самая мощная. В двенадцать лет будущий бизнесмен решил

«разогнать» компьютер. Получилось. Потом последовал

новый апгрейд, затем — еще один. А вскоре оказалось,

что чинить сотовые телефоны — дело не менее интересное




время не было. Легко догадаться, каких усилий стоило начинающему предпринимателю не только сдавать сессии без «хвостов», но и развивать свой небольшой, но уже вполне успешный бизнес.

Начиналось все еще в школе. «Персоналка» в семье была, но далеко не самая мощная. И в двенадцать лет Александр решил «разогнать» компьютер, впоследствии продолжив его модернизацию. Потом последовал новый апгрейд, затем — еще один. Тогда же он начал ремонтировать еще и сотовые телефоны, что повлекло за собой первую инвестицию. Пришлось приобрести недешевый по тем временам программатор — прибор, позволяющий восстанавливать заводские настройки аппаратов. В итоге — «втянулся» так, что после окон-чания девятого класса в стремлении пополнить запас практических знаний решил продолжить образование в Московском государственном колледже информаци-онных технологий.

По признанию предпринимателя, учили там «не совсем тому». Зато с практикой было все в порядке. В результате ремонт и сборка персональных компьюте-ров на заказ быстро обеспечили студента карманными деньгами.

Клиентов становилось все больше, а вместе с ними прибавлялся и опыт. Чуть позже появились первые «Айфоны», и Александр устроился на работу в един-ственную на тот момент компанию, занимавшуюся ремонтом практически всех неисправностей экзоти-ческих «яблочных» гаджетов. Назвать полноценным трудоустройством это было нельзя: в компании не име-ли права брать несовершеннолетнего. «Но мой возраст никого не интересовал, так как практических навыков было достаточно для того, чтобы быстро разобраться, как ремонтировать «айфоны», — поясняет предприни-матель. А как только исполнилось восемнадцать — осу-ществил свою мечту, которую лелеял еще со школьной скамьи – открыл свою фирму.

Умелые рукиПроведя с Александром час, я узнал много нового.

Оказывается, микросхемы для ноутбуков, произ-веденные в Юго-Восточной Азии, перед установкой лучше «просушить» несколько часов при температуре 90 градусов, иначе возрастает риск «вздутия» (сказы-вается разница в климате), а поверхностное натяжение припоя может зафиксировать чип так, как требуется. Видимо, не случайно минимальная стоимость хорошей паяльной станции составляет не меньше двух тысяч долларов.

В небольшой комнате-мастерской (помимо этого технического помещения, у фирмы есть еще чуть более просторная приемная) громоздятся стеллажи с запча-стями, «мертвыми» ноутбуками и игровыми приставка-ми, а также всякими приспособлениями и приборами, назначение которых для дилетанта остается полной загадкой. Зато хозяин фирмы может рассказать о любой «железке» что-то особенное. А при желании — даже провести образцово-показательную экзекуцию, чтобы продемонстрировать, что может случиться, если ту или иную операцию провести не по регламенту.

— Клиенту, конечно же, абсолютно все равно, какое оборудование использует мастер, — смеется он. — Главное, чтобы телефон отремонтировали.

Впрочем, куда важнее, чтобы клиент не просто хо-лодно произнес протокольные слова благодарности, а в следующий раз при поломке аппарата пришел именно сюда. Да еще и друзьям порекомендовал «рукастых ребят».

Пока в компании, кроме владельца, работают еще два человека — приемщик и мастер. А поначалу при-ходилось все делать самому. «Текучка была довольно большая, — признается Александр. — Оказывается, очень непросто найти тех, чей подход к работе и к людям совпадал бы с моим».

Сразу после открытия мастерской клиентов было не много. Мало того, первого своего заказчика новоиспе-ченный бизнесмен лично нашел… в метро. Увидел в ру-ках у одного из пассажиров телефон с разбитым стеклом и предложил отремонтировать. Раздача рекламных ли-стовок и звонки знакомым не слишком помогли. А ведь нужно было платить арендную плату и «отбивать» купленное оборудование. Впрочем, скудный «входящий

поток» выглядел не самой большой проблемой на фоне необходимости работать даже не на два, а на три фронта одновременно. То есть выступать в роли технического специалиста, предпринимателя и студента. Через год же, заканчивая обучение в колледже, Александр, невзирая на коммерческие хлопоты, поступил в МЭИ. Похоже, такое возможно только в молодости…

— Я сам себе удивляюсь, — говорит владелец сер-висного центра. — Но факт остается фактом. Если в колледже я учился, откровенно говоря, так себе, то, как только открыл компанию и поступил в институт, все сессии начал сдавать вовремя.

В 2010 году стало немного полегче. Появился помощ-ник — опытный мастер. Да и заказов стало побольше. Наконец-то начали приносить свои плоды реклама в Интернете и сарафанное радио.

Пока мы беседовали с Александром Левченко, в его мастерскую зашли два человека. Сначала явилась этакая продвинутая, как теперь говорят, девушка с вышедшим

ров на заказ быстро обеспечили студента карманными

Клиентов становилось все больше, а вместе с ними прибавлялся и опыт. Чуть позже появились первые «Айфоны», и Александр устроился на работу в един-ственную на тот момент компанию, занимавшуюся ремонтом практически всех неисправностей экзоти-ческих «яблочных» гаджетов. Назвать полноценным трудоустройством это было нельзя: в компании не име-ли права брать несовершеннолетнего. «Но мой возраст никого не интересовал, так как практических навыков было достаточно для того, чтобы быстро разобраться, как ремонтировать «айфоны», — поясняет предприни-матель. А как только исполнилось восемнадцать — осу-ществил свою мечту, которую лелеял еще со школьной

Проведя с Александром час, я узнал много нового. Оказывается, микросхемы для ноутбуков, произ-веденные в Юго-Восточной Азии, перед установкой

купленное оборудование. Впрочем, скудный «входящий

поток» выглядел не самой большой проблемой на фоне

Первого своего заказчика новоиспеченный бизнесмен лично нашел в метро. Увидел в руках у пассажира телефон с разбитым стеклом и предложил отремонтировать. А вот раздача рекламных листовок отдачи не принесла. Тем временем нужно было платить аренду и «отбивать» оборудование…

32 БИЗНЕС-ЖУРНАЛ НОЯБРЬ #11 201132 БИЗНЕС-ЖУРНАЛ НОЯБРЬ #11 2011


из строя «Айфоном». Затем — пожилая женщина с от-казавшейся звонить трубкой.

Интересуюсь: «Это обычный поток?» «Бывает по-разному, — отвечает Александр. — Может прийти полтора десятка клиентов, а может заскочить всего несколько человек. Просчитать сложно. Рекорд – 32 аппарата за день».

Правда, и сами аппараты бывают разные. В иные дни, несмотря на множество клиентов, не получается даже окупить аренду и рекламу. А бывает, пара слож-ных заказов дает возможность выйти «в плюс». В хо-рошие месяцы удается заработать пять–семь тысяч

долларов. Но это скорее исключение, да и «лишних» денег не бывает, смеется Левченко. И тут же поясня-ет, что любой «избыток» средств старается пускать на развитие бизнеса: покупает новое оборудование, приобретает запчасти про запас. В планах открытие еще одного — а возможно, и нескольких филиалов или даже полноценных сервисных центров. Пока, впрочем, предприниматель подыскивает подходящее место.

За прошедшее с момента открытия фирмы время ее специализация существенно расширилась. Помимо телефонов, компания Александра Левченко ремонти-рует и ноутбуки, и игровые приставки. Как ведут себя конкуренты? Соперничество в сегменте ремонта гад-жетов за последние два года стало куда более жестким, признается Александр. Зато всех своих конкурентов он знает лично. Ведь с ними его связывают еще и пар-тнерские отношения. Не всегда получается разобраться с причиной поломки. Тогда заказ приходится пере-давать в другую компанию, чтобы решить проблему заказчика в максимально сжатые сроки. А бывает и на-оборот: приходят к Александру. «Приятно, когда нам удается отремонтировать аппарат, который не смогли оживить в трех других сервисах», — говорит он.

Были, кстати говоря, и предложения о покупке бизнеса. И хотя порой (особенно во время сессий) «хочется все бросить», активность бизнес-брокеров и «стратегических инвесторов» ответных чувств у предпринимателя не вызывает. «На самом деле я эти предложения даже не рассматриваю, — говорит он, — потому что есть некоторое чувство гордости за то, что делаю. Иногда меня посещали мысли о том, что все это нужно прекратить и пойти работать — на-пример, курьером – так хоть на личную жизнь будет время оставаться. Но из такого состояния я научился быстро выходить. Потому что на «спокойной работе» не будет самореализации. А значит, и возможности двигаться дальше».

— А возраст не мешает заниматься бизнесом?— Мой бизнес уникален как раз тем, что здесь со-

вершенно не важно, сколько тебе лет. Главное, чтобы ты в этом разбирался. Я как-то читал комментарии на интернет-форуме. Так вот, один из посетителей напи-сал, что не понесет свой телефон в ремонт тому, кто еще «даже не окончил вуз». Но ведь это полная бессмыслица! Этому нигде не учат, до всего приходится доходить само-му. А значит, куда важнее опыт, чем диплом.

Впрочем, немного подумав, Александр соглашается: да, возраст иногда мешал. Особенно в первые месяцы предпринимательской деятельности.

— Я по наивности думал, что если с кем-то догово-рился, то все: каждый должен выполнять обещания и обязательства. Какой же я был наивный! Скоро понял, что порой бумажка важнее устной договорен-ности. И если что-то не прописано четко и ясно в дого-воре, то это может выйти боком. Да и люди по-разному относятся к своей работе. Для меня-то это свое, родное. А для них — нет. Я долго не мог привыкнуть к этому. Наверное, это был тот самый «юношеский макси-мализм», о котором так много говорят. Но я быстро от него избавился. Думаю, навсегда.

из строя «Айфоном». Затем — пожилая женщина с от-

я эти предложения даже не рассматриваю, — говорит он, — потому что есть некоторое чувство гордости за то, что делаю. Иногда меня посещали мысли о том, что все это нужно прекратить и пойти работать — на-пример, курьером – так хоть на личную жизнь будет время оставаться. Но из такого состояния я научился быстро выходить. Потому что на «спокойной работе» не будет самореализации. А значит, и возможности двигаться дальше».

вершенно не важно, сколько тебе лет. Главное, чтобы ты в этом разбирался. Я как-то читал комментарии на интернет-форуме. Так вот, один из посетителей напи-сал, что не понесет свой телефон в ремонт тому, кто еще «даже не окончил вуз». Но ведь это полная бессмыслица! Этому нигде не учат, до всего приходится доходить само-му. А значит, куда важнее опыт, чем диплом.

да, возраст иногда мешал. Особенно в первые месяцы предпринимательской деятельности.

«Я как-то читал комментарии на интернет-форуме, — говорит

предприниматель. — Один из посетителей написал,

что не понесет свой телефон в ремонт тому, кто даже

не окончил вуз. Но ведь этому нигде не учат! До всего нужно

доходить самому. А значит, куда важнее опыт, чем диплом»

Облачно.Облачно.Облачно.Облачно.Облачно.Облачно.С про яс нениямиС про яс нениямиС про яс нениямиС про яс нениямиС про яс нениямиС про яс нениямиС про яс нениямиС про яс нениямиС про яс нениямиС про яс нениямиС про яс нениямиС про яс нениямиОблачно.С про яс нениямиОблачно.Облачно.Облачно.С про яс нениямиОблачно.С про яс нениямиОблачно.С про яс нениямиОблачно.Облачно.Облачно.С про яс нениямиОблачно.Облачно.С про яс нениямиОблачно.Облачно.Облачно.С про яс нениямиОблачно.С про яс нениямиОблачно.С про яс нениямиОблачно.Облачно.Облачно.С про яс нениямиОблачно.


ТЕМА НОМЕРА ОБЛАКА

В России никто и никогда всерьез не пытался спорить с глобальными трендами. Их изучали, копировали, адаптировали и применяли. В меру способностей и возможностей. И только все более популярные ныне «облачные» вычисления оказались поводом для жарких споров о том, следует ли без оглядки бросаться в объятия новой метафоры потребления ИТ-сервисов и управления ими. Самое время разобраться. Пока облака не превратились в тучи, а гром не грянул.

Высокие отношения 34Российский бизнес пока не слишком торопится в «облака». И на то есть некоторые резоны. «Айтишники» так и не сумели объяснить акционерам и топ-менеджерам предприятий все выгоды нового способа управления ИТ-сервисами. К тому же многие руководители просто не хотят «на-бивать шишки», предоставляя эту возможность иностранцам.

Между нами, директорами 44Президент Microsoft в России Николай Прянишников объясняет, чем могут быть полезны «облачные» технологии генеральным директорам российских компаний и доказывает, что речь идет не о технологической революции, а о более эффективной модели потребления ИТ.

…Кроме всего прочего, облака — известный лирический образ, используемый многими поэтами (Державин, Пушкин) в своих произведениях; писатели часто обращаются к этому образу, если требуется описать нечто высокое, мягкое или недосягаемое. Они ассоциируются с покоем, мягкостью и безмятежностью

Википедия





Вьiсокие Вьiсокие Вьiсокие отношенияотношенияотношенияРоссийский бизнес пока не слишком торопится в «облака». И на то есть некоторые резоны.

Наталья Басина

Строго говоря, руководители предприятий в нашей стране никогда не ставили под со-

мнение пользу информационных технологий. Главной темой дис-куссий оказывался скорее поиск наиболее эффективных способов укоренения достижений глобаль-ной индустрии ИТ на местной по-чве, но уж точно не смысл этого за-нятия как таковой. Персональные компьютеры — символ 90-х. «Тяжелые» системы корпоратив-ной автоматизации — явные фаво-риты 2000-х. Автоматизированные средства управления отношениями с клиентами — хит первого деся-тилетия нового века. Мобильные технологии — мода нынешняя.

В России никто и никогда все-рьез не пытался спорить с гло-бальными трендами. Их изучали, копировали, адаптировали и при-меняли. В меру способностей и возможностей. И только все бо-лее популярные ныне «облачные вычисления» оказались поводом для жарких споров о том, следует ли без оглядки бросаться в объятия новой метафоры потребления ИТ-сервисов и управления ими.

«Облака» — явление интерес-ное и динамичное. Причем есть ощущение, что изучать их удобнее всего на некотором отдалении. Вот почему «Бизнес-журнал» решил сделать несколько «отступлений». То есть буквально — несколько раз переместиться на новую по-зицию и пристрастно взглянуть

на то, чем манят предпринимателей и топ-менеджеров евангелисты «об-лачной» культуры.

Первое лирическое отступление,в котором речь пойдет о преды-стории «облаков» и о том, почему первая попытка предложить корпоративным потребителям новую метафору управления информационными технологиями провалилась.

В конце 90-х российские специ-ализированные издания, посвящен-ные информационным техноло-гиям, торжественно преподнесли аудитории модную заграничную новинку — ASP. Ничего удиви-тельного: эффектные аббревиату-ры благодаря бурному развитию Интернета сыпались тогда как из рога изобилия. Продвинутые топ-менеджеры только-только выучили аббревиатуры b2b и b2c, к месту и не к месту заменяя ими мгновенно потускневшие понятия «корпоративный сегмент» и «по-требительский рынок», — и вот вам, пожалуйста, очередная забава.

Десятки статей, представлявших собой по большей части переводы отчетов американской исследова-тельской компании IDC, специ-ализирующейся на изучении рынка ИТ, рассказывали о перспективах application service providers — но-вого поколения поставщиков про-граммного обеспечения, которые вот-вот начнут предоставлять по-

36


требителям (прежде всего пред-приятиям) коммерческий софт не в виде «коробок» и классических ли-цензий (не говоря уже о тягостном внедрении) — а как интернет-услугу.

Именно в ту пору появились и «народные» объяснения смысла такого подхода (которые впослед-ствии — и не без основания — на-чали применять поставщики услуг ИТ-аутсорсинга). Дескать, ни ма-газин, ни фабрика по производ-ству одежды, ни банк не строят для начала собственную ГЭС, чтобы обеспечить себя электричеством. И не сооружают собственный ав-тономный водопровод, а просто подключаются к коммунальным

сетям. Так зачем обременять бизнес такими непрофильными актива-ми, как информационные техно-логии — с этими бесконечными серверами, проводами, базами данных, отдельными комнатами для оборудования, сисадминами, директорами по ИТ и поставщика-ми, программистами, инженерами?

Зачем тратить ежегодно ра-стущие суммы ради поддержания в каждой фирме целого вычисли-тельного центра (а то и НИИ — в случае крупного холдинга), если главная задача — всего лишь предо-ставить сотрудникам возможность работать с определенным набором программных продуктов? Стоит ли городить «ИТ-электростанции» и «ИТ-водопроводы», когда вот он — Интернет, позволяющий по-лучать доступ к софту и услугам по его настройке через Сеть, дове-рив все заботы по сопровождению серверов и работоспособности при-ложений специализированному провайдеру?!

Идея была красивая. И правиль-ная. Разве что… даже для развитых стран — чуть-чуть несвоевремен-

ная. Не говоря уже о российском бизнесе, вступившем после кри-зиса 1998 года в «золотое десяти-летие». В общем, все в точности так, как рисуют на своих знаме-нитых графиках цикла зрелости технологий эксперты другой аме-риканской исследовательской компании — Gartner.

Каждая новинка переживает первый быстрый взлет (hype), сопровождающийся явно пере-гретыми ожиданиями по поводу перспектив и отдачи. Затем сле-дует первое же разочарование, по-сле чего прорывная технология дорабатывается и выстраивается необходимая инфраструктура. Вот тут-то начинается (если техноло-гия и правда хороша, а главное, не стала жертвой другой, более прогрессивной новинки, какого-нибудь «killer application») уже мощный рыночный подъем, сме-няющийся спокойным «плато» (когда технология становится мас-совой и обыденной).

В развитых странах, и прежде всего в США, идеи потребления программного обеспечения как услуги были сброшены с перво-го «хайпа» знаменитым крахом доткомов, случившимся в марте 2000 года. Термин ASP и идея по-ставки софта как интернет-услуги поднялись на первый пригорок в условиях массовой эйфории по поводу перспектив интернет-компаний. Венчурные инвесторы выстраивались в очередь, чтобы вложить очередные миллионы долларов в никому не известную компанию, название которой со-ответствовало ее сетевому домену .com (по-английски «dot com» — отсюда и «доткомы»). В бумаги новоявленных стартапов помещали свои капиталы и опытные бирже-вые спекулянты, и «домохозяйки», то есть рядовые инвесторы.

Чем закончилась эта история (а точнее, истерия), хорошо извест-но. Перегретый рынок, превратив-шийся в пузырь нереализованных ожиданий, лопнул. Как следствие, упал и интерес к ASP. «Вот види-те, — говорили консервативные представители бизнеса, — потому-то мы и строим свои собственные вычислительные центры, инвести-руем в ИТ-отделы и держим все

Бизнес-журнал нОЯБрЬ #11 2011

Главный «облачный» лозунг: магазины, фабрики и банки не строят для себя собственные ГЭС, а подключаются к коммунальным сетям. Точно так же следует поступить и с ИТ

37


необходимые компьютерные ре-сурсы на балансе компаний. А что случилось бы, размести мы свои корпоративные приложения (и уж тем более данные!) в этих не-устойчивых интернет-фирмеш-ках, основанных гиками в драных джинсах и обанкротившихся у всех на глазах?»

Другой причиной охлаждения к ASP (и синонимичной модели software on demand, или «про-граммное обеспечение по требо-ванию») стала неразвитость ин-фраструктуры связи. Даже в США. Потребовалась еще целая пятилет-ка, чтобы широкополосный доступ в Интернет стал дешевым, повсе-местно доступным и достаточно надежным «коммунальным серви-сом», льющимся из сетевой розетки так же, как ток — из электрической, а вода — из крана.

Наконец, ведущие поставщики так называемого проприетарного программного обеспечения, об-служивавшие крупный и средний бизнес, не торопились менять мо-дель взаимоотношения с заказчи-ками. А последние были лишены возможности маневра. Крупные вендоры и авторитетные постав-щики ИТ-сервисов, интегрировав-шие типовые приложения в жизнь конкретной организации — это не-которая гарантия. Да и прежние многолетние инвестиции в соб-ственное ИТ-хозяйство терять ни-кому не хотелось.

В итоге первое десятилетие XXI века прошло во всем мире скорее под консервативными знамена-ми ИТ-аутсорсинга. Некоторые элементы, а то и корпоративные информационно-технологические инфраструктуры целиком (как непрофильные с точки зрения основного бизнеса предприятий-заказчиков), в обрамлении долго-временных контрактов и четких соглашений об уровне поставляе-мых услуг (неотъемлемые качества аутсорсинга, в отличие от баналь-ных подрядных отношений с внеш-ними поставщиками) передавались в управление специализированным провайдерам ИТ.

Однако доминирующим это на-правление так и не стало. Несмотря на все достигнутые успехи. Большинство компаний во всем

мире продолжало модернизировать собственные ВЦ, расширять штаты «айтишников» и применять про-граммное обеспечение в прежней модели «купили — внедрили — за-пустили», «купили обновления — внедрили — запустили», «заказали внесение изменений — купили — внедрили — запустили», «решили перейти на новую версию — купи-ли — внедрили — запустили». А по-путно на каждом из этих шагов — обучали персонал, нанимали новых специалистов, учили имеющихся и стойко переносили все тяготы (не говоря уже об издержках) непрекра-щающейся автоматизации бизнеса.

В России же… В России бизнес тратил на ИТ много, бестолково — и все в той же логике «натурально-го хозяйства». Причин тому было множество. Неразвитость инфра-структуры, «местные особенности», а главное — возможность доби-ваться заданных темпов роста при помощи иных, куда более грубых инструментов, чем информацион-ные технологии, традиционно вы-ступающие в роли средств тюнинга, тонкой настройки бизнеса.

Однако в начале второго деся-тилетия нового века красивые идеи ИТ как интернет-услуги начали вдруг стремительно взбираться на новую высоту. «Виновников» второго, теперь уже вполне се-рьезного пришествия новой ме-тафоры оказалось с избытком. Повсеместное проникновение

услуг широкополосного доступа, массовое распространение мобиль-ных устройств вроде смартфонов и планшетов, представляющих собой прежде всего терминалы для доступа к сетевому контенту и услугам… Как говорится, «все сложилось». К тому же глобаль-ный рынок ИТ изрядно поработал с брендингом: появился эффектный термин cloud computing — «облач-ные вычисления», или попросту «облака».

Второе лирическое отступление,которое одновременно можно считать отступлением техниче-ским, вызванным явным неуме-нием поставщиков ИТ просто объяснять сложные вещи, в том числе — происхождение и смысл новых терминов, которыми пестрит «птичий» язык специ-алистов в сфере автоматизации бизнеса.

Зайдите на любую конферен-цию, посвященную применению


Показания защитыПреимущества «облачных» технологий чаще всего подаются как ответ на стремление компаний к по-

строению экономически более эффективной и гибкой инфраструктуры. Проще говоря, то, чего пред-приятия не могут добиться с помощью традиционных ресурсов ИТ-инфраструктуры, они могут получить в «облаке» — либо с лучшим качеством, либо по лучшей цене, либо — в комбинации обоих «бонусов».

«На пальцах» объяснения звучат так: организация может построить собственный новый центр об-работки данных за 100 млн долларов. А может не строить ничего, приобретая все необходимые услуги для обеспечения тех же операций в «облаке».

Сторонники новой модели уверяют: экономические преимущества «облачных» вычислений обнару-живаются в нескольких измерениях. Во-первых, «облака» способствуют повышению эффективности использования активов благодаря формированию так называемой разделяемой ИТ-инфраструктуры. Во-вторых, «облачные» вычисления приводят к рационализации использования услуг: потребляются только те сервисы, которые необходимы клиенту; при этом нет необходимости копить собственные ресурсы про запас — например, на случай экстренного роста загрузки оборудования. Как следствие, в-третьих, методология сloud сomputing подается как способ оптимизации систем корпоративного управления (вплоть до суперпрогрессивных моделей в духе «все из облака», когда предприятие не об-ременено никакими непрофильными активами, кроме тех, что связаны с центром генерации прибыли, «ядром» (core) бизнеса).

После знаменитого краха доткомов, случившегося в марте 2000 года, идея потребления программного обеспечения как услуги на несколько лет утратила свое очарование

38

«облаков» в бизнесе. Докладчики мечут в зал цифры, бьют прямой наводкой огромными слайдами из крупнокалиберных проекторов. Но аудитория чаще всего грустит и с недоверием выслушивает агит-ки спикеров. Все дело в том, что «айтишники» в очередной раз со-вершают традиционную ошибку. А именно — разговаривают с потен-циальными заказчиками на своем собственном диалекте.

Вот, например, откуда взялся сам термин «облака»? Все ведь нача-лось… с рисунков. Вернее, с укруп-ненных схем информационных систем, так или иначе использую-щих ресурсы Интернета. На схемах этих Сеть принято было изображать в виде этакого облачка. Понимая, что в этой самой «облачности» та-ится много чего. От развлечений,

социальных сетей и возможности скачать новый софт — до услуг по хранению и обработке данных, осуществлению высокопроизводи-тельных вычислений, размещению программных приложений и орга-низации доступа к ним.

Лет десять назад облачко на по-добных эскизах было малень-ким. Потому что многого хотело, но не все еще могло. Теперь же оно уверенно растет, захватывая те ча-сти технических схем, которые пре-жде традиционно располагались на территории предприятий — за-казчиков ИТ.

Сильно ли изменилось содер-жание нового термина по срав-нению с ASP из нашего первого лирического отступления? Если честно — разительно.

Чтобы не утомлять читателя и не уподобиться представите-лям рынка ИТ, остановимся лишь на ключевых различиях.

В случае с моделью application service providers речь шла о предо-ставлении каждому потребителю своей собственной, персональной копии приложения (например, CRM-системы или программы ав-томатизации экономической дея-тельности), размещенной на техно-

логической площадке провайдера (а не на собственном сервере за-казчика). «Облачным» аналогом ASP в «облачную» эпоху является SaaS — software as a service, или «программное обеспечение как услуга». Однако в случае с SaaS одним приложением могут пользо-ваться несколько клиентов. В этом смысле программа становится действительно «коммунальным» ресурсом. При этом заказчик не по-купает, как прежде, лицензию и код программы, а просто пользуется ею как услугой на согласованных с поставщиком условиях.

Впрочем, куда важнее, что в «об-лачной» метафоре обнаруживаются еще два краеугольных камня. Это платформа (PaaS) и инфраструк-тура (IaaS) как услуга.

Зачем понадобилось услож-нять? Если присмотреться внима-тельно, речь идет как раз об упро-щении, «разделении смыслов». Программное обеспечение само по себе существовать не может. Софт (особенно корпоративный) работает с данными. Странно ис-пользовать ПО как услугу, но при этом тратиться на поддержание информации, обеспечение ее без-опасности и доступности самосто-ятельно. Это означало бы новые серверы, системы хранения, проек-ты по внедрению, резервирование мощностей на случай пиковых на-грузок, резервные площадки, наем специалистов… То есть издержки, издержки и еще раз издержки. Так не передать ли все эти задачи тоже в «облако»?

Утвердительный ответ ныне звучит вполне логично. Тем более что у крупных профессиональных провайдеров «облачных» услуг такие ресурсы (скажем, стоимость арендуемых серверов или объемов памяти) куда дешевле — благодаря «эффекту масштаба». Например, известная большинству в качестве книжного интернет-магазина ком-пания Amazon.com стала сегодня одним из ведущих глобальных поставщиков «облачных» серве-ров. Арендуя у нее серверы, за-казчик может в разы (!) снизить издержки — по сравнению с под-держанием аналогичной конфи-гурации оборудования на своей территории.



Популярности «облаков» способствовало повсеместное распространение широкополосного доступа в Интернет, который стал дешевым и надежным «коммунальным сервисом»

Уехали в «облако»Группа компаний «Рольф», крупный российский импортер и продавец автомобилей иностранных марок,

заключила договор с российским офисом НР на перевод всей своей ИТ-инфраструктуры в «облако».Еще в середине 2010 года департамент ИТ «Рольфа» взялся за решение задачи модернизации и транс-

формации технологической инфраструктуры. Компания стремилась снизить издержки на ИТ и избежать значительных капитальных затрат в процессе модернизации используемых решений. Кроме того, требо-валось обеспечить необходимую гибкость и масштабируемость, позволяющую при необходимости на-ращивать или, напротив, «сжимать» потребляемые ИТ-мощности в зависимости от потребностей бизнеса.

«Облачные» технологии оказались единственным доступным ныне способом добиться поставленных целей. Как следствие, по итогам двухэтапного тендера поставщиком операционной среды и сервисов стала HP.

— Решение перейти от собственной ИТ-инфраструктуры к «облачной», предоставленной провайдером, далось нелегко, — признавался после запуска проекта директор по ИТ ГК «Рольф» Михаил Кондра-тьев. — Пришлось ломать собственные стереотипы и привычки. Но цифры и факты — упрямая вещь. В нашем случае такое решение оказалось целесообразным как с точки зрения экономической, так и с точки зрения технических рисков и управляемости. Выбор был долгим и тщательным. Мы потратили 9 месяцев на технический анализ, подготовку бизнес-кейса и проведение тендера, прежде чем принять окончательное решение.

По словам Кондратьева, руководители «Рольфа» подробно изучили опыт европейских заказчиков компании, которые успешно работают с «облачными» ресурсами.

В рамках проекта запланирован полный вывод из эксплуатации собственного дата-центра «Рольфа». В «облако» будут вынесены все бизнес-приложения, включая ERP, порталы и электронную почту.

— До этого момента, — отмечает генеральный директор НР в России Александр Микоян, — еще ни одна большая компания в России не переводила в «облачную» инфраструктуру стороннего провайдера все свои ИТ. Это знаковая сделка как по своим масштабам, так и по значимости для рынка в целом.

39

Третий столб в фундаменте «облачной» конфигурации ИТ-сервисов — платформа как услуга. Программные продукты, решаю-щие утилитарные задачи, требу-ют не только соответствующего «железа» и технических средств для хранения данных. Чаще всего они выступают в роли верхушки айсберга, б’ольшая часть которого (а именно платформа — скажем, реко-мендованная комбинация сервера базы данных и промежуточного ПО) скрыта от пользователя, ко-торому, строго говоря, все равно, «как это работает».

Гулять так гулять. Если и софт, и «железо» уходят в «облака», то по-чему бы не сделать то же самое еще и с платформами? Утвердительным ответом на этот вопрос становится PaaS, платформа как услуга.

Рынок «облачных» сервисов представлен ныне тысячами ком-паний — от маленьких и специали-зированных до гигантских и ши-рокопрофильных, предлагающих полный комплекс решений: и SaaS, и PaaS, и IaaS. Так, например, дей-ствует Microsoft, стратегия которой на новом, динамично развиваю-щемся рынке сводится к простому тезису: корпорация готова пред-ложить заказчикам абсолютно все необходимые им сервисы в своей «облачной» экосистеме.

Впрочем, сегодня многие экс-перты говорят о том, что «об-лачную» птицу-тройку хорошо бы переформатировать в «ква-дригу», добавив еще один базо-вый элемент — HaaS, или «human resources as a service». Дорогие серверы, расходы на очередные ИТ-проекты — все это не самое страшное в прежней, «натураль-но-хозяйственной» парадигме по-требления ИТ-сервисов. Куда хуже другое. Сложность и динамика тех-нологий растут экспоненциально. И для того, чтобы эффективно управлять ими, требуется все боль-ше высококвалифицированных специалистов, которых на всех за-казчиков не хватит по определе-нию. Между тем провайдеры «об-лачных» сервисов концентрируют на своих площадках лучшие про-фессиональные кадры. И услуги, экспертизу этих людей тоже можно получить из «облака».

Проще говоря, налаживать рабо-тоспособность корпоративной базы данных будут не вчерашние студен-ты, окончившие «курсы молодого бойца», а в идеале — разработчики системы. И отвечать перед руковод-ством предприятия за работоспо-собность системы будут не «айтиш-ники» (своей зарплатой), а крупные и известные поставщики «облач-ных» сервисов (своей репутацией, доходами, а часто — и биржевыми котировками). Такой мотивации у провайдеров ИТ-сервисов, если разобраться, прежде не было. А это на руку клиентам.

— Рынок ИТ, — подтвержда-ет председатель совета дирек-торов компании «АйТи» Тагир Яппаров, — не может развиваться в рамках нынешней экстенсивной парадигмы, основанной на по-стоянном привлечении все боль-шего количества специалистов, задействованных в процессах ав-томатизации — внедрения и сопро-вождения, поддержки информа-ционных систем. А значит, вполне естественной выглядит перспек-тива развития тех направлений, где технологизированные процес-сы или модели помогут снизить количество вовлеченных людей. Главное мерило и классического аутсорсинга, и «облаков» — имен-но люди. В России — в том числе. Люди начинают стоить в нашей стране все дороже. А в некоторых отраслях это уже главная статья издержек для предприятий.

Третье лирическое отступление, которого не будет, поскольку пропаганда эффективности «об-лачных» технологий — задача по-ставщиков ИТ, а не журналистов.

Ну, почти не будет. Во-первых, потому что многие преимущества и правда очевидны — по крайней мере для предприятий, находя-щихся в условиях реальной кон-куренции, а не эксплуатирующих «грубые» методы достижения пер-венства вроде «окон» на таможне, административного ресурса, без-граничных возможностей экстен-сивного роста вместе с расширя-ющимся рынком, монопольного положения и иных прелестей, по-зволяющих вообще на задумывать-



В России ИТ все еще не воспринимаются как источник конкурентных преимуществ. Бизнес добивается своих целей при помощи куда более грубых инструментов

40


ся над тем, насколько эффектив-ным образом построено управление ИТ на предприятии.

Во-вторых, потому что «общих» ответов на самом деле нет, а обсуж-дение методик оценки реальной отдачи от перевода ИТ в «облака» потребовало бы не то что журналь-ной статьи — целой монографии (каковые и появляются теперь на русском языке как грибы после дождя, избавляя нас от пересказа содержания увесистых томов).

В-третьих, этого лирического отступления не будет, поскольку оно не требуется современным менеджерам. Причем не только совсем юным представителям «поколения Y» или «генерации большого пальца», но и послед-ним (и вовсе не старым пока еще) волнам «поколения Х», исполь-зующим планшеты и смартфоны на платформе Apple или Android. Контакты, справочные данные, необходимые каждый день файлы и документы миллионы бизнес-пользователей уже хранят в «об-лаках». И для них нет ничего более естественного, чем трансформиро-вать точно таким же образом мир корпоративных ИТ.

Ну а в-четвертых, нам повез-ло. Президент Microsoft в России Николай Прянишников специ-ально для этого номера «Бизнес-журнала» написал статью, в ко-торой подробно представил руководителям российских пред-приятий все выгоды применения «облачных» решений.

А потому начинаем...

Четвертое и последнее лирическое отступление,в котором речь пойдет о тех неприятных вопросах, что все чаще задают акционеры и топ-менеджеры российских предпри-ятий, примеривающиеся к «облач-ным» вычислениям.

Согласно многочисленным ис-следованиям (в частности, прове-денному в 2010 году опросу Vanson Bourne), наибольшие опасения, связанные с применением «обла-ков», вызывают у заказчиков ИТ — в порядке убывания остроты — та-кие параметры, как безопасность, пропускная способность каналов и управление.

В России аналогичные иссле-дования дают схожую картину. Проблема только в том, что в на-шей стране заказчик (за единич-ными исключениями в крупном и среднем бизнесе) пока лишь присматривается к новомодной метафоре. «Российский рынок сегодня экспериментирует с вир-туализацией1, — справедливо от-мечает глава представительства CA в России и странах СНГ Сергей Ники фо ров, — тогда как в западных компаниях уже активно пользу-ются результатами ее внедрения: сокращением роста парка вычис-лительных машин, уменьшением потребления энергии, повышени-ем полезной нагрузки центров об-работки данных и сокращением капитальных расходов».

Корпоративный клиент в нашей стране осторожный. Он требует от-ветов заранее. И не слишком скло-нен к экспериментам. Впрочем, в этом есть смысл. Пусть сначала иностранцы набьют себе шишек. А мы пойдем проторенным путем (как бывало уже не раз, напоми-нают «апологеты отсталости»). «Очевидно, что в России компании медленно, но уверенно продвига-ются на пути внедрения «облач-ных» технологий, – продолжает

Никифоров. — Эта тенденция по-зволит им использовать все пре-имущества виртуализации: сниже-ние затрат и потребляемой энергии, динамичность бизнеса и инфор-мационных технологий, эффек-тивность управления, способность быстро реагировать на изменения рыночных условий и улучшение качества предоставляемых услуг».

Возможно, руководители рос-сийских организаций и правы. Ведь даже представители рынка ИТ вы-нуждены честно фиксировать не-которые недомолвки в набирающей день ото дня обороты «облачной» пропаганде. В частности, далеко не все ясно с безопасностью при-ложений и данных, размещаемых в «облаках» — особенно на фоне крупных аварий «облачных» дата-центров и растущей активности киберпреступников.

Руководитель лаборатории «об-лачных» и контентных техноло-гий «Лаборатории Касперского» Андрей Никишин полагает, что главным вопросом, на который провайдеры cloud-сервисов еще не дали убедительного ответа за-казчикам, остается именно надеж-ность защиты конфиденциальных данных пользователей «облачных» услуг. В итоге до сих пор отноше-ния строятся преимущественно на доверии заказчиков к провай-дерам. А это все-таки не настолько крепкая почва, как универсальные стандарты и отработанные согла-шения о качестве предоставляемых услуг.

— Пока в России направление SaaS только начинает активно раз-виваться, что, конечно же, рождает множество споров по поводу без-опасности, сохранности данных и т. п., — соглашается председа-тель правления группы компаний SPIRIT Андрей Свириденко. — Одни специалисты считают без-опасность аргументом в пользу развертывания ИТ на площадке предприятий-заказчиков против SaaS. Другие же, наоборот, считают SaaS вполне безопасным решением. В качестве примера можно приве-сти такой популярный сейчас сер-вис SaaS, как Skype. Потенциально он прослушивается АНБ США, но большинство корпоративных клиентов в России «прослушка»


Сложность технологий растет экспоненциально. Для того, чтобы эффективно управлять ими, требуется все больше профессионалов. Которых на всех заказчиков не хватает

1 Еще один термин, который «айтишники» упорно не хотят переводить на язык бизнеса. А ведь все просто! Это всего лишь способ использования вычислительных ресурсов, позволяющий добиться преимуществ (в самых

разных измерениях — от скорости, надежности и доступности до снижения стоимости) по сравнению с типовой конфигурацией. В рамках модели виртуализации не важно, из каких частей, в какой именно точке планеты или в каком конкретно физическом воплощении присутствуют вычислительные мощности, необходимые клиенту. Важно, что есть компании-провайдеры, технологии и тиражируемые услуги, позволяющие потреблять эти ресурсы как сервис.

41


со стороны далекого иностранно-го ведомства беспокоит меньше, чем возможная утечка информации к близким провайдерам, имеющим экономические интересы в РФ.

Дешевле ли «облака» по сравне-нию с «домашним» ИТ-хозяйством? Заместитель директора по на-уке и развитию компании «ИВК» Валерий Андреев уверен: следует учитывать интересы небольших (в том числе стартующих) пред-приятий, еще не успевших обрасти избыточным технологическим «на-следством», — и крупных компа-ний. «Теоретически стартапу хорошо было бы начинать прямо с «обла-ка», — поясняет Андреев. — Но даже для него затраты, пожалуй, пока великоваты (если не считать серви-сов SaaS, где предоставляются уже готовые приложения). Скорее всего, на некотором этапе развития бизнеса действительно становится дешевле уйти «в облака», чем продолжать поддерживать и наращивать свою собственную информационную инфраструктуру. Но как измерить этот предел? Боюсь, что не так уж

и много бизнесов в России отвечают этому еще не известному пределу…».

А в некоторых случаях нельзя без оглядки утверждать, что «об-лачные» решения более произ-водительны, чем традиционные. «Надо разделять, — продолжает Андреев, — теоретические возмож-ности масштабирования и затраты, необходимые на повышение про-изводительности до некоторого заданного уровня, когда все элемен-ты информационной инфраструк-туры уже развернуты и работают. Именно в этой сфере традиционные решения во многих случаях остают-ся более эффективными».

Директор департамента ком-плексных решений IBS Platformix Владимир Бабицкий настаива-ет, что технологические барьеры перехода к «облачной» модели по большому счету уже преодо-лены. Другое дело — «внутрен-ние неопределенности системо-образующих производителей ПО в определении размера доступного и обслуживаемого рынка в рам-ках новой модели». О чем речь?

О том, что традиционные постав-щики корпоративного софта все еще эксплуатируют десятилетиями оттачивавшуюся практику про-дажи приложений в виде лицен-зий (то есть — приобретения кли-ентами программных продуктов в собственность). Разумеется, все крупные игроки эксперименти-руют с «облачными» решениями. Но скорее потому, что боятся от-стать от молодых да ранних, вро-де американской Salesforce.com, основанной в 1999 году бывшим менеджером по продажам Oracle Марком Бениоффом и ставшей од-ним из лидеров рынка CRM-систем благодаря использованию модели


Пропагандируя «облачные» модели управления ИТ-сервисами, «айтишники» совершают традиционную ошибку, поскольку снова разговаривают с заказчиками на своем «птичьем языке»

42

SaaS. При этом доходность аренды и объем «коммунальных» платежей от потребителей — все еще не слиш-ком привычная для «старых» по-ставщиков бизнес-модель.

— Мне представляется, — гово-рит Бабицкий, — что, кроме тради-ционного и вполне оправданного консерватизма, существуют еще не-которые, пока ясно не осознанные опасения перед переходом к «об-лачному» типу потребления ИТ. Следуя явной и неявной логике представления технологического будущего основными участника-

ми процесса, ИТ завтрашнего дня выглядят как ограниченный набор «облачных» структур. Условно го-воря, на рынке будут присутство-вать тысяча частных корпоратив-ных транснациональных «облаков» для компаний из списка Fortune, включая некоторые российские корпорации, сотня–другая на-циональных инфраструктур из, скажем, рейтинга 500 крупней-ших предприятий России — и так в каждой стране или в каждом со-обществе стран. Обслуживанием же средних и малых предприятий займутся сотня интернациональ-ных провайдеров и по паре де-сятков локальных предприятий на территориях, обладающих мощ-ными платформами размещения различных сервисов, их предо-ставления в пользование и соот-ветствующего биллинга. А теперь представим себе, сколько в мире останется покупателей аппарат-ного обеспечения, прикладных

программ, ПО «облачного» слоя и так далее… Мотивы, которым они будут следовать в процессе приобретения, а также критерии эксплуатации ИТ способны силь-но изменить требования к разра-батываемым технологиям и мар-кетинговым подходам основных производителей. Хуже того — это и будет полный список работода-телей! Наступит ли пенсия раньше этого светлого будущего — или пора заняться делом? Однако впол-не вероятно, что развитие пойдет вовсе не по такому сценарию.

Впрочем, у заказчиков имеют-ся вопросы куда более простые и жизненные; их интерпретирует руководитель исследовательско-го отдела компании «Рексофт» Сергей Кузнецов: «Как работать с «облачными» сервисами, если «кончился Интернет»? Как сме-нить поставщика услуги, не по-теряв данных и не нанеся вред бизнес-процессам? Пока что у нас нет никаких гарантий того, что при переходе от одного провайдера к другому наш «бывший друг» обе-спечит безболезненную передачу всех функций и доверенных ему данных новому поставщику. Ну и, наконец, остается вопрос непри-косновенности данных. Заказчики имеют все основания не доверять провайдерам в этом отношении. Потенциально клиенты могут передавать в «облака» огромные объемы коммерческой и персо-нальной информации, утечка кото-рой может иметь очень печальные последствия. И где гарантия того, что эти данные не попадут в третьи руки?

Как избежать подобных не-приятностей? Эксперты советуют тщательно готовить соглашение о качестве предоставляемых «об-лачными» провайдерами услуг (SLA, service level agreement) и дают массу других советов — в том числе рекомендуют иссле-довать статистику аварий и сбоев нынешних корпоративных ИТ-инфраструктур, развертываемых на площадках заказчиков, не говоря уже об утечках данных из компа-ний. Среди других добрых поже-ланий — тщательная проработка тарификации потребленных «об-лачных» услуг, формирование



Сапожник и сапогиРоссийский поставщик ИТ-сервисов компания IBS недавно сообщила о развертывании «облачной»

вычислительной инфраструктуры. Поставщик решил… сам выступить в роли заказчика. В построенное «частное облако» будут переведены все прикладные информационные системы. Прежнюю же инфра-структуру планируется свернуть. Благодаря реализации проекта компания рассчитывает сократить рас-ходы на эксплуатацию ИТ-инфраструктуры как минимум на 25%. В частности, примерно в полтора раза должна сократиться (этот процесс, по данным «Бизнес-журнала», уже идет) численность обслуживающего персонала. Общий объем инвестиций в проект составил примерно $2 млн.

В IBS утверждают, что решение о модернизации ИТ-инфраструктуры было принято, исходя из двух основных предпосылок, характерных для большинства средних и крупных российских предприятий, — значительных изменений в технологиях и принципах построения эффективных ИТ-инфраструктур, про-изошедших за последние 3–5 лет, и физической изношенности существующего оборудования в связи с недофинансированием ИТ и увеличением сроков эксплуатации в период кризиса.

— Мы проанализировали ситуацию и поняли, что лучше не пытаться реанимировать существующую ИТ-инфраструктуру, а построить новую, по современным стандартам — «с нуля», — отмечает генеральный директор IBS Сергей Мацоцкий. — Я уверен, что для многих российских компаний результаты подобного анализа были бы аналогичны, так что наш опыт для них может быть полезен. Жаль, что ИТ-специалисты часто не в состоянии толково, с цифрами разъяснить людям, распоряжающимся бюджетами, что, хотя бюджет на капитальное обновление инфраструктурной составляющей довольно велик, эти затраты быстро окупятся. Увы, реальные расчеты такого рода мало кто производит.

Кроме того, в IBS подчеркивают, что продолжение эксплуатации существовавшего оборудования при-вело бы к постоянному росту затрат на поддержание инфраструктуры и масштабирование систем, в то время как переход к «облачной» технологии гарантирует снижение затрат и повышение качества работы систем. В расчетах учитывались как разовые капитальные затраты, так и, главное, расходы на поддержку.

В настоящее время на ИТ-инфраструктуре компании IBS развернуто более 100 прикладных систем, обеспечивающих бизнес-процессы компании. К концу года должна завершиться миграция 70 бизнес-приложений компании в «частное облако». «Это даст нам совершенно другой уровень надежности и производительности, — говорит Мацоцкий. — Мы уже существенно сэкономили на амортизации по-сле вывода и замены разнородного устаревшего оборудования. Уже в следующем году рассчитываем снизить эксплуатационные расходы на ИТ-инфраструктуру. Например, надеемся примерно в полтора раза уменьшить численность обслуживающего персонала».

Главное мерило и классического аутсорсинга, и «облаков» — именно люди. Кадры начинают стоить все дороже. В некоторых отраслях это главная статья расходов

43

четкой exit-стратегии (то есть до-срочного прекращения контракта с текущим «облачным» провайде-ром и «переезда» к альтернатив-ному поставщику) и фиксация на бумаге ответственности про-вайдера за сбои и невыполнение до-говорных обязательств — в первую очередь финансовой.

Но, исследуя подобные рецепты, легко сделать вывод: эпоха «ИТ из розетки» еще не наступила. А значит, и поставщикам, и потре-бителям «облачных» услуг при-дется потратить немало средств и сил, чтобы научиться договари-ваться (не говоря уже о соблюде-нии договоренностей).

А пока… Пока, по словам ру-ководителя направления Oracle Exadata компании ФОРС Андрея Тамбовского, имеющаяся практи-ка заключения договоров между клиентами и коммерческими цен-трами обработки данных пред-полагает прежде всего защиту интересов последних. При этом для получателя услуги остается совершенно неясным, что про-

изойдет, если по каким-либо при-чинам она не будет предоставлена. «Интересы клиента никак не за-щищены, — уверен Тамбовский. — А ведь для его бизнеса это может оказаться критичным и обернуть-ся реальными убытками. Вот по-чему для того, чтобы завоевать доверие, провайдеры должны не только взять на себя опреде-ленные обязательства, но и от-ражать их в договоре. А для этого нужно обеспечить резервирование каналов связи, внедрение новей-ших технологических разработок в области безопасности, обработки и хранения данных и прочие не-обходимые условия».

— Честно говоря, — поддер-живает директор WIT Company Владимир Комен, — я слабо верю в «облака» на нашей территории. Пока может приехать Управление «К», обесточить и увезти серверы, никакого доверия к нашим про-вайдерам не будет. А уж складывать туда критически важную для бизне-са информацию… Этого наверняка не станут делать крупные и средние

фирмы. Так, может быть, сегмент применения делового программ-ного обеспечения по «облачной» модели адресован каким-нибудь совсем мелким индивидуальным предпринимателям, которым нуж-но вести простой учет, не нанимая бухгалтера и не покупая программу 1С? Вполне вероятно. Но вот хва-тит ли этих малых компаний для формирования достойного cash-flow, способного прокормить весь «облачный» рынок?

Похоже, легкой дорога в «об-лака» не будет. Но увлекатель-ным и даже многообещающим это путешествие можно считать уже сегодня.



Корпоративный клиент в России осторожен. Он требует ответов заранее и не склонен к экспериментам: пусть сначала иностранцы набьют себе шишек!

44



ИТ — отрасль и сфера на-шей жизни, развиваю-щаяся самыми высоки-

ми темпами, — меняется вновь. Про «облачные» вычисления, или попросту «облака», слышали на-верняка многие. Действительно, это главный тренд в мире ИТ на ближайшие годы. Главный — потому что «облака» меняют и от-ношение к ИТ в целом, и подходы к их использованию. Вот поче-му раз за разом в нашем обще-нии с клиентами возникает тема «облаков».

Я с удовольствием воспользо-вался возможностью, которую мне

предоставила редакция «Бизнес-журнала», — рассказать читателям об «облаках». Microsoft — лидер рынка ИТ, и я с полным на то ос-нованием считаю наши решения в этой области самыми лучши-ми и эффективными. Но думаю, что на этот раз мне проще будет обратиться со страниц издания к топ-менеджерам многочислен-

ных предприятий не в роли главы российского представительства крупнейшей технологической кор-порации. Поговорим просто как руководители компаний. Ведь мне приходится решать точно такие же задачи, с какими каждый день сталкиваетесь и вы. В конце кон-цов, у нас одни и те же заботы — обеспечить управление бизнесом, достичь высокой производитель-ности труда сотрудников, оптими-зировать расходы на ИТ, выстроить отношения с клиентами, добиться от них максимальной отдачи.

Сделать это помогут «облачные» технологии. О том, почему стоит воспользоваться этим инструмен-том, и пойдет речь.

Новый взгляд на знакомые технологии

Прежде всего хочу успокоить тех, кто полагает, что появилось очередное изобретение, которое перевернет привычные техноло-гии вверх дном. Нет. С появлени-ем в обиходе термина «облачные вычисления» никаких технологи-ческих революций не произошло. Не появилось каких-то принци-пиально новых технологий, за ко-торыми теперь придется начинать дорогостоящую гонку. Все, о чем идет речь, существовало и раньше.

«Облачные» технологии, или «облако», — новая бизнес-модель, новая схема потребления ИТ. Да-да, именно потребления. Оснащая

свои компании компьютерами и серверами, покупая программ-ное обеспечение, все мы потребля-ем информационные технологии. Давайте задумаемся, как мы это делаем, и посчитаем, оправдывают-ся ли те средства, которые мы рас-ходуем на ИТ.

Наверное, если бы этот вопрос я задал не на страницах журнала, а в очной беседе, то ваша ответ-ная реакция была бы бурной. Да, тот объем ИТ, который нам ре-гулярно приходится оплачивать, сотрудники «осваивают» отнюдь не полностью. Такая ситуация зна-кома любому менеджеру: наши компании вынуждены приобре-тать вычислительные мощности, которыми пользуются не в пол-ной мере. Делают это и крупные корпорации, и совсем небольшие предприятия.

Где же выход? Он прост: отка-заться от ИТ как от актива, кото-рый требует постоянных отчис-лений, и перейти от владения ими к их потреблению. Так, например, как мы потребляем электричество или услуги связи. В этом и суть «облаков» — использовать ИТ как услугу, которая доставляется через Интернет и оплачивается по мере потребления.

Итак, никаких принципиально новых технологий под собиратель-ным названием «облака» не кро-ется. Меняются не технологии, меняется отношение к ним. И это

Между нами, Между нами, Между нами, директорамидиректорамидиректорамиЧем могут быть полезны «облачные» технологии генеральным директорам российских компаний.

Николай Прянишников

Если коротко, суть «облаков» состоит в том, чтобы использовать ИТ как услугу, которая доставляется через Интернет и оплачивается по мере потребления

45



главное изменение, которое при-носят нам «облачные» вычисления.

Порой приходится слышать: «В наших российских условиях «облака» неактуальны: у нас беда с доступом в Интернет». С этой точкой зрения приходилось стал-киваться не раз и не два. Конечно, связь — первое и главное условие для распространения «облачных» технологий. И скепсис по пово-ду качества и бесперебойности интернет-доступа имеет право на существование.

Я знаком с ситуацией не пона-слышке и уверен, что поводов для пессимизма становится все мень-ше с каждым днем. В большин-стве городов России с населением более трехсот тысяч человек есть несколько поставщиков, которые обеспечивают услуги подключения к магистральным каналам конеч-ных потребителей и обеспечивают отличное качество связи. Да, ино-гда в какой-то конкретной точке может быть трудно получить до-ступ к Интернету, но каждый раз это фактор конкуренции между провайдерами, собственниками бизнес-центров и т. д. Таких слу-

чаев становится меньше, и чаще всего потребители могут выбирать и поставщика услуг, и приемлемые тарифы.

Доступ в Интернет — обязатель-ное условие в современной инфра-структуре. А безлимитные тарифы, которые распространены в России очень широко, позволяют не пре-вратить использование «облака» в расточительство.

Новые возможности для развития бизнеса

«Облако» открывает новые воз-можности для развития вашего биз-неса. Ведь благодаря «облачным» технологиям можно оперативно получить столько мощности, сколь-ко необходимо. Это позволяет ком-паниям предлагать клиентам такие услуги, предоставить которые рань-ше было практически невозможно. Приведу пример из опыта амери-канской компании Risk Metrics, которая занимается анализом ры-ночных рисков. Как вы понимаете, для качественного анализа необхо-димо обработать большой массив данных. Количество этих данных может многократно, а главное —

непредсказуемо увеличиваться, особенно в период рыночной неста-бильности. При этом для клиентов компании имеет значение не только получение качественного анализа, но и скорость, с которой он будет проведен. До появления «обла-ка» на проведение анализа ситу-ации уходило от недели до двух. Разместив свой сервис в Windows Azure, где при необходимости можно использовать практически неограниченные мощности, Risk Metrics смогла сократить время выдачи результатов до двух дней, серьезно обогнав конкурентов.

Неоценимое преимущество «об-лака» в том, что оно не только сни-жает стоимость и сокращает вре-мя вывода на рынок новых услуг,

Пора отказаться от ИТ как от актива, требующего постоянных отчислений и перейти от владения — к потреблению. Именно так мы пользуемся электричеством и связью

46



но и удешевляет эксперимент, ми-нимизирует риски.

Скажем, вы задумали новый бизнес. Вы, конечно, уверены, что его ждет успех, но в сегодняшней экономической ситуации все может случиться. Теперь есть возмож-ность значительно снизить перво-начальные капитальные затраты в ИТ, получив все необходимое из «облака». Так поступила компа-ния «Моя клиника», которая разви-вает сеть медицинских учреждений в регионах. Было принято решение сразу создать такую систему об-служивания пациентов, при кото-рой все медицинские документы хранятся в электронном виде: это позволяет врачам быстрее обмени-ваться информацией, а пациентам не стоять в очередях, записываясь на прием через Интернет. При этом

не менее важным было сократить время вывода каждой клиники на рынок. С помощью «облака» удалось решить обе этих задачи.

В условиях сегодняшнего рынка все больше компаний понимает необходимость сконцентрировать-ся на своей основной деятельно-сти. «Облако» как нельзя лучше позволяет это сделать. Ведь если ваша фирма, например, занимается созданием видеоконтента, ее ИТ-департамент размером не уступает системному интегратору. То есть серьезные средства уходят на под-держание непрофильного бизнеса. Не проще ли начать использовать «облако»? Кстати, вы знаете, что фильм «Аватар» создавался с по-мощью «облака» Microsoft?

Поговорим о деньгахЯ уже упомянул об ощутимой

выгоде, которую может принести переход предприятия на «облач-ные» технологии. Давайте остано-вимся на этом качестве «облаков» подробнее.

Они действительно помогают сократить затраты на ИТ, не отка-зываясь при этом ни от использо-вания отдельных технологий или решений, ни от качества ИТ в це-лом. Модель использования ИТ как сервиса, а не как актива может дать ощутимые результаты уже в первые месяцы применения. Возможно это потому, что предприятие, исполь-зующее «облако», оплачивает вы-числительные мощности в строгом соответствии с объемом их потреб-ления. Ему нет нужды вкладывать средства в поддержку всего объема ИТ — компьютеров, серверов, ПО. Ровно столько, сколько нужно сей-час, и ни «граммом» больше: имен-но по такой модели оплачиваются «облачные» услуги.

Выгода от использования такой схемы потребления хорошо заметна на тех предприятиях, где ярко вы-ражена сезонность. Их руководи-тели не дадут соврать: случается, что большая часть ИТ-систем таких компаний простаивает месяцы кря-ду, ожидая пикового периода, когда возникнет потребность в их исполь-зовании. Все остальное время парк ИТ лежит на предприятии мертвым грузом и требует денег: на сопро-вождение, обновление, продление

лицензий… Экономия за счет отказа от поддержки временно не исполь-зуемых ИТ может оказаться весьма значительной.

Поделюсь двумя примерами из нашего российского опыта. Все помнят, конечно, финал конкур-са Евровидения, проходивший в Москве. Организаторам предсто-яло выполнить огромную работу: не только провести сам конкурс, но и организовать продажу биле-тов, прием и размещение гостей, их обслуживание, транспорт… Для того, чтобы обеспечить эту работу, потребовалась бы мощная и до-рогостоящая ИТ-инфраструктура, необходимость в которой отпадает сразу же по окончании конкурса. Вместо того чтобы устанавливать свою инфраструктуру, организа-торы конкурса воспользовались «облачными» сервисами, которые предоставил наш партнер — ком-пания «Инфобокс».

Другой пример. Знаменитый Мариинский театр организует ре-гулярные трансляции своих спекта-клей по всему миру через Интернет. Особенно популярные представле-ния собирают сотни тысяч зрителей, и Мариинке пришлось бы держать серьезный парк серверов, чтобы обеспечить стабильную трансляцию во время таких пиковых нагрузок. А ведь это очень большие затраты — и капитальные, и необходимые для обслуживания производительной и дорогостоящей платформы. Не го-воря уже о расходах на электроэнер-гию. Вместо этого театр использует платформу Windows Azure, благо-даря которой может в течение часа организовать трансляцию на огром-ную аудиторию.

Впрочем, «облако» может быть выгодно не только в периоды пи-ковых нагрузок. Стоимость ИТ складывается из затрат на четыре составляющих: приобретение, со-провождение (регулярное обслу-живание ИТ), интеграцию вновь приобретаемых мощностей с уже имеющимися и обновление. Очень часто менеджмент предприятий в первую очередь вспоминает лишь о первой статье этих расхо-дов. А ведь совокупная стоимость сопровождения, интеграции и об-новления может в разы превышать первоначальные затраты на ИТ.

Оснащая свои компании компьютерами и серверами, покупая программное обеспечение, все мы потребляем информационные технологии. Пора задуматься, как мы это делаем

47



Через два–три года может не-ожиданно выясниться, что нужно снова потратить немалые средства, чтобы поддерживать в актуальном состоянии существующую инфор-мационную систему и сохранить возможность ее эксплуатации. Ведь в современном мире техно-логии быстро уходят вперед, и эф-фективность напрямую зависит от обновления!

«Облако» позволяет сократить большую часть расходов. Оно снижает затраты на приобретение (ведь значительную часть ресурсов теперь можно арендовать), на по-ставщика услуг ложатся основ-ные расходы на сопровождение и обновление.

Да, затраты на интеграцию со-храняются на прежнем уровне и даже могут немного возрасти в определенный момент — ведь переход к «облачной» модели по-требует от предприятия усилий и материальных средств. Но сово-купные затраты на ИТ в результате сократятся, причем значительно.

«Облака» доступны всемБытует расхожее мнение: де-

скать, «облачные» сервисы актуаль-ны только для крупного бизнеса. Да, до сих пор зрелые ИТ-сервисы были недоступны малому бизнесу. Они требовали не только больших расходов. Для того чтобы обслу-живать сложные системы, прихо-дилось содержать и специалистов, которые решали эту задачу.

В небольших компаниях об-служиванием информационных систем занимается зачастую один специалист, который, бывает, рабо-тает там на полставки и не может обеспечить высокое качество ус-луг. Сложилось так, что в средних и малых компаниях в России для ведения дел применяют в основ-ном базовые средства, подобные бесплатной почте; данные часто хранятся небезопасным образом; нет средств для эффективной ком-муникации, совместной работы, удаленной работы из дома.

С «облачными» технологиями такие компании могут получить качественные инструменты для работы за небольшую ежемесячную плату; таким образом, не понадо-бится ни больших единовременных

финансовых затрат, ни интеллекту-альных ресурсов на поддержание информационных систем.

Конечно, «облака» применяют-ся и большими компаниями. Им они могут быть полезны по целому ряду причин и для самых разных проектов, давая экономию, мобиль-ность и гибкость. Например, «об-лака» могут быть использованы ИТ-специалистами для разработки специализированных программ, для обеспечения сотрудников удоб-ными средствами связи, инстру-ментами для совместной работы, хранения и поиска информации. Но точно так же этими преиму-ществами могут воспользоваться и представители сегмента малого и среднего бизнеса1.

Во-первых — качество. Во-вторых — качество

«Облака» — для экономии? Да, конечно. Но не только бережли-вости ради стоит обратить внима-ние на «облачные» вычисления. В конце концов, во всякой ИТ-инфраструктуре всегда можно на чем-то сэкономить. Мы пре-красно понимаем, что в любой

организации, «ужимая бюджет», ИТ-специалисты могут прене-брегать обязательными действия-ми — начиная от нарушений закона из-за установки нелицензионного программного обеспечения и за-канчивая невыполнением таких необходимых процедур, как ре-зервное копирование, например. Но ведь до добра такая экономия не доводит. Правда?

Может быть, стоит экономить с умом? «Облачные» сервисы по-зволят вам всегда быть в курсе со-стояния собственных ИТ. В конце концов, творцами вашего счастья будете вы сами, выбирая и уровень защиты информации, и перечень обязательных процедур.

Но, как бы вы ни экономили, вы всегда останетесь в выигрыше.

1 Именно на них, кстати, нацелено множество предложений на рынке. Если большие организации могут использовать, к примеру, Microsoft Office 365 в рамках соглашения Enterprise Agreement, то средним и малым

подойдет это решение в рамках предложений компании «СКБ Контур». Компании также могут взять ПО в аренду — такое как корпоративная электронная почта, корпоративный портал для совместной работы, система объединенных коммуникаций и др., — предлагаемое многими партнерами Microsoft. Стартапы могут использовать «облачные» технологии, такие как Windows Azure. — Прим. авт.

С появлением термина «облачные вычисления» никаких революций не произошло. Как и не появилось принципиально новых технологий, за которыми придется начинать дорогостоящую гонку

48



«Облака» станут для вас гарантией качества ИТ — показателя, о кото-ром у нас пока мало задумываются. И совершенно напрасно. Качество ИТ — это способность бизнеса к грамотной организации, к обе-спечению отношений с клиентами, эффективной совместной работы сотрудников, мобильности. Не раз и не два вы замечали, как конкурен-ты выигрывают в этих, казалось бы, мелочах. Вам тоже ничто не мешает получить собственные конкурент-ные преимущества.

Опыт показывает, что куль-тура потребления ИТ в нашей стране оставляет желать лучшего. Сервисы, созданные внутри пред-приятий, зачастую обладают низ-кой степенью зрелости, часто никак не декларированы и не документи-рованы, не позволяют сотрудникам иметь высокую производитель-ность труда. Переход к «облачным» технологиям позволяет повысить качество сервисов за счет лучше-го использования возможностей

ИТ-персонала. Вы дадите своим сотрудникам возможность работать лучше и эффективнее — заниматься делом, а не борьбой с собственным компьютером.

С «облаками» надежнееГлавные опасения российских

компаний в отношении «облаков» связаны с вопросами безопасно-сти. Они действительно серьезны, и, пожалуй, убедить заказчиков в этом отношении сложнее всего. Сохранность данных волнует бук-вально всех — от крупнейших хол-дингов до совсем мелких компаний. Полагаю, что существенная часть этой проблемы лежит в области менталитета.

Еще до наступления эры вы-соких технологий нас приучили к тому, что лучшее место для хра-нения «всего, что нажито непо-сильным трудом» — собственный карман. Преодолевать это убежде-ние приходится не только пред-ставителям ИТ-бизнеса. В равной степени мы не доверяем банкам, страховым компаниям… И тем не менее мы уже привыкли к тому, что пользоваться «пластиком» так же удобно, как и наличны-ми, а банковский депозит и на-дежнее, и выгоднее, чем коробка из-под конфет.

И все же вопрос безопасно-сти в «облаке» — один из самых острых. Прежде всего спешу раз-веять миф о том, что «облако» менее безопасно, чем хранение данных внутри организации. Это не совсем так: часть задач по без-опасности решается с помощью «облака» гораздо лучше, чем вну-три организации, а часть требу-ет более серьезного внимания. Поставщики «облачных» услуг находятся на другой физической площадке, и без доверия к ним использовать подобные сервисы нельзя. Выход — в выборе в поль-зу надежного поставщика, об-ладающего опытом, репутацией. Могу с уверенностью сказать, что доверить свои данные такой компании в подавляющем боль-шинстве случаев будет означать обеспечение им надежной охраны. И эта защита окажется гораздо более надежной, нежели та, что сможете обеспечить вы сами.

Почему? «Облачные» провайде-ры предоставляют значительно более высокий уровень безопас-ности и качества ИТ, чем тот, что достигается при использовании собственных ресурсов компании. «Облачные» услуги являются для поставщика основным биз-несом, в бесперебойности кото-рого он напрямую заинтересо-ван, а в компаниях ИТ — если и важный, то все равно не глав-ный элемент, не первая строка в финансовых ведомостях.

А теперь вспомните, сколько раз «падал» сервер вашей компании. Как давно ее работа прекращалась из-за технических неполадок в ИТ-системе. С поставщиком «облач-ных» услуг вы будете избавлены от таких проблем.

***Так как же быть? Бросаться

сломя голову к «облакам»? Или — ждать до последнего, наблюдая за конкурентами?

Я не сторонник крайностей. Не думаю, что спешка или про-медление будут хорошим выбором. «Облака» — тренд, который опре-делит будущее ИТ на годы впе-ред, и переход к этим технологиям зай мет не год и не два. И все-таки будущее за «облаками».

Я бы посоветовал прежде всего еще раз пристально посмотреть на то, как в компании используют-ся ИТ. Сделать это будет полезно в любом случае, вне зависимости от того, какое решение будет при-нято в дальнейшем.

ИТ стали фактором конкурен-ции, который играет все б’ольшую роль. «Облака» дают отличную возможность для того, чтобы вы-вести ИТ предприятия на новый качественный уровень, не совер-шая при этом масштабных инве-стиций. Определите слабые места в своих корпоративных системах, вспомните о проектах, которые уже задумали, — будь то внедре-ние CRM-систем или средств организации совместной работы. «Облака» позволят сделать это быстро, не прибегая к инвестици-ям. Начните с малого — и, уверен, с помощью «облачных» сервисов вы очень быстро добьетесь жела-емого результата.

Николай Прянишников

президент Microsoft в России

Об авторе

Все больше компаний понимает необходимость концентрироваться на своей основной деятельности. «Облако» как нельзя лучше позволяет реализовать такую стратегию


механика бизнеса недвижимость

Американская мечта

Как ни странно, именно благо-даря своей недоразвитости россий-ский рынок массового жилья по-страдал в 2007–2010 годы гораздо меньше американского. Нашему рынку не пришлось падать с таких высот. Но это не делает американ-ский опыт вывода отрасли из кри-зиса менее поучительным.

В США до кризиса наблюда-лось перепроизводство квадратных метров, у нас — дефицит предло-жения. Российские застройщики смогли намного быстрее вернуться к работе, поскольку отток покупа-телей оказался сравнительно кра-тковременным. В США подобное произойдет, на мой взгляд, еще примерно через два года. Однако уже сейчас можно с уверенностью сказать, что темпы роста сектора в США все равно окажутся значи-тельно выше российских.

Все дело в национальных осо-бенностях рынка. Взять хотя бы такой «двигатель» рынка жилья, как ипотека. В США без нее не обходится 95% сделок. В Москве, как свидетельству-ют данные Росреестра, — около 23%. Причины понятны. Даже на сегодняшнем посткризисном рынке американские банки пред-лагают ипотеку по ставкам вдвое–втрое ниже и на сроки в три раза больше. Американский заемщик может рассчитывать на полу-чение 30-летнего кредитования до 80% оценочной стоимости жи-лья с фиксированной процент-ной ставкой на 7–10 лет вперед. Доступность ипотеки диктует осо-бое отношение к «квартирному вопросу»: американцы мобильнее и чаще меняют жилье в зависимо-сти от места работы и семейных обстоятельств. Россияне же бо-лее «оседлы», для большинства

из нас квартира — жилище на всю жизнь, место обитания несколь-ких поколений.

Практика покупки жилья на ста-дии строительства распространена и в Соединенных Штатах. В России государство, по сути, делает лишь первые шаги, чтобы уберечь доль-щиков от «серых» схем и обмана (принятый 214-ФЗ еще слиш-ком «молод»). В США же защит-ные механизмы куда надежнее. Американский девелопер может приступить к продажам лишь по-сле того, как получит официальное разрешение государства, а средства покупателей никогда не поступают девелоперу «в карман» до тех пор, пока полностью не будет завершена стройка. Кроме того, государство столь же жестко контролирует со-ответствие готового продукта из-начальным обещаниям.

Известно, что основной потре-битель массового жилья — средний класс. В США он и многочислен-нее, и обеспеченнее. Вполне логич-но, что массовое жилье, которое девелоперы предлагают амери-канцам, качественнее, а учиты-вая еще и сильную конкуренцию на рынке — значительно более сег-ментировано по целевым группам. В России массовое жилье пред-ставлено в основном панельным домостроением, то есть объекта-ми, возведенными по устаревшей технологии, которая практически не претерпела изменений с 70-х годов прошлого века. Совершенно очевидно, что в Америке такой продукт не мог бы найти потре-бителя в принципе. Объекты, которые в США ориентированы на средний класс, в России счи-тались бы «элитными»: они инте-реснее по архитектуре, обладают более современной инженерной

инфраструктурой и более деталь-ной проработкой для конкретных категорий покупателей (молодые семьи, семьи с детьми, пожилые люди и т. д.). Кастомизация про-дукта очень хорошо восприни-мается рынком и способствует продажам. В России же жилье пока по-прежнему ориентировано на «среднестатистического потре-бителя», а девелоперы даже не пы-таются как-то позиционировать свои жилые комплексы.

Примечательно, что 90% амери-канских новостроек предлагается с отделкой, поскольку большин-ством новоселов там движет прин-цип «заехать и жить». Россиянам пока привычнее покупать квартиру «в бетоне», однако, как показывает опыт отдельных проектов, спрос на квартиры с отделкой начинает расти.

Рискну предположить, что американский рынок в некото-ром смысле является показателем того, что будет происходить с рос-сийским в течение ближайших не-скольких лет. Сегментация и ди-версификация продукта, появление новых форматов жилья, стремление девелоперов к реализации проектов высокого уровня могут стать хоро-шим драйвером для российского рынка. Именно увеличение каче-ственного предложения по адек-ватной цене — а значит, и усиление конкуренции помогут не только вывести рынок массового жилья из кризиса, но и поднять его на ка-чественно новый уровень.

Михаил Курнев

генеральный директор компании Storm Properties

Чему российским девелоперам стоит поучиться у своих американских коллег.


Гений места

Лет пятьдесят назад будущее воспринималось просто. Жизнь, допустим, в 2000-м году должна была бы напоминать фантасти-ческие кадры из мультсериала «Джетсоны»: по небу снуют кос-мические корабли, а по земле — ро-боты. Будущее наступило, но ока-залось гораздо скромнее наших ожиданий. Цифровые технологии занимают в нем значительно боль-ше места, чем мы могли предпола-гать, а осязаемые ценности полу-чили совсем иное материальное

воплощение. Усовершенствование вещей материальных, к нашему изумлению, оказалось весьма не-значительным. Изменится ли ситу-ация? Будем ли мы продолжать из-мерять ценности только в деньгах? Не превратится ли наша возраста-ющая страсть к цифрам в наважде-ние? Что случится за ближайшую половину столетия?

Могу судить лишь по своей про-фессиональной сфере деятельно-

сти. Рост городов продолжится (эта тенденция характерна для всего мира, за исключением Европы). Только теперь, через сорок лет по-сле выхода первых отчетов с пред-упреждением об опасности такого роста, мы медленно начинаем осоз-навать, что за него нужно платить слишком высокую цену. Однако, осознавая, мы все еще очень далеки от готовности раскошелиться.

Планирование и застройка бес-конечно расширяющегося города будущего должны базироваться на принципе устойчивого развития. Этот принцип постепенно приоб-ретает популярность. Понимание пришло к людям как раз вовремя: архитекторы, градостроители, по-литики и ключевые фигуры, при-нимающие решения, поняли не-обходимость изменений к лучшему. Однако подход к внедрению этих изменений является однобоким. Следуя принципу устойчивости, сегодняшние специалисты фоку-сируются не на качестве простран-ственных решений и привлекатель-ности проекта, а на инженерии. Такой подход обусловлен нашим повальным увлечением цифрами.

С самого начала для практиче-ской реализации принципа устой-чивой архитектуры в современном мире необходимо было прибегать к оценкам, измерениям и расче-там. В процессе мы поверили в то, что на любой ценности должен быть ценник с точными цифрами. Ценность без ценника не имеет для нас смысла. В нашем мире понятия «цена» и «ценность» перепутались, смешались. BREEAM, GreenCalc и другие стандарты так называемо-го «зеленого» строительства (воз-ведение домов с использованием максимально экологически чистых материалов, на базе энергоэффек-

тивности и проч.) стали обязатель-ным инструментом в формирова-нии облика городов.

Их влияние в области внедре-ния высоких технологических стандартов и укрепления общей ориентации на перемены к лучше-му, безусловно, является позитив-ным, но разве этим исчерпываются запросы и амбиции современного растущего мегаполиса?

В моих архитектурных проек-тах выбор методов и стандартов инженерии является лишь малой частью работы. В своем стремле-нии производить расчеты, управ-лять и контролировать мы забы-ли об искусстве рисковать. Наша чрезмерная любовь к цифрам превратила их в универсальный аргумент, в единственный фактор, имеющий значение. В результате мы получили архитектуру, которая обслуживает наши нужды в со-ответствии со своей функцией, но уже не завораживает нас, не пле-няет наше воображение. Мы при-ложили немало усилий для утраты этой драгоценной способности, которой наши предки столь ис-кусно владели и на протяжении веков, вплоть до недавнего време-ни, успешно развивали. В прошлом люди смело устремлялись в неиз-веданное: вспомним хотя бы метод возведения готических соборов, подразумевавший «обучение в про-цессе»! Они рисковали и учились на своих ошибках в процессе воз-ведения небоскребов, освоения но-вых материалов и революционных технологий строительства.

Пример готических соборов может показаться упрощением. Да, они создавались десятилетия-ми. Да, их вряд ли можно назвать эффективными с точки зрения затрат, говоря сегодняшним язы-


Почему следует строить не только эффективные, но и красивые здания?

Эрик ван Эгераат

голландский архитектор1

По нынешним меркам строительство готических соборов и первых небоскребов можно было бы назвать неэффективным с точки зрения затрат. зато пока эти здания существуют, они будут вдохновлять людей

1 Наиболее заметные рос-

сийские проекты Эрика ван Эгераа-та: реконструкция стадиона «Дина-мо» (Москва), университет Сбер-банка (Москва)



ком. Но итог строительства — как в случае готических соборов, так и в случае первых небоскребов — вдохновлял людей на протяжении долгого времени и будет продол-жать питать их воображение, пока эти здания существуют. При взгля-де на них испытываешь не только эстетический восторг, но и пре-клонение перед мощью и благород-ством совокупного усилия людей, которые создали это чудо при от-сутствии сегодняшних инструмен-тов и технологий. Отдельно нужно сказать о пространственном гении: решения пространства волшеб-ным образом превращают человека в песчинку, добавляя к духовным и эстетическим переживаниям чисто физический трепет перед необъятным.

Результатом этой совокупности факторов является сильное и глу-бокое впечатление, а кроме того — создание качества на века, с запа-сом долговечности материальной и эстетической. Здания, подобные готическому собору в Реймсе или небоскребу «Крайслер Билдинг», «перелетели» через область дис-куссии об устойчивости инженер-ных решений и воспарили над ней. Они продолжают существовать, потому что мы, люди, научились любить их такими, какие они есть. Эти здания зрительно демонстри-руют, какой должна быть архи-тектура, если она хочет пережить настоящее. Она должна воплощать гений места и одновременно бази-роваться на международных стан-дартах качества и красоты. Быть настолько гармонично вписанной в физическую и эмоциональную ткань города, что невозможно было бы представить другое зда-ние на этом месте. Наше наследие ориентирует нас на самые высокие стандарты, запрещая соглашаться на меньшее.

Но сегодня этот мотив пере-крывается всеобъемлющим увле-чением управлением и контролем над проектами. Господа девело-перы, давайте спросим себя пря-мо: занимаемся ли мы до сих пор в действительности развитием2? Посмотрим на результаты нашей работы: за прошедшие десятилетия мы достигли ничтожно малого про-гресса в строительстве объектов

по сравнению с развитием цифро-вых технологий. Проектов, имею-щих шансы на долгую и успешную жизнь в будущем, практически не появилось!

Каждый подобный проект в сво-ем локальном окружении демон-стрирует еще один чрезвычайно важный факт — отсутствие еди-ного международного стандарта проектирования и строительства зданий для будущего. Остается надеяться, что подобный стандарт не появится никогда! Не останав-ливаясь на впечатляющих дости-жениях в усовершенствовании технических стандартов, мы не-медленно должны приступить к увеличению ценности возводи-мых зданий, не путая цену и цен-ность! А в этой области не может быть единого стандарта; он должен быть разным для Каракаса, Нью-Дели, Йоханнесбурга, Пекина или Москвы.

Если работаешь в Москве, нель-зя ориентироваться на тот же стан-дарт, что и в Хьюстоне. Каждый город, страна, заказчик, вообще все существующее заслуживают уни-кального решения, разработанного на основе местной и индивидуаль-ной специфики. Приведу пример: проект корпоративного универси-тета Сбербанка, строящегося в на-стоящий момент, нацелен на соз-дание комплекса, который станет новейшим воплощением принципа устойчивого развития в России. Заявленный в качестве проекта с высокой степенью энергоэф-фективности, университетский комплекс будет отвечать высочай-шим международным стандартам. Но все усилия не приведут нас ни к чему, если комплекс зданий не будет попросту красивым.

К счастью, подобные вещи не за-висят только от архитектора или одного человека вообще: они явля-ются плодом коллективного твор-чества, итогом общего движения к цели. Результатом глубинного стремления, живущего в каждом из нас. Только тогда людям уда-ется создать «знаковый» проект на века, подобный «Крайслер Билдингу», когда они объединяют свое стремление к красоте и со-вершенству с вниманием к деталям и материалам.

Так что же ждет нас в будущем? Многое зависит от готовности банки-ров пойти дальше простого утверж-дения о том, что волатильность или ценность столь же важна на рынке высококачественной недвижимости, что и на прочих. Главное, что они, как и все мы, должны понять: инвестиро-вание в качество есть залог создания проектов будущего. 2 Development –

англ., развитие.

здания, подобные Chrysler Building в нью-Йорке, «перелетели» через область дискуссии об устойчивости инженерных решений и воспарили над ней. такая архитектура воплощает гений места


механика бизнеса ФинансЫ

Фактор ростаКак превращать долги партнеров в «живые» деньги.

Иван Откин

Среди множества финансовых услуг факторинг — это практи-чески идеальный инструмент для оптимизации бизнеса, по-зволяющий наращивать обороты и покрывать кассовые разрывы.

По оценкам агентства «Эксперт РА», объем уступленных тре-бований на российском рынке факторинга за I полугодие 2011 года вырос на 80% по сравнению с аналогичным периодом 2010-го. Тройка лидеров рынка по срав-нению с итогами первых шести месяцев прошлого года измени-лась, однако возглавляет ее по-прежнему Промсвязьбанк. Какие задачи бизнес может решить с помощью факторинга? Об этом «Бизнес-журнал» побеседовал

с Виктором Носовым, вице-пре-зидентом, директором департа-мента факторинговых операций Промсвязьбанка.

> Давайте покажем практическую пользу этого инструмента на ка-ком-либо примере. Кому «показан» факторинг?

— Практически любому бизне-су, который осуществляет постав-ки контрагентам на регулярной основе с отсрочкой платежа, — предприятиям оптовой торговли и производственным компаниям. Факторинг позволяет им превра-тить дебиторскую задолженность из обузы для бизнеса в актив, ко-торым можно воспользоваться: уступить банку право требования с покупателя, а взамен получить финансирование.

Рассмотрим довольно распро-страненный случай. Предприятие малого или среднего бизнеса на за-емные средства запускает новое производство. Разумеется, сле-дующая задача — расширить круг покупателей продукции, чтобы максимально загрузить производ-ство. Возможность предоставлять отсрочку платежа и оперативно реагировать на спрос внеочеред-ными поставками — те конку-

рентные преимущества, которые могут серьезно помочь в заво-евании большей доли рынка. Где взять на это средства и без того закредитованному предприятию? Оборудование уже и так в залоге у банка, а другим обеспечением по кредитам предприятия малого и среднего бизнеса часто не распо-лагают, так что их доступ к новому заемному финансированию, как правило, весьма ограничен. В этой ситуации на помощь и может прий ти факторинг. Этот инстру-мент не требует обеспечения: зало-гом для банка выступает, по сути, «дебиторка».

Помимо этого, факторинг спо-собен оказать положительное вли-яние и на ценообразование, обе-спечивая производству эффект масштаба, когда по мере увеличе-ния выпуска снижаются издержки на единицу продукции, — за счет роста оборачиваемости и количе-ства производственных циклов. А наличие достаточных оборотных средств часто позволяет производи-телю экономить и на другом конце цепочки — при закупках сырья. Поставщики обычно готовы идти на значительные скидки при сто-процентной оплате.

> Одна из проблем поставщиков при работе с крупными торговы-ми сетями — большая отсрочка платежа, притом что объем по-ставок может быть внушителен. Факторинг ее решает?

— Безусловно. Более того, в на-шем случае для поставщиков тор-говых сетей действует специальное предложение, предусматривающее финансирование до 95% от суммы поставки с минимальной ставкой. Мы работаем практически со всеми сетями, и наши партнерские отно-

Факторинг в фактах

> 347,5 млрд руб. — оборот российского рынка

> 99% общего объема рынка приходится на 29 факторов (банки и компании)

> Свыше 4 000 компаний пользуются факторингом при расчетах с 12 300 дебиторами

> 1,8 млн поставок товаров и услуг обработали факторы за полгода

> 55% оборота рынка приходится на оптовую торговлю, 42% — на обрабатывающие производства

> На 45% вырастет рынок в 2011 году (прогноз)

Примечание: все данные — за I полугодие 2011 года

Источник: Ассоциация факторинговых компаний

Уровень спроса на факторинг является своеобразным показателем предпринимательской зрелости рынка. и то, что факторинг в России набирает обороты, — хороший знак


механика бизнеса ФинансЫ

шения помогают быстро принимать на факторинговое обслуживание поставщиков.

> В чем заключаются пре-имущества факторинга перед стандартными инструментами кредитования?

— В оперативности получе-ния денег и отсутствии залого-вых обязательств клиента перед банком. Размер факторингового финансирования зависит не от про-шлых доходов, а от объемов про-даж компании — таким образом, он открывает доступ к денежным ресурсам широкому кругу малых и средних предприятий. В отличие от кредита, факторинг не только не требует обеспечения в тради-ционном понимании, но и не имеет ограничений по размеру финанси-рования и не зависит от объемов уже полученных предприятием ссуд. Не нужно забывать и о том, что погашение кредита требует выведения из оборота значитель-ных средств, чего в случае с фак-торингом не происходит. Кроме того, банковский кредит имеет жесткие временные рамки, а фак-торинг предполагает бессрочное финансирование.

> Какие виды факторинга су - щест вуют?

— Внешний (с регрессом и без регресса) и международный (экс-портный с регрессом и без регрес-са и импортный). Мы работаем на рынке факторинга уже девять лет, поэтому в нашем арсенале есть все эти инструменты. Быть лидером на этом рынке непросто: нужно постоянно совершенство-вать бизнес-процессы и системы риск-менеджмента, развивать про-дуктовую линейку и наращивать количество региональных пред-ставительств. В настоящее время география нашего банка настолько широка, что позволяет обслуживать клиентов везде, где они ведут свой бизнес. Столь же активно мы ра-ботаем над массовым запуском но-вых продуктов, многие из которых уже были отработаны на отдельных клиентах. И если выходим на ры-нок с новым продуктом, то нашим клиентам он доступен в любой точ-ке продаж, которых сегодня 260,

а к концу 2012 года планируется увеличить их число до 331.

> От чего зависит стоимость фак-торингового обслуживания?

— В первую очередь от объ-ема передаваемой дебиторской задолженности, сроков отсрочки, финансового состояния продав-ца и покупателя. Специалисты Промсвязьбанка помогают рассчи-тать все параметры планируемой сделки и оказывают содействие в выборе оптимальной формы об-служивания. В каждом конкретном случае мы поможем оценить все варианты, чтобы клиент смог наибо-лее эффективно использовать свои деньги, вкладывая их в развитие бизнеса. Основной принцип це-нообразования заключается в том, что размер вознаграждения должен способствовать развитию клиента: расчетная цена за факторинговую услугу должна быть для него «подъ-емной». Кстати, банковский фак-торинг может значительно облег-чить предприятию доступ к другим финансовым продуктам, если они понадобятся. Клиент с факторинго-вой историей может рассчитывать на льготное кредитование в нашем банке. Таким образом, факторинг может оказаться не только сред-ством для поддержания оборотов в настоящем и развития компании в будущем, но и началом длинного совместного пути с банком.

Центробежный рынокОсновные обороты рынок факторинга делает в столице

Источник: Ассоциация факторинговых компаний

Факторинг — это не только финансирование товарооборота, но и сервис по управлению дебиторской задолженностью компании: проверка надежности покупателей, урегулирование проблем с неплатежами и многое другое


механика бизнеса менеджмент

кошкиАлександра Кочеткова

В п р е д ы д у щ и х к о л о н к а х мы довольно подробно рас-суждали о хаосе и состоянии

турбулентности, в которое стреми-тельно входит все человечество, а не только экономика как ощути-мая производная его деятельности. Повторять умные слова о том, что выжить (как в прямом, так и в пе-реносном смысле) в этот непро-стой период смогут не просто силь-нейшие люди и компании, а только те, кто сможет продемонстриро-вать высокие показатели продук-тивного мышления, мы не будем. На этот раз, пожалуй, поговорим о счастье, которым и определяется качество жизни во всех ее прояв-лениях. Тем более что эта катего-рия имеет самое непосредственное отношение к уровню мышления. А именно — к правополушарным возможностям как главному источ-нику продуктивного мышления.

Можно долго рассуждать и спо-рить о «судьбе», «фатуме», «предо-пределенности» разного рода со-бытий. Но даже обратив взгляды к звездам и прибегнув к помощи астрологии, легко обнаружить: да, некий заданный контур (во-семь браков, тридцать две смены работы и три переезда в разные страны), возможно, и существует. Однако наполнение этой канвы — все-таки дело рук человеческих. Точнее, не рук, а мозга и уникаль-ного дара, который скрывает (чаще всего от собственного владельца) правое полушарие.

Прямые источники и генера-торы несчастья — это привычка выстраивать любые планы исклю-чительно на основании логических связей, соответствующее поведение

(не позволяющее сбываться же-ланиям — да и аморфность самих этих желаний!), а также результи-рующая энергетическая немощь.

Как уже обсуждалось в преды-дущих публикациях этой серии, имеется прямая зависимость (раз-личимая даже на уровне физио-логии) между объемом энергии и наличием цели. Обратите вни-мание: у людей целеустремленных всегда достаточно энергии. Их не-редко даже сравнивают с «элек-трическими вениками». А вот те, кто не знает, чего хочет на самом деле, — напротив, аморфны, как медузы. Причина заключается ис-ключительно в том, что внутренняя система не генерирует энергию! А все потому, что у нее нет на это установки, поскольку не существу-ет достойной цели.

Посмотрим на две эти край-ности человеческого существова-ния и поведения при помощи двух символических фигур — мыши и кошки. При этом мышь наде-лим некоторым мифологическим происхождением, не замыкаясь на особенностях этого биологи-

Степень продуктивности

мышления определяет судьбу человека.

Бизнес-журнал нОЯБрЬ #11 2011Бизнес-журнал нОЯБрЬ #11 2011Бизнес-журнал нОЯБрЬ #11 2011Бизнес-журнал нОЯБрЬ #11 2011Бизнес-журнал нОЯБрЬ #11 2011

выжить (как в прямом, так и в пе-выжить (как в прямом, так и в пе-реносном смысле) в этот непро-реносном смысле) в этот непро-стой период смогут не просто силь-стой период смогут не просто силь-нейшие люди и компании, а только нейшие люди и компании, а только те, кто сможет продемонстриро-те, кто сможет продемонстриро-вать высокие показатели продук-вать высокие показатели продук-тивного мышления, мы не будем. тивного мышления, мы не будем. На этот раз, пожалуй, поговорим На этот раз, пожалуй, поговорим о счастье, которым и определяется о счастье, которым и определяется качество жизни во всех ее прояв-качество жизни во всех ее прояв-лениях. Тем более что эта катего-лениях. Тем более что эта катего-рия имеет самое непосредственное рия имеет самое непосредственное отношение к уровню мышления. отношение к уровню мышления. А именно — к правополушарным А именно — к правополушарным возможностям как главному источ-возможностям как главному источ-нику продуктивного мышления. нику продуктивного мышления.

Можно долго рассуждать и спо-рить о «судьбе», «фатуме», «предо-рить о «судьбе», «фатуме», «предо-пределенности» разного рода со-пределенности» разного рода со-бытий. Но даже обратив взгляды бытий. Но даже обратив взгляды к звездам и прибегнув к помощи к звездам и прибегнув к помощи астрологии, легко обнаружить: астрологии, легко обнаружить: да, некий заданный контур (во-да, некий заданный контур (во-семь браков, тридцать две смены семь браков, тридцать две смены работы и три переезда в разные работы и три переезда в разные страны), возможно, и существует. страны), возможно, и существует. Однако наполнение этой канвы — Однако наполнение этой канвы — все-таки дело рук человеческих. все-таки дело рук человеческих. Точнее, не рук, а мозга и уникаль-Точнее, не рук, а мозга и уникаль-ного дара, который скрывает (чаще ного дара, который скрывает (чаще всего от собственного владельца) всего от собственного владельца) правое полушарие.правое полушарие.

Прямые источники и генера-торы несчастья — это привычка торы несчастья — это привычка выстраивать любые планы исклю-выстраивать любые планы исклю-чительно на основании логических чительно на основании логических связей, соответствующее поведение связей, соответствующее поведение

кошка — идеальная действующая модель правополушарного мышления. Человек-«кошка» — это боец. адаптивный, гибкий, устойчивый и гармоничный

ческого вида, который отличается не только способностью к быстро-му размножению, но и приличной сообразительностью. Будем счи-тать мышь образцом серости и без-ликости. Ее мир ограничен преде-лами собственной норы, а грезы наполнены мечтами о «дворцах». Ну а кошка выбрана как раз в силу прямого биологического соот-ветствия поведенческой модели человека и этого животного, об-ладающего феноменальными пара-метрами на фоне всего остального животного мира.

Кошку отличают свойства, ко-торые присутствуют и у всех про-чих представителей семейства кошачьих: колоссальная живу-честь, адаптивность, недюжин-ная смелость. Кошка предельно осторожна, чутка и обладает ис-ключительными способностями. Например, может прыгнуть в вы-соту, в тридцать раз превышающую ее собственный рост, а также упасть с огромной высоты и остаться при этом живой. Но главное, кошка — идеальная действующая модель правополушарного мышления,

которое и является источником ее сверхспособностей.

Человек-«кошка» — это боец. Адаптивный, гибкий, устойчивый и гармоничный. Он проживает жизнь только так, как сам того хо-чет, да и любые изменения ее каче-ства определяются исключитель-но его личными предпочтениями: может стать олигархом, а может оставаться по социальным меркам «никем» (по собственному жела-нию, исходя из личных установок). Но главное — в любой своей роли он абсолютно счастлив, жизнь его остается полной, а сам он всегда в состоянии добиться того, к чему стремится.

А вот «мышь» не может ничего, даже когда пытается что-то сделать. Виной всему — голова. И дело не в размере черепной коробки, не в массе мозга, а в том, как задейству-ются его возможности.

Вот и давайте сравним нормаль-ную «кошачью» голову — с условно «мышиной».

дурная голова«Дурная голова», провоцирую-

щая рождение поведенческой мо-дели «мыши», приводит к слабости генерируемых решений, которые имеют весьма опосредованное от-ношение к действительности, зато предшествуют рождению химер. Голова такого человека забита пу-стыми мечтами, но в реальности он бездействует.

В продуктивной же голове «кошки» всегда рождается масса идей, значительная часть которых реализуется. Именно это обсто-ятельство обеспечивает «кошке» высокую (вполне рукотворную!)

степень удачливости. И уже на этот высокий процент удачливости на-кладываются вполне заслуженные подарки судьбы. Те самые, кото-рые даются только «идущему». Благоприятные ситуации возника-ют, так сказать, «по ходу». Причем порой их итог превосходит даже са-мые смелые ожидания. «Кошка» — непосредственный творец своей жизни.

Почему «мышь» столь замет-но проигрывает? Во-первых, дело в скорости. КПД непродуктивного мышления всегда ниже. В итоге и «тяговый момент», призван-ный обеспечить движение, несо-поставим с «кошачьим». Иногда почти физически ощущаешь, как ме-е-ед ленно человек-«мышь» вос-принимает, систематизирует и об-рабатывает информацию! Порой в эти тяжелые (для собеседника или наблюдателя) минуты кажется, что еще немного — и послышится лязг шестеренок давно проржавев-шего механизма. Механизма, рабо-та которого еще больше замедляет-ся под давлением необходимости быстро и успешно решить важную



мьiшки

непродуктивная голова «мыши»

обречена на продуцирование

стандартных решений. в крайнем случае это

прямое копирование, попытки сделать

«все как у соседей»


задачу. Для человека-«мыши» это большая проблема; он входит в по-веденческий ступор — состояние, неведомое «кошке» (да, впрочем, и кошке без всяких кавычек).

Под грузом необходимости най-ти ответ «мышь» начинает бегать и суетиться. А если задача попутно усложняется — впадает в истери-ку. И, что самое страшное, сры-вается в ментальный «штопор». Начинаются эмоциональные срывы и прочие бесполезные проявления.

«Кошачья» голова, в противо-вес описанному, — максимально продуктивная и скоростная. Она

быстро все схватывает и понимает. С полуслова. По крайней мере с тре-тьего. А далее, под давлением за-дачи, мышление «кошки» начинает резко наращивать обороты и отдачу. В случае с homo sapiens эта способ-ность — важнейшее биологическое свойство мозга, обеспечивающее работоспособность системы самосо-хранения. Как только экзистенци-альное давление на человека превы-шает определенный порог, а угроза (в том числе для жизни) становится прямой и явной, вся система моби-лизуется, реагируя на обстоятель-ства все быстрее и быстрее.

В качестве примера из повсед-невной жизни можно вспомнить типичную историю о том, как вроде бы больной и «разобранный» чело-век в экстренных ситуациях моби-лизуется — и болезнь «как рукой снимает». Секрет прост. Человек концентрируется, эмоции уходят, голова становится «холодной»

и начинает работать в правильном направлении, выдавая на-гора все больше и больше решений; их каче-ство повышается, поскольку с каж-дым разом они все более удовлет-воряют поставленным условиям. Читатели, нашедшие время, чтобы отыграть серию игр, описанных в прошлых колонках, наверняка ощутили нарастание мощи своего мыслительного аппарата. Так про-являются «кошачьи» способности.

количество и качество Следует указать на пару суще-

ственных различий в поведенче-

ских моделях наших персонажей — различий, напрямую связанных со скоростью мышления.

«Мышиная» голова продук-тивна, но это неэффективная про-дуктивность. Ведь количество решений, выдаваемых ею за еди-ницу времени, минимально. Под давлением поставленной задачи производительность только падает. Равно как и сама скорость, с кото-рой «мышь» способна порождать новые ответы.

«Кошачья» же голова в обычной ситуации вполне может продуци-ровать среднее количество реше-ний. Но под давлением все более усложняющейся задачи она начнет производить максимальное число вариантов. В жизни это свойство позволит добиться невероятной мыслительной и поведенческой гибкости. То, что для «мыши» — тупик и ловушка (фразеологиче-ские индикаторы подобных со-

стояний «Я не знаю, что делать», «Я теряюсь» или «Не знаю, за что хвататься» — явные признаки утра-ты концентрации и воли, выхода эмоций из-под контроля и потери способности искать решения), для «кошки» — лишь новая ступень в развитии.

Качество решений, вырабатыва-емых «мышами», поначалу может показаться более или менее при-емлемым. Но по мере усложнения задачи (или попросту — понима-ния истинной ее сложности) эф-фективность стремительно пада-ет, приближая состояние тупика. Процесс мышления стопорится и дается все тяжелее. Практически ничего, кроме «дикого креатива», в таких обстоятельствах обычно не выдается. У «кошки» же, на-против, при среднем уровне каче-ства (среднем — именно для нее) продуцируемых решений процент точных попаданий в дальнейшем только повышается.

Когда я провожу индивидуаль-ные тренировки, во время которых лучше всего заметна персональная динамика, порой ничего не оста-ется, как внутренне ахать и вос-хищаться тем, насколько дивны-ми являются найденные решения. Притом что человек иногда даже сам не отдает себе в этом отчета. Кстати, именно на этом этапе уже становится заметна разница между результатами мыслительного труда. То, что в «кошачьем» случае явля-ется бонусами, у «мышей» транс-формируется в антибонусы.

Дело в том, что «мышь» никогда не испытывает сладкого привкуса близкой победы. Подобный человек не знает, что такое «достижение» на самом деле. В жизни это проявля-ется в довольно интересных штрихах: «мыши» постоянно переспрашивают у окружающих, не почудилось ли им, действительно ли «что-то удалось»? Бедные люди! Они настолько давно не испытывали ощущения победы, что просто не знают (или не пом-нят), что это такое. И это ужасно. Именно отсутствие вкуса к победе приводит впоследствии к тому, что потенциал «мыши» начнет сжи-маться. В то время как у «кошек» (а также у промежуточных «зверю-шек», о которых поговорим позже) энергетический потенциал растет

«кошачья» голова в обычной

ситуации может продуцировать

среднее количество решений, но при необходимости выдает на-гора

максимальное число вариантов



вместе с достижениями. Человек восходит по ступенькам самосо-вершенствования. (Необязательно, кстати говоря, этот путь сопрово-ждают великие победы: тут вполне позволительно довольствоваться маленькими удачами, имеющими ценность для конкретного челове-ка.) Путь «мышей» на этом фоне заметно отличается. Они двигаются скорее по траектории «от неудачи к неудаче». Что в еще большей сте-пени сокращает их продуктивность и энергетическую отдачу.

Другое свойство, о котором по-лезно упомянуть, — это цепкость. А именно способность мышления удерживать в памяти и «рабочем поле» большое количество деталей и факторов, необходимых для даль-нейшего синтеза (учитывая вывод, сделанный в предыдущих публика-циях: синтез — ключевой этап для выработки креативных решений), а также умения выстраивать связи, в том числе на основе предшествую-щих вариантов. На цепкости бази-руются и системность, и вниматель-ность, и концентрация человека.

У «мыши» цепкость низкая. Такой человек всегда остается на одном и том же уровне (да еще и c учетом «мышиной формы бы-тия», основанной на использовании модели непродуктивного мыш-ления). Вот почему для «мыши» весьма характерны такие реакции на происходящее, как «недопоня-ла», «забыла», «выпало из голо-вы». Ее глаза видят, а мозг неймет. Он не фиксирует происходящее!

Показательным образом это про-является во время учебного про-цесса. Бывает, спросишь человека: «Как вы сделали такой вывод?!» — и он честно сообщает источник. Вот тут-то и выясняется, что он уму-дрился выудить из полученной ин-формации совершенно иной смысл. А когда указываешь на эту ловуш-ку, в ответ получаешь молчание. Молчание это весьма красноречиво. Человек впервые столкнулся с тем, что его мозг не принимает деталей и мелочей, а воспроизводит только то, чего изволит хозяин. То есть — совсем не те факты, которые имеют отношение к действительности!

Именно из подобного сознания и вырастает форма бытия, кото-рая сопровождается тотальной

склонностью «мышей» к мифоло-гизации своей жизни и бытовому вранью. Дело в том, что «мышь» с большим трудом способна при-нять свою жизнь как таковую. Она всегда рвется к «лучшему и боль-шему». Притом что сделать на са-мом деле ничего не может. В итоге остается только рассказывать байки из разряда «Я торопился на прием к чиновнику, но его не оказалось на месте». В том, что на самом деле речь идет о банальном опоздании на встречу и других упущенных возможностях, человек-«мышь» никогда не признается.

Бедная «мышка» всегда вынуж-дена выставлять себя в позитивном свете, используя детский прием защитной реакции. Со временем наступает привыкание к обилию мифов, сочиняемых о своей жизни. И «мыши» сами начинают в них верить, замыкаясь в абсолютно вы-думанной реальности, которая все меньше коррелирует с реальным миром. Отсутствие цепкости, в том числе в обращении с собственной памятью, а также другие проблем-ные зоны последовательно форми-руют человека не просто рассеян-ного и невнимательного, а попросту странноватого.

Напротив, человек-«кошка» обладает высокой цепкостью, ко-торая распространяется и на пе-риферические системы организма. У кошки хорошо развито перифе-рическое зрение. Вы думаете, что животное смотрит перед собой. На самом же деле оно считыва-

ет окружающий мир в довольно большом диапазоне. Точно таким же образом у кошки работают вни-мание, да и все органы чувств. Кошка воспринимает огромное количество информации с лю-бой площади, которая попадает в сферу ее восприятия. То же са-мое свойство позволяет людям-«кошкам» избегать ненужных метаний и спокойно контролиро-вать из любой точки всю карти-ну событий за счет постоянного сканирования.

«Мыши» же при первом измене-нии контекста начинают метаться.

Причем утверждают, что «инфор-мации недостаточно», а потому бесцельно носятся из угла в угол. Хотя делать этого вовсе не нужно. Ведь информации никогда не бы-вает мало. А в тех редких случаях, когда ее действительно недоста-точно, необходимо просто поду-мать. Представители «кошачьего» типа мышления на это способны. «Мыши» — нет.

«Кошка» легко воспринимает себя как объект, в то время как у «мыши» из-за низкой цепко-сти и продуктивности мышления процесс самопознания и само-идентификации оказывается за-труднен. «Мыши» очень сложно сформулировать для самой себя, чего на самом деле она хочет, кем является и какие плюсы, а также минусы натуры способны помочь или воспрепятствовать достиже-нию цели. Процесс работы с со-бой у «мыши» происходит очень

когда надо найти ответ, «мышь» начинает бегать и суетиться. а если задача попутно усложняется — впадает в истерику и срывается в ментальный «штопор»



болезненно. В том числе потому, что она не умеет обрабатывать не-гатив: стоит только на горизонте замаячить любому негативному фактору, как мышление отказыва-ется предлагать решение. «Мышь» пугается — до полного паралича воли и сознания.

Напротив, «кошка» всегда на-чинает с себя. Способность к са-моанализу является источником ее внутренней силы и стойкости, а как результат — гармонии. Ведь она обладает прекрасной способ-ностью обращать на пользу себе все, что происходит. А следова-тельно, у кошек в жизни всегда

все хорошо. Есть работа — хорошо! Нет? Тоже хорошо! Лежим на ди-ване, отдыхаем, щуримся на солн-це. Просто это разные «хорошо», в каждом из которых обнаружи-вается определенная выгода. Для мыши же «хорошо» — это только что-то одно. А именно — отсутствие задач. То есть — проблем.

творческий конкурсТеперь посмотрим на нашу пару

в контексте креатива. До которого, впрочем, «мышь» априори не дотя-гивает. Ей не хватает ни концентра-ции, ни энергетической мощности, ни скорости. Ее непродуктивная голова фактически обречена на продуцирование стандартных решений. В крайнем случае это копирование: все «как у соседей».

«Кошка» же креативна без вся-ких оговорок. Она легко создает сама, а попутно ценит то, что дела-

ют другие. И это вполне объяснимо: для нее проще именно создавать, а не копировать. Этому способству-ют и энергосберегающие техноло-гии. Ведь «кошачье» мышление работает параллельно с жизнью. А творение для нее является просто одной из форм бытия. В отличие от «мыши», у нее огромный твор-ческий диапазон. Многие люди страдают оттого, что они, по сути, «одинаковые», «типовые», «такие как все». Но только «кошке» такие переживания не знакомы.

Еще один важный параметр — дисциплина мышления. А имен-но — способность удерживать себя

в рамках разного рода ограничений. Недисциплинированное мышле-ние старается разрушить ограни-чения, грубо их изменить или ис-казить. Но еще хуже, что мышление «мыши» не воспринимает ограниче-ния как очередную ступеньку. Для нашего «мифологизированного» грызуна каждая помеха — барьер, стена. Забраться наверх «мышь» не в состоянии, поскольку не видит в препятствии точки опоры.

«Кошка», напротив, постоянно возникающие ограничения вос-принимает не как барьеры в чистом виде, а как ступеньки — на следу-ющий уровень. В играх, которые мы обсуждали в прошлых колон-ках, предполагается довольно ре-гулярное появление ограничений (ряд запрещенных решений, кото-рый в следующем раунде исполь-зовать нельзя). «Кошка» работает и интерпретирует подобные огра-

ничения творчески. Она никогда их не ломает, она не борется с ними, предпочитая адаптироваться.

Еще одна непреодолимая для «мыши» проблема — выбор. Мышление не может выдавать от-веты на запросы, тем самым за-ставляя человека все время бегать по замкнутому кругу, возвращаясь каждый раз на исходную позицию и ощущая бесконечность тупика. У «кошек» проблемы выбора нет в принципе. У них мощнейшая ин-туиция. Поэтому и решения они выбирают довольно быстро.

Из этого обстоятельства может быть выведена занятная параллель. «Мышиный» тип мышления трус-лив. Мозг боится выдвигать страш-ные для человека решения, не умеет работать с шизоидной осью, не спо-собен улавливать дальние связи. В общем и целом можно сказать, что «мышь» не умеет рисковать, а стремится к надежности и доход-ности. А вот «кошачье» мышление, напротив, — смелое, склонное к ри-ску и принятию нестандартных решений.

Завершая описание портретов наших антиподов, можно добавить, что «мышь» — это человек, у кото-рого жизнь состоит из одних лишь угроз. Возможности он восприни-мает не только как удачу, но в том числе как вторичную угрозу. Это главный «антибонус» такого типа мышления, который тянет за собой длинную цепочку событий, идущих по нисходящей. Ведь если мир со-стоит из одних лишь угроз, а каж-дый день приносит их новую пор-цию, сознание становится все более «катастрофическим». Человек будет бояться любых перемен, расшатываться и приближаться к маниакально-депрессивному пси-хозу (продукту сознания «мыши», а отнюдь не внешних событий!). При этом, поскольку «мышь» плохо преодолевает коммуникативный хаос («мышь» ненаходчива, не-сообразительна и неостроумна), она боится общаться, все более отчуждается от мира и начинает видеть во всех окружающих только врагов. В ее бедах всегда виноват кто-то другой! Она чувствует себя рабом действительности и ненави-дит жизнь, что заставляет ее быть искусным манипулятором. Ведь


информации не бывает

мало. в редких случаях, когда

ее действительно недостаточно,

необходимо просто подумать. «кошки»

на это способны. «мыши» — нет


Александра Кочеткова

профессор кафедры бизнеса и делового администрирования Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.

Об авторе

она находится на положении «сла-бого»! Но с каждым годом петля затягивается все больше.

Прежде чем начать жалеть нашу «мышь», давайте вспомним, что причины неудач — не в судьбе, не в «звездах», а в наполнении. Точнее, в том, что творится в голове, ко-торая не умеет находить выходы из сложившихся ситуаций.

Погружаясь все глубже в из-готовленную собственными ру-ками трясину и ничего при этом не меняя, человек-«мышь» требует от несправедливого мира повы-шенного внимания. Часто — по-мощи. Однако благотворитель-ность тут неуместна. Например, категорически запрещается по-могать «мышам» в трудоустрой-стве. «Мышь» все сорвет, но и себе в итоге не поможет. Сначала нужно изменить саму модель мышления, а затем начать выкарабкиваться. Тем более что в нижней точке раз-вития «мышь» становится уже настолько слаба, что может вос-принимать только прямые бла-га, вспомоществование в чистом виде. Она и раньше не «отыгрыва-ла» возможности. Теперь же они будут оставаться практически неприкосновенными.

К сожалению, попытки выта-щить «мышь» из этой самодельной трясины обычно заканчиваются ничем. Обычный ответ: «Нет, уже поздно!» Понятно, что это не так. Силы появятся, как только ты нач-нешь идти, и начнут расти вместе с преодолениями. Путь открыт до самой смерти! Но нет… «Мышь» глуха к подобным призывам.

видовые отличияПодведем итоги. «Кошка» вос-

принимает мир как совокупность возможностей, а угрозы (в отличие от «мыши») — как вторичные вы-годы. Главный бонус такого типа мышления — как раз эта самая вторичная выгода, которая делает «кошку» существом гармоничным, хозяином жизни в хорошем смысле слова.

«Кошка» имеет смелость желать и реализовывать свои желания. Эти создания бывают усталыми, даже выгоревшими. Но отчаяние им чуждо. Такой человек поспит, отдохнет, встанет — и вот уже снова

готов идти в бой. А потому и мера удачливости «кошек» всегда пол-нее, чем у «мышей». «Сбыча мечт» может оказаться даже стопроцент-ной. При этом «кошка» никогда ни-чего не хочет поменять в прошлом, как бы ее жизнь ни была тяжела. А надо сказать, что у «кошек», в от-личие от «мышей», жизнь и вправ-ду бывает тяжелая. Ведь у них мера риска совершенно иная!

Главный вопрос, впрочем, со-стоит не в том, надо ли становиться «кошками». Вопрос в том, надо ли оставаться «мышами»!

Мы ведь только что рассмотрели два радикально различающихся

типа мышления. На самом же деле между ними обитает огромное ко-личество других «созданий», дру-гих характеров.

Куда стремиться? Честно говоря, лучше двигаться в сторону «кошки». Это дает некоторые гарантии. Ведь продуктивное мышление никогда не может деградировать до совсем уж непродуктивного. Это невоз-можно технически. Но вот любая другая транзитная форма в силу ка-ких-либо обстоятельств может легко скатиться в состояние «мыши».

Классический вопрос: «Что делать?» Конечно же, идти! Путь этот довольно болезненный, но его никто не отменял. Тем более что он — единственный. Правда, пре-жде чем отправляться в дорогу, для начала нужно четко определить, кто ты такой. Пережить первую боль от этого понимания, а затем уже делать первый шаг.

Путь будет неблизким. Зато за-ранее известно, что состоит он из трех частей. Прежде всего, пона-добятся искусственные трениров-ки и упражнения (в следующей серии статей я расскажу о новой их группе). Не обойтись и без ана-лиза предыдущих поступков, совер-шенных в жизни. Наконец, третий пункт — провоцирование ситуаций с постоянной и медленно растущей мерой риска.

Для каждого человека, стремя-щегося пройти путь от «мыши» до «кошки», следует подбирать свои упражнения. Например, стеснительным людям полезно

начать с того, чтобы научиться спокойно звонить и вызывать такси. А уже затем приступать к более сложным для себя опе-рациям. Делать это следует без резких движений, соблюдая осмо-трительность. В противном случае попытка «эволюционировать» мо-жет закончиться крайне печально. А вот последовательная работа, скорее всего, приведет к тому, что сначала человек «подтянет» себя до уровня остальных, а потом уже начнет делать то, чего не могут другие.

Напоминает борьбу с ожирени-ем. Можно скинуть 40 килограм-мов за один месяц. А потом быстро вернуть лишний вес. Методично же скидывая по полкило в месяц, за год можно не просто похудеть, но и получить гарантию, что избы-ток массы уже никогда не вернется. «Кошки» худеют именно так.


есть работа — хорошо! нет? тоже хорошо! Лежим на диване, отдыхаем, щуримся на солнце. в каждой ситуации «кошка» обнаруживает выгоду для себя


В условиях глобальной эко-номической нестабильности остается не так много спо-

собов вложения средств, которые

способны обеспечивать рентабель-ность на уровне 20–30% годовых. Одно из таких направлений, весь-ма привлекательное для открытия собственного бизнеса или разме-щения инвестиций, — вендинг.

О традиционном вендинге на-писано и сказано уже немало. Однако это вовсе не означает, что этот сегмент полностью поделен и занят. В частности, российский рынок вендинга еще весьма и весь-ма далек от насыщения. По данным ЕVА, в странах ЕС установлено около 3,7 млн торговых автоматов, а в США и Японии один аппарат приходится в среднем на 40 чело-век. В России же цифры совсем

иные: один автомат на 7 тысяч жителей. Формально с точки зре-ния уровня проникновения этой технологии организации торговли наша страна отстает от развитых государств в 175 раз. Но ведь это еще и явный индикатор наличия свободной ниши!

Сегодня по всей России про-дано более 22 тысяч автоматов. Из них в Москве действует около 10 тысяч. Отечественный вендинг ежегодно прирастает на 30% в на-туральном выражении, но все еще остается мало насыщенным и слабо консолидированным сегментом. В Москве освоено лишь около 10% рынка, в регионах — 3%.

механика бизнеса РЫнки

Ex MachinaВозможности традиционного вендинга еще далеко не исчерпаны.

Александр Золотарев

с точки зрения распространения вендинга как технологии организации торговли Россия отстает от развитых государств в 175 раз. У нас один торговый автомат приходится на 7 тыс. жителей, в сШа – на 40. Это ли не показатель наличия свободной ниши?



Безусловно, по мере роста рынок меняется качественно. С каждым годом здесь остается меньше слу-чайных, мелких игроков. Так, если в начале 2000-х вендинг выглядел вполне привлекательным способом создания собственного бизнеса для частного лица, то сейчас успешные вендоры — это все-таки уже более крупные компании.

Традиционный вендинг в России развивается по двум основным на-правлениям; соответствующим об-разом распределяются и участники этой индустрии.

Первая группа — специализи-рованные операторы, «вендоры», которые выстраивают цивилизо-ванный бизнес, организуют си-стемное взаимодействие с арен-додателями (предоставляющими площади для автоматов), обеспе-чивают своевременную поставку продуктов в автоматы и гаран-тируют их качество. Благодаря масштабам деятельности крупные вендоры получают наиболее вы-годные условия от поставщиков как самих торговых машин, так и продаваемых продуктов, что обе-спечивает им довольно высокую прибыль и устойчивость к коле-баниям экономической конъюн-ктуры, а также изменениям спроса. Другое преимущество — возмож-ность привлекать заемное финан-сирование для расширения сети автоматов (кредит, лизинг). Как следствие, в арсенале ведущих вендоров обнаруживается еще один инструмент — согласование графика ожидаемых доходов от ав-томатов с выплатами по кредитам.

Вторая группа инвесторов, ко-торым использование торговых автоматов в нынешних условиях приносит устойчивую прибыль, — собственно владельцы (или основ-ные арендаторы) тех площадей, которые считаются наиболее вы-годными для размещения подобных устройств. К таковым по традиции относят офисные помещения, места ожидания (на вокзалах, на автомой-ках, в автосервисах), вузы и т. п.

Владельцам магазинов вен-динговые автоматы также могут приносить дополнительную при-быль — при условии что их ассор-тимент не конкурирует с предло-жением торгового предприятия.

Например, обычный продуктовый магазин может установить кофе-автомат, который предложит посе-тителям готовый горячий напиток. Никакого конфликта с другими ассортиментными позициями в ма-трице ритейлера, по понятным при-чинам, не обнаруживается. Точно так же вендинг дает возможность повысить прибыль сервисным предприятиям.

Простой расчетКак оценить рентабельность

установки торгового автомата? Я бы рекомендовал придерживать-ся формулы «выручка за месяц» = «себестоимость проданных про-дуктов + расходы на доставку ин-гредиентов + амортизация автомата + налоги».

По оценкам специалистов груп-пы компаний «ЭПС», приемле-мой сегодня считается выручка от 10–12 тыс. рублей в месяц для кофейного автомата и от 15 тыс. — для снекового.

Важной переменной частью в структуре расходов остается цена аренды. Главное в этом биз-несе — найти хорошее место для автомата и удачно договорить-ся об условиях: желательно от-давать не более 10% от выручки, а в идеале — установить оборудо-вание вообще бесплатно. А почему

бы и нет, если автомат предостав-ляет посетителям возможность воспользоваться дополнительной услугой, иначе говоря — повыша-ет их комфорт? Впрочем, верно и обратное: главной ошибкой при открытии вендингового бизнеса оказывается именно неправиль-ный выбор места, с низкими пока-зателями проходимости и высокой арендной платой.

Для того чтобы рассматривать вендинг как прибыльный бизнес, а не как «подработку», достаточно оперировать сетью из десятка авто-матов. Приобрести новый кофей-ный автомат сегодня можно по цене около 200 тыс. руб. Дешевле стоят автоматы по выдаче штучного това-ра — гигиенических средств, бахил и тому подобного.

По статистике, большинству начинающих вендоров удается окупить новые автоматы за год–полтора. Разумеется, возврат ин-

для владельца сети вендинг перестает быть «подработкой» и превращается в прибыльный бизнес лишь при наличии десяти и более торговых автоматов


МЕХАНИКА БИЗНЕСА РЫНКИ

вестиций в случае эксплуатации сети автоматов (от десяти и более) происходит быстрее, чем при ис-пользовании двух–трех машин. Ведь на малое количество автома-тов ложится более высокая доля постоянных издержек (расходы на логистику и т. п.). Но даже при наличии двух–трех автоматов

реалистичный срок окупаемости не превышает двух лет. Хотя повто-рю: большее количество автоматов обеспечивает высокую гибкость при выборе и тестировании мест размещения.

Налоговые формы

Форма налогообложения зави-сит от вида продукции и от рода площадей, на которых распола-гается автомат. В то же время не имеет значения вид торгового автомата (электронный, механи-

ческий). Кроме того, в фискальном отношении совершенно не важно, какими платежными системами он оснащен.

Согласно статье 346.27 НК РФ, начиная с 2009 года «реализация через торговые автоматы товаров и (или) продукции общественно-го питания, изготовленной в этих торговых автоматах, относится... к розничной торговле». Согласно пояснениям Минфина, независимо от того, какой товар или продук-ция реализуется через торговый автомат, такая деятельность явля-ется розничной торговлей и может облагаться ЕНВД. Тип аппарата определяет физические показатели базовой доходности, с использо-ванием которых исчисляется на-логовая база.

С 1 июля 2011 года вступили в силу поправки в Налоговый ко-декс РФ, в соответствии с которы-ми налогооблагаемая база торговых автоматов снижена в два раза (при применении единого налога на вме-ненный доход). Это заметно осла-бляет налоговое бремя и повышает рентабельность использования тор-говых автоматов.

В соответствии с Федеральным законом от 07.03.2011 № 25-ФЗ «О внесении изменения в статью 346.29 части второй Налогового кодекса Российской Федерации»

для вида предпринимательской деятельности «реализация това-ров с использованием торговых автоматов» установлен физический показатель «торговый автомат» и базовая доходность в размере 4 500 руб. в месяц. Основанием для этого служит статья 2 указанного закона.

Как известно, налоговым пе-риодом для исчисления ЕНВД считается квартал. 1-м числом очередного налогового периода после 11.03.2011 (II квартал) явля-ется 1-е число III квартала, то есть 01.07.2011 (размеры базовой до-ходности представлены в таблице).

Однако в Москве ЕНВД в от-ношении торговых автоматов от-менен, так что налоги взимаются в соответствии с общим режимом налогообложения либо с примене-нием упрощенной системы (УСН), с процентной ставкой 6% или 15% (глава 26.2 НК РФ).

Если доход организации превы-шает отметку в 60 млн рублей, при-дется использовать общую систему налогообложения (ОСН), которая, как правило, не применяется в ра-боте с торговыми автоматами. При переходе на нее необходимо в пол-ном объеме вести бухгалтерский и налоговый учет, сдавать ежеквар-тальную отчетность, а также упла-чивать все общие налоги и взносы.

Показатели базовой доходности при исчислении ЕНВД

Виды предпринимательской деятельности Физические показатели

Базовая доходность в месяц (рублей)

Розничная торговля, осуществляемая через объекты стационарной торговой сети, не имеющей торговых залов, и розничная торговля, осуществляемая через объекты не-стационарной торговой сети

Торговое место 4 500*

Развозная (разносная) торговля (за исключением торговли подакцизными товарами, лекарственными препаратами, изделиями из драгоценных камней, оружием и патронами к нему, меховыми изделиями и технически сложными това-рами бытового назначения)

Количество работников, включая индивидуаль-ного предпринимателя

4 500

Оказание услуг общественного питания через объекты организации общественного питания, не имеющие залов обслуживания посетителей

Количество работников, включая индивидуаль-ного предпринимателя

4 500

* С 1 июля 2011 года, ранее – 9 тыс. руб.

От 10–12 тысяч рублей в месяц для кофейного автомата и от 15 тысяч для снекового — такая средняя выручка считается в российском вендинге приемлемой



вендинг и управление капиталом

Правильно расположив автома-ты и верно подобрав конкретные образцы техники, можно добиться рентабельности бизнеса на уров-не 30% в год и более. Управление автоматами не требует больших временн’ых затрат (может осущест-вляться с помощью специализиро-ванного вендингового оператора) и обеспечивает более высокую рентабельность, чем многие дру-гие способы вложения денег. Вот почему правомерно рассматривать вендинг не просто как разновид-ность торговли, а именно как спо-соб высокорентабельного управле-ния капиталом.

Популярность автоматов рас-тет даже в глазах тех инвесторов, которые не собираются профес-сионально заниматься вендин-гом. Возможно ли такое? Вполне! В последние годы на рынке ши-роко представлены услуги так на-зываемых «вендинг-локаторов». Основа сервиса — поиск мест для установки автоматов и решение всех сопутствующих проблем, от заключения договоров с вла-дельцами арендуемых площадей до согласования приемлемых цен аренды и организации своевре-менного пополнения автоматов. Оплата таких услуг колеблется в довольно широком диапазоне, начиная от 60–70 долларов.

В качестве оплаты компании-«локаторы» предпочитают полу-чать долю от выручки (в пределах 10–30%). Для владельцев авто-матов такой аутсорсинг — свое-образная защита от рисков. Ведь не каждое место (даже если фор-мально оно и подходит для уста-новки автомата) будет приносить ожидаемый доход! В случае, когда в договоре с «локатором» значит-ся определенная сумма за услугу, владелец автоматов, как прави-ло, выдвигает встречные требо-вания. Скажем, если чистая вы-ручка с автомата будет меньше 500 долларов, то вендинг-локатор бесплатно подыщет другое место. Если же по итогам первого месяца оговоренная сумма выручки до-стигнет 500 долларов, «локатор» получит деньги в оплату своих услуг.

Такие сервисы действительно актуальны, поскольку именно ак-тивное управление сетью — один из важнейших факторов повы-шения прибыли на этом рынке. Мировой «гуру вендинга» Марк Эвантс, владелец сети автоматов Christmark Enterprises (компания оперирует более чем полутора тысячами различных автоматов) советует в случае неудовлетво-рительных результатов продаж… просто передвигать автомат по по-мещению! И Эвантс не шутит. В его практике действительно были случаи, когда перемещение буквально на пару метров давало колоссальный прирост продаж. Просто торговая машина, пре-жде «выпадавшая» из поля зре-ния потенциальных покупателей, наконец-то оказывалась в центре внимания!

Показателен и опыт бизнесме-нов из Самары, которые каждое утро выносили автомат по прода-же презервативов в местный парк, где собирается молодежь. А вече-ром — забирали обратно. Столь необычный подход позволил пред-принимателям сэкономить и деньги на аренду, и время — поскольку уда-лось обойтись без разрешительных документов. Благо габариты и вес кондомата позволяли переносить его без всяких проблем.

Современные информационные технологии в значительной степени облегчили дистанционное управле-ние. Теперь уже не важно, как много автоматов вы используете — один или несколько десятков. Все они могут быть подключены к единой системе управления с помощью GSM-модулей, что позволяет вла-дельцу в любой момент получать полную информацию о запасах ин-гредиентов (скажем, в кофейном автомате), количестве проданных продуктов и сумме полученных денег. Кроме того, все чаще при-меняются системы самодиагно-стики, позволяющие сохранить работоспособность сети даже при отключении одного или нескольких устройств.

Внедрение новых технологий существенно повышает рента-бельность вендингового бизнеса. С началом установки в автоматы модулей получения статистики по продажам (с почасовой и по-

Расположение автомата весьма критично для выручки. его перемещение буквально на пару метров в сторону иногда может дать колоссальный прирост продаж


дневной разбивкой) появилась воз-можность выявлять любопытные закономерности продаж, связан-ные с местом и временем. В свою очередь, возможности удаленного мониторинга состояния автомата и системы самодиагностики обе-спечили снижение затрат на об-служивание автоматов. Благодаря использованию таких модулей эффективность работы техников заметно повышается: бригада вы-езжает только тогда, когда автомат уведомляет о неисправности или о том, что какой-то ингредиент либо товар кончился. Мало того, накопив определенную статистику, оператор может скорректировать и ассортимент, и цену.

новые рынкиПомимо традиционных автома-

тов, в мире разработано множество вендинговых систем — от специ-ализированных, ориентированных на узкие области применения, до моделей, которые пока просто не добрались до российского рын-ка. Такое разнообразие позволяет каждому предприятию подобрать оптимальные конструкции исполь-зуемых автоматов, чтобы получать максимально возможную прибыль. В конечном счете, не столь важ-но, что именно продается. Важно, чтобы товар был востребован клиентами!

Поскольку рынок кофейного вендинга и автоматизированной продажи снеков уже в значитель-ной степени освоен, компании начинают все более внимательно изучать новые возможности. А они огромны, поскольку пока большин-ство видов нишевых автоматов (уже хорошо известных на Западе) мало используется в России.

Специфику применения иннова-ционных, нестандартных торговых автоматов можно проиллюстриро-вать на примере комплекса горя-чего питания «Пирожок», разра-ботанного специалистами группы компаний «ЭПС». Несмотря на на-звание, автомат не только прода-ет пирожки, но является, по сути, полноценной автоматизирован-ной столовой, готовой предложить покупателю горячие первые, вто-рые и третьи блюда. Основа при-мененных ноу-хау — технология глубокой («шоковой») замороз-ки продуктов в сочетании с мощ-ными микроволновыми печами. В итоге вкус и качество — не хуже, чем у блюд, приготовленных из све-жих продуктов.

Появление таких автоматиче-ских столовых открывает принци-пиально новые возможности для развития вендинга. Это огромный рынок, причем пока практически не освоенный. Тем проще наметить наиболее лакомые сегменты.

Такой автоматизированный ком-плекс способен предложить поку-пателю горячее питание в любое время дня и ночи. Значит, подобное оборудование выгодно использо-вать там, где идет работа в ночную смену, а традиционные объекты

общественного питания не рабо-тают. Список вариантов огромен: от прокладки дорог и добычи по-лезных ископаемых — до удовлет-ворения запросов армии и органов внутренних дел, подразделений МЧС и структур ОАО «РЖД».

Автоматическая столовая — это еще и способ ускорить организа-цию питания. Например, в обыч-ных столовых в обеденные часы образуются большие очереди, и одно только время ожидания может составлять до 30 минут. Установка автоматов горячего пи-тания способна снизить нагрузку на прилавок — а значит, и бесцель-но потраченное время. Особенно актуальным такое предложение окажется там, где время перерывов строго регламентировано.

Наконец, компактные размеры подобных комплексов (всего-то 1,5 кв. м площади) позволяют ор-ганизовать горячее питание там, где просто нет места для органи-зации столовой. А ведь есть еще один аргумент: качество продук-тов в автомате обеспечено круп-нейшими российскими произво-дителями и сертифицировано. В отличие от уличных ларьков, торгующих чебуреками, шаурмой и курами-гриль.

А вот другой пример. Италь-ян ские производители автоматов пошли еще дальше и разработа-ли машину, способную не только разогревать, но и самостоятельно готовить пиццу. Броский дизайн пиццамата «Lets Pizza» — отлич-ная приманка для клиентов. Дело в том, что сквозь прозрачную пе-реднюю стенку автомата можно проследить весь процесс приготов-ления заказа. На то, чтобы испечь свежую пиццу, уходит примерно 3–4 минуты. Замешивается мука, формируется основа, на нее вы-кладывается томатный соус и на-полнитель, который клиент указал во время заказа.

Безусловно, такой автомат до-роже, а ассортимент ограничен только пиццей. Важно другое. Инженерный и маркетинговый потенциал в сфере автоматизации торговли с каждым днем становит-ся все шире. А значит, самое время присмотреться к открывающимся возможностям.

Александр Золотарев

президент и владелец группы компаний «ЭПС». Окончил факультет «Технологии машиностроения» Киевского политехнического института.В 1991 году создал и возглавил инжиниринговую компанию «ЭПС».11 собственных патентов, в числе которых — разработка уникальной

технологии «Роботизированная система транспортировки товара в вендинговом аппарате» и разработка первой в России автоматизированной системы приготовления и выдачи горячего питания (автоматизированные столовые).

Об авторе



МЕХАНИКА БИЗНЕСА ЧАСТНОЕ МНЕНИЕ

По статистике, довольный клиент расскажет максимум трем знакомым о своем положительном опыте. А вот недовольный поделится негативом как минимум с восемью. Эту фразу знают все, кто работает в сфере сервиса. Тем не менее владельцы строительных бригад, рекламных агентств и ресторанов предпочитают вкладываться в рекламу, а не в сервис.

Евгений Чичваркин еще в 2008 году сказал, что в дальнейшем вся конкурентная борьба сместится в сферу сервиса. В компаниях, занимающихся предоставлением услуг, — пренепременно! Потому что, выбирая рекламное агентство, мы в первую очередь доверяем советам друзей и знакомых, а не броской рекламе.

Не так давно мы решили провести рекламную кампанию на телевидении. Устроили тендер, созвали различные агентства, проанализировали предложения. Среди многих претендентов было выбрано одно довольно солидное агентство, которое предложило сделать качественный продукт — рекламный видеоролик по оптимальной цене. Казалось бы, международное агентство, серьезный подход, компания Finn Flare привлекала его как клиент. Но… С самого начала все пошло наперекосяк.

Сначала выяснилось, что агентство не вписывается в заранее оговоренный бюджет. Потом начались проблемы со сроками. Процесс сдачи ролика буксовал на протяжении нескольких месяцев. Только после угроз судебного разбирательства с нашей стороны и жалоб в головной офис дело начало сдвигаться с мертвой точки. В довершение всего агентство несколько раз подвело нас, проявив незнание элементарного рекламного законодательства.

Вывод: даже громкое имя не спасает от некомпетентности, халатности и (уж извините за просторечный термин, иного просто не подберу) раздолбайства.

Печально, что создатели тратят огромные деньги и вкладывают их в бренд, его продвижение, а в итоге люди на местах полностью дискредитируют эти усилия. За брендом и обещаниями обязательно должно стоять дело, подкрепленное действиями конкретных людей. Мы вкладываем много сил и времени в работу с торговым персоналом. Придумываем и проводим для них специальные тренинги (у нас есть свой учебный центр), разрабатываем максимально эффективные способы поощрения для того, чтобы они действительно работали на результат.

В наших торговых точках — один из самых высоких показателей завершенности покупки. То есть очень многие из заходящих в магазин уходят с покупками. И это, безусловно, во многом заслуга наших продавцов. Они не считают себя мебелью, призванной возвышаться над рядами с одеждой, а принимают самое активное участие в процессе: помогают, консультируют и просто общаются с покупателями.

Недавно одно уважаемое издание спросило у нас: «Почему вы не отказываетесь от франчайзинга? Это ведь приводит к размыванию бренда!» Безусловно, приводит. Если вы не контролируете ситуацию и не занимаетесь долгой, кропотливой работой. Недостаточно просто продать бренд и думать, что все будет работать само по себе. Это постоянный труд, который обязательно принесет свои плоды. Именно поэтому мы так тщательно контролируем наших партнеровфранчайзи: следим за их

рекламными инициативами, ассортиментом, проводим специальные семинары и тренинги.

Я вообще считаю, что персонал, работающий непосредственно с клиентами, — это люди с особым складом характера, это призвание на всю жизнь. Прошло то время, когда за кассой нас встречали унылые и хамоватые советские продавщицы. Жизнь изменилась, и нам необходимо меняться вместе с ней.

Сегодня мало просто предоставлять хорошие услуги или продавать качественный товар. Для того чтобы клиент стал постоянным и приходил к тебе снова и снова, выделив тебя из огромной массы конкурентов, ты должен стать лучшим. Не просто выполнить услугу хорошо, а удивить покупателя, заставить его испытать положительные эмоции. Вот тогда результат превзойдет все ожидания.

Хорошая слава, как и дурная, распространяется со скоростью света. Об этом нужно помнить.

Как приходит и проходит мирская слава.

Не именем единьiм

Ксения Рясова

президент компании Ruveta OY (торговые марки Finn Flare и AppleMoon)

Вкладываться в рекламу и забывать о сервисе — самый вредный для бизнеса способ потратить деньги. Основная конкурентная борьба смещается в сферу сервиса, а не размеров рекламных бюджетов



Елена Комкова

при полном непротивлении сторонПроблемы самоидентификации остаются камнем преткновения в диалоге между ритейлерами и поставщиками.

Закон о торговле, претерпевший изменения в прошлом году и, как принято говорить,

«затронувший интересы поставщиков», на самом деле мало что изменил в отношениях сторон — розницы и тех, кто, собственно говоря, и обеспечивает заполнение магазинных полок.

Разве что у поставщиков появился формальный повод более критично относиться к своей продукции. Раньше многие производители искренне считали: раз они чтото произвели — значит, это комунибудь

нужно, но теперь приходится вести отсчет если не прямо от спроса, то хотя бы от розницы. Не случайно в супер и гипермаркетах в последнее время чаще стали попадаться продукты, действительно отличающиеся от среднестатистических параметров, причем с точки зрения соответствия деклараций ценностям бренда и уникальности — а не готовности производителей заплатить сети «входной» бонус.

Но в остальном все изменения и благие пожелания, сформулированные в законе, по большей части так и остались на бумаге. Что, честно говоря, и предполагалось.

Взять хотя бы требование публиковать на сайтах розничных компаний условия работы с поставщиками (что должно было, по идее, уравнять в информационных правах всех поставщиков и сделать работу с ритейлерами более прозрачной). Чтонибудь изменилось? Да ни на йоту! Крупные федеральные сети и без того вывешивали такую информацию — хотя эта открытость приносила и приносит весьма условную пользу: информация все

равно не является абсолютно точной и исчерпывающей и уж точно не проясняет, кто в этом процессе принимает решение. А небольшие региональные сети (и тем более отдельные магазины) собственных сайтов попрежнему не имеют. Заставить же таких участников рынка завести свои странички в Сети — идея абсурдная. Ведь это частное дело каждой компании!

Сокращение отсрочек платежей? Этот спорный вопрос после вступления обновленного закона в силу также остался без ответа. Скорее сети сами стараются приближать сроки оплаты к реальности, увязывая их со сроками оборачиваемости товара.

Первый каналКуда интереснее выглядит си

туация, складывающаяся вокруг бонусов или «входных билетов», в течение многих лет остававшихся главным поводом для упреков в адрес сетей.

Формально подобные инструменты влияния на поставщиков были «упразднены» новым законом

ПродуктПродуктПродукт

Самый трудный этап позади. В магазинах теперь все чаще попадаются продукты, действительно отличающиеся от среднестатистических — благодаря качеству, а не готовности производителей заплатить сети «входной» бонус



(хотя при желании на практике возможны любые отклонения, включая маркетинговые соглашения и благотворительность со стороны поставщиков), что можно считать реверансом в адрес производителей. Но оказалось, что вместе с водой из купели выплеснули и младенца. Ведь по сути был отменен один из важных маркетинговых инструментов, которым могли пользоваться производители. И прежде всего — малоизвестные.

Ведь что такое полка в крупной сети? Это примерно то же самое, что телевизионная реклама на «Первом». А может быть, даже еще более эффективный с точки зрения экономической отдачи коммуникационный канал. Ведь полка предполагает непосредственный доступ потребителя к продукту!

За такую возможность поставщики были готовы не только платить. Именно они на самом деле и стали инициаторами этой практики, которую затем стало модно считать «порочной» и чуть ли не коррупционной. Порой производителям оказывалось куда выгоднее заплатить сетям, чем заниматься продвижением своих марок или наполнять упаковки действительно уникальным торговым предложением. К тому же это самое УТП обнаруживалось далеко не у всех. Маркетинговая составляющая

сложившейся схемы отношений проявлялась еще и в том, что не все производители были заинтересованы… непосредственно в продажах. Важно было — именно «застолбить» место в сети. Желательно поближе к известным брендам.

Оценивая этот «маркетинговый инструмент» (полагаю, кавычки здесь всетаки уместны), полезно вспомнить историю и имевшие место «перекосы». В конце 90х мне удалось стать непосредственным свидетелем зарождения «бонусных» отношений. В те годы «бонусы от производителей» не касались предметов первой необходимости, социальных групп товаров, а также категорий с невысокой конкуренцией. Идея же была проста и прагматична. Предположим, в магазине продается 150 видов крупы. Ни у ритейлера, ни у покупателя нет никакой необходимости в появлении 151й марки. Более того, для обеих сторон это было бы даже обременительно! Так зачем при отсутствии видимых резонов менять или добавлять поставщиков? Ведь любые изменения влекут за собой новые издержки. В том числе — связанные с адаптацией производителя к бизнеспроцессам магазина.

Риски оказывались особенно высокими, если торговая компания не была уверена, что новый вид крупы будет продаваться. А лю

бые риски в бизнесе, как известно, нужно компенсировать. Вот тутто и появился новый инструмент — бонус, позволявший, с одной стороны, фильтровать поставщиков, а с другой — служить компенсирующим клапаном на случай, если покупатели не захотят пробовать новый продукт.

Последний шансПоначалу «бонусные» барьеры

возникали только в тех продуктовых группах, где традиционно наблюдался переизбыток предложения. При этом никому в голову не приходило, например, брать деньги с Procter & Gamble или Danon. Однако постепенно сфера применения этого «фильтра» начала распространяться и на другие группы товаров. Ведь в любом ряду производителей всегда найдется последний. С самой крошечной долей рынка и с наименее раскрученным продуктом.

Есть такое правило: тот, кто выходит на рынок позднее, вынужден платить больше. Причем у последних в этой очереди, по сути, нет существенных оснований для

Постепенно практика «бонусов» начала распространяться и на те товарные категории, где лидеры и аутсайдеры уже определились благодаря рыночной конкуренции. Покупатели все хуже понимали, что творится на полках супермаркетов…



того, чтобы требовать себе место на полках сетевых магазинов. В том числе из соображений экономической целесообразности розничного бизнеса. Так бонусы стали весьма распространенным инструментом как раз среди «крайних». А заодно — неизбежным симптомом нецивилизованного, неконсолидированного рынка.

В США новые крупные предприятия (в том числе по выпуску продуктов питания), заинтересованные в сотрудничестве с розничными сетями, открываются вовсе не каждый день. Да и сама розница действует по четким правилам, не меняя дистрибьюторов раз в полгода. В России же совсем иная картина. Нет, я обеими руками за то, чтобы в нашей

стране появлялись фабрики и заводы. Но… стоит ли открывать предприятие, которое будет выпускать то же самое, что делают десятки других компаний? И, наконец, если вы начали разливать по бутылкам 2028й бренд минеральной воды, с какой стати ритейлер должен радоваться вместе с вами?

Очередной продуктЗанятный случай произошел

на одном из семинаров. В перерыве ко мне подошел представитель компании, которая действовала в духе упомянутого тренда. Она выпустила «очередную марку минеральной воды» и, пытаясь продвинуть свой продукт в сети, столкнулась со «слишком неадекватными суммами».

Я попросила изложить ситуацию подробно. Оказалось, что производимый (и совершенно типовой) товар не хотел добавлять к поставляемому ассортименту дистрибьютор, работающий с крупными розничными игроками. Сами сети, разумеется, еще резче реагировали на ничем не выдающуюся продукцию. Да и мелкие магазины не хотели экспериментировать. В последнем случае при объяснении причин отказа от сотрудничества главным аргументом являлись риски: товар неизвестен, а главное, не присутствует в сетях, которые для небольших компаний являются «лакмусовой бумажкой» в процессе выбора поставщиков. Как следствие, производитель почти год проработал вхолостую. Дальнейшая судьба этого предприятия мне не известна.

Так вот, хочется спросить: а зачем, собственно говоря, понадобилось производить очередную «минеральную воду»? Надо было раньше думать, а не обижаться постфактум, что продукцию «никто не берет»! Понятно, что сегодня нужно искать новые сегменты, предлагать уникальные или «почти уникальные» продукты. В противном случае производителя ждут упомянутые выше «входные барьеры» и низкая эффективность предприятия. Ведь слишком высока вероятность, что новый «очередной продукт» будет плохо продаваться!

Впрочем, вернемся к главной теме обсуждения. Так сложилось, что постепенно практика «бонусов» начала распространяться и на те товарные категории, где установка фильтров для «очередных» продуктов не требовалась. Кто виноват? Как и в любой другой конфликтной ситуации, ответственность несут обе стороны.

Сегодня ситуация меняется. Хотя, полагаю, дело вовсе не в законе, а в логике развития рынка, предполагающей возвращение к здравому смыслу. В последнее время (как и должно было быть!) основным показателем эффективности категорийного менеджера стал валовый доход, который складывается из разницы между закупочными ценами и ценами продажи. Но в годы расцвета «бонусной» системы на первом месте оставался… сам «бонус», который и выступал в роли ключевого мотивирующего фактора для менеджера, получающего в том числе процент с этих денег. Подобная схема ни в коей мере не способствовала оптимизации ассортиментной матрицы. Скорее появился канал поступления непрофильной для магазинов прибыли, камуфлировавший реальные успехи (а также неуспехи) основного бизнеса.

На пике «бонусного» безумия в некоторых магазинах начали появляться совсем уж неизвестные товары от совершенно загадочных производителей, тогда как раскрученные бренды, напротив, исчезали. Покупатель приходил в магазин — и впадал в ступор. Вроде бы товары есть. Например, та же самая минеральная вода. Но как будто их и нет — потому как нет узнаваемых марок на полке. Не хватать же без разбора «Тьмутараканский источник», выпущенный неким ООО!

Что такое полка в крупной сети? Это примерно то же самое, что телевизионная реклама на «Первом». А может быть, даже еще более эффективный, с точки зрения отдачи, коммуникационный канал. Ведь продукт можно потрогать руками!

в рознице — достаточное в рознице — достаточное в рознице — достаточное основание для того, чтобы основание для того, чтобы основание для того, чтобы потребитель прохладно потребитель прохладно потребитель прохладно отнесся к 151-му сорту отнесся к 151-му сорту отнесся к 151-му сорту гречки или перловкигречки или перловкигречки или перловки

[ ]150 видов крупы



Елена Комкова

партнер компании Retail Training Group, автор книги «Товарный портфель и управление закупками в рознице».

Об авторе

Именно в этот момент эксперты заговорили о вымывании брендов из розницы и засилье «проплаченных» товаров.

Другим следствием увлечения «бонусами» стал рост цен. Ведь если прежде производитель шел на переговоры с ритейлером с заранее просчитанной ценой и знал, что в ходе торга придется лишь немного «подвинуться», то теперь приходилось закладывать в себестоимость продукта еще и растущие суммы «бонусов». Экономику ведь не обманешь, а любое предприятие хочет и должно быть эффективным! В итоге пострадал, разумеется, покупатель, получивший не только несбалансированный ассортимент, но и изменившиеся не в лучшую сторону ценники.

Первой спохватилась как раз розница. Еще до вступления в силу законодательных изменений ритейлеры принялись активно пересматривать свои отношения с производителями. А закон… Закон, как выяснилось, только помог подорожанию, которое и без того было запущено растущими ценами на топливо и коммунальные услуги, налогами и инфляцией.

Повторю: экономику не обманешь. Сетям, столкнувшимся с проблемами в вопросах ценообразования на продукты питания, пришлось компенсировать свои потери за счет непродуктового ассортимента, которого не коснулись законодательные ограничения. Эта категория товаров для гипермаркетов всегда была более маржинальной — хотя увлекаться ей смысла нет, ведь она заметно проигрывает «продуктовому ряду» по оборачиваемости, да к тому же связана с рядом специфических издержек.

Сегодня поставщики и ритейлеры уже говорят на одном (и более профессиональном) языке. А язык «бонусов» уходит в прошлое. Какой сленг сегодня в моде? Прежде всего — маркетинговый. Активность поставщиков при проведении собственных и совместных с розничными компаниями акций растет, поскольку продвижение продукции становится залогом коммерческого успеха. Но главное, в этом ныне все больше заинтересована как раз сама розница, вооружившаяся основ

ным показателем эффективности (валовый доход) и начавшая забывать о «легких входных бонусах». Но вызваны эти изменения исключительно экономическими предпосылками, самим ходом развития рынка. И законы тут ни при чем.

Новые настройкиРазумеется, некоторые про

блемы во взаимоотношениях поставщиков и ритейлеров остались. Почву для возникновения новых конфликтов формирует в том числе информационный вакуум, все еще разделяющий обе стороны. Например, представители розницы практически никогда не информируют партнеров о своих планах закупок и продаж. Поставщики работают по факту, вслепую, не зная точно, сколько товара у них закажут завтра — десять, сто или тысячу единиц. А может быть — ни одной.

Производителям продуктов питания очень непросто ориентироваться в условиях неопределенности, ибо запасать товар «впрок» они не могут изза ограниченных сроков хранения. В лучшем случае речь идет о замораживании оборотных средств. В худшем — о прямых убытках. Ведь если магазин неожиданно разместит большой заказ, а поставщик не сможет выполнить его, придется выплачивать крупные штрафы!

В последнее время некоторые федеральные сети пересматривают столь жесткую штрафную политику. Но всех проблем это не снимает. Довольно распространенной остается ситуация, когда поставщик долго договаривался с центральным офисом компании и начинает ждать закупок и формировать товарные запасы в предвкушении счастья, предстающего в образе ассортиментной матрицы. Но ничего не происходит. В том числе потому, что реальные заказы формируют отдельные магазины, которые могут быть не в курсе изменений в матрице. Бывает и так, что запрашиваемый объем оказывается слишком велик для неподготовленного поставщика. Справедливость в этом, конечно же, есть: если уж договорились — изволь соответствовать. Но планирование явно пошло бы на пользу и розничным игрокам, и поставщикам.

О внедрении развитого инструментария b2b речи пока не идет. Проблема снимается исключительно соблюдением баланса в духе «Слон должен быть равен слону». От работы с большими сетями выигрывают крупные производители. А вот некрупные — могут и проиграть, надорваться.

Соблюдать баланс не помешало бы во всех аспектах взаимоотношений между розницей и поставщиками. Причем последним может пригодиться опыт, полученный в «бонусный» период. Но только

не в смысле «злоупотребления законом», а действительно в маркетинговом контексте.

В реализации внятного маркетингового подхода к разработке, производству и сбыту товаров нуждается не только конечный потребитель, но и ритейлеры, которые уже давно не реагируют на попытки «втюхать» им товар. Предлагать свои продукты необходимо «правильно», выстраивая долгосрочные отношения, понимая форматы магазинов, учитывая интересы розничного партнера — а не только собственные планы. У тех, кто готов участвовать в этом процессе, сегодня больше шансов на взаимовыгодные отношения. Если же производитель приходит в магазин как «зомби», не видит вокруг никого, кроме себя и своей собственной цели — результаты вряд ли его порадуют.

Так что — всем придется подстраиваться друг к другу. Менять свои бизнеспроцессы, документооборот, работу со штрихкодами, форматами упаковки и т. д. Ведь в рознице сейчас идет большая работа по настройке бизнеса. Под действием естественных рыночных механизмов. Ну и, разумеется, закона.

До сих пор на рынке розничных сетей действует правило «Слон должен быть равен слону». От работы с ведущими ритейлерами выигрывают крупные производители. А вот небольшие могут и проиграть...


В так называемых «семейных» компаниях широко распространена ситуация, когда доля в уставном капитале поделена поровну, поприятельски, между двумя партнерами. Поскольку известное правило «ничего личного, только бизнес» еще никто не отменял, в этом случае даже незначительная размолвка может привести к патовой ситуации. И если в шахматах пат считается ничьей, то в бизнесе — создает большие проблемы как для самой компании, так и для менее «равноправного» партнера.

То, что понастоящему равноправного партнерства не бывает не только в бизнесе, наглядно демонстрирует положение дел с нашим правящим тандемом. Предприниматели тоже могут руководствоваться принципами политической целесообразности, но при конфликте интересов все чаще обращаются к закону. При внимательном прочтении нашего отягощенного антирейдерскими поправками закона становится понятно, что деление долей в пропорции 50/50 — наихудшая форма построения бизнеса.

Не имея большинства голосов, ни один из партнеров не сможет провести нужное ему решение. Закон идеален для общества с одним участником, а еще лучше — с владельцем

и генеральным директором в одном лице. А если вас — двое, и отношения накалились до такой степени, что вы не желаете даже видеть друг друга, не то чтобы договариваться? Тогда происходит следующее: > Вы не можете снять с должно

сти генерального директора, даже если ее занимает не ваш партнер, а наемный менеджер. «Семейное» построение бизнеса изначально подразумевает, что участники лично работают в компании, и обычно один из них — генеральный директор, а второй — заместитель либо исполнительный — или иной — директор. (Практика делегирования полномочий наемному директору стала распространяться сравнительно недавно.) > Вы не можете выйти из общества

без согласия партнера, если в уставе не прописано иное. А в типовом уставе, по которому живет подавляющее большинство компаний, этого может и не быть. Между тем для внесения поправки именно по данному пункту потребуется 100% голосов участников. > Также вы не можете избавить

ся от надоевшего соучредителя. Правда, новая редакция закона позволяет вам обращаться в суд, чтобы признать действия партнера наносящими ущерб компании и на этом основании требовать его исключения из общества. Но такое судебное решение в российских условиях — самый труднодобываемый аргумент в спорах подобного рода. > Даже когда согласие партнера

на продажу вашей доли существу

ет, это абсолютно не гарантирует получения за нее рыночной стоимости. Если порядок определения стоимости доли не прописан в уставе, вы вправе рассчитывать на 50% стоимости чистых активов компании. Стоимость доли также может определяться пропорционально стоимости чистых активов или балансовой стоимости имущества, как капитализированная чистая прибыль или даже в виде фиксированной суммы. Но это в обязательном порядке должно быть записано в уставе. Чтобы добавить такой пункт, опятьтаки необходимо 100% голосов, а чтобы исключить не устраивающую вас формулу расчета — не менее двух третей.

Совсем недавно я помогал предпринимателю, пытающемуся выйти из «патовой» ситуации. Будучи владельцем 50процентной доли в производственной компании, он пожелал получить достойную цену за свою долю в успешном бизнесе путем продажи ее третьему лицу. Я готов был взяться за рыночную оценку этой доли и поиск покупателя, пока не натолкнулся на упорное сопротивление второго партнера, генерального директора. Директор владел оставшейся половиной пополам с супругой, и их дружная семья, естественно, занимала консолидированную позицию. Мой клиент небезосновательно подозревал, что его партнер хочет вывести активы и организовать такой же бизнес на новой площадке. Хитрость плана состояла в том, чтобы оценить компанию

МЕХАНИКА БИЗНЕСА БИЗНЕС НА ПРОДАЖУ

Опасный паритетБизнес, которым партнеры владеют в пропорции 50/50, бывает сложно вести. Но еще сложнее — продать.

Алексей Москвич

директор департамента группы компаний WiseAdvice, [email protected]


МЕХАНИКА БИЗНЕСА БИЗНЕС НА ПРОДАЖУ

по остаточной стоимости и избавиться от надоевшего соучредителя с минимальными потерями. Затем имущественный комплекс (без оборудования) продается по рыночной стоимости найденному покупателю, а на вырученные деньги покупается новая площадка, за которую уже внесен небольшой аванс.

Ну и ладно, давайте делиться. Однако мой клиент вполне справедливо рассчитывает на рыночную цену своей половины, его же партнер — официально готов расплатиться, но по остаточной стоимости. Переговорный процесс подтвердил опасения, что наш визави на самом деле не вполне адекватен после аварии с сотрясением мозга, но закон на его стороне! Поскольку «согласие есть продукт при полном непротивлении сторон», то оно достигнуто не было. Поступила угроза, тоже абсолютно законная, исключить моего клиента из общества как нанесшего материальный ущерб через суд, то есть развязать «войну компроматов». Оставалась последняя возможность — добиться официального признания партнера

невменяемым. Но тут я клиенту не мог помочь, потому что это не в моей компетенции.

Вспоминается еще один случай из практики. Двое однокурсников встречаются через десять лет после выпуска и организуют предприятие по торговле импортными кухнями, которое впоследствии вырастает в довольно крепкого производителя. Через некоторое время, однако, их дружба не выдерживает испытания. При невыясненных обстоятельствах сгорает производственный цех, а между партнерами возникает конфликт на личной почве (кажется, один уводит у другого жену или любовницу). Соучредители прекращают всякое общение напрямую, и один из них начинает искать покупателя на свою долю. В процессе поиска покупателя я общался с тем из участников, который собирался остаться в бизнесе, а интересы продавца по доверенности представлял посредник. Это было сделано во избежание мордобоя в переговорной. Стоит сказать, что условия 50/50 редко выглядят привлекательными для частных инвесторов, которые

обычно настроены на контрольный пакет, а в сделках дружеского поглощения — на стопроцентное участие. Они не без оснований задаются вопросом: «Если партнеры так рассорились, то смогу ли я сработаться с остающимся в бизнесе?» В тот раз, впрочем, инвестор нашелся. И это было неожиданным даже для меня.

Был еще один проект: продажа пятидесятипроцентной доли в довольно крупном предприятии по производству смазочных материалов. Полгода ушло на то, чтобы убедить остающегося в бизнесе партнера тоже продать свою половину, поскольку инвесторы соглашались купить завод исключительно целиком. В ответ было выставлено нереальное требование по цене (на треть выше рыночной). Сделка все же состоялась на условиях несговорчивого партнера, поскольку инвестор преследовал стратегические цели. Надо признать, что разногласия у совладельцев были не личные, а скорее стилистические: не сошлись во взглядах на участие в «откатных» схемах.

Как говорится, nothing personal, only business …


Наращивание инвестиций в создание высокотехнологических бизнесов не только

не приводит к адекватному росту числа рабочих мест в наиболее развитых в технологическом плане странах, но иногда даже усугубляет проблему безработицы, поскольку подобные предприятия не нуждаются в боль

шом числе работников. Эксперты Международной организации труда (МОТ) и Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) в докладе, подготовленном к недавно проходившей в Париже встрече министров труда стран «Большой двадцатки», утверждают: объем вложений в развитие технологий

больше не является показателем, позволяющим надеяться на стабильный рост экономики государства в посткризисный период.

Между тем проблема безработицы становится ключевой: на кону — вопрос социальной стабильности государств в преддверии предсказываемого многими аналитиками нового кризиса 2012–2014 годов.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ИННОВАЦИИ

ЛовушкимодернизацииСоциальная стабильность или развитие высоких технологий? В условиях кризиса многие страны встают именно перед таким выбором — и, похоже, выбирают первое. России тоже пора определяться со стратегией.

Юрий Романов



В цифрах масштаб проблемы для стран «Большой двадцатки» эксперты МОТ и ОЭСР описывают так: к концу будущего года нехватка рабочих мест достигнет 40 млн; 20 млн из числа потерянных за три кризисные года вообще не удастся восстановить без целенаправленного участия правительств и национальных инвестиционных структур. Все это чревато лавинообразным увеличением затрат на социальные выплаты безработным — в том числе молодежи, достигшей трудоспособного возраста. Для преодоления возможного социального кризиса необходимо обеспечить рост занятости населения не менее чем на 1,3% в год. В противном случае сохранение существующей динамики неизбежно приведет к росту численности малоимущего населения и обострению сопутствующих социальных проблем.

Какие выводы делают для себя развитые страны? В своем выступлении на саммите G20 в Париже генеральный директор МОТ Хуан Сомавиа весьма категорично заявил: «Инвестиции сегодня следует направить на развитие предприятий реального сектора экономики и на создание достойных рабочих мест. Во главу угла макроэкономической политики надлежит поставить расширение занятости. Этим нужно заняться прямо сейчас». По мнению присутствовавших на саммите экспертов, ответственность за осуществление этой рекомендации целиком ложится на национальные бизнесы именно традиционного уклада: обрабатывающую промышленность, машиностроение, сельское хозяйство, сферу услуг и т. д. По сути, речь идет о приоритете восстановле-ния низкорентабельных, рутинных

рабочих мест перед высокотехноло-гическими. По крайней мере вплоть до снижения безработицы к докризисным уровням.

Широка страна…Фундаментальные показатели

нашей страны на фоне большинства развитых экономик смотрятся очень неплохо. Нынешнее соотношение золотовалютных резервов и внешнего долга России — примерно $532 к $519 млрд (на 1 октября), безработица более или менее в норме, имеющиеся запасы минерального и углеводородного сырья — 60% разведанных мировых плюс потенциал арктического шельфа, точные данные по которому пока не известны. Добавьте к этому огромные резервы площадей для сельхозпроизводства и крупнейшие в мире запасы пресной воды. Экономический фундамент России (по состоянию на текущий момент) смотрится цельно и внушительно — особенно в сравнении с европейскими странами.

Впрочем, как известно, фундамент — всего лишь основание будущего строения. Каким оно станет — во многом определяют проект и строители. Проекта пока нет. Широко обсуждаемая сегодня «Стратегия 2020», по мнению большинства экспертов, внутренне противоречива, причем корень противоречий — неясно сформулированная роль государства в системе хозяйственных отношений. Основная угроза будущему России, по их мнению, проистекает не от вызовов глобализированной экономики, а от «конкуренции регуляторов» — своеобразного механизма дележа ресурсов между бизнесом и рядом государственных ведомств, давно превратившихся в своеобразные инструменты наиболее крупных бизнесструктур. Кстати, попутно удовлетворяющих и свои собственные «шкурные» интересы при помощи разнообразных коррупционных механизмов.

Еще один чисто внутренний вызов сформулировала недавно министр экономического развития РФ Эльвира Набиуллина: «Докризисная модель экономики, которая предполагала ежегодный рост ВВП в 7–8%, себя ис

черпала. Сегодня она позволяет обеспечить рост только около 2% в год. Поэтому необходимы новые факторы, новые подходы, которые позволят перейти от сырьевой экономики к той, которая основана на развитии большего количества отраслей промышленности, чем сейчас. Экономика сегодня должна быть восприимчива к инновациям, иначе это отставание в технологиях трансформируется в экономическое и затем социальное».

В приведенной цитате присутствуют по меньшей мере два ключевых момента — «восприимчивость к инновациям» и «отставание в технологиях», которым имеет смысл уделить особое внимание. Так уж повелось у нас, что, едва речь заходит об инновациях, первым делом начинают толковать об интернетпроектах, ИТкомпаниях с умопомрачительными суммами капитализации и бизнесинкубаторах (90% которых сегодня хотят иметь дело лишь с информационными технологиями). Поневоле возникает ощущение какогото массового если не помешательства, то досадного непонимания принципиальной вторичности информационных технологий в экономической структуре общественного производства.

Рубить прогнозомНуриэль Рубини, профессор экономики Нью-Йоркского университета, американский экономист1

Экономики США, Евросоюза и Великобритании будут со-кращаться. Назовем мы это второй «волной» кризиса или продолжением первой — не суть важно. Факт в том, что она неизбежна и определенно произойдет либо в четвертом квартале этого года, либо в начале следующего. К примеру, вторая «волна» уже началась в периферийной зоне евро. Со-всем скоро проблемы перейдут в самый центр — в Германию. Данные по США неоднозначны, но экономического спада здесь тоже не избежать. И есть опасность, что по последстви-ям нынешний кризис будет вдвое мощнее, чем в 2008 году. Возьмем простые цифры. В европейском антикризисном фонде 440 млрд евро. Этого явно недостаточно. Как минимум половину придется потратить на спасение Греции, Ирландии и Португалии. А что же останется для не менее проблемных Италии и Испании? Всего 200 млрд евро. Их совокупный долг, для сравнения, — три триллиона. Альтернатива удручающая: либо уничтожение еврозоны, либо крах Германии (основно-го кредитора еврозоны). Германия превратится во второй Lehman Brothers.

1 Нуриэль Рубини

известен как один из авторитетнейших экспертов по вопросам глобальных финансов и «человек, предсказавший кризис». Еще в 2006 году, выступая на семинаре МВФ, он достаточно точно описал сценарий начала мирового кризиса — обвал рынка недвижимости в США, банкротство ипотечных агентств Fannie Mae и Freddie Mac и ряда инвестбанков.

потеряла мировая экономика за годы кризиса, по данным Международной организации труда

[ ]200 млн рабочих мест



Рискуя спровоцировать недовольство многих представителей ИТсектора, признаюсь, что сообщение о запуске гдето далеко от Москвы нового производственного предприятия лично у меня вызывает радость куда б’ольшую, чем известие об успехе отечественного стартапа, сумевшего вывести на рынок очередное семейство онлайнигрушек для социальных сетей.

Хотя успехи на этой ниве наших коллег по БРИК индийцев, разумеется, окрыляют. «Экспорт всей российской нефти дает около $60 млрд, оружия — еще $6 млрд, — отмечает Георгий Малинецкий, заместитель директора ИПМ им. М. В. Келдыша РАН. — Между тем Индия сейчас выпускает программного обеспечения на $40 млрд и в ближайшее время планирует выйти на $60 млрд. То есть, понимаете, они мозгами зарабатывают столько, сколько мы — продажей нефти». В России ИТсектору есть куда расти: в 2009 году вклад интернетсервисов и онлайнторговли в ВВП России составил 1,6% с перспективой достичь уровня 3,7% к 2015му; разработка и продажа программного обеспечения — 0,409% ВВП (данные исследования компании The Boston Consulting Group). Однако стихийно складывающаяся диспропорция технологического развития в пользу ИТ может сыграть злую шутку.

В самой Индии прекрасно понимают опасность однобокого технологического развития. Недавно депутат верхней палаты индийского парламента Мани Шанкара Айяра так ответил на просьбу журналистов рассказать о вкладе всемирно знаменитой индийской индустрии программирования в экономику страны:

— В целом индийцев, занятых в этой отрасли, не более десяти миллионов. Если учесть их семьи, то можно сказать, что примерно пятьдесят миллионов индийцев кормит аутсорсинг в информационных технологиях… В результате стремительного роста данный сектор обеспечивает 57% нашего национального дохода. Но все же нельзя забывать, что есть еще 1,15 млрд индийцев, которые не работают в сфере ИТ. Сосредоточившись

только на этой отрасли, нельзя обеспечить процветание всей стране. ИТ — это мощный двигатель экономического роста, он определяет имидж Индии в мире, но компьютерная отрасль абсолютно не способна решить все наши проблемы.

Человек проходит как хозяин…Весьма распространено мне

ние, что главной бедой Отечества является низкая производительность труда неторопливых россиян и именно на ее повышение следует бросить все силы. В общем хоре голосов, обосновывающих неизбежный прогресс экономики и, как следствие, рост доходов и благосостояния населения, почти не слышны аргументы отдельных экспертов, утверждающих, что все предлагаемые нынче методы увеличения производительности труда (переоснащение производств, «новая индустриализация» и т. п.) не приведут к существенному улучшению жизни населения, но лишь усилят социальную напряженность, обусловленную отставанием темпов создания новых рабочих мест от скорости высвобождения работников при внедрении новых высокопроизводительных техпроцессов.

Как показал анализ, проведенный недавно аудиторской компанией «ФинЭкспертиза Консалтинг», индикативный показатель РРМ (people per million), который показывает, сколько работников предприятия обеспечивают миллион долларов выручки, для большинства российских заводов находится в диапазоне от 500 до 1 400. Для аналогичных по профилю предприятий США и Европы этот показатель не превышает 100 человек. Вывод неутешителен: в России занято на порядок больше людей, чем того требует собственно технология. Нетрудно представить себе социальные последствия «ин

Оборот индийского ИТ-сектора скоро достигнет $60 млрд в год и сравняется с объемом российского нефтяного экспорта. Но и в Индии понимают опасности однобокого технологического развития

из числа потерянных за три кризисные года в странах G20 вообще не удастся восстановить без активного участия правительств

[ ]20 млн рабочих мест



дустриальной революции», если не принять специальных мер для защиты рабочих мест.

Как справедливо замечает генеральный директор «Фин Экспер тизы Консалтинг» Дмитрий Шустерняк, мы «просто привыкли к тому, что завтра зарплата вырастет — не потому что мы стали лучше, больше, качественнее работать, а просто потому, что в страну рекой текут деньги за нефть и газ». Даже сегодня, как утверждают экономисты, уровень доходов россиян растет непропорционально быстрее роста производительности труда. Любое торможение динамики доходов, как известно, очень болезненно воспринимается населением, объективно провоцируя усиление протестных настроений у меньшей части социума и углубление социальной пассивности — у большей. Смотрим на докризисную динамику роста производительности труда: в 2005 году — 5,5%, в 2006–2007м — по 7,5%, в 2008м — 4,8%. В 2009 году она упала на 4,2%. При этом зарплаты до кризиса повышались в целом по стране на 25%. И даже в 2009 году эта динамика составила 7,7%.

Сегодня увеличение ВВП (по разным оценкам, 3,8–4,1%) попрежнему отстает от роста зарплат (в среднем 4,7–5,2%). Эксперты, впрочем, утверждают, что такая динамика объясняется нехваткой кадров и конкурентной борьбой компаний за персонал, однако в условиях сокращения количества рабочих мест, обусловленного внедрением высокопроизводительных технологий, этот механизм перестанет работать. По мнению ректора РАНХ и ГС Владимира Мау, Россия сейчас воспринимается как страна с плохо развитыми социальноэкономическими институтами и весь

ма дорогой рабочей силой. «Это серьезнейшая ловушка, из которой пока нет очевидного выхода», — говорит он.

Увлекательные перспективыЭффективным механизмом

создания рабочих мест, как известно, является малый и средний бизнес — предпринимательская деятельность отдельных граждан или небольших компаний. Но вот проблема: желания становиться предпринимателями у наших соотечественников от года к году, как свидетельствуют опросы, все меньше.

Тут мы в который раз за последний десяток лет вплотную сталкиваемся с проблемой мотивации. Не будет человек ничего строить, если к этому у него нет подходящего стимула, — ни коммунизм (это мы проходили), ни капитализм, ни даже крохотный собственный бизнес.

Что характерно, принципы мотивации россиян, как выяснил недавно доктор социологических наук, профессор Николай Захаров, заметно отличаются от таковых для немцев, китайцев или американцев2. В качестве иллюстрации он приводит рассказ немецкого менеджера, который, готовясь к лекции перед российскими предпринимателями, прочел «Муму» Тургенева, пообщался с нашими бизнесменами, а потом заявил: «Я не могу понять вас, русских. Почему вы из двух зол выбираете оба?»

И далее начал рассуждать:— Барыня дает Герасиму вполне

ясный и однозначный стимул: хочешь жить в поместье — утопи собачку; любишь собачку — забирай ее и отправляйся в деревню. Любой немец выбрал бы один вариант из этих двух. Ваш Герасим не выбрал ни тот ни другой. Он поступил парадоксально: выполнил приказ и отказался от награды. И Герасим, и ваши предприниматели не понимают ясных, однозначных стимулов и реагируют на них всегда неожиданно!

По мнению Николая Захарова, ключом к пониманию проблемы мотивации всех нас является понятие «однозначный стимул»:

Для развитых стран основным генератором рабочих мест становится не сектор хайтека, а традиционная экономика. По сути, речь идет о приоритете восстановления низкорентабельных, рутинных рабочих мест перед высокотехнологическими

2 К аналогичным выводам

независимо пришли и авторы обстоятельного 200-страничного доклада Дмитрию Медведеву. Он был подготовлен консультативной группой при президентской Комиссии по модернизации. Работой над этим исследованием руководил Александр Аузан, доктор экономических наук, профессор, завкафедрой экономического факультета МГУ.



— Немец, англичанин, любой европеец и американец, приняв «ясный стимул», будут «однозначно мотивированы». Другими словами, рациональный стимул побуждает (мотивирует) рациональное действие. Этим россияне и отличаются от людей, сформировавшихся в условиях западной культуры, реагируя «неоднозначно» на «однозначные» стимулы. Рационально организованный стимул побуждает у нас нерациональную мотивацию, то есть неожидаемое поведение для того, кто давал рациональный стимул. Необходимо заметить: «нерациональный» не значит «недумающий», «немыслящий». Рациональность — только одна из форм человеческого мышления. Есть и другая — аттрактивность3. Аттрактивное мышление, в двух словах, — поразительная смесь гениальной находчивости, интуитивной чувствительности и элементарной глупости.

Практически все это означает, что чисто рациональная система мотивации в условиях России и оте чественных бизнесов, как правило, ломает сложившийся характер отношений. Открывающимися возможностями, как показывают исследования, раньше других начинают пользоваться далеко не самые опытные, ответственные и нравственные люди, что приводит к эффекту отторжения и отказа от участия в проектах наиболее ценной категории лиц — аттрактивно мыслящих носителей опыта и квалификации, вдобавок способных к инновациям.

Огромными проблемами чревато и непринятие во внимание исключительной интуитивной

чувствительности россиян к качественной природе стимулов (это вообще — характерная особенность аттрактивного сознания). В частности, легко распознается, является ли стимул средством мотивации или манипуляции. Принципиальная разница здесь вот в чем: мотивационный стимул подталкивает нас в направлении целей, в достижении которых мы сами заинтересованы; манипулятивный — вынуждает действовать в интересах стимулирующего. Не правда ли, чемто неуловимо знакомым веет от этих слов? Так вот, как утверждает профессор Захаров, «любой манипулятивный стимул, даже если он довольно тонкий, в конечном итоге распознается и перестает оказывать свое влияние».

Принципиальный вывод из всего сказанного прост: инновационно мыслящую часть россиян не мотивируют рациональные индивидуалистические цели, нас влекут задачи, которые можно отнести к категории коллективистских или альтруистических. Нам нужны увлекательные перспективы. Как правило, нам несвойственно проводить детальный расчет способов достижения цели и критическую оценку имеющихся в распоряжении ресурсов. (Противостояние Медведева и Кудрина — не из этой ли «оперы»?) Наш принцип: сначала ввязаться в бой, а потом уже смотреть, что из этого получается. Кроме того, как показывают исследования,

в масштабе государства применение неподходящих рациональных стимулов с вероятностью 90% приводит к включению механизмов «круговой поруки», всплеску безответственности и коррупции.

Получается, что объявленный курс страны на инновации и освоение шестого технологического уклада4 (по расчетам ученых, мировая экономика начнет входить в него уже в 2014–2018 годах) внутренне близок нам, а торможение на пути в этом направлении, вполне возможно, связано с отсутствием адекватных общественному сознанию (аттрактивному по своей сути) нерациональных стимулов. Важнейший как для России, так и для глобальной экономики бизнес на транзите грузов через Сибирь и Севморпуть, грандиозные проекты трубопроводов — это все тоже «наше». Наукоемкие бизнесы в области малотоннажной и микрохимии, способные создать колоссальное количество рабочих мест по всей территории страны, обеспечивая экзотической сверхрентабельной продукцией весь мир, — тоже «по душе». Искусственные организмы, вырабатывающие топливо и пищевое сырье, а быть может, и идущие на смену традиционным механизмам и средствам транспорта… Черт возьми, всем этим в мире еще только начинают заниматься, тут нет конкуренции! Ввяжемся в бой?

На российских предприятиях миллион долларов выручки обеспечивает от 500 до 1 400 работников, на аналогичных

американских — 100. В России занято на порядок больше людей,

чем того требует собственно технология

3 от лат. attractio —

притяжение, влечение

4 Суть техноло-гических

укладов хорошо поясняют слова Георгия Малинецкого, заместителя директора ИПМ им. М. В. Келдыша РАН: «В свое время СССР выиграл гонку за 4-й уклад, где ведущую роль играли такие отрасли, как машиностроение, тяжелая промышленность, энергетика. 5-й техно логи-ческий уклад мы полностью упустили. Это компьютеры, химия, Интернет и так далее. 6-й техно логи чес-кий уклад будет основываться на биотехнологиях, генной инженерии, нанотехнологиях, робототехнике, технологиях виртуальной реальности, новой медицине».


Роман с продолжениемПекинская почта решила бороться с разводами на свой лад: новобрачным

предлагается отправлять письма в будущее.

Родительское внимание по подпискеАмериканский стартап Citrus Lane снабжает молодых родителей подарками, игрушками

и полезными гаджетами — строго по расписанию.

По оценкам китайских властей, число разводов с 2004 года практически удвоилось и превратилось в настоящее бедствие. В рамках проекта, запущенного пекинским Бюро гражданских дел и местным почтамтом, молодожены могут писать друг другу любовные письма, которые достигнут адресата лишь через семь лет. Именно через семь лет, согласно общепринятым представлениям, супруги чаще всего склонны пересматри

вать свои отношения, так что риск развода наиболее велик. Основными причинами развода местные власти называют стресс, связанный с работой или деньгами. Предполагается, что письма «из прошлого», когда чувства еще были особенно свежи и трогательны, смогут поддержать супругов и укрепить их брак в сложный период. В рамках проекта почтамт запустил целую серию тематических товаров — марок, откры

ток, конвертов и «паспортов любви», в которых можно ставить новый штамп на каждую годовщину свадьбы.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА НОУ-ХАУ

Из первых рук

Американский стартап Culture Kitchen организует

курсы этнической кулинарии, привлекая

иммигрантов — носителей оригинальных

традиций.

Проект дизайнера Эбби Стерджесс носит во многом социальный характер: Culture Kitchen привлекает необеспеченных женщиниммигрантов в первом поколении, способных приготовить блюда в соответствии с традиционными рецептами, не искаженными американскими веяниями. Курсы организованы в виде клуба, в котором такие поваралюбители рассказывают о своей культуре, национальных блюдах и способах готовки. Сейчас в «пуле» экспертов — представительницы почти десятка стран. Уроки обходятся домохозяйкам в 40–60 долларов каждый; при этом Эбби Стерджесс пытается создать атмосферу домашней кухни и свободного общения любительниц экзотической кулинарии из любых социальных групп. Если проект в СанФранциско окажется успешен, его создатели не исключают появления аналогичных клубов в других городах западного побережья США.

Посылка приходит ровно раз в месяц и включает подарки и угощения для малыша плюс несколько необходимых для роста и развития ребенка товаров. Все приспособления, одежда и еда подобраны опытными родителями; оплатить размещение своей продукции

в комплекте не может ни одна компанияпроизводитель детских товаров. Каждый комплект рассчитан на определенный возраст: грудные малыши и одногодки получают наиболее уместные в их возрасте игрушки. Первый комплект достается ребенку

в первый месяц жизни; вся серия охватывает период до года и шести месяцев. Каждый набор включает от четырех до пяти полезных продуктов, отобранных клиентами и онлайнсообществом Citrus Lane, — еду, одежду или косметическое средство. Компания

предлагает широкий набор подписок — от 3 до 18 месяцев по цене 25 долларов в месяц или 250 — в год; отдельная коробка обойдется в 35 долларов. Подписку можно и подарить: на подобных клиентов Citrus Lane также очень рассчитывает.

Не мужское делоАвстралийские и европейские ритейлеры задумались о том, как развлечь мужчин,

которые не в восторге от шопинга.

Сиднейское отделение IKEA открыло в местном магазине компании специальную «мужскую зону» — по аналогии с детской, имеющейся в магазинах IKEA по всему миру. Пока женщины покупают, мужчины могут отдохнуть: их ждут бесплатные хотдоги, видеоигры и спортивное телевидение. В свою очередь, клиенты британской сети продуктовых супермаркетов Sainsbury’s смогут на

блюдать за матчами, буквально не отрываясь от тележки с продуктами: в одном из магазинов сети местный теле оператор Sky оборудовал кор

зины слотами для планшетов iPad и динамиками. Все, что остается поклонникам футбола, не желающим отвлекаться от матча даже в магазине, — установить свой iPad в тележку и подключиться к каналу Sky Sports. Чтобы болельщики не травмировали друг друга в особо увлекательные моменты просмотра, каждая тележка оснащена датчиком, предупреждающим о препятствии за несколько метров.



Маркированный ветерНесколько немецких ветроэнергетических компаний представили новую

маркировку для товаров, произведенных с использованием энергии ветра.

Электрический прокатБританское отделение компании Hertz, занимающейся прокатом автомобилей,

теперь предлагает в аренду и электровелосипеды.

Ходок по деламГолландская компания Green Claim улаживает споры между авиакомпаниями

и пассажирами, используя модель «справедливой оплаты».

Разнообразные маркировки («Не тестировалось на животных», «Не содержит ГМО», «Подлежит переработке», «Без использования детского труда») давно стали нормой для западных производителей. Новая некоммерческая организация WindMade, объединяющая энергетические компании, представила ярлык, информирующий покупателя о том, что продукт произведен с использованием возобнов

ляемых источников энергии. Инициативу поддержали многие крупные бренды и компании — к примеру, Vestas Wind Systems, The Global Wind

Energy Council, WWF, UN Global Compact, The LEGO Group, PwC и Bloomberg. Новый значок представляет собой синюю спираль с тремя «лепестками», изображающими потоки воздуха. Игроки ветроэнергетического рынка уверены, что подобная маркировка с каждым годом будет привлекать все больше и больше потребителей, заинтересованных в покупке максимально экологичных продуктов.

Электробайки — отличная альтернатива другим видам транспорта, превосходящая автомобили в маневренности и экологичности, а обычные велосипеды — в скорости и удобстве. Инициатива вызвана планами по превращению Лондона в новую велосипедную столицу Европы, представленными городской мэрией и лично главой города Борисом Джонсоном, большим поклонником ве

лопрогулок. В рамках этого начинания в городе уже функционируют несколько веломагистралей и централизованная система проката велосипедов. Электрическая новинка рассчитана в основном на туристов: за 20 фунтов в день Hertz предлагает короткую тренировку, замок, шлем и бумажную копию путеводителя по городским достопримечательностям с ве

лосипедными маршрутами. В компании утверждают, что если затея окажется успешной, то электрические байки появятся и в соседних странах — например, в Голландии.

Музыка для чтения

Американский стартап Booktrack выпускает

саундтреки для электронных книг,

подстраивающиеся под скорость чтения.

Создатели Booktrack утверждают, что хотят придать чтению немного «киношного» опыта — музыку, звуковые эффекты и новую атмосферу. Компания заключила соглашение с партнерами, которые предоставляют легальную музыку и звуки (среди них Sony/ATV Music Publishing, Park Road Post и Full Fathom Five), и выпускает специальные издания электронных книг, которые можно скачать в App Store для iPhone и iPad. Цены пока что ниже рынка: от нуля до четырех долларов, в зависимости от наличия авторских роялти (классику раздают бесплатно в рекламных целях). На текущий момент на «книжной полке» компании всего лишь пара десятков наименований, но в случае успеха проекта в Booktrack обещают значительно расширить ассортимент. Музыка и звуковые эффекты специально подобраны под атмосферу и события сцен, а особый алгоритм автоматически подстраивает звуковой ряд под скорость чтения. Кроме того, читатель может регулировать по отдельности громкость трех звуковых дорожек — музыки, звуковых эффектов и атмосферы, — добиваясь максимального комфорта.

За последние годы подобных сервисов появилось довольно много — к примеру, EUclaim или Miss Refund. Отличие Green Claim — в способе взаимодействия с потребителем. Пассажиры, желающие получить компенсацию за задержку рейса, его отмену или нехватку места в самолете, заполняют анкету на сайте компании, после чего сбором денег с несговорчивых авиакомпаний

занимаются сотрудники Green Claim. По словам создателей компании, в среднем удается добиться от 125 до 600 евро компенсации. Выплату гарантирует соответствующий общеевропейский закон 2004 года. Проблема в том, что компенсация иногда слишком мала и разбираться с авиакомпаниями самостоятельно пассажи

ры просто не желают. С Green Claim процесс

становится довольно

простым и при желании бесплатным: в случае успеха клиент платит компании столько, сколько считает нужным, — вплоть до нуля. Впрочем, чаще всего благодарные пассажиры предпочитают делиться, так что на развитие бизнеса средств хватает. На текущий момент Green Claim помогает только гражданам Европейского союза, но основатели компании не исключают и выхода на мировой рынок.



Дом в стиле викиБританское дизайнерское

бюро 00:/ представило конструктор, с помощью

которого любой желающий может

создать дом своей мечты.

Проект, разработанный со-вместно с Espians и Momentum Engineering, получил название WikiHouse: это открытый на-бор, который позволяет интер-нет-пользователям «создавать, скачивать и производить» дома из стандартных элементов без каких-либо навыков или специальной подготовки. Все детали и наборы созданы акти-вистами со всего мира (отсюда и «вики» в названии); после выбора приглянувшегося ди-зайна программа выдает все необходимые параметры для производства компонентов — панелей, стоек и перекладин. Сборка занимает считанные дни и не требует сложного оборудования; при желании можно усилить конструкцию дополнительными мембра-нами, утеплителем, окнами и другими деталями. Пока что конструктор находится в стадии тестирования и ди-зайн носит скорее пробный характер, однако в 00:/ надеют-ся, что проект уже в этом году получит свое первое реальное воплощение.

Тендер для экспериментаАмериканский стартап Science Exchange позиционирует себя

как «eBay для научного знания».

Бывает, что научный экс-перимент требует ресурсов или оборудования, недоступ-ных ученому, желающему его осуществить, — в силу финан-совых, географических или иных ограничений. Основная цель Science Exchange — дать исследователям возможность отдавать такие эксперименты на аутсорсинг. Выгоды оче-видны: новые научные связи и результаты, которых не до-стичь без такого взаимодей-ствия. Основатели стартапа Элизабет Йорнс, Райан Эббот и Дэниэл Нокс утверждают: в то время как крупные уни-верситеты и исследовательские центры могут позволить себе научное оборудование стои-мостью в десятки миллионов долларов, многие талантли-

вые ученые в небольших ла-бораториях оказываются от-резаны от крупных установок и дорогостоящих реактивов. Science Exchange работает следующим образом: ученые размещают заявки на экспе-рименты на сайте, после чего научные центры, способные провести соответствующие исследования, делают ставки на стоимость их проведения в онлайн-аукционе. Как толь-ко сделка заключена, Science Exchange берет на себя всю административную работу, взимая небольшую комиссию. Основной механизм для за-щиты сторон — система рей-тингов, которая обеспечивает оценку репутации как ученых, так и исследовательских цен-тров. Сайт открылся в начале

этого года и уже начал при-носить плоды: в системе за-регистрировано более тысячи ученых и около 70 исследова-тельских центров, включающих солидные университеты вроде Стэнфорда и Принстона.

Батон-машинаФранцузский предприниматель изобрел автоматы по продаже багетов.

Багеты и булочные («бу-ланжери») — такой же символ Франции, как Эйфелева баш-ня, береты и «Марсельеза».

Местный пекарь Жан-Луи Хехт решил «усилить» традиции новыми техноло-гиями и установил в двух своих булочных (в Париже и Омбур-О) вендинговые ма-шины, реализующие горячие багеты круглые сутки. Идея автоматической выпечки ро-дилась у Хехта давно: он жи-вет над собственной пекарней, и его часто отвлекают посети-тели, требующие хлеба уже после закрытия магазина. Аппарат вместе с разработкой обошелся Хехту в 50 тысяч евро. Перед загрузкой хлеб должен находиться в состоя-нии полуфабриката, и после заказа покупателя он доводит-

ся до нужной кондиции бук-вально за пару минут. Цена одного багета — один евро. Первый автомат был запущен в январе 2011 года, и за ме-сяц работы Хехт продал около 1,6 тыс. багетов. К июлю еже-месячные продажи достигли 4,5 тыс. штук, и пекарь решил установить аналогичный ап-парат во втором магазине. По словам предпринимателя, горячие багеты из автомата — отличное преимущество перед конкурентами, привыкшими закрывать пекарни до насту-пления темноты. «Я называю это пекарней завтрашнего дня, — заявляет Жан-Луи Хехт. — Люди стали работать круглые сутки и всегда могут перекусить свежим хлебом. Так что это настоящее обще-ственное благо».


В тылу и на передовой

Стартапы обычно запускаются на повышенных скоростях: подбирается команда, оцениваются риски, выстраивается бизнесмодель. Очень часто в пылу «пусконаладочных» работ предприниматели лишь в самый последний момент спохватываются, что неплохо бы структурировать проект еще и с юридической точки зрения и убедиться, что существующее правовое поле ему благоприятствует. Между тем начинать обсуждать с юристом бизнесмодель стартаперу нужно как можно раньше — во избежание неприятных сюрпризов.

Особенно это актуально для интернетстартапов. Бизнес в онлайне развивается у нас в стране быстрее, чем законодательно закрепляются новые понятия, и порой бывает чрезвычайно сложно «втиснуть» запускаемую модель в предусмотренную действующим законодательством договорную структуру, которая была бы еще и эффективной с точки зрения документооборота и налогообложения.

Свой или чужой?На этапе разработки проекта

перед юристом стоит очень важная и трудоемкая задача — продумать юридическую составляющую бизнеса: договоры, типовые формы документов, правовую форму юридического лица и т. д. Крепких

профессионалов, которые понимают, как работает интернетбизнес, на нашем рынке найти непросто.

Для начала нужно определиться, какой проекту требуется юридический функционал, а затем решить, передавать ли его на аутсорсинг в юридическую фирму или нанимать штатного сотрудника. Юрист на аутсорсинге может «подтормаживать» проект, поскольку весьма вероятно, что вы не единственный его клиент. Юрист штатный предпочтительнее, но может оказаться для стартапа непосильно дорогим. Идеальным решением в этих условиях может стать привлечение на полный рабочий день юристафрилансера на условиях гражданскоправового договора.

В конечном счете все должны определять особенности бизнесмодели стартапа. Существуют сложные по структуре и процессам бизнесы, которые требуют постоянного вовлечения юристов. Например, интернетмагазин, которому нужна постоянная юридическая поддержка при заключении договоров с поставщиками товаров, сервисных договоров с «поддерживающими» компаниями: callцентрами, компаниямиподрядчиками и так далее. Кроме того, юрист в таком бизнесе должен сопровождать работу с клиентами по урегулированию претензий и жалоб. Если же у компании бизнесмодель проще и большая часть документооборота автоматизирована и может осуществляться непосредственно через сайт (к примеру,

платформа, размещающая у себя предложения третьих лиц), то она не требует ежедневного контроля и регулярного обновления. В этом случае лучше взять «приходящего» юриста на основе частичной занятости.

Будьте прагматичны! Четко определите функционал и объем работ, который будет выпол-нять юрист в вашей компании, и на каком этапе он действи-тельно становится нужен. У разных бизнес-моделей — разные потребности

Советник или мистер Вульф?Многие руководители счи

тают юриста эдаким «мистером Вульфом» — человеком, который решает проблемы. Такое представление чревато для бизнеса, и особенно для стартапа. Лидерам молодых компаний нужно четко усвоить, что юрист — это не делопроизводитель, решающий технические вопросы по ходу их возникновения. Это консультант, основная задача которого — выявлять юридические риски заранее и предупреждать возникновение проблем. Это советник и обязательный участник процесса не только утверждения, но и разработки бизнесмодели. И не накануне старта, а задолго до него. В ситуации, когда компания стартует завтра (к примеру, должен заработать сайт), а утвердить придуманную модель юриста просят только «сегодня», эффективное юридическое решение практиче

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ПРАВО

Как защитить интернет-стартап от юридических проблем.

Валерия Селиванова

директор юридического департамента Fast Lane Ventures


МЕХАНИКА БИЗНЕСА ПРАВО

ски невозможно. Юристов следует подключать заблаговременно: они должны определить, какие требуются договоры с клиентами и контрагентами, дать заключение о необходимости получения лицензий и т. д. Если этого не сделать, то, вполне возможно, компания вообще не сможет работать так, как прописано в бизнесмодели: либо ей придется оформлять дополнительные документы (лицензии, разрешения и так далее), либо она получит чересчур громоздкий и дорогостоящий документооборот. Лично мне приходилось сталкиваться с ситуациями, когда руководитель стартапа собирается запускать сайт и открывать продажи уже завтра, при этом не имея еще представления, как будут оформляться сделки с поставщиками и клиентами и какие отчетные документы потом потребуются.

Не делайте из юриста «ми-стера Вульфа», разрешающего юридические проблемы, когда те уже возникли! Не оставляй-те проработку юридических вопросов на последний момент. Чтобы в будущем не пришлось перестраивать бизнес-процес-сы и документооборот, лучше обсудить возможные юридиче-ские риски и издержки заранее

Защитите свой товарный знак!

Для любого нового бизнеса бренд (товарный знак) — это основа основ, альфа и омега, священный Грааль! Львиная доля инвестиций в стартапе идет на продвижение бренда. Поэтому процедура выбора товарного знака чрезвычайно важна. Есть два ключевых правила для интернеткомпании. Первое: товарный знак, название компании и доменное имя должны совпадать. Это максимальная гарантия того, что права на название будут защищены. Второе: необходимо искать уникальную идею (название), разрабатывать уникальную графику, лого, цвета и не использовать уже занятые кемто имена и логотипы или их производные! Незаконное ис

пользование чужого товарного знака — это уголовное преступление, а использование «похожего» товарного знака может быть признано недобросовестной конкуренцией. В обоих указанных случаях с компании может быть взыскана крупная сумма штрафа.

Процесс регистрации товарного знака долгий и тщательный. В случае международной регистрации с момента подачи заявки до ответа Роспатента проходит около полугода, по национальной заявке — год. Представьте, сколько сил, времени и ресурсов будет потрачено даром, если спустя год после старта вам откажут в регистрации уже раскрученного товарного знака и придется начинать все заново!

До того, как начинать исполь-зовать товарный знак пу-блично, необходимо проверить возможность его регистрации с патентными поверенными. (Но факт проверки еще не га-рантирует регистрации!) Чтобы избежать неприятной ситуации, нужно стараться максимально следовать требо-ваниям патентных поверенных по изображению знака. Если со-мневаетесь — лучше потрать-те время на выбор нового

Не обещайте невозможного Помимо договоров и другой

юридической документации, с юристами должны согласовываться все маркетинговые и рекламные акции, будь то рекламная кампания, скидки, подарки, обещания... Даже самый маленький рекламный текст на стикере должен соответствовать установленным законом требованиям. Нельзя приписывать товару свойства, которых у него нет, говорить, что ваша компания — «номер один» или «самая лучшая», если не можете это надежно удостоверить чемто еще, кроме собственного мнения (например, независимым рейтингом). Разгневанный потребитель может придраться к любой, даже минимальной неточности, а ФАС и Закон о защите прав потребителей в большинстве случаев будут на его стороне. Но первыми,

вероятнее всего, болезненно отреагируют ваши конкуренты, которые не захотят слыть «номером два» или «номером три» и обратятся в ФАС с жалобой о недобросовестной конкуренции.

В последнее время активизировались «профессиональные сутяжники», которые любят находить неточности в рекламе и подавать в ФАС жалобы. Нарушение закона о рекламе — серьезное правонарушение, и штраф может составить до полумиллиона рублей. А если вы нарушаете законодательство о защите конкуренции — то еще выше.

Существуют также строгие требования к проведению стимулирующих мероприятий, которые должна соблюдать компания. В частности, нельзя проводить розыг рыши призов, где победитель определяется случайным образом, не соблюдая требования Закона о лотерейной деятельности.

Следует иметь в виду, что любое «обещание» клиенту, которое дается в рекламе товара и его описании, должно быть прописано максимально подробно и четко. Не забывай-те об инструкциях по эксплуа-тации, чтобы вам не пришлось потом выслушивать претензии покупателей и возвращать деньги за товар. Такие тексты должны в обязательном поряд-ке проверяться юристами

Бизнес в онлайне всегда на виду и «под прицелом» пользователей Сети. Они охотно выкладывают мнения о работе интернеткомпаний: сама среда к этому располагает. И если у компании чтото работает не так — это быстро станет предметом обсуждений и жалоб на открытых ресурсах. Контролирующие органы также вполне освоились в интернетпространстве и отслеживают там нарушения законодательства. Поэтому все правовые вопросы должны быть проработаны у стартапа до мелочей. Если у вас крепкий юридический «тыл», то «на передовой» сражаться с юридическими проблемами не придется.


МЕХАНИКА БИЗНЕСА ЛИЦА

Можно ли выстроить масштабируемый бизнес на таком, казалось бы, «зыбком»

бизнесформате, как обучающие и развивающие студии по рисованию песком? У супругов Сергея и Татьяны Мазиных, основателей проекта SandPro, это получилось. Сейчас их сеть насчитывает 19 студий: семь собственных, остальные — по франчайзингу. Три работают за рубежом — в Казахстане и Армении, так что проект вполне можно называть международным. Месячный оборот по сети достигает 20 млн рублей.

Сергей Мазин считает, что у песка огромный потенциал. «Песочницу придумали не мы, но именно нам удалось использовать возможности взаимодействия с песком наиболее эффективно», — заявляет предприниматель. Взаимодействие, на первый взгляд, довольно простое: взрослые и дети учатся создавать картины из песка, релаксируют и получают заряд энергии от этого природного материала. Не все же могут позволить

Все началось с увлечения, затем превратилось в бизнес «для души». В конце концов формат студий «дозрел» до состояния, когда можно строить настоящую сеть и продавать франшизу

на песке



Сергей Мазин строит бизнес

Вера Колерова

себе поваляться среди зимы на заграничных солнечных пляжах.

Собственно художественное течение Sandart («искусство песка») по меркам мира искусства совсем юное, зародилось в Европе лет сорок назад. Творческий процесс у SandPro устроен следующим образом. Песок тонким слоем наносится на подсвеченную поверхность специального стола, и художник пальцами создает из него мимолетные картины. Рядом со столом на штативе расположена видеокамера. Песчаные изображения и сам процесс их создания в реальном времени передаются на экран с помощью проектора. На основе рисования песком развивается и направление «песочной анимации», когда картины из песка постоянно сменяют друг друга и выстраиваются в полноценный мультфильм. В России это искусство стало известным лишь в последнее десятилетие.

Сергей и Татьяна Мазины «песочной» темой заинтересовались в начале 2000х. «Среди наших знакомых был художник, рисовавший в этом стиле», — говорит Сергей. Супруги работали в то время в сферах, далеких от творчества. Сергей занимался развитием бизнеспроектов в крупной инвесткомпании, Татьяна трудилась в фирме, оказывавшей образовательные услуги. Рисование песком сперва стало для них увле

чением, а потом появилась идея открыть артстудию. «Сначала это был просто эмоциональный порыв, стройного бизнесплана у нас не было», — признается Сергей.

Первую студию организовали в Москве в очень престижном месте — на Новом Арбате, — арендовав помещение у знакомых. Бизнес потребовал небольших вложений, максимум 500 тысяч рублей на оборудование и ремонт. Многие вещи, в том числе столы для рисования, Сергей смастерил своими руками.

Потом начались эксперименты с форматом обучения. Поначалу

студия работала по системе разовых занятий, однако это была неудачная модель, поскольку многие клиенты ограничивались однимединственным визитом. «Хотелось привязать их к себе, чтобы человек не просто пришел, поводил пальцем по песку и ушел, но и развивался вместе с нами», — поясняет Сергей Мазин. Тогда предприниматели решили «зарыться в песок» как можно глубже — объединить психологию и рисование и разработать многоступенчатые обу чающие программы для детей и взрослых.

на песке



Песок против стресса

К 2005 году формат студии окончательно сложился. Мазины разработали специальные программы детской «песочной терапии». Занятия стали проводить в форме «сказок» — малыши рисуют песком сказочных персонажей, при этом иногда придумывают сюжеты сами. Психологи центра утверждают, что работа с песком помогает детям развивать образное мышление, мелкую моторику рук, творческий потенциал. Сергей Мазин особенно гордится тем, что программы студии ориентированы не только на обучение рисованию, но и на развитие эмоциональной сферы детей.

— Мы видим, как влияют на них игры с песком, — рассказывает Сергей. — К нам приходили дети, которые не разговаривали, и через месяц они начинали говорить! К сожалению, сейчас много детей с психологическими проблемами.

В нашей студии они мягко корректируются. Хотя мы, конечно, не ставим никаких диагнозов, у нас ведь не лечебное учреждение.

В комнатах для занятий звучит ненавязчивая фоновая музыка, люди возятся с песком в приятном полумраке. Взрослым студия предлагает два курса — статический и динамический (песочная анимация) рисунок песком. Есть также занятия для родителей с детьми, отдельная программа для беременных. Для взрослых работа с песком — это прежде всего расслабляющая, медитативная практика. «Песок помогает «заземлять» негативные эмоции, — уверяет Мазин. — Людям достаточно часок повозиться с ним, чтобы они ушли отсюда довольные. У многих даже цели такой не стоит — научиться рисовать». Наиболее продвинутые поклонники песка могут в рамках спецкурса создать песчаную мандалу (мозаичный рисунок в форме круга). Считается, что подобные манипуляции выравнивают эмоциональное состояние и вскрывают внутренние источники энергии. Кстати, в период кризиса предприимчивые авторы проекта SandPRO продвигали антикризисные программы «песчаных медитаций» для замученных рабочими стрессами менеджеров.

Рисование песком — основание студийного бизнеса, которое дополняется творческими мастерскими (гончарный круг, конструирование

из картона, ваяние), курсами обучения классическому изобразительному искусству. «Мы берем все оригинальные вещи, которые можно уложить в наш формат», — говорит основатель SandPro.

Люди песка Бизнес на песке постепенно

«засасывал», и Сергей с Татьяной покинули прежние места работы, отдавшись проекту целиком. К 2008 году концепция студий обкаталась настолько, что предприниматели стали продавать франшизу. Стоимость франчайзингового предложения SandPRO составляет около миллиона рублей. На оборудование студии (видеокамеры, проектор, штативы, ремонт в помещении) требуется, по расчетам Мазина, минимум 300–400 тысяч рублей, остальное приходится на «концептуальный пакет», который SandPro предоставляет партнерам. В него входят обучающие программы, руководства по ведению бизнеса, оформлению студии, образцы рекламной продукции, шесть единиц специфического оборудования — столов для рисования. Мазины помогают партнерам и в обучении персонала студий. Понятно ведь, что найти на рынке «готовых» специалистов сложно, равно как и психологов, хотя бы приблизительно знакомых с этой тематикой. Художник с классическим образованием способен научиться базовым принципам работы с песком за неделю, говорит Мазин, но только если у него есть к этому природная склонность. По его словам, вокруг проекта само собой складывается сообщество людей, которые «в теме». Художники, почувствовавшие интерес к песку как материалу, приходят сами. А некоторых психологов даже удается научить рисовать, так что они становятся «универсалами». «Нужные люди находятся сразу. К нам вот пришел один парень, афророссиянин, он раздает наши листовки на Арбате почти за символическую плату, ему это в кайф», — смеется Мазин.

Песчаный бизнес требует особого подхода и со стороны самих предпринимателей. В первую очередь их должна заинтересовать

На оборудование студии придется потратить минимум 300-400 тысяч рублей. Но главное во франшизе SandPro — «концептуальный пакет». Это то, что основатели оттачивали годами — формат обучения и курсов для детей и взрослых



идея, а уже вторым посылом будет желание заработать. Впрочем, есть подозрение, что нацеленные только на деньги люди бизнесом на песке и не заинтересуются. Идеальный образчик франчайзи SandPRO, замечает Мазин, — это супружеский «дуэт», в котором один участник исполняет творческую партию, а другой — «бизнесовую».

Получать устойчивый доход на песке вполне можно, настаивает предприниматель. Московские студии приносят ему 300 тысяч рублей чистой прибыли в месяц каждая — при обороте примерно от 850 тысяч до миллиона рублей. Основные расходы — аренда и зарплата персоналу. Расходные материалы — большей частью кварцевый песок. Примерно 70% дохода обеспечивают занятия с детьми. Обучение проводится по абонементной системе при стоимости в 6 тысяч рублей за восемь часовых занятий. Взрослым предлагаются трехмесячные курсы рисования песком стоимостью 18 тысяч рублей. Региональные студии, естественно, устанавливают более скромные расценки.

Местоположение студии, как ни странно, отнюдь не ключевой фактор успеха, главное — клиентская база. Например, в Москве спрос на обучение рисованию песком оказался высоким и в спальных районах. «В нашу студию в Марьино люди просто ломятся. В спальных районах очень много детей, которым попросту некуда деться», — говорит Мазин.

Вне зависимости от места дислокации студии клиентскую базу нужно «нарабатывать», а не сидеть, сложа руки. Механизм простой: расклейка рекламных объявлений на столбах и подъездах, раздача листовок, затем организация праздника «открытых дверей», куда приходят обычно 100–200 человек. Непременно явится и телевидение, обеспечив бесплатную рекламу: телевизионщики на такие сюжеты падки.

По словам Мазина, точки безубыточности студия достигает при продаже 25 абонементов. В среднем на первыйвторой месяц студии выходят на самоокупаемость, а с третьего уже приносят неболь

шую прибыль. С этого момента франчайзи, по условиям договора, начинают ежемесячно отчислять головной компании роялти в размере 10 тысяч рублей. «Мы решили, что эта сумма и подъемная для всех, и морально не будет давить, и нам будет приятно», — объясняют в SandPro. «Отбить» вложенные в проект средства франчайзи смогут в срок от 8 месяцев до года, обещает он.

Дополнительной и довольно весомой статьей дохода для студий под маркой SandPRO является проведение «песочных шоу» — представлений в форме песочной анимации. Песочная анимация востребована на корпоративных и городских праздниках, на свадьбах и вечеринках. Выступления художников SandPRO довольно дороги — от 50 тысяч рублей, а верхний предел цены для VIPклиентов достигает 50 тысяч долларов. Работа художников того стоит, уверен Мазин, ведь они создают сюжетные «песочные фильмы», а не просто бессвязные картинки из песка. При этом «фильмы из песка» могут выступать в качестве своеобразной презентации товаров или услуг. SandPro делал такие «ролики» для Audi по случаю выхода новой модели авто, для HP, проводил песочное шоу из цветного песка для компании Garnier.

Патент на песок Через несколько лет в России

будет работать не менее сотни студий SandPRO, мечтает Сергей Мазин, емкость одной только Москвы — по меньшей мере 25 студий.

При этом «песочная ниша» все же не совсем свободна. Например, услуги по обучению песочному рисованию оказывает артстудия SandyArt, созданная три года назад. Кроме того, рисование песком есть в программе некоторых детских образовательных учреждений. Так, в детском центре «ОгоГород» проводится программатренинг «Песчаный натюрморт» для детей от 4 лет. Что касается «песочных шоу», то такие услуги предлагает в столице множество художниководиночек.

У Мазина в этой борьбе есть мощное оружие. В 2009 году он получил патент на оборудование для рисования песком — в частности, профессиональный стол со стеклянной поверхностью, на которой создаются картины, проецируемые затем на экран. «Мы уже начали несколько судебных процессов в отношении некоторых организаций, использующих запатентованное нами оборудование», — говорит Мазин. По его словам, речь идет не об отдельных учреждениях, которые обучают рисованию песком, а о связанных с песком направлениях деятельности в различных изостудиях.

Предприниматель признает, что столы для рисования эти организации могли «изобрести» и сами или просто увидеть гдето и скопировать, но раз они подпадают под описание имеющегося у него патента — значит, их использование незаконно: «В таких случаях нужно с нами както договариваться».

Мазин утверждает, что не столько хочет избавиться таким образом от конкурентов, сколько борется за то, чтобы искусство рисования песком не мешали с грязью, отчего весь рынок в итоге может «рассыпаться». «Многие занимаются песком как попало, чуть ли не в подвалах на коленке, дискредитируя тем самым все направление, — возмущается он. — Клиенты от них уходят недовольными, без настроения, не получая никакого эффекта. Зачем это нужно?» Получится ли у Мазиных «монополизировать» рынок рисования песком, пока непонятно, но одно можно сказать точно: в такой узкой нише в борьбе за клиента все законные средства хороши.

«Песочная ниша» свободна не совсем. Песком рисуют многие: от студий художественного творчества до художников-одиночек, организующих «песочные шоу». На этот случай SandPro запасся патентом на стол для рисования песком


Своя игра

Вера Колерова

Поветрие на игровые «движения» прокатилось по крупным российским городам еще

лет пять назад, так что они уже практически стали частью городской молодежной субкультуры. Основной состав игроков — люди до 35 лет, со средним доходом, уставшие сидеть за мониторами, но еще не забывшие, как вставать со стула. И они ищут в меру рисковых приключений в своей привычной городской среде, небогатой, как правило, на адреналин. Для

них организаторы игр и превращают мегаполис в игровую площадку, питая особенную слабость к пустующим зданиям, бункерам и коллекторам. Спрос на адреналин успел породить самые разные типы игровых концепций: «гонки» (прохождение маршрута с подсказками), «челленджи» (предполагают выполнение креативных заданий на контрольных точках), «квесты» (аналог компьютерных игр«бродилок», но в реальных условиях) и т. д. В Москве сегод

ня насчитывается более десятка активно действующих игровых проектов; наиболее известны Encounter («Схватка»), «Дозоры», NightStreet, Opengame, «Точка».

В свое время Данил Сорокопуд и Андрей Наумов вдоволь поиграли в «Схватку». Это игра «гоночного» типа, в которой команды участников раскатывают ночью по городу на машинах и выполняют задания организаторов — в основном наперегонки ищут «коды» и «знаки» в заброшенных и недостроенных

Мало кому удается зарабатывать на собственном хобби, еще меньше тех, у кого получается построить на нем сколько-нибудь серьезный бизнес. Идеологи-основатели проекта «Клуб СВОИ» (Swoiclub) Данил Сорокопуд и Андрей Наумов пытаются делать бизнес «играючи» — на организации интерактивных городских игр.



строительных объектах. «Но потом нам надоело вариться в одном котле, ведь почти все игры были построены по принципу поиска кодов: сегодня мы ищем цветочки, завтра — камешки», — поясняет Наумов. К тому же аудитория ночных гоночных игр была очень узкой, людей со стороны приходило мало: информацию об играх было трудно найти, а для участия обязательно требовалось наличие укомплектованной команды и автомобиля. «Свои» решили сами организовывать игры — с прицелом на более массового клиента. «Чтобы любой «офисный планктон» мог сыграть в нашу игру и выиграть», — шутит Данил Сорокопуд.

Игровые концепции участники проекта изобретают сами или по мотивам известных фильмов и компьютерных игр. Наиболее популярная серийная приключенческая игра у «Своих» — HalfLife — была задумана так, чтобы все этапы можно было пройти «на своих двоих», а команды участников формировались прямо на старте — даже из не знакомых друг другу людей. По сценарию, командам предстояло обезвредить «бомбу» в неком населенном пункте. Проходило действо за городом. Участники игры учились «стрелять», искали в лесу «артефакты», убегали от «вооруженных зомби» и джипов с «охранниками» и делали много других не свойственных обычной жизни вещей.

«Игровой» рынок мал. Три года назад основатель старейшей в столице площадки Encounter Иван Маслюков оценивал его объем в интервью «Бизнесжурналу»

в «символические» 6 миллионов рублей в год. Главный актив организаторов — креативность, которая со временем может трансформироваться в популярность у аудитории. Однако над тем, как «монетизировать» эту аудиторию, нужно крепко подумать.

Для большинства организаторов игр это занятие не бизнес, а скорее образ жизни. Пока так дела обстоят и у Сорокопуда и Наумова: у первого — собственная небольшая фирма по продаже строительного инструмента, второй трудится в банке. Но перспективу сделать из своего увлечения хороший бизнес они видят.

Да, признают они, сама по себе экономика игры не впечатляет. Чтобы устроить мероприятие на 100–150 человек, нужно потратить 100–200 тысяч рублей в зависимости от сложности сценария. Деньгами на подготовку игры «скидываются» все члены команды организаторов. Расходы складываются из мелочей: бензин, снаряжение, листовки с описанием «легенды» игры, небольшие призовые победителям и т. д. Стоимость участия в «челлендже» в среднем по Москве сейчас составляет тысячу рублей. У организаторов есть риск уйти в «минус», если не наберется достаточное число участников. Пока максимум, что удавалось заработать с игры «Своим», — 50 тысяч рублей на всех.

Между тем экономить на антураже и реквизите в таком деле — себе дороже. Если решено по сценарию, что игрокам помогает «эльф», то лучше потратиться на костюм для этого персонажа, а не при

креплять ему на грудь табличку «Эльф», — игрокам это может не понравиться, и тогда в следующий раз участников игры будет гораздо меньше. Впрочем, многие детали реквизита организаторы делают своими руками. Например, для HalfLife они смастерили клепсидру (водяные часы) с приводом, включающим и выключающим свет в помещении, а также «лазеры», с которыми «зомби» охотились на игроков. «Коллеги из других проектов потом у нас их просили — попользоваться», — гордится изобретением Андрей Наумов.

Пока все это смахивает в лучшем случае на «копеечный» бизнес или одну из разновидностей самозанятости. Но у городских игр есть и другой коммерческий потенциал. Они, как показывает опыт последних лет, становятся весьма интересны рекламодателям как свежий способ коммуникации с молодежью. «Чем проекты, подобные нашему, могут быть привлекательны для крупных корпораций? Мы берем их текущие цели и задачи, — обычно это продвижение нового продукта, концепции, идеи — и включаем их в сценарий игры», — говорит

Входной порог в «игровой» бизнес не высок. Главный актив организаторов — креативность, которая со временем может трансформироваться в популярность у аудитории



Ольга Максимова, пресссекретарь «Своих». Такой игровой product placement нисколько не мешает участникам игр. Зато сами они — благодатная целевая аудитория для многих рекламодателей, — это раз. Игра зрелищна и проходит в обычных городских условиях, а значит, невольные зрители гарантированы, и это тоже формирует интерес к продвигаемому продукту, — это два. Спонсорство крупных компаний может стать главным источником дохода проекта.

У «Своих» уже есть опыт сотрудничества с X5 Retail Group — они провели «экологический квест» при поддержке сети супермаркетов «Перекресток». Участники игры, разбившись на команды, ездили по городу на роликах и велосипедах и ходили пешком, выполняя попутно несложные задания организаторов. Победители этого бесплатного соревнования получили памятные карты клуба «Перекресток».

У конкурирующих проектов отношения с рекламодателями тоже складываются неплохо. NightStreet поддерживают «Кофе Хауз» и «Альпиндустрия». А нашумевшую игру Xquest со слоганом «В. В. прикроет» (его трафарет

ные отпечатки до сих пор виднеются на тротуарах Москвы), где использовался образ Владимира Путина в роли «суперагента», привлек спонсоров среди крупнейших компаний. Призовой фонд игры включал автомобиль, с десяток iPhone и iPad, нетбуки, фотоаппараты и mp3плееры.

Собирающаяся вокруг проекта активная аудитория — отличная основа и движущая сила для формирования «неигрового» бренда — например, связанного с товарами для активного отдыха и экстрима. Это могут быть фонари, ножи, одежда и обувь, гаджеты, приборы ночного видения и пр. Все это можно продвигать под маркой «Свои». Получится, что бренд, созданный вокруг событийных мероприятий, распространит свое влияние и на мир вещей, которые можно

будет продавать для начала через интернетмагазин, прикидывает Андрей Наумов.

Отдельное направление — проведение корпоративных празднеств в игровой форме под заказ. В крупных компаниях многие варианты корпоративного отдыха или командных тренингов уже использовались «по кругу» много раз и приелись. Пора предложить им чтото новое, полагают «Свои» и уже разрабатывают «пилотную» корпоративную игру. Сорокопуд и Наумов считают, что в перспективе это может стать одним из основных источников дохода. Однако превращаться в очередное eventагентство они не хотят, какие бы выгоды ни несло сотрудничество с компаниями. Заниматься играми для широкой и творчески настроенной аудитории куда интереснее.

Верный способ «монетизации» аудитории — спонсорство крупных компаний, для которых городские игры становятся интересны как свежий способ коммуникации с молодежью



Обнаружить имя Питера Мет-калфа, основателя и главы Black Dia mond Equipment,

на сайте его собственной компа-нии — задача не из легких. Здесь нет типичных для корпоративных страниц разделов «Совет директо-ров» или «Руководство» — лишь алфавитный список сотрудников, в основном без указания должно-сти. Зато про каждого подробно рассказано, какие горные вершины покорил и отчаянные рекорды по-ставил. Команду Black Diamond, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для скалолазания и альпинизма,

называют то «связкой», то «вол-чьей стаей». Здесь все равны и все важны — и в этом главное пре-имущество и залог преданности общему делу.

Между тем за двадцать лет имен-но Меткалф сумел превратить на-ходившуюся на грани банкротства компанию в один из наиболее ува-жаемых брендов в мире горного туризма: $125 млн годового оборо-та, стабильный рост продаж назло кризисам (за три квартала 2011 года — на 24%) и почти 20-про-центная доля этого довольно узкого рынка. Серьезную конкуренцию составляют лишь европейские

и китайские марки. При этом вице-президент компании по продажам Крис Гровер уверен, что резервы роста еще далеко не исчерпаны: «Мы зарабатываем около миллиона долларов на рюкзаках, а должны — десять. Почему так мало? Потому что мы еще не решили, что такое настоящий рюкзак Black Diamond. А ведь есть еще печки. И палат-ки. Так что мы только у самого подножия».

Призвание — скалолазБудем честны: «фундамент»,

на котором была построена ком-пания Black Diamond, был заложен


Альпинистская связка

Питера Меткалфа

Антон Ковалевский



не самим Питером Меткалфом. В 1957 году восемнадцатилет-ний калифорнийский скалолаз Ивон Шуинар купил кузнечное оборудование и начал делать крючья — поначалу для себя, но вскоре продукция стала не-плохо расходиться. Продавал он ее чаще всего во время своих путешествий по национальному парку Йосемити — прямо из ба-гажника машины. Европейские крючья были, на взгляд скалола-зов, чересчур мягкими, и стальной вариант Шуинара они восприняли на ура. Уже через год Ивон основал компанию Chouinard Equipment и начал производить более ши-рокий ассортимент — в частности карабины, которые прославились своей простотой и прочностью.

В последующие десятилетия Шуинар совершил несколько рево-люций в скалолазании и ледолаза-нии: создал первые в мире жесткие «кошки» и изогнутые «клювы» для ледовых инструментов, заменил уродующие скалы крючья за-кладными элементами — гексами и стопперами, изобрел новую мо-дель ледоруба и повлиял на разви-тие телемарка (особый стиль ката-ния на горных лыжах), разработав для него новые виды снаряжения.

Питер Меткалф пришел в ком-панию Шуинара в 1982 году. К это-му моменту Питер был уже сло-жившимся фанатиком альпинизма: родом из Нью-Йорка, он увлекся скалолазанием еще в школе, а по-следние шесть лет провел, разрыва-ясь между колледжем, случайными заработками и поездками в горы. После одного из неудачных вос-хождений в Альпах он оказался в Калифорнии, где повстречался с Шуинаром и уговорил взять его на работу в качестве управляющего. Опыта у него не было, зато были горящие глаза: наверно, это и по-влияло на владельца компании. Сам Шуинар в то время все свои силы бросил на развитие бренда одежды для туристов и спортсме-нов Patagonia — и заниматься ос-новным направлением бизнеса ему было некогда.

Удивительно, но дела компании под руководством новичка-управ-ленца пошли. К 1989 году Меткалф сумел увеличить продажи с 900

тысяч долларов почти до шести миллионов. Удалось это благодаря расширению продуктовой линейки: компания представила собственные камалоты (оборудование для лаза-ния по щелям) и сменные «клювы».

В восьмидесятые скалолазание переживало настоящий бум, став доступным широким массам, в том числе и неосторожным новичкам. Рост числа несчастных случаев —

связанный не с качеством снаряже-ния, а с низким уровнем подготовки любителей — оказался для компа-нии Шуинара роковым. Несколько крупных судебных исков вынудили менеджмент Chouinard Equipment признать компанию банкротом, а сам Шуинар целиком сосредото-чился на бренде Patagonia. Однако группа сотрудников (около соро-ка человек) во главе с Питером Меткалфом не желала сдаваться. 1 декабря 1989 года они вскладчину выкупили все производственные мощности компании. Любопытно, что такая структура собственности,

Бум скалолазания в 1980-е сыграл с Chouinard Equipment дурную шутку. Серия несчастных случаев — связанных не с качеством снаряжения, а со слабой подготовкой скалолазов-новичков — стала причиной крупных исков, которые довели компанию до банкротства. Меткалф усвоил урок — и с тех пор ориентировался только на рынок профессионалов


в которой ключевые сотрудники компании выступают одновремен-но ее акционерами, продержится здесь еще более двадцати лет.

Бриллиантовая рукаРаботать под прежним брен-

дом было нельзя, и вскоре роди-лось новое имя — Black Diamond, в честь торговой марки Chouinard diamond-C. В отличие от Шуинара,

Меткалф не питал большой привя-занности к Калифорнии и сёрфингу и вскоре начал подыскивать новое место. В 1991 году Black Diamond переехала в Солт-Лейк-Сити — по-ближе к аэропорту и горам Уосатч. Там Меткалф выкупил за миллион долларов заброшенный торговый центр и участок земли, где раз-местил офис, склад, собственно производство и центральный ма-газин новой компании. Близость к горам обеспечила как удобную площадку для тестирования нового оборудования, так и постоянный поток профессиональных клиентов. В 1991 году компании удалось за-работать около $7 млн; при этом численность штата не превышала 48 человек.

Под управлением Меткалфа продажи начали быстро ра-сти — и к 1995 году превысили $20 млн (количество сотрудников к тому времени выросло в пять раз). В 1996-м Меткалф дого-ворился о покупке небольшого производителя палаток Bibler Tents, в 1998-м к Black Diamond в полном составе присоедини-лась компания Franklin Climbing Equipment, производящая спец-ифическое оборудование для ска-лолазов. К концу десятилетия ком-пания вышла на годовой оборот

в $30 млн. Поглощения позволили Black Diamond серьезно расши-рить линейку продукции — в том числе в области оборудования для горнолыжников (в двухтысячных, в частности, были приобретены компании Ascension и Skye Alpine).

Впрочем, секрет успеха Black Diamond отнюдь не в удачных при-обретениях. Основная причина — уникальная команда. В компании никогда не было профессиональ-ных менеджеров и обладателей степени МВА, зато полно спорт-с менов мирового класса и насто-ящих энтузиастов своего дела. В Black Diamond часто шутят, что их менеджеры — куда лучшие спортсмены, нежели те «профес-сионалы», что приходят в компа-нию выпрашивать спонсорские контракты. Поэтому здесь не ори-ентируются на массовый рынок и не ищут сиюминутной выгоды: Меткалф нацелен на 13–20-про-центный рост и работает в первую очередь с узкой группой профес-сиональных спортсменов, помня о том, чем закончилась история Chouinard Equipment.

Однако скалолазание — это не-избежный риск, и чуть ли не каж-дый год сотрудники или спортсме-ны со спонсорским контрактом погибают в горах (за всю историю Black Diamond потеряла уже бо-лее десятка человек). Не удиви-тельно, что в компании развилась маниакальная страсть к разработ-ке сверхнадежного снаряжения. «Если наш карабин подведет, кто-то может умереть, — говорит вице-президент по разработкам Дэвид Меллон. — Мы несем от-ветственность за все, что делаем. Чтобы расти, мы должны дать по-нять покупателям, что полностью выкладываемся в продукции».

Только горыВ отличие от многих других

производителей, Black Diamond не увлекается аутсорсингом с це-лью оптимизации бизнес-модели — ни в разработке, ни в производ-стве, ни в дистрибуции. Компания самостоятельно разрабатывает, создает, тестирует, производит, рекламирует и доставляет весь то-вар — во всяком случае основную и наиболее сложную часть про-

дуктовой линейки. Руководство компании — и Меткалф в том числе — лично тестирует новые образцы. Постоянные проверки и жесткий контроль качества тре-буют огромных денежных расхо-дов и затрат сил, но обеспечивают лояльность покупателей-профес-сионалов. Партнеры-ритейлеры отмечают, что Black Diamond не смогла бы стать успешной пу-бличной компанией без огром-ного уважения среди клиентов. Поначалу отдел контроля качества проводил «краш-тесты», разби-вая крюки и карабины о бетонные плиты во дворе фабрики, но вско-ре здесь устроили полноценную лабораторию для проведения раз-нообразных тестов и полевых ис-пытаний. В 1993 году компании пришлось отозвать всю партию ледорубов из-за дефекта, вызы-вавшего разрушение рукоятки при определенном направлении удара. Компания потеряла сотни тысяч долларов, и с тех пор вся продукция проходит тщательное и жесткое тестирование.

Еще одна особенность Black Diamond, вытекающая из необхо-димости постоянного контроля, — коллективное принятие решений. Любое решение — касается ли оно толщины нового карабина, какого-либо производственного процесса или концепции маркетинговой кам-пании — не может быть принято без полного согласия всех ключевых сотрудников. В результате совеща-ния затягиваются надолго и часто перерастают в ожесточенные спо-ры, но продукция от этого в конеч-ном итоге только выигрывает.

В 2010 году сотрудники-ак-ционеры Black Diamond — опять же совместно! — приняли решение продать компанию за 90 миллио-нов долларов корпорации Clarus. «Волчья стая» устала и решила от-правиться на покой? Как бы не так. Просто компании понадобились крупные инвестиции для нового рывка к вершине. Меткалф все-рьез рассчитывает обеспечить Black Diamond ведущее место среди крупнейших мировых про-изводителей товаров для актив-ного отдыха и в свои 55 лет пока не собирается оставлять ни бизнес, ни скалолазание.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

В Black Diamond никогда не было профессиональных менеджеров и обладателей степени МВА, зато полно спортсменов-альпинистов мирового класса и настоящих энтузиастов своего дела

ЛИЦА


Налет часов

Недавний уход из России амери-канской корпорации Campbells — вопиюще показательный пример серьезного разрыва продуктовой и маркетинговой стратегии при-знанного лидера. Один из круп-нейших мировых производителей продуктов питания сделал ставку на товарную категорию жидких бульонных концентратов для при-готовления супов. Но так и не сумел сделать ее популярной среди рос-сийских домохозяек.

Можно ли считать это ошибкой маркетологов? Вряд ли. А вот на-учиться не повторять такие ошиб-ки — возможно. Но для этого стоит учиться на чужом опыте…

В последнее время в Москве и ряде крупных городов появи-лось несколько новых учебных заведений и отдельных программ по специальности «Маркетинг». Выступив в нескольких из них с ма-стер-классами, я серьезно задумал-ся о качестве такого образования. Можно ли научить маркетингу «с отрывом от работы»? Формально — конечно, да. Но в реальности это будет модель знаний, основанная на сочетании теоретической базы с опытом решения бизнес-кейсов. Вероятность эффективного при-менения ее на практике невелика. Почему?

На мой взгляд, в отличие от та-ких относительно прикладных дис-циплин, как, например, управление финансами или коммерческое пра-во, маркетинг предполагает ком-плексный и многогранный взгляд на бизнес, который вырабатывается исключительно через участие в на-стоящих «боях», а не только «учени-ях». Конечно, есть исключения, но в целом это закономерность.

Благородная попытка привить студентам и слушателям вузов ви-

дение рынка и конкурентной среды на удачных и неудачных примерах крупных компаний, конечно же, по-хвальна. Но при этом создает опас-ную иллюзию того, что реальный бизнес похож на бизнес-кейсы. Как следствие — теоретическое обучение маркетингу можно сопоставить с за-нятиями на тренажере для пилота. Все отлично, только настоящим самолетом управлять пока нельзя: нужен налет часов.

Серьезный минус теоретическо-го обучения маркетингу — невоз-можность учесть такой определя-ющий фактор, как человеческий. Если финансы — это цифры, юри-дическая поддержка — законы, то маркетинг — это всегда плотная и постоянная работа с лидерами, принимающими решения. Чем силь-нее харизма и влияние такого лиде-ра в компании — неважно, владелец он или наемный руководитель, — тем больше маркетинг компании бу-дет отражать его личную точку зре-ния. И это естественно! Правильно или нет — другой вопрос.

Поэтому истинное искусство ра-боты в этой сфере — умение нахо-дить разумный компромисс между маркетинговой логикой и личным, зачастую субъективным отношени-ем лидеров компании к продукто-вым или маркетинговым иннова-циям. Иногда необходимо убеждать. Иногда — наоборот, проще сдаться.

Я сам на своих занятиях и лек-циях всегда стараюсь показывать реальные проекты, проходящие через этот самый человеческий фактор. «Почему все задумывали так, а получилось иначе? Потому что здесь попросили сделать так, а здесь — этак». Часто раздают-ся вопросы: «Но ведь это хуже, чем задумывалось! Почему?» Ответ всегда один: потому что послед-

нее слово в компании за decision-makers — теми, кто принимает решения. И, конечно, ключевым компонентом в маркетинге я счи-таю вкус. Чувство стиля, которое проявляется в нюансах и отсут-ствие которого часто убивает от-личную идею продукта.

Таким образом, стремясь к про-фессиональной реализации в мар-кетинге, не стоит сильно полагаться на теорию. Жизнь очень быстро внесет свои коррективы в красивые и безупречно логичные схемы, раз-работанные Котлером, Ламбеном или Траутом. Поэтому процесс обу-

чения маркетингу у настоящих про-фессионалов идет практически не-прерывно — долгие годы, но только синхронно с работой. И шлифуется «отраслевой специализацией» — по-ниманием и чутьем своего рынка. Ведь в динамично растущем биз-несе каждый день возникают новые ситуации, найти ответ на которые в учебниках невозможно.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА МАРКЕТИНГ

Качественные знания в области маркетинга по-прежнему можно получить только на практике.

Антон Куклин

начальник управления стратеги-ческого маркетинга альфа-Банка, пре по даватель кафедры рек ла мы руДн

Истинное искусство маркетолога — умение находить разумный компромисс между маркетинговой логикой и личным, зачастую субъективным отношением лидеров компании к продуктовым инновациям


«Арабская весна», которая смела казавшиеся незыбле-мыми североафриканские режимы, нашла продолжение в «антикорпоративной осе-ни» — массовом протестном движении «Захвати Уолл-стрит» (Occupy Wall Street), которое сначала выплеснулось на улицы Нью-Йорка, а затем и на улицы городов 82 стран мира. «Оккупанты» выступают против социального и эконо-мического неравенства, кор-поративной жадности и чрез-мерного влияния больших денег на большую политику. Общее у «весны» и «осени» — в принципе самоорганизации протестующих с помощью социальных сетей и Twitter; у движения нет выраженных лидеров: есть только стихийно складывающиеся в Сети во-круг разрозненных групп акти-вистов координирующие цен-тры; лозунги разношерстны, хотя и объединены общей идеей (вернее — настроением).

Застрельщики движения «Захвати Уолл-стрит», похоже, сами не ожидали столь мас-штабного и быстрого эффекта. Канадская группа Adbusters левацкой и антиконсьюмерист-ской направленности, суще-ствующая уже более двадцати лет и издающая одноименный журнал, в свое время полу-чила известность благодаря аполитичным акциям «День без покупок» и «Неделя без ТВ». Вдохновленные «араб-ской весной», в середине лета активисты группы предложили своим сторонникам в элект-ронной рассылке «наводнить Манхэттен, установить палат-ки и возвести мирные барри-кады». «Поддержка, которую стала получать эта идея, росла как снежный ком», — свиде-тельствует редактор журнала Adbusters Мика Уайт. Первая акция прошла 17 сентября, а уже через месяц «оккупан-ты» протестовали глобально — в 951 городе мира.

— Первоначальная стадия революции, как мы ее видим сейчас, не имеет лидера, — сказал недавно в интервью Washington Post основатель Adbusters Калле Ласн (кста-ти, выходец из Эстонии). — Протестующие не торопятся в объятия ни к одной полити-ческой партии. К зиме, я ду-маю, начнутся новые фазы и, возможно, фрагментация повестки дня. Хаотическое движение без конкретных

требований должно запустить общественную дискуссию, по-добной которой не было более двадцати лет.

Традиционные партии и по-литические силы, между тем, никак не могут взять в толк, как им лучше «работать» с этой неуправляемой силой. В США симпатию протестующим вы-сказал президент Барак Обама, однако тут же попросил их «не демонизировать работников финансового сектора».

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ПОКАЗАНИЯ ПРИБОРОВ

Уолл-стрит, далее — везде?

Андрей Костинпрезидент ВТБ, о «народном IPO» 2007 года (бумаги до сих пор торгуются по цене почти в 2 раза ниже цены размещения), в интер-вью «Коммерсанту», 04.10.2011

Рамзан Кадыровпрезидент Чеченской Респу-блики, отвечая на вопросы журналистов про источники финансирования республики в день города Грозного, 05.10.2011

Президентские откровения

Барак Обамапрезидент США, комментируя в телеинтервью свой низкий рейтинг (37%), 05.10.2011

Александр Лукашенкопрезидент Республики Беларусь, во время пресс-конференции в Минске, заочно пикиру-ясь с президентом России Медведевым, 08.10.2011

В такой экономической си-туации сложно рассчитывать на большее. Меня не беспо-коит, что люди считают меня неудачником. Я с этим свыкся

Я могу эти «айпады» или «айпеды» носить, пальцами тыкать, но это — непрезидент-ское. Президент — консер-вативная должность. Когда президент впереди планеты всей, это вызывает сарказм общества

«Народное IPO» — это то, что больше всего меня гложет. Пря-мая продажа частным инвесто-рам даже акций крупнейших «голубых фишек» — вещь весь-ма спорная. Думаю, что частные граждане не обладают (необхо-димым) набором экспертизы

Аллах дает. Не знаю. Откуда-то берутся деньги…


Октябрь прошел в Евро-сою зе под ожесточенные сло-весные перепалки о путях вы-хода из кризиса суверенных долгов: ключевые «акционеры» еврозоны перестали скрывать принципиальные разногласия между собой, а отдельные «ми-норитарии» — удерживаться от демаршей.

Тон в начале месяца зада-ла Словакия — единственное к тому моменту государство еврозоны, парламент кото-рого не одобрил увеличение европейского «стабфонда» — EFSF – с 440 до 780 млрд евро. Коалиционное правительство здесь в прошлом году сформи-ровали партии, получившие парламентское большинство благодаря обещаниям не тра-тить денег налогоплатель-щиков на спасение Греции и прочих стран. Предыдущий парламент одобрил «вспомо-ществование» в пользу EFSF в размере 4% ВВП страны, ны-нешний же увеличивать его до 7% ВВП отказывался до по-следнего. Спикер парламен-та Рихард Сулик не скрывал своего отношения к Греции: «С какой стати бедные, но за-конопослушные страны ев-розоны должны спасать не-однократного нарушителя (финансовой дисциплины), у которого доход на душу на-селения выше вдвое, а уровень пенсий — втрое?» Согласие в конце концов было получе-но, но ценой политического кризиса: словацкий парламент

вынес правительству вотум недоверия и были объявлены новые выборы.

Саммит Евросоюза 23 ок-тября в Брюсселе запомнится тем, что почти все решения по антикризисным мерам остались в подвешенном со-стоянии, зато дело кончилось публичной размолвкой ли-деров. Франция настаивала на проведении следующего саммита лишь для участни-ков еврозоны (17 стран), Великобритания — для всех

членов ЕЭС (27 государств). «Вы упустили хорошую воз-можность заткнуться, — не-дипломатично заметил Николя Саркози британскому премье-ру Дэвиду Кэмерону. — Нас тошнит от вашей постоянной критики; вы говорите, что не-навидите евро, а теперь пыта-етесь вмешиваться».

Единые механизмы и ин-ституты антикризисного ме-неджмента в Евросоюзе рож-даются мучительно и вязнут в бесконечном согласовании

деталей и взаимной «притир-ке» национальных политиче-ских и экономических элит, хотя кризис сделал очевид-ной необходимость скоорди-нированной экономической политики и интеграции в фи-скальной сфере. На повестке очередных европейских сам-митов, которые теперь пойдут непрерывной чередой, — опре-деление полномочий и функ-ционала европейского «стаб-фонда» и рекапитализация банковской системы.

Валютные интервенции ЦБ РФ

Продажи легковых автомобилей

Российский бюджет в 2011 году

Ставки по кредитам нефинансовым организациям

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ПОКАЗАНИЯ ПРИБОРОВ

Спасение утопающих

Общий котел помощиПретенденты на получение помощи из европейского «стабфонда» (выделены красным) — далеко не самые бедные страны еврозоны.

Страна Объем обязательств, млрд евро

Доля обязательств страны в общем объеме фонда, %

Объем обяза-тельств в пересчете на душу населения, тыс. евро

Отношение долга к ВВП-2010, %

Реальные доходы населения в теку-щих ценах, $

Австрия 12,2 2,8 1,4 80 33,3

Бельгия 15,2 3,5 1,4 100 31,8

Германия 119,4 27,1 1,4 86 32,2

Греция 12,3 2,8 1,0 159 22,7

Ирландия 7,0 1,6 1,5 125 29,2

Испания 52,3 11,9 1,1 74 26,1

Италия 78,8 17,9 1,3 128 25,7

Кипр 0,8 0,2 1,0 н/д н/д

Люксембург 1,1 0,2 2,2 23 50,3

Мальта 0,4 0,09 0,9 н/д н/д

Нидерланды 25,1 5,7 1,5 75 35,4

Португалия 11,0 2,5 1,0 115 20,2

Словакия 4,3 1,0 0,8 51 18,7

Словения 2,0 0,4 1,0 56 22,2

Финляндия 7,9 1,8 1,4 66 31,4

Франция 89,6 20,3 1,3 100 29,7

Эстония* 0 0 0 19 16,1

Итого (17 стран еврозоны) 440,0 100% 1,3

* — Эстония вступила в еврозону с 1 января 2011 года, поэтому не участвовала в формировании EFSF.Источник: ОЭСР, Евростат


Согласно опросу, про-веденному в августе–сентя-бре, около 79% сотрудников американских инвестфондов уверены, что экономика США избежит новой рецессии. 78% обосновывают свою позицию благоприятной отчетностью компаний и высоким уровнем их прибыли, в то время как 49% уверены, что стабиль-ности способствует в первую очередь решение Федеральной резервной системы удержи-вать низкий уровень процент-ных ставок вплоть до середи-ны 2013 года. Среди других возможных индикаторов — низкий уровень цен на нефть и ослабление американской валюты. Впрочем, 62% из чис-ла оптимистов все же отмеча-ют, что уровень роста эконо-мики в ближайшие несколько лет останется довольно низ-ким. Среди тех, кто считает, что американская экономи-ка входит в новую рецессию

(11%) или уже находится в ней (10%), большинство отмечает высокую степень безработицы и медленный рост вакансий как наиболее тревожный фак-тор. Дополнительные причи-ны для волнения — низкий уровень уверенности потре-бителей (его отмечают 45% респондентов) и большой объ-ем американского внешнего долга (40%).

В целом около 57% инве-стиционных управляющих уверены, что рынок сейчас недооценен (год назад так отвечали всего лишь 26%), и лишь 10% считают, что цены на акции выше справедливых. Среди наиболее перспектив-ных секторов опрошенные отмечают новые технологии (71%) и энергетику (57%): на этих рынках инвесторы чаще играют на повышение.

В свою очередь компании из списка Inc. 5000 (состав-ляется влиятельным амери-

канским бизнес-изданием Inc. и включает компании, пока-завшие рост на фоне рецес-сии) гораздо пессимистичнее смотрят на перспективы эко-номики в целом, чем на свои собственные. Около 75% опрошенных менеджеров оценивают текущее состоя-ние американской экономи-ки как «удовлетворительное» или «слабое», в то время как о собственном бизнесе так от-зываются лишь 15%. Впрочем, несмотря на серьезный рост за первое полугодие 2011 года (свыше 70% респондентов показали более чем 10-про-центное увеличение выручки), масштабное расширение пер-сонала пока не планируется: около 80% намерены открыть в ближайшее время не более 10 вакансий.

W-кризиса не будетИнвестиционные управляющие, опрошенные фондом

Russell Investments, уверены, что второй волны кризиса удастся избежать.

В эфире — стартапВ Нью-Йорке завершилось реалити-телешоу TechStars NY, в ходе которого одиннадцать

предпринимателей на протяжении трех месяцев создавали свои стартапы.

Изначально идея была встречена инвесторами скеп-тически: каковы шансы, что хотя бы один из подобных стар-тапов проживет дольше пары недель? Однако все обошлось: потери среди участников от-носительно невелики. Из гонки выбыл лишь один проект — ToVieFor, что-то вроде eBay для поклонников моды; компании не удалось достичь нужного уровня спроса. «Мы поняли, что в нашей модели есть фун-даментальный изъян, — сказа-ла напоследок СЕО проекта Мелани Мур. — Пришлось принять сложное решение и закрыть проект». Однако

из бизнеса Мур не ушла, очень быстро запустив другую компа-нию — Elizabeth and Clarke, ко-торая продает через Интернет... обычные белые футболки.

Остальные участники справились с задачей на от-лично и собрали около $25 млн инвестиций. Одним из наи-более успешных стал проект OnSwipe — компания, которая предлагает издателям с легко-стью создавать свои собствен-ные приложения для iPad. По словам создателей, компа-ния привлекла более $6 млн и начала сотрудничество с та-кими гигантами, как New York Times и Hearst Corporation.

CrowdTwist, бизнес по раз-витию лояльности потреби-телей, собрал около $7 млн, онлайновое риелторское агентство Nestio — $750 тыс., рекламная компания Immer-sive Labs — $1 млн. Впрочем, в последнем случае не обо-шлось без привычной для реалити-шоу драмы: осно-ватели компании поссори-лись и разошлись; проект, однако, будет жить. Шоу TechStars транслировал канал Bloomberg TV. Пока неизвест-но, планируется ли второй се-зон, но уже сейчас очевидно, что формат оказался вполне жизнеспособен.

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ТОЧКИ РОСТА

Правила счета

Кризис помог американскому стартапу

Billeo, оптимизирующему оплату счетов, выйти

на окупаемость.

Идея этого бизнеса ро-дилась у основателя компа-нии Мурали Субарао еще в 2003 году: он понял, что вскоре многие будут с удо-вольствием оплачивать свои счета в онлайне. Между тем имевшиеся в ту пору сервисы были весьма далеки от совер-шенства. «Вы могли оплатить свои счета на сайте банка, — вспоминает Субарао, — но единственным способом была оплата с чекового счета, при этом платеж шел несколь-ко дней».

Найдя бизнес-партнера и потратив около $100 ты-сяч собственных средств, Субарао написал приложение для браузера под названи-ем Billeo, которое позволяло запоминать пароли, адреса и информацию о кредит-ных картах, благодаря чему пользователь мог быстро за-полнять платежные формы, сохранять чеки при покупках и даже получать напоминания о грядущих расходах и сроках оплаты.

Основной доход Billeo по-лучает от продажи адаптиро-ванных версий своего прило-жения крупным финансовым операторам вроде VISA, American Express и Wells Fargo. Сорок крупных клиен-тов принесли Billeo $4,3 млн в 2010 году, что позволило проекту наконец-то выйти на окупаемость.

Сейчас в компании ра-ботает семнадцать человек, а очередная группа инвесторов согласилась вложить в Billeo $11 млн. В 2011 году Субарао планирует удвоить выручку за счет выпуска приложения для iPad.


Альтернатива естьАмериканская альтернативная энергетика продолжает расти несмотря на кризис.

На прошедшей недавно отраслевой конференции представители компаний, ис-пользующих возобновляемые источники энергии, с удив-лением констатировали рост сектора в 2011 году. За пер-вые шесть месяцев они вве-ли в строй ветрогенераторы мощностью около 2 ГВт и сол-нечные панели мощностью примерно 582 МВт. Рост объяс-няют несколькими причинами. Во-первых, ветряные турби-ны и фотоэлементы благода-

ря новым технологиям про-должают дешеветь, становясь все более и более конкурен-тоспособными по сравнению с традиционными источниками энергии — за счет уменьшения срока окупаемости проектов. Во-вторых, введение новых мощностей стимулируется на-логовыми льготами и специ-альной кредитной программой. По оценкам производителей, правительственные програм-мы обеспечили отрасли мил-лиарды долларов инвестиций.

Впрочем, производители от-мечают, что к 2012 году боль-шинство программ будет свер-нуто, что приведет к резкому сокращению темпов создания новых рабочих мест в секторе. Энергетики надеются, что пра-вительство США выработает стабильную и долгосрочную политику в области солнечной и ветряной энергетики; если этого не произойдет, то, по их оценкам, отрасль потеряет око-ло $20 млрд потенциальных инвестиций.


В 2007 году предпринима-тели Лукас Риггинс, Магнус Гривс и Дэн Карриер решили создать организацию, инвести-рующую в проекты, которым не светит даже поддержка биз-нес-ангелов. «Людям, которым мы помогаем, не обязательно иметь степень МВА, — говорит Гривс. — Лишь идею и пред-принимательские качества». 100 Urban Entrepreneurs орга-низует семинары и бесплатные консультации и дает гранты до $10 тыс. выходцам из бедных районов Нью-Йорка и этниче-ских меньшинств. За год рабо-ты фонд выделил более $1 млн на 48 проектов. Объявленная цель — поддержать как мини-мум сто стартапов.

Деньги на развитие выде-лил Дэн Карриер, не так давно продавший свою компанию Corriente Resources за $700 млн. Кроме того, к пулу ин-весторов присоединились не-сколько знаменитостей вроде рэпера Шона Комбса и актера Тайлера Перри.

Фонд работает по обычной схеме: инициативные пред-приниматели подают заявки, составляют бизнес-план и пи-шут резюме, трое основателей оценивают каждый проект и устраивают коллективные презентации в крупных го-родах США. Основная цель мероприятий — публичная оценка и знакомство с потен-циальными партнерами.

В рамках «Субботы мало-го бизнеса» (26 ноября 2011 года) компания раздаст кли-ентам посредством промоушен в социальной сети Facebook более 30 тысяч подарочных карт Shop-Small American Express стоимостью в $25. Еще 10 тысяч карт получат непосредственные клиенты FedEx. Главная особенность карточек: сумму можно потра-тить только в небольших мага-зинах — партнерах программы. «Малый бизнес — критическая часть американской экономи-ки и фундамент тысяч городов, в которых мы работаем каж-дый день, — заявил вице-пре-

зидент FedEx по маркетингу Майкл Гленн. — Мы хотим, чтобы как можно больше людей узнали об этой акции и поддержали малый бизнес небольшими покупками». Согласно опросам компании, около 49% американцев уве-рены, что малый бизнес на-ходится сейчас в гораздо более тяжелом положении, чем пять лет назад. FedEx также высту-пает генеральным спонсором «Субботы»: владельцы мага-зинов и кафе смогут скачать официальные постеры с сайта акции и распечатать их в офи-сах FedEx с 20-процентной скидкой.

Малый шопингКомпания FedEx потратит миллион долларов

на поддержку малого бизнеса.

Шанс для каждогоНью-йоркский фонд 100 Urban Entrepreneurs

поддерживает начинающих предпринимателей из бедных кварталов.



Тихая гаваньПузырьковый чай помог компании Fat Straws пережить два лопнувших

экономических пузыря.

«Баббл-ти», или пузырько-вый чай, изобрели на Тайване в начале восьмидесятых: это смесь чая с фруктами, тапи-окой и молоком, которую хорошенько встряхивают, получая характерные пузы-ри на поверхности напитка. В девяностых чай пришел в Калифорнию, но так и не об-рел широкой популярности: сказался необычный вкус и азиатский колорит.

Основатель Fat Straws Терри Фам, сын иммигрантов из Вьетнама, решил заняться бизнесом в 2002 году: он тру-дился в ИТ-секторе, но крах

доткомов подкосил отрасль, и работы было немного. Фам решил попробовать подавать пузырьковый чай в западном стиле: оформил кафе в духе Starbucks, разработал около 20 рецептов и нацелился на более молодую и разношерстную аудиторию (тогда как обычно такой чай подают лишь спец-ифические азиатские рестора-ны и кафе). В 2007 году он на-скреб денег на второе кафе, но вскоре кризис едва не по-ставил весь бизнес на грань банкротства. Фам постарал-ся сохранить качество самого продукта и при этом решил

сосредоточиться на уровне сервиса, чтобы не потерять ни одного клиента, построив максимально дружелюбную атмосферу как между работ-никами и покупателями, так и среди самого персонала. «Кроме того, мы урезали ре-кламный бюджет и сосредото-чились на продвижении в со-циальных сетях, — говорит Фам. — Кампания в Facebook, Twitter, Groupon и LivingSocial сработала, и мы сумели при-влечь людей, которые никог-да бы не зашли в наши кафе по чистой случайности». Уже в 2008 году рост выручки воз-

обновился: по словам Фама, клиентов привлекает воз-можность попробовать нечто экзотическое, после чего тща-тельно оберегаемая атмосфера заставляет их приходить снова и снова.

П е р в о е м е р о п р и я т и е прошло в апреле 2010 года в Таллинне. «У нас было много друзей, которые по-стоянно твердили о своих бизнес-идеях, но не имели нужного стимула, — говорит один из основателей Garage48 Мартин Виллин. — Мы хотели заставить их действовать — и заодно обзавестись связями для новых проектов, даже если первый не выгорит».

Цена участия — около 25 евро. Евгенийсу Казанинсу, 2 9 - л е т н е м у с т а р т а п е р у из Латвии, удалось создать

действующую демоверсию проекта за одни выходные: оказавшись на мероприятии, он нашел несколько незнако-мых программистов, и вместе им удалось воплотить идею — инструмент для оценки попу-лярности бренда в социальной сети Facebook — всего за 40 часов. Проект не получил одо-брения у судей на Garage48, но вскоре Казанинс нашел ин-вестора в Лондоне, который вложил в проект около 50 тыс. евро; сейчас в его компании Campalyst работают уже шесть человек.

В прошлом году Garage48 впервые провел свои ме-роприятия в Финляндии и Нигерии, а в число корпо-ративных спонсоров вошли Nokia и Skype.

Большинство успешных проектов Garage48 — веб-компании вроде Quotista.com, доски объявлений для цитат и приложения для смартфо-нов: к примеру, Ordimo по-зволяет заказывать напитки и блюда в ресторане через он-лайн-форму, без обращения к официанту. Впрочем, дале-ко не все проекты доживают

до понедельника: так, на по-следнем мероприятии не полу-чили одобрения жюри плани-ровщик аквариумов Fish2Tank и сайт для архивирования веб-страниц умерших людей Memoriam. Однако участники не унывают: по словам осно-вателя Ordimo Яака Сарвы, посетившего Garage48 три раза, мероприятие настолько интенсивно, что не позволяет просто сидеть и болтать: два дня проходят в напряженной командной работе — а значит, даже неудачный проект ока-жется бесценным опытом.

Стартуем в уик-энд!Серия воркшопов Garage48 обеспечивает запуск стартапов за одни выходные.


В мое время еще в школьной программе — причем в курсах не-скольких разных наук — подробно рассматривалась экономическая истина, известная уже десятки ве-ков: разделение труда повышает его производительность.

Допустим, вы и я способны сде-лать по табурету в день. Объединив усилия, мы сосредоточимся на от-дельных операциях (а может быть, и не пожалеем сил на сооружение оснастки для них) — и совместными трудами сделаем за тот же день три табурета. Очевидно, третий при-надлежит нам обоим в равной мере.

А если саму идею объединения предложил нам кто-то со сторо-ны? Какая доля третьего табурета

причитается ему за добрый совет? И следует ли давать ему такую же долю от третьего табурета сле-дующего дня?

Современная экономическая и политическая традиция отвечает на второй вопрос утвердительно. На первый же, как правило, от-вет в пользу советчика: ему отда-ется если не весь третий табурет, то весьма значительная его доля.

Молодой (на моем фоне) и очень интересный экономический анали-тик Алексей Сергеевич Кравецкий еще 27 мая 2010 года в статье «Про эксплуатацию и производитель-ность труда» исследовал разные возможные и реально бытующие варианты распределения результа-тов труда между его организаторами и непосредственными участниками. По его наблюдениям, владельцы средств производства и организа-торы получают не просто больше любого из своих работников. Они зачастую получают не меньше всех работников вместе взятых.

Многие считают это неспра-ведливым. Но справедливость давно исключена из списка по-нятий экономической науки. Зато Кравецкий отметил важное обсто-ятельство. Чем больше доля сово-купных результатов труда, которые поступают в распоряжение лиц, не занятых непосредственно в его процессе, тем выше и доля непро-изводительных затрат — не спо-собствующих ни развитию про-изводства, ни росту возможностей рабочей силы. Общество, жертвуя

собственникам и управленцам все больше, получает от этой жертвы все меньше.

Более того, разработчики новых способов организации производ-ства и новых его целей — товаров и услуг — также в исторической перспективе получают все меньшую долю по сравнению с собственни-ками и управленцами. А значит, и активность разработки постепенно снижается — в той мере, в какой она зависит от вознаграждения, а не от любви к самому процессу творче-ства. Он, несомненно, приятен — но удовольствие почти не зависит от его цели, так что творцу вовсе не обязательно сосредоточиваться на производственных задачах, и за-частую только достойное вознаграж-дение нацеливает его на сотворение чего-то важного для общества или хотя бы для работодателя.

Впрочем, когда творец оказыва-ется еще и собственником, он вроде бы должен без внешних стимулов выбирать направление деятель-ности с учетом интересов своей собственности. И, соответственно, обретает очевидное право на все результаты своего творчества.

Такие творцы нарисованы в ка-честве главных героев знамени-того романа Алисы Зиновьевны Розенбаум (более известной под псевдонимом Айн Рэнд) «Атлант расправил плечи». С 1957 года из-рядная часть мира покорена об-разами великих изобретателей и организаторов, воплощающих свои грандиозные замыслы на соб-

СРЕДА ОБИТАНИЯ АЛЬТЕРНАТИВЫ

Третий табуретТворчество, организация, вознаграждение

Все, что создано каждым автором, следует сделать доступным следующим поколениям. Так новые творцы смогут опираться на созданное предшественниками, а эстафета развития не прервется.

Анатолий Вассерман

писатель, политический консультант, журналист и многократный победитель интеллектуальных игр

Справедлив тот метод распределения и вознаграждения, который обеспечивает обществу в целом наивысший в долгосрочной перспективе прирост разнообразных материальных и духовных благ


СРЕДА ОБИТАНИЯ АЛЬТЕРНАТИВЫ

ственных рудниках, заводах, же-лезных дорогах вопреки проискам нетворческих — а потому недобро-совестных — конкурентов, под-купленного ими правительства, агитаторов всеобщего равенства…

К сожалению, тезис «Лучше быть богатым, но здоровым, чем бедным, но больным» столь же приятен в те-ории, сколь трудноосуществим на практике. Как правило, творец и владелец — разные люди. Так что воплощать идеи можно лишь в той мере, в какой их считают приемлемыми люди, надеющиеся на стабильный доход от своего иму-щества (в том числе и от купленной ими доли творческих способностей сотрудников).

Впрочем, и владение не всегда позволяет своевольничать. Даже Джобс в 1984-м вылетел из компа-нии Apple, где был одним из соз-дателей и главных совладельцев, за первую же серьезную неудачу — компьютер Lisa. Правда, его пре-емники показали себя еще хуже, так что он вернулся и поднял над-кусанное яблоко на былую высоту. Увы, за пределами романа Айн Рэнд подобных триумфальных возвраще-ний куда меньше, нежели изгнаний.

Но допустим, что судьба изо-бретателя, писателя или художни-ка сложилась наилучшим образом. Все свои провалы он может, как Чаплин, оплачивать из собствен-ных средств, не впадая в зависи-мость, а все доходы от побед до-стаются ему самому, не расходясь по карманам десятков менедже-ров или миллионов акционеров. А в какой мере эти победы — его собственные? И каких доходов он достоин?

Человечество развивается мно-гие тысячелетия подряд. Все наше достояние накоплено этим разви-тием. Даже имея дело с нетронутой природой, мы опираемся на опыт множества поколений предков, научные исследования, методы преподавания всего достигнуто-го ранее… А уж когда речь идет о творчестве, предназначенном для других людей, мы и подавно зависим от всей истории. Ньютон вовсе не сам придумал легендарные слова «Если я видел дальше других, то лишь потому, что стоял на пле-чах гигантов»: он перефразировал

несомненно известную ему притчу античных времен, так что и впрямь встал на плечи гигантов.

Я уже не раз приводил очевид-ные оценки. Чтобы научиться пи-сать, надо прочесть с десяток книг. Чтобы написанное кто-то захотел читать — сотни. А чтобы хотели читать не только ближайшие род-ственники — прочитанное прихо-дится исчислять уже не тысячами названий, а десятками и сотнями метров книжных полок. В любых творениях конечному автору при-надлежит ничтожно малая доля; все остальное (по меньшей мере 999/1 000) — достижения преды-дущих поколений. Следовательно, и творения каждого нового автора должны быть доступны последу-ющим поколениям — дабы новые творцы могли опираться на соз-данное им и эстафета развития не прерывалась.

Увы, нынешняя система оплаты творческой деятельности прямо противоречит этому условию. Ибо единственным ее источником объ-явлен запрет какого бы то ни было использования плодов творчества без прямого согласия творца. Изобретения полтора–два деся-тилетия недоступны не только для воспроизведения, но зачастую и для творческого развития (для чего созданы разнообразные юри-дические инструменты вроде па-тентных зонтиков). Произведения искусства, от музыки до литера-туры, нельзя воспроизводить (не говоря уж о творчестве на их осно-ве — в том числе и в других жанрах) уже семь десятилетий после смерти их авторов — а США недавно под-няли срок до девяти десятилетий и добиваются того же от остального мира. Понятно, творчество тормо-зится на те же десятилетия.

Я уж не говорю о том, что в по-вседневной практике деньги за раз-решение использования творений получает чаще всего не сам творец, а перекупщик права ограничения такого использования. Как видно, даже в идеальном случае — когда творец никому не передает свои полномочия — сам метод оплаты творческой деятельности подры-вает основы творчества в целом.

Итак, неограниченное возна-граждение личности противоречит

интересам общества. Оно получает, бесспорно, очень многое — но куда меньше, чем могло бы получить при иных схемах распределения доходов. Понятие справедливости обретает экономическую основу: справедлив метод распределения и вознаграждения, обеспечиваю-щий обществу в целом наивысший в долгосрочной перспективе при-рост разнообразных материальных и духовных благ (при очевидных ограничениях вроде сохранения комфортной для нас среды оби-тания и сохранения нас самих как вида, способного ощутить себя пре-емником кроманьонцев и существо-вать в тех же условиях, что и они).

Как и другие исследовате-ли (вроде Кравецкого и всего сетевого сообщества), не пре-тендую на однозначные рецеп-ты. Надеюсь, предприимчивые и творческие люди — в частности, читатели «Бизнес-журнала» — предложат на сей счет нечто по-лезное всему человечеству. В том числе — самим предприимчивым и творческим людям.

Мнение автора не обязательно совпадает с позицией редакции.

Владельцы средств производства зачастую получают не меньше всех работников вместе взятых. Несправедливо? Справедливость давно исключена из списка понятий экономической науки


Прямой наводкой

Нынешнюю ситуацию на рынке корпоративной информационной безопасности можно обозначить одним словом из четырех букв, ко-торые, увы, никак не складываются в слово «счастье». Была в свое время такая известная кавээновская шутка. Однако шутки шутками, а ситуация сложилась действительно серьезная.

За последний год произошло рез-кое изменение количества и качества атак киберпреступников, направлен-ных против корпораций: злоумыш-ленники не просто намного чаще предпринимают попытки получить доступ к информации, но еще и нача-ли применять для этого «крупнока-либерные», «бронебойные» средства.

Почему это происходит? Мне кажется, таков результат эволюци-онного развития киберпреступников и хакеров. (Прежде было принято считать их всего лишь сетевыми хулиганами, не ставившими перед собой коммерческих целей; как выяснилось, эта «шпана» также развивалась и училась — на своих ошибках и победах.) К сожалению, это плохая новость. Как известно, «есть у эволюции начало, нет у эво-люции конца». А значит, дальше будет только хуже.

На рынке домашних пользовате-лей удалось добиться некоторого ба-ланса. Киберпреступники «хакают» и воруют, киберполиция их высле-живает и находит, а антивирусные компании предлагают вполне адек-ватные средства защиты. В итоге вся эта экосистема находится в более или менее стабильном состоянии.

Радикально изменить сложившуюся ситуацию можно только при помо-щи контроля со стороны государ-ства, путем введения электронных паспортов, создания международной интернет-полиции.

Но вот на корпоративном рын-ке говорить о каком-либо балансе пока просто невозможно, а чаша весов явно склонилась в сторону злоумышленников. Нынешний уро-вень реализации защиты инфор-мационных систем, качество под-готовки работающих в компаниях ИТ-специалистов, уровень образо-ванности персонала в вопросах без-опасности и количество «дыр» в про-граммном обеспечении (которых, несмотря на все усилия софтверных компаний, остается достаточно мно-го) позволяют киберпреступникам проводить не просто массовые, но и весьма результативные атаки. Так что гарантировать приемлемый уро-вень защиты предприятий от таких атак сегодня не в состоянии практи-чески никто. Это нужно понимать.

Для организации атак на корпо-ративные информационные системы сегодня используются самые раз-ные методы. В частности, ворован-ные сертификаты. Как следствие, из перечня средств обороны, при-меняемых в сфере информационной безопасности, сертификацию теперь можно исключить: она не работа-ет. Ведь, как ни грустно, жертвами шпионских атак наравне с другими предприятиями стали… компании, которые отвечают как раз за выда-чу сертификатов и цифровых под-писей! Вот так. Разговоры о необ-ходимости введения электронной подписи в России продолжаются, а сама по себе ЭЦП как опция уже потеряла свою актуальность, ока-завшись бесполезной. И это еще одна неприятная новость. И не по-

следняя. Впереди нас ждет немало новых разочарований.

Почему нападающие побеждают, а обороняющиеся перестали держать удар? Все дело в том, что существую-щие методы защиты корпоративных вычислительных и коммуникацион-ных сред рассчитаны на традици-онную киберпреступность. То есть на тех злоумышленников, кото-рые охотятся как за «домашними» компьютерами, так и за корпора-тивными рабочими станциями. В итоге вся стратегия информаци-онной безопасности оказалась «за-точена» под традиционные методы атак — так называемые случайные заражения. Но как только начина-ются целенаправленные попытки вторжения, имеющиеся средства перестают справляться со своими задачами. В наши дни от целена-правленных атак не защищена, по сути, ни одна компания, ни одно государственное учреждение. Зато потери от таких атак могут быть весьма масштабными.

Одна из показательных исто-рий — разрушительная «работа» червя Stuxnet. Впервые о нем стало известно в июле 2010 года. По сути, работа над созданием и запуском этого зловреда представляла со-бой огромный проект, в котором был занят мощный коллектив высококлассных специалистов: архитекторов, программистов, тестировщиков…

Скорее всего, главной задачей Stuxnet была как раз террористи-ческая атака, направленная против Ирана. Вредонос должен был вы-вести из строя газовые центрифуги, которые используются для обогаще-ния урана на заводе, расположен-ном в городе Натанзе. Некоторые эксперты выдвигают гипотезу, что атаку организовали израильские

СРЕДА ОБИТАНИЯ ТЕХНОЛОГИИ

От целенаправленных атак киберпреступников сегодня не защищен никто.

Евгений Касперский

генеральный директор «лаборатории Касперского»


СРЕДА ОБИТАНИЯ ТЕХНОЛОГИИ

спецслужбы. Другие уверены, что главным заказчиком были США. Как бы то ни было, Stuxnet нанес Ирану колоссальный ущерб. Теперь иранская ядерная программа отбро-шена на несколько лет назад.

Конечно, в данном случае речь идет не столько о корпоративной, сколько об индустриальной атаке. В последнем случае, кстати говоря, совершенно необязательно, что-бы компьютеры были подключе-ны к Интернету. Индустриальный вирус, направленный против от-гороженного от внешних коммуни-каций объекта, действует по прин-ципу ракеты: он должен «долететь до нужной точки» и только потом «взорваться».

Как и настоящая, боевая, такая «вирусная ракета» обладает несущей частью и боеголовкой. «Доставить заряд» до цели мог любой заражен-ный внешний носитель — карта флеш-памяти или ноутбук. А со-трудник, который пришел с этим но-утбуком на объект и вошел в защи-щенный сегмент сети, мог и не знать, что пронес с собой вирус.

История с Stuxnet стала первым случаем кибератаки, которая не тре-бовала никакого «ответа с той сто-роны». И я уверен, что этот случай не станет единственным эпизодом. Боюсь, подобные сценарии могут теперь повторяться. А объектами нападения рискуют стать энергети-ческие, транспортные и другие инду-стриальные или инфраструктурные объекты. Самое страшное, что речь теперь идет не о банальном воров-стве и не о шпионаже, а о промыш-ленных или военных диверсиях, настоящих террористических атаках.

Другой все более распространен-ный способ нападения на защищен-ные (как принято считать) информа-ционные системы преследует иные задачи — воровство информации или промышленный шпионаж. Правда, благодаря таким проектам, как WikiLeaks, работа разведчиков стала куда более сложной. У них те-перь столько данных, что они попро-сту тонут в них. Сведений, интерес-ных с точки зрения промышленного шпионажа, в WikiLeaks не слишком много. Зато информации, интере-сующей конкурентов, с избытком в корпоративных базах данных от-раслевых лидеров.

За последнее время произошло несколько десятков инцидентов, которые очень напоминали как раз попытки шпионского проникнове-ния. Так, 19 сентября в Японии была взломана компьютерная сеть компа-нии Mitsubishi Heavy Industries Ltd. (MHI), которая производит, в част-ности, корабли, ракеты и… компо-ненты для АЭС. Информационные агентства сообщали, что это первая кибератака на оборонную промыш-ленность Японии. Или первая, о ко-торой стало известно?

Объектами подобных нападе-ний со стороны киберпреступников (и их заказчиков) становятся кон-кретные предприятия. То есть для атаки на одну компанию создается специальная вирусная программа! Готовы ли к таким угрозам штатные средства защиты? Разумеется, нет. Ведь речь идет не о защите от слу-чайного заражения (когда доста-точно элементарной кибергигие-ны), а о необходимости готовиться к целенаправленным акциям. Мало того, киберпреступники не просто тщательно выбирают и изучают свою жертву, но и готовят нападение таким образом, чтобы проникно-вение в корпоративную сеть было гарантированно успешным. Ну а все остальное — уже «дело техники». В созданную брешь легко проникает шпионское программное обеспече-ние, которое способно украсть прак-тически все, что есть на компьютере. В результате о том, что именно про-падает с конкретных компьютеров, не знают даже службы безопасности этих организаций.

Жертвами таких атак «второй степени критичности» (если счи-тать террористические кибератаки инцидентами первой степени) стано-вятся, как правило, государственные учреждения, военные подрядчики и различные научные организации, занимающиеся секретными разра-ботками. Единственным средством защиты от подобных вторжений остается отключение внутренней сети компании от Интернета. Здесь необходимо придерживаться жест-кого правила: если речь идет о работе с секретной или конфиденциальной информацией, выход в глобальную Сеть должен быть закрыт.

Как в таком случае пользо-ваться Интернетом? Самое про-

стое — установить специальные front-end компьютеры, полностью обособленные от корпоративной сети. Даже если вирус каким-то образом проникнет через эти ра-бочие станции внутрь информа-ционной системы организации (скажем, на флешке), то передать информацию «обратно» (заказ-чикам атаки) будет очень сложно. А именно — только на внешнем носителе. Но этот канал довольно легко отследить. Да и объемы ин-формации, которые можно скачать на флеш-карту, как правило, слиш-ком малы. Ныне ведь имеет смысл воровать только терабайтами! И выполнить такую работу (если соблюдены изложенные выше ус-ловия) без инсайдера невозможно.

А если в компании засел инсай-дер, уже не важно, есть ли доступ в Интернет. Это уже совсем другая тема, относящаяся к компетенции классических служб безопасности.

Кроме этих двух наиболее опасных видов атак, случаются и инциденты «третьей степени». Ущерб от них на порядок ниже, чем от первых двух. К этому клас-су нападений относятся, скажем, DDoS-атаки и кража информа-ции, которая не представляет со-бой большого секрета, но способна испортить, например, репутацию компании. Наиболее характерный пример — утечка клиентской базы. Имиджевые потери, конечно, при-носят серьезные убытки. Но все-таки их нельзя сравнить с теми потерями, которыми чреваты шпи-онские и уж тем более промышлен-ные атаки.

В сфере корпоративной ИТ-безопасности основную угрозу представляет собой даже не кибершпионаж. Речь уже идет о промышленных и военных кибердиверсиях. Как та, что отшвырнула недавно иранскую ядерную программу на несколько лет назад


Предприниматель и автор бестселлера «Бережливый стартап» Эрик Рис предупреждает: на стадии зарождения бизнеса лучше отка-заться от производства товаров большими партиями, как бы заманчиво ни выглядел рынок.

В книге «Бережливое мышление» Джеймс Уомак и Дэниел Джонс рассказывают, как некий мужчина попросил своих дочерей помочь ему отправить несколько писем. Дочки, шести и девяти лет, посоветовали отцу: «Сначала тебе надо подписать все конверты. Потом вложить в каждый конверт по письму. Потом наклеить на них марки. А потом заклеить каждый конверт». Отец же решил делать все в другом порядке: разобраться полностью с одним письмом и только потом переходить к следующему. Разгорелся спор, и каждая сторона взяла по половине конвертов, чтобы посмотреть, кому удастся закончить первым.

Победил отец, и не только потому, что был взрослым. Подход «одного конверта» действительно позволяет быстрее разобраться с работой, хотя и кажется неэффективным. Наша интуиция не принимает во внимание до-полнительное время на сортировку, складывание писем в стопку и передви-жение между большим количеством наполовину заполненных конвертов. Подход небольших партий выгоден даже тогда, когда затрачиваемое время одинаково. Представьте, что письма не помещаются в конверт. При методе больших партий вы обнаружите это только ближе к концу работы. В случае небольших — практически сразу же. В бизнесе последствия могут быть куда серьезнее, чем в заклеивании конвертов. Что если покупателям не понравится продукт? Какой метод позволит обнаружить это быстрее? Toyota, к примеру, давно уже поняла, что выгоднее. И часто ограничивается небольшими партиями товара. Это позволяет построить более устойчивый бизнес, минимизировать затраты времени, денег и усилий.

СРЕДА ОБИТАНИЯ БЛОГБАСТЕРЫ

Джобс против Гейтса

Оптом дороже

14.10.2011 | WWW.INSTITUTIONAL-ECONOMICS.COM

12.09.2011 | WWW.STARTUPLESSONSLEARNED.COM

Экономист и профессор Сиднейского технологического универси-тета Стивен Кирчнер пытается разобраться, почему Билла Гейтса ми-новала участь народного героя, а Стива Джобса — нет. Оказывается, нужно просто отдаваться своему делу с головой.

Кончина Стива Джобса вызвала бурный поток уважительных отзывов о его персоне, компании и продуктах. Такое широкое признание по от-ношению к предпринимателю в нашем мире — скорее исключение. Сами собой напрашиваются сравнения с Биллом Гейтсом, чья компания также имеет сильнейшее влияние на нашу каждодневную жизнь. Однако можно предположить, что если Гейтс завтра отойдет в мир иной, вряд ли най-дутся люди, которые станут приносить зажженные свечи к компьютерным магазинам. Гейтса до сих пор воспринимают в качестве хваткого «барона-разбойника», хотя его бизнес-стратегии бьют по конкурентам Microsoft отнюдь не жестче, чем стратегия iTunes Store.

Microsoft принесла пользу миру, соперничая с Apple, но публичные аплодисменты Гейтс тем не менее заслужил благодаря своей актив-ной благотворительной деятельности. При этом он руководствовался желанием получить уважение и признание, которых ему так и не удалось

снискать на почве бизнеса. Билл Гейтс относится к тому типу миллиар-деров, которые до могилы вынуждены делиться большей частью своего капитала с обществом. Однако своим бизнесом он сделал куда больше для человечества, чем деньгами. Только бизнес делает благотворитель-ность возможной.

Стив Джобс очень хорошо понимал это. Он никогда особо не увлекал-ся благотворительностью — не потому, что был немилосердным, а по-тому, что понимал: в этом ему не получить преимущества перед другими. Фонды и организации США постоянно клеймили его позором, что никак не отразилось на его репутации. Возможно, потому что общественность понимала: под неослабевающим вниманием Джобса Apple работает еще лучше.

Адам Смит как-то сказал: «Своим ужином мы обязаны не щедрости мясника, пивовара и пекаря, а их заботе о своем деле». В 1985 году Джобс признался в интервью журналу Playboy: «Мы понимали, что «Маки» могут принести нам миллиарды. Но мы создали свой первый компьютер не для продажи, а для самих себя». Как и Гейтс, Джобс был эгоистичным и своекорыстным бизнесменом, но все мы стали богаче благодаря его стараниям.

Стивен Кирчнер

Эрик Рис


Мысли о том, что важнее — инвестиционный климат или инвести-ционный пиар, одолели Константина Сонина, профессора Российской экономической школы и обозревателя «Ведомостей», на недавней конференции для инвесторов в Торонто. По его мнению, на Западе начинается постепенный сдвиг в восприятии русского бизнеса — его наконец-то начинают считать за равного. Пусть это пока и вы-ражается в основном в критических публикациях. С нас пытаются спрашивать по всей строгости, зато в соответствии с западной шкалой ценностей, без скидок на национальный колорит.

Вот что я вспомнил, слушая выступления. Многие начинают примерно с такой фразы: «Давайте я вам расскажу про такую Россию, про которую не прочитаешь в Financial Times, Wall Street Journal или The Economist». Я и сам так начинаю. Картина, которая складывается у читателя этих из-

даний: какая-то непролазная глушь, грязь, медведи (речь, конечно, об ин-вестиционном климате). В прошлый понедельник на первой странице WSJ была большая фотография, на которой Александр Лебедев наносит удар Сергею Полонскому. Кому это нужно? Кому важно? Действительно, почему там так пишут?

Собственно, об этом меня спросил очень знаменитый ученый-эко-номист из МТИ. Он, говорит, сидел с еще более знаменитым ученым из Гарварда, и тот сказал: «Про Россию все пишут плохо, потому что русские сами про себя говорят плохо. А про Китай те же WSJ и FT пишут хорошо, потому что китайцы про Китай говорят хорошо».

У меня другая гипотеза, совершенно неполиткорректная. WSJ и FT хорошо пишут про Китай и плохо про Россию, потому что они считают, что Китай — это другой мир, а Россия — тот же самый. Ну то есть русских они тоже считают за людей и применяют к ним те же мерки.

Новый планшет Amazon Kindle Fire за один день переписал законы развития рынка, уверена американский экономист и преподаватель бизнес-школы Келлог Северо-Западного университета (Иллинойс, США) Линн Кислинг. Правда, ничего принципиально нового маркетоло-ги компании Amazon не предложили: они просто внимательно читали учебники по экономической теории.

Долгожданный планшет Fire начинает лоб в лоб конкурировать с iPad, но не с помощью мимикрии под его гибкую и многозадачную платформу. Amazon сделала уверенный «шумпетерианский»1 шаг к дифференциро-ванным рынкам. Этот шаг продолжает известный в экономике «путь бритв и лезвий». Gillette получает основные прибыли с продажи сменных лезвий, а бритвы она может продавать даже в убыток себе — ведь они становятся «платформой» для продажи лезвий.

В данном случае Amazon очень тонко использует свои конкурентные преимущества — широту и глубину своего медиаконтента, сложившееся отношение покупателей, а также услуги по виртуальному хранению данных. Планшет Fire стоит всего $199, поскольку Amazon ожидает львиную долю барышей от покупки и использования контента. Планшет теперь не физи-

ческое устройство, а медиаплатформа, абсолютно непохожая на iPad. В Fire семидюймовый экран (в iPad — 10 дюймов), нет камеры и только 8 Гб сво-бодного места. То есть Amazon ожидает, что покупатели станут использо-вать виртуальные хранилища, чтобы воспроизводить контент в потоковом режиме, а не скачивать его. Статья Bloomberg верно подмечает, что Джефф Безос2 презентует Fire как услугу, а не как планшет.

Многие расценивают такую дифференциацию продуктов как похорон-ный звон для «полноприводных» планшетов и предсказывают, что рынок раздвоится на покупателей дорогого и напичканного функциями iPad и до-ступного Fire. Я не уверена; на мой взгляд, это зависит от того, сколько еще покупателей, подобно мне, предпочитает функциональность и технические возможности и не пугается категорического подхода Apple к вопросу за-щиты авторских прав.

СРЕДА ОБИТАНИЯ БЛОГБАСТЕРЫ

Бритва Шумпетера

Медвежья услуга

29.09.2011 | WWW.KNOWLEDGEPROBLEM.COM

22.09.2011 | WWW.KSONIN.LIVEJOURNAL.COM

1 Йозеф Шумпетер — австрийский и американский экономист и социолог, выдвинувший теорию «эффективной конкуренции». Согласно ей, движущей силой экономического

прогресса являются инновации, к которым приводит рыночное соперничество.

2 Джефф Безос — американский предприниматель, основатель и исполнительный директор интернет-магазина Amazon.com

Линн Кислинг

Константин Сонин


СРЕДА ОБИТАНИЯ ЧУЖИЕ УРОКИ

Сергей Голубицкий

Нам бьi день

простоятьМесяц назад мы рассказывали

читателям о сберегательных об-лигациях, предоставляющих потре-бителям уникальную возможность не только противостоять инфля-ции, но и преумножать капитал темпами, сопоставимыми с темпа-ми рынка ценных бумаг.

Сегодня продолжим знакомство с инструментами консервативного инвестирования рассказом о Money Market Funds, фондах денежного рынка (ФДР), важность которых, помимо сохранения в кризисные времена частных сбережений, определяется еще и обеспечением полноценного функционирова-ния финансового рынка в целом. Разговор о ФДР актуален и потому, что в последние месяцы, вследствие усиления законодательного зуда

администрации Обамы и конгресс-менов, создались реальные пред-посылки для столь радикального изменения денежного рынка, что впору опасаться его увядания по-добно сберегательным акциям1.

О существовании Money Market Funds я узнал в 1990 году, когда вместе с американским партнером создавал совместное предприятие в Москве по восстановлению меди-цинского оборудования. В то время (как, впрочем, и ныне) существова-ли сложности при открытии счета и получении карты в американском банке для нерезидентов без личного присутствия. Поскольку совмест-ное предприятие наше работало в Москве, а первая моя поездка в Америку была запланирована лишь на следующий год, я попро-

сил юриста компании в Сиэтле «что-нибудь придумать».

Юрист не заставил себя долго ждать и с ходу предложил го-товый вариант: «Откройте счет в Money Markets!» — «Это что еще за зверь?!» — казалось, в моем недо-умении звучали все ноты финансо-вого невежества советского образова-ния. Юрист сжалился и с тактичной снисходительностью пояснил: «Это как сберегательный счет в банке, только проценты выше!»

И я не прогадал: уже через не-делю держал в руке золотую кар-точку MasterCard и документы об открытии счета в совершенно загадочном Fidelity State Municipal Money Market Fund, смысл кото-рого по тем беспечным временам полностью от меня ускользал.

1 Начиная с 2012 года

прекращается эмиссия бумажных сберегательных облигаций, и рынок полностью переводится в электронную форму. Тем самым ликвидируется едва ли не самая привлекательная сторона savings bonds — статус идеального семейного подарка и универсальной формы социального поощрения в коллективах.


Единственное, в чем поначалу уда-лось разобраться, так это в эпитете no-load — он гордо украшал реклам-ный проспект Fidelity и означал, что все транзакции по моему счету не облагались никакими комиссия-ми, равно как и инвестиции в непо-нятные финансовые инструменты, которые от моего имени совершали менеджеры фонда.

Мой счет, открытый в ФДР, практически ничем не отличался от обычного банковского счета, не-смотря на то, что формально у меня были не доллары, а паи. Размер од-ного пая в фонде денежного рынка всегда равнялся доллару. И хотя формально снятие и перевод денег со счета в ФДР можно расценивать как операции с ценными бумагами, отсутствие каких-либо комиссий позволяло использовать этот счет точно так же, как и обыкновенный банковский: переводить деньги в другие банки, расплачиваться банковской картой, выписывать чеки — самый популярный в США инструмент розничных платежей.

Читателю важно знать, что все перечисленные выше достоинства счетов в ФДР вызывали восхи-щение не только у неподкован-ных аборигенов из финансового Зазеркалья, но и у подавляюще-го числа американских граждан:

на пике популярности (80–90-е годы) практически все население страны пользовалось услугами фондов денежного рынка, ориен-тируясь при этом на мифологе-му, изложенную в свое время мне юристом из Сиэтла: «Счет в ФДР такой же, как в банке, только про-центы выше».

Первые тридцать лет существо-вания фондов денежного рынка ми-фологема отрабатывала по полной: удобство работы со счетом ничем не уступало банковскому, зато до-ходы по вкладам приятно радовали, отличаясь хоть и на доли процента, но непременно в верхнюю сторону по сравнению и со сберегательным счетом, и с банковскими депози-тарными сертификатами. Счет в ФДР обладал и еще одним пре-имуществом: доходы по вкладам начислялись в форме дивидендов, что позволяло прилично эконо-мить на налогах. Если бы размер пая в ФДР (так называемый NAV, Net Asset Value, номинальная сто-имость актива) не был фиксиро-ван на уровне 1 доллара, любой доход, полученный в результате роста стоимости самого пая расце-нивался бы налоговым ведомством как capital gain, прирост капитала, и обкладывался налогом по су-щественно более высокой ставке.

Для сравнения: налог на дивиденды в период с 2003 по 2011 годы варьи-руется в диапазоне от 0 до 15%, в за-висимости от размера общих дохо-дов налогоплательщика, тогда как налог на прирост капитала и прочие доходы составляет 10–35%.

Идиллический роман нару-шился в конце 90-х, когда с фон-дами денежного рынка случились первые серьезные неприятности. Обыватели с удивлением узнали,

что паритет пая ФДР и доллара — дело исключительно добровольное и зависит лишь от желания и спо-собности менеджмента этот паритет поддерживать. Самым же главным в мифологеме оказалось сходство счета ФДР со счетом в банке, вер-нее — отсутствие этого сходства в принципе.


да ночь

продержаться

Законодательный зуд администрации Обамы и конгрессменов в последние месяцы создает реальные предпосылки для увядания фондов денежного рынка

Нам бьi день

простоять

Фонды денежного рынка, заслужившие репутацию уникального финансового инструмента, балансируют ныне в США на грани исчезновения. Лоббисты банковского капитала пытаются уничтожить ФДР как отрасль. А проще говоря, ликвидировать конкурента.

Дело в том, что банковские счета застрахованы Федеральной корпорацией страхования депо-зитов (FDIC)2, а счета в ФДР тео-ретически такие же рисковые, как и обыкновенные акции и облига-ции. Для большинства американцев эта информация стала подлинным откровением, и не удивительно, что с того времени начался мед-ленный, но необратимый исход из фондов денежного рынка част-ной клиентуры.

Идея создания фонда денеж-ного рынка родилась в Бразилии в светлой голове Джона Освина Шроя в 1968 году. Остается лишь удивляться, почему до этой идеи никто не додумался раньше, по-скольку она лежала на поверхно-сти. В Бразилии в те годы особой популярностью у среднего класса пользовались т.н. letras de câmbio, сертификаты коммерческих век-селей с небольшой деноминацией.

Популярность letras de câmbio объяснялась быстрым созреванием бумаг (всего один год) и очень не-дурственным процентом. Не уди-

вительно, что многие инвесторы хотели бы длить удовольствие до бесконечности, но автомати-зировать процесс в рамках самих ценных бумаг не представлялось возможным, так как лицевая сто-имость сертификатов естествен-ным образом сильно превышала дивиденды.

Поясним на примере. Пред-положим, вы купили бразильский letra de câmbio с лицевой стои-мостью 100 реалов. Вы спокойно ждете год, а затем «гасите» свои сертификаты, получая взамен пер-воначальную инвестицию плюс «еще чуть-чуть» в виде процента за терпение, скажем, 3 реала.

Итого, через год на руках у вас оказалось 103 реала, которые вы мечтаете вложить обратно в letras de câmbio. Сделать это, однако, не выйдет, потому что стоимость одного сертификата сильно боль-ше процента, который вы полу-чили (100 против 3). Поэтому вам остается либо купить снова 1 сер-тификат, а 3 реала пропить, либо доложить еще 97 реалов и купить уже 2 сертификата.

Докладывать, разумеется, нико-му ничего не хочется. На этом и сы-грал Джон Шрой, предложивший бразильцам простую идею: созда-ется обыкновенный паевой фонд (Шрой назвал его Conta Garantia), который эмитирует акции (паи) с минимальной номинацией (1 реал), а деньги, собранные с вкладчиков фонда, инвестиру-ются в дорогие сердцу бразильцев letras de câmbio.

В результате участники фонда получают возможность вклады-ваться в сертификаты коммерче-ских векселей с минимальными издержками (формально, хоть на 1 реал), а также автоматически реинвестировать полученные ди-виденды, покупая на них не отно-сительно дорогие letras de câmbio (100 реалов), а паи фонда (1 реал).

В Соединенных Штатах идею Джона Шроя адаптировал Брюс Бент в 1971 году, создав вместе с партнером Генри Брауном The Reserve Fund — первый амери-канский фонд денежного рынка. Принцип действия был тот же, что

у Conta Garantia, отличалась лишь мотивация. В те годы в Америке свирепствовала т.н. Директива Q3, запрещавшая банкам выплачивать проценты по депозитным счетам.

В справедливом стремлении заставить свои кровные сбере-жения приносить хоть какие-то доходы обывателям приходилось разрываться между банковскими сберегательными счетами и цен-ными бумагами денежного рынка. Сберегательные счета не устра-ивали не столько ограничения-ми по срокам изъятия денежных средств (условием срочности), сколько низкой процентной доход-ностью, а бумаги денежного рынка, помимо традиционных неудобств, связанных с реинвестированием дивидендов (а-ля letras de câmbio!), еще и требовали солидной финан-совой подготовки.

Проблема заключалась в том, что американский денежный ры-нок, в отличие от бразильского, раз-нообразен до безобразия4. Тут тебе и коммерческие векселя, и депози-тарные сертификаты, и банковские акцепты, и евродоллары, и выкуп-ные соглашения (Repo), и векселя Казначейства США (T-Bills), и бес-купонные расписки Казначейства (STRIPS), и краткосрочные займы федеральных агентств, и бесчис-ленные краткосрочные обязатель-ства штатов и городов, не говоря уже о букете бумаг, обеспеченных ипотекой.

Анализ всего этого богатства выходит далеко за рамки нашей сегодняшней истории, но поверьте на слово: в американском денежном рынке черт ногу сломит, не то что рядовой Билл или Мэри.

The Reserve Fund, созданный Брюсом Бентом, явился блестя-щей альтернативой банковским счетам, а потому с первых же дней стал энергично мимикрировать под таковые: «Мы такие же, как банк, по удобству и ликвидности, но только денег приносим больше!»

Будучи разновидностью обыч-ного паевого фонда, фонд денеж-ного рынка с первых дней своего существования отказался от плава-ющей NAV, номинальной стоимости актива, накрепко привязав размер


Cчет, открытый в ФДР, практически ничем не отличался от обычного банковского счета. Формально это были не доллары, а паи. Но каждый пай равнялся доллару


2 FDIC страхует на сумму

от 100 до 250 тысяч долларов банковские депозитарные сертификаты, текущие и сберегательные счета, а также так называемые депозитарные банковские счета денежного рынка, во многом схожие со счетами ФДР.

3 Regulation Q — часть 217

главы 12 Кодекса федеральных положений США.

4 Денежный рынок (money

market) включает в себя финансовые активы, которые одалживаются и берутся в долг сроком до одного года.

своего пая к одному доллару. Для иллюзии банковского счета эта привязка являлась ключевой, пото-му что исключала из операций с па-ями на счете ФДР любые пересче-ты: участники фонда выписывали чеки якобы не на паи, а на доллары, расплачивались обычной карточ-кой VISA или MasterCard якобы не паями, а долларами, и так далее.

Помимо этого, фонды денежно-го рынка предоставляли абсолют-ную ликвидность: снимай деньги в любой момент, используй бан-ковскую карту для покупок, когда пожелаешь, одним словом — об-ращайся со своим счетом, откры-тым в Фонде денежного рынка, так же свободно, как и со счетом в банке. А за все это полагается еще и бонус, в виде регулярно начис-ляемых дивидендов сверх пая, не-изменно равного одному доллару!

Как я уже сказал, все шло заме-чательно до тех пор, пока у фондов денежного рынка не возникли се-рьезные сложности на собственном инвестиционном рынке — том са-мом money markets, который слыл надежным не только благодаря отменному качеству его долговых обязательств, оцененных рейтин-говыми агентствами, но и за счет краткосрочности вложений и вы-сокой оборачиваемости.

К середине 90-х годов фонды денежного рынка вовсю окучи-вали не только рядовых граждан, но и корпоративную клиентуру. ФДР разделились на Institutional Money Funds (институциональные денежные фонды), обслуживаю-щие исключительно корпорации, и Retail Money Funds (розничные денежные фонды), предназначен-ные для частных инвесторов5.

Институционные денежные фонды дали компаниям шанс ис-пользовать свободные средства в огромных объемах и на кратчай-ших промежутках времени (до одной ночи). Вместо того чтобы впустую лежать на операционном банковском счете, деньги компании по вечерам автоматически перево-

дились на счета в ФДР, а утром воз-вращались обратно. Колоссальные объемы вовлеченных средств по-зволяли превращать мизерную при-быль от участия в инвестировании в инструменты денежного рын-ка даже на таких кратких сроках в весьма аппетитную прибавку.

С другой стороны, подключение корпоративных денег к денежному рынку обеспечивало последнему уникальную ликвидность, спо-собствуя тем самым укреплению и стабилизации всего финансового рынка в целом.

Первая ласточка над фонда-ми денежного рынка пролетела в 1978 году, когда ФДР по имени First Multifund for Daily Income (FMDI) неожиданно «разбил бакс» (breaking-the-buck) — опустил пай ниже однодолларовой отметки. В стремлении повысить доходность инвестирования FMDI наполнил свой инвестиционный портфель в нарушение ограничений денеж-ного рынка долговыми обязатель-ствами, созревающими не в поло-женные 365 дней, а за два года. Как следствие, у фонда случился кризис ликвидности, и он, не справившись с текущими выплатами дивидендов пайщикам, сперва ликвидировал долгосрочные позиции себе в убы-ток, а затем вынужденно снизил размер пая до 94 центов.

1978 год был все еще зарей ФДР, и FMDI наивно полагал, что однодолларовый паритет пая продиктован лишь техническими и тактическими соображениями (удобства расчетов и т.п.). На по-верку, однако, оказалось, что при-оритетной в связке «пай = 1 дол-лар» является психологическая

составляющая. Тогда полноцен-ного бегства вкладчиков удалось избежать публичным лишением FMDI статуса фонда денежно-го рынка (активы, мол, у него полностью не соответствовали регуляционным требованиям) и молниеносным восстановле-нием однодолларового паритета за счет переброски средств из дру-гих смежных фондов той же кор-поративной структуры.

Последние действия, кстати, объясняют эксклюзивность «раз-битого бакса» в истории ФДР: принято считать, что breaking-the-buck случался всего три раза: в 78-м у FMDI, в 94-м у Community Bankers US Government Fund (стоимость пая опустилась до 96 центов из-за ошибочных инвести-ций менеджмента фонда в кратко-срочные долговые обязательства с плавающей процентной став-кой) и в сентябре 2008 года, когда случилась катастрофа: патриарх и родоначальник отрасли Reserve Primary Fund «разбил бакс» до 97 центов из-за списания в портфеле долговых обязательств Lehman Brothers.

Читатели наверняка помнят исто-рию разорения 168-летнего инвести-



в массовом порядке пользовались услугами фондов денежного рынка

[ ]в 80-90-е американцы

В 1978 году случилось неожиданное: фонд денежного рынка First Multifund for Daily Income впервые «разбил бакс», опустив пай ниже однодолларовой отметки

5 На долю институционных

ФДР приходится две трети, а розничных — треть всего рынка.

ционного дома, чьи акции за день обвалились с 16 долларов до 20 центов (см. «Nebula Nebulorum» в «Бизнес-журнале» — 2008, № 18, или «Экстаз гламурного муж-чинки» в «Компьютерре» — 2008, № 36). В тени картинной гибели Lehman Brothers на глазах потря-сенного человечества «разбитый бакс» Reserve Primary Fund выгля-дел тускловато, но последствия на-рушенного фондом однодолларового паритета оказались гораздо более катастрофичными.

Как только Reserve Primary Fund заявил о снижении NAV до 96 центов, началось полномас-штабное бегство вкладчиков, при-чем не только в самом фонде, но и по всей отрасли. Самое ужасное, что деньги начали изымать корпо-ративные клиенты, обеспечивав-шие большую часть ликвидности всего рынка краткосрочных долго-вых обязательств Америки.

За два дня только из рознич-ных фондов денежного рынка было изъято вкладчиками 169 милли-ардов долларов (5% всей отрас-ли, размер которой достигал тогда 3,4 триллиона долларов). Изъятие вкладов в институционных фондах денежного рынка практически па-рализовало экономику, потому что бизнес, целиком зависящий от кра-ткосрочных кредитований, в ситу-ации мгновенно исчезнувшей лик-видности, с одной стороны, не мог организовать рефинансирование долгов, с другой — не мог удер-жать шокового роста процентных ставок по своим краткосрочным обязательствам.

Последняя фраза требует пояс-нения. Поскольку из ФДР начал-ся панический исход вкладчиков, фонды были вынуждены в авраль-ном порядке ликвидировать свои активы, сбрасывая краткосрочные долговые обязательства за бесце-нок. В бумагах фиксированного дохода, как мы знаем, при росте цены происходит пропорциональ-ное снижение процентной став-ки (для того чтобы выдерживать паритет итоговой доходности), и наоборот: при падении цены ставка устремляется вверх. Таким образом, продавая долговые обяза-тельства по бросовым ценам, ФДР поднимали процентную ставку этих обязательств, по которым компа-

нии предстояло расплачиваться в самые кратчайшие сроки (потому что речь идет именно о краткосроч-ном денежном рынке!).

В реальной экономике создалась ситуация коматозного коллапса. Все это, обратите внимание, проис-ходило за кадром, так как внимание СМИ в эти дни было приковано к событиям на фондовой бирже, где старика Доу Джонса «колбасило» похлеще пляски святого Витта: 15 сентября минус 507 пунктов, 16-го плюс 141, 17-го минус 449, 18-го плюс 410, 19-го плюс 369, 22 сентября минус 372 пункта!!!

Внешне все выглядело так, будто инвестиционный мир переживал трагедию Lehman Brothers и AIG, но в реальности биржа реагирова-ла на сигналы SOS, поступавшие со всех сторон из реальной эко-номики. Первопричиной же этих сигналов являлся бакс, разбитый Reserve Primary Fund.

Спасение пришло в пятницу 19 сентября от Казначейства США (ему нужно памятник поставить только за одно это!), которое объ-явило о срочном запуске програм-мы страхования счетов в фондах денежного рынка, аналогичных той, что нивелировала риски депозит-ных и сберегательных банковских счетов.

Казначейство гарантировало вкладчикам, что если ФДР «разо-бьет бакс», опустив величину пая ниже 1 доллара, государство тут же произведет финансовую интер-венцию и восстановит психологи-ческий однодолларовый паритет. Залогом программы страхования ФДР выступил стабилизационный фонд на 50 миллиардов долларов.

Казначейству удалось полностью успокоить вкладчиков, и они пре-кратили изымать деньги из фондов денежного рынка. Тут же поднялся вой банковской братии, запротесто-вавшей против страхования ФДР! Ростовщиков понять можно: только что прямо под боком у них родилась структура, предоставлявшая все удобства банковских счетов — чеко-


ционного дома, чьи акции за день За два дня только из рознич-

Полномасштабная паника в отрасли и бегство вкладчиков начались сразу же, как только Reserve Primary Fund объявил о снижении ставки до 96 центов


первый в США фонд денежного рынка — The Reserve Fund

[ ]в 1971 году появился

вую книжку, пластиковые карточки, ликвидность, а теперь еще и страхо-вание счета! — и при этом еще и вы-плачивавшая проценты по вкладам, не сопоставимые с банковскими.

В следующие два года ситуация с фондами денежного рынка уста-канилась, и наступило видимое затишье. О том, что идет яростная подковерная борьба, можно было только косвенно догадываться из-за никуда не девшегося и тлею-щего конфликта интересов между ФДР и банками, однако никаких внешних проявлений этой борьбы не наблюдалось.

И вот в октябре 2011 года начал проясняться расклад сил: в прессе одна за другой пошли публикации об иллюзорности беспечного ин-вестирования в ФДР, о возможном повторении бегства вкладчиков 2008 года вследствие чрезмерных инвестиций американских фон-дов денежного рынка в долговые обязательства европейских стран и — главное! — о решимости ад-министрации Обамы и Конгресса навести на рынке ФДР порядок.

Порядок этот лоббистам бан-ковского капитала (будем называть вещи своими именами!) видится двояко: либо через отмену одно-долларового паритета пая ФДР, что, как мы уже знаем из истории, является синонимом бесповоротной ликвидации и уничтожения всей финансовой отрасли ФДР, либо че-рез введение по аналогии с банками трехпроцентного стабилизационно-го резерва, также смертельного для фондов денежного рынка, так как их доходность сильно ниже этих самых трех процентов.

Остается лишь надеяться, что банковскому лобби в Белом доме и Конгрессе на фоне бушующих

в обществе антиростовщических настроений не удастся удушить конкурента, чья финансовая дея-тельность находится на порядок ближе к идеалу, чем деятельность главного виновника переживаемого всем человечеством экономическо-го кризиса.



денежного рынка разделились на институциональные (обслуживающие корпорации) и розничные

[ ]в 90-х все фонды

Казначейству США пришлось пообещать вкладчикам: если фонд денежного рынка «разобьет бакс», государство тут же восстановит однодолларовый паритет


Какими бы ни были внеш-ний фон и формальные при-чины, следующий кризис в России с высокой вероят-ностью станет следствием огосударствления экономики, предположил почти год назад в своей декабрьской колонке в «Бизнес-журнале» Сергей Пятенко, генеральный дирек-тор экономико-правовой шко-лы ФБК. Дисбаланс между государственным и частным секторами в последние годы нарастал. Массово наштам-пованные в 2007 году госкор-порации стали не имеющими аналогов в мире «странными»

образованиями, в рамках кото-рых топ-менеджмент получил возможности почти бескон-трольного административного влияния на «ничейные» (госу-дарственные) ресурсы. В кри-зис поддержка системообра-зующих и иных предприятий со стороны властей так или иначе заканчивалась тем, что государство фактически уста-навливало там свой контроль. Когда компаниями управля-ют связанные с государством менеджеры, обладающие пра-вами собственников при ваку-уме ответственности и моти-вации, — это дорого обходится

предприятиям и всей эконо-мике. Расплата — неэффектив-ность управления и корруп-ция. Причем государство само становится заложником ситу-ации при решении насущных

задач — например, модерниза-ции экономики. Частный сек-тор не может стать двигателем перемен, потому что слишком слаб, а государственный — по-тому что неэффективен.

«Офисный планктон» и «менеджеры-бройлеры», нацеленные на статусное по-требление, перестают быть потребительским авангар-дом — таким наблюдением поделился год назад в своей статье о поколенческом марке-тинге Самвел Аветисян, управ-ляющий партнер агентства «Архидея» и преподаватель ГУ-ВШЭ. И предложил свою периодизацию российского рынка потребления. Первое поколение — условные «новые

русские» — вплоть до сере-дины 1990-х было озабочено удовлетворением базовых потребностей, и ключевым для него был вопрос «Где до-стать?». Затем тон рынку стало задавать второе поколение — «менеджеры», которые стре-мились к самоутверждению через продукт и мучились вопросом «Что выбрать?». Сейчас, по мнению автора, ему на смену идет новый потреби-тель, который оценивает себя и окружающих вне вульгарно-

го вещного контекста. Он хо-чет потреблять для того, чтобы развиваться. «Менеджерам» было важно сделать лучше

себе. Тем, кто начинает опре-делять спрос сегодня, важнее другое: они хотят сделать луч-ше самих себя.

Magnus37, 05.04.2011:Доводилось встречать оценки экономистов, что вклад в ВВП компа-

ний, контролируемых государством, в России сейчас составляет чуть ли не 60%. Но контроль государства-то там условный (много ли можно в ручном режиме наконтролировать?), а реальный — у чиновников и окологосударственных менеджеров, поставленных во главе. И это уже не государственный капитализм, а чиновничий!

Марченко, 03.09.2011:«Бархатная» национализация шла почти все годы с прихода

во власть Путина. А обратный процесс — кое-как. Приватизировали всякую мелочовку и что самим негоже. Посмотрите годовые отчеты ФАУГИ (Федеральное агентство по управлению госимуществом. — Прим. ред.) и предшественников. Был ли хотя бы один год, когда они план по приватизации выполнили? То-то же!

Вадим, 23.09.2011:Мне кажется, автор пытается сильно упростить картину мира.

Я не вижу вокруг себя представителей этого самого «нового поколения потребителей». Если они где-то и существуют, то в виде маргинальной

группы, ориентироваться на которую бизнесу не стоит. Все премиаль-ные бренды основаны на идее статусного потребления, многим из них уже сотня лет. Достаточно, чтобы доказать, что это не «временная» концепция, потребитель все тот же, а тренд и ныне там…

«Слишком много государства», 2010, №12 (177)

«Премиальный березовый сок», 2010, №10 (175)

www.business-magazine.ruСРЕДА ОБИТАНИЯ ПОСЛЕСЛОВИЯ

14 Бизнес-журнал ДекаБрь #12 2010

В ближайшее время — до конца 2010 года — должна завершить-ся реорганизация госкорпорации «Роснано». Соответствующий за-кон («О реорганизации Российской корпорации нанотехнологий») был принят Госдумой РФ и одобрен Советом Федерации РФ в июле. И вот в рекордно короткие сроки, а также в полном соответствии с законом на наших глазах госкорпо-рация превращается в акционерное общество. Со стопроцентным госу-дарственным участием.

При этом ключевые цели об-новленной корпорации останутся прежними: «привлечение частных инвестиций в отечественную на-ноиндустрию и формирование конкурентного рынка нанопродук-ции». Но, как отметил на недавнем совещании по нанотехнологиям премьер-министр РФ Владимир Путин, реорганизация призвана по-высить эффективность «Роснано». И вот тут возникает вопрос: на-сколько вообще госкорпорация как структура может быть эффективна?

Массово наштампованные за 2007 год отечественные госкорпора-ции — явление уникальное. Можно сказать — чисто российское изобре-тение. Мировых аналогов отыскать не удалось. Даже глава Роснано Анатолий Чубайс назвал госкорпо-

рации «странным образованием с точки зрения корпоративного за-конодательства» и отметил очевид-ный дисбаланс между характером и объемом внешнего контроля и внутренних полномочий.

Действительно, с появлением ГК в России во многом воссозда-ется ситуация рубежа 1980–1990-х годов, с активной ролью «красных директоров». Особенность этих менеджеров вовсе не в коммунисти-ческих убеждениях. Главное — они получили широкие права по управ-лению предприятиями в отсутствие собственников, которым они под-отчетны. Государство к тому мо-менту уже не могло осуществлять контроль, а частный собственник еще не появился. Важный признак «красных директоров» — наличие у них фактических собственнических прав при вакууме ответственности и мотивации, присущих полноцен-ному собственнику. Как показала практика, это дорого обходится и предприятиям, и всей экономике.

По сути, мы попали в ту же ло-вушку и в кризис, когда государство оказывало помощь системообразу-ющим предприятиям: выкупая дол-ги, оно фактически устанавливает контроль над рядом предприятий. Затем появляется менеджмент, свя-занный с государством. Однако в силу понятной асимметрии инфор-мации менеджеры будут иметь оче-видное преимущество над назна-чившими их чиновниками. К тому же менеджеры эти выросли уже в рыночной экономике. Вот мы и на-блюдаем многочисленные примеры

личного обогащения с использова-нием возможностей бесконтрольно-административного влияния на «ничейные» (государственные) финансовые и иные ресурсы.

В основе же — проблема ответ-ственности. Частные интересы ме-неджера начинают доминировать над интересами вверенного ему предприятия. В таких условиях ожидать эффективной работы невозможно.

Комплекс претензий к госкор-порациям высказали и Счетная палата, и даже Генпрокуратура. В частности, последняя обвиняла их в слишком медленном и неэффек-тивном освоении денег и малых вложениях в конкретные проекты. Кроме того, контролеры обращали внимание на нарушения при разме-щении заказов и проведении торгов.

Не секрет, что зачастую госкор-порации избирательно подходят к выбору поставщиков, создавая условия для коррупции. Разного рода примеров можно привести множество. Например, расследо-вание миноритарных акционеров ВТБ показало, что на одной только сделке по закупке тридцати бу-ровых установок $160 млн было затрачено сверх всякого здравого смысла. На этапе передачи их в лизинг превышение затрат еже-годно должно было составлять $1,5 млрд. Срок — 8 лет. Итого — еще примерно $400 млн ежегодно.

Каждый может выдвинуть свою гипотезу относительно того, зачем топ-менеджерам ВТБ эти сделки. Неудивительно, что стоимость

ВОКРУГ БИЗНЕСА КОНТЕКСТ

Слишком много государстваГоскорпорации — уникальное российское явление. Но стоит ли гордиться этим «достижением»?

Сергей Пятенко

генеральный директор Экономико-правовой школы ФБк

15Бизнес-журнал декаБрь #12 2010

ВОКРУГ БИЗНЕСА КОНТЕКСТ

акций ВТБ — «народных ценных бумаг» — непрерывно падала до кризиса, сильнее рынка — в кри-зис и слабее его росла в период восстановления. И только топ-менеджмент этого гиганта сохраня-ет стабильность, хорошо выглядит и уверяет, что все идет нормально.

Управы на госкорпорации не су-ществует. Например, что бы они ни делали, банкротство исключено. А как быть банкирам и поставщикам? В ответ на просьбу дать кредит или оплатить товар они вполне могут услышать: «Отвали, не мешай рабо-тать». В суд идти бессмысленно: все равно не обанкротишь. Поэтому не-обходимо требовать от государства разработки четкого плана репри-ватизации этих компаний. И этот план должен быть широко известен.

Было бы серьезной ошибкой ис-пользовать кризис для переоценки соотношения роли государства и частного предпринимательства. Конечно, хорошо, что в этот пери-од государство оказалось готовым помогать бизнесу за счет накоплен-ных резервов. Но чиновники по-прежнему безбоязненно собирают дань с бизнеса. Снижение уровня коррупции хотя бы на четверть даст гораздо больший эффект, чем уменьшение налогов. Коррупция для бизнеса — это не только деньги, а еще и неуверенность, страх по-стоянно преследуемого. В таком состоянии заметно уменьшаются ресурсы для развития, созидания и инноваций.

Очевидно, что главный способ борьбы с коррупцией — сокраще-ние возможностей, открытых ныне перед чиновниками. Чем меньше будет государства в хозяйственных процессах, тем меньше станет и возможностей для взяточничества. Но реальная борьба с коррупцией начинается с ослабления давления государства на бизнес и общество. А для этого нужна активная, кро-потливая работа бизнес-сообщества сразу по нескольким направлени-ям — прежде всего в политической сфере и по формированию соот-ветствующей общественной атмос-феры. Кроме того, нужно внедрить практику постоянной юридической защиты своих интересов.

Слабость социальных агентов модернизации, то есть делового

сообщества и никак не могущего сформироваться до конца средне-го класса, — еще один аспект про-блемы неэффективного госуправ-ления. Государство тоже не очень сильно. В том числе и в силу боль-шого влияния неформальных груп-пировок внутри госаппарата. Но не-развитость контрагентов делает его главной силой перемен, строителем рынка и фактически создателем национальных сообществ бизнеса. Получается, что «государственно-центрическая» модель отношений исчерпывает себя, но гражданское общество остается все еще очень слабым.

Итог: власти берут на себя ини-циативу по конструированию не-государственных партнеров с по-следующим делегированием этим продуктам «кремлевской сборки» части своих функций. Современная российская модель остается ги-бридной и внутренне противоречи-вой, а баланс между государством и бизнесом — неустойчивым и подвижным.

Возникает вопрос: так какая же экономическая система формиру-ется в России? Наша экономика, конечно, весьма своеобразна. Но не настолько, чтобы в ней делалось то, чего не делает никто в мире. Госкорпорации за счет налогопла-тельщиков получают огромные фи-нансовые и иные ресурсы, а также право практически бесконтрольной хозяйственной деятельности. С одной стороны, на словах высшие руководители страны не сомнева-ются в основных принципах ры-ночной экономики. С другой — все больше и больше коммерческих компаний переходит в собствен-ность государства, да и остающиеся крупные собственники вынуждены следовать указаниям чиновников и политиков. Возможна ли рыноч-ная экономика с преобладанием госсобственности?

Доминирование частной соб-ственности, возможность быстрого обогащения рыночными метода-ми — неотъемлемые части эффек-тивно работающей экономики. Кризис можно объяснить как не-достатком государственного вме-шательства, так и неспособностью власти обеспечить эффективное регулирование. Мир не изменился.

В его основе лежат гибкие техно-логии и быстрое обновление всех сторон технологической и эконо-мической жизни. Этот мир плохо приемлет централизованное ре-гулирование и бюрократическое вмешательство. Расширение роли государства в хозяйственных про-цессах не сулит ничего хорошего. Ничто и никогда не заменит энер-гию миллионов людей, направлен-

ную на достижение своего благосо-стояния и создание преимуществ своим детям и внукам.

Вероятно, следующий кризис станет следствием государствен-ных финансовых вложений и ого-сударствления экономики, кото-рое мы уже наблюдаем сегодня в рамках борьбы с экономической депрессией. Увеличение роли государства непременно создаст многочисленные проблемы в буду-щем. Там, где этого не поймут, мы увидим инфляцию, неэффектив-ное хозяйствование, коррупцию и многое другое — все то, что обычно происходит, когда госсектор по-лучает большие ресурсы. В таких странах следующий кризис будет похож на кризисы 70-х, которые были вызваны чрезмерно мягкой финансовой политикой, наво-днившей экономику деньгами, и чрезмерным участием государства в экономике.

Главным принципом госполи-тики и нормотворчества должно быть всемерное поощрение конку-ренции. Хочется верить: окажутся правы те, кто утверждает, что в кризис выживут самые жизнеспо-собные. Но только — чтобы без «российской специфики». Иначе в итоге останутся исключитель-но «мамонты» — государственные гиганты, за время советской вла-сти доказавшие неэффективность своего существования.

Вероятно, следующий кризис станет следствием

бюджетных финансовых вложений и огосударствления экономики

78 Бизнес-журнал ОКтяБрь #10 2010

О поколениях чаще всего при-нято рассуждать в «общечелове-ческом» смысле. Однако эта тема становится все более важной и для бизнеса. Тем более что вопросов возникает немало. Например — что такое поколение с точки зрения по-требления и какие критерии следует использовать при разработке стра-тегии поколенческого маркетинга?

Лично я понимаю под поколени-ем группу потребителей, которые, согласно предложенной Маслоу пирамидальной модели ценностей, располагаются на той или иной сту-пени. Смена поколений происходит при смене иерархии ценностей. Таким образом, попытка периоди-зации истории российского рынка и бизнеса приводит к предполо-жению о том, что сегодня на смену приходит уже третье постсоветское поколение потребителей.

Первое поколение со всей услов-ностью можно именовать «новыми русскими», находившимися на той ступени физиологических потреб-ностей, когда ключевым вопро-сом было сакраментальное «Где достать?». Потому-то начиная с первых шагов кооперативного дви-жения и вплоть до августовско-го дефолта 1998 года российский бизнес (в лице тех же «новых рус-ских») решал эту задачу. В резуль-тате был побежден дефицит, что позволило удовлетворить базовые потребности в еде и в тепле. Так все мы неизбежно перешли на следую-щую ступень.

Второе поколение потребителей возникло вместе со сменой базовой парадигмы. С 1999-го по 2009-й тон на рынке потребления задавали «менеджеры», которых принято было также именовать «молодыми профессионалами» и «офисным планктоном». Именно этому по-колению в течение межкризисного десятилетия принадлежал, так ска-зать, контрольный пакет времени.

Это поколение решало уже другие задачи, соответствующие новому уровню социальных по-требностей (да и потребностей в социализации). Ключевым стал новый вопрос: «Что выбрать?» Причем выбор этот осуществлял-ся уже не на физиологическом уровне («еда», «жилье», «средство передвижения»). Выбирая из двух (трех, пяти, двадцати) одинаковых йогуртов, потребитель должен был одновременно идентифицировать себя — не только в глазах окру-жающих, но и прежде всего в своих собственных. Кстати, именно бла-годаря этому «новому вопросу» в стране и появились отечественные бренды. Ведь ключевая функция бренда — помочь в «утверждении самого себя» через продукт.

За десять тучных «нулевых» лет расплодившийся «менеджер» решил и эту проблему. Тема са-моидентификации и принадлеж-ности к той или иной социально-престижной группе была закрыта. Пришла пора для новых вопросов и новых ответов.

Третья ступень — территория, на которой определяющую роль начи-нает играть стилевая дифференциа-ция. Это уровень эмоционально-психологических потребностей, когда групповая принадлежность уступает значимости индивиду-альных различий. «Менеджер», «фанат», «житель Рублевки» — все это уже не столь важно. Куда важ-нее, чтобы человек был интересен самому себе и окружающим как личность, индивидуальность.

Так свершилась очередная смена поколений потребителей, ведь по-коление «менеджеров-бройлеров» начало быстро сдавать позиции. Разумеется, физически эти люди не исчезли. Но теперь уже не они оказываются законодателями по-требительской культуры. Приходят новые «агенты влияния».

«Поколение менеджеров» усид-чиво решало дилемму «быть или иметь», причем солидарно выби-рало второй вариант ответа. Через обладание, присвоение, покупку, владение «менеджер» укреплялся как личность, становился значимой единицей общества. Однако прихо-дящая на смену «бройлерам» волна потребителей ставит вопрос совер-шенно иначе: «Уметь или иметь?» И чем дальше, тем чаще ответом будет первое.

Третье поколение потребителей начинает оценивать себя и окру-жающих вне вульгарного вещного контекста. Не важно, какой у тебя холодильник или телевизор. Не


Премиальный березовый сок

«Офисный планктон» больше не авангард современности. Но чего хочет новое поколение покупателей?

Самвел Аветисян

управляющий партнер агентства «архидея», преподаватель Гу ВШЭ

79Бизнес-журнал ОКтяБрь #10 2010


важно, какая у тебя машина. Все это вторично. Интереснее, что ты представляешь сам по себе. Каковы твои навыки, таланты, способности. Личностные ценности выходят на первый план!

За последние десять лет легко обнаружить очень любопытную метаморфозу в сознании людей по отношению к тому же холодиль-нику. Из атрибута социального преуспевания он превратился в рядовой предмет первой необходи-мости. А ведь еще совсем недавно покупка нового холодильника была чуть ли не событием! Гостей звали, чтобы похвастаться. Но… мы же не хвастаемся туалетной бумагой?

Для того чтобы понять и ощу-тить смену поколенческих ценно-стей, очень полезно послушать, о чем и как говорит молодежь. «Хочу научиться фотографировать»; «Мне нужно научиться играть на гитаре»; «Я умею кататься на сноуборде»; «Я изучаю китайский язык». И никто не говорит: «У меня два сноуборда», «Я купил «Порш Кайен» или «Я коплю на «Фольксваген Туарег».

Я уверен, что ближайшие лет 10–12 пройдут под этим знаком. Но можно пытаться смотреть и дальше. Туда, где просматривается четвертая ступень, соответствую-щая уровню этических ценностей. Грядет эпоха, когда человек будет всерьез задумываться о том, ка-кой вред он наносит окружающе-му миру в процессе потребления. Приглядитесь: уже начали появ-ляться «экосексуалы»!

Разумеется, экологические про-блемы актуальны уже сегодня. И в нынешнем поколении немало тех, кого эта тема так или иначе вол-нует. Но базовой, первоочередной ценностью экологический образ жизни еще не стал. Скорее, люди говорят об этом потому, что это модно. А значит, повышает «капи-тализацию личности». Но это еще не внутренняя потребность.

Ситуацию наглядно иллю-стрирует нынешний рынок пред-ложения. Хорошо, если тот или иной бренд, к которому человек неравнодушен, использует в своих коммуникациях ноты «эко». Как следствие, потребителю проще под-черкнуть свою стилевую индивиду-

альность. Но пока это поверхност-ное, наносное явление, источник которого лежит вне глубинных, искренних побуждений личности. Обратите внимание: к эмоциям участники рынка обращались и на предыдущем этапе. Скажем, инду-стрия соков только на эмоциях и играла. В духе «Где наслаждение, там я…» и тому подобного. Разве что этап «премиальных» товаров в этом сегменте быстро прошел. Потребители нынче просвещенные и понимают, что премиального сока в пакете не бывает. Как в извест-ной шутке, пущенной резидентами Comedy Club: «А теперь премиаль-ный березовый сок. С мякотью!»

Естественно, реальная жизнь куда богаче подобных дистилли-рованных моделей. Как бы то ни было, полезно анализировать при-оритетные, доминирующие ценно-сти, которые формируются с при-ходом каждого нового поколения, а заодно и сами формируют его.

Я согласен с тем, что поколения образуются не столько по возрасту, сколько в соответствии с ключе-выми ценностями. Не случайно в границах одной эпохи может со-существовать несколько поколе-ний. «Новые русские» не исчез-ли. Да и «менеджеры» останутся. Но всем, кто пытается предлагать рынку товары или услуги, следует тщательно следить за тем, кому именно принадлежит упомянутый контрольный пакет времени. Это основа практической реализации поколенческого маркетинга.

Просто давайте вспомним, ка-кой была потребительская культу-ра до дефолта 1998 года. «Галстук от Версаче — и чтобы всего было много-много». Затем возникла тема «премиальности». Следом пришел гламур, оказавшийся востребо-ванным со стороны «бройлеров». Собственно, самими «менеджера-ми» этот гламур и был вызван к жизни! Но прошло время, появил-ся Comedy Club как отражение но-вой потребительской культуры — и гламур быстро похоронили при по-мощи сарказма и иронии. Это был важный этап, хотя и переходный. Резиденты этого телевизионного клуба считают себя «гламурными подонками». Но, заметим: все-таки гламурными. Разрушение прежней

парадигмы? Вне всякого сомнения. Но принесли ли они с собой что-то новое? Пока нет. Гламур осмеян и уничтожен. Но на расчищенной почве еще только пробиваются новые ростки.

Важные для маркетологов во-просы звучат сегодня так: «Каков тренд?», «Что доминирует» и «Кому принадлежит контрольный

пакет времени?». Да, кому-то всегда будет нужен самый большой холо-дильник. Кто-то все равно будет гордо ездить на «Феррари» или «Бентли». Но очередной слой по-требительской культуры уже на-чинает нарастать. И не замечать этого было бы странно.

Камертоном происходящих из-менений, на мой взгляд, оказыва-ются модные клубы. Посмотрите на проект «Арт-Стрелка». Здесь все построено на тяге к знаниям. И если знаменитый «Гараж» об-служивал «бройлеров» и «новых русских», то «Арт-Стрелка» уже ни слова не говорит о крутости. Здесь звучит совсем иное послание: «Мы создаем пространство, терри-торию, где можно обмениваться мнениями, общаться и становиться лучше». Мало того, теперь модно стало ходить на лекции! А ведь лекция — это не «тусовка». Это примета эволюции в сторону «по-знавательного потребления».

Статусное же потребление по-степенно отходит на второй план. Новое поколение хочет потреблять для того, чтобы развиваться. Для «офисного планктона» было важно, как сделать лучше себе. Тем же, кто начинает определять спрос сегодня, важнее другое. Они хотят сделать лучше — самих себя.

Не пропустите тренд!

Новое поколение потребителей начинает

оценивать себя и окружающих вне вульгарного вещного контекста. Не важно, какой у тебя холодильник или телевизор. Важно, каков ты сам!

Documents

Бизнес-журнал №11 (188) за 2011 год