تعريف اإلدارة العامة بشكل عام:تعريف اإلدارة العامة بشكل عام:

هي الوص�ول إلى األه�داف العام�ة عن طري�ق اس�تخدام الق�وى

البش��رية والم��وارد المادي��ة المتاح��ة بأس��اليب علمي��ة لرف��ع

الكفاية اإلنتاجية.

طبيعة اإلدارة العامة:طبيعة اإلدارة العامة:

إن اإلدارة فن ألنه��ا تعتم��د على قواع��د كث��يرة : اإلدارة فناإلدارة فن

غامض��ة وغ��ير مؤك��دة فهي تعتم��د على المه��ارة الشخص��ية

والم�واهب الذاتي�ة واالبتك�ار والمب�ادأة عن�د الق�ائمين عليه�ا،

ويس�تند أنص�ار فني�ة اإلدارة إلى نج�اح اإلدارات العام�ة القديم�ة

ك�اإلدارة اإلس�المية في عه�د الخلف�اء الراش�دين ال�تي مارس�ت

العملي�ات اإلداري�ة ك�التوظيف والتنظيم والرقاب�ة والتوجي�ه

وكتابة التقارير.

ألن��ه علم بحكم��ه ق��وانين ثابت��ة ل��و طبقت في : اإلدارة علماإلدارة علم

ظ��روف معين��ة بالق��در المالئم ألدت إلى نت��ائج ثابت��ة يمكن

.Vالتنبؤ بها سلفا

ألن اإلدارة تجم����ع م����ا بين العلم والفن : اإلدارة علم وفناإلدارة علم وفن

وذلك على النحو التالي:

- اإلدارة علم اجتماعي.1

- تم���ارس اإلدارة اآلن وفق���اV ألس���اليب علمي���ة يطبقه���ا 2

المديرون في ظروف معينة من أجل تحقيق أهداف معينة.

- على ال�رغم من وج�ود مب�ادئ علمي�ة لإلدارة واإللم�ام به�ا. 3

فإن�ه يجب أن يك�ون بادي�اV لل�ذهن إن وج�ود ه�ذه المب�ادئ ال

يكفي وح��دها لنج��اح الم��دير أو القائ��د اإلداري في أدائ��ه

لوظ���ائف اإلدارة إذ يجب أن يع���رف ف���وق ذل���ك بفن���ه أي

بمهارته الشخصية.

اإلدارة يمكن تص��نيفها )مهن��ة( تتطلب : اإلدارة علم ومهن��ةاإلدارة علم ومهن��ة

براع�ة فني�ة ب�دال من فن أو علم. فتؤك�د الدراس�ات الحديث�ة

في اإلدارة العام�ة ب�أن من ص�فات اإلداري الن�اجح ه�و كون�ه

مه��ني مح��ترف ، ك��الطبيب والمهن��دس والمح��امي والمعلم

فك�ل واح�د من ه�ؤالء يحت�اج إلى دراس�ة متخصص�ة لكي ي�زاول

نشاطه وعمله بكفاءة.

إدارة األعمالإدارة األعمال اإلدارة العامةاإلدارة العامة

هي إدارة المؤسس��������������ات

والشركات التجاريةهي اإلدارة الحكومية

الم��ؤثرات الداخلي��ة أق��وى من

الخارجية

المؤثرات الخارجية أقوى من

الداخلية

المس�ئولية ض�يقة أم�ام الزب�ائن

والرؤساءالمسئولية واسعة أمام المجتمع

الهدف هو الربح المادي الهدف هو الخدمة العامة للناس

النش���اط تنافس���ي يه���دف إلى

الربح والسيطرة على األسواق

النش��اط احتك��اري يه��دف إلى

التنمية العامة

الفرق بين اإلدارة العامة الفرق بين اإلدارة العامة وإدارة األعمال:وإدارة األعمال:

تطور نظرية اإلدارة والتنظيم:تطور نظرية اإلدارة والتنظيم:

- المدرسة التقليدية:1

أ- النظرية البيروقراطية )ماكس ويبر(

ب- نظرية اإلدارة التقليدية – الكالسيكية ) هنري فايول (

ج- نظرية اإلدارة العلمية ) فرديك تايلور (

- مدرسة العالقات اإلنسانية:2

أ- نظرية الدوافع ) إبراهام مازلوا (

ب- نظرية العالقات اإلنسانية ) ألتون مايو (

- مدرسة السلوك اإلدارية:3

- نظرية اتخاذ القرارات ) هربرت سايمون (

نظرية البيروقراطية ) ماكس ويبر (نظرية البيروقراطية ) ماكس ويبر (

التعري�ف: ته�دف إلى وص�ف منظم�ات الجه�از اإلداري وكيفي�ة

أدائه���ا وأث���ره على الس���لوك التنظيمي ، وينظ���ر )وي���بر(

للبيروقراطي��ة كمفه��وم اجتم��اعي يش��ير إلى المنظم��ات

الكب�يرة أو التنظيم الض�خم ال�ذي يض�م أف�راد تتكام�ل جه�ودهم

لتحقيق هدف معين.خصائص البيروقراطية:

- وجود مجاالت للتخصص محددة بشكل رسمي وثابت.1

- توزي�ع األعم�ال والنش�اطات المنتظم�ة على أنه�ا واجب�ات 2

رسمية.

3 Vينقس�م التنظيم الب�يروقراطي إلى ع�دة مس�تويات متخ�ذا -

.Vهرميا Vشكال

- تعتم�د المنظم�ة البيروقراطي�ة على اإلج�راءات والق�رارات 4

اإلدارية والقواعد المكتوبة.

- فص�ل اإلدارة الملكي�ة ، فالع�املون في التنظيم ال يملك�ون 5

وسائل العمل واإلنتاج.

- يق�وم ه�ذا التنظيم على أس�اس االعتق�اد بمب�دأ الرش�د في 6

تصرفات األعضاء.

ويمكننا القول بأن كلمة البيروقراطية لها معنيان ويمكننا القول بأن كلمة البيروقراطية لها معنيان متغايران:متغايران:

- المع�نى األص�يل: كم�ا ج�اء في تعري�ف وي�بر وال�ذي بأنه�ا ” 1ذل���ك التنظيم الض���خم المتواج���د في المجتم��ع السياس���ي

المعقد والمتحضر لتحقيق األهداف القومية“.

- المع��نى الش��عبي ال��دارج: وتتس��م البيروقراطي��ة ع��ادة 2ب�الروتين ، والتعقي�دات المكتبي�ة والتأجي�ل في إنج�از العم�ل

وتعدد اإلجراءات وجمود القواعد.

االنتقادات الموجهة إلى نظرية البيروقراطية:

- ال تس��اهم البيروقراطي��ة في النم��و الشخص��ي وتط��وير 1الشخصية اإلنسانية الناضجة.

- ال تأخ���ذ التنظيم غ���ير الرس���مي بعين االعتب���ار مث���ل 2الصداقات.

- نظام الرقابة والسلطة فيها نظامين باليين.3

- تغيب فيها العملية القضائية الكافية.4

- ال تحسن استغالل )استخدام( الطاقات البشرية.5

- تع�دل من هيك�ل الشخص�ية اإلنس�انية بحيث يص�بح األف�راد 6خاملين عاجزين.

نظرية اإلدارة التقليدية ) الكالسيكية ( ) هنري نظرية اإلدارة التقليدية ) الكالسيكية ( ) هنري

فايول (فايول (

بدأ ه�نري ف�ايول بتقس�يم النش�اطات في إدارات األعم�ال إلى

ستة أنشطة رئيسية على النحو التالي:

: إنتاجية.نشاطات فنية- 1

: مشتريات ومبيعات وتبادل.نشاطات تجارية- 2

: الم�وارد المالي�ة أو البحث عن رأس الم�ال نش�اطات مالي�ة- 3

مع االستخدام األمثل له.

: حماية الممتلكات واألشخاص.نشاطات أمنية- 4

: الج��رد ومس��ك ال��دفاتر والميزاني��ة نش��اطات محاس��بية- 5

واإلحصاء.

: التخطي�ط والتنظيم واإلش�راف والتنس�يق نش�اطات إداري�ة- 6

والرقابة.

والنشاطات اإلدارية حسب تقسيم فايول هي:والنشاطات اإلدارية حسب تقسيم فايول هي:

- التخطيط: 1

وهو دراسة المستقبل ووضع خطة للعمل بها.

- التنظيم:2

ويتك��ون من بن��اء كي��ان م��زدوج )بش��ري وم��ادي( لتحقي��ق المشروع.

- اإلشراف: والتوجيه: 3

ويشمل المحافظة على نشاط األفراد العاملين بالمنظمة.

- التنسيق:4

وه�و عب�ارة عن الرب�ط بين كاف�ة األنش�طة والجه�ود م�ع توحي�د أهدافها وتحقيق االنسجام بينها.

- الرقابة:5

وهي عب�ارة عن الح�رص على أن يك�ون ك�ل ش�يء ق�د أنج�ز بم�ا يتمشى مع الخطة الموضوعية أو اآلمر الصادر.

نظرية اإلدارة العلمية )فرديك تايلور(نظرية اإلدارة العلمية )فرديك تايلور(

ظه���رت نظري���ة اإلدارة العلمي���ة لتعكس طبيع���ة المجتم���ع والظ�روف ال�تي تبعث منه�ا، وبه�ذا ف�إن نظري�ة اإلدارة العلمي�ة

تقوم على ثالثة أسس رئيسية هي:

- اس���تخدام األس���لوب العلمي في الوص���ول إلى حل���ول 1للمشاكل اإلدارية ليحل محل األسلوب العشوائي القديم.

- اختيار وتدريب وتعليم وتنمية العمال بطريقة علمية.2

- يجب أن يكون هناك تعاون كامل بين اإلدارة والعمال.3

أهم المف��اهيم ال��تي تنط��وي عليه��ا نظري��ة اإلدارة أهم المف��اهيم ال��تي تنط��وي عليه��ا نظري��ة اإلدارة العلمية باعتبارها ممثلة لالتجاه التقليدي:العلمية باعتبارها ممثلة لالتجاه التقليدي:

- وح��دة األم��ر ومركزي��ة 2- مب��دأ التخص��ص في العملي��ات.1اتخاذ القرارات.

- ع���دم ازدواج الوظ���ائف 4- توحي���د اإلج���راءات.3التنظيمية.

االنتقادات الموجهة إلى نظرية اإلدارة العلمية:االنتقادات الموجهة إلى نظرية اإلدارة العلمية:

- رك�زت نظري�ة اإلدارة العلمي�ة على عنص�ر واح�د من عناص�ر 1

التنظيم وهو العمل وأهملت اإلنسان والعالقات اإلنسانية.

- رك���زت نظري���ة اإلدارة العلمي���ة على البيئ���ة الداخلي���ة 2

للمنظمة اإلدارية.

-أهملت نظرية اإلدارة العلمية والحوافز المعنوية.3

- لم ت�ترك اإلدارة العلمي�ة مج�االV للعوام�ل غ�ير الرش�يدة ل�دى 4

البشر مثل الغضب والفرح.

مدرسة العالقات اإلنسانية:مدرسة العالقات اإلنسانية:

التعري�ف: إن العالق�ات اإلنس�انية تع�ني كيفي�ة التنس�يق بين

جه��ود األف��راد المختلفين، وخل��ق ج��و عم��ل يحف��زهم على

األداء متع�اونين في س�بيل الحص�ول على نت�ائج أفض�ل مم�ا

ي�ترتب علي�ه بالنتيج�ة إش�باع رغب�اتهم االقتص�ادية والنفس�ية

ومن أش���هر النظري���ات ال���تي تبحث في موض���وع ال���دواع واالجتماعية.

اإلنسانية

نظري�ة ال�دوافع )إبراه�ام م�ازلو( وال�تي ص�نف حاج�ات الف�رد

بالتسلسل وحسب أهميتها على النحو التالي:

: تعت�بر الحاج�ات الفس�يولوجية هي الحاج�ات الفس�يولوجية- 1

الحاج���ات األساس���ية للحف���اظ على الجس���م مث���ل اله���واء

والطعام والماء والنوم وحرارة الجسم.

: تع�ني الحاج�ات األمني�ة والطمأنين�ة حاج�ة الحاج�ات األمني�ة- 2

الف���رد وتجنب المخ���اطر واالس���تقرار ال���وظيفي واألج���ر

المستمر.

: تش�مل الحاج�ات االجتماعي�ة حاج�ات الحاج�ات االجتماعي�ة- 3

االنتماء والتقدير االجتماعي وتكوين الصداقات..

: وتش�مل كال من حاج�ات الش�عور ب�العزة واح�ترام النفس- 4

احترام الفرد لذاته وتقدير اآلخرين.

- حاج�ات تحقي�ق ال�ذات: تع�ني اس�تغالل الم�واهب والوص�ول 5

إلى أعلى مركز يمكن إن يصله الفرد بأفكاره وجهوده.

نظرية العالقات اإلنسانية )السلوك اإلنساني( نظرية العالقات اإلنسانية )السلوك اإلنساني(

)التون مايو(:)التون مايو(:

كان مفه��وم ألت��ون م��ايو ببس��اطة: إن العوام��ل والم��ؤثرات

المادي��ة تتض��اءل أهميته��ا كث��يراV إزاء العوام��ل والم��ؤثرات

اإلنسانية والعاطفية في تحديد الكفاءة اإلنتاجية.

مب�ادئ نظري�ة العالق�ات اإلنس�انية )الس�لوك اإلنس�اني( ألت�ون

مايو:

- كمي��ة العم��ل ال��تي يؤده��ا العام��ل ال تح��دد تبع��اV لطاقت��ه 1

الفسيولوجية وإنما تحدد طبقاV لطاقته االجتماعية.

- إن الح�وافز غ�ير االقتص�ادية تلعب دوراV رئيس�اV في تحف�يز 2

األفراد وشعورهم بالرضا.

- إن التخص��ص ال��دقيق في األعم��ال ليس بالض��رورة أن 3

ي�ؤدي إلى زي�ادة اإلنت�اج إذ ق�د ي�ؤدي إلى تح�ول العم�ال إلى

نوع من الروتين الممل.

- التنظيم عب���ارة عن تل���ك العالق���ات ال���تي تنش���أ بين 4

مجموعات من األفراد.

- األف��راد الع��املين في منظم��ة م��ا يميل��ون إلى تك��وين 5

تنظيم�ات وجماع�ات ترتب�ط بعالق�ات ش�به رس�مية )تنظيم غ�ير

رسمي( فيما بينهم.

االنتقادات الموجهة إلى حركة العالقات اإلنسانية:

- رك��زت اهتمامه��ا الش��ديد ب��ل ب��الغت في تأكي��دها على 1

العنصر البشري وعلى أهمية الحاجات االجتماعية.

- أعطت أهمي���ة زائ���دة للتنظيم غ���ير الرس���مي وأغفلت 2

التنظيم الرسمي.

- حرك�ة العالق�ات اإلنس�انية بتركيزه�ا على جماع�ات العم�ل 3

وافتراض�ها التع�اون والتف�اهم بينه�ا ، إنم�ا تتغاف�ل عن واق�ع

التفاعل االجتماعي لألفراد والجماعات.

- حرك�ة العالق�ات اإلنس�انية بتركيزه�ا اهتماماته�ا على ج�انب 4

واح�د من ج�وانب الح�وافز وهي الح�وافز المعنوي�ة وتجاهله�ا

للحوافز المادية.

- لم تق�دم نظري�ة كامل�ة وال ش�املة لتفس�ير ظ�اهرة الس�لوك 5

اإلداري.

مدرسة العالقات اإلنسانيةمدرسة العالقات اإلنسانية المدرسة التقليديةالمدرسة التقليدية

العامل مخلوق اجتماعي العامل هو آلة ميكانيكية

المكافآت معنوية المكافآت مادية

بناء التنظيم غير الرسمي بناء التنظيم الرسمي

التخص���ص ال���دقيق ي���ؤدي إلى

المللالتخصص الدقيق يرفع اإلنتاج

اعتم���اد الرش���د المح���دود في

سلوك العامل

اعتم����اد الرش����د الكام����ل في

سلوك العام

اعتم�اد النظ�ام اإلداري المفت�وح ،

يتأثر بالمجتمع المحيط

اعتم�اد النظ�ام اإلداري المغل�ق ،

ال يتأثر بالمجتمع المحيط

الفرق بين المدرسة التقليدية ومدرسة الفرق بين المدرسة التقليدية ومدرسة العالقات اإلنسانية:العالقات اإلنسانية:

مدرسة السلوك اإلدارية: عملية اتخاذ القرارات مدرسة السلوك اإلدارية: عملية اتخاذ القرارات

)هربرت سايمون()هربرت سايمون(

التعري��ف: بأنه��ا الحكم على مش��اكل معين��ة ب��اقتراح حل��ول

معقولة ومفاضلتها الختيار األنسب منها.أن��واع الق��رارات: تقس��يم الق��رارات اإلداري��ة إلى ن��وعين

أساسين هما:-

- القرار المؤكد: 1

وه�و الق�رار ال�ذي يتخ�ذ بع�د الحص�ول على كاف�ة المعلوم�ات

المطلوبة حول الموضوع.

- القرار غير المؤكد: 2

وه�و الق�رار ال�ذي يتخ�ذ على معلوم�ات ناقص�ة وغ�ير كامل�ة

لظروف معينة تفرض اتخاذ القرار في وقت معين.

القرارات غير المؤكدة تقسم إلى ثالثة أقسام:

- القرار التنافسي:1

وه��و الق��رار ال��ذي يتخ��ذ بن��اء على معلوم��ات عن نش��اطات

المؤسس�ة المنافس�ة )مث�ل ش�ركة الم�راعي وش�ركة الص�افي

لأللبان والحليب(.

- القرار الخطري:2

وه�و يتخ�ذ في ظ�روف غ�ير طبيعي�ة م�ع ع�دم ت�وفر المعلوم�ات

الكاملة )مثل حرب الخليج(.

- القرار الغامض:3

وهو الذي يفرضه عامل الوقت مع عدم توفر المعلومات.

يرى هربرت سايمون بأن عملية اتخاذ القرارات تمر يرى هربرت سايمون بأن عملية اتخاذ القرارات تمر

عادة بالمراحل الثالثة التالية:عادة بالمراحل الثالثة التالية:

: مرحل�ة البحث واالس�تطالع: وهي عملي�ة المرحل�ة األولى- 1

البحث عن ب�دائل مختلف�ة أو محتمل�ة للعم�ل لمواجه�ة ه�ذه

المواق�ف ، وتتم فيه�ا تجمي�ع البيان�ات المختلف�ة بالمش�كلة

بإحدى الوسائل التالية:

.a دراس�ة الس�جالت والنش�رات الدوري�ة والتق�ارير الس�نوية

واإلحصائيات التي تنشرها مراكز اإلحصاء.

ب- المالحظات الشخصية ألعمال المنظمة أو الوحدة.

ج- االستبيان أو المقابلة الشخصية.

: مرحل�ة التص�ميم: وهي عملي�ة البحث عن المرحل�ة الثاني�ة- 2

بدائل مختلفة أو محتملة للعمل لمواجهة هذه المواقف.

: مرحل�ة االختي�ار: وهي اختي�ار ب�ديل معين المرحل�ة الثالث�ة- 3

من بين الب���دائل ال���تي س���بق التوص���ل إليه���ا في مرحل���ة

التصميم ضمن ثالثة معايير:أ- أقل قدر ممكن من التكلفة.

ب- على قدر من الفائدة الموجودة.

ج- مطابقة أهداف البديل المقترح ألهداف المؤسسة.

القيادة اإلدارية:القيادة اإلدارية:

تعري��ف القي��ادة بش��كل ع��ام: هي النش��اط ال��ذي يمارس��ه ش�خص للت�أثير في الن�اس وجعلهم يتع�اونون لتحقي�ق ه�دف

صفات القائد اإلداري:يرغبون في تحقيقه.

- أن يكون ماهراV.2- أن يكون لديه ثقة كافية بنفسه.1

- أن يتمت�ع بالس�رعة والح�زم في االختي�ار من بين الق�رارات 3أساليب القيادة اإلدارية:البديلة.

: وال���تي يش���تد فيه���ا اس���تخدام القي���ادة االتوقراطي���ة- 1الس�لطة ، ف�يركز القائ�د ك�ل الس�لطات في ي�ده دون اعتب�ار

ألراء المسئولين أو وجهات نظرهم.

: وال�تي تق�ل فيه�ا درج�ة االس�تخدام القي�ادة الديمقراطي�ة- 2النس�بي للس�لطة فال يرك�ز القائ�د فيه�ا ك�ل الس�لطات في ي�ده ، ب��ل ي��تيح الفرص��ة لمرؤس��ية للمش��اركة في مهام��ه، عن

طريق تفويض الكثير من سلطاته لمرؤسيه.

: وال�تي ي�ترك القائ�د القي�ادة المنطلق�ة أو غ�ير الموجه�ة- 3 Vفيه�ا جمي�ع المس�ئوليات للمرؤوس�ين ، ويعتم�د عليهم كلي�افي اإلدارة ب�دون توج�ييهم أو االش�تراك معهم ويص�بح القائ�د

في حكم المستشار.

إن التركيز الشديد للسلطة في أيدي كبار إن التركيز الشديد للسلطة في أيدي كبار

الموظفين يؤدي إلى نتائج خطيرة منها ما يلي:الموظفين يؤدي إلى نتائج خطيرة منها ما يلي:

- أش��غال كب��ار الم��وظفين باألعم��ال الروتيني��ة واألم��ور 1

اإلدارية الصغيرة.

- التأخير الكبير في اتخاذ القرارات.2

- عدم إتاحة الفرصة أمام المرؤوسين ليطوروا أنفسهم.3كي��ف يمكن للتف��ويض الفع��ال أن يتخلص من عي��وب ترك��يز

السلطة؟

- ي�وفر وقت كب�ار اإلداريين والرؤس�اء ويمكنهم من التف�رغ 1

لألعمال الهامة.

-يؤدي إلى اإلسراع في اتخاذ القرارات.2

- يفسح المجال أمام تدريب وتطوير المرؤوسين.3

معوقات التفويض الفعال:معوقات التفويض الفعال:

- الع��ادات والتقالي��د: فالمركزي��ة هي الط��ابع الع��ام في 1

الدول النامية.

- البيئ�ة اإلداري�ة: يح�رص كب�ار الم�وظفين على المحافظ�ة 2

على الس��لطة في أي��ديهم باعتباره��ا ح��ق وامتي��از تقلي��دي

مقصور عليهم.

أ- أنانية الرؤساء.- العوامل النفسية:3

ب- الخوف من المرؤوسين.

ج- عدم الثقة بالمرؤوسين.

أنماط القيادة اإلدارية:أنماط القيادة اإلدارية:

: يك��ون الجه��د المب��ذول للحص��ول على القائ��د الالمب��الي- 1

نت��ائج العم��ل في أدنى ص��ورة وذل��ك للمحافظ��ة على بق��اء

استمرارية المنظمة.

: يك��ون في��ه إمكاني��ة الحص��ول على أداء القائ��د المعت��دل- 2

مناس��ب من خالل تع��ادل في خل��ق عم��ل م��ع إبق��اء ال��روح

المعنوية للموظفين على مستوى مرض.

: يهتم بحاج�ات األف�راد ويخل�ق عالق�ات القائ�د اإلنس�اني- 3

طيب���ة ومرض���ية م���ع الم���وظفين وج���و من العم���ل مليء

بالصداقة واالطمئنان.

: تك�ون الكفاي�ة في العم�ل نتيج�ة القائ�د المهتم باإلنت�اج- 4

لتهيئ��ة ظ��روف العم��ل بطريق��ة تك��ون فيه��ا االعتب��ارات

اإلنسانية في أدنى صورها.

: إنج�از العم�ل م�ع أعض�اء فري�ق مل�تزمين القائ�د المش�ارك- 5

ومتعاض�دين من أج�ل تحقي�ق أه�داف المنظم�ة ، وه�ذا ي�ؤدي

إلى عالقات ثقة واحترام بين القائد والمرؤوسين.

االتصال اإلدارياالتصال اإلداري

تعري�ف االتص�ال بش�كل ع�ام: ه�و تب�ادل المعلوم�ات ونق�ل المعاني وهو جوهر النظام االجتماعي.

تعري�ف االتص�ال اإلداري: عملي�ة نق�ل هادف�ة للمعلوم�ات ، من ش�خص إلى آخ�ر ، بغ�رض إيج�اد ن�وع من التف�اهم المتب�ادل

بينهما.أنواع االتصاالت:

: ويقص�د بنظ�ام االتص�االت الرس�مية االتص�االت الرس�مية- 1ذل�ك النظ�ام ال�ذي تخض�ع في�ه االتص�االت لقواع�د وإج�راءات مح��ددة رس��مياV ومثبت��ة وبص��ورة مكتوب��ة ورس��مية وتأخ��ذ

االتصاالت الرسمية ثالثة اتجاهات أساسية:-: من الرؤس���اء إلى المرؤوس���ين. االتص���االت الهابط���ةأ-

وتناس�ب الس�لطة في االتص�االت من أعلى إلى أس�فل أي من المس��تويات اإلداري��ة إلى المس��تويات التنفيذي��ة. ويك��ون االتص���االت في ه���ذا الن��وع على ش���كل أوام��ر وتعليم��ات

وتوجيهات وقرارات تتعلق بشرح األهداف والسياستات.

: من المرؤوس�ين إلى الرؤس�اء. نج�د االتص�االت الص�اعدةب- المعلوم��ات في ه��ذا الن��وع من االتص��االت من أس��فل إلى أعلى أي من المس�تويات التنفيذي�ة إلى المس�تويات اإلداري�ة، وتك�ون االتص�االت في ه�ذا الن�وع من االتص�االت على ش�كل تق�ارير وأبح�اث وم�ذكرات وش�كاوي واقتراح�ات وأفك�ار وآراء

األفراد ومشاكل العمل.

: بين األقس���ام التنظيمي���ة اتص���االت جانبي���ة أو أفقي���ةج- المختلف�ة ، يس�ير ه�ذا االتج�اه لالتص�االت الرس�مية في اتج�اه أفقي أو عرض��ي ويش��مل االتص��ال الج��انبي ال��ذي يتم بين

األقسام التنظيمية المختلفة.: وهي تل��ك االتص��االت ال��تي ال االتص��االت غ��ير الرس��مية- 2

تخض�ع لقواع�د وإج�راءات مثبت�ة مكتوب�ة ورس�مية ك�الموجودة في نظام االتصاالت الرسمية.

وأم�ا وس�ائل االتص�االت غ�ير الرس�مية فهي عدي�دة ن�ذكر منه�ا أهمه�ا: االتص�االت الشخص�ية المباش�رة بغ�رض االستش�ارة أو الحص�ول على بيان�ات ومعلوم�ات تس�تخدم في عملي�ة اتخ�اذ ق�رار أو ح�ل مش�كلة وك�ذلك المكالم�ات التلفوني�ة بين األف�راد

والمتعلقة بنشاطات المنظمة.

معوقات االتصال:معوقات االتصال:

: فاللغ�ة شاس�عة واس�عة والكلم�ات له�ا مع�ان مختلف�ة اللغ�ة- 1ربما أسيء تفسيرها أو فهمها.

: إن اس�تخدام كلم�ات من قب�ل المتكلم غم�وض الرس�الة- 2ربم�ا يختل�ف عن اس�تخدامها بواس�طة المس�تقبل واألس�باب

في ذلك تعود بأن كل فرد يختلف عن اآلخر.

: ق�د يك�ون التخص�ص ه�و أس�اس التنظيم – من التخص�ص- 3معوق��ات االتص��ال وذل��ك في الح��االت ال��تي يش��كل فيه��ا الف��نيون والمتخصص��ون جماع��ات متباين��ة لك��ل منه��ا لغته��ا

الخاصة فيصعب عليه االتصال بغير الفنيين المتخصصين.

: مث�ل الخ�وف والتعص�ب وس�وء العالق�ات العوائ�ق النفس�ية- 4بين األفراد.

: وكلم��ا زاد البع��د حجم المنظم��ة وموقعه��ا الجغ��رافي- 5الجغ�رافي كلم�ا ص�عب إج�راء االتص�ال في ال�وقت المناس�ب والظ�روف المالئم�ة مم�ا ي�ؤدي إلى ت�أخر كث�ير من األعم�ال

وتكديسها.

: كث��يراV من األف��راد في المنظم��ة اإلف��راط في االتص��ال- 6يتعرض�ون لت�دفق معلوم�ات لهم أك�ثر من ط�اقتهم االس�تيعابية أو أكثر من مقدرتهم لتصنيف المعلومات أو االستفادة منها.

التخطيط اإلداريالتخطيط اإلداري

تعري�ف التخطي�ط اإلداري: ه�و تحدي�د أه�داف المنظم�ة وك�ذلك السياس�ات وال�برامج والج�داول الزمني�ة واإلج�راءات والط�رق

أنواع التخطيط: هناك نوعان من التخطيط:التي تكفل تحقيق هذه األهداف.

: ويك�ون لف�ترة م�ا بين س�نة وخمس تخطي�ط قص�ير الم�دى- 1سنوات ويهتم بالمشاريع اليومية.

: وه�و يك�ون لف�ترة تزي�د عن خمس تخطي�ط بعي�د الم�دى- 2سنوات ويهتم بتحقيق األهداف البعيدة.

أهمية التخطيط:

- يساعد التخطيط في وضع أهداف واضحة للعمل.1

- يحدد التخطيط مراحل العمل والخطوات التي تتبعها.2

- يع�اون التخطي�ط في التع�رف على مش�كالت المس�تقبل 3إلى قد تعترض سير العمل.

- يعم�ل التخطي�ط على تحقي�ق التناس�ق بين تل�ك األه�داف 4كي ال تتعرض مع بعضها.

- يساعد التخطيط على ضبط النفقات واالقتصاد فيها.5

مفهوم اإلدارة باألهدافمفهوم اإلدارة باألهداف

التعري��ف: هي طريق��ة يق��وم بموجبه��ا ك��ل من ال��رئيس ومعاوني�ه مع�اV بتحدي�د األه�داف العام�ة المنظم�ة ال�تي يعمل�ون

يمكن القول بأن اإلدارة باألهداف هي:بها، وتحديد مجاالت المسئولية على شكل نتائج متوقعة.

- أداة تنظيمية.2- أداة تخطيطية.1

- أداة رقابية.4- أداة قيادية.3

تمر عملية اإلدارة باألهداف بأربع خطوات رئيسية هي:

- 4- الرقاب�ة الذاتي�ة. 3- تخطي�ط فعلي.2- تحدي�د األه�داف.1تقييم األداء.

أسباب فشل التخطيط:

: والبيان��ات واإلحص��ائيات والدراس��ات نقص المعلوم��ات- 1المتعلق�ة بعملي�ات التخطي�ط والج�دير بال�ذكر أن ع�دم دق�ة أو تنظيم ه���ذه المعلوم���ات ي���ؤدي إلى ع���دم ص���حة التنب���ؤ للمس�تقبل وبالت�الي يقل�ل من ف�رص نج�اح الخط�ة أي تحقي�ق

األهداف المرجوة.

: فيطلب كث��ير من المخططين معلوم��ات ع��دم الواقعي��ة- 2غ�ير متاح�ة أو معلوم�ات ال تتع�ادل تك�اليف جمعه�ا م�ع القيم�ة من اس�تخدامها مم�ا ال يش�جع األف�راد التنفي�ذين على التع�اون

معهم.

: فيأخ�ذ كث�ير من المخططين دوراV س�لبياV فق�د روح القي�ادة- 3في عملي��ة التخطي��ط فيح��ددون المعلوم��ات المطلوب��ة ثم ي�تركون لألف�راد التنفي�ذين عملي�ة جمعه�ا ب�ل وتحليله�ا في

بعض األحيان.

: ف�إذا ظه�ر خط�أ في الخط�ة أثن�اء تنفي�ذها ت�برير الخط�أ- 4ف��إن المخط��ط ب��دال من االع��تراف ب��ه وإدخ��ال التع��ديالت الالزم�ة عليه�ا يبحث عن م�بررات لوج�ود ه�ذا الخط�أ ، إلعف�اء

نفسه من المسئولية عنه.

: فالتخطي�ط الس�ليم للق�وى قل�ة التخطي�ط للق�وى العام�ة- 5العامل�ة يع�اون في ض�مان توف�ير الق�وى البش�رية الض�رورية

لتنفيذ الخطط المرجوة.

التنظيم اإلداريالتنظيم اإلداري

التعري�ف: ه�و تحدي�د ألوج�ه النش�اط الالزم�ة لتحقي�ق اله�دف )أو الخط�ة( وترتيبه�ا في مجموع�ات يمكن إس�نادها إلى أف�راد

أو إدارات.

وينظ���رون إلى التنظيم على أن���ه عملي���ة تص���ميم هيك���ل مبادئ التنظيم اإلداري:أساسها تقسيم العمل الواجب.

: يجب تقس��يم العم��ل على أف��راد مب��دأ ض��رورة التنظيم- 1التنظيم وتحديد المسئولية عن كل جزء.

: يجب أن يك��ون للمنظم��ة ه��دف أو أه��داف مب��دأ اله��دف- 2واضحة تسعى إلى تحقيقها.

: يجب أن يقتص�ر عم�ل ك�ل ف�رد على القي�ام مب�دأ التخص�ص- 3بأعباء وظيفة واحدة.

: يع�ني التنس�يق تس�وية األم�ور بانتظ�ام أو مب�دأ التنس�يق- 4توحيد الجهود المشتركة.

: مب�دأ إنق�اص ع�دد درج�ات س�لم األم�ر أو مس�تويات الس�لطة- 5ويع�ني اختص�ار المراح�ل ال�تي تم�ر به�ا األوام�ر والتعليم�ات

إلى أقل عدد ممكن.

أنواع التنظيم:أنواع التنظيم:

: إن التنظيم الرس��مي ه��و ال��ذي يهتم التنظيم الرس��مي- 1

بهيك�ل المنظم�ة وتحدي�د العالق�ات بين األف�راد فيه�ا وبتقس�يم

األعم����ال وتوزي����ع االختصاص����ات وتحدي����د الس����لطات

والمسؤوليات.

أ- وص���ف قن���وات االتص���ال ال���تي ترب���ط بين المس���تويات والتنظيم الرسمي يساهم في تحقيق األمور التالية:

التنظيمية من القمة إلى القاعدة.

ب- تقسيم العمل داخل المنظمة على أساس التخصص.

ج- رب��ط أو جم��ع ه��ذه النش��اطات م��ع بعض��ها عن طري��ق

: ه�و عب�ارة عن ش�بكة من العالق�ات التنظيم غ�ير الرس�مي- 2التنسيق.الشخص�ية واالجتماعي�ة ال�تي تنش�أ وتنم�و وتس�تمر بين أف�راد

التنظيم نتيجة وجودهم في مكان واحد هو مكان العمل.

أسباب تكوين التنظيمات غير الرسمية:

- الرغبة في االنتماء إلى جماعات.1

- الرغبة في تأمين األمن والحماية.2

- الرغبة في الحصول على بعض المزايا واإلرشاد.3

- الرغب��ة في التق��رب إلى أص��حاب مراك��ز النف��وذ أو كب��ار 4

الموظفين.

- يتك�ون التنظيم غ�ير الرس�مي لس�د الف�راغ في األم�ور ال�تي 5

يعجز التنظيم الرسمي على ملئها.

التنظيم غير الرسميالتنظيم غير الرسمي التنظيم الرسميالتنظيم الرسمي

ينطلق من مبدأ ربط النشاطات ينطلق من مبدأ تقسيم العمل

حجم��ه أص��غر والعض��وية في��ه

اختياريةحجم أكبر والعضوية فيه إلزامية

يتص����ف ب����التغيير والنش����اط

الموسمي

يتصف باالستقرار والنشاط

المستمر

تتركز الس����لطة في القاع����دة

وترفع إلى القمة

تترك السلطة في القمة

وتفوض إلى القاعدة

يرك���ز على األف���راد وق���دراتهم

وتحدد المهام بناء عليها

يرك�ز على الوظيف�ة أوال̂ ثم يح�دد

األفراد المناسبين لها

مقارنة بين التنظيم الرسمي وغير مقارنة بين التنظيم الرسمي وغير الرسميالرسمي

إدارة شؤون األفرادإدارة شؤون األفراد

هي أس��لوب إداري يختص باختي��ار وتنظيم وتنمي��ة ورقاب��ة الم��وارد البش��رية س��عياV لتحس��ين أح��وال العم��ل وتحقي��ق

األهداف بأعلى درجة من الكفاءة وأقل حد من النفقات.المؤهالت المطلوبة لمدير شئون األفراد

- إلمام شامل بأساليب اإلدارة.1

- مهارة في أساليب التعامل مع األفراد.2

- معرفة األنظمة والقوانين المعمول بها في مجتمعه.3

- دراية تامة بمجال العالقات اإلنسانية.4

وظائف إدارة األفراد العامة:

- استقطاب القوى العاملة : عن طريق:1

: وهي عملي��ة تحدي��د ن��وع الوظيف��ة توص��ف الوظ��ائفأ- ومس�تواها والم�ؤهالت المطلوب�ة من المرش�ح باإلض�افة إلى

الواجبات والخبرة.

: تق��وم إدارة ش��ؤون تعري��ف الوظ��ائف واإلعالن عنه��اب- األف��راد ب��التعريف بالوظ��ائف الش��اغرة عن طري��ق وس��ائل االتص�ال كالص�حافة والرادي�و والتلفزي�ون وتش�جيع الراغ�بين لش��غل ه��ذه الوظ��ائف ويتم اس��تقطاب الق��وى العامل��ة

: وه�و االكتف�اء ب�اإلعالن عن الوظ�ائف االس�تقطاب الس�لبي- 1بأسلوبين هما:الش���اغرة في وس���ائل اإلعالم المحلي���ة ودع���وة الراغ���بين

للتقدم لها.

: وه�و يع�ني ع�دم االكتف�اء ب�اإلعالن االس�تقطاب اإليج�ابي- 2عن الوظ�ائف الش�اغرة ب�ل محاول�ة التف�تيش عن األش�خاص

: بع�د مرحل�ة اإلعالن عن االختب�ارات والمقابل�ة الشخص�يةج- المؤهلين حيثما وجدوا بحثهم على التقدم إلى الوظيفة.الوظ��ائف تتم عملي��ة قب��ول الطلب��ات وتحدي��د االختب��ارات وهناك أربعة أنواع من االختبارات المطلوبة للتوظيف وهي:

- االختب����ارات 2- االختب����ارات الكتابي����ة.1الشفوية.

- اختبارات األداء.4- االختبارات العملية.3

أما المقابلة الشخصية لها هدفان:

- جمع معلومات عن المرشح.1

- تزوي��د المرش��ح بمعلوم��ات عن المؤسس��ة والوظيف��ة 2المطلوبة.

ما هي المعايير الحكم على المرشحين؟

- مستوى الذكاء وسرعة البديهة.1

- االستمرارية في العمل.2

- االستقاللية والطموح.3

- عالقاته مع اآلخرين.4

- االختيار والتعيين:2

بع���د اإلعالن عن الن���اجحين في الوظ���ائف الش���اغرة يتم اس�تقبالهم من قب�ل م�دير المؤسس�ة وتع�ريفهم ب�زمالئهم في العم�ل والواجب�ات اليومي�ة المف�روض القي�ام به�ا ويتم التعاق�د

- التدريب والتطوير:3معهم رسمياV وفتح ملف وإعطائهم الرقم الوظيفي.

تعري�ف الت�دريب: ه�و تزوي�د المت�دربين بالمعلوم�ات والمه�ارات واألس��اليب المختلف��ة المتج��ددة عن طبيع��ة عملهم وكيفي��ة

القيام بها بكفاءة وجدارة.أنواع التدريب: هناك نوعان من التدريب العملي:

: ويقص�د ب�ه أع�داد األف�راد الت�دريب قب�ل االلتح�اق بالعم�لأ- علمي�اV وعملي�اV عن طري�ق الدراس�ة في الجامع�ات والمعاه�د

العلمية قبل التعيين.

: وهو نوعان:التدريب أثناء الخدمةب-

- التدريب داخل العمل:1

حيث يتلقى الموظف��ون مجموع��ة من التوجيه��ات المتعلق��ة بواجب��ات وظ��ائفهم عن طري��ق المش��رف أو إدارة الت��دريب

خالل العمل اليومي.

- والتدريب خارج العمل:2

حيث ينقط�ع الموظ�ف عن العم�ل لف�ترة مح�ددة يلتح�ق أثناءه�ا في برن�امج ت�دريبي يعق�د خ�ارج المؤسس�ة مث�ل دورات معه�د

تقويم األداءتقويم األداءاإلدارة العامة للموظفين.

تعري�ف تق�ويم األداء: هي عملي�ة قي�اس مس�توى األداء عن�د الموظ��ف وأس��اليبه ومعاملت��ه لآلخ��رين وتقي��ده باألنظم��ة

ومقارنة نتائج عمله باألهداف.

طرق تقويم األداء:

: ه�و عب�ارة عن أس�ئلة ح�ول نش�اط الموظ�ف م�ع االس�تبيان- 1تحديد اإلجابات مسبقاV وهو ما يسمى. باالختيار المقيد.

: وه�و عب�ارة عن تق�ارير متع�ددة س�جل الح�وادث الهام�ة- 2تكتب عن الموظ�ف عن�د حص�ول أي ح�دث جدي�د ، حس�نا ك�ان أو

سيئاV وتحفظ في ملفه ويرجع إليها في نهاية السنة.

: وه�و ع�ادة م�ا يطب�ق على اإلداريين في التق�ويم ال�ذاتي- 3اإلدارة الوس�طى والعلي�ا حيث يق�وم الموظ�ف بتق�ويم نفس�ه

كتابياV حسب نموذج معين.

: وه��و األس��لوب األك��ثر اس��تخداماV في التقري��ر الكت��ابي- 4الع��الم الع��ربي في المؤسس��ات الحكومي��ة والخاص��ة حيث يق��وم ال��رئيس المباش��ر بكتاب��ة تقري��ر س��ري عن نش��اط

الموظف ويرفعه إلى اإلدارة العليا.

للتقرير الكتابي ثالثة أهداف رئيسية:

: مث�ل الترقي�ة وتجدي�د العق�د والمكاف�آت األغ�راض اإلداري�ة- 1المادية أو نقل أو إنهاء العقود.

: تس���تخدم في التخطي���ط ألغ���راض التوجي���ه واإلرش���اد- 2والتفويض والتكليف بعد معرفة نقاط القوة والضعف.

: مث��ل الترقي��ة إلى درج��ة أعلى ألغ��راض البحث العلمي- 3استناداV إلى اإلنتاج الفكري وبحوثه العلمية.

مميزات التقرير الكتابي:

- يعطي فكرة واضحة عن موقع الموظف بالنسبة لعمله.1

- يساعد على تحسين األداء وسير العمل.2

- يش����جع الموظ����ف على مض����اعفه نش����اطه وتحم����ل 3المسؤولية.

- يساعد في عملية الرقابة اإلدارية الدورية.4

سيئات التقرير الكتابي:

- عرضه لألهواء والميول الشخصية.1

- قد تستغل نتائجه لعدم سرية المعلومات.2

- ق�د يعطى ص�ورة مش�وهة عن الموظ�ف ألن الس�يئات ت�ذكر 3قبل الحسنات.

- يتطلب وقت طويل وميزانية كبيرة.4

أنواع تقويم األداءأنواع تقويم األداء

نوعاV من المقاييس المستخدمة في أنواع تقويم األداء هما:

: وهي مق�اييس األش�ياء يمكن مق�اييس األداء غ�ير الحكمي�ة- 1تعدادها أو مشاهدتها أو مقارنتها مع موظف آخر.

مث��ل: نس��بة المبيع��ات ، مع��دل اإلنت��اج ، الغي��اب والت��أخر ، الحوادث والشكاوى.

: وهي مق����اييس تتطلب من مق����اييس األداء حكمي����ة- 2الش��خص ال��ذي يق��وم به��ا إص��دار حكم ح��ول مس��توى أداء ش���خص معين عن طري���ق جم���ع المعلوم���ات واس���تخدام المعلوم����ات في الحكم على أداء الش����خص وتنقس����م إلى

قسمين:-

: تح�اول تق�ييم أداء موظ�ف اس�تناد إلى مق�اييس معياري�ةأ- مجموع�ة من المع�ايير أو مواص�فات دون الرج�وع إلى اف�راد ،Vآخ��رين مث��ل: س��اللم التق��دير البياني��ة )ممت��از ، جي��د ج��دا

جيدا ،.....(

: تهتم بمقارن�ة أداء موظ�ف م�ع موظ�ف مق�اييس نس�بةب- آخ��ر مث��ل : س��اللم ال��ترتيب التن��ازلي ) األول ، الث��اني ،

الثالث ، ....(.

التمويلالتمويل

تعري�ف اإلدارة المالي�ة: تتن�اول المس�ائل المتعلق�ة بتحض�ير

ميزاني�ة الدول�ة وتنفي�ذها وض�بط األم�وال العام�ة عن�د جبايته�ا

وإنفاقها ومراقبتها لمنع العبث بها.عناصر اإلدارة المالية:

: هي المب�الغ ال�تي تق�وم الدول�ة بأنفاقه�ا النفق�ات العام�ة- 1

من أج��ل توف��ير حاج��ات المواط��نين مث��ل نفق��ات ال��دفاع

والصحة والعدل.

: هي ك�ل م�ا ي�أتي إلى الدول�ة من إي�رادات اإلي�رادات العام�ة- 2

أمالكها والضرائب والرسوم والقروض.

: هي الخط�ة المالي�ة ال�تي تق�وم الدول�ة الميزاني�ة العام�ة- 3

بموجبه�ا بتوزي�ع إيراداته�ا المتوقع�ة على نفقاته�ا خالل ف�ترة

زمنية معينة وعادة ما تحدد بسنة واحدة.

الميزانية الخاصةالميزانية الخاصة الميزانية العامةالميزانية العامة

ميزاني��ة األف��راد والمؤسس��ات

الخاصة

هي ميزانية الحكومة أو الدولة

والمؤسسات الرسمية

تنظيم الميزاني���ة على أس���اس

الدخل واإليرادات المتوقعة

تنظيم الميزانية بتقدير النفقات

أوال̂ ثم البحث عن طريقه

تمويلها

اله�دف ه�و زي�ادة ال�دخل وإنش�اء

المشروعات للربح

الهدف هو خدمة المواطنين

دون النظر لعوامل الربح

والخسارة

االدخ�ار والتوف�ير ج�زء أساس�ي

من الميزانية تحسبا̂ للطوارئ

االدخار غير وارد ألنه تجميد

لألموال وحجب الخدمة عن

المواطنين

مقارنة بين الميزانية العامة والميزانية مقارنة بين الميزانية العامة والميزانية الخاصةالخاصة

أغراض الرقابة اإلدارية:

- التأك��د من أن العم��ل يس��ير ض��من الل��وائح واألنظم��ة 1المقررة.

- اكتش��اف االنحراف��ات أو األخط��اء في حينه��ا وتص��حيحها 2بأسرع وقت ممكن.

- التأكد من حسن استخدام الموارد المحدودة.3

- تحقيق الوفر المادي والحد من اإلسراف.4

اساليب الرقابة من تفيذ الميزانية:- تحقيق العدالة بين جميع افراد التنظيم.5

: وته�دف إلى الت�دقيق في الرقاب�ة الس�ابقة على الص�رف- 1المع��امالت المالي��ة قب��ل تنفي��ذها للحيلول��ة دون ارتك��اب

مخالفات.

: وته�دف إلى الت�دقيق في الرقاب�ة الالحق�ة بع�د الص�رف- 2المع��امالت المالي��ة بع��د إتم��ام عملي��ات تنفي��ذ الميزاني��ة والتحق�ق من م�دى مطابق�ة الص�رف لالعتم�ادات المس�موح

بها.

: ويقص�د به�ا التحق�ق من أن م�ا تم ويتم الرقاب�ة اإلداري�ة- 3يطابق الخطة المرسومة.