Бизнес-журнал №04 (181) за 2011 год

#4 (181) 2011

МО

СКО

ВСКИ

ЙВЕНЧУРНОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕПУЛЬС РУССКОГО БИОТЕХА

49ЗАНИМАТЕЛЬНЫЕ ИСТОРИИКРЕДИТЫ ДЛЯ МАЛОГО БИЗНЕСА

76GAP ADVENTURESБОЛЬШОЕ КАНАДСКОЕ ПУТЕШЕСТВИЕ

100

Сам

ый

боль

шой

тир

аж с

реди

дел

овы

х ж

урна

лов

Росс

ии п

о да

нны

м Н

ацио

наль

ной

тира

жно

й сл

ужбы

за

2010

год

УГОЛ АТАКИ 58ДАО МЕНЕДЖЕРА ПО ИННОВАЦИЯМ

ИЗ ЖИЗНИ СПОР 106ГЕНЕЗИС АУДИТОРСКОГО БИЗНЕСА

ЗАЩИТА СВОИХ 104ЧЕМ ПОЛЕЗЕН ПРОТЕКЦИОНИЗМ

Подарок от Google

и Бизнес-журнала

1000р у б л е й

на контекстную

р е к л а м у !

2 Бизнес-журнал аПрелЬ #4 2011

Несколько лет назад в самолете встретился со знакомым, бывшим менеджером крупного международного производителя электроники. После обычных приветствий, на высоте десяти километров всегда от дающих некоторой нервической экзальтацией, стали обмениваться деталями. Выяснилось, что «айтишник» решительно сменил сферу деятельности и переключился на… сельское хозяйство.

Поначалу меня поразили столь резкие перемены в жизни человека, привыкшего к дорогим костюмам, компьютерам, чистеньким офисным помещениям и парадным прессконференциям в дорогих отелях. Животноводство? Да это же сараи, навоз, грязь, кирзовые сапоги, вечно пьяные рабочие, мате рящиеся доярки и ржавый «Бела русь» на задворках! Что я, не видел русского агропрома, что ли? Каждый раз наблюдаю его гниющие останки по дороге на дачу.

Но оказалось, коечто всетаки может измениться даже в России. На борту лайнера мы пересеклись как раз в ту пору, когда в стране начался бурный подъем молочной отрасли. Тогда многое сложилось правильно. Государство хотя бы вчерне, но определило правила игры. Отечественного производителя действительно начали под

держивать. А главное, появились крепкие инвесторы, готовые

мириться с неизбежными рисками аграрного производ

ства, помноженными на риски страновые.

Впрочем, куда важнее было то, что первые ростки нового русского агропрома ничем не напоминали привычный образ всеобщей разрухи. Так что знакомый мой так и остался при технологиях. Только теперь вместо мониторов и прочей офисной техники продавал в России комплексные автоматизированные системы машинного доения. А заодно — содействовал закупке качественного поголовья: крепких и плодовитых буренок приходилось приобретать по всему миру. Вплоть до Новой Зеландии.

Мою шутку по поводу кирзовых сапог представитель международной компаниипоставщика оборудования просто не понял. Потому что в его жизни почти ничего не изменилось. Как и прежде, он носил дорогие костюмы, разгуливал по самолету со стильным ультратонким ноутбуком, а переговоры с клиентами, которых я поначалу воспринимал как лубочных «крестьян», проводил все в тех же пятизвездочных гостиницах. Причем, судя по рассказам, российские агропроизводители нового поколения ничем не отличались от прежних заказчиков. А костюмы, в которых они приезжали на подписание контрактов, кажется, были даже поприличнее и подороже.

Нынешние проблемы российской модернизации — в том, что ее никак не удается запустить. Президент отчитывает руководителей ведущих госкомпаний за жалкие достижения на ниве НИОКР и регистрации международных патентов. Инвесторы прочесывают всю страну в стремлении обнаружить достойные вложений стартапы. Региональным властям дано строгое указание лелеять любые ростки инноватики. Но действительно громких и самовоспроизводящихся в рыночных условиях результатов нам придется еще подождать. Может быть, несколько десятилетий. Потому что чинить нужно всё. Включая систему высшего образования, за которую опятьта

ки пришлось лично взяться главе государства.

Не следует воспринимать совсем уж всерьез лозунг об «альтернативе» модернизации, вынесенный на обложку. Просто мы хотели при влечь максимум внимания к отрасли, которая хотя и требует постоянных бюджетных инвестиций, однако способна вывести нашу страну на лидирующие позиции в мире в самой главной, если разобраться, отрасли — производстве продуктов питания.

Аргументов в пользу запасной, поддерживающей «Стратегии № 2» удалось обнаружить достаточно. Воспроизводимый (в отличие от невосполнимых углеводородов) ресурс. Избыток не задействованных в сельхозпроизводстве земель. Нарастающий глобальный кризис продовольствия. Засилье ГМО и прочей химической гадости — в условиях, когда как минимум «золотой миллиард» голосует долларами, евро, фунтами и прочими твердыми валютами за экологически чистую, натуральную еду.

Да, ремонтировать придется и этот сегмент национального хозяйства. А прежде всего — фор мировать мощную систему го су дарственных гарантий, поддерживающих активность частного капитала. Зато и отставание наше от развитых стран здесь не столь велико. По крайней мере научиться эффективно доить коров и выращивать хорошие урожаи — пусть и технология, однако же куда более доступная для освоения, чем производство (а в особенности разработка) современных микрочипов.

Агробизнес — это «не модно»? Как сказать... Евро пейские или американские фермеры по сравнению с жите лями российского села, — настоящие Рок фел леры. Я бы, например, хотел видеть наших крестьян такими же. Мо дер низация в ИТ, энергетике, биотехнологиях — правильный и продуктивный курс. Но почему бы не использовать еще одну точку опоры?

Подробности — в нашей «теме номера».

Семеро с ложкой

Денис Викторов

Вокруг бизнеса есть разгоВор


Вокруг бизнеса

6 Цифры

10 Контекст

Почему я не останусь без работыЕвгений КаспЕрсКий предска-зывает: мир информационных технологий готовится к очередной революции. Неизменным останет-ся только одно: и пользователи, и компании по-прежнему будут нуждаться в защите от киберпре-ступников.

системная проблемапобедить коррупцию на нынеш-нем этапе развития россии вряд ли удастся. Но попробовать все равно нужно, уверен сергей пЯТЕНКО, генеральный директор Экономико-правовой школы ФБК. 14 Экономика

То, что нельзя купитьУспехи любой страны все в большей степени определяются

качеством социального капитала. Вот только привлечь его на внеш-них рынках или импортировать невозможно. Формировать стратегический ресурс нужно самостоятельно, утверждает Леонид пОЛиЩУК, профессор НиУ ВШЭ.

Полигон

18 проекты

Про питаниеУ основателей молодого фермер-ского проекта «Лавка» не было ни стартового капитала, ни четко сформулированной бизнес-идеи, ни предпринимательского опыта. Однако об этой компании на рынке заговорили еще до того, как она начала окупать себя. В чем секрет?

осТаТЬсЯ В ЖиВЫХ

24 показания приборов

26 Точки роста

ВенЧурное инВесТироВание

50 Экосистема

сценарий для биотехаЧетыре слагаемых глобального успеха на рынке инновационных фармацевтических препаратов — оригинальность разработки, ры-ночный потенциал, защищенная интеллектуальная собственность и эффективная команда, способ-ная реализовать проект. Впрочем, вся эта венчурная математика не работает при отсутствии главного, необходимого условия — наличия развитой сервисной инфраструк-туры.

54 Монологи

Фарм-факторО том, как разрабатываются инновационные фармацевтиче-ские препараты в сШа и чего не хватает россии для успеха на этом поприще, рассуждает успешный венчурный капиталист Евгений ЗайЦЕВ.

МеХаника бизнеса

58 Менеджмент

генералы инновационных карьеровВ российском бизнесе новая мода. Все более востребованной управленческой позицией стано-вится должность вице-президента или директора по инновациям.

как обмануть хаосДля того чтобы жить и вести биз-нес в условиях неопределенно-сти, придется включить «дальний свет», которым заведует правое полушарие, уверена профессор александра КОЧЕТКОВа.

76 Финансы

занятные историипочему предприниматели все чаще именуют банкиров рейде-рами и обращаются к услугам ростовщиков.

88 Ноу-Хау

92 рынки

100 Лица

брюс Пун Тип: большое канадское путешествие

106 Чужие уроки

из жизни споримя в мире аудита главный и практически единственный актив, основа процветания.

112 послесловия

30 стратегия №2Глобальной фабрикой высоких технологий россия пока не стала. Может быть, испробовать запасной вариант — просто и со вкусом накормить весь мир? а там, глядишь, и микропро-цессоры делать научимся.

40 сельское хозяйство без гламурароссия может обеспечить продовольствием и себя, и другие страны. В теории. с практикой все намного хуже. О том, какова реальность, рассуждает председатель Комитета по аграрно-продовольственной политике сФ рФ, основатель холдинга «Моссельпром» сергей ЛисОВсКий.

ТеМа агробизнес

В номере

Гудвилл аудиторской компании — ее имя. Arthur Andersen, Ernst & Young, Deloitte Touche Tohmatsu, PricewaterhouseCoopers, KPMG… Имя в мире аудита главный и практически единственный актив. Основа благополучия и процветания.

Из жизни спор72


1/3доначислений налогов связана с использованием фирм-однодневок: на каждой пятой выездной проверке налоговики обнаруживают признаки таких организаций.Такие данные огласила Федеральная налоговая служба. Чтобы более эффективно бороться с однодневками, представители фискального ведомства предлагают сделать процедуру регистрации компании более строгой. Сейчас, по их сведениям, из 4,5 млн действующих в России юридических лиц более половины по формальным признакам являются «однодневка-ми». Одна из самых про-блемных — алкогольная отрасль, где отмечается наибольшее количество нарушений, связанных как с «однодневками», так и с акцизными мар-ками, а также с непол-ным отражением вы-ручки.

Вокруг бизнеса Цифры

390составит минимальная розничная цена на бутылку водки 0,5 литра, если будут приняты предложения Минфина по повышению акциза на алкоголь. Минфин, как следует из предвари-тельных предложений ведомства по налоговой политике на ближайшие три года, намерен резко повысить акциз на этиловый спирт к 2014 году. С 1 января 2012-го акциз дол-жен вырасти на 20%, до 277,2 руб. на литр, с 1 июля 2012 года — до 462 руб., с 2013-го — до 693 руб., с 2014-го — до 900,9 руб. В Союзе производителей алкогольной про-дукции подсчитали, что при ставке в 900,9 руб. пол-литровая бутылка водки будет стоить как минимум 390 рублей.

50 леттаков минимальный срок, отделяющий россию от создания Международного финансового центра.Исследование, проведенное рос-сийским Институтом посткризис-ного мира, содержит довольно неутешительный вывод: шансы России сформировать у себя международный финансовый центр не только не прибывают, но даже уменьшаются! Как следует из результатов проведенного ана-лиза, конкурентные позиции Рос-сии сегодня оказываются даже менее выигрышными, чем еще 3–4 года назад. Все, на что нам остается рассчи-тывать, — это роль всего лишь локального, регионального фи-нансового центра. Попутно сле-дует отметить, что в рейтингах мировых финансовых центров, которые два раза в год составляет Z/Yen Group Ltd., Москва уже пол-тора года занимает 68-е место из 75 возможных.

на 31,2%выросли вклады населения рф в российских банках за 2010 год — с 7 трлн 485 млрд рублей до 9 трлн 818 млрд. Рост банковских депозитов населения в 2010 году стал рекорд-ным. Как отмечают аналитики, это произошло несмотря на то, что средний процент по рублевым депозитам оказался по итогам года ниже уровня инфляции. По прогнозам Агентства по страхованию вкладов, в 2011-м россияне будут активно пополнять свои вклады, и их прирост может составить 26–28%. При этом в АСВ уверены, что доходность по вкладам будет отрицательной. Это уже тенденция, с которой эксперты предлагают примириться.

до 14%может быть снижена ставка страховых взносов для производственного малого бизнеса — с таким предложением выступило Минэкономразвития.Ведомство предложило ввести льготную ставку страховых взно-сов для малого бизнеса, снизив ее с 26 до 14%. Напомним: до сих пор предполагалось, что она со-ставит 34%. Льготу планируется распространить на весь малый бизнес, кроме предприятий, зани-мающихся недвижимостью, тор-говыми и финансовыми операци-ями. По данным ОПОРЫ РОССИИ, льгота может охватить до 40% малых предприятий. Компенси-ровать потери бюджета планиру-ется через повышение акцизов на крепкий алкоголь и табак.

на 77%выросли продажи автомобилей в россии, по данным ассоциации европейского бизнеса.В начале года российский автомо-бильный рынок продолжал вос-станавливаться. В январе продажи новых легковых и коммерческих автомобилей выросли на 72% по отношению к тому же месяцу про-шлого года, в феврале — уже на 80%. За два месяца было продано 293 495 машин. В АЕБ ожидают, что рынок и даль-ше будет развиваться столь же ак-тивно на фоне высоких нефтяных цен, реализации государственных программ по льготному кредито-ванию и выкупу «автохлама». Пока аналитики подтверждают прежний прогноз объемов продаж в 2011 году: 2,24 млн легковых и легких коммерческих автомобилей. Од-нако события в этом сегменте раз-виваются довольно бурно, так что уже по итогам марта предсказания могут быть пересмотрены.


20-25%российского рынка труда приходится на «неформальный сектор».

В аналитической записке «Рос-сийский рынок труда: модель для выживания, а не роста», подготов-ленной ВШЭ, эксперты обозначают две главные проблемы российско-го рынка труда — слабую эластич-ность и высокую неформальную занятость. Рост неформального сектора приводит к деформации рынка труда, ведь такая работа не требует высокой квалификации и является малопроизводительной. В целом же модель российского рынка труда все еще нацелена на выживание (смягчение экономи-ческих шоков), но не на развитие.

Вокруг бизнеса Цифры

70млрддостиг совокупный объем электронных кошельков россиян в 2010 году.

Пользователи электронных денег активизировались. По итогам 2010 года, как подсчитала Ассоциация «Электронные деньги», объем по-полнений электронных кошельков россиян вырос с 40 до 70 млрд ру-блей. Количество активных клиен-тов электронных платежных систем в 2010 году выросло на 50%, до 30 млн пользователей. В ассоциации также отмечают, что на фоне бурно-го роста рынка электронных денег повысилась инвестиционная при-влекательность платежных систем и активизировался рынок «виртуаль-ных» банковских карт.

$4,5млрд и болееможет выручить «евросеть», разместив свои акции на Лондонской бирже. «Евросеть» приступает к реализации плана, обнародованного ее осно-вателем Евгением Чичваркиным еще в 2006 году: компания объявила о проведении IPO на Лондонской фондовой бирже, предположительно в апреле. Максимальная оценка компании банками — организаторами IPO составляет почти $5 млрд, средняя оценка — более $4 млрд. Отличительная особенность события состоит в том, что впервые в России контролирующий акционер компании (Александр Мамут) объявил о готовности разместить на бирже весь свой пакет (50,1% акций).

84-85млрд тонндолжен составить урожай зерна в россии в этом году — на 10 млн тонн меньше, чем в 2008–2009-м. Россия может собрать в этом году меньше зерна, чем в 2008–2009-м, когда был получен последний удовлетворительный урожай до засухи. Премьер-министр РФ Владимир Путин ранее сообщал о том, что из-за неблагопри-ятных погодных условий было посеяно на 20% меньше озимых культур. Государство поддержит АПК в 2011 году в рамках программы госфинансиро-вания объемом 125 млрд рублей, но эта сумма, как пообещал Путин, может вырасти еще на 20,1 млрд (16%) с введением новых мер поддержки.

7 российских компанийвошли в рейтинг 500 самых дорогих брендов мира, составляемый компанией Brand Finance.Этой чести удостоились Сбербанк, занимающий в рейтинге 65-е место, «Газпром» (208-е), «Билайн» (243-е), МТС (304-е), ЛУКОЙЛ (348-е), «Рос-нефть» (370), «Магнит» (422-е). Из этого списка в рейтинге за 2010 год отсутствовал только «Магнит». Возглавляет рейтинг компания Google. Отмечается также, что российский Сбербанк за последний год потерял в «табели о рангах» 7 позиций.

на 5%вырос индекс предпринимательской уверенности в розничной торговле, по данным Центра конъюнктурных исследований Высшей школы экономики.В первом квартале 2011 года более половины розничных компа-ний, опрошенных ВШЭ, заявили о повышении отпускных цен — в ос-новном в связи с продолжающимся удорожанием продовольствия. При этом аналитики выяснили, что большинство ритейлеров, пред-принимательская уверенность которых повысилась, планируют уве-личивать цены и в дальнейшем. Эксперты призывают не обвинять розничную торговлю в стремлении к легкой наживе: поставщики также поднимают свои цены, да и государство не дремлет, увеличи-вая уровень налоговой нагрузки. Так, в ВШЭ указывают: доля пред-принимателей, называющих высокий уровень налоговой нагрузки основным негативным фактором в своем бизнесе, выросла в пер-вом квартале 2011 года до 50% — с 40% в тот же период 2010-го.


В прошлой колонке я попытался наметить возможные пути разви-тия информационных технологий «домашнего назначения» и выска-зал предположение о том, что воз-можностей «мобильников» будет вполне достаточно для общения с друзьями, прослушивания музыки, просмотра фотографий, фильмов и ТВ. При этом «картинка» может выводиться на настенные экраны, развешанные по всему дому. Для выполнения этих задач возможно-стей устройств на базе платформы Android будет вполне достаточно, в связи с чем доля Windows на поль-зовательском рынке, скорее всего, пойдет на спад.

Как эти изменения повлияют на информационную безопасность рядового пользователя? Станет ли киберугроз меньше? К сожалению, в этом отношении я настроен песси-

мистически. Часть злоумышленни-ков переквалифицируется для ра-боты с Android. Процесс этот не так прост, как может показаться, но сле-дование тренду станет для многих киберпреступников единственно возможным вариантом выживания. Кто-то «уйдет» в корпоративный сегмент, где бал по-прежнему будет править Windows. Apple, предпо-ложительно, сохранит долю рынка, а значит, число злоумышленников, разрабатывающих вредоносные программы для Mac OS, скорее все-го, будет по-прежнему невелико. Причина проста: чем менее распро-странена система, тем скромнее у преступников спектр возможностей заработать на ней.

Существуют и более «интерес-ные» варианты развития событий. Так, популяризация Android может привести к переделу сфер влияния и борьбе за власть в киберпреступ-ном мире. Я не исключаю и воз-можности отнюдь не виртуальных криминальных разборок, наподо-бие тех, свидетелями которых мы были в 90-х годах. К сожалению, пользователю от этого легче не ста-нет, поскольку каждый злоумыш-ленник будет пытаться доказать остальным, что он круче всех, а его зловреды — самые зловредные.

Пожалуй, одним из действенных средств в борьбе с киберугрозами может стать создание «глобального цифрового законодательства». Идея эта сама по себе не нова и высказы-валась еще лет десять тому назад. Однако первые реальные шаги в этом направлении были предпри-няты относительно недавно. Так, президент США Барак Обама пред-ложил ввести для пользователей Интернета электронные паспорта.

Дело, конечно же, хорошее. Вопрос в том, когда оно дойдет до реального внедрения. Ведь основ-ная проблема разработки законода-тельства в сфере информационных технологий состоит в том, что из-менения, инициируемые сегодня, в действительности отвечают на вопросы, которые были актуальны для мира высоких технологий еще 5–10 лет назад. А ведь для того, чтобы осуществить обсуждаемые изменения, также потребуется время! Развитие компьютерного мира не остановить: он меняется куда быстрее, чем любая — даже самая подвижная — государствен-ная правовая система.

Боюсь, что к моменту вопло-щения в жизнь всех современных инициатив Интернет будет иметь совсем другие архитектуру, кон-тент, протоколы связи. А значит, для эффективного управления от-ношениями в Сети опять потребу-ется обновление методов и средств. Возможно, новую «мобильную» Сеть будет проще регулировать, по-скольку операторы связи находятся под государственным контролем. К тому же на рынке поставщиков услуг доступа, скорее всего, про-изойдет консолидация. На смену малым и средним провайдерам придут новые — во всех смыслах мобильные. А значит, и задачи кон-троля решать будет проще.

Но все это если и случится, то еще очень нескоро. И до этого мо-мента как домашние, так и кор-поративные пользователи будут по-прежнему нуждаться в надеж-ной защите своих компьютеров, конфиденциальной информации. А значит, в ближайшее время я вряд ли останусь без работы.

Евгений Касперский

генеральный директор «лаборатории Касперского»

Вокруг бизнеса контекст

Почему я не останусь без работыМир информационных технологий готовится к очередной революции. Неизменным останется только одно: и пользователи, и компании по-прежнему будут нуждаться в защите от киберпреступников.

главная проблема разработки законодательства в сфере информационных технологий состоит в том, что изменения, инициируемые сегодня, в действительности отвечают на вопросы, которые были актуальны для мира высоких технологий еще 5–10 лет назад


В середине февраля в Госдуму был внесен законопроект, ужесто-чающий ответственность за полу-чение взятки. В том числе — ответ-ственность посредников. Поправки в Уголовный и Административный кодексы предполагают наказы-вать коррупционеров штрафами, в 25–100 раз превышающими по-лученные суммы, не исключая в то же время лишения свободы. Одновременно в ряде СМИ по-явилась информация о том, что Следственный комитет РФ до-просил губернатора Тульской об-ласти Вячеслава Дудку по делу о получении взятки в размере 40 млн рублей его подчиненным Виктором Волковым. По словам последнего, деньги якобы предназначались гу-бернатору. Будущее Дудки зависит теперь от того, докажут ли его вину.

С тем, что борьба с коррупци-ей — важнейшая национальная задача, похоже, согласны практи-чески все. Однако пока на этом фронте не было достигнуто зна-чительных успехов: широкое рас-пространение этой «заразы» оста-ется одной из главных российских бед. Согласно индексу восприя-тия коррупции в разных странах мира, который ежегодно состав-ляет международная организация Transparency International, в 2010 году Россия заняла 154-е место из 178 возможных. Эту позицию наша страна делит с Папуа — Новой Гвинеей, Таджикистаном, Конго и Гвинеей-Бисау.

Как показывают опросы, широ-ко распространившаяся коррупция зиждется в России на «трех китах»: принуждении к ней со стороны чиновников, «эффективности» взяток и укорененности корруп-ции в массовом сознании как «нормы жизни». В период кризиса у властей заработал инстинкт са-мосохранения. Было объявлено о некотором снижении запредель-ного налогообложения бизнеса. В частности, выражалась готов-ность в 2009 году недополучить 19 млрд долларов (что составляет 1% ВВП). Значительной суммой власти готовы были пожертво-вать в пользу бизнеса. Но вот еще одна цифра, которая впечатляет не меньше: объем коррупции в России достигает 316 млрд дол-ларов в год, что составляет около 13% ВВП. О размере и способах подсчетов этой цифры можно

спорить — это же теневой оборот. Нет метода, который мог бы дать точную цифру. Но эти «налоги» в любом случае намного больше, чем официальные!

В марте департамент экономи-ческой безопасности МВД обнаро-довал данные, согласно которым средний размер взятки и коммер-ческого подкупа в России за год вырос почти втрое и превысил 60 тыс. рублей. Год назад этот показа-тель составлял немногим более 23 тыс. Кроме того, по данным МВД, в 2010 году было возбуждено око-ло восьми тысяч уголовных дел, связанных с получением взятки. К уголовной ответственности при-влечены, в частности, четыре дей-ствующих и бывших заместителя губернаторов.

Конечно, хорошо, что осозна-ние масштаба проблем возникает. Но правоохранители или чинов-ники по-прежнему безбоязненно собирают дань с бизнеса. Хорошо, что государство понижает налоги на 1% от ВВП. Но плохо, что биз-нес отдает в несколько раз боль-ше на коррупцию. Уменьшение коррупции хотя бы на четверть даст гораздо больший эффект, чем снижение налогов. Коррупция для бизнеса — это не только деньги, это еще и неуверенность, страх постоянно преследуемого. В таком состоянии заметно убавляются ресурсы для развития, созидания и инноваций.

Проблемы администрирования в сфере бизнеса носят довольно острый характер. В частности, пред-

ВОКРУГ БИЗНЕСА КОНТЕКСТ

Системная проблемаПобедить коррупцию на нынешнем этапе развития Россия вряд ли сможет. Но попробовать все равно нужно.

Сергей Пятенко

генеральный директор Экономико-правовой школы ФБК

Перед зданиями, в которых работают госслужащие c зарплатой в 30 тысяч рублей, красуются автомобили стоимостью до 100 тысяч долларов и выше. И это не считается неприличным

13Бизнес-журнал аПрелЬ #4 2011

ВОКРУГ БИЗНЕСА КОНТЕКСТ

приниматели негативно оценивают систему лицензирования, контроля и надзора за бизнесом. Судя по опросам, наибольшее недовольство в обществе вызывает работа налого-вых органов. Неблагоприятна для бизнеса и деятельность пожарной службы, экологического надзора, Роспотребнадзора, лицензирующих органов. Характерной чертой этих взаимоотношений является кор-румпированность. Как показывали опросы, главный очаг коррупции, по мнению предпринимателей, — правоохранительные органы. Лишь немного отстают от них местные органы власти и территориальные подразделения таких ведомств, как налоговая инспекция, ФАС, СЭС, пожарная инспекция и т. д.

Настоящая, а не показная борь-ба с коррупцией — вот мощный по-тенциал развития России. Просто посмотрим вокруг. Ко многим местам, где сидят госслужащие (особенно силовики), десяток лет получающие зарплату в 10–30 тыс. рублей, припаркованы автомобили стоимостью в 30–100 тыс. долларов и выше. И это даже не считает-ся неприличным (госпропаганда только бизнесу справедливо объ-ясняет, что негоже демонстриро-вать богатство). Был, конечно, случай, когда один из министров «прозрел» и «увидел», на каких машинах перемещаются его со-трудники. Но не пора ли обществу заставить «прозреть» всех других министров, губернаторов и так да-лее? Когда хотя бы самые наглые формы демонстрации неправед-ного благосостояния (а откуда у бюджетников праведное?) станут не просто неприличными, а вызы-вающими вопросы правоохраните-лей, тогда, глядишь, и дело борьбы с коррупцией начнет сдвигаться с мертвой точки.

Регулярно повторяемый, как мантра, тезис, что платить гос-служащим надо столько, чтобы не воровали, представляется не очень убедительным. Эмпирически невозможно вычислить границу, за которой вороватый чиновник перестанет воровать. Как известно, «богатство не уменьшает жадно-сти». Международный опыт любых злоупотреблений свидетельствует, что они редко случаются из-за ни-щеты. Наш опыт говорит о том же: в 2000-е годы зарплаты — что чинов-ников, что милиционеров (прости-те, теперь уже полицейских) — вы-росли во много раз. Но почему-то граждане не видят улучшения их работы. Скорее, даже наоборот. При этом объем нынешних неде-нежных привилегий чиновников увеличился многократно. Даже по сравнению с временами обкомов/горкомов КПСС.

В 2000-е годы чиновники, опоз-давшие к разделу госсобственности, принялись активно бороться за ее передел в свою пользу. Можно вы-делить несколько причин резкого роста коррупции в этот период. Во-первых, власть хотела показать предпринимателям, «кто в доме хозяин»: начался массовый «на-езд» на бизнес. А где наезды, там и коррупция, ведь они для того и нужны, чтобы за мзду давать обрат-ный ход. Во-вторых, сказалась не-завершенность административной реформы: чиновники по-прежнему имеют возможности работать не за зарплату, а за «ренту». Наконец, в-третьих, на смену старому по-колению чиновников пришло не знающее меры молодое, которое мечтает попасть на «хлебную долж-ность» и, особо не напрягаясь, соби-рать дань с кураторства какой-либо программы, организации тендеров или проведения проверок.

Если пробовать делать что-нибудь реальное для борьбы с кор-рупцией, это получит поддержку в обществе. Причем бороться нужно не на уровне «стрелочников» — сер-жантов ГИБДД, а системно. Начав с верхних эшелонов. Например, с антикоррупционной проверки за-конов и иных нормативных актов. А еще, наверное, пора бы всерьез заинтересоваться происхождением выставляемых госслужащими напо-каз неправедных богатств (коттед-жи-виллы, яхты, машины и т. п.) и предать эти факты общественному осуждению. Для бизнеса это будет означать принципиальное сниже-ние издержек, рисков, необходимо-сти аккумулировать «черный нал» на взятки. В частности, необходимо совершенствовать существующие формы деклараций о доходах чи-новников, которые отражают лишь формальное положение дел. В на-стоящее время даже задеклариро-ванное имущество не подтвержда-ется опубликованными доходами.

Нужно выявлять и соответствие между доходами и имуществом чи-новников и членов их семей. Все-таки очень странное впечатление производят тотально богатые жены милицейских генералов.

На каком-то этапе развития общества коррупция неизбежна. Взятка является «смазкой», необ-ходимой для работы государствен-ных организаций и государствен-но-хозяйственного механизма. И пока общество не научилось брать под жесткий контроль чиновни-ков — альтернативный заработок оказывается самым рациональным методом заставить госаппарат вы-полнять свои функции. Но надо же когда-то начинать всерьез с этим бороться!

Осознание проблемы приходит, но правоохранители и чиновники

продолжают собирать дань с компаний. Государство снижает

налоги на 1% от ВВП. Но бизнес тратит в разы больше на взятки

таков объем ежегодного коррупционного оборота средств в России, соответствующий 13% ВВП страны

[ ]$316 млрд в год

средний размер взятки в стране к началу 2011 года, почти втрое превысив прошлогодний уровень

[ ]60 тыс. составил


Экономический рост и модер-низация России сдерживаются не только недостаточной эффектив-ностью бизнеса и несовершенством институтов, но и целым рядом дру-гих факторов. Один из них — дефи-цит социального капитала.

Начнем с дефиниций. Что та-кое социальный капитал и чем он отличается от капитала человече-ского? Носителем и владельцем человеческого капитала — знаний, навыков, здоровья и т. п. — яв-ляется индивид, тогда как соци-альным капиталом располагают сообщества. Говоря о социальном капитале, обычно имеют в виду способность к самоорганизации и совместным действиям ради обще-го блага. Основными составляющи-ми социального капитала являются доверие, нормы поведения и соци-альные сети. Запасы социального капитала могут заметно различать-ся между сообществами, региона-ми и странами, и эти колебания оказывают сильное воздействие на состояние экономики и общества.

Первыми о социальном капи-тале всерьез заговорили со второй половины XX века антропологи, социологи и политологи, причем первоначально внимание уделя-лось нормам поведения и «густоте» социальных сетей (термин этот, вошедший ныне в массовый оби-ход благодаря Интернету, активно использовался в научных кругах и прежде). Сколько у среднеста-тистического члена общества зна-комых? Насколько часты и насы-щенны его контакты? От ответов на эти вопросы зависят успех в поиске работы (большинство ва-кансий заполняется так или иначе «по знакомству» или личным реко-мендациям) или бизнесе, перспек-тивы карьерного роста и вообще «отдача» на человеческий капитал.

Не менее важным для экономи-ческого успеха является доверие в обществе: если люди доверяют друг другу — значит, у бизнеса есть возможность сокращать транзак-ционные издержки, обходиться без дорогостоящих контрактов и сложных, обременительных процедур проверки работников. Построенные на доверии деловые отношения многое упрощают, обе-спечивают эффективность работы всех участников процесса. Доверие в обществе является предпосылкой

доверия к власти, что благотворно сказывается на исполнении зако-нов, сборе налогов и пр.

Связь между экономикой и со-циальным капиталом была обнару-жена не сразу. Об этом социологи задумались в 70-х, причем пона-чалу обращали внимание лишь на локальные аспекты социального капитала, такие как социальные сети. При этом подчеркивалась роль социального капитала в по-иске друг друга работниками и работодателями и деловыми пар-тнерами, а также значение доверия для ведения бизнеса. Несколько позднее была обнаружена еще одна важнейшая функция социального капитала — его роль в эффектив-ной работе органов власти любого уровня. Социальный капитал обе-спечивает реальную подотчетность органов власти — а следовательно, и дееспособность демократических институтов. Действительно, демо-кратия обретает устойчивость и дает ожидаемый результат лишь в тех обществах, где достаточно со-циального капитала. В противном случае люди политически пассив-ны: они не считают себя ответствен-ными за положение дел в обществе, не видят возможности повлиять на них и уклоняются от исполнения гражданского долга в любых его

ВОКРУГ БИЗНЕСА ЭКОНОМИКА

То, что нельзя купитьУспехи любой страны все в большей степени определяются качеством социального капитала. Вот только привлечь его на внешних рынках или импортировать невозможно. Формировать стратегический ресурс нужно самостоятельно.

Леонид Полищук

профессор, зав. лабораторией прикладного анализа институтов и социального капитала ниу ВШЭ


проявлениях — от осознанного уча-стия в выборах до непримиримости к коррупции и злоупотреблениям власти. Чем, в свою очередь, прово-цируют бесконтрольность послед-них: ведь «долг» в данном смыс-ле — не только служба в армии, но и, например, активная социальная позиция по отношению к фактам чиновничьей коррупции.

В числе первых о политической функции социального капитала заговорил американский социо-лог Роберт Патнэм. В книге «Как заставить демократию работать»1

Патнэм убедительно продемон-стрировал роль социального ка-питала, показав, что региональная автономия оказалась гораздо эф-фективнее на севере страны, где значительно больше социального капитала, чем на итальянском юге. Такие культурные различия имеют исторические корни: юг Италии до второй половины XIX века оставался колонией иностранных метрополий, тогда как север был представлен созвездием городов-республик. В результате усиление региональной автономии стало бла-гом для северных провинций, а на юге новыми ресурсами и полно-мочиями в значительной мере за-владели мафиозные круги. Вслед за Патмэном за изучение социаль-ного капитала принялись эконо-мисты. Вскоре последовал вывод: социальный капитал — фактор раз-вития национальной экономики, сравнимый по своему значению с производственным и человече-ским капиталом. В зависимости от запасов социального капитала находятся эффективность фирм и общественных организаций, каче-ство государственных услуг, фи-нансовых институтов, состояние социальной сферы и пр. Появились убедительные свидетельства вклада социального капитала в эффектив-ность системы начального, среднего и высшего образования, охраны общественного порядка, физиче-ского и психического здоровья на-селения и вообще удовлетворен-ности жизнью. Механизмы такой связи выяснены не до конца («Если я заболею, к врачам обращаться не стану. Обращусь я к друзьям…»), но несомненно, что социальный капитал создает в обществе гар-

моничную атмосферу, попадая в которую, даже не самый активный в социальном отношении человек находит предпосылки для сохране-ния высокого уровня физического и психического здоровья и социаль-ного комфорта.

Социальный капитал влияет и на демографическую ситуацию, и его нехватка в современной России, скорее всего, вносит вклад в пере-живаемый страной демографи-ческий кризис. Ожидаемая про-должительность жизни в России, особенно у мужчин, значительно ниже, чем во многих других странах, в том числе и отстающих от РФ по уровню развития экономики. И эти различия невозможно полностью объяснить состоянием окружающей среды или вредными привычками: есть страны, где на фоне всех пере-численных явлений рождаемость высока. Остающуюся до сих пор «необъяснимой» составляющую проблемы ученые все чаще свя-зывают именно с низким уровнем социального капитала в России.

В ходе исследования, прово-дившегося лабораторией ПрИиСК НИУ ВШЭ, мы впервые в России пытались измерить экономическую отдачу на социальный капитал и связать с его запасами положение дел в экономике и обществе.

В отношении социального ка-питала в России существует мно-жество сомнений и стереотипов,

которые лишь отчасти подтверж-даются имеющимися данными. Опросы свидетельствуют о весьма низком уровне доверия россиян друг к другу и к основным госу-дарственным и общественным ин-ститутам. Доверие в обществе и другие составляющие социального капитала значительно истощились за годы реформ. Предшествующая история страны, которая за ред-кими исключениями находилась под контролем авторитарных ре-жимов, также не способствовала накоплению социального капи-тала, который создается опытом личной свободы, ответственности и причастности граждан к обще-ственным делам.

Некоторые исследователи по-лагают, что в России социальный капитал все-таки есть, вот толь-


Возможно, нынешний бум социальных сетей — своего рода компенсация разобщенности в реальной жизни

В России люди все еще ищут локальной защиты, раскрывая частный «зонтик» или получая «крышу» для своей малой группы. Именно так чаще всего решаются проблемы в бизнесе

1 Putnem R. (with Leonardi R. and

Nanetti R.). Making Democracy Work: Civic Traditions in Modern Italy. — Princeton University Press, 1994



ко не того «качества», которого требует современное общество. Столкнувшись с проблемами, люди пытаются решить их в одиночку или ищут помощи в пределах малых групп у друзей и близких знакомых. В результате вместо того, чтобы устранить источник проблемы (низкое качество инфраструктуры и социальных ус

луг, несовершенство законов или практики их применения, произвол чиновников, коррупцию и пр.), люди ищут локальной защиты и решений, раскрывая частный «зонтик» или получая «крышу» для своей малой группы. Именно так чаще всего решаются проблемы в бизнесе. Несравненно более эффективными были бы действия широких общественных объединений для устранения первопричины таких проблем, однако недостаток гражданской культуры и соответствующего социального опыта исключает такой вариант.

Вместе с моим коллегой Ринатом Меняшевым на основе эмпирических данных мы выяснили, что, несмотря на такого рода сомнения, в России существуют значительные запасы современного социального капитала, которые, однако же, весьма неравномерно распределены между городами и регионами страны.

Принципиальное значение имеет не только количество, но и качество социального капитала: преобладающая склонность к образованию малых групп для поиска частных решений вредит развитию, тогда как гражданская культура и готовность к образованию широких общественных коалиций позитивно отражаются на состоянии экономики и социальной сферы.

В российских городах с большим запасом современного социального капитала при прочих равных условиях фиксируется более эффективная работа органов власти, а люди в большей мере удовлетворены положением дел в своем городе. И наоборот: практика решения проблем «по знакомству» снижает экономические — а значит, и политические — издержки ненадлежащего исполнения местными властями своих полномочий и отрицательно сказывается на развитии городов и территорий. Ситуация, разумеется, не статична: в России сегодня происходит своего рода соревнование между различными видами социального капитала, и для будущего страны очень важно, кто победит в этой гонке.

По нашим данным, требующим уточнения и подтверждения из других источников, запасы современного социального капитала выше в портах СевероЗапада — Мурманске и Архангельске. До воль но высок его уровень в Череповце, Томске и ряде других городов. В нижней части такого рейтинга оказываются Краснодар, Саратов и Магнитогорск; Москва находится в его средней части.

Какие предпосылки могут способствовать накоплению социального капитала? Исследованиями установлено, что он возникает вокруг среднего класса, а также аккумулируется с ростом образовательного уровня населения. С социальным капиталом связано возникновение крупных компаний и организаций; вообще, его можно считать продуктом экономического развития: в более благополучных и образованных обществах происходит формирование необходимых социальных норм и навыков. Проблема в том, что социальный капитал — это не только продукт, но и ресурс развития, и его нехватка может стать причиной застоя в экономике и обществе.

Неочевидное воздействие на социальный капитал оказывает миграция. С одной стороны, мобильность питает энергией космополитические центры науки, культуры, технологии и финансов, с другой — она нарушает устойчивые социальные связи: в «проход

ном дворе» социального капитала меньше по определению. В этом смысле высокая миграционная активность в Москве может отрицательно отражаться на социальном капитале в городе; вдобавок уровень взаимного отчуждения в столичном мегаполисе выше, чем в других местах. В то же время в Москве высок уровень образования, а у жителей больше опыта работы в крупных организациях. Взаимным влиянием указанных факторов, скорее всего, и объясняется промежуточное положение столицы в нашем рейтинге.

Социальный капитал проявляется и на микроуровне в, казалось бы, частных ситуациях. Например, он напрямую связан… с наличием пробок и аварий в городе. Так, сотрудница лаборатории Дарья Зубарева обнаружила такую связь по материалам опросов, проведенных нами в тридцати городах России. Любопытно, что страховщики чутко реагируют на состояние социального капитала. Стоимость полиса каско заметно выше там, где меньше социального капитала. Социальный капитал влияет и на такие «дорожные» проблемы, как состояние магистралей и планирование городов, ответственность за которые несут городские власти.

Мы проанализировали (вместе с Екатериной Борисовой) и связь социального капитала с работой товариществ собственников жилья в российских городах. Совместное управление жильцами общей собственностью обладает очевидными преимуществами по сравнению с дискредитировавшими себя ЖЭКами и ДЭЗами, однако, чтобы правильно распорядиться этими преимуществами, необходимо доверие между жильцами, а также навыки самоорганизации и совместных действий. К сожалению, такой социальный опыт в России явно недостаточен, и большинство созданных ТСЖ работают неэффективно, становятся уязвимыми к захвату ключевых позиций всякого рода мошенниками. В такой ситуации отказ от муниципального управления жилым фондом при всех его недостатках может оказаться преждевременным.

У общества немало претензий к государству, однако зона влияния

В России существуют значительные запасы современного социального капитала, которые, однако, весьма неравномерно распределены между городами и регионами



последнего обычно соответствует общественному запросу. Вообще говоря, саморегулирование пред-почтительнее государственного вмешательства. Профессионалы намного лучше чиновников зна-ют, что именно требуется для раз-вития их отрасли. Однако многое зависит от способности бизнеса консолидироваться для решения общих задач. Если такая способ-ность недостаточна, пустоту за-полняет государство. «Парадокс» социального капитала в том, что если государство расширяет свои полномочия в ответ на потребности общества во «внешнем управле-нии», то оно делает это все менее эффективно (ведь общественный контроль над действиями госу-дарства также будет ослаблен). Не случайно в опросах общественно-го мнения в ряде стран, включая Россию, встречается парадоксаль-ное, казалось бы, сочетание низкой оценки респондентами качества работы государства и согласие с тем, что оно должно, тем не менее, шире присутствовать в экономике и общественной жизни.

Говоря о динамике социального капитала, невозможно обойти сто-роной религию. Нормы и заповеди мировых религий созвучны ценно-стям, лежащим в основе социаль-ного капитала; кроме того, церков-ные общины являются важными социальными сетями. Серьезным недавно возникшим ресурсом для консолидации общества, в том чис-ле политической, является разви-тие социальных сетей в Интернете. Конечно, Сеть — идеальная пло-щадка и для разного рода провока-ций, но это не отменяет ее консоли-дирующих возможностей, особенно в условиях растущего отчуждения между людьми. Возможно, нынеш-ний бум социальных сетей — своего рода компенсация разобщенности в реальной жизни.

Люди все меньше общаются лич-но: это общая черта постиндустри-ального развития. В современных обществах традиционный социаль-ный капитал, по-видимому, отчасти теряет свое значение: для развития общества важнее способность на-селения быть ответственными и компетентными гражданами, чем являться друзьями по лестничной

клетке. Вероятно, традиционные виды социального капитала бу-дут атрофироваться и в России; тем важнее, чтобы параллельно с этим неизбежным процессом на-капливалась способность людей объединяться для решения обще-ственных задач, приобретать «тех-нические» навыки гражданской компетентности.

Опыт работы людей в больших корпорациях может сыграть здесь значительную роль — ведь такие на-выки можно перенести и на другие формы деятельности. Любопытно, что в этом случае выгода может быть взаимной. Известно, что в обществах с развитым социальным капиталом крупный бизнес дости-гает большей эффективности. В частности, упрощается корпоратив-ное управление: легче опереться на инициативу работников, не только появляется возможность экономии на обременительном контроле, но и растут шансы получить «дивиден-ды» благодаря лояльности и этике персонала.

Согласно международным опро-сам, степень социальной отчужден-ности в России заметно выше, чем в промышленно развитых странах Запада (в числе мировых лидеров доверия находятся также Япония и, несколько неожиданно, Иран). Вместе с тем за последние годы российское общество в целом стало более стабильным и экономически благополучным. На этой основе

могут возникнуть гражданские ценности, осознание ответствен-ности и сопричастности к разви-тию страны. Международный опыт свидетельствует о том, что по мере устойчивого экономического ро-ста накапливается и социальный капитал.

Модернизация России касается не только экономики, технологии и институтов: это и существенные сдвиги в общественном сознании, прирост необходимого для разви-тия социального капитала. Поэтому в той же мере, в какой государство стремится к устойчивому развитию страны, оно должно быть заинтере-совано и в накоплении социального капитала. С конца 90-х годов, когда выяснилось, что социальный капи-тал — это важный ресурс развития, правительства в различных странах мира озаботились его состояни-ем и динамикой. Катализировать извне этот процесс невозможно. Все (или почти все) в этом мире импортируется и заимствуется: новые технологии, специалисты, инвестиции… Социальный капи-тал — это исключительно «мест-ный» продукт. Следует лишь соз-давать благоприятные условия для его воспроизводства и накопления, поддерживая систему образования (в том числе и за государственный счет), открывая возможности для общественных инициатив и само-организации в бизнесе и повседнев-ной жизни граждан.


ПОЛИГОН ПРОЕКТЫ

Про питаниеУ Бориса Акимова и его партнеров по фермерскому проекту «Лавка» не было ни стартового капитала, ни предпринимательского опыта, ни четкой бизнес-идеи. Однако о компании заговорили еще до того, как она начала окупать себя. В чем секрет?

Наталья Басина

Весной 2009 года у некоторых российских фермеров (как под-московных, так и из дальних ре-гионов) появились вдруг новые знакомые — основатели проекта «Лавка». Причем знакомые очень полезные. Ведь что главное для российского сельхозпроизводи-теля? Правильно — реализовать произведенную в поте лица про-дукцию. Причем желательно с вы-годой, а не в убыток. И каждый крутится как умеет. Одни нала-живают отношения с оптовиками, торгующимися до умопомраче-ния. Другие пытаются прорваться в крупные розничные сети. А про-рвавшись, выясняют, что потери, скорее всего, превысят доходы. Тем временем креативный директор модного проекта «Сноб» Борис Акимов и ИТ-директор компании «Розана» Александр Михайлов

предложили сельхозпроизводите-лям куда более гуманный, хотя и предельно субъективный формат отношений: они готовы были ре-комендовать покупателям на своем веб-сайте продукцию фермеров и даже помогать в организации логи-стики. Но лишь при условии, что произведенный фермером товар понравится самим предпринима-телям. В конце года к основателям «Лавки» присоединился Василий Пальшин, работавший представи-телем компании по производству молодежной одежды.

Так учредителей стало трое.

Без рубля, да на РублевкуСтрого говоря, бизнес этот стар-

товал в условиях полнейшего твор-ческого беспорядка. И уж точно не по учебникам. До лета 2010-го «лавочники» продолжали работать на прежних должностях, после чего все-таки зарегистрировали ком-панию и приняли в штат первого наемного сотрудника. Нашлось и подходящее помещение. Вот толь-ко на аренду денег хватало, а на ремонт — нет.

На приведение новой «штаб-квартиры» в порядок требовалось около двух миллионов рублей. Как и полагается при запуске любого уважающего себя стартапа, реше-

но было привлечь ангелов, поис-кав источники финансирования среди «трех Д» — домашних, дру-зей и, если обнаружатся таковые, дураков. Дураки денег не давали. Домашние тоже решили не риско-вать. А вот друзья предпринима-телей рискнули выступить в роли венчурных инвесторов. Так к лету прошлого года «Лавка» обрела кры-шу над головой. 120 квадратных метров, арендованных на террито-рии столичного завода «АРМА» неподалеку от Курского вокзала, были приведены в человеческий вид. Затея, поначалу напоминавшая скорее креативный эксперимент, приобретала все более ясные очер-тания. И все больше походила на бизнес, постепенно начинавший генерировать денежный поток.

Акимов, Михайлов и Пальшин пока не купаются в деньгах, зарабо-танных в «Лавке». Зато с гордостью сообщают, что подыскали новое помещение, способное поддержать рост оборотов: 600 кв. метров по… Рублево-Успенскому шоссе, в 20 километрах от Москвы. Как толь-ко будет закончен ремонт, сюда «переедут» логистика, упаковка и стол заказов. Что за чудо? Борис Акимов пару секунд загадочно улы-бается, а потом раскрывает секрет: метраж в столь «пафосном» месте

Первый заказ поступил из Коптева: клиент попросил доставить гуся. В «Лавке» испугались: мало ли что, вдруг какая-то проверка? Но все оказалось нормально: покупатель получил птицу, начинающие предприниматели — деньги



рядом с Николиной горой компа-нии удалось снять на вполне раз-умных условиях благодаря одному из партнеров. Если все пойдет как намечено, рядом вскоре должен появиться еще и фермерский ре-сторан. Как уверяют в «Лавке» — первый в России.

Что же, лихое начало. Только стартовали, а уже на Рублевке прописались.

Смешные деньги— Это правда, стартового капи-

тала как такового у нас не было, — вспоминает Борис Акимов. —

А началось все с того, что мы про-сто зарегистрировали аккаунт в «Живом журнале». Сайт назы-вался «Вкусная еда». Мы стали писать о фермерах, с которыми знакомились, о блюдах, про кото-рые узнавали. Единственное, что мы тогда вкладывали в проект, — это свое время. Сначала нас было двое. Практически год мы совме-щали нашу деятельность с рабо-той в своих компаниях. Александр Михайлов договорился, что пятни-ца у него будет выходным днем, и проводил ее в поездках по постав-щикам и развозке продуктов. Я

занимался маркетингом. Конечно, объемы у нас были смешные — два заказа в день. Где-то с третьего ме-сяца мы стали получать прибыль в 15–20 тысяч в месяц. Это были, конечно, смешные деньги. Их по справедливости получал тратив-ший больше времени Александр.

Борис Акимов признается, что даже сейчас, когда проект уже приносит стабильную прибыль, личный доход основателей все еще оказывается ниже, чем пре-жде. Ведь только начиная с осени 2010-го подросшие объемы бизнеса позволили хоть как-то жить на за-работанное. Вполне естественная ситуация для любого молодого биз-неса. К тому же «Лавка» затевалась, в общем-то, не для денег.

— Я просто хотел обеспечить свою семью нормальными, эко-логически чистыми и полезными продуктами, — уверяет Акимов. — А бизнес появился «заодно». Но знаете, то обстоятельство, что проект не приносит пока больших доходов, совершенно не мешает мне чувствовать себя куда более счастливым человеком!

Место встречиПо задумке «Лавка» — уни-

версальная торговая площадка, на которой покупатель и прода-вец (фермер) должны находить друг друга к обоюдной выгоде. В теории все просто. Покупатели выбирают понравившийся им товар, «Лавка» адресует заказы фермерам, забирает у них товар и доставляет клиенту (если толь-ко тот не предпочитает сам за-бирать продукты — такое часто случается). Для того чтобы хоть отчасти минимизировать хлопоты, вызванные режимом on-demand, пришлось обу строить оператив-ный склад. Мед, варенья и соленья (в общем, все, что не портится) хозяева «Лавки» сами закупают у фермеров большими партиями. Да и способы доставки со временем стали более разнообразными.

Сначала Борис Акимов просто хотел обеспечить свою семью нормальными, экологически чистыми и полезными продуктами. А бизнес появился «заодно»



На первых порах разрастаю-щимся хозяйством авторы про-екта управляли, по собственному признанию, «на коленке». Но по-сле регистрации юрлица пришлось выстраивать менеджмент. С од-ной стороны — растущий поток транзакций. С другой — необхо-димость соответствовать требо-ваниям ветеринарной службы, Роспотребнадзора и множества других инстанций. Так что теперь в «Лавке» есть и юрист, и бухгалтер. Да и штат подрос до 25 человек.

Пока средний оборот «Лавки» не превышает 4 млн рублей в месяц, а объем заказов балансирует около сотни. Правда, Акимов признает-ся: цифры эти довольно условны. Слишком уж мало прошло времени, чтобы говорить о «чистой статисти-ке». К тому же объем заказов при-ходится искусственно сдерживать. Иначе возникает риск надорваться. А кому это надо?

Почти все заработанное пуска-ется на развитие основного бизнеса и нескольких сопутствующих, так что реальная прибыль, по словам Бориса Акимова, не превышает 10%. Новые проекты партнеры за-пускают при участии сторонних инвесторов. Но вот «Лавку» — ста-раются строить на свои. «Это наш частный бизнес», — коротко по-ясняет Акимов.

Семейное дело«Лавка» — классический «се-

мейный бизнес». Маститые авторы умных книжек советуют не слиш-ком увлекаться подобной моделью. Очень уж она уязвима. И в целом «лавочники» это понимают.

— У нас многое «завязано» на дружеских договоренностях, — признает Акимов. — И понятно: чем успешнее будет бизнес, тем меньше шансов этим самым до-говоренностям уцелеть. Так что постепенно мы начинаем форма-лизовывать процессы. Думаю, уже через год «Лавка» будет совсем

другой компанией с точки зрения внутреннего устройства. Мы к этому готовы и отдаем себе отчет: если бы нам хотелось создать не-большой семейный бизнес, проще было бы открыть магазинчик. Или сделать «Лавку» закрытым клубом по западному образцу. В таких клубах всегда строго ограничен-ное число участников, а товары поставляются только «своим». Но мы довольно быстро уясни-ли, что такая модель не слишком действенна. И не слишком долго-вечна. Кроме того, мы понимаем: чтобы сохранить командный дух, очень полезно создавать неболь-шие субпроекты, поддерживаю-щие «драйв». При этом основате-ли «Лавки» уверены, что строят уникальный проект, подобного которому в мире нет.

«Да, в Америке есть площадки, на которых фермеры предлага-ют свою продукцию, — говорит Борис Акимов. — Но либо это за-крытые клубы только для зареги-стрированных участников, либо там предлагают покупателю некую «сезонную корзину» от конкрет-ного фермера. Этакий «сезонный набор продуктов» — то, что фер-мер вырастил в это время года. К тому же нужно помнить, что для американцев приобретение фер-мерских товаров — не самоцель. Скорее, срабатывает «социальная ответственность». Ощущение, что, покупая такие продукты, ты помо-гаешь конкретному фермерскому хозяйству развиваться, наносишь меньше вреда окружающей среде. Действительно, в мире набирает обороты такая тенденция — по-купать продукты, которые выра-щиваются в радиусе не более 100 миль. Ведь таким образом можно заметно сократить затраты на пере-возку, потратить меньше топлива — а значит, не так сильно отравить атмосферу. Мы тоже пытаемся делать ставку на местного произ-водителя. Но при этом понимаем, что есть продукты, которые могут быть выращены или выловлены только в конкретной местности. Калмыцкая баранина, алтайский мед, морская рыба. Причем «на местах» подобная продукция не ценится, каналов сбыта у них нет. И для того, чтобы этим фермерам

Акимов говорит, что многих проблем с Роспотребнадзором, налоговиками, санитарными службами, фермерами и покупателями «Лавке» удалось избежать благодаря политике открытости



помочь, а также приобщить к такой необычной еде покупателей, надо везти их товар сюда».

А еще Борис Акимов верит, что через еду можно передавать «ощу-щение страны»: «Про некоторые регионы мы ничего не знаем и, воз-можно, никогда не узнаем, никогда там не будем. Но если вы купите и попробуете местную еду, то, воз-можно, сможете ощутить особен-ность этого края».

Мясо с историейЦены в «Лавке», мягко гово-

ря, выше среднего. Как минимум вдвое-втрое превышают рыночные. Так все-таки проект адресован жи-телям Рублевки? Может быть, пора все же сознаться?

В ответ Борис Акимов напоми-нает, что рынок рынку рознь. И что порой цены в «Лавке» не сильно превосходят средний уровень. Да и цена, на его взгляд, не главный фактор. Скорее, компания делает упор на качество, уникальность и «именной» характер продуктов.

— Мы продаем не просто мясо, — утверждает Акимов. — Мы про-даем качественное мясо с подроб-ной историей его происхождения. Конечно, те, кто много лет ходит на колхозный рынок, общается с продавцами и вообще любит это дело, вряд ли будут покупать у нас. Однако большинству все-таки уже становится интересно, что именно они едят. Вот на этом мы и выстра-иваем свою бизнес-модель.

Как преодолеть привычное не-доверие российского потребителя, заранее уверенного, что «экологи-чески чистая еда прямо от ферме-ра» — не более чем маркетинговая уловка, оправдывающая высокие цены? В «Лавке» считают, что луч-ший метод — «постоянная разъяс-нительная работа». Между прочим, Борис Акимов признается: пона-чалу более 90% всех вопросов на сайте касалось цен. А теперь — не более процента. Впрочем, причина еще и в том, что порядок ценообра-зования честно и подробно изложен на сайте компании.

Доверенный поставщикВпрочем, одной разъясни-

тельной работой не обойдешь-ся. Вот почему в «Лавке» теперь

всерьез работают над запуском си-стемы сертификации фермеров. Собственная служба займется кон-тролем над поставщиками при уча-стии профессиональных лаборато-рий, способных оценить кондиции продуктов. Учитываться будет все: качество почвы, используемые удо-брения и корма, условия, в которых живут животные, качество рабочей силы и даже… использование труда нелегалов.

Кто заплатит за сертификацию? Покупатель? Борис Акимов пола-гает, что логичнее было бы адресо-вать эти издержки как раз самим фермерам. Разве что расплачи-ваться те будут не деньгами, а про-дукцией. «Система должна быть устроена таким образом, чтобы фермеру было невыгодно обманы-вать, — поясняет Акимов. — Если его поймают, он потеряет гораз-до больше. Мы пытаемся создать фермерам максимально благо-приятные условия для того, что-бы их стремление продавать через «Лавку» превышало нежелание соблюдать жесткие правила. Мы обещаем им продажу по ценам, которые назначают они сами, и предоставляем гарантии сбыта. Сельхозпроизводители «старой формации» относились (да ино-гда и сейчас относятся) к нам с недоверием. Они все время ждут подвоха и обмана. Но я на них не в обиде. Их же все время обманыва-ли! И мы для них — гости с другой планеты. Но даже с некоторыми из таких фермеров мы наладили контакт. Хотя честно скажу: куда легче общаться с фермерами «но-вой формации». Это не деревен-ские жители, а люди, которые пере-ехали в деревню недавно, начали заниматься сельским хозяйством сознательно и сами ищут рынки сбыта. И они быстрее понимают, что наша цель — не обман, а долго-срочное сотрудничество».

А еще основатели «Лавки» со-бираются построить собственную систему кредитования, используя в качестве фьючерсов фермерские продукты. Вот, скажем, мечтает фермер купить в Голландии фир-менный котел для производства сыра. А котел этот стоит 4 тыся-чи евро. «Лавка» организует сбор средств с покупателей, которые не

просто «дают деньги», а — платят за будущий настоящий сыр. Этакая вариация на тему краудсорсинга. Или социальной сети — кому как нравится.

Репутация и монетизацияТак, а где «наезды» контроле-

ров? Где чиновники, вымогающие взятки? Где разочарованные по-купатели, грозящиеся засудить «Лавку»?

Борис Акимов считает, что многих проблем «Лавке» удалось избежать благодаря политике от-крытости по отношению ко всем контрагентам — Роспотребнадзору,

Поиски источников инвестирования велись среди «трех Д» — домашних, друзей и дураков. Дураки денег не давали. Домашние решили не рисковать. А вот друзья рискнули и выступили в роли венчурных инвесторов



налоговикам, санитарным службам, пожарным, фермерам и покупате-лям: «Мы решили все всем гово-рить. И ничего не скрывать». При этом в «Лавке» понимают, что у по-добной тактики имеется еще и мощ-ный маркетинговый потенциал. «Людям такой подход очень импо-нирует, — соглашается Акимов. — Вот, например, привез фермер

плохую говядину. Мы тут же сами подробно рассказываем об этом малоприятном факте. Объясняем причины, обещаем вернуть день-ги. При этом на самом деле люди очень редко этого требуют. А кто-то мог даже не заметить, что продукт оказался не совсем таким, как надо. Но у всех создается положительное впечатление от компании».

Ну и, конечно же, «Лавке» по-везло: она стартовала в разгар по-пулярности социальных сетей, вы-ступивших в роли катализаторов интереса к проекту. Да и началось все со странички в ЖЖ.

Хитрая тактика? Борис Акимов говорит, что такая политика была выбрана «на интуитивном уровне». Однако ясно, что и без професси-онального опыта тут не обошлось. Все-таки у Акимова за спиной 19 лет работы в медиа.

Что дальше? Авторы проекта не стремятся поразить воображение журналистов обещанием огромных цифр и пятизначных процентов роста. Да и понимают: посколь-ку никто из основателей «Лавки» не является профессиональным менеджером, действовать порой приходится с опорой на интуицию. «По наитию» предприниматели

пытаются развивать и модель по-требительской кооперации. И обе-щают поделиться результатами, если получится.

В общем, пока «Лавке» везет. Компанию не трогают чиновники. Не придираются пожарные. Не ры-щет вокруг санэпидемстанция. Не приходит милиция.

— Заглянул один раз участко-вый, пообщался и ушел, — улыба-ется Акимов. — Говорят же, что уже три года малый бизнес не трогают. Может быть, так и есть? Хотя я уверен, что чиновники придут. И психологически мы к этому уже готовы. Что-то непременно должно произойти. Не может же все время быть хорошо! Зато если вдруг к нам придут рейдеры — у нас просто нечего отнимать. Все арендовано. И помещение, и ма-шины. Единственное, что мы име-ем, — аккаунты в социальных сетях. А их, надеюсь, у нас отбирать никто не будет.

Фермерское таксиСреднее время поставки в «Лавке» — два дня. В таком ре-

жиме можно заказать 80% продукции, но в 20% случаев вре-мени на выполнение пожеланий клиентов требуется больше.

Фермеры, постоянно сотрудничающие с проектом, чаще всего сами доставляют в компанию свою продукцию. Особен-но с тех пор, как объемы заказов, размещаемых «Лавкой», стали интересны поставщикам. А ведь раньше учредителям приходилось самим наносить визиты фермерам.

Одним из способов оптимизации расходов стало придуман-ное основателями «Лавки» грузовое «фермерское такси»: по заранее известному маршруту в строго определенное время стартует машина, собирающая по дороге заказанные у фермеров продукты. По Ярославскому шоссе такое «такси» ходит уже раз в неделю. А вскоре «лавочники» намерены расширить географию. Ведь эксперимент оказался удачным: себестоимость доставки снижает издержки всех участников процесса.

По задумке «Лавка» — универсальная торговая площадка, на которой покупатель и продавец должны находить друг друга к обоюдной выгоде


ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ПОКАЗАНИЯ ПРИБОРОВ

СейсмоэкономикаПрямой экономический

ущерб от удара стихии в Японии 11 марта оценивается Всемирным банком в $122–235 млрд, а правительством самой Японии — в $200–312 млрд, то есть в пределах 2,5–5,5% ВВП страны. Это делает мартовскую природную катастрофу самой «дорогой» в мировой истории с точки зрения последствий.

Тем не менее большинство экспертов в своих дальней-ших прогнозах склоняются к тому, что трагическое событие окажет значительное, хотя и не долгосрочное, влияние на экономику самой Японии, и незначительное — на эконо-мику остального мира.

Анализируя опыт круп-нейших стихийных бедствий с начала века, специалисты аналитического агентства IHS пришли к выводу, что после небольшой паузы, длящейся один-два квартала, такие ката-

строфы почти всегда приводят к ускоренному росту ВВП бла-годаря вынужденному «буму», вызванному необходимостью восстановления пострадавшей инфраструктуры. В этом году ВВП Японии из-за мартовско-го землетрясения недополучит 0,2–0,5 процентных пункта ро-ста, зато в следующем — уско-рится на 0,5–1,0 п. п. Таков прогноз IHS. Специалисты российского Центра развития полагают, что рост может на-чаться уже со второго квар-

тала: новый финансовый год наступает в Японии 1 апреля, и «бюджет восстановления» к этому времени будет в целом сверстан. Банк Японии уже закачал в экономику страны четверть триллиона долларов для предотвращения паники на финансовых рынках.

Страна давно не выступала двигателем мирового экономи-ческого роста, однако мартов-ские подземные толчки в рай-оне острова Хонсю неизбежно спровоцируют колебания на-

циональных экономик стран-партнеров. Сильнее остальных «тряхнет» главных партнеров Страны восходящего солнца на глобальном рынке — Китай (импорт товаров из Японии составил в прошлом году $177 млрд, или 13% от всего объема импорта) и США ($60 млрд, 4,7%). Отрасли, которые уже начинают страдать от срыва поставок, — производство ав-томобилей и автокомпонентов, электроника, высокотехноло-гическое оборудование.

Владимир Путинпремьер-министр РФ, на заседа-нии правительства, 24.03.2011

Сергей Полонскийглава Mirax Group, на пресс-конференции, посвященной лик-видации бренда Mirax, 03.03.2011

Злоба дня

Ярослав Кузьминовректор ВШЭ, во время дискуссии с Алексеем Навальным о судьбах закона о госзакупках, 18.03.2011

Александр Лебедеввладелец Национального резерв-ного банка, объясняя, зачем ему понадобилось избираться депута-том Слободской районной думы в Кировской области, март 2011-го

У 94-ФЗ есть три «няньки» — Минфин, МЭР и ФАС. О наличии у него «глаза» можно диску-тировать. Может быть, только фингал есть

Чертовски хочется поработать в депрессивном регионе!

Контрольно-надзорные органы обросли целым рядом так на-зываемых карманных аффили-рованных с чиновниками фирм. Сами процедуры выдачи разре-шений создают почву для кор-рупции и вытягивания денег из карманов граждан и из бизнеса

Я говорю спасибо всем тем, кто помогал нам все эти годы работать, а в трудное время — выходить из сложных ситуаций. С этой минуты прошу больше не считать меня бизнесменом

Динамика ВВП Японии, %

Источники: ОЭСР


Банковские вклады физлиц Безработица в РФНалоговые поступления с начала года

Иностранные инвестиции в РФ

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ПОКАЗАНИЯ ПРИБОРОВ

Формула нефтиБорьба ФАС с необосно-

ванным ростом цен на топливо на внутреннем рынке всту-пила в новую фазу: в конце марта служба представила законопроект «О рыночном ценообразовании на нефть и нефтепродукты в РФ», ко-торый предлагает методику расчета конкурентной цены.

До сих пор победы антимо-нопольщиков в их действиях против вертикально интегри-рованных нефтяных компаний имели очень ограниченный характер. ФАС периодически инициировала против нефтя-ников «волны» администра-тивных дел по факту злоупо-требления доминирующим положением и выносила ре-шения о наложении миллиард-ных штрафов, которые те с пе-ременным успехом оспаривали в арбитражном суде. «Волн» за период с 2008 по 2010 год было три. Суммарный объем уплаченных в бюджет штра-фов, которые принесли пер-вые две, составил в прошлом году около 5 млрд рублей. В 2011-м, по ожиданиям ФАС, после завершения судебных баталий может получиться еще б’ольшая сумма. В любом случае штрафы — дело долгое, и для нарушителей, в сравне-нии с полученной выгодой, не особенно чувствительное — от одной до пятнадцати сотых размера выручки от реализа-ции товара (ст. 14.31 КоАП

РФ). Между тем за период с октября по январь включи-тельно рост на зимнее дизель-ное топливо составил 53%, а на авиационный керосин — более чем на 30%.

Адекватное определение рыночной цены нефти и не-фтепродуктов с помощью бир-жевых торгов в России, по об-щему мнению экспертов, пока невозможно. Ликвидность российских площадок низка, поэтому сделки между аффи-лированными юридическими лицами (например, оптовы-ми и сбытовыми «дочками» ВИНК) позволяют «легити-мизировать» на бирже лю-бую нужную цену, которую

ФАС затем вынуждена трак-товать как конкурентную. Последние инициативы пра-вительства, которое рекомен-довало ВИНК продавать не менее 15% производимых объ-емов через одну площадку — Санкт-Петербургскую между-народную товарно-сырьевую биржу, также не помогут бы-стро исправить ситуацию.

Поэтому логика нового за-конопроекта ФАС предельно ясна: если не складывается внутренний конкурентный рынок нефтепродуктов, спра-ведливую цену нужно считать по формуле, отталкиваясь в первую очередь от мировых котировок. Поставки на вну-

тренний рынок для ВИНК — «экспортная альтернатива», поэтому цена на нем, по мне-нию антимонопольщиков, не должна быть существенно выше стоимости зарубежных контрактов минус пошлины и расходы по транспортировке. Формула, которую предлагает ФАС, основывается на расчете трех индикаторов: индекса со-поставимых рынков, индекса биржевых цен и индекса вне-биржевого внутреннего рынка. В ведомстве надеются, что за-конопроект удастся провести через Госдуму в течение года, и новая методика расчета конку-рентной цены начнет исполь-зоваться с 1 января 2012-го.

Индексы скачут

данные на конец периода, в % к декабрю 2009 года

Источник: Росстат


ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ТОЧКИ РОСТА

Битва за спросМолодой американский стартап Shopkick помогает ритейлерам вернуть покупателя

в магазины.

Идея пришла к бывше-му вице-президенту CBS Mobile и известному ИТ-предпринимателю Кириаку Редингу после многих лет серьезных размышлений: «Проблема номер один для любого американского ритей-лера — заставить покупателя войти внутрь. Уровень отклика (конверсия) в реальном мире гораздо выше, чем в онлайне, — от 20 до 95% против всего лишь 0,5–3%. Я подумал: если тра-фик клиентов так важен, то по-

чему никто не пытался как-то вознаграждать людей, которые посещают магазины, — как в онлайне? Ответ прост: никто никогда не знает, что вы вошли в него».

Рединг разработал специ-альное ПО для смартфонов, которое предлагает посети-телям разнообразные скидки и промоакции всего лишь за посещение магазина; свою мо-дель он называет «физическим эквивалентом онлайн-клика». Ритейлеры были в восторге от одной лишь идеи: «Это какое-то безумие: ведь у меня не было ни компании, ни команды, ни технологии, ни даже финанси-рования — только презентация в PowerPoint».

Стартап запустили в августе прошлого года: $20 миллио-нов выделила группа инвесто-ров во главе с фондом KPCB. Приложение под названием shopkick выдает виртуальные

«кикбаксы» всем посетителям магазинов-партнеров проек-та, установившим его на свой iPhone или Android. Позже «кикбаксы» можно обменять в тех же магазинах или в он-лайне — на подарочные сер-тификаты, скидки, билеты в кино, музыкальные треки или валюту Facebook.

К концу года сеть охвати-ла более тысячи магазинов по всем Соединенным Штатам и 100 крупных торговых цен-тров, включая крупнейшие

ритейл-сети вроде Best Buy, Macy’s, Target, Sports Authority и Crate & Barrel. На первый взгляд модель напоминает со-циальные приложения, привя-занные к конкретным местам (к примеру, Foursquare), но Рединг отмечает, что его тех-нология имеет мало общего с таким подходом. Так, shopkick не использует GPS, поскольку с его помощью нельзя точно утверждать, что клиент вошел в нужный магазин, — ведь по-грешность составляет более 500 метров. Поэтому техно-логия Рединга использует специальное запатентованное устройство, которое уста-новлено во всех партнерских магазинах.

Небольшая коробка разме-ром с книгу и стоимостью в $100 устанавливается в любой розетке и издает неслышный уху аудиосигнал, который воспринимается микрофоном

телефона. Поскольку радиус действия устройства ограни-чен территорией магазина, вла-дельцу телефона приходится действительно в него заходить.

Обычно за одно посещение покупатель получает около 100 «кикбаксов»; для получения подарочного сертификата на $25 нужно около 900. При этом любой ритейлер сам волен вы-бирать цены и уровень поощ-рения. С каждого «кикбакса» shopkick получает небольшую комиссию: по словам Рединга, это аналог цены клика в ин-тернет-рекламе; если клиент совершает покупку, то shopkick получает процент и от этой сделки.

Еще одним преимуществом Рединг называет состав своей аудитории: 55% пользовате-лей shopkick — женщины; при этом половина аудитории — в возрасте от 25 до 39 лет, и только 6,5% — младше 17. Практически идеальная пла-тежеспособная аудитория — и технология действительно ра-ботает. К примеру, сеть Sports Authority в 2010 году удвоила объем поощрений-кикбаксов и получила прирост посеща-емости магазинов в 50–70%. Вот он — настоящий антикри-зисный рецепт.

Новое начало

Процент американцев, начинающих новый бизнес, в 2010 году обновил 15-летний

максимум.

Такие данные в своем но-вом исследовании приводит фонд Kauffman Foundation. Около 340 из 100 тысяч взрос-лых в 2010 году пытались на-чать собственное дело — это примерно 565 тысяч стартапов в месяц. Как отмечается в ис-следовании, показатель не-прерывно растет с 2006 года, и рецессия стала наиболее сильным его катализатором. Впрочем, новые компании не обязательно создают новые рабочие места.

Как отмечает автор отчета и профессор Университета Санта Круз Роберт Фейрли, многие начинают бизнес от отчаяния — и наем дополни-тельного персонала на первом же этапе не является удачным шагом. Действительно, чис-ло новых компаний, имею-щих хотя бы одного работ-ника, продолжает снижаться с 2007 года: сейчас их около трети, что на 23% ниже, чем три года назад. По словам СЕО Kauffman Foundation Карла Шрамма, большин-ство респондентов предпочи-тают самозанятость и не хотят брать ответственность за наем других людей. Что интересно, наиболее активными в пред-принимательстве остаются им-мигранты-латиноамериканцы: среди них около 560 человек из 100 тысяч пытались открыть бизнес, что вдвое выше показа-теля для родившихся в США. Другой заметный слой — вы-пускники школ: их число в бизнесе увеличилось на 20% за последний год. Наиболее ак-тивные отрасли — строитель-ство и услуги, меньше всего новых компаний появилось в промышленности.



Зеленая стройкаСтартап Greenmaker Supply совмещает всеобщую моду на экологичность

и растущий спрос на домашний ремонт.

Идея возникла у основате-ля компании Ори Сивана еще в 2004 году, когда он зашел в магазин товаров для дома, принадлежащий его другу: вы-пускника инженерной школы Северо-Восточного универси-тета США вдруг осенило, что никто до сих пор не догадался запустить магазин «органиче-ски чистых» материалов для дома. Шесть месяцев он потра-тил на уговоры: умолял друга оставить семейный бизнес и выступить в роли партнера.

Первый магазин Green-maker Supply открылся через

год и обошелся Сивану в $500 тысяч собственных средств. Сиван продает только эколо-гически чистые товары: сто-лешницы из переработанного дерева, бамбуковые полы и нетоксичные краски из лак-текса. Партнеры признают: порой бывает трудно доказать, что тот или иной материал действительно «зеленый», — но приходится. В результате, несмотря на кризис, доходы Greenmaker Supply растут с каждым годом: в 2007 году они превысили $2 миллиона, а недавно достигли 5-милли-

онной отметки. Залог успе-ха — лояльность покупателей; «зеленый» строитель вполне может купить все необхо-димые материалы в одном магазине.

Место силыСоциальные приложения

для телефонов, позволяющие отмечать

свое местоположение на карте города (location-

based services, LBS), продолжают активно

набирать обороты.

Идея проста: любое за-ведение, офис или магазин имеют свою метку на карте, и каждый посетитель может «отметиться» — обозначить свое присутствие посредством телефона. Наиболее активный посетитель зарабатывает ста-тус «мэра».

Наиболее известным сер-висом такого рода являет-ся Foursquare (около 5 млн подписчиков), но и конку-ренты — Loopt, Gowalla и многие другие — тоже не от-стают, пытаясь предложить собственные «фишки». В по-следнее время идею активно пытается прибрать к рукам бизнес — пытаясь стимули-ровать клиентов.

К примеру, сеть заправок Murphy USA, которой принад-лежит около тысячи точек по всем США, запустила в про-шлом июле маркетинговую кампанию, рассчитанную на пользователей подобной сети Whrrl, обещая за отметку мно-жество моментальных при-зов — от напитков до сертифи-катов на бензин стоимостью $50 долларов. Murphy активно раскручивала идею в Facebook и Twitter. Результаты были довольно впечатляющими: в то время как в среднем клиен-ты посещают заправки около двух раз в месяц, пользователи Whrrl отмечались до четырех раз, а их средний чек превы-шал $30 (вдвое выше среднего чека по отрасли). Кроме того, оказалось, что до 44% тех, кто отмечался на заправках Murphy, никогда не пользова-лись ими до этой акции.

Новый рывокНа восстановление японской экономики уйдет не менее пяти лет, считают во

Всемирном банке.

По данным аналитиков, общий объем ущерба от сти-хийного бедствия составил как минимум $235 милли-ардов, а рост японской эко-номики в этом году потерял около 0,5%. Тем не менее во Всемирном банке ожидают, что рост возобновится уже во второй половине года. Кроме того, аналитики утверждают, что японская катастрофа от-разится на всем Азиатском регионе — в основном в об-ласти торговли и финансов.

Разрыв некоторых произ-водственных цепочек в ав-томобильной и электронной отраслях может негативно ска-заться на промышленности всей Юго-Восточной Азии. Финансовая проблема заклю-чается в том, что около чет-верти долга азиатских стран номинировано в иенах: для Китая этот показатель состав-ляет около 8%, для Таиланда — более 60%. Таким образом, из-менение курса иены всего на 1% приводит к росту долга на

$250 миллионов, что может негативно сказаться на эконо-мике целого региона.

Между тем небольшая аме-риканская компания Taylor Devices, производящая сейс-мически устойчивые мате-риалы для строительства до-мов, дорог и мостов, объявила, что все 22 здания в Японии, построенные при участии местного филиала, пережили недавнее землетрясение без каких-либо повреждений. Как утверждает СЕО компании Дуглас Тейлор, запатентован-ная технология (разработан-ная, впрочем, на базе военных

ноу-хау) увеличивает устой-чивость зданий втрое за счет поглощения внешних шоков. Компания, появившаяся еще в 1955 году, первоначально работала только по правитель-ственным контрактам, но по-степенно начала осваивать и мировой рынок: сейчас между-народные продажи составля-ют около 70% выручки, при-чем 40% из них приходится на Азиатский регион. Во время рецессии продажи серьезно упали, но азиатский сегмент продолжал расти; после япон-ских событий акции компании подорожали на 33%.



Бум в «облаках»По оценке компании IDC, в 2011 году мировой рынок «облачных» вычислений

превысит 1,6 триллиона долларов.

Аналитики компании ут-верждают, что активный рост сектора SaaS продлится как минимум до 2015 года. При этом больше всего средств компании будут вкладывать в азиатские активы. Так, Google — мировой лидер в об-ласти подобных услуг — пла-нирует удвоить численность своих подразделений в Индии. В Китае множество небольших компаний, вовремя оценив-ших перспективы «облачного» тренда, продолжают опере-жать крупных игроков. Так, China Intelligence Information Systems с оборотом не более $6 млн начала перехватывать крупные контракты в энерге-тической отрасли.

В Японии, по оценке ана-литиков, отрасль вырастет к 2015 году в шесть раз по отно-шению к показателям 2009-го. Корейские власти запустили программу «умной работы», которая поощряет удаленное и домашнее сотрудничество работников и работодателей: в перспективе около 30% гос-служащих смогут работать

дома с использованием «об-лачных» сервисов. Наконец, Microsoft планирует вложить

более $2,5 млрд в создание «облачной» инфраструктуры в Индонезии.

Новый импорт

Компания Mad Écasse пережила кризис

за счет эксклюзивного малагасийского импорта.

Казалось бы, в эпоху гло-бализации закрытых рынков давно не осталось, и ника-кими заморскими товарами потребителя не удивить: все попробовали всё. Основатели американской компании Madécasse Бретт Бич и Тимоти Макколлум называют себя эксклюзивными импортера-ми малагасийского шоколада. И этот титул дорогого стоит: считается, что из местных ка-као-бобов производится луч-ший темный шоколад в мире.

Бретт Бич проработал на Мадагаскаре более семи лет — сначала в миротворче-ских силах, затем в посоль-стве США. Вернувшись с острова, он основал компа-нию, надеясь создать новые рабочие места для рабочих Мадагаскара. Макколлум, не раз бывавший на острове, при-шел в компанию из American Express. Партнеры вложили в стартап около 50 тысяч долла-ров собственных средств, еще 25 тысяч принес приз конкур-са бизнес-проектов универси-тета Нью-Йорка.

И вот результат. В 2008 году Madécasse удалось нала-дить поставки шоколада более чем в сотню магазинов на тер-ритории США. И даже в тяже-лом 2009-м Бич и Макколлум вышли на оборот в 500 тысяч долларов.

Осторожно, горячо!Цены на кофе обновили 14-летний максимум: дороже его продавали

только в 1997 году.

Цена фунта кофе на ми-ровых торговых площадках выросла до $2,46 за фунт, тогда как в 1997 году он тор-говался по $3,2. Причины банальны: продолжающийся рост спроса на разные виды кофе и неважный урожай последних лет. Плохая по-года вызвала масштабные неурожаи в Мексике, Кении и Колумбии. Эти страны — крупнейшие мировые по-ставщики кофе, и остальные производители (к примеру,

Бразилия) оказались неспо-собны восполнить потери.

Увеличение биржевых цен неизбежно отразится на покупателе, и крупнейшая в мире сеть кофеен Starbucks уже подняла цены. Владелец сетей Dunkin’ Donuts и Folgers обе-щает десятипроцентное подо-рожание. По оценке трейдера компании RJO Futures Гектора Гальвана, из-за спекуляций и негативных ожиданий цены останутся на высоком уровне в ближайшие несколько лет.


ТЕМА НОМЕРА АГРОбизНЕс

Глобальной фабрикой высоких технологий Россия пока не стала. Может быть, испробовать запасной вариант — просто и со вкусом накормить весь мир? А там, глядишь, и микропроцессоры делать научимся.

Наталья Ульянова

бросьте всё и занимайтесь сельским хозяйством!

Джавахарлал Неру, премьер-министр Индии,

1957 год

Что такое идеальный рынок? Если отбросить вся-кого рода наукообразную шелуху, ответ оказывается очень простым. На идеальном рынке спрос превышает предложение, продукция и услуги постоянно растут в цене, а удовлетворяемая потребность относится к основным и безусловным. Причем все эти условия должны быть актуальны не только сегодня, но и в долгосрочной перспективе.



Обнаружив такой в высшем смысле замечатель-ный сегмент, можно выстраивать длинную игру. Привлекать инвестиции и формировать инфраструк-туру, готовить кадры и запускать исследовательские проекты. То есть делать все то, что практически не имеет смысла на слишком подвижных, сиюминутных, «конъюнктурных» рынках, где ветер способен переме-ниться в любой момент, а потому единственно верной стратегией остается спекуляция.

Поиск идеальных рынков — задача не только биз-неса, но и государств. Безусловный хит начала XXI века — рынок высоких технологий. Ведущие держа-вы схлестнулись в великой инновационной гонке. Присоединиться к этому клубу стремится и Россия. В стране объявлена масштабная технологическая мобилизация. И на этом направлении (при всех оче-видных издержках) уже есть первые результаты. Да, решительного прорыва добиться не получилось. Зато удалось зафиксировать наиболее острые проблемы. А это уже немало. Более того, в некоторых сегментах национального рынка, таких как информационные технологии и интернет-решения, начинается настоя-щий венчурный бум.

«Новая экономика» по всем параметрам подходит под определение идеального рынка. Ведь именно знания становятся все более ходовым товаром. А способность к их коммерциализации — ключевой компетенцией как отдельных компаний и отраслей, так и сильнейших технологических держав. Не случайно «Бизнес-журнал» не только внимательно следит за происходящим в этом сегменте, но и пытается внести свой посильный вклад. Вот только претендентов на первые роли уже предостаточно.

Китай превратился не только в сборочный цех ми-рового хайтека, но и в одного из ведущих импортеров технологий. Следующий этап — выход на глобальный рынок уже в роли самостоятельного игрока. Индия успешно концентрируется на локальных нишах, таких как контрактное программирование и аутсорсинг. Западная Европа по традиции успешно конвертирует в деньги образовательный и научный потенциал. Япония и другие азиатские «тигры» — также признанные ав-торитеты индустрии знаний. А впереди пока США со своим сверхоружием — Кремниевой долиной.

Шансы у России есть. Но в любой комбинации полезно иметь запасной вариант. Проще говоря — тре-буется «План Б», «Стратегия №2». В худшем случае будет куда отступать. В лучшем — есть вероятность сорвать двойной куш.

Имеется ли на просторах мировой экономики рынок, соответствующий приведенному описанию? И есть ли потребность, превосходящая спрос на зна-ния, которые могут быть превращены в прорывные технологии? Для человека как существа социального знания — и правда главная ценность. Вот только биологическую природу homo sapiens со счетов не сбросить.

Людям хочется кушать. Эта потребность не исчез-нет никогда. Мало того, она всегда останется ведущей. Так вот, с едой в мире довольно напряженно.

Может быть, поставить и на эту карту?

ситуация как естьГлобальный продовольственный кризис заставляет

со все б’ольшим интересом заглядывать в тарелку по-требителя. А также в его кошелек. Похоже, и россий-ским властям, и предпринимательскому сообществу пришло время всерьез задуматься о еде.

Продовольственная и сельскохозяйственная организация ООН (ФАО, Food and Agriculture Organization) бьет тревогу: с едой на планете дела обстоят все сложнее. А в первом квартале 2011 года цены на продукты питания достигли исторического максимума. При этом больше всего подорожала пше-ница. Цены на эту культуру в мире прибавились на 65%. Эксперты ООН опасаются: такая динамика может привести к тому, что количество недоедающих людей превысит 1 млрд. И это не предел. Ведь со временем продовольственный кризис может затронуть и более платежеспособные слои населения.

Все то же самое происходит пока и в нашей стра-не. Мало того, рост цен даже превысил зарубежные показатели. Так, если за год (к январю 2010-го) про-довольствие в странах ЕС подорожало на 2,7%, то в России, по данным Росстата, индекс цен на основные группы продуктов вырос на 16,4%. И это притом, что демографический кризис (как следует из только что опубликованных итогов всероссийской переписи) про-должается. А значит, должно снижаться потребление продуктов. «Да, в России едоков все меньше. Но ведь и количество рабочих рук убывает», — напоминает заместитель заведующего кафедрой демографии НИУ ВШЭ Михаил Денисенко.

Быстрее всего дорожает пшеница — мировые цены выросли на 65%. Эксперты ООН опасаются: такая динамика может привести к тому, что количество недоедающих людей превысит миллиард


Мало того, эксперты предсказывают дальнейший рост цен на продукты питания, апеллируя к самым разным макроэкономическим факторам — от удоро-жания энергоносителей до последствий (а скорее, так и не устраненных причин) всемирной финансовой депрессии. «Фактически мы наблюдаем кризис капи-тализма, который предполагает высокие риски и при этом быстрое развитие экономики (при социализме — наоборот: низкие риски и медленный рост экономи-ки), — объясняет Александр Осин, главный экономист УК «Финам Менеджмент». — В чем причины этого кризиса? Развитой мир на протяжении последних 15–20 лет занимался преимущественно спекуляцией: все вкладывались в недвижимость и другие проекты, способные принести быструю прибыль. Инвестировать в реальную экономику считалось невыгодным. В этом смысле показательны и стабильность объемов производства пшеницы в мире (несмотря на рост чис-ленности населения), и угрозы дефицита природных ресурсов. В Саудовской Аравии, например, в прошлом году пшеницу вообще перестали выращивать, что было вызвано климатическими изменениями, экономией водных ресурсов… Россия в этом смысле следовала общемировому тренду спекулятивной экономики».

Теперь же, на взгляд Александра Осина, ситуация меняется: в результате всеобщего кризиса доверия и всеобщей же закредитованности соотношение рисков и доходности выравнивается в сегменте как реальных, так и спекулятивных инвестиций. Всемирный тренд смещается в область долговременных вложений: все выше ценятся инвестиции в основные ресурсы и ре-альную экономику, в которой по праву приоритетное место занимает сельское хозяйство.

«России все это более чем касается, — говорит Александр Осин. — Тем более что природно-сырьевые ресурсы для этого есть. Проблема в том, как запустить механизм инвестиций. Минфин в последние годы проводил грамотную политику ограничения рисков.

Но по мере их сокращения в мировой экономике ин-вестиции госсектора, вероятно, придется увеличивать. В том числе и в АПК».

России действительно пора определиться со своим отношением к исконной, исторически заданной спе-циализации (не отменяющей при этом, разумеется, «Плана А»; в конце концов, современных подходов требует и агропром). Особенно сегодня, когда так нужны решительные успехи: с сырьевой экономикой страна постепенно прощается, но экономику знаний еще не построила.

«Время жизни «на трубе» прошло, — утверж-дает Андрей Даниленко, председатель правления Национального союза производителей молока. — Да, это значительно легче, чем растить национальные продовольственные компании. Однако именно вторая стратегия может оправдать себя уже в ближайшее десятилетие». Да и генеральный директор холдинга «Алтан» Валерий Покорняк согласен: аграрный сектор выгодно отличается от сырьевого. Ведь, не в пример нефти и газу, речь идет о возобновляемых ресурсах.

Впрочем, с этим как раз никто и не спорит. Вопрос в другом: готово ли государство предложить бизнесу и частным инвесторам внятный план сотрудничества — четко сформулированную аграрную политику, эту самую «Стратегию №2»?

На выселкахРоссийские власти продолжают накачивать сред-

ствами технологический сектор. И это верно. Ни одна страна мира, занимающая сегодня крепкие позиции на рынке хайтека, не обошлась без мощных бюджет-ных вливаний. Так, в 2011 году на инновационные программы в РФ будет выделено не менее 300 млрд рублей. Смущает другое — все более «остаточный» подход к аграрному производству. На поддержку этого сектора национальной экономики в этом году будет израсходовано всего 125 млрд рублей1. Так что симво-лично: Центр исследований и разработок в Сколкове будет построен на экспериментальных полях НИИ сельского хозяйства.

Превращение России в ведущую технологическую державу — большая и хорошая цель. Но на этом пути нам потребуются десятилетия. Между тем мировой продовольственный рынок куда более открыт и до-ступен для нашей страны уже сегодня. «Высокие технологии — специфическая ниша, которая под-вержена спадам и конъюнктуре, а также находится в зоне высокой конкуренции, — напоминает Андрей Даниленко. — В этом смысле «зона рискованного земледелия», как часто именуют Россию, выглядит куда более стабильно».

Мало того, сельское хозяйство само нуждается в инновациях. Только использование новых технологий позволит России конкурировать с другими странами — особенно после вступления в ВТО. Однако, обсуждая перспективы очередных нанотехнологических или интернет-стартапов, мы почему-то совсем перестали удивляться тому, что словосочетание «агротехноло-гический стартап» так и не вошло в инновационный лексикон. Согласно недавним исследованиям АНХ при

Сколько еще свободных сельхозугодий в России?

Источник: «Юридическая группа РАТУМ»


1 «Программа развития АПК».


Правительстве РФ, урожайность пшеницы на уровне 12 центнеров с гектара считается в России приемлемой. А ведь современные аграрные технологии позволяют собирать по 100 и более центнеров с гектара!

Член правления «Роспродсоюза» Максим Протасов утверждает, что аграрная отрасль требует модерниза-ции еще и потому, что за последние сто лет дефицит эффективного крестьянина в нашей стране только крепчал: «Мы можем использовать лишь самые вы-сокие агротехнологии, которые позволили бы нам заменить несуществующий миллиард рабочих рук».

Ничто не мешает развивать эти направления парал-лельно, убеждена Наталия Орлова, главный экономист Альфа-Банка. Вот только пока приоритеты распре-деляются не в пользу аграрного сектора. А еще хуже то, что сельское хозяйство начинает восприниматься как регресс, «возвращение к сохе». Хотя во всем мире агрокультура уверенно превращается в высокотехно-логичную индустрию. Индустрию, немыслимую без новых технологий и коммерциализации инноваций, венчурных инвестиций и соответствующей инфра-структуры — финансовой, кредитной, логистической…

Так стоит ли строить новое, несправедливо забывая «старое» и отказываясь от многообещающей синер-гии? В условиях, когда дальновидные эксперты под-сказывают: вероятно, наиболее выгодная для России ниша — не столько «железо» (от автомобильной промышленности до компьютеров), сколько биотех-нологии, рынок живых систем, к которому сельское хозяйство имеет самое непосредственное отношение.

Московский НИИ сельского хозяйства («Нем чи-новка») Российской академии сельскохозяйствен-ных наук десятилетиями считается одним из самых эффективных исследовательских центров. Десять лет назад здесь разработали сорт «Московская 39», впервые в России позволивший выращивать некормо-вую пшеницу в условиях Нечерноземья. Да и других передовых разработок, готовых к коммерциализации, у немчиновских ученых достаточно. Каждое пятое хлебное изделие в России производится сегодня из пшеницы, семена которой получены в этом институте.

— Сначала нам казалось, что НИИ и Сколково — совместимые проекты, — говорил в интервью «Бизнес-журналу» один из сотрудников РАСХН, попросивший не упоминать его имени. — Предполагалось, что инно-вационный центр будет заниматься и биотехнология-ми, а один из отделов «Немчиновки» специализирует-ся как раз на сельскохозяйственных биотехнологиях и генетике. К сожалению, все оказалось иначе. Но зачем резать курицу, которая несет золотые яйца? Да, инсти-тут не закрывают, выделены средства на его переезд. Но это в любом случае затормозит все проекты. Это же не станок, который можно легко перевезти с места на место и снова запустить. Земли-то нужно готовить не один год, как и прочую инфраструктуру.

По словам главы института Виктора Кутровского, сейчас НИИ занимается переездом в Наро-Фоминский район Московской области (20 км по Киевскому шос-се), где уже засеяны поля озимой пшеницы. Правда, пока эта местность не обустроена и представляет со-бой «чистый пейзаж». По словам Кутровского, вышло

постановление правительства РФ о финансировании первоочередных мероприятий по переводу института на новое место. Возможно, также будут выделены средства на полный переезд. Однако ученые про-должают проживать в поселке Немчиновка, рядом с полями, уже не принадлежащими институту. А на «работу» — ездить на специально приобретенном для этих целей автотранспорте. В период полевых работ они собираются жить в палаточном лагере, где будут созданы некоторые бытовые условия для сотрудни-ков, а также организованы площадки для хранения и мелкого ремонта техники. Романтика…

Кто кого съестВсе громче звучат предупреждения: на фоне меж-

дународного продовольственного кризиса России следовало бы серьезнее задуматься о стратегическом потенциале национальной аграрной отрасли — как с точки зрения самообеспечения, так и — учитывая перспективы расширения зарубежных рынков сбыта.

«Формулировка «продовольственная безопасность» уже перестала быть красивыми словами: мировые институции говорят об этом как о вероятном риске», — уверен Андрей Даниленко.

Экономические предпосылки для того, чтобы на-ращивать объем инвестиций (как частных, так и бюджетных) в рынок продовольствия, — очевидны. Как минимум Россия обладает для этого всеми необ-ходимыми ресурсами. «У нас огромные территории, полученные от предков, — напоминает вице-президент Российского зернового союза Александр Корбут. —

Андрей Даниленко напоминает, что фактический возраст нового русского агропрома не превышает пяти лет. При этом отрасль пребывает в состоянии конкурентной борьбы с ведущими странами мира



И территории эти необходимо осваивать. Наша страна должна быть великой аграрной державой. Это спец-ифика нашей местности, объективная данность, от которой никуда не деться. К тому же здесь нет ника-кого конфликта с инновационным развитием. Ведь инновации — не прерогатива какой-то одной отрасли. Сельское хозяйство точно так же должно развиваться по инновационному пути».

Простейшие выкладки подтверждают: Россия впол-не способна стать одним из лидеров глобального рынка аграрной продукции. По крайней мере, наша страна традиционно присутствует в списке ведущих держав

по объему сельхозугодий. «По прогнозам, среднеми-ровая обеспеченность пахотными землями к 2050 году сократится до 0,7 га на одного жителя планеты, — под-считывает Ольга Романова, управляющий партнер курской юридической фирмы «Ратум». — Поэтому даже низкопродуктивные земли будут востребованы в куда большей степени, чем сегодня. А российская обе-спеченность пахотными землями в расчете на одного жителя выглядит очень высокой».

По мнению многих экспертов, благодаря одному лишь эффективному использованию земельных ресур-сов Россия в силах не только обеспечить внутренние потребности, но и прокормить других (разумеется, за отдельную плату). Один из перспективных сегмен-тов — пшеница. Культура, быстрее всего дорожающая на международных рынках продовольствия.

— Нам уже удавалось выйти на мировой рынок зерна — при фактическом отсутствии господдержки,

то есть еще до того, как это стало системной задачей, — напоминает Александр Корбут. — И не просто выйти, а получить свой кусок мирового рынка в условиях жесточайшей конкуренции. Первые объемы зерна на экспорт пошли уже в 2000–2002 годах. А ведь еще лет пятнадцать назад все смеялись, когда кто-либо пытался заговорить о такой возможности. Россию считали «вечным импортером». Напрасно. Наша страна уже стала значимым игроком. К сожалению, в этом сезоне экспорт зерна запрещен. Таким образом, сейчас мы вернулись на исходные позиции. Что же, будем снова бороться за рынки сбыта.

Заметим: как следует из недавнего выступления министра сельского хозяйства РФ, накопленные ре-сурсы зерна в стране составляют ныне около 90 млн тонн, что намного больше внутренних потребностей. А Александр Корбут советует внимательнее изучать мировой опыт: «Ни развитию производства, ни повы-шению инвестиционной привлекательности отрасли закрытие экспорта зерна не способствует. Американцы уже споткнулись на своих эмбарго и законодательно установили, что единственным условием запрета агропродовольственного экспорта является офици-ально объявленная общенациональная чрезвычайная ситуация».

Впрочем, зерно — вовсе не единственный товар, который страна может производить на экспорт. По мнению генерального директора группы «Черкизово» Сергея Михайлова, и в сегменте производства мяса у России есть шанс начать активное импортозаме-щение уже в следующем году. А потом можно будет думать и об экспорте. «Приоритетными с точки зре-ния экспорта являются рынки Китая и Ближнего Востока, — говорит Михайлов. — Страны Евросоюза также очень привлекательны для сбыта, хотя здесь мы можем столкнуться с довольно затянутой и сложной процедурой сертификации экспортной продукции. В этом смысле, кстати говоря, вступление в ВТО могло бы сыграть положительную роль».

В течение долгих лет перспектива вступления нашей страны во Всемирную торговую организацию вызывала бурные дискуссии. Звучали в том числе панические заявления о том, что членство в ВТО приведет к полному разрушению национального агропрома. Однако большинство экспертов, с кото-рыми «Бизнес-журнал» обсуждал эту тему, сегодня высказываются скорее за такую перспективу. Да, будет непросто. Хотя бы потому, что отечественному произ-водителю придется всерьез озаботиться собственной эффективностью. Но ведь надо же когда-то начинать. Да и штурмовать мировые рынки в противном случае попросту опасно.

— Прежде всего, — напоминает Вадим Новиков, старший научный сотрудник АНХ при Правительстве РФ, — вступление в ВТО приведет к уменьшению та-моженных пошлин на импортные продукты питания. А значит, снизятся и конечные цены. Ведь нынешние пошлины (22%) сейчас непосредственно оплачивают российские «едоки».

Что же касается соперничества с импортерами, то и это состязание полезно для продовольственного рынка.

ВТО — как Олимпийские игры, говорит Валерий Покорняк. Надо участвовать? Надо! К тому же если нет конкуренции, то нет и компетенций. Побеждает сильнейший, и это правильно!



«ВТО — как Олимпийские игры, — говорит Валерий Покорняк. — Надо участвовать? Надо! К тому же если нет конкуренции, то нет и компетенций. Побеждает сильнейший, и это правильно!»

Весь вопрос в том, готово ли государство подставить участникам российского агробизнеса крепкое плечо. Крепкое и длинное — финансовое. Ведь до сих пор по уровню госфинансирования АПК Россия заметно отстает от развитых стран. Есть мнение, что попытки «сокращения пайка» и в целом протекционистских мер — своего рода воспитание, тренировка отечествен-ного агропроизводителя перед вступлением в ВТО. Но Валерий Покорняк призывает действовать более практично: «Известны же связанные с госзакупками методы «скрытого субсидирования» и т. п. Способов легально поддержать местных производителей мно-жество. И этим занимаются многие страны. Я уверен, что при желании наши люди «справятся» с ВТО. Были бы деньги!»

Made in RussiaУчастники рынка признают: в последние годы го-

сударство довольно много сделало для развития агро-прома. Судя по выступлениям первого заместителя председателя правительства РФ Виктора Зубкова, c 2006 по 2010 год бюджетные вливания в этот сегмент экономики составили 331 млрд рублей. Впрочем, до-статочно активны и частные инвесторы, вложившие за тот же период почти 1 трлн рублей. Как следствие, рост производства сельхозпродукции составил 19,1%.

Цифры как будто ободряющие. Но… «Агропром поднимался героическими усилиями, — свидетель-ствует Андрей Даниленко. — Что и говорить, советская структура была далека от идеала. Но даже она была практически полностью разрушена в 90-е. Так что фак-тический возраст нашего нового агропрома — пять лет! При этом мы пребываем в состоянии конкурентной борьбы со странами, где отрасль создавалась десятиле-

тиями или даже столетиями и к настоящему моменту является весьма модернизированным сегментом экономики, эффективность которого поддерживается всем образом жизни, преемственностью».

Относительно скромная государственная поддерж-ка АПК привела к тому, что отрасль «пришла в себя». Однако текущего уровня бюджетных инвестиций, по мнению экспертов, все еще катастрофически не хва-тает. По крайней мере, если сравнивать фактический уровень вложений с ситуацией в ведущих странах ВТО. Разумеется, многое зависит от притока част-ного капитала. Но активность бизнеса в отрасли, где экономическая отдача может быть получена далеко не сразу, напрямую зависит от активности властей и формируемых ими условий.

Сколько денег государство должно вложить в российский агропром, чтобы добиться решительного прогресса? По оценкам Сергея Лупехина, генераль-ного директора ОАО «Малино», в сельское хозяйство следует инвестировать в десять раз больше, чем сегодня. Тогда рывок в развитии агропромышлен-ного комплекса может оказаться действительно значительным. Причем объемы госфинансирования должны расти пропорционально увеличению объемов производства.

Почему казна, столь щедро осыпающая дотациями, кредитами и прочими видами «подъемных» одни отрасли, так прохладна по отношению к сельскому хозяйству? Похоже, все дело в текущей отдаче: она все еще не настолько высока, как ожидалось.

— Мне кажется, — размышляет Андрей Дани-ленко, — именно этим и объясняется сдержанная по-литика в области финансирования АПК. Чиновники — живые люди. Они ежегодно выделяют серьезные средства, а соответствующий эффект есть не всегда. Проблема же кроется в уязвимости системы распре-деления этих денег, которую и нужно менять в первую очередь. Для начала необходимо перестать заниматься

Землеобеспеченность крупных стран, млн га




«освоением» средств через местные бюджеты. Это порождает очень неэффективную трату денег. Кроме того, регионы не всегда способны освоить бюджет. А значит, на следующий период, согласно законам бюджетной системы, им дадут меньше денег. Что несправедливо. Например, в бизнесе все наоборот: кто сэкономил, тот и молодец! Другая сторона ме-дали — пресловутые приписки, с помощью которых региональные власти имеют обыкновение искажать реальные цифры в своих отчетах. Казалось бы, не-винное наследие советской системы! Но оно приводит к серьезным издержкам и путанице, в результате чего регионы с более привлекательными показателями получают больше средств из федерального бюджета, чем те, кто честно сообщает о реальных урожае, по-головье, надоях.

По мнению Александра Кабунина, селекци-онера-картофелевода и председателя кооперати-ва «Пензенский картофель», практика «освоения средств» приводит к еще одной проблеме: региональ-ные власти, как правило, идут по легкому пути, вы-деляя субсидии более крупным хозяйствам. «Логика понятна, — объясняет Кабунин. — Поскольку средств, в принципе, немного — проще субсидировать те компа-нии, у которых уже что-то есть, чем помогать строить проекты с нуля».

Да и те компенсации, которые по логике вещей должны доставаться агропроизводителям (как и во всем мире) без особых хлопот, в действительности получить очень непросто. «Обычно это происходит к концу года, то есть совсем не в тот момент, когда деньги требуются для производства и их можно за-пустить в оборот, — поясняет Кабунин. — Наконец, и государственные, и региональные субсидии на приоб-ретение удобрений, кормов и семян сложно получить технически. Дело не в том, что кто-то не хочет давать деньги. Беда общая: часто чиновники, составляющие правила получения господдержки, далеки от реалий

производства и невольно привносят в них чересчур сложные условия и строгие механизмы контроля, фактически ограничивающие возможности получе-ния такой поддержки. А отстоять интересы все еще разрозненных сельхозпроизводителей на этом этапе некому. Отраслевые региональные ассоциации и ко-оперативные объединения сегодня пока редкость, да и опыта эффективного взаимодействия с госорганами у них еще недостаточно…»

Не случайно сегодня вместе с правительством Пен-зенской области Кабунин как руководитель областного кооперативного объединения картофелеводов за-нимается подготовкой документов, которые должны позволить ускорить процесс выдачи субсидий на за-конных основаниях.

Меню на завтраПо логике вещей, государство заинтересовано

и в том, чтобы продовольствия в стране было доста-точно, и в том, чтобы цены на него были стабильны, и, разу меется, в том, чтобы экспорт аграрной про-дукции из России нарастал. «Цель властей, по сути, состоит в том, чтобы люди не возмущались, — рассуж-дает Андрей Даниленко. — А первое условие для того, чтобы добиться этого, — накормить народ».

«Программа-минимум» в изложении Даниленко, может быть, и близка к реализации. А максимум? Добиться настоящего аграрного ренессанса в стране, по мнению собеседников «Бизнес-журнала», можно лишь за счет реализации куда более эффективной политики. В том числе — путем существенного сниже-ния деструктивного вмешательства властей в рыноч-ные процессы, как это случилось в ходе «гречневого кризиса».

В АНХ при Правительстве РВ было подготовлено подробное исследование, позволившее оценить ис-тинную результативность административных мер по «наведению порядка». Главный вывод: попытки

Землеобеспеченность в среднем на одного жителя, га




государства заставить невидимую руку рынка совер-шать требуемые движения провалились. Ударить по бизнесу получилось. По ценам — нет.

«Нигде не удалось добиться остановки роста цен, а тем более — их снижения, — говорят авторы исследо-вания. — Регионы, где возбуждались дела, не выглядят «особыми». Причем не только до возбуждения дел, но и после. Происходящее на рынке не очень похоже и на сговор оптовых или розничных торговцев. Доля их маржи в цене продукции на протяжении 2010 года падала. При этом общие объемы продажи круп, напро-тив, росли. А это противоположно тому, что обычно происходит при сговоре, а именно — росту наценки и сокращению объемов продаж».

Очевидно, что задача сбалансированного под-хода к интересам производителей и потребителей чрезвычайно сложна. Фактически нужно придумать и запустить уникальный механизм, позволяющий, с одной стороны, не сдерживать искусственным обра-зом рост цен на сельхозпродукцию (что выгодно для производителя и вызвано не только внутренними при-чинами, но и реальным спросом на мировом рынке), а с другой — обеспечить защиту потребителей внутри страны. Особенно тех, кто не готов инвестировать в отечественный агропром из своего и без того тощего кошелька.

Как накормить волков и сохранить овец? В качестве временного решения предлагается выдавать продук-товые карты малообеспеченным российским семьям (что будет равносильно и поддержке агропроизводи-телей). Подобная практика широко используется и в развитых странах. По оценкам Александра Корбута, эта мера хороша также тем, что позволит произво-дителям получить гарантированный рынок сбыта, независимо от роста цен на продовольствие (напри-мер, вызванного подорожанием энергоносителей или глобальной конъюнктурой), создаст стимулы и для производства, и для инвестиций.

Согласен с таким подходом и Мушег Мамиконян, президент Мясного союза: таким путем удастся частично снять проблему несоответствия объемов поддержки сельского хозяйства в РФ по сравнению со странами ЕС и другими ведущими сельскохо-зяйственными державами. «Это единственный путь решения дуалистической задачи продовольственного сектора России, — уверен Мамиконян. — А имен-но — как совместить высокую цену на мясо в РФ и стимулировать приток инвестиций, не «ущемляя» потребление в условиях вынужденно высоких цен на продукты (относительно развитых стран с вы-сокой агрегированной мерой поддержки сельского хозяйства), и вести ответственную, социально ори-ентированную политику».

Не менее важный способ господдержки аграрного бизнеса (опять-таки практикуемый во всех развитых странах) — помощь участникам этой высокорисковой индустрии в чрезвычайных обстоятельствах. Слишком уж непросто и фермерам, и крупным агрохолдингам затягивать пояса, особенно в критических ситуациях — как в прошлом, неурожайном и аномальном с точки зрения климатических гримас году. По мнению агро-

производителей, прямая помощь государства могла бы не только поддержать отрасль, но и сдержать рост цен.

«В форс-мажорных обстоятельствах, таких как в 2010 году, были бы оправданны такие меры, как прямые государственные дотации по птице и сви-нине, — полагает Сергей Михайлов. — Подобные меры способны сдержать уровень инфляции, помочь производителям выжить и развиваться. Иначе на вос-становление отрасли после каждого такого катаклизма будет уходить по несколько лет».

Впрочем, такая «скорая помощь» применима скорее в локальных ситуациях. А вот с точки зрения страте-гии прямую финансовую помощь властей следовало бы заменять системой стимулов, позволяющей про-изводителям сельхозпродукции и инвесторам не отказываться от самой идеи продолжать этот непро-стой бизнес. Иными словами, прямое наращивание бюджетных подачек — не выход. Как и в сфере высоких технологий. «У нас ведь до сих пор больше средств дают тем, кто громче всех кричит, — говорит Андрей Даниленко. — Особенно странно слышать мольбы о помощи со стороны успешных производителей птицы и свинины».

Судя по цифрам, представленным министром сельского хозяйства РФ в Госдуме, в 2010 году объемы производства мяса в стране выросли на 5,2 процента. Птица «подросла» на 10,8%. Свинина — на 6,4%. Если же оценить рост производства за последние пять лет, то результаты окажутся куда более вну-шительными — 75% и 40%. То есть даже в условиях нынешней политики результаты имеются. А что если сельскохозяйственное производство возвести в ранг национальных приоритетов?

— Птицеводство — в принципе, довольно простой и быстро окупаемый бизнес, — объясняет Дмитрий Погребков, владелец компании «Югптицепром» (Краснодар). — Курица растет быстро. Мне кажется, что в нашей отрасли государственной помощи, в общем-то, достаточно. Сейчас проблема скорее в том,



как сделать бизнес более эффективным, что является уже вопросом предпринимательства. И, насколько я вижу, мои коллеги делают это все лучше с каждым годом. Необходимо учиться снижать издержки — для того чтобы в дальнейшем успешно конкурировать, к примеру, с французскими курами. Думаю, года через два наша компания уже сможет претендовать на экс-порт в арабские страны. Впереди еще много работы по сертификации, однако мы рассчитываем в течение двух лет отправить первый пароходик на 3 тысячи тонн.

Правда, далеко не все производители сельхозпро-дукции настолько оптимистичны. По словам собе-седников «Бизнес-журнала», серьезной проблемой остается высокая кредитная нагрузка предприятий АПК. А Сергей Лупехин и вовсе утверждает, что молочный рынок в стране «еле жив»: «Бедному мо-лочнику продышаться не дают. Как только он начи-нает сводить баланс и раздавать долги, тут же растет цена — на энергоносители, корма и т. п. Когда в 2009 году на молочную продукцию цены упали, нужно было увеличить уровень господдержки, чтобы не потерять доходность. А этого не случилось. Соответственно, долгов у производителей стало еще больше».

Да и на взгляд Александра Осина, в разгар програм-мы развития АПК инвестиции пошли не в реальное производство, а на спекуляции земельными надела-ми. «Вместе с тем в 2006–2007 годах крестьянские хозяйства нарастили долг, который для них является актуальным по сей день, — свидетельствует Осин. — При этом меры поддержки АПК государством сво-дятся фактически к накоплению отраслью проблем. Средняя рентабельность хозяйств на уровне 3–7% не позволяет даже выплачивать проценты по займам, которые с учетом госдотаций и субсидий составляют 3–5%, а без них — 12–15% годовых. Для того чтобы радикально изменить ситуацию, необходимо сделать несколько важных шагов. Прежде всего — списать или реструктурировать долги сельхозпроизводителей.

Прямые бюджетные инвестиции также необходимы. В том числе как «флаг» для частных инвесторов. Не менее важно урегулировать и закупочные цены: госу-дарство должно дать сельхозпроизводителям гарантии, что продукция, которую они производят, будет у них всегда приобретаться, независимо от платежеспособ-ного спроса. Пусть и по минимальной разумной цене. Именно такая схема успешно применяется во многих развитых странах. «Для этих целей, — замечает Андрей Даниленко, — Минсельхозу необходимо выделить зна-чительные резервы. А этого до сих пор не происходит».

По мнению Даниленко, система поддержки АПК нуждается в полной «перезагрузке» и «концептуаль-ном переосмыслении». В частности, одной из наи-

более эффективных мер могло бы стать обеспечение сельхозпредприятий долгосрочными кредитами по льготной ставке. «Вместе с интервенционными фон-дами, своевременно регулирующими цены на рынке, это обеспечило бы аграрный сектор максимально благоприятными ценами и низкой себестоимостью, — уверен предприниматель. — А уже затем можно было бы перейти к «тонкой настройке», связанной с раз-личными видами дотаций, прямыми инвестициями, модернизацией и капитализацией отрасли. В идеале же нужно создать государственный банк, который давал бы льготные кредиты производителям не менее чем на 30 лет. И — государственную компанию, страхующую риски участников агробизнеса. Параллельно следует развивать инфраструктуру. Как во многих других странах мира, где, если ты захотел производить сель-хозпродукцию, тебя сразу же «подключат» ко всему».

Но это пока мечты. По оценкам Ольги Романовой («Ратум»), на практике редкий сельхозпроизводитель в России может получить кредит более чем на три года: «Притом что сроки окупаемости бизнеса в этой отрасли составляют обычно не менее пяти лет. А в случае животноводческого предприятия — все десять».

А ведь остаются еще и административные барьеры, одолевать которые непросто даже крупным инве-сторам. «Слишком много сил уходит на преодоле-ние бюрократических препон, — признается Сергей Лупехин. — Казалось бы, живем в одной стране, то есть должны делать одно дело! Однако складывается ощущение, что чиновники находятся где-то на «дру-гой стороне»: у каждого свой окоп, у каждого свой блиндаж».

Кроме того, как признают собеседники «Бизнес-журнала», многое зависит от региона. А проще го-воря — от лояльности губернаторов к агропрому. «В этом смысле есть очень благополучные регионы — Татарстан, Белгородская область, — перечисляет Ольга Романова. — Но, откровенно говоря, далеко не во всей России власти идут предпринимателям навстречу и помогают инвесторам. А ведь такая поддержка очень нужна, особенно в условиях несовершенного законодательства».

Сегодня Романова отстаивает в суде интересы круп-ной сельскохозяйственной компании, которая может попросту закрыться под давлением местных налого-виков. Предприятие только-только оказалось готово к тому, чтобы запустить производственный цикл. Три прошедших года ушло на подготовительные работы. Строился элеватор, «поднимались», готовились к засеву земли. Для финансирования этого проекта ис-пользовались ресурсы материнской компании. Однако по закону организация, в течение трех лет подряд сда-ющая отрицательный баланс, подлежит ликвидации. О чем главе предприятия и напомнили фискальные органы. «Скорее всего, этот суд будет выигран, — уве-рена Романова. — Это признают и сами налоговики. Однако они заранее обещают компенсировать свою неудачу в дальнейших проверках».

С подобной «поддержкой» нам точно не реализо-вать «Стратегию №2». Да, строго говоря, и «Стратегию №1» — тоже. Далеко не каждый инновационный

Агропроизводителям нужны льготные кредиты сроком не менее чем на 30 лет и услуги государственной страховой компании, готовой разделить с бизнесом риски



стартап способен за три года выйти «в плюс». И чем сложнее разработка, чем больше усилий требует соз-дание технологии — тем выше риски.

В агропроме же, по мнению Александра Осина, государство в процессе выстраивания системы на-логообложения все еще находится на стороне посред-ников, а вовсе не товаропроизводителей. И это при всех громких заявлениях о том, что «лишние звенья» из цепочек поставок следует удалять. «А ведь можно было бы, — предлагает Осин, — бремя налогов сель-хозпроизводителей перенести на них. А в идеале — на время избавить АПК от налогового пресса».

Представители российского агробизнеса уверены: властям следует уделять максимум внимания росту доходной части сельхозпредприятий. Такой подход стал бы лучшим стимулом для развития отрасли. «Это ведь основа жизнеспособности сельского хозяйства! — уверяет Сергей Лупехин. — Бизнес должен быть рентабельным. Если на эти цели будет направлена государственная политика, то вокруг быстро появится все, что нужно, — и инфраструктура, и кадры. Да и русское село поднимется».

А еще аграрии советуют лучше учить историю своей же собственной страны. «Следовало бы вспомнить о том, как действовал Петр I. Точно по такой же модели развиваются многие успешные предприятия! — считает Валерий Покорняк. — Нужно взять лучшие в мире технологии и пригласить лучших специалистов, для

того чтобы их внедрять. В данном случае — тех, кто смог вывести страны со схожими климатическими условиями (такие как Швеция, Финляндия, Канада) на хорошие экономические показатели. То есть это во-прос воли, компетенции и контроля! А в нашей стране все можно изменить за год! Здесь легко и быстро при-нимаются решения!»

Огромный рынок с постоянно растущим спросом, подстегиваемым нарастающим дефицитом, лежит у наших ног. Для того чтобы сказать свое слово, у нас

есть почти все необходимое. Земля (в том числе эко-логически чистая, не испорченная химией, успевшая «отдохнуть» за два десятилетия). Далеко не самые от-сталые технологии и разработки. И, как ни странно, — люди, готовые строить и реализовывать коммерческие планы даже при нынешней паллиативной поддержке агропрома.

Стартовые условия очень неплохи. И было бы странно не разыграть эту карту.

Результативность административных мер по «наведению порядка» сомнительна. Попытки чиновников разрешить «кризис гречки» ударили по бизнесу. По ценам — нет…


40 БИЗНЕС-ЖУРНАЛ АПРЕЛЬ #4 2011

Исторически Россия — аграрная страна. Логично предположить: у нас еще есть все шансы оказаться в числе лидеров мирового рынка сельскохозяйственной продукции. Насколько реальна такая перспектива? Об этом «Бизнес-журнал» расспросил члена Совета Федерации РФ, заместителя председателя Комитета по аграрно-продовольственной политике, основателя холдинга «Моссельпром» Сергея ЛИСОВСКОГО.

> Сергей Федорович, у вас нет ощущения, что в ходе дискуссии о технологической модернизации за бортом оказались целые отрасли? В том числе сельское хозяй-ство, где у нас, если разобраться, очень неплохие шансы?

— Вы говорите о технологической модернизации? Понятно, что мы к ней не придем! И дело вовсе не во времени. Есть пример Китая. 30 лет назад это была отсталая развивающаяся страна. А сейчас — чуть ли не лидер мировой экономики. Хотя это, скажем так, в большей степени внешнее определение, а не «внутрен-нее состояние».

Нельзя заниматься модернизацией, не решив ба-зовые проблемы: нужны дороги, нужно формировать нормальный трудовой класс. Понятно, что заниматься этим никому не интересно. Как и проблемами ЖКХ. Вот построить Сколково, потратить безумные деньги — очень легко. И весело. Только это «весело», как правило, заканчивается очень плохо.

Поэтому разговоры о модернизации в том виде, в каком у нас ее представляют, — это гламурный проект. Который, естественно, не принесет никаких результатов, а только усугубит проблемы в экономике.

Когда молодые двадцатипятилетние мужчины ходят в ночные клубы вместо того, чтобы делать дело, это еще можно понять. Физиология, гормоны, поиск самок… Я охотник, поэтому перевожу на такой язык. Я все это вижу «в живой природе». Но с наступлением опре-деленного возраста в естественных условиях зрелые самцы не ведут себя так, как молодые. Они становятся более рассудительными, остепеняются. И стадо следует за ним. А вовсе не за той молодежью, которая скачет вокруг. Кстати, эта-то молодежь в основном и гибнет

Россия может накормить и себя, и мир. В теории. С практикой все намного хуже. Требуется эффективная национальная стратегия. А ее нет.

Уравняйте поддержку в Европе и в России. И — всё! Мы завалим рынки продукцией, Старый Свет не выдержит.

ТЕМА НОМЕРА АГРОБИЗНЕС

Юлия Калинина

41БИЗНЕС-ЖУРНАЛ АПРЕЛЬ #4 2011

в силу различных внешних факторов. Но я не могу понять ощущений и мотивации 30–35-летнего и более зрелого мужчины, который ходит в ночные клубы. Не могу понять ни его состояния, ни его удовольствий. Не могу понять, как не жалко ему жизнь тратить на такое времяпрепровождение. А у нас это происходит. И в таких заведениях можно увидеть идеологов наших «перестроек». То есть: состояние души, тела и духа у этих людей — на уровне несформировавшихся юнцов. Так зачем они взялись делать этот проект? «Весело»? Но — кому?

Я бы посоветовал им проехаться , например, по до-роге от Брянска к Калуге. Думаю, желание обсуждать гламурную модернизацию у любого нормального человека после этого просто пропало бы. Пока мы не займемся всерьез инфраструктурой, не модернизируем социальную сферу, образование (сейчас мы его уничто-жаем), здравоохранение, то есть пока не сформируем у людей желание жить в этой стране и, самое главное, работать (а не воровать, чтобы потом уехать за границу), никакой модернизации у нас не будет.

> Так есть ли у России в этой непростой ситуации шанс стать одним из лидеров глобального агропрома? Или и здесь нам ничего не светит?

— Понимание приходит со временем. Сельское хозяйство – как ребенок. В семье ребенок – это на век. Это не «проект нескольких лет». Это — на всю жизнь. И государство не может этой темой сначала занимать-ся, потом не заниматься, затем заниматься чуть-чуть… Государство должно понимать: если уж браться за агропром, то — навсегда.

А у нас, например, господин Кудрин примерно полго-да назад предположил: наверное, субсидии в село нужно прекращать. Пять лет село поддерживали — другие отрасли могут обидеться. Я передаю почти дословно.

Помните, в школах было в моде местное самоуправ-ление? И девятиклассник мог себе позволить думать, что он взрослый, что может и умеет управлять. И рассуждать о чем угодно. Но если министр финансов так рассуждает о селе, то говорить о том, что у нас к

агропромышленному сектору относятся серьезно, не приходится.

> Получается, у России и в сельском хозяйстве никаких перспектив, если с государственной поддержкой снова проблемы?

— Национальный проект развития АПК, заявленный в 2007–2008 годах, помог нам пройти первый этап. Состоялось возрождение птицеводства, возрождение свиноводства, началось выстраивание зернового про-изводства… Но за первым этапом должен следовать второй, требующий существенно б’ольших инвести-ций. Кроме сохранения уже созданного, необходимо переходить к модернизации. Модернизации сельского хозяйства. Настоящей, не гламурной. Когда важно содержание, суть, а не этикетка И это требует боль-ших затрат. Не снижения, а, наоборот, увеличения инвестиций.

Одно дело — поддерживать производство птицы, когда у нас ее на всю страну выращивалось полтора миллиона тонн. И совсем другое — нынешний этап, когда одна только Белгородская область выдает на рынок миллион тонн мяса птицы. Естественно, требу-ется куда больший уровень поддержки. Если министр финансов посчитает, что поддержку нужно снижать, мы не только перестанем развиваться, а еще и потеряем то, что смогли сделать. А главное, это убьет у людей жела-ние инвестировать. Если и было какое-то доверие, если были частные инвестиции, то они, конечно, исчезнут. Такие настроения уже есть.

Поэтому если говорить о селе, то это программа на века. Только так к ней можно относиться.

Американские компании, лидеры современного агро-прома, создавались в середине 50-х, когда вся Европа и Азия были разрушены войной. Америка покупала активы, земли и продвигала свои товары, используя политическое и экономическое влияние. Да и сейчас… Посмотрите публикации WikiLeaks. Оцените, насколько дипломаты вовлечены в лоббирование интересов аме-риканских компаний! Это работа на уровне глобальной государственной политики.

Сельское хозяйство без гламура

ТЕМА НОМЕРА АГРОБИЗНЕС


Живой пример — продвижение генно-модифициро-ванных продуктов. Есть три американских компании, которые практически «держат» этот рынок. Так вот, всерьез обсуждается вопрос о том, как США будут давить на Евросоюз, как использовать всю мощь го-сударства, чтобы продвигать интересы американских фирм на европейском рынке.

Если бы у нас так работали, даже в сегодняшней ситуации мы, наверное, развивались бы быстрее. К тому же не надо забывать, как помогали на старте американ-цы этим компаниям. Был создан Exim Bank, который кредитовал всех только под учет покупки американ-ских товаров и оборудования. Либо тех, кто покупал американские технологии. То есть — подсаживал «на иглу» через технологии.

Создание таких агропромышленных монстров, как в США, — это глобальная политика государства. И сейчас они прекрасно себя чувствуют. Я разговаривал с несколькими представителями крупных сельскохозяй-ственных компаний. Знаете, что они говорят? «Сергей, убыток в течение 15 лет вообще никак нас не трогает! Мы можем 20 лет нести убытки. У нас перспективы — 30–50 лет». А вы спросите нашего агрария, что с ним станет, если он будет убыточным в течение года–двух. Просто умрет!

Это как на бирже. Здесь выигрывают только игроки с длинными деньгами. Все остальное — просто «биржевое мясо», которое периодически обкрадывают под при-крытием кризисов. На самом деле в биржевой системе кризисы заложены с самого начала, потому что нужно «сбрасывать балласт». Те же, у кого есть длинные день-ги, прекрасно себя чувствуют. Кризис лишь помогает им увеличивать доходность и захватывать все больше и больше активов. То же самое и на селе. Если у тебя есть длинные деньги, ты выиграешь. Но как только начина-ешь играть «на короткие» (причем на такие проценты, как у нас!) — только еще больше залезаешь в долги.

Да и уровень поддержки у нас совсем другой. В России прямых субсидий на гектар пашни нет во-обще. В Европе же только прямые субсидии на землю составляют 200 евро на гектар и льготы — на агродизель, энергетику, социальную сферу.

Знаете, что такое субсидия в 200 евро на гектар? Если взять центральную часть черноземной России, так это как раз все расходы на гектар пашни нашего производителя.

У нас средние расходы на гектар пашни сегодня составляют 8 тысяч рублей. Если бы нашему кре-стьянину, который потратил 8 тысяч на гектар, эти деньги вернули, а еще дали бы солярку по цене вдвое ниже рыночной, предоставили льготы на энергетику, а детей бесплатно учили и кормили в школе, если бы крестьянину предоставили медицинское страхование… Да мы не только Европу, мы бы весь мир продоволь-ствием завалили!

>> И по-другому — никак?— Не получается единственными во всем мире быть

на белом коне, когда весь мир работает по определенным правилам. Когда крестьянину в любой другой стране компенсируют минимум половину затрат. Говорить о глобальной конкуренции в таком случае бесполезно.

Только если все страны сейчас прекратят поддер-живать село или будут поддерживать так, как это дела-ется у нас, — мы сможем себя чувствовать нормально. Кстати, так и было в царской России, когда страна много сельхозпродукции экспортировала.

>> То есть прежнее лидерство России объяснялось тем, что поддержки сельского хозяйства тогда не было нигде?

— Да! Уравняйте поддержку в Европе и в России. И — всё! Мы завалим рынки продукцией, Старый Свет не выдержит. А мы тут хотим вступать в ВТО… Понятно, что при такой разнице в поддержке у нас и у них мы неконкурентоспособны. И вступление в ВТО в этой ситуации — конец.

>> Получается, что и другие финансовые инструмен-ты, пусть негосударственные, не смогут «вытянуть» сельское хозяйство. Даже учитывая, что эта тема — «вечная». И что кушать люди будут хотеть всегда.

— У нас существует проблема на уровне Министерства финансов. Напоминает бухгалтерию: у министра есть сто рублей, он их и делит как-то на всех «членов семьи». Но министр финансов должен быть стратегом! Он прежде всего должен думать о том, что будет через 10, 15, 20, 30 лет. В Америке есть пятиде-сятилетние планы развития. И даже еще более долго-срочные. Вот в чем задача Минфина и Центробанка в том числе! А у нас они не понимают даже простой вещи: на сегодня сельхозпредприятия закредитованы так, что ни один западный фонд к ним и близко не подойдет.

Западный менеджмент несколько туповат. У них нет ни идей, ни инициатив. Их задача — хорошее потребле-ние с постоянно увеличивающимися потребностями. Меньше работать, меньше думать, все решения при-нимать по шаблону. Есть «анкета», и ее надо заполнить. Даже не цифрами, а крестиками и ноликами, потому

Страновая оценка стоимости 1 га пашни и площадь пашни на 1 жителя




что цифры — это уже сложный процесс. Так вот, если взять любую «анкету» любого западного фонда или банка, мы в нее просто не впишемся. Мы со своими показателями — «на другой планете». У нас ведь нынеш-няя кредитная масса всего АПК в полтора раза выше, чем валовой годовой продукт отрасли. Это говорит о том, что мы все находимся в дефолте. Все! И почему государство до сих пор не поднимает этот вопрос, мне не понятно. А все эти небольшие субсидии, которые имеются сейчас, просто отдаляют процесс дефолта. И он все равно настанет.

>> Что нужно сделать, чтобы вывести агропром из этого кредитного штопора и дефолтного состояния?

— Сначала нужно понять, что этот процесс идет. А потом уже думать, что делать. То есть прежде все-го — осознать. Здесь нет чьей-либо «плохой работы» или чьего-то «неумения», как нас пытаются убедить. Дескать, русские не умеют работать, такая у нас «душа». Причем тут душа? Простая экономика!

С 1999 года, который позволил нам начать развивать-ся, расходы сельхозпроизводителей уверенно росли. Каждый год — в плюсе. Цена на сельхозпродукцию менялась так, что в 2005 году расходы перешагнули планку себестоимости и роста доходов, двинувшись дальше. Если взять мясо птицы, то в 2009 году оно было дороже, чем в 2011-м: есть небольшой спад. Но рост всех расходов у нас постоянный.

То есть разница между расходами и себестоимостью сельхозпродукции, которая каждый год растет, только усугубляет ситуацию. Что делает государство? Оно дает субсидии, которые позволяют эту планочку себе-стоимости чуть-чуть опустить. Но она никогда даже не пересекает линию роста расходов. То есть мы всегда работаем в убыток.

Понятно, что долго это продолжаться не может. Банки продляют сроки по выплате кредитов, удлиня-ют финансирование, но это все отложенные меры, а не решение задачи. Поэтому сейчас нас может спасти только одно: списание кредитов.

>> То есть банки должны всех простить?— Нет, банки не должны прощать. Такого понятия на

рынке нет. В 1999 году регионам выдали так называемые бюджетные кредиты. И за счет этих кредитов регионы погасили кредиты своих производителей.

В регионах у нас реально работают. Поэтому губерна-торы заинтересованы в эффективных агрохолдингах на своих территориях. Потому что агрохолдинг, во-первых, приносит доход в бюджет. Но, что гораздо ценнее, он создает нормальную социальную среду, стабильность в регионе. Для губернатора это иногда бывает важнее, чем доход от того или иного предприятия. И разрушение агрохолдинга может привести к социальной нестабиль-ности. Поэтому губернаторы не будут деньги воровать, как у нас почему-то считается…



Вообще меня поражает: у нас президент назначает губернаторов, а потом многие федеральные чиновники считают их жуликами. Тогда, если чуть-чуть продол-жить эту логику, у нас президент назначает жуликов. Так, что ли? Надо либо согласиться, что в губернаторы президент назначает порядочных людей и мы должны им доверять, либо вернуть выборную схему, когда у нас будет вероятность, что попадет не жулик. Потому что если следовать логике некоторых федеральных чиновников, если послушать их выступления, то губер-наторам доверять нельзя: они все разворуют, бюджет не могут сформировать и так далее. Логика высказываний странная. В этой логике уже пора написать письмо пре-зиденту: «Господин президент, не назначайте жуликов, назначайте порядочных!»

>> Но какой-то выход из этой ситуации должен быть?— Что у нас любят делать федеральные чиновники?

Они все проблемные вопросы скидывают на регионалов: социалку, здравоохранение, обучение… А потом еще говорят: «Мы вам компенсируем расходы». Ведь до смешного доходит. Два года назад часть дополнитель-ных доходов по ряду позиций забрали у регионов, но опять же Кудрин объяснил: «Мы повысили акциз! Мы компенсируем, и часть роста акцизов передадим в реги-он. А этот акциз увеличит доходы бюджета». А то, что это увеличение акциза приведет не к росту налоговых поступлений, а к снижению (потому что работать «в черную» станут больше и чаще)? А то, что при этом, например, потребление легального спиртного может снизиться и люди будут травиться сивухой? Нет, об этом никто не думает. Министр финансов берет объем потребления и увеличение акцизов, умножает и говорит: «Вот мы вам дали деньги. У вас есть чем дополнитель-ные полномочия финансировать».

Регионам дают виртуальные доходы и реальные рас-ходы. А потом удивляются, что у нас ничего не получа-

ется. Например, горит лес. Неудивительно. Полномочия передали, а денег-то нет, чтобы налаживать эту работу!

Реальные доходы, которые можно собирать, фе-деральный бюджет пытается забрать под себя. А все, что сложно исполняется, — передается в регионы. А вокруг — гламур. Модернизация, Давос, саммит ЕС, безвизовый въезд… Я не понимаю: у нас что, других проблем нет?

Я бы, если честно, закрыл все это. Мы у себя долж-ны жить в России, может быть, только тогда начнем работать. Потому что если чиновник поездит по нашим дорогам и отдохнет на каком-нибудь нашем курорте, то, наверное, будет заинтересован в том, чтобы хоть как-то все это привести в порядок. А когда он отдыхает в Ниццах и Каннах, ездит по их автобанам, то его наши дороги никак не трогают. Просто никак.

Если бы я мог на это влиять, то запретил бы с опре-деленного уровня федеральным чиновникам выезжать за границу на отдых. Просто запретил бы. С другого уровня — запретил бы семье чиновника проживать за границей и образование получать. Либо ты доверяешь своей стране, либо ты на нее работаешь и у тебя семья живет здесь, либо тогда — не будь федеральным чинов-ником и живи где хочешь.

Помимо зарплат и благ, чиновникам нужно опреде-лить четкие обязанности. Учи детей в России. Лечи их здесь. Тогда будешь понимать, что происходит. А то чуть что — они сразу едут в Цюрих, в Мюнхен или в Израиль здоровье поправлять. Вроде бы частный фактор. Но он очень существенно повлиял бы на ситуацию в стране.

>> Есть ли у России плюсы в сфере развития агропрома и в чем они?

— У нас сложные климатические условия. Но у нас есть топливные ресурсы. Правда, сейчас мы стремимся сделать цену топлива для наших производств на уровне мировых. И то преимущество, которым должны ком-пенсировать свои недостатки, сами же уничтожаем. У нас что, средняя температура вырастет? Глупость! Природа так решила: у нас холоднее, но есть дешевые топливные ресурсы. Почему этим не пользоваться? Получается, что этот плюс мы убираем своими руками, а минусы у нас все остаются и только увеличиваются.

Нужно понимать: не могут у нас энергоресурсы стоить столько же, сколько в Европе. У нас климат другой. Мало того, мы тратим больше денег на ото-пление. Да и на строительство зданий. Потому что в Европе фундамент на 50 см закапывают, а мы должны закапывать на два метра.

Трубы в Лондоне на старых домах видели? У них ка-нализация по стене идет. Попробуйте у нас так сделать, канализацию так пустить… У нас все коммуникации внутренние, да еще с обогревом, с дополнительными утеплителями. И стены в два–три раза толще.

Помню, к нам приезжал представитель «Садии», крупнейшего производителя мяса птицы в Бразилии. Мы его отвезли на нашу фабрику. По дороге назад он говорит: «Так строить нельзя!» Я начинаю напрягаться (было это в 2004 году, мы тогда только начали зани-маться бизнесом). Думаю, может быть, мы что-то не так построили… Спрашиваю: «В каком смысле нельзя

Доля продукции «Сельского хозяйства, рыболовства и охоты» в ВВП страны




так строить? «У вас, — говорит, — не птичники! У вас дворцы! У нас люди хуже живут».

Но это же все не потому, что мы так к птице отно-симся. А потому, что стенка должна быть определен-ной толщины, крыша — соответствующая. Ведь снег тяжелый! А помимо фундамента, надо еще и у стены утеплять землю снаружи, чтобы не промораживалось примыкание к земле, чтобы там птица могла находиться.

>> А у них?— Утрамбованный глиняный пол. И, по сути, тка-

невая палатка. В США и Бразилии такая конструкция три года поработала — ее сворачивают и на другое место переносят. Так они минимизируют ветеринар-ные, санитарные издержки. У нас же все проблемы накапливаются в закрытом капитальном помещении. Значит, нужно периодически увеличивать расходы на вакцинацию, на санобработку, время от времени делать разрывы, то есть оставлять пустыми животноводческие комплексы, чтобы они могли отстояться. Это также увеличивает расходы. То есть у нас составная рас-ходная часть, скажем так, «от Бога» раза в два — два с половиной выше, чем у них. А тут еще «подарки» от правительства.

Кстати, у европейцев и охраны на фермах нет. Им в голову это не приходит! А у нас серьезный процент расходов — это охрана. У нас на каждой ферме стоит охрана круглосуточно! В три смены. Взрослые мужчи-ны, которым нужно прилично платить, чтобы они сами у тебя не воровали. А попробуйте без охраны…

>> Пробовали?— Пробовал. В 2003 году у меня было большое

молочное хозяйство. Приехали «быки» на двух маши-нах — на элитную ферму, где у меня породистые, по две с половиной тысячи евро коровы стояли. B трех телок забили. Прямо во дворе разделали на мясо и уехали. Семь с половиной тысяч евро убытка. И что мне оставалось делать? Конечно, после этого и охрана, и тревожная кнопка… Но это же все расходы! А как отказаться от этого?

А наши энергетики? Из-за отключения у меня пять дней все фермы в Домодедове в Раменском районе работали на генераторах. Ну какому европейцу придет в голову ставить генераторы на фермы?! Да он разо-рится тут же. Даже при всей их правительственной поддержке. А у меня дизели на каждой ферме стоят. А на заводе — пятимегаваттная электростанция. Без этой станции — был бы банкротом. А главное, никто ни за что не отвечает.

Мы сейчас в суд подали на энергетиков, чтобы хотя бы солярку возместить. Может быть, что-то получим. Может быть! А кто мне возместит покупку и содержа-ние генераторов, их эксплуатацию, замену масла? Мне же никто это не вернет.

Я помню один из разговоров с Эльвирой Наби ул-линой: «У вас, Сергей Федорович, большие расходы. Надо отдавать часть работ на аутсорсинг, как в Европе». Да, там, в Европе, есть электрик дядя Ваня, которому бабушка (у них же на ферме всего человека три работает, причем люди в возрасте) звонит и говорит: «Дядя Ваня

(ну или какой-нибудь дядя Джон), приезжай, у меня встала система вентиляции». Дядя Джон приезжает вовремя, в течение часа, потому что для птицы час без вентиляции – это гибель всего птичника. Чинит вентилятор — и уезжает. А у нас какому «дяде Ване» ты позвонишь, особенно если это выходной или не дай бог праздник какой-нибудь?

А еще у нас перед Новым годом специальные учения проходят. Я не шучу. Мы понимаем: случись что, в те-чение трех дней не приедут ни газовики, ни энергетики. Никто не приедет. У нас есть специальная служба, мы в праздничные дни больше людей выставляем, потому что, если произойдет авария со светом или водой — на-деяться можно только на себя. И это опять расходы!

И не забудьте о постоянном росте цен наших уважа-емых монополий. Газ, энергетика… Причем газовики мало того что цены поднимают. Есть еще одна проблема: только они могут эксплуатировать газовое оборудова-ние. Раньше была обязательная проверка систем раз в год. Потом — раз в полгода. Затем — раз в квартал.



Приезжает, а иногда даже и не приезжает какой-нибудь человек, который смотрит, как работают датчики. Они сами ставят это оборудование, потом нам заявляют, что надо раз в квартал его проверять, и они же устанавли-вают цену на эту проверку! Попробуй откажись… За проверку каждого устройства — дополнительная оплата. И тариф они устанавливают. И тариф этот за проверку каждый год только растет.

>> И все же агропром — это во всех смыслах страте-гическая отрасль. Оставить все как есть — нельзя…

— Конечно. Если у нас не будет своего производства, то нам просто станут продавать продовольствие по цене золота. У бизнеса моральных принципов нет. Почему у нас сейчас дешевый импорт? Потому что иностран-цы заинтересованы в том, чтобы уничтожить наших производителей.

Американцы четко понимают себестоимость наших товаров. Себестоимость нашей птицы посчитает любой нормальный экономист. Это только Министерство сельского хозяйства и Министерство экономического развития не знают себестоимости нашей птицы. Они никак не могут ее посчитать. Хотя мы уже много раз предлагали это сделать. А американцы нашу себестои-мость прекрасно знают, и у них всегда цена на импорт к нам ниже нашей себестоимости.

Идея-то очень простая. Добить нас, а потом они будут продавать нам мясо по той цене, по которой им хочется. И нам хватит мяса с нашей нефтью ровно настолько, чтобы не умереть с голоду. Да и то не всем. Поэтому проблема голода, которая периодически обсуждается, состоит не в том, что не будет продо-вольствия. Продовольствие будет. Только купить его смогут не все.

Про Египет говорят, что им есть нечего. Сомали по-казывают… А у нас сейчас склады забиты мясом птицы. Выкупите у нас и отвезите в Сомали! Пожалуйста! Так, кстати, делают американцы. А потом повязывают целые страны этими долгами… А мы все долги почему-то списываем постоянно. Непонятно, по какой логике. Американцы столетиями долги свои считают. Те же французы нам по царской России еще долги предъ-являют. А мы всем все прощаем. И при этом не ис-пользуем этот инструмент для того, чтобы продвигать свои политические интересы. Зато строим гламурные бизнес-школы и приглашаем туда всех, кто готов при-ехать. Я уверен: смотрят на нас как на дураков.

С моральной точки зрения Сколково — в том виде, в котором сейчас пребывает этот проект, — просто не-прилично. Мы бедная страна. У нас наука просто раз-

рушена. А мы строим гламурные, никому не нужные и страшно дорогие комплексы. Зачем?! Если мы хотим развивать науку, давайте построим чистые промыш-ленные здания, без гламура. Они обойдутся в десять раз дешевле. Там будет много рабочих мест. Купим туда качественное дорогое оборудование, чтобы там люди работали.

>> Что такое в этом смысле ГМО? «Новые технологии», инновации?

— Ничего нового в этом нет. Мы же знаем, что фар-мацевтические компании покупают наших врачей. Это уже ни для кого не секрет. То же самое происходит и здесь: производители ГМО покупают наших ученых, политиков…

Я тут был на одной телепередаче. На нее пригласили биолога, профессора. Сидит парнишка с длинными во-лосами в образе ученого. Не знаю, какой он профессор, но — в образе. И защищает генную модификацию. Я совершенно не знаю его, но спрашиваю: «Наверное, вы грант американский получаете? У вас такая позиция…» «Нет, — говорит, — я грантов не получаю!»

А потом сам признается, что он периодически пре-подает в американском университете. Конечно, можно и не грант получать, а просто зарплату.

Как у нас в середине 90-х посадили все птицеводство на сою? Всех наших кормовиков-технологов стали вы-возить бесплатно в Америку и давать им рецептуры. Кончилось тем, что в начале 2000-х я сказал кормовику: «А ты без сои можешь работать? Она же импортная, и я не знаю, какая завтра будет цена на нее: соя эта вы-страивает всю мою себестоимость». А он честно ответил: «У меня других программ нет».

То есть его научили: есть программа, есть система. Он вносит в нее данные и рассчитывает в ней питатель-ность корма. И на основании этих данных высчитывает показатели выращивания.

Стали мы продумывать какую-нибудь замену. В Советском Союзе же без сои все выращивалось! Он говорит: «Да, без сои. Были свои культуры, которые уничтожили. И я не знаю, как ее заменить».

Так что… Они стратеги. Они думают не о том, что будет сегодня, а о том, что будет послезавтра. Они всех нас подсадили на сою. Теперь мы хотим от сои изба-виться, а уже не можем. Для этого нам нужно воспитать новую агротехнологическую школу. Нужно вести свои разработки, чтобы выращивать под нашу белковую составляющую. А у нас, извините, все породы кур из Америки уже. Свою «генетику» уничтожили. Так что мы плотно сидим на этой игле.

>> Выхода нет?— Выход всегда есть. В любом случае. Но эти задачи

решаются только глобально. На уровне государства. Когда у нас говорят, что рынок «все отрегулирует», — забывают, как работает любое успешное рыночное государство. Государство для того и существует, чтобы строить стратегию. Тактикой занимается бизнес. Но пока у нас бизнесу предлагается решать все задачи, а чиновники будут «дербанить» бюджет, ничего не получится.

Если у нас не будет своего производства, иностранцы нам просто станут продавать продовольствие по цене золота. У бизнеса моральных принципов нет!



ШАНСы руССких биотехНологий

50

54

ВЕНЧУРНОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ БИОТЕх

Результаты, которые демонстрирует Большая Фарма в сегменте разработки инновационных препаратов, становятся все скромнее. Гиганты отрасли уступают инициативу молодым стартапам в области биотехнологий, которые не только создают революционные продукты, но и значительно эффективнее используют капитал. Российские венчурные компании могут и должны сказать свое веское слово на этом перспективном рынке.

Сценарий для биотехаЧетыре слагаемых успеха на рынке инновационных препаратов — оригинальность разработки, рыночный потенциал, защищенная интеллектуальная собственность и команда, способная реализо-вать проект. Впрочем, вся эта венчурная математика не работает при отсутствии главного условия — наличия развитой сервисной инфраструктуры.

Фарм-факторО том, как разрабатываются инновационные фармацевтические препараты в США и чего не хватает России для успеха на этом поприще, рассуждает успешный венчурный капиталист Евгений ЗАйцЕВ.

партнер проекта


ВЕНЧУРНОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ ЭКОСИСТЕМА

Сценарий для биотеха

Дмитрий Денисов

В прошлом году Голливуд до-казал, что история венчурного стартапа даже в такой малопонят-ной для массового зрителя отрас-ли, как биофармацевтика, вполне кинематографична. В мировой прокат вышел фильм «Крайние меры»1, сценарий которого основан на реальных событиях. Главный герой (Брендан Фрейзер), успеш-ный финансовый менеджер и отец

двух страдающих от смертельного генетического заболевания детей, встречает эксцентричного учено-го (Харрисон Форд), у которого, похоже, есть идея препарата, спо-собного излечить недуг. Вместе они основывают инновационную компанию для разработки лекар-ственного средства и ухитряются привлечь в проект финансирование венчурного фонда. На всех этапах развития компании в треугольнике «технологический предпринима-тель — разработчик — венчурный инвестор» периодически вспы-хивают нешуточные страсти, но противоречия всякий раз удается успешно разрешить. Немного ме-лодрамы, пяток–другой сценарных натяжек для спрессовки сюжета — и герои приходят к хеппи-энду,

создав препарат, позволяющий успешно бороться с симптомами болезни Помпе.

Если бы фильм основывался на российском материале, то для соблюдения правды жизни сцена-ристу пришлось бы нагромоздить перед героями препятствий поболь-ше, чем только психологические и технологические. Ведь неспроста же, по данным Российской вен-чурной компании, доля инноваци-онных отечественных препаратов на российском фармацевтическом рынке сейчас составляет менее од-ного процента. В стремлении све-сти фабулу к счастливой концовке режиссеру пришлось бы здорово выкручиваться, чтобы зрители из числа осведомленных то и дело не прерывали просмотр фильма дружным возгласом «Не верю!». Что ж, попробуем адаптировать за-граничный сценарий к российским реалиям.

Действующие лица и исполнители

Типаж ученого, сыгранного Харрисоном Фордом, смотрелся бы вполне убедительно и на рос-сийской почве. «Мне наплевать на деньги, я занимаюсь наукой!» — гордо заявляет он. Пытающийся втянуть ученого в «коммерцию» технологический предприниматель чуть ли не кричит на него: «Ты что, хочешь потратить остаток жизни на доказывание теорий, которые не смогут помочь ни одному челове-ку?» Наши «Харрисоны Форды», сидящие в научных лабораториях, объективно еще упрямее запад-ных, когда речь заходит о выборе

между «высокой» фундаменталь-ной наукой и «низкой» приклад-ной. «Амбиции ученого чаще всего ограничиваются наукой, — согла-шается Дмитрий Попов, управля-ющий партнер «Максвелл Биотех Групп». — Ему интереснее посмо-треть новое свойство молекулы, механизм действия, то-сё, чем двигать разработку на рынок, в индустрию». «Люди умеют изо-бретать, но не умеют использовать свой интеллектуальный багаж, что-бы превращать его в препараты и деньги», — печально констатирует Николай Беспалов, руководитель отдела аналитических проектов ЦМИ «Фармэксперт». Культуры внедрения в России по-настоящему нет — и слишком многое препят-ствует тому, чтобы она возникла.

Найти талантливого и опыт-ного «исполнителя» на роль тех-нологического предпринимателя в биотехнологическом стартапе в России также очень сложно. А роль, в общем-то, самая что ни на есть ключевая: нужно управлять трудноуправляемым ученым-раз-работчиком, правильно выстро-ить бизнес-процессы, в деталях разбираться в рынке, на который нацеливается новый препарат, и, наконец, уметь привлекать вен-чурное финансирование на разных этапах. Свести науку и венчурные деньги в одном проекте — задача головоломная. «Рынок для вашего препарата очень ограничен, — так венчурные капиталисты из фильма «Крайние меры» пытаются пона-чалу «отшить» соискателей инве-стиций. — Страдающих от болезни Помпе слишком мало». Но стар-

1 В оригинале — Extraordinary

Measures, 2010, режиссер — Том Вон.

Проектный менеджер в биотехе должен быть

конгениален разработчику — об этом говорит мировой опыт мегахитов фармацевтики



таперы сражают их аргументом: «Зато это будут пациенты, которым препарат нужен на протяжении всей их жизни!»

Проектный менеджер в биотехе должен быть конгениален в своем деле ученому-разработчику — об этом говорит весь мировой опыт создания мегахитов фармацевти-ки. Взять хотя бы историю созда-ния препарата силденафил (ком-мерческое название — «Виагра»). Первоначально американская компания Pfizer разрабатывала его как средство для борьбы со сте-нокардией и ишемией при ише-мической болезни сердца. Однако в ходе второй фазы клинических испытаний выяснилось, что он стимулирует сердечный кровоток лишь в незначительной степени, и к 1992 году проект было впору сворачивать, чтобы не выводить на рынок малоэффективный пре-парат. Но менеджеры компании обратили внимание на странный факт: пациенты-мужчины, на ко-торых проводилось тестирование, в большинстве своем почему-то не возвращали пробирки после при-ема препарата. При ближайшем рассмотрении выяснилось, что не делают они этого, потому что рас-считывают употребить остатки в личных целях из-за удивительно-го побочного эффекта — ярко вы-раженного влияния на кровоток в области малого таза, вызываю-щего феноменальную эрекцию. Дальнейшее для компании было только делом техники — изучить внезапно открывшийся механизм действия и триумфально вывести препарат на рынок, фактически соз-дав на нем новый сегмент — сегмент регуляторов потенции.

— Подчас только настоящие профессионалы могут разглядеть продукт и рынок там, где, как ка-жется, его нет, — говорит Алексей Конов, директор по инвестициям в биотехнологии УК «Биопроцесс Кэпитал Партнерс». — В случае в виагрой это произошло уже на поздних стадиях. А представьте себе, сколько профессионализма требуется, чтобы разглядеть что-то еще на стадии НИОКР, когда идут испытания на лабораторных мы-шах и крысах! Суперпрофессионал может «докрутить» даже среднень-

кий проект, увидеть в нем какое-то зерно, направить в верное русло. А без правильного менеджера даже «звездная» научная идея может не выстрелить. И проблема России в том, что таких у нас крайне мало.

Третье действующее лицо вен-чурного сценария — венчурный капитал. Стартаперы из «Крайних мер» отправились за инвести-циями в фонды — к «Большим Биотехнологическим Деньгам». В США эти деньги действительно большие. По данным американ-ской Национальной ассоциации венчурного капитала (NVCA), венчурные инвестиции в этот сек-тор в 2010 году составили около $3,7 млрд в рамках 460 сделок. В России биотехнологический вен-чур только-только формируется. Специализированные отраслевые фонды, созданные в основном при участии государственных инсти-тутов развития, можно пересчи-тать пока по пальцам одной руки. Общий объем фондов, по оценкам «Бизнес-журнала», составляет $250 млн. И это то, что планируется ин-вестировать не за год, а на протяже-нии всего жизненного цикла фон-дов (как правило, 10–15 лет). Пока проинвестировано чуть меньше

двух десятков проектов. Словом, в России главным героям «Крайних мер» пришлось бы как следует по-бороться за венчурные деньги.

Много ли у нас в стране био-технологических проектов, инте-ресных для венчурных инвесто-ров? Управляющим фондами ответ на этот вопрос дается с трудом. Обычно отвечают так: интересных научных идей хватает, но назвать их «проектами» чаще всего не по-ворачивается язык.

— Качественный проект для инвестора — это совокупность че-тырех составляющих, — поясняет Егор Бекетов, директор Биофонда РВК. — Оригинальность разра-ботки, закрывающая серьезную потребность рынка с точки зре-ния терапии, рыночный потен-

работа кипитДинамика венчурных инвестиций в биотехнологический сектор в США

Источник: National Venture Capital Association

в области биотеха проинвестировали российские венчурные фонды за последние два года

[ ]менее 20 проектов




циал (объем продаж препарата, оценочно, не менее $10 млн в год плюс экспортные перспективы), за-щищенная интеллектуальная соб-ственность и команда, способная реализовать проект. Как правило, одного или двух компонентов не хватает.

Алексей Конов поясняет затруд-нения инвестора на конкретном примере. Вот очень известный уче-ный-академик со своей научной школой. Школа в основном состоит

либо из пожилых людей его возрас-та, которые с ним остались, либо из молодых, которые пришли к нему поучиться. Ученых среднего воз-раста (35–55 лет) практически нет: «потерялись» где-то за рубежами нашей родины и реализуют свой потенциал там. А это та самая «зо-лотая» пора, когда ученому хватает и опыта, и сил: именно такие во всем мире двигают вперед пресло-вутую коммерциализацию науки.

— Мы приходим к академи-ку, — говорит Конов, — видим его лабораторные разработки, хотим вложиться. Но понимаем, что у него нет команды, которая могла бы пре-вратить его идеи в проект. Мы го-ворим: давайте мы выделим своего человека — проектного менеджера. Он отвечает: «Мне некогда, мне нужно вот сюда отчет написать, а вот отсюда — получить быстренько деньги, потому что мне нечем будет платить зарплату»… Понимаете, он занят проблемой каждодневного выживания. Вот есть тут проект? Мы видим, что, кажется, есть. Но его на самом деле — нет!

Давид Мелик-Гусейнов, дирек-тор исследовательской компании Cegedim Strategic Data, соглаша-ется, что российский научный по-тенциал до конца не растрачен.

— Да, западные фармацевти-ческие компании прочесывают

Россию и забирают к себе перспек-тивных специалистов, — говорит он. — Да, потом они коммерциа-лизируют у себя разработки, сде-ланные в России, и даже успешно выводят их на российский же ры-нок в виде препарата. Возможно, в некоторых нозологиях российская наука отстала от западной прак-тически навсегда. Но в отдельных терапевтических нишах на мировом уровне мы еще имеем достаточно сильные позиции.

Итак, главных героев для био-технического инновационного стартапа в России все-таки сыскать можно. Соберем их вместе — и сю-жет закрутится?

Российские повороты сюжетаОдин из законов биотехнологи-

ческого жанра: главный поставщик инновационных разработок — это университеты и на учно-иссле-довательские организации. Та лант-ливый исследователь в одиночку, в «гараже», новую молекулу не создаст: он всегда работает «при ком-то». И этот «кто-то» имеет права на создаваемую ученым ин-теллектуальную собственность. Перспективные идеи и НИРы ко-пятся в стенах учреждений госнау-ки (иные — еще со времен СССР!), покрываются пылью, теряют ак-туальность. Частный бизнес у нас долго не допускался до «государ-ственных» разработок, а госнау-ка — до бизнеса. Как обстоят дела с трансфером технологий из науки в коммерцию сейчас?

В августе 2009 года был при-нят федеральный закон №2172, который разрешил вузам и НИИ участвовать в создании коммерче-ских предприятий для внедрения результатов научной деятельности, внося в их капитал интеллектуаль-ную собственность. Другую часть — деньгами и имуществом — вносят частные инвесторы. И началось: на сегодня в реестре подобных «внедренческих» предприятий, по данным Центра исследований и статистики науки, 849 компаний. Даешь внедрение?

— Более 90% таких компа-ний — нежизнеспособные урод-цы, — считает Алексей Власов, генеральный директор венчурной инвестиционно-консалтинговой

компании «Центр акционирования инновационных разработок». — Большинство хозяйственных обществ учреждается по такому принципу: делается ООО с ми-нимальным уставным капиталом в 10 тыс. рублей, куда входят вуз плюс три–пять физлиц из числа собственных сотрудников — и в очередь за субсидиями, которые обещало государство.

Между тем «Большие Био техно-логические Деньги» (пусть даже в российском понимании) соуч-реждать с вузами предприятия и заводить туда инвестиции особо не торопятся: слишком уж осторож-но — во избежание «разбазарива-ния» государственной интеллек-туальной собственности — написан 217-ФЗ.

Тут фильм «Крайние меры» понадобилось бы доснять и даже ввести нового персонажа. Потому что нашим стартаперам пришлось бы учреждать компанию на паях с вузом или НИИ, которому по закону надлежит передать более трети долей в ООО или более 25% в АО. Распоряжаться этими долями стал бы, естественно, руководитель научного учреждения. Вместо сю-жетного треугольника у нас сразу образуется четырехугольник — и новые возможности накрутить во-круг фабулы еще больше психоло-гических конфликтов. Пикантность ситуации в том, что бюджетные учреждения, по закону, вносят в уставные капиталы хозяйственных обществ лишь право использования результатов интеллектуальной де-ятельности, сохраняя за собой ис-ключительные права. Это значит, что ничто не мешает руководите-лю вуза или НИИ одновременно внести ту же интеллектуальную собственность в уставной капитал еще какого-нибудь «внедренческо-го» общества.

Затащить в такую компанию венчурного инвестора нашим пер-сонажам вряд ли удалось бы. «Мало кто из инвесторов захочет иметь в лице директора института партне-ра, который может блокировать какие-то системные решения, ка-сающиеся этого инновационного предприятия», — говорит партнер юридической фирмы Salans Виктор Наумов. К тому же структуриро-

2 ФЗ «О внесении изменений

в отдельные законодательные акты Российской Федерации по вопросам создания бюджетными научными и образовательными учреждениями хозяйственных обществ в целях практического применения (внедрения) результатов интеллектуальной деятельности».

Для венчурного инвестора наличие у стартапа

не совсем юридически чистой интеллектуальной собственности — не очень приятная ситуация



вать такую инвестиционную сделку сложно. Классический венчурный механизм предполагает, что в ком-панию в каждом раунде заводятся инвестиции, и соответствующим образом увеличивается уставный капитал. А как быть с вузом или НИИ, который, по закону, должен иметь в уставном капитале несни-жаемую долю?

В общем, один из вариантов стратегии для наших стартаперов выглядит так: получить в компанию интеллектуальную собственность вуза в виде ноу-хау, затем, крутясь на собственные деньги и возмож-ные гранты и субсидии государства, доработать внутри компании ноу-хау до патента, после чего учредить «дочку» и передать ей этот патент в качестве взноса в уставный капи-тал. И уже эта «дочка», свободная от обременительных требований 217-ФЗ, может стать привлека-тельным объектом для венчурных инвестиций.

На худой конец, можно ком-мерциализировать «не спросясь». Собственно, в таком «подпольном» виде трансфер технологий из на-уки в коммерцию у нас поневоле существовал долгие годы. Хотя для венчурного инвестора ситуация наличия у стартапа не совсем юри-дически чистой интеллектуальной собственности не очень приятна. «Бизнес «покупает» ученых вме-сте с их предыдущими наработка-ми и опытом, — поясняет Виктор Наумов. — Вопрос просто в том, принимает ли бизнес связанные с этим юридические риски или нет».

Инновационный реквизитОсобенность инновационных

разработок в биотехе в том, что им требуется очень много инфра-структуры: лабораторий, сложного оборудования, сервисов по иссле-дованиям и проведению доклини-ческих и клинических испытаний и т. д. Стартапу их можно и нужно заказывать на стороне, чтобы не об-ременять себя лишними вложени-ями в «железо» и дорогих узкоспе-циализированных профессионалов. По оценкам РВК, биофармацевти-ческие и медицинские российские компании 50–80% своих ресурсов расходуют на оплату зарубежных сервисов. А как обстоят дела с

отечественной сервисной инфра-структурой — чтобы поближе и подешевле?

Ситуация с приборной базой в науке с середины 2000-х заметно улучшилась благодаря ряду фе-деральных целевых программ — вплоть до того, что особо пробив-ные научные организации в шутку иногда называют «музеями техни-ки». Но биотехнологическим стар-тапам от этого не легче: им нужен не столько доступ к передовому оборудованию, сколько именно профессиональные коммерческие сервисы.

— Контрактные организации, ориентированные на оказание ус-луг, гораздо лучше лаборатории даже в очень хорошем институ-те, — говорит Дмитрий Попов («Максвелл Биотех Групп»). — Это соответствующие международные стандарты и отработанные проце-дуры. В России такие организации есть, но часто они заточены под не очень высокие требования нашей дженериковой фарминдустрии, которая преимущественно делает аналоги уже существующих пре-паратов, срок патентной защиты которых истек. Если же вы работа-ете с оригинальным препаратом и хотите к тому же, чтобы он был экс-портоспособен, — вам потребуются услуги более высокого уровня.

15,7 млрд рублей — таков объем российского рынка медикаментов по данным ЦМИ «Фармэксперт» за 2009 год. На таком относительно компактном рынке «отбить» за-траты на разработку и вывод ин-новационного препарата сложно. Если уж браться за столь серьез-ное и рискованное дело, то сразу с прицелом на рынок глобальный. У крупных российских фармкомпа-ний прорывы за рубеж (да и то — с нишевыми препаратами) — до сих пор единичны. А для малых био-технологических фирм, которые в развитых странах в последние годы стали основным генерато-ром инноваций, Россия не самая лучшая стартовая площадка: даже если хватит венчурных денег — нет точки опоры.

— В России сервисная инфра-структура либо не представлена вовсе, либо устарела, — говорит Егор Бекетов (Биофонд РВК). —

Если мы хотим совершить рывок в области инновационных препа-ратов, востребованных глобально, то создание таких сервисов — пер-воочередная задача. Собственно, наш фонд с капиталом в полтора миллиарда рублей делает это своим приоритетом по крайней мере на ближайшие два года: без компаний,

предлагающих сервисы в соответ-ствии с международными стандар-тами, не имеет смысла бросаться в инвестирование разработок инно-вационных лекарств.

Пока же ученым — разработ-чикам новых молекул — трудно реализоваться в нашей стра-не. Российский ремейк фильма «Крайние меры», судя по всему, должен был бы получиться куда печальнее оригинала.

Если мы хотим совершить рывок на глобальном рынке

инновационных препаратов, нужно срочно строить сервисную инфраструктуру



ВЕНЧУРНОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ МОНОЛОГИ

Фарм-фактор

Кандидат медицинских наук Евгений Зайцев за десять лет ра-боты в легендарной Кремниевой долине сделал впечатляющую ка-рьеру венчурного капиталиста в области биотехнологий: партнер одного из основателей американской венчурной индустрии Франклина «Питча» Джонсона, соучредитель и руководитель венчурной компа-нии Helix Ventures с целой серией

успешных инвестиций в высоко-технологичные стартапы за плечами. Многие его портфельные компании приходились по вкусу крупнейшим игрокам мирового фармацевтиче-ского рынка: корпорация Boston Scientific купила компании Enteric Medical Technologies и TriVascular, Baxter International приобрела Fusion Medical Technologies, Terumo Corporation поглотила MicroVention.

А продажа компании BiPar Sciences фармацевтическому гиганту Sanofi-aventis в 2009-м стала одной из са-мых заметных сделок года в миро-вом биотехе.

О том, как разрабатываются ин-новационные препараты в США и чего не хватает России для успеха на этом поприще, Евгений Зайцев рассказал «Бизнес-журналу» в трех монологах.

Дмитрий Денисов

Евгений Зайцев

Основатель и генеральный партнер венчурной компании Helix Ventures (Калифорния, США), один из зачинате-лей SVOD (Silicon Valley Open Doors) — ежегодной инвестиционной конферен-ции «Открытые двери в Кремниевую долину», экс-президент Американской бизнес-ассоциации российских про-фессионалов AmBAR.

Образование Алтайский государственный медицин-ский университет, кандидат медицин-ских наук; бизнес-школа Стэндфорд-ского университета, МВА.

Бизнес-карьераС 2001 года — партнер старейшей венчурной компании США — Asset Management Company.С 2009 года — соучредитель и гене-ральный партнер венчурной компании Helix Ventures, специализирующейся на инвестициях в биофармацевтику и медицинские технологии.



Монолог первыйо механизме инноваций на молекулярном уровне

Сейчас мы живем в революционные времена, когда кардинально меняется привычная бизнес-модель мировой биофармацевтической индустрии. В последние десять лет крупные фармацевтические компании, так называемая Большая Фарма, про-демонстрировали весьма скромные способности в разработке инновационных препаратов. Они вклады-вают в исследования и разработки огромные деньги, наперегонки наращивают объем инвестиций, при этом число выводимых ими на рынок новых препаратов из года в год снижается. Они уступают инициативу молодым стартапам в области биотеха, которые соз-дают все больше инновационных продуктов и при этом значительно эффективнее используют капитал.

Сегодня роль крупных вертикально интегрирован-ных компаний существенно меняется, они все больше превращаются в индустрию, которая занимается в основном производством, дистрибуцией и марке-тингом создаваемой продукции. Это тоже хороший бизнес, но менее рентабельный, медленно растущий и требующий больших капитальных вложений. Мы же живем в постиндустриальную эпоху, когда молодые биофармацевтические компании уже не хотят пре-вращаться в подобных неповоротливых монстров: они делают ставку на виртуальную интеграцию и высокую специализацию.

Начинается все с науки — причем, как правило, науки университетской: кто-то должен придумать новую молекулу, новый механизм действия, новый медицинский прибор. Вот почему университеты сегодня — важнейшая, базовая составляющая всей глобальной экосистемы инноваций. В США меха-низм лицензирования науки из университетских стен и превращения ее в интеллектуальную соб-ственность частной компании хорошо отработан. Интеллектуальная собственность – главный актив подобных стартапов, а для венчурного инвестора та-кая компания — потенциальный объект инвестиций, поскольку в случае успешной коммерциализации технологии он может получить многократный при-рост стоимости этого актива.

В Кремниевой долине, дa и вообще в любом ре-гиональном инновационном центре США с высо-кой концентрацией биотехнологических компаний, существует развитая инфраструктура сервисных компаний, обслуживающих инновационный про-цесс. Если мне сегодня нужно запустить для какой-то из своих портфельных компаний доклиниче-ские испытания — провести токсикологические или молекулярно-биологические исследования, oхарактеризовать молекулу (да все что угодно!) — я просто возьму в руки телефонную книгу и найду в ней по крайней мере полтора десятка компаний, ко-торые способны выполнить такую работу на высоком

методическом уровне по международным стандартам. Инновационным стартапам невыгодно формировать внутри себя подобную инфраструктуру — нанимать высококвалифицированных специалистов и закупать оборудование. Они эту работу отдают на аутсорсинг, а себе оставляют только ключевые бизнес-функции, связанные с владением и развитием основного акти-ва — интеллектуальной собственности, то есть той са-мой новой молекулы. Как правило, для этого внутри самой компании не требуются виварии, лаборатории, сложное оборудование для молекулярно-генетиче-ских исследований и структурного анализа белков — напротив, требуются специ-алисты, которые могут управлять инновационным процессом.

Наша портфельная ком-пания BiPar Sciences, из которой мы как инвесто-ры успешно вышли в 2009 году, — прекрас-ный пример такого постиндустриального подхода. Компания занималась разработ-кой лекарства против различных форм злока-чественных новообразо-ваний — в первую очередь против так называемого triple-negative рака молоч-ной железы (это агрессивный рак, который почти не поддается ни одному из существующих методов лечения). В компании никогда не работало более двадцати человек, но это была группа разработчиков и управленцев высочайшего класса. На эту группу работали почти двадцать сервисных компаний-соис-полнителей не только в США, но и в Европе, которые помогали с исследованиями, необходимыми для развития продукта. Синдикат венчурных инвесторов в ходе трех раундов вложил в компанию около $60 млн, которых хватило, чтобы за четыре года довести продукт до второй стадии клинических испытаний, после чего компания была продана за полмиллиар-да долларов. Все шло, как по учебнику венчурного инвестирования.

Большая Фарма все больше своих R&D-долларов1 фактически тратит на приобретение малых инноваци-онных компаний. Складывается система, в которой все занимаются своим делом: молодые фармацевтические компании разрабатывают новые продукты и доводят их до определенной стадии, а дальше их подхватывает Большая Фарма и начинает эти продукты выводить на рынок и продавать. И всем от этого хорошо.

Большая Фарма уступает

инициативу стартапам в области биотеха,

которые создают все больше инновационных продуктов

и более эффективно используют

деньги

1 R&D (research &

development), англ., — НИОКР



Монолог второйо том, как венчуру помогает невенчур

Создание и вывод на рынок нового лекарства — дело долгое и дорогое. Пять лет назад мы говорили о том, что появление на рынке одного нового препарата требует около двенадцати лет и $800 млн, сейчас и того больше — 12–15 лет и $1,2 млрд. Участие в про-цессе молодых инновационных компаний позволяет сэкономить если не время, то — деньги. На раннем (и потому самом рискованном) этапе разработки деньги достаются стартапам очень дорого. Поэтому им по-неволе приходится тратить средства только на самое необходимое и использовать ровно столько капитала, сколько требуется.

Однако для того, чтобы описанная выше эффектив-ная постиндустриальная модель функционировала, требуются не только «длинные» венчурные инве-стиции. Нужна поддерживающая ее коммерческая сервисная инфраструктура. Это бизнесы, которые оказывают «неинновационные» по своей сути услуги, без которых, однако, инновационные процессы в био-техе просто невозможны.

Поясню на примере США, как протекает разработка препарата и какие это сервисы. Первый этап — докли-нические испытания. Стартапу необходимо провести

токсикологические тесты и исследо-вания эффективности препарата

на животных. Кроме того, в зависимости от конкретной

программы и продукта, разработчикам могут

понадобиться молеку-лярно-биологические исследования, струк-турный анализ моле-кулы, патогистология. Могут потребоваться биологические мате-риалы, ткани и образ-

цы клеток. Такие ис-следования проводятся

в специализированных сертифицированных лабо-

раториях по определенным стандартным операционным

процедурам, с соблюдением над-лежащих лабораторных принципов, уста-

новленных регулирующим органом. В США это FDA, агентство по контролю качества лекарств и пищевых продуктов. Такими исследованиями занимаются как специализированные компании, так и доклинические CRO — контрактные исследовательские организации, обеспечивающие комплексный набор услуг.

На основании доклинических результатов подается заявка IND (Investigational New Drug), которая по-зволяет FDA принять решение о возможности допуска

лекарства к исследованиям на человеке, то есть перейти к клиническим испытаниям. По своим портфельным компаниям знаю, что такая заявка — это настоящее искусство; она может состоять из дюжины увесистых томов. Сотрудники компании и разработчики, конечно, могут знать, как готовить такие заявки. Однако ставки слишком велики, и опытные предприниматели нани-мают для этой работы консультантов — специалистов по взаимоотношениям с регулирующими органами. Разные группы препаратов по химической структуре и разные медицинские показания могут требовать со-вершенно разных наборов испытаний и протоколов, и только настоящий профессионал способен сформиро-вать программу исследований и систему взаимоотно-шений с FDA, которые обеспечат необходимый объем данных при минимальных затратах.

Для дальнейших этапов нужны контрактные произ-водители — ведь для клинических испытаний вещество необходимо превратить в готовую лекарственную форму. Нужно выделить субстанцию (активный фар-мацевтический ингредиент, API), разработать и произ-вести формуляцию (смешать с другими ингредиентами, чтобы получилась таблетка, капсула или раствор для внутривенного введения) и, наконец, разлить, разве-сить, запечатать и упаковать. В США — целая плеяда контрактных производителей с очень гибким и легко масштабируемым производством. Они могут синтези-ровать субстанцию в количестве одного грамма — как опытную партию, а когда потребуется – увеличить объемы до нескольких тонн. Такие контрактные про-изводители обслуживают нужды как инновационных стартапов, так и крупных фармкомпаний.

Затем разработка препарата вступает в стадию кли-нических испытаний, состоящую из трех основных фаз. Это огромный объем работы, требующий координации деятельности организаций в самых разных областях: формирование протокола и критериев отбора, рекрути-рование пациентов, оформление необходимых форм со-гласия, логистика, анализ результатов. Цель клинической программы – доказать безопасность и эффективность (соответственно 1-я и 2-я фазы) на человеке, сначала в одном-двух клинических центрах, а затем во многих (3–я фаза), часто в разных странах и на разных континентах. Разумеется, эту работу делает не сама молодая иннова-ционная компания, а опять-таки специализированные клинические центры и контрактные исследовательские организации. Итогом становится подача заявки NDA (New Drug Application) и получение разрешения регу-лирующего органа на маркетинг и продажу препарата. Однако налаживать свое или контрактное производство и дистрибуцию успешной инновационной компании в большинстве случаев не приходится: задолго до этого на нее находится профильный покупатель. За право купить нашу BiPar Sciences, например, сражалось три

На раннем, а потому самом

рискованном этапе разработки, капитал

достается стартапам дорого. Поневоле приходится

тратить средства только на самое

необходимое



Монолог третийо дыме отечества

У российской биофармацевтической индустрии высокий инвестиционный потенциал: это быстрора-стущий и недообслуженный рынок, а саму индустрию ждет значительная консолидация в ближайшем буду-щем. Однако привлекательна ли сегодня Россия для того, чтобы заниматься здесь инновационным био-технологическим бизнесом? Интересно венчурному инвестору привести сюда свою портфельную компанию или инвестировать здесь в российский стартап? Пока, к сожалению, нет. Я делаю первые шаги в этом на-правлении, как «венчурный капиталист российского происхождения», но пока с большой осторожностью.

Я сам в прошлом ученый и знаю, что российская на-ука, как бы ее сегодня ни критиковали — очень сильна и способна на генерацию нестандартных идей. Ученые в России есть, и выдумывать они умеют. Химики — одни из самых лучших в мире! В центрах коллективного пользования и научных лабораториях можно встретить самое дорогое и современное оборудование.

Казалось бы, все замечательно. Но специалисты и оборудование — это еще не инфраструктура. Нужны про-цессы и самоокупаемые бизнес-модели. Самобытность российской биологии и биомедицины заключается по-мимо всего прочего в том, что в нашей культуре научных исследований никогда не было стандартных операцион-ных процедур. Любые научные эксперименты должны быть абсолютно воспроизводимы — в любой другой лаборатории, в любой другой стране — с теми же резуль-татами. Однако высокий уровень исследовательской дисциплины в российской науке встречается нечасто.

Кроме того, поддерживающая инфраструктура для биотеха должна быть коммерческим сервисом — неза-висимым, самоокупаемым, умеющим продавать свои услуги не только внутри страны, но и за рубеж. Вот ее-то пока в России нет — вернее, она существует лишь фраг-ментарно. Например, с клиническими испытаниями в стране все в порядке: в России работают представитель-ства почти всех глобальных контрактных исследователь-ских организаций, есть также несколько отечественных, способных работать на хорошем методическом уровне. Но, за исключением нескольких хороших сервисных

компаний, нет всей цепочки сервисов, необходимых для превращения молекулы в лекарственный препарат. Для инвестора это неприятный факт: если он вложит деньги в российский биотехнологический стартап, ему придется выстраивать вокруг него всю недостающую инфраструктуру. А это означает неэффективное ис-пользование капитала. Перспективные российские биомедицинские компании сегодня отдают свои до-клинические программы на аутсорсинг в Европу и США. Эта примечательная тенденция, с одной стороны, свидетельствует о значительно возросшем качестве российских разработок, с другой – означает, что россий-ский капитал используется на сервисные услуги за преде-лами России.

Образуется пороч-ный круг: инноваци-онных компаний в российском биотехе мало, потому что не хватает инфраструк-туры, а инфраструк-туры не хватает по-тому, что при таком количестве стартапов она не сможет быть само-окупаемой. Эта сфера как раз является хорошим полем для интервенции государства, которое по определению должно создавать условия для развития бизнеса. И, кажется, государство и его институты развития начинают это осознавать. Подтверждение тому — сформированные Российской венчурной компанией Инфрафонд и Биофонд РВК, целью которых как раз и является финансирование инфраструктуры. Один небольшой, но важный шаг к тому, чтобы в России сформировалась самодостаточная биофармацевти-ческая индустрия, создающая продукты, достойные глобального рынка.

корпорации. В конце концов компания досталась фар-мацевтическому гиганту Sanofi-aventis, предложившему наиболее привлекательные условия и обладавшему необходимыми компетенциями и инфраструктурой для доведения продукта до рынка.

Стратегия инвестиций в биотех существенно отли-чается от других отраслей венчурного капитала. Здесь венчурный инвестор входит в компанию, не имеющую даже прототипа продукта, a выходит в момент, когда она еще до конца не завершила создание препарата. При этом такие компании продаются, когда у них нет не только собственных продаж, но даже разрешения на продажу продукта; то есть технически они все еще

являются «стартапами». За что же тогда платит кор-поративный покупатель, поглощая такую компанию, да еще так щедро? За значительно выросшую в цене интеллектуальную собственность, снижение техноло-гических рисков и перспективы денежных потоков, просчитать которые стало легче.

Что касается сервисной инфраструктуры, обслужи-вающей инновационный процесс в биотехе, то она не только имеет ключевое значение для эффективного функционирования биофармацевтической индустрии, но и создает огромное количество рабочих мест для специалистов высочайшего класса и многомиллиард-ные денежные потоки.

Российская наука способна на

генерацию новых идей. Ученые в России есть. Есть и оборудование. А химики — одни из лучших в мире! Но инфраструктура — это

не только люди и техника



МЕхАНИКА БИЗНЕСА МЕНЕДЖМЕНТ

генеральi инновационньiх карьеров

Дмитрий киров

В последнее время для руково-дителей крупнейших компаний с государственным участием самым трудным испытанием стали засе-дания президентской Комиссии по модернизации и технологическо-му развитию экономики России. Орган, который в момент своего основания в мае 2009 года рассма-тривался многими лишь как без-обидная «говорильня», с подачи Дмитрия Медведева превратился в настоящий революционный — или, точнее сказать, инновационный —

трибунал. Не стало исключением и заседание комиссии, состоявшееся 31 января 2011 года. Уже первые минуты дискуссии ознаменовались разносом в адрес госкорпораций: президент объявил, что эти пред-приятия не финансируют НИОКР и фактически сорвали поручение по подготовке собственных инно-вационных программ.

Дмитрий Медведев пояснил: нежелание заниматься иннова-ционными разработками приво-дит к тому, что в стране почти нет

конкурентоспособной высокотех-нологичной продукции, а «наша промышленность продолжает внедрять заготовки прошлых лет». Со своей стороны, глава Минэкономразвития Эльвира Набиуллина заметила, что патент-ная активность в госкомпаниях «удручающая». Так, в прошлом году 22 госкомпании получили около тысячи патентов. То есть в несколько раз меньше, чем одна крупная зарубежная корпорация уровня IBM или Microsoft.

В российском бизнесе новая мода. Все более востребованной управленческой позицией становится должность вице-президента или директора по инновациям. «Бизнес-журнал» решил выяснить, с чем связан новый тренд, каковы ключевые факторы успеха на таком посту и не ждет ли «главных по инновациям» судьба директоров по качеству.



— Международных патентов у нас в 2010 году было зарегистри-ровано, просто страшно говорить, всего пять штук, — сообщила Набиуллина.

— А потом мы обижаемся или начинаем умничать, когда обнару-живаем наши разработки у наших конкурентов, и говорим, что вот они все внедрили, они такие актив-ные, предприимчивые. Значит, у нас ни фига не защищено, абсолют-но ничего, — окончательно зафик-сировал положение дел Дмитрий Медведев.

Одной из главных причин столь бедственного положения дел пре-зидент назвал отсутствие «комис-саров от инновационного лобби», входящих в правление компаний и формирующих идеи, стратегию их развития. «Нам таких людей не хватает, — резюмировал глава го-сударства. — Ни в одной компании нет ответственных за инноваци-онную тематику. Их надо растить и приглашать из-за границы». В вышедшей в тот же день «мето-дичке» по внедрению инноваций в госкомпаниях рекомендация за-вести инновационных замов была прописана уже прямым текстом.

О необходимости появления в руководстве госкомпаний специ-альных директоров по инновациям Дмитрий Медведев говорит уже без малого год. Следом за ним этот те-зис повторяют крупные чиновники и даже известные предпринимате-ли. Стоит ли удивляться, что в по-следние месяцы российский бизнес охватила настоящая «эпидемия». Всем вдруг потребовались вице-президенты, директора и просто менеджеры по инновациям.

Ищут пожарные, ищет милиция

О том, что все больше россий-ских компаний стремится сегодня заполучить в штат «специалистов по инновациям», говорят и в кадро-вых агентствах. «Если сравнивать первые два месяца 2011-го с анало-гичным периодом прошлого года, то количество вакансий на долж-ности, связанных с внедрением инноваций, увеличилось не менее чем на 100–120%, — рассказали корреспонденту «Бизнес-журнала» в Kelly Services. — А если брать,

скажем, начало 2008 года, то рост вообще составил более 300%».

Показательна и статистика пор-тала HH.Ru: в ответ на запрос по ключевому слову «инновации» здесь можно получить более 200 вакансий. Разумеется, большин-ство из них к инновациям отно-сится лишь постольку-поскольку. Например, трудно понять, в чем со-стоит «инновационность» таких ва-кансий, как «инженер технической поддержки в Terrasoft» или «руко-водитель ИТ-проектов в компании «Электронный архив». Однако есть и по-настоящему серьезные вакан-сии. Так, в конце февраля пивова-ренная компания «Балтика» искала начальника отдела развития и инно-ваций, Банк «Санкт-Петербург» — начальника отдела технических инноваций, а компания «Вимм-Билль-Данн» — старшего менед-жера по инновациям.

И это только «открытые» вакан-сии. «На высокие должности, — сообщили «Бизнес-журналу» в крупном кадровом агентстве, — то есть начиная от директора депар-тамента, идет «закрытый» поиск по заказу компаний, относящихся к среднему и крупному бизнесу. Мало того, сегодня трудно обна-ружить более или менее известную компанию, которая не ищет специ-алиста по инновациям или же не планирует усилить это направление новыми людьми».

В целом имеющиеся данные по-зволяют утверждать: энергичнее всего специалистов по внедрению инноваций зазывают на предпри-ятия химической и пищевой про-мышленности. Весьма активны компании, работающие на рынке машиностроения и металлургии. На представителей этих отраслей, по данным источников «Бизнес-журнала», приходится не менее 70% предложений по вакансиям. А вот в деревообрабатывающем и целлюлозно-бумажном производ-стве, а также в легкой промышлен-ности менеджеры по инновациям пока требуются в незначительном количестве.

Пирамида инновацийАжиотажным спросом на «про-

грессоров» — корпоративных менед-жеров по инновациям — зарубежные

рынки уже переболели. Ну или, по крайней мере, заболели куда рань-ше нас. В таких гигантах, как Intel, Google, P&G, GE или WallMart, должность директора по иннова-циям традиционно считается одной из самых почетных и ответствен-ных. «Я бы еще добавил — небла-годарных, — говорит директор по инновациям петербургского НПО «Перспектива» Сергей Кречетов. — В компаниях, которые действитель-но хотят внедрить инновации, а не «освоить» бюджет, директора по ин-новациям ходят буквально по лез-вию бритвы». Почему? По мнению Кречетова, человек на этой долж-ности должен все время лавировать между двумя взаимоисключающи-ми желаниями акционеров — полу-чать постоянно растущую прибыль от существующего бизнеса и раз-вивать новые идеи.

— Сколько раз я уже сталкивался с тем, что руководители заявляют, будто им нужно больше и больше инноваций, а потом, когда прино-сишь проекты, спрашивают: «А кто еще так делает?», — разводит рука-ми автор книги «Инновационный менеджмент», профессор Алексей Орехов. — Собственники говорят, что ищут новые идеи, но готовы застрелить каждого, кто приходит к ним с этими идеями.

Счет на тысячи5 896 патентов США получили в 2010 году инноваторы

IBM. Вот уже 18 лет корпорация возглавляет глобальный рейтинг компаний с наиболее активной изобретательской деятельностью. Теперь же зафиксирован еще один рекорд. IBM стала первой в истории компанией, получившей более 5 000 патентов США в течение одного года. А ведь на то, чтобы зарегистрировать свои первые пять тысяч патентов с момента основания в 1911 году, «Голубому гиганту» потребовалось более 50 лет.

Показателен обширный спектр изобретений, сделанных разработчиками компании. В инновационном портфеле корпорации обнаруживаются методики сбора и анализа информации о пациентах из нескольких источников, системы прогнозирования условий дорожного движения, средства оперативного реагирования на чрезвычайные ситуации и технологии, позволяющие компьютерным чипам обме-ниваться данными с помощью световых импульсов вместо электрических сигналов.

Впрочем, ничто не возникает ниоткуда. Так, ежегодно на исследования и разработки IBM тратит около 6 млрд долларов.



И Кречетов, и Орехов согласны: за редким исключением российские акционеры не понимают, что новые подразделения, которые они созда-ют для разработки инновационных продуктов, редко бывают выгодны основному бизнесу. А ведь когда но-вые идеи представляют собой лишь скромные вариации на тему уже су-ществующего продукта, чаще всего удается добиться количественно-го, но не качественного роста, что

в итоге только ослабляет бренд, путает покупателей и усугубляет внутренние проблемы компании.

По мнению Сергея Кречетова, в идеале каждый директор по ин-новациям должен ставить своей целью разработку стратегии раз-вития предприятия в виде так на-зываемой инновационной пира-миды. На ее вершине — несколько крупных проектов. Именно на них компания должна делать ставку. И именно они задают направле-ние будущего развития, поглощая львиную долю финансирования. Следующий слой — набор перспек-тивных идей среднего калибра. Их разрабатывают и испытывают спе-циально созданные для этой цели команды, чаще всего действующие в условиях обширной автономии. И, наконец, на дне пирамиды рас-полагается широкий пласт еще не разработанных идей и инноваций, предполагающих постепенное со-вершенствование продуктов.

Большинство зарубежных ком-паний, действующих в условиях возрастающей конкуренции, ис-пользуют именно такую модель управления инновациями. В част-ности, еще в 2003 году подобную стратегию избрал менеджмент Gillette. С результатами все мы хо-рошо знакомы. Система для бритья Fusion на батарейках с вибрирую-щей головкой и пятью лезвиями или легендарная бритва Mach 3 Turbo —

продукты, появлению которых спо-собствовал новый подход к управле-нию прорывными проектами.

Сергей Кречетов напоминает, что инновации возможны не только в процессе вывода на рынок новых продуктов или технологий, но и в других сферах деятельности компа-ний. Даже в маркетинге. Логично. Ведь если инновации — это про-цесс превращения знаний в деньги, то почему бы не конвертировать знания о потребителях, динамике спроса и эффективных способах, заставляющих людей открывать ко-шелек, в дополнительную прибыль?

Примеров такого рода уже не-мало. Скажем, американская ком-пания Ocean Spray, выпускающая клюквенный морс, сделала ставку на новую упаковку, зарезервировав за собой на полтора года эксклю-зивное право продавать свою про-дукцию на рынке США в пакетах Tetra Pak, тем самым обставив кон-курентов в лице P&G и Coca-Cola. Благодаря такому нехитрому, на первый взгляд, фокусу Ocean Spray попала в яблочко. Сок в пакетах сразу же приглянулся детям (и ро-дителям, которые стали покупать его для школьных завтраков). В итоге доля Ocean Spray на рынке резко возросла.

А вот другой пример. Бази-рую щаяся в Мексике цементная компания Cemex поставила целью найти инновационные решения, которые не были бы связаны не-посредственно с производством, но могли быть поставлены на по-ток. Расфасованный цемент по-пулярной марки и технологичные способы доставки цемента, который потребители могли получать без хлопот, как пиццу, стали в полном смысле инновационными находка-ми, позволившими производителю существенно расширить сбыт и контролируемую долю рынка.

Итак, управлять инновациями в бизнесе можно и даже нужно. Вопрос, как всегда, в технологии. В этом смысле менеджмент иннова-ций — тоже своего рода инновация.

Секретная формулаКаковы же ключевые слагаемые

успеха директора по инновациям? Кроме необходимости быть гибким политиком (чтобы отстоять свое ви-

дение перспектив перед акционера-ми), такому топ-менеджеру следует еще и заниматься выстраиванием тесных контактов между участника-ми инновационных проектов («вну-тренними стартапами») и всеми остальными структурами. «И делать это необходимо каждый день, — предупреждает Алексей Орехов, — иначе у большинства сотрудников компании может сложиться мнение: мы тут денно и нощно горбатимся, зарабатываем, а эти дармоеды «ин-новаторы» пускают деньги на ветер. Подобный внутренний конфликт чреват большими проблемами».

С трудностями такого рода в на-чале 2000-х столкнулась американ-ская Arrow Electronic, запустившая портал Arrow.com. Сетевую пло-щадку разместили в том же офисе, где располагалась служба продаж. Но на этом сходство заканчива-лось. Интернет-группу набрали из новых сотрудников, большей частью молодых. Они отличались от «ветеранов» буквально всем — от образования до одежды. Мало того, компания потратилась на стильную мебель и даже на новую кухню. Эту статью расходов пришлось утвер-дить потому, что команда Arrow.com работала ночью — с 24:00 до 7:00.

Сотрудники «старого» отдела продаж и так боялись, что продажи через Интернет лишат их комис-сионных. А тут еще и обратили внимание на убогую обстановку своего офиса. И — раздражение выплеснулось наружу. Отношения между двумя «кланами» до того накалились, что здание пришлось поделить на две части, возведя по-середине кирпичную стену. Обе ко-манды тратили все больше рабочего времени на интриги и борьбу друг с другом, в том числе сражаясь за одних и тех же клиентов, что под-рывало репутацию компании. Ведь Arrow.com, собственно, задумывал-ся как еще один, дополнительный канал сбыта. В итоге новому ген-директору пришлось вмешаться в склоку и создать специальную структуру, которая навела мосты между двумя лагерями.

— C самого начала, — советует Сергей Кречетов, — нужно объ-яснить инновационным группам правила игры. Например, говорить о том, что их задача — работать на

Менеджер по инновациям — не старик хоттабыч. Такой специалист эффективен лишь тогда, когда собственники готовы делегировать ему реальную власть



основной бизнес, но в то же время искать инновации, которые поло-жили бы начало новым направ-лениям. В общем виде формула такова: ослабляя официальный контроль, компаниям нужно поза-ботиться о более тесных контактах между новаторами и сотрудниками основного предприятия. Иначе не избежать проблем.

Эффективность подобной схемы подтверждает пример компании «Омский текстиль». Еще с со-ветских времен это предприятие, выпускающее ткани со сложным плетением, не могло решить одну весьма неприятную проблему: в процессе производства то и дело ломалось оборудование, потому что в него попадала пряжа. Постоянно возникающие простои приходилось закладывать в цену продукта, что существенно снижало конкуренто-способность. Три года назад в штате компании появился директор по инновациям, искренне веривший: искать и предлагать инновации должны все сотрудники. Устроили общее собрание по поводу необхо-

димых изменений. А после обмена мнениями к новому топ-менеджеру подошел пожилой рабочий, кото-рый всю жизнь проработал на фа-брике. Он знал, как избавиться от поломок. Попробовали последовать его совету — получилось. Когда рабочего спросили, давно ли он додумался до этого, он коротко от-ветил: «Да уж лет двадцать назад».

Другое условие эффективной работы директора по инноваци-ям — «выбивание» у акционеров резервных средств на непредви-денные расходы. В таком случае новаторам не придется откладывать в долгий ящик перспективные идеи и дожидаться следующей верстки бюджета или идти с протянутой рукой к «большому» руководству, зацикленному на текущих прибы-лях и доходах.

В конце 90-х именно автори-тарное руководство и чрезмер-но жесткая система внутреннего контроля заставили вещательную корпорацию ВВС свернуть с пути обновления. И — медиагигант на-чал терять аудиторию. Все средства

расписывались до пенни, но после утверждения бюджета перераспре-делять деньги между проектами и направлениями было уже нельзя. В 2000 году новый глава компании и финансовый директор ослабили поводья, начав аккумулировать на счетах дополнительные фонды для поддержки инновационных идей и тем самым давая понять: бюрокра-тические правила не должны сдер-живать полет творческой фантазии. Результат не заставил себя ждать. Первая же серия фильма «Офис» (самый популярный сериал ВВС за последние несколько десятков лет) была снята как раз на деньги из «резервного фонда».

Эксперты отмечают: менеджеры по инновациям нужны не толь-ко крупному, но также малому и среднему бизнесу. «С одной сторо-ны, — говорит один из участников проекта «Инновационная Россия», — в малом бизнесе собственник сам часто выступает главным иннова-тором, которому не надо доказы-вать необходимость вкладывать деньги в разработку новых идей



и продуктов. С другой же — на его плечах «висят» все финансы и оперативное управление предпри-ятием. Поэтому грамотный менед-жер по инновациям может вовремя «выпрямить» бизнес-процессы с прицелом на внедрение инновации и сопутствующим повышением капитализации компании. Таким образом, он помогает предприяти-ям достичь определенного рубежа,

чтобы затем выгодно «продаться» крупным игрокам рынка».

Собеседник «Бизнес-журнала» приводит показательный пример. В 2010 году один из его знакомых работал в небольшой подмосковной фирме «Вектор-М», запатентовав-шей несколько разработок на рынке садовой техники. При этом соб-ственник сразу дал понять менедже-ру, что нацелен на продажу бизнеса. Желательно — крупному западному игроку. Менеджер провел анализ зарубежного рынка, перелопатил массу материала, обозначил са-мые перспективные тенденции. В результате была выбрана модель тачки-трансформера, которая в за-висимости от потребности садовода могла превращаться в сито, помост (скажем, для сбора высоко висящих плодов) и даже в мини-эскалатор. Одновременно в компании провели ревизию крупнейших отраслевых выставок и составили список по-тенциальных дистрибьюторов. И уже затем собственник совмест-но с менеджером по инновациям утвердил финансовую стратегию продвижения продукта. На запуск проекта был взят кредит, а уже спустя год заметно подорожавший актив был продан германской Solo за несколько миллионов долларов.

Свадебные генералыВпрочем, несмотря на отдельные

успехи российских директоров по инновациям, в большинстве своем

подобные назначения носят сугубо формальный характер.

«Инновации в России — сфе-ра гуманитарной катастрофы, — говорил на недавней церемонии вручения премии «Серебряный Лучник» директор по развитию ОАО «Российская венчурная ком-пания» Евгений Кузнецов. — Все говорят слова, половина не понима-ет их смысла и, естественно, посто-янно путается. Под инновациями понимаются то технологии, то на-учные изобретения, то еще что-то. Целая поляна неописанных смыс-лов. Здесь надо начинать очень глубокую приборку. В России пока мало настоящих профессионалов, и мы этим очень сильно отличаемся от Запада, где уже сформирова-лись соответствующие практики и подходы».

Российская бизнес-практика показывает: без реальных рычагов влияния на политику компании шансы на то, что деятельность ди-ректоров по инновациям принесет успех, равны выигрышу в лотерею «5 из 36». А подобных рычагов «модным» топ-менеджерам пока никто не предоставляет.

— Пока, к сожалению, массовое назначение инновационных менед-жеров в российских компаниях — скорее модный тренд, чем желание реально изменить ситуацию с ин-новациями к лучшему, — полагает Алексей Орехов.

Согласен с коллегой и Сергей Кречетов: «Для того чтобы иннова-ции приносили деньги, и немалые, собственникам часто необходимо коренным образом пересматри-вать бизнес-модель предприятия. А на это готовы единицы. В ос-новном они говорят директорам по инновациям: ребята, все будет замечательно, я готов вам выделить какое-то количество денег на ваши эксперименты, но только в бизнес-процессы — не лезьте! А в такой ло-гике выделять деньги на инновации можно с той же эффективностью, что и закапывая их на Поле Чудес в Стране Дураков».

Порой желание акционеров вве-сти штатную должность специ-алиста по внедрению инноваций и вовсе выглядит как «гонка пон-тов» («У конкурентов инноваци-ями уже целый отдел занимается.

Чем мы хуже?»), что приводит к весьма курьезным последствиям. Так, в блогосфере бурно обсуж-далась история о том, как генди-ректор крупного новосибирского угольного предприятия решил поднять уровень инновационного самосознания менеджмента, без тени иронии закончив совещание двустишием: «Инновационный держите шаг! / Инерционный не дремлет враг!»

Впрочем, это еще «цветочки». «Ягодки» же — это когда формаль-ное желание внедрить инновации соединяется с любимой россий-ской практикой «освоения» бюд-жетов. Один из предпринимателей рассказал «Бизнес-журналу» за-нятную историю. Два года назад региональной компании, обслужи-вающей биотуалеты, срочно потре-бовался директор по инновациям. «Человека нашли, — рассказывает наш собеседник, — но никакой сво-боды творчества ему не предоста-вили. Генеральный приказал ему сконцентрироваться на том, как, пардон, использовать вывозимое из отхожих мест «сырье». Что же, раз партия сказала «надо», комсо-мол ответил — «есть». Разработали схему переработки «сырья» в вы-сококачественное минеральное удобрение. Одна проблема: чтобы сделать внедрение этой инновации рентабельным, требовались объ-емы «продукта», которые с трудом мог «произвести» весь регион. Но гендиректора это не смутило, и он выписал разработчику премию. А сам с «инновационным» проектом отправился к областным чинов-никам. Те были только рады. Ведь им за внедрение инноваций при-ходится теперь отчитываться. В итоге город и компания сейчас со взаимным удовлетворением строят завод. То есть — осваивают бюджет, выделенный «сверху» на иннова-ции. И это притом, что даже при своей максимальной мощности за-вод окажется нерентабельным. Зато кое-кому будет чем отчитаться в высоких кабинетах».

Алексей Орехов находит этот случай «забавным, но печальным»: «У меня большие опасения, что менеджеров по инновациям ждет такая же судьба, как директоров по качеству. Вспомните, какой

В худшем случае менеджеров по инновациям ждет та же судьба, что и директоров по качеству: ажиотаж вокруг стандартов ИСО 9000 в России так и не принес результатов



ажиотаж до кризиса был вокруг внедрения стандартов ИСО 9000 (ISO 9000 — серия международных стандартов, определяющих прак-тику построения и использования систем управления качеством. — Прим. ред.). Тогда на каждом углу твердили: мол, в стране произо-шел коренной перелом, Россия наконец-то становится вровень с цивилизованным миром в об-ласти качества. Однако кризис-ные годы показали, что этих-то специалистов в первую очередь и увольняли. Ничего удивитель-ного. В 2006–2008 годах многие хотели продать бизнес «на пике», особенно иностранцам. А тут без сертификата о соответствии стан-дартам ИСО 9000 потенциальные покупатели с продавцами даже не разговаривали. Помню, эти са-мые стандарты многие едва ли не в переходе метро за 40–60 тысяч рублей покупали, как дипломы. В реальности же «международные стандарты систем менеджмента качества» оказались в России практически никому не нужны. Аналогии с нынешней ситуацией проводите сами».

Вскрытие покажетПревратятся ли директора по

инновациям, которые сейчас ак-тивно пополняют штаты отече-ственных компаний, из «свадеб-ных генералов» в реальную силу? Опрошенные «Бизнес-журналом» эксперты пока дают пессимисти-ческие оценки. Так, по мнению Алексея Орехова, вероятность того, что в России сформируется по-настоящему инновационная биз-нес-культура, включающая в себя и культуру соответствующего ме-неджмента, невелика — около 30%. Чуть более оптимистичен Сергей Кречетов, оценивающий соответ-ствующий показатель в 50%.

По мнению специалистов, клю-чевой фактор, от которого зави-сит успех внедрения инноваций в России, — это перевод на инно-вационные рельсы всего бизнеса компании, «затачивание» его на инновационный вектор развития. Простое же внедрение отдельных элементов (например, наем тех же директоров по инновациям) в не приспособленных к модернизации

структурах можно приветствовать, но реального, осязаемого результа-та такие меры не принесут.

«Менеджер по инновациям — это не старик Хоттабыч, который может оторвать волосок от боро-ды и поднять показатель ROI на невиданную высоту, — говорит Сергей Кречетов. — Такой специ-алист эффективен лишь тогда, когда собственники доверяют ему и у него есть вся полнота власти менять привычную схему бизнеса. В России этого, к сожалению, се-годня практически нет».

Как изменить ситуацию? По мнению Алексея Орехова, руку по-мощи директорам по инновациям могут протянуть… российские гос-корпорации. «Главная особенность госкорпораций в чем? Правильно: в том, что государство в них — основной акционер, — рассуж-дает эксперт. — Соответственно, если главный «акционер» в лице Дмитрия Медведева хочет ин-новаций, то вскоре в отчетность крупнейших госкомпаний будут введены соответствующие пока-затели: количество выполненных НИОКР, зарегистрированных патентов, уровень ROI и т. д.1 Простым «очковтирательством» тут не отделаешься. Ведь сегодня отчетность проверяется ведущими мировыми аудиторами. Поэтому управленцам госкорпораций при-дется подчиниться правилам игры и волей-неволей активизировать поиск и приобретение инноваций на внутреннем рынке».

Если так, вскоре компании с госучастием могут начать актив-но приобретать технологические и информационные разработки, целые проекты и коллективы, что станет дополнительным стимулом к развитию внутреннего спроса на инновации. А где есть спрос, там, как известно, есть и предложение.

— Затем, «нахватавшись» ин-новаций, крупные компании пой-мут, что теперь им нужны люди, которые смогут профессиональ-но управлять всем этим свежеку-пленным «добром», — резюмирует Алексей Орехов. — Поначалу будут завозить людей из-за рубежа, потом появятся качественные учебные заведения для подготовки иннова-ционных менеджеров и в России.

Будет примерно то же, что в свое время с MBA. За крупным бизне-сом в части инноваций потянется средний, затем и малый. Впрочем, все это произойдет только в том случае, если не изменится поли-тический вектор и сопутствующий ему акцент на инновации. А выборы 2012 года уже на носу.

Впрочем, даже вне политиче-ского контекста на формирование

культуры инновационного менед-жмента потребуется время. «Лет 7 в лучшем случае, а может, и все 15, — полагает Сергей Кречетов. — Время нужно для того, чтобы ин-новации, грубо говоря, впитались в подкорку бизнеса. Чтобы ни смена топ-менеджмента, ни выбор новой маркетинговой стратегии, ни изменение ниши на рынке не ставили под сомнение необходи-мость следовать инновационным путем развития».

1 Такие индикаторы

уже внедряются. — Прим. ред.

компании-лидеры по числу патентов, зарегистрированных в США, 2010 год

1 IBM 5 896

2 Samsung 4 551

3 Microsoft 3 094

4 Canon 2 552

5 Panasonic 2 482

6 Toshiba 2 246

7 Sony 2 150

8 Intel 1 653

9 LG Electronics 1 490

10 H-P 1 480

Источник: IFI CLAIMS Patent Services

Без реальных рычагов влияния на политику компании вероятность того, что деятельность «главных по инновациям» принесет успех, равна шансу выиграть в лотерею «5 из 36»


МЕХАНИКА БИЗНЕСА МЕНЕДЖМЕНТ

Как обмануть

хаосДля того чтобы жить и вести бизнес в условиях неопределенности, придется включить «дальний свет», которым заведует правое полушарие мозга.

Александра Кочеткова

Мир быстро движется к хаосу. Об этом свидетельствуют не только футурологи, но и

наша повседневная жизнь. Следует принять аксиому: стабильность в современном обществе — миф. Несмотря на все кажущиеся при-знаки упорядоченности. А приняв ее — научиться действовать в усло-виях растущей неопределенности.

Для начала полезно вспомнить о том, что человек по природе своей ориентирован на принятие

решений в условиях хаоса. Это его нормальное состояние, лишь отчасти нивелированное эволю-цией и иллюзией существования в цивилизованном мире. Однако полностью переделать сущность homo sapiens невозможно. Правое полушарие — чудовищно продук-тивная система, призванная прежде всего обеспечить самосохранение человека не только как индиви-да, но и как представителя вида в целом. Поэтому не существует

людей, у которых отсутствовал бы механизм, противостоящий хао-су. Просто есть те, кто разучился пользоваться этим «устройством». Или те, кто никогда не включал его (особенно это касается молодого поколения). В этом смысле творче-ство и другие мыслительные задачи для человека вторичны. Но служат поддержанию правополушарных навыков в форме.

Все предыдущие тысячелетия правое полушарие мозга, контро-



лирующее состояние человека как биосоциальной системы и ежесе-кундно отвечающее за функцию «креативного выживания», ра-ботало как часы. В сущности, это справедливо и для нашего времени. Если не считать того факта, что бой этих часов люди отвыкли слышать. Но сегодня появляется все больше поводов утверждать: имеет смысл вернуться к природным форма-там мышления, обеспечивающим эффективность в условиях хаоса, а также заново научиться интер-претировать пространство, в кото-ром мы существуем. Воспринимать его как нечто, не имеющее границ, параметров и точки отсчета. Как нечто, могущее восприниматься с точки зрения внутренних ощу-щений, а не только каких-то мето-дов, детерминируемых цифрами и устойчивыми описаниями.

Всем нам, несомненно, следует обратить внимание на развитие своих правополушарных способно-стей. Ныне это критически необхо-димая задача для каждого человека, который хочет эффективно выжить в меняющейся реальности. В том числе и катастрофической.

Здесь я хотела бы вспомнить трагедию, связанную с землетря-сением в Японии, и обратить вни-мание на сцены из теленовостей: мы видели людей, которые пас-сивно сидели и плакали. Оставив в стороне естественное сострадание, приходится сделать вывод: мы ви-дели жертв упорядоченного мира, в которых угасла сопротивляемость. Людей, отвыкших принимать реше-ния и действовать в критических ситуациях. То есть — в условиях неопределенности.

Главная проблема связана с тем, что, оказавшись в непривычных, быстро изменившихся условиях, люди не могут принять верные решения, несмотря на предупреж-дения и символы-предвестники. А после — не могут простить себе, что не совершили правильных ша-гов. Принятие решений в условиях хаоса сильно отличается от того же самого процесса в условиях упоря-доченной среды.

Хаос нарастает с высокой ско-ростью и требует реакции в тече-ние секунд. То есть практически мгновенно. Люди, которые при-

выкли работать в ином темпе, оказавшись в такой среде, будут проигрывать по времени обяза-тельно. Причем как в критической ситуации, так и в случае нежданно выпавшей возможности (то есть в точно такой критической ситуации, но со знаком «плюс»). Человек становится все более медленным и уязвимым: он не успевает про-дуктивно вести себя ни в случае опасности, ни в тот момент, когда следует реализовать нежданно вы-павший «счастливый билет». К такой «деградации» нас привел упорядоченный мир, основанный на низкоскоростной формальной логике и ее основных компонен-тах — жестких и маловариативных причинно-следственных связях и необходимости постоянной ве-рификации информации. А такой способ принятия решений и суще-ствования требует времени, вовсе не гарантируя эффективности. Так что первое условие перестройки принятия решений — изменение скорости мышления. А оно, в свою очередь, повысит как скорость ре-шений и действий человека, так и его уверенность в их правильности хотя бы на основе большого коли-чества альтернатив и возможности их замены.

Не менее важно анализировать и понимать природу неопреде-ленности. В упорядоченном мире факторы детерминированы. У них имеются определенные параме-тры: размеры, вес, цвет и т. д. Все это изложено в науках и доступно пытливому уму: этими знаниями человек распоряжается при по-мощи формальной логики. Но в условиях хаоса мир постоянно «плывет» и меняется: параметры постоянно смещаются, мутируют. Мы вроде бы понимаем, что вокруг происходит нечто, но определить и измерить это самое «нечто» не мо-жем — только очень общо описать.

Страшный пример мутации демонстрирует нынешнее состоя-ние АЭС «Фукусима-1»: в любой момент сложная система может повести себя вразрез с любыми прогнозами и предположениями. Мы имеем дело с постоянно меняю-щимся и, как говорили в древности, магическим миром, в котором вещи не являются тем, чем кажутся.

Человек, привыкший к устой-чивым детерминированным па-раметрам во всех аспектах бытия, плохо ориентируется в системе, в которой этих параметров не обна-руживается. История попадания человека в мир хаоса подробно из-ложена в сказке великого матема-тика Льюиса Кэрролла: невозмож-но ни за что ухватиться, ориентиры

сбиты. Это и есть наша нынешняя хаотическая реальность.

В Академии народного хозяй-ства от слушателей часто прихо-дится слышать примерно такие комментарии: «Я не вижу точки опоры!»; «Я не могу ни за что уцепиться!»; «Я не могу быть уве-ренным в своих же собственных выводах!». Интуиция «что-то» под-сказывает. Но человек, отвыкший слышать правое полушарие, не может распознать (а распознав — интерпретировать) эти сигналы. Ведь мы привыкли трактовать со-бытия через призму совершенно противоположной системы — через определенные параметры.

Таким образом, второе направ-ление перестройки мышления че-ловека для адаптации к хаосу — это именно обретение навыка принятия решений «в пустоте». Ведь хаос иногда настолько обширен и все-объемлющ (особенно в периоды турбулентности, то есть внезапных вспышек вихревых процессов, при-роду которых мы не успеваем по-нять), что фактически ничем не от-личается от пустоты в восточном ее понимании. Человек вообще ничего не видит. Хотя понимает, что пути отрезаны и надо прыгать, двигаться куда-то, полагаясь на «кривую», ко-торая вывезет. В восточных духов-ных учениях подобную практику называют «прыжком в пустоту».

Третья ключевая позиция: хаос вызывает разрушение при-

В теленовостях мы видели жертв упорядоченного мира, в которых угасла сопротивляемость. Людей, отвыкших действовать в критических ситуациях



вычного информационного слоя. Информация из «чистой» и валид-ной, то есть достаточной и объек-тивной для того, чтобы сложиться в логическую картину, жесткую и предсказуемую, превращается в невалидную, состоящую из «тонких сигналов». Напомню: об этом мы говорили на страницах журнала, обсуждая системный кризис как одно из многочисленных проявле-ний хаоса. Человек же, привыкший жить в детерминированном мире, принимает решения только в ус-ловиях чистой информационной среды. При «загрязнении» инфор-

мационного поля он теряется, и мышление вообще парализуется невалидной информацией и непра-вильными гипотезами. Таким об-разом, довольно важным аспектом перестройки процесса принятия ре-шений становится умение работать с невалидной информацией. Для этого необходимо обладать навы-ками сортировки, поиска достовер-ного и сквозной проверки — через ассоциации, аналогии и так далее.

Подводя промежуточный итог описания этой базовой трансфор-мации механизмов принятия реше-ний, нужно еще раз напомнить: от левополушарного способа приня-тия решения в условиях определен-ности следует переходить к право-полушарному, который работает не через цифры, а через образы, ассо-циации и озарения. Впрочем, пред-шествующий принятию решения анализ, строго говоря, совпадает в обеих системах. Но при этом вторая мощнее первой. И выигрывает пре-жде всего по скорости. А в условиях хаоса это важное преимущество.

Добавлю еще одну ложку дегтя, адресовав ее «жителям» детерми-нированной среды: математика в мирах порядка и хаоса разли-чается принципиально. Способы

принятия решений в условиях определенности довольно хорошо изучены и основаны на статистике (причем без мутационных сдвигов: события протекают одинаково, они повторяются). В «хаотической» же математике упор делается на теории множеств, теории полей, игр, а главное — вероятности, как основного «действующего лица». А также на других, сложных со-ставных частях математического аппарата, которыми необходимо владеть, если мы говорим о се-рьезном, профессиональном при-нятии решений в условиях хаоса (что характерно для финансистов, маркетологов, стратегов и предпри-нимателей как таковых), — произ-водных, математических моделях в условиях неопределенности, дифференциальных уравнени-ях. Поэтому принятие решений в условиях неопределенности в ближайшее время может потребо-вать математической подготовки от профессионалов и радикаль-ного переключения мышления на правополушарную мыслительную машину для всех остальных людей.

Однако проблема заключается в том, что правополушарный способ принятия решений лежит в ин-туитивно-сенсорной зоне. Найти для него формально-логические доказательства сложно. Ведь они лежат в другой области — области образов, озарений. Ассоциаций и аналогий. Поэтому при столкнове-нии двух точек зрения (например, в организации) у интуитивного решения будет бездоказательная, слабая позиция на уровне «мне кажется». И получится, что тот, кто может доказать свою точку зрения, видит мир неправильно. А тот, кто видит, — не может доказать. Это и есть синдром Кассандры: люди-логики не верят правополушарным решениям и предсказаниям. В том числе и своим. А потому и не могут вовремя отреагировать на ситуа-цию, кляня себя потом словами: «Я так и знал! Интуиция меня под-вела!» То есть знал, но не сделал, потому что не поверил сам себе.

Давайте представим схему при-нятия решений. У нас есть некое ядро, то есть собственно событие. Есть окружающий это ядро инфор-мационный слой в виде разного

рода фактов. По мере удаления от центра мы сдвигаемся от фак-тов в сторону суждений и сплетен. Между прочим, траектория, по ко-торой мы удаляемся от фактов, на жаргоне именуется «шизоидной осью». Поскольку ведет она к умо-заключениям, которые с точки зре-ния детерминированного левопо-лушарного большинства способны делать либо гении, либо шизоиды.

Однако в ситуации хаоса все больше решений будет объяс-няться «фактами», лежащими в шизоидной зоне. То есть — очень сложными, мельчайшими, незначи-тельными на первый взгляд и рас-положенными в заметном удалении от центрального ядра событиями. При этом именно они будут вли-ять на центр — само событие. Хаос обостряет эти тонкие связи, кото-рые в науке именуются «эффектом бабочки», когда невинное с виду порхание мотылька в одной части планеты способно спровоцировать природный катаклизм в другом полушарии.

В силу нарушения логики вос-приятия таких дальних сигналов (как правило, истинных) часто воз-никает явное непонимание между теми, кто способен чувствовать по-добные импульсы, и людьми детер-минированными, «фактовиками», которые считают свершившимся фактом только то, что пощупали. Обычно группа «реалистов» на-чинает сопротивляться человеку, который пытается сделать пред-сказания и управлять вероятны-ми последствиями. Что же, это вещь неизбежная. Единственный способ предотвратить подобный конфликт — собрать «ложные» до-казательства и найти псевдоопор-ные точки (что, кстати, не сложно сделать людям, способным видеть будущее). В противном случае как минимум обостряются отношения с «фактовиками». Причем «про-видца» могут даже обвинять в массе преступлений. Вплоть до того, что это он сам, лично спровоцировал негативное развитие событий.

Оглядывая общество в целом, легко заметить довольно ярко вы-раженное противостояние между «пророками» и теми, кто живет формальной логикой и верит толь-ко в то, что видит. Просто люди

Правополушарный способ принятия решений лежит в интуитивно-сенсорной зоне. Найти для него формально-логические доказательства сложно



привыкли делать выводы на осно-вании подобной логики, которая вовремя подсказывает, что такое «хорошо» и что такое «плохо», не предлагая других, промежуточных вариантов.

Этот конфликт часто проявля-ется в процессе антикризисного управления, когда в ответ на «пра-вополушарные» прогнозы звучат контраргументы, сконструирован-ные людьми с формально-логи-ческим аппаратом: «Ну, это ваши допущения. Это может случиться, а может и не произойти…» Ничего удивительного. У левополушар-ных людей бытовое использование теории вероятности полностью за-блокировано. Вероятность для них ничего не значит. Таким образом, они ориентированы исключительно в прошлое, в область произошедше-го события или факта. Зато, когда предсказания сбываются, такие люди умеют утешать себя одной чудовищной фразой: «Да кто же знал!?» Как это кто? Надо уметь слушать себя! И не только себя. Недаром же народ тысячелетиями собирал приметы. Есть области знаний, которые позволяют хотя бы немножко заглянуть в будущее и спрогнозировать поведение объ-екта. Если иметь достаточно мощ-ное мышление для этого, конечно.

Итак, людям с различными ве-дущими полушариями довольно тяжело сосуществовать в одной компании. Тем более — в одном про-екте. Коммуникации между ними устанавливаются долго и трудно. Здесь требуется терпение с обеих сторон. Интуитивно-сенсорный человек должен принять, что фор-мальный логик вечно «тормозит». Что он всегда пребывает во вче-рашнем дне, а потом ему нужны опорные точки. Тем временем правополушарный член коллек-тива спокойно обходится без них. Человеку-логику нелегко научиться доверять предсказаниям партнера (то есть — данным с высокой сте-пенью недостоверности). При этом суть принятия решений в условиях неопределенности как раз заключа-ется в том, чтобы увидеть будущее за этой самой неопределенностью.

На сегодня лучшие, пожалуй, разработки, относящиеся к моде-лированию процесса принятия

решений в условиях неопределен-ности, принадлежат крымскому математику Виктору Силову. Его книга «Принятие стратегических решений в нечеткой обстановке» гениальна с точки зрения подроб-ного анализа того, как это делать (на примерах).

Собственно модель принятия решений разбита на несколько важ-ных этапов, которые совпадают в «детерминированном» и «хаотиче-ском» случаях. Первой стандартной ступенью является целеполагание (что именно мы хотим получить за какой-то промежуток времени). Второй этап — сбор информации (а также ее систематизация, сортиров-ка и верификация). На этой базе формируются ингредиенты, из ко-торых потом будет «варить борщ» или левое, или правое полушарие. Затем создается совокупность альтернативных решений, а так-же происходит их оценка с точки зрения параметров достижимости, возможностей и так далее. Пятый шаг — выбор из совокупности аль-тернатив. Шестой — включение механизмов контроля и коррекции достижения целей. На этом все. Остается только произвести клас-сический анализ с вкраплениями синтеза — для вывода решения и прокладки дальнейшего пути.

Уже на стадии анализа «инстру-менты», используемые для приня-тия решений в контексте правого и левого полушария, начинают рас-ходиться. А к моменту принятия ре-шения они различаются довольно сильно. «Упорядоченные» решения базируются на математических и статистических методах, в то время как «хаотические» порождаются ощущениями. Так что противо-речия между обеими системами рискуют оказаться довольно суще-ственными. Может даже случиться так, что левополушарные выводы покажут: все хорошо, однако, так сказать, душа будет отторгать эту картинку и возвращать человека к внутренним ощущениям, резуль-тату восприятия, находящегося в упомянутой «шизоидной», «даль-ней» зоне.

По сути, речь идет об умении грамотно применять приборы ближнего и дальнего видения. Формально-логическая левопо-

лушарная зона «видит» все очень близко и коротко — только явные и четко обрисованные компоненты события. Между тем правое полу-шарие «смотрит» далеко и учи-тывает в процессе формирования «картинки» максимум критериев. То есть, по сути, дает более точную картинку. Весь фокус в том, к какой системе привык прислушивать-ся человек. И если он повинуется левому полушарию, идет против собственных ощущений, то и не может принять неправильное реше-ние, ибо исходит из неправильной картины бытия. Если же он сможет услышать себя, результат будет, очевидно, иным.

Надо сказать, что хаос по сути своей сопоставим с тяжелыми событиями в жизни человека. Например, со смертью. Меня очень заинтересовал эпизод из недавнего фильма о Егоре Гайдаре, в кото-ром ведущий довольно настойчи-во спрашивал вдову экономиста о том, не было ли у нее каких-то предчувствий его близкой смерти. Женщина так же настойчиво от-вечала, что — нет, не было. Однако этот вопрос повторялся снова и снова. И, наконец (а по лицу было

видно, что раньше ей это в голову не приходило), она вспомнила: за месяц перед смертью ее муж стал тяжело и плохо ходить. То есть тон-кий сигнал все же был (для медика он означал бы прямое указание на проблемы с сердцем). А ведущий — может быть, сам того не подозре-вая — сделал гениальную вещь, невольно показав, что следует «ло-вить» эти тонкие сигналы и строить на этом свои решения. Очень важно упорно задавать себе один и тот же вопрос: «Все ли я вижу в своей кар-тине мира? Выглядит ли на самом деле этот мир так, как мне представ-ляется?» И пусть мозг в течение

Может случиться так, что левополушарные выводы покажут: все хорошо. А душа будет отторгать эту картинку, возвращая человека к внутренним ощущениям


Александра Кочеткова

профессор кафедры бизнеса и делового администрирования Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.

Об авторе


долгого времени будет отвечать утвердительно — вопрос этот за-родит зерно сомнения. Рано или поздно правое полушарие «про-рвется» сквозь левополушарную убежденность. И человек начнет фиксировать сигналы, которые до этого не замечал.

Способность улавливать тонкие сигналы правого полушария зави-сит от фильтров, которые «установ-лены» в голове человека. Фильтров, работающих на отсечение других множественных альтернативных картин (особенно угрожающих), что делает человека близоруким, ибо мешает ему моделировать раз-витие событий. Зато невероятно успокаивает. Почему это проис-ходит? Полагаю, из-за лени, жела-ния сохранить привычный формат мышления. Мышления, которое и позволяет нашим согражданам спо-койно отдыхать в Египте в самый разгар революции. Если бы про-фильное министерство не заблоки-ровало продажу туров в «горячую точку», народ так и продолжал бы ездить, руководствуясь штампом: «Раньше ведь ничего не случалось». А ведь этот штамп — как раз и есть типичный фильтр, «вчера все было хорошо».

Зачем напрягаться? Зачем ду-мать, томиться под натиском не-ясных образов и пускать в душу тревогу? Многие сдаются, что вы-звано инстинктивным желанием сэкономить силы. Отказ от по-пыток отслеживать предупрежде-ния правого полушария помогает принять идею о том, что «у нас все в порядке», закрыть глаза на неудобные процессы, покориться течению и плыть. Но если в детер-минированном пространстве эта слабость и могла бы сойти с рук, то в условиях хаоса такая позиция подобна смерти.

Важно упомянуть еще об од-ном любопытном обстоятельстве: уровень внутренней смелости лю-дей, которые принимают решения в детерминированном и хаотиче-ском мире, серьезно различается. Объяснение следует искать в раз-нице подходов к оценке уровня рисков. Но выработанный навык предпринимать те или иные дей-ствия в режиме хаоса позволяет правополушарным личностям вы-игрывать и в упорядоченной среде.

К хаосу можно отнести и гипер-трофированный рост компании. Когда предприятие за год увели-чивается в размерах на порядок, происходит примерно то же самое, что творится сегодня в арабском мире. И для того, чтобы вовремя предугадать проблемы, без включе-ния «дальнего света» не обойтись.

Недавно в одной из строитель-ных компаний мне заявили: к 2014 году вместо трех у нас будет пят-надцать крупных строительных площадок. Начали разбирать си-туацию. Выяснилось, что вообще-то набрать новые площадки — не-трудно. А вот что делать дальше? Где взять человеческие ресурсы и основные средства, способные под-держать взрывообразное расшире-ние? Справится ли управленческая система? Откуда возьмутся «став-ленники», способные контролиро-вать множество объектов? Ответов у руководителей компании не было.

В рамках парадигмы детерми-низма человек (или компания) может ответить на вопросы с гори-зонтом планирования не далее сле-дующего года. Потому что слишком сильна привычка принимать «обо-снованные решения»: «Сегодня, в 2011 году, у нас столько-то пло-щадок. Значит, путем простейшей экстраполяции мы можем узнать, сколько их будет через год». Но таким образом складывается лож-ное представление о том, что до-стичь цели будет просто. А это уже опасно.

Поэтому приходится задавать новые и новые вопросы. Каким образом хаотические изменения (например, рост стоимости сырья и другие факторы) повлияют на прогноз? Где поправки и каковы они? Что означает их отсутствие? Если единственный ответ — мол-

чание, значит, система скоро по-гибнет. Сдуется. Лопнет. Точно так же, как канули недавно в Лету многочисленные предприятия, не видевшие ничего дальше собствен-ного носа. Ведь все будет опять так же! Управляющий начнет набирать кредиты, нанимать малоквалифи-цированных мигрантов, потеряет качество и… перестанет продавать. И получим классический кейс «Как избавиться от бизнеса».

Хаос требует точных (верифи-цированных) ответов. Пусть и в «примерном» диапазоне. Разве что этот диапазон нуждается в точных (дающих убежденность) прогнозах. И прежде всего — в поправках на разнообразные изменения, что еще на раннем этапе позволит оценить, является ли цель достижимой — или же относится к разряду химер.

Во многом детерминированный подход определяется прошлым на-шего бизнеса. Очень многие пред-приниматели, особенно выросшие из спекулянтов, воспитали в себе «узконаправленное» зрение с ко-ротким горизонтом. Такие люди заточены на узкий сектор и на вчерашний день. Логика простая: «У меня был объект, я его удачно построил и продал, получил день-ги. Построил два объекта и тоже продал». Человек не отдает себе отчета в том, что бесконечное вос-производство этого сценария воз-можно лишь в застывшем мире. Да, ты успешно построил и продал. Но тогда были условия «А». А теперь ты взял новые площадки — но уже в условиях «Б». И они не позволят тебе продать ничего. Более того, за-тем последуют условия «В»…

Повторю: хаос предполагает высокую скорость изменений. Надо сказать, у моих слушателей в последнее время появляются и умные вопросы. А именно: «Мы задумали сделать вот это. Успеем ли мы реализовать план в отведенное время?» Очень правильный вопрос в условиях хаоса! Это значит, что спрашивающий видит горизонт, предсказывает некие неблагопри-ятные события, оценивает ресурсы компании и пытается понять, адек-ватны ли они заданному промежут-ку времени. Вопрос «Успеем или не успеем?» становится центральным для нашего времени.

Многие предприниматели, выросшие из спекулянтов, воспитали в себе «узконаправленное» зрение с коротким горизонтом



Умный умному...Григорий Куликов

Найти проще, если знаешь, что искать. Тому, кто раньше уже хо-дил к горной хижине, найти ее в вечерних сумерках будет легче, чем впервые идущим по этому марш-руту. Биржевые аналитики знают, на какие показатели следует об-ращать внимание, и без проблем ориентируются в курсовых изме-нениях — в отличие от новичков, на которых обрушивается лавина специфической биржевой инфор-мации. То же самое можно сказать об определении талантов и способ-ностей, необходимых для успешного управления бизнесом.

Говард Гарднер предложил кон-цепцию множественного интеллекта и составил «топографическую кар-ту», помогающую ориентироваться в разнообразии человеческих талан-тов и интеллектуальных ниш. По Говарду, с формулировкой «Этот человек умный» мы создаем в со-знании идеалистическую картину, представленную на первом рисунке. Однако в реальности человек может быть умным и компетентным в од-них областях, но безграмотным и неумелым в других. Поэтому пред-лагаю начать с выяснения, какой именно ключевой компетенцией владеет — а значит, и отличается от «умного» менеджера — «умный»

предприниматель. А «умный» ли-дер — от «умного» менеджера. При этом будем помнить: выбор управ-ляющего для отдельного проекта и назначение руководителя подраз-деления — разные задачи.

Вместо поиска идеального ру-ководителя я обычно оцениваю та-ланты и сильные стороны человека, опираясь на простой и системный инструмент — пять уровней управ-ления, представленных в таблице.

Истинная причина ошибок и неудач кроется не в отсутствии по-нимания руководителем сильных сторон конкретного человека, а в не-внимательности, неумении исполь-зовать имеющиеся возможности.

Что такое «сильная сторона»? Договоримся, что это близкое к со-вершенному (то есть регулярное, успешное и — с удовольствием) исполнение того или иного вида деятельности; то, в чем человек преуспевает и к чему не перестает испытывать интерес.

Управление на уровне потребностей

В предыдущей публикации цик-ла мы пришли к выводу, что для совершенствования и развития бизнеса управленческие компетен-ции руководителей выгодно рас-сматривать в трех измерениях — «менеджерском», «лидерском» и «предпринимательском». В осно-вании каждого из них лежит клю-чевая компетенция, удовлетворя-ющая некую базовую потребность. Ориентация на удовлетворение этой потребности является основным ин-гредиентом успешности мышления в конкретном стиле.

Замечу, что потребность всегда описывает недостаток чего-либо.

А человеку всегда чего-либо недо-стает. Именно здесь лежат корни активности, направленной на удов-летворение потребностей, причем в бизнесе главным инструментом оказывается особый стиль «мысле-действия» менеджера, лидера или предпринимателя.

Во всякого рода списках лидер-ских, менеджерских и прочих ком-петенций сегодня нет недостатка. Не буду оспаривать удобство такого «расширенного» знания. Однако на практике я предпочитаю экономить время. Поэтому мне важно знать, на что наверняка следует делать став-ку, чтобы выбрать руководителя, «умного» в роли менеджера (а не предпринимателя), или «умного» лидера (а не «умного» менеджера). Кроме того, из множества факторов полезно выбирать самые важные. И — виртуозно играть в одном из трех управленческих измерений.

Управление в «менеджерском» измерении

Начнем с базового принципа: фундамент успешного управления и концепции развития в этом из-мерении представляет потребность в безопасности. Вы хотите избе-жать поражения, профессиональ-ного провала, серьезных ошибок? Стремитесь к стабильности и пред-сказуемости, но боитесь при этом оказаться за пределами привыч-ной среды? Что же, это естествен-ная потребность в безопасности. Основой успеха здесь может стать формирование сильной стороны как менеджера с ориентацией на удовлетворение потребности в без-опасности, что обеспечивает «та-лант реставратора». Вы обожаете решать проблемы. Вам нравится

Чем отличается «умный» предприниматель от «умного» менеджера, а «умный» менеджер — от «умного» лидера.

Нет ни абсолютно плохих, ни абсолютно хороших качеств,

делающих руководителя успешным. Каждое из них — просто ресурс, которым можно управлять



все исправлять и восстанавливать. Вам нравятся сложные ситуации, когда необходимо анализировать симптомы и находить решения. Вы можете испытывать максималь-ный прилив энергии, а не стресс, при столкновении со сложными и незнакомыми проблемами. И вам доставляет настоящее удовольствие распознавать корень проблемы, устранять его, возвращать процес-сы к оптимальному состоянию (см. рис. 2).

Преимущества такого подхода для бизнеса состоят в ориентации на удовлетворение потребности в безопасности, причем обеспечи-вающий ее талант дает серьезные преимущества:>> системную привычку оптимизи-

ровать бизнес-процессы; >> работу на стабильность и со-

хранность эффективности бизнеса в долгосрочной перспективе; >> грамотное обращение с управлен-

ческими и производственными мо-делями, инструментами и техноло-гиями — ведь они у вас в приоритете!

Есть, разумеется, и ограничения, задаваемые этой моделью:>> «синдром маэстро» — добившись

определенного уровня развития компании, вы склонны только шли-фовать то, что у вас и так хорошо работает; >> «снижение планки» — достигнув

определенного уровня мастерства, вы видите проблему в применении новых методик, так как на первой стадии внедрения они, как правило, вызывают снижение эффективности управления, которую вы обеспечи-вали отработанными технологиями; >> отношение ко всему человеческо-

му как к ресурсу, который подлежит обезличенной эксплуатации.

Управление в лидерском измерении

Базовый принцип здесь иной. Вы хотите избежать отдельности и отделенности. Хотите принад-лежать к какому-то сообществу, быть членом группы. Вы готовы ограничивать свои притязания и учитывать интересы группы как целого. Все это — ваша потребность в сопричастности. Удовлетворяя ее, лидер объединяет интересы и переживания различных людей на уровне отношения к идее. Он на-

ходит или создает закономерности, сводящие интересы и переживания людей в единое целое.

Вы замечали, что есть люди, ко-торые умеют слушать? Вот здесь и кроется основа успеха: нужны те, кто владеет компетенцией «расши-ренного сопереживания». Они не только умеют слушать, но и могут озвучить ваши чувства, сделать их видимыми, значимыми и желан-ными для других; объединить вас с теми, кто чувствует и воспринимает на той же эмоциональной волне.

В эмоционально разобщенной среде, где человек человеку — волк, невозможно добиться эффективной работы. Достижения, опыт и компе-тенции лидера могут быть достой-ны восхищения, но они ничего не стоят при недостатке компетенции «расширенного сопереживания». Упуская из виду эмоции и настро-ения людей, трудно быть лидером.

Основа профессионализма и успешности в лидерском измере-нии — талант эмпатии. Настоящего лидера отличает умение чувствовать эмоции окружающих, видеть мир их глазами и понимать их точку зрения. Он как бы слышит не про-изнесенные вслух вопросы. Умеет предвосхищать потребности, нахо-дить нужные слова и нужный тон не только в кризисе, но и в повседнев-ном управлении. И даже помогать своим сотрудникам формулировать и выражать их эмоции (см. рис 3).

Ключевые преимущества, ко-торых можно добиться благодаря ориентации на потребность в со-причастности и лидерскому таланту:>> инициативность, вовлечен-

ность и эмоциональная открытость сотрудников;>> высокая лояльность сотрудников

к руководству и компании в целом;>> идеологическое единство.

Конечно, имеются и ограниче-ния. Естественно, картинка будет неполной, если упустить из виду ограничения, которые накладывает развитие лидерских качеств:>> зависимость работоспособности

руководителя от собственного эмо-ционального настроя, колебания которого обусловлены появлением рядом негативно настроенных лю-дей и циников; >> эпизодическая переоценка значи-

мости интуитивных решений;



>> высокая зависимость сотрудни-ков от смены эмоционального на-строя руководителя. Чужую радость или трагедию он может восприни-мать порой острее, чем сам человек.

Управление в предпринимательском измерении

Базовый принцип: основой успеха настоящих предпринимате-лей является умение действовать, ориентируясь на удовлетворение потребности в самоуважении и пре-стиже. Вы стремитесь к признанию, хотите быть достойным уважения в собственных глазах, замечен-ным, заметным, отличающимся от других, — и готовы во имя этого действовать.

Основа успеха в данном случае — формирование предприниматель-ской компетентности за счет «та-ланта максимизатора». Ведь только максимальная дисциплинирован-ность мышления и «заточенность» на достижение результата любой ценой дает возможность выигрывать в конкурентной гонке. В таком слу-чае средние оценки не для вас. Вы мыслите в категориях совершенства. Вас привлекают сильные стороны людей, проблески мастерства, обла-дание талантом. Обнаружив такую сильную сторону, вы чувствуете, что обязаны развить ее, усовершенство-вать и поднять на более высокий уровень. Вы любите добиваться мак-симальной эффективности и луч-

ших результатов всегда и во всем. И готовы быстро отказаться от ра-нее принятых решений, если они уже не соответствуют новым усло-виям и мешают вам взять главную высоту (см. рис. 4).

Преимущества для бизнеса напря-мую определяют выгоды, которые таит в себе «талант мак си мизатора»:>> умение жестко фокусироваться

на выбранной задаче и не снижать планку ни при каких условиях;>> экономичность мышления — раз-

витая способность придумывать, как получать наибольший результат при наименьших затратах и усилиях;>> высокая адаптивность к рыноч-

ным изменениям и постоянная го-товность к риску.

Но не будем забывать и об огра-ничениях, вызываемых ориентацией на потребность в самоуважении и ставкой на «талант максимизатора»:>> вы стремитесь работать только с

сильными сторонами сотрудников, сигналами рынка и пр. и не любите что-либо исправлять;>> вы склонны к быстрым решени-

ям и действиям в ущерб предвари-тельному сбору данных;>> вы можете идеализировать соб-

ственную исключительность или правильность своего решения.

Умнеть надо с умомИтак, мы добрались до второго

уровня управления, что позволяет определить свою предрасположен-ность к развитию определенной компетенции у себя или у своих сотрудников. А если точнее — к эффективному решению задач и созданию сильных решений в одном из трех измерений — «ме-неджерском», «лидерском» или «предпринимательском». И не только для себя, но и в целом для своего бизнеса.

Можно бесконечно каталогизи-ровать и типизировать стили мыш-ления, виды решений. Все верно. Если вы хотите быть сильным и успешным игроком в бизнесе, важ-но знать свой характер управле-ния. Причем знать на все сто. Но в бесконечном самоизучении можно дойти до самокопания, в котором и погрязнуть, потеряв реальные ори-ентиры. Вот почему для точного определения вашего доминирую-щего стиля управления рекомендую

сконцентрироваться и осознать свои особенности на пяти базовых уров-нях управления.

Конечно, чем больше у руково-дителя положительных качеств, тем лучше. Но, как говорится, нет пределов совершенству. Опираясь на свой опыт, могу сказать: что-бы ваша компания процветала и развивалась, важно определиться с тем значимым минимумом, без которого «умным» руководителем считаться невозможно. И учесть то, что в любом из трех измерений «умный» руководитель должен об-ладать открытостью мышления. То есть — быть восприимчивым к но-вой информации и не отвергать ее только на том основании, что она не совпадает с его знанием или опытом. И не страдать «идеализацией раз-умности», полагая, что есть только один правильный алгоритм мысле-действия, похожий на ваш — или на управленческий идеал, к которому вы стремитесь.

Кроме этого, открытость мыш-ления предполагает процесс по-стоянного саморазвития. Никколо Макиавелли писал: «Умы бывают трех видов: один все постигает сам; другой может понять то, что постиг первый; третий — сам ничего не постигает и постигнутого другим понять не может». Секрет остановки развития заключается в том, что многие руководители, высокомер-но причисляя себя к первому, про-пускают возможности второго и деградируют до уровня третьего.

Наконец, чему бы (и как бы) ни научился руководитель, совершен-ствуя свои навыки, очень советую иметь в виду три простых принципа.

Нет как абсолютно плохих, так и абсолютно хороших качеств, де-лающих руководителя успешным.

Любое осознанное качество — ресурс, так как позволяет управ-лять им.

Любое неосознанное или игно-рируемое качество — проблема, ибо оно может проявить себя в самый неподходящий момент, причем не-предсказуемым образом.

Постоянно имея в виду эти посылки и ограничения, можно существенно повысить качество принимаемых решений, способных оказать большое влияние на бизнес компании.

Григорий>Куликов

председатель совета директоров холдинга «МИЭЛЬ»

Об>авторе

Пять уровней управления Название Ключевой тип действия


«Франчайзинг означает, что у вас есть собственный бизнес, но вы не остаетесь один на один со свои-ми проблемами и рисками». Можно и дальше цитировать учебники, но факт остается фактом: по статисти-ке, среди независимых компаний только 15% выживают в первые пять лет, тогда как среди фран-чайзинговых малых предприятий успешно развиваются каждые семь из восьми стартовавших. К тому же остается еще и свобода выбора, что чрезвычайно важно для любого предпринимателя. Франчайзеры похожи на хороших родителей, которые, с одной стороны, под-талкивают ребенка к свободе, а с другой — помогают не оступиться.

К нам часто приходят люди с деньгами, но без опыта построения розничного бизнеса и просят по-мочь открыть магазин. Если у че-ловека есть желание работать и он не глуп (а деньги у глупых людей редко водятся), мы охотно беремся за такой «материал». Найти хоро-шую точку в городе, помочь при заключении договора, просчитать бизнес-проект, сделать за партнера предзаказ, разработать дизайн-про-ект магазина… Все это не такие уж и сложные задачи, если у вас этих магазинов уже открыто 250 штук. Главное, чтобы это была реальная помощь, а не ее декларация. И что-бы франчайзи тоже участвовал в процессе. Не только деньгами.

Лучше с умным потерять, чем с дураком найти. Этот принцип я никогда не забываю, когда встре-чаюсь с потенциальным франчай-зи. Можно сделать за партнера по бизнесу все что угодно: открыть магазин и грамотно наполнить то-варом, организовать мерчендайзинг на стадии стартапа. Но что дальше? Что если франчайзи не хочет или,

что еще хуже, не может работать самостоятельно? Тогда пиши про-пало. Свою голову не приставишь. И вот уже из города N идут жалобы в головной офис компании от по-купателей, которые вынуждены за-казывать товар в интернет-магазине франчайзера только потому, что не удалось приобрести нужные вещи у нерадивого франчайзи. А ведь по-путно страдает и наша репутация!

Все люди делятся на тех, кому нужно работать под началом силь-ной компании, и тех, кому комфор-тнее развивать собственное дело. Франчайзинг в этом случае — «зо-лотая середина». С одной сторо-ны, вы можете пользоваться про-веренной репутацией и имиджем бренда франчайзера. С другой — вот он, ваш собственный бизнес. Вкладывайте, развивайте! По ста-тистике, менеджеры франчайзин-говых предприятий, как правило, работают лучше своих наемных коллег. Видимо, потому что пони-мают: успех предприятия — это их собственная прибыль.

Очень часто франчайзи, открыв всего один магазин в городе, крайне негативно относятся к запуску еще одной торговой точки конкурента-ми или самой компанией-франчай-зером. Но это скорее заблуждение. У нас в Москве уже 22 магазина Finn Flare, в Санкт-Петербурге — 9 магазинов, в Екатеринбурге — 8. И выручка у всех торговых точек только растет, поскольку увели-чивается узнаваемость торговой марки и доля рынка.

Франчайзинг позволяет разви-вать бизнес в подходящем для пред-принимателя масштабе. Одному интересно самому стоять за при-лавком своего небольшого магазин-чика. А другой уже открыл в городе целую сеть магазинов, провел ре-

кламную кампанию и теперь при-сматривается к соседнему городу.

Конечно, выгоды от франчай-зинга получает не только партнер, но и обладатель марки. В первую очередь это помогает головной компании расширять свою сеть, развивать бренд. Кстати, именно поэтому мы, в отличие от многих конкурентов, не продаем франшизу, а помогаем партнерам открывать собственные магазины. Кроме того, местные предприниматели гораз-до лучше знакомы с тонкостями региональных рынков. Зачем за-ново изобретать велосипед, па-

дать с него, набивать себе синяки и шишки, когда можно просто сесть и поехать?

Если посмотреть на лидеров рынка мирового ритейла, то под-ходы к франчайзингу диаметраль-но противоположны. Так, Inditex предпочитает развивать собствен-ную розницу, а Mango, напротив, использует преимущественно фран-чайзинг. Кто прав? Время покажет! Неизменным же остается главное условие: покупатель франшизы дол-жен прикладывать свои силы, свою энергию, свой интеллект.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ФРАНЧАЙЗИНГ

Свою голову не приставишьПриобретение франшизы — еще не покупка гарантированного успеха в бизнесе.

Ксения Рясова

президент компании Ruveta OY (торговые марки Finn Flare и AppleMoon)

Лучше с умным потерять, чем с дураком найти. Этот принцип я не забываю никогда


Ситуацию на рынке корпора-тивного кредитования анализи-рует Максим Мелихов, вице-президент, директор департамента стандартных кредитных продуктов Промсвязьбанка.>> Во время кризиса банки «испор-

тили отношения» с заемщиками. А как обстоят дела теперь?

Нельзя однозначно утверждать, что банки испортили отношения с заемщиками или заемщики — с банками. Справедливости ради напомню: пока заемщики жалова-лись на банки, многие руководители кредитных организаций отчаянно боролись за существование своего бизнеса. Альтруизм в данной ситу-ации выглядел бы странно.

Проблемы возникали, когда стороны не могли договориться. Например, в банк приходила ком-пания и просила реструктуризи-ровать задолженность. если пред-приятие было открыто к диалогу, работало над изменением ситуации и просило об адекватных уступ-ках — был шанс договориться. Но если в банк приходил клиент с требованием о реструктуризации на 10 лет с погашением в конце срока по ставке 3% годовых, а в противном случае отказывался обслуживать и погашать задолжен-ность, то такие «предложения» были обречены на отказ. Многие заемщики в сложных ситуациях не шли на компромисс, придер-живаясь позиции: не вернем долг, не погасим транш, недооформим залог, выведем активы, а вы идите в суд, ищите, доказывайте.

Разумеется, в каждой из катего-рий — крупном, среднем и малом бизнесе — всегда были заемщики, которые адекватно вели себя, стара-лись совместными усилиями решать проблему, понимая: банк вовсе не «злодей», который пытается ото-

брать заработанное тяжким трудом. Но у многих, к сожалению, логи-ка была попроще: «Берешь чужие, а отдаешь — свои». >> За счет чего растут сегодня кре-

дитные портфели?основные игроки в банковском

секторе не только восстановили докризисные объемы кредитова-ния корпоративных клиентов, но и существенно увеличили свои кре-дитные портфели. Но несмотря на значительный рост, наблюдаемый в большинстве отраслей экономики в 2010 году, показатели 2008-го еще не достигнуты. Качество корпора-тивных заемщиков, извлекших из кризиса необходимый урок, улуч-шается. однако их объективно стало меньше, что повлекло за собой обо-стрение конкуренции среди банков. Позитивная динамика совокупного кредитного портфеля во многом связана с активным ростом кор-поративных портфелей госбанков, имеющих возможность использо-вать сравнительно дешевые ресур-сы, а также за счет «перетекания» преодолевших кризис клиентов и их портфелей из банков второго–третьего круга в госбанки и банки из Топ-50.>> Каково экономическое здоровье

российских компаний? Главным комплиментом в адрес

компании, которая прошла кризис, является уже сам факт, что она — выжила. Посмотрите на рынок: сколько предприятий и холдингов прекратили свое существование из числа тех, кого мы считали «колос-сами»… Увы, ноги их оказались гли-няными. Конечно, кому-то помогли акционеры, кому-то — банки, кому-то — государство. если компании удалось выжить, то можно говорить о немалом запасе устойчивости и грамотной системе управления. Разные компании чувствуют себя

по-разному, но клиент скорее эко-номически здоров, чем нет.>> Реанимируют инвестпроекты?

У относительно небольшой группы корпоративных клиентов интерес к инвестпроектам про-снулся, наверное, еще осенью 2009 года. Показателен пример некото-рых автодилеров, у которых в 2008 году были заморожены проекты по строительству новых автосалонов и шоу-румов на фоне катастрофи-ческого падения объема продаж. При этом уже на рубеже 2009–2010 годов многие из них констатировали позитивные тенденции в изменении спроса и были готовы разморажи-вать проекты. Строительные компа-нии, работающие по госзаказам (на-пример, с Минобороны или ФТС), в принципе не притормаживали свой бизнес. Пока масштабы инве-стиций несопоставимы с прежними. Но предприниматели, оценивая пер-спективу, уже готовы инвестировать в проекты, которые будут реализо-ваны через два, три, пять лет.

Что касается «латания дыр», то до сих пор есть клиенты, которые «барахтались» в 2009–2010 годах, да и сейчас находятся «при смерти». Кстати, банки, которые якобы за-емщиков «душат», до сих пор мно-го делают для компаний, которые находятся в состоянии «комы». и в ряде случаев продолжают под-держивать их средствами для того, чтобы стрелочка качнулась в сторо-ну «скорее жив, чем мертв».>> Что происходит на рынке «длин-

ных» денег?Ситуация для частного корпо-

ративного банка, такого как Пром-связьбанк, изменилась несуще-ственно. Как и три года назад, мы имеем определенные возможности привлечения долгосрочного фон-дирования. Мы для себя определя-ем приемлемую срочность сделок по фондированию на уровне пяти лет. выдавать клиенту семи- или десятилетний кредит, привлекая под это значительно более корот-кие ресурсы, наверное, преждевре-менно. излишне напоминать, что

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ФИНАНСЫ

КапремонтОтношения между заемщиками и банками-кредиторами входят в норму. Главное теперь — не повторять прежних ошибок.

Наталия>Тютюненко



от таких шагов в кризис пострадали многие банки.

Есть и вторая возможность — привлечь проектное финансирование, связанное с включением в структуру сделки зарубежных партнеров. Здесь наши возможности восстановились полностью. Если кредитные лимиты иностранных финансовых организаций на Россию в 2008 году были закрыты, то сейчас уже есть реальные сделки срочностью 7–10 лет, которые мы обсуждаем с зарубежными банками.

С оживлением интереса заемщиков к реализации инвестпроектов спрос на «длинные» деньги растет. Что касается возможностей доступа к ним, то у каждого банка они свои. О наших я уже упомянул. В структуре корпоративного кредитного портфеля Промсвязьбанка доля кредитов, выданных на срок свыше 3 лет, по предварительным данным, составляет около 30%. Примечательно то, что по итогам 2010 года этот показатель вырос более чем на 50% в сравнении с предыдущим отчетным периодом. >> Что делать заемщикам, испор-

тившим кредитную историю? Если клиент в кризис «защищал

ся» (в том числе от банков) в пределах разумного и в рамках закона и выжил благодаря этому, не подвел и не обманул никого из наших коллег — это вызывает уважение, и табу на дальнейшее сотрудничество с таким клиентом не накладывается. Но если клиент в тяжелый период утянул на дно кредиторов или партнеров, повел себя непорядочно — с ним мы работать не станем, понимая, что при возникновении аналогичной ситуации он вряд ли поступит иначе.

Большинство клиентов о проблемах во взаимоотношениях с банками рассказывают открыто. Конечно, если скрывать нечего. Но в любом банке есть служба экономической безопасности, в задачу которой входит выяснение, что происходило и происходит в бизнесе клиента на самом деле. Кредитные истории — открытая для банка информация, но наиболее эффективной она является при работе с розничными кредитами, малым и средним бизнесом. Для меня реальная картина текущего

состояния компании складывается из совокупности нескольких факторов: а именно того, что говорят сами собственники бизнеса, подтверждая свои слова соответствующей документацией, а также того, что об этих людях говорят служба экономической безопасности и финансовый анализ. >> Банки по-прежнему «не любят»

кредитовать стартапы? Особой популярностью у банков

этот рынок не пользовался никогда. Понимание того, какая из десяти разработок «выстрелит» — задача венчурных фондов. Но, в принципе, сейчас существует ряд механизмов, которые позволяют и консервативным финансовым институтам, таким как банки, участвовать в подобных проектах.

Например, мы сотрудничаем с Роснано, получая от корпорации предложения по финансированию того или иного проекта. Процедура отбора и одобрения проектов, действующая в Роснано, в совокупности с нашей оценкой перспектив реализации проекта — достаточно мелкое «сито», чтобы понять, приемлем ли кредитный риск в каждом конкретном случае. И, конечно, принимая решение о вхождении в проект, мы учитываем, что на 50% выделенного банком объема финансирования будет получена гарантия Роснано. При этом клиент — инициатор проекта должен иметь успешно действующий бизнес, за счет которого могут быть предоставлены дополнительные поручительства, залоги и сформирован альтернативный источник погашения кредита. >> Какие виды финансирования се-

годня наиболее популярны?Инвестпроекты для большинства

заемщиков всетаки еще не в приоритете, так что основным видом кредитования является оборотное финансирование. В первую очередь — кредитные линии на финансирование текущей деятельности, в меньшей степени — кредиты. Высок спрос и на овердрафты.

Гарантии очень востребованы, хотя и не в каждой отрасли. Например, энергетика (в частности инжиниринг и строительство объектов генерации) очень мало пострадала от кризиса: объем энергопотребления в 2009 году

упал на 10% по сравнению с 2008 годом. Это практически ничто по сравнению с другими отраслями. Специфика отрасли — постоянные тендеры, сумасшедший износ фондов на фоне растущего потребления. Особенности взаимоотношений заказчиков с инжиниринговыми компаниями диктуют потребность в специфической продуктовой линейке. В первую очередь здесь нужна связка банковских гарантий: тендерная гарантия, гарантия возврата аванса и гарантия исполнения контракта. «Живые деньги» нужны в меньшем объеме — скорее для подстраховки на случай кассовых разрывов.

Другой вопрос, что на фоне восстановления экономики мы опять наблюдаем у некоторых клиентов определенную эйфорию. Компании вновь готовы увеличивать кредитные портфели, декларируя агрессивную стратегию развития. Главное в данном случае — чтобы видимое и реальное улучшение и весь нынешний позитивный настрой не переросли в «мыльные пузыри» в рамках отдельных компаний или целых рынков.

Даже в благоприятной экономической обстановке раздувание кредитных портфелей до уровня, когда ими невозможно эффективно управлять, может привести к появлению больших проблем. И об этом необходимо помнить!

Максим Мелихов: Главное, чтобы нынешний позитивный настрой не привел к появлению «мыльных пузырей» в рамках отдельных компаний или целых рынков.



Занятные истории

На рынке кредитования заметно оживление, но предприниматели все чаще именуют банкиров рейдерами и обращаются к ростовщикам. В чем дело?

Наталия Тютюненко

Василий Точилов, владелец ком-пании «Керамос» из города Сокола на Вологодчине, планирует одол-жить 800 тысяч рублей у одной из кредитных организаций. Пока в фаворитах Сбербанк. Впрочем, кре-дит Точилов пока не взял. Как гово-рится, обещать не значит жениться.

— Город у нас небольшой, все банки мы знаем, — говорит пред-приниматель. — Я с бухгалтерской документацией заехал в один банк, в другой, уточнил условия. Прежде всего меня интересовали процент по кредиту и схемы выплат, а также итоговая «переплата» за пользо-вание займом. В одном коммерче-ском банке мне предложили кредит

на пять лет с переплатой в 200%. Понятно, что такие условия меня не устроили.

Еще в 2010 году оправившие-ся от кризиса банки снова нача-ли завлекать компании малого и среднего бизнеса предложением доступных кредитов. Однако с ма-лым бизнесом отношения у кре-дитных организаций до сих пор не складываются. Что мешает банкам и заемщикам найти общий язык и насколько выгодны в действитель-ности предлагаемые кредиты?

Двойной стандартВ России не первый год говорят

о необходимости оказывать вся-

ческую поддержку предприятиям малого и среднего бизнеса. Мало того, тема эта обсуждается на самом высоком уровне. А во время про-шлогоднего саммита «двадцатки» в Сеуле президент России Дмитрий Медведев и вовсе поставил ее во главу угла: «Для скорейшего выздо-ровления экономики необходимо больше времени уделять восстанов-лению малого и среднего бизнеса».

В России поддержка малого и среднего бизнеса — задача стра-тегическая. Слишком уж «непра-вильной» выглядит конструкция экономики страны, все еще опи-рающейся на фундамент крупных предприятий, эффективность (и



уж тем более инновационность) которых вызывает все больше во-просов. В ведущих странах Европы доля малого и среднего бизнеса в ВВП составляет 60–70%. У нас же этот показатель до сих пор в разы ниже. «Если 5–7 лет тому назад доля предприятий этой группы в ВВП РФ составляла 3–5%, то сегод-ня — около 23%», — говорит вице-президент Ассоциации российских банков (АРБ) Владимир Киевский.

Уверенному росту небольших компаний в России мешает множе-ство барьеров, включая коррупцию и постоянную опеку со стороны надзорных органов. Но и отсутствие возможностей привлечь финансо-вые ресурсы на разумных услови-ях — проблема не менее острая. «Живые» заемные деньги, да еще де-шево и быстро, — это пока из разря-да фантастики. Причем ненаучной.

До кризиса кредитование малого предпринимательства постепен-но набирало обороты. По край-ней мере, почти каждая уважаю-щая себя кредитная организация упоминала о нем в перечне своих продуктов. Так, объем кредитов, выданных российскими банками предприятиям МСБ по итогам 2007 года, достиг 8,7 трлн рублей.

Кредитные продукты, которые предлагались небольшим компани-ям, во многом похожи на програм-мы, адресованные крупному бизне-су. Разница обнаруживалась лишь в том, что процентная ставка по займам для МСБ всегда была выше. «Двойные стандарты» банкиры по традиции объясняли более высо-

кими рисками. Дескать, кредитная история у малых и средних фирм, как правило, весьма скромна (если имеется вообще), суммы кредитов относительно невелики, а работы с ними не меньше. Риски же дефолта заемщиков — выше.

Правило зонтикаКризис 2008–2009 годов карди-

нально изменил ситуацию. За это время объем кредитов, выданных предприятиям малого и среднего бизнеса, существенно снизился. По некоторым данным, совокупный портфель ссуд МСБ упал почти в три раза — до уровня в 2,648 трлн рублей.

На пике кризиса банки если и кредитовали небольшие предпри-ятия, то преимущественно средних масштабов. Между тем предста-вители малого бизнеса в этот пе-риод и сами снизили активность на рынке заемного капитала. «В это время в банк часто обращались предприятия, которым требовалось не кредитование, а рефинансирова-ние кредитов в других банках», — вспоминает начальник управле-ния кредитования малого бизнеса РосЕвроБанка Олег Карелин.

В разгар депрессии упала и ре-кламная активность банков на рын-ке МСБ. Мало того, в течение всего 2009 года кредитные организации открыто говорили, что кредитова-ние малого и среднего бизнеса для них — далеко не главная задача. Все силы банкиры бросили на сана-цию «плохих» долгов и удержание «хороших» заемщиков. Именно

этой категории корпоративных клиентов адресовались как новые продукты, так и антикризисные льготы, смягчавшие стандартные условия обслуживания. В итоге занять у банка деньги в эту пору могли лишь предприятия, давно работавшие на рынке, не имевшие отрицательной кредитной истории, получавшие стабильную прибыль и обладавшие залогом, вдвое пере-крывающим сумму кредита. Но таких замечательных клиентов в 2009-м обнаруживалось не много.

Многие предприниматели шу-тили: ситуация в точности соот-ветствует «правилу зонтика»: бан-кир — тот, кто одолжит вам зонтик в солнечную погоду, чтобы забрать его, как только начинается дождь. Правило это отражалось и в циф-рах: ставки поднялись до 35% годо-вых, а займы выдавались обычно не более чем на 12 месяцев.

«В тот период многие банки практически приостановили вы-дачу новых ссуд, — объясняет директор департамента развития малого и среднего бизнеса ОАО «Промсвязьбанк» Екатерина

Динамика показателя доступности кредитов для предприятий. 2008–2010 гг.

Источник: ИЭПП

«Живые» заемные деньги, да еще дешево

и быстро, — это пока из разряда фантастики. Кредитный фаст-фуд в Россию еще не пришел



Орлова. — Значительная доля кредитных портфелей была ре-структуризирована. Все банки без исключения серьезно ужесточили требования к заемщикам. Это была вынужденная мера — в ответ на из-менения, происходящие в экономи-

ке, а также на резкий рост портфе-лей просроченной задолженности».

В такой ситуации рассуждать о кредитовании небольших ком-паний было совершенно бессмыс-ленно. Разве что банки начали про-водить куда более жесткую грань между малым и средним бизнесом. Программы, адресованные более крупным предприятиям, зачастую включались в категорию предложе-ний для корпоративных клиентов, тогда как заемщики с оборотом до 400 млн рублей в год автоматиче-ски переходили в разряд «малы-шей». Именно у этой группы в ра-боте с кредитными организациями и возникало больше всего проблем.

Казенный костыльКак только запахло жареным,

первыми с рынка кредитования МСБ сбежали средние и неболь-шие коммерческие банки. Их ме-сто заняли крупные кредитные

организации с государственным участием (Сбербанк, ВТБ24, РосСельхозБанк) и коммерче-ские банки федерального мас-штаба (НБ «ТРАСТ», УРАЛСИБ, РосЕвроБанк).

— Этот рынок является весьма привлекательным для федеральных банков, поскольку позволяет им снизить свою зависимость от круп-нейших клиентов и достичь более жесткой переговорной позиции в рамках корпоративного кредитова-ния, — так объясняет смену ведущих кредиторов на рынке МСБ директор по развитию исследовательской компании AnalitycResearchGroup Антонина Пашкова.

Казалось бы: если крупные банки обладают обширной филиальной се-тью и доступом к дешевым длинным деньгам, то и кредиты они должны предлагать под меньшие проценты, чтобы облегчить жизнь потенциаль-ных заемщиков (и минимизировать риски за счет растущего финансо-вого оборота вместо того, чтобы кредитовать помалу, но с почти сто-процентной гарантией от дефолтов заемщиков). Однако рассуждать так — все равно что удивляться, почему розничные цены не падают пропорционально снижению себе-стоимости (а порой даже растут). Мало того, выяснилось: скромными заемщиками все-таки в большей сте-пени дорожат как раз относительно небольшие банки. Из тех, кто мог позволить себе продолжать обслу-живание таких клиентов.

«Исторически кредитование МСБ — ниша выживания малых и средних банков, — напомина-ет Владимир Киевский (АРБ). —

Однако в последние годы в этом сегменте активизировались новые игроки — крупнейшие системо-образующие банки, обладающие своими методами оценки заемщика, мощными скоринговыми техноло-гиями. В итоге мы сталкиваемся с ситуацией, когда малые банки уже просто не могут не учитывать фактор присутствия этих игроков в традиционном для себя сегменте кредитования МСБ. Как следствие, сегодня небольшие кредитные орга-низации в маленьких городах берут свое за счет хорошего знания заем-щика и скорости выдачи кредита. Что будет дальше, пока не ясно. Но очевидно одно: конкуренция на рынке кредитования малого и среднего бизнеса будет возрастать».

Показательно: в общем кре-дитном портфеле корпоративных клиентов Сбербанка по состоянию на январь 2011 года около 85% за-емщиков приходилось на малые предприятия, а 5,2% относились к среднему бизнесу.

Уже в начале 2009 года высказы-вались предположения, что крепкие банки второго эшелона смогут вос-пользоваться ситуацией, перекроив рынок в свою пользу и сформировав имидж лояльных кредиторов не-больших фирм. Вот показательная история, рассказанная корреспон-денту «Бизнес-журнала» руково-дителем одной из региональных компаний. Крупный банк отказал в кредите, мотивировав такое ре-шение наличием у заемщика не-скольких просрочек по давно уже погашенному кредиту. Хотя обе сто-роны отлично знали, что просрочки эти носили технический характер: часть выплат для погашения зай-ма приходилась на выходные дни. Предприниматель объяснил ситу-ацию сотрудникам филиала, пред-ставил все необходимые документы: с бизнесом все было в порядке, обо-роты росли. Региональный кредит-ный инспектор лично уговаривал головной офис одобрить заявку. И все-таки последовал отказ. Так фе-деральный банк потерял формально «плохого» клиента, сотрудниче-ство с которым на самом деле ничем «плохим» не грозило. В итоге заем-щик ушел в «маленький» банк, где и получил кредит. И таких случаев во время кризиса обнаруживалось

Доля кредитов малым предприятиям в общем объеме банковского кредитования, 2008–2012 гг.

Источник: Министерство экономического развития, Прогноз по программе «Развитие малого и среднего предпринимательства до 2012 года»

Исторически малый бизнес — клиентура небольших

кредитных учреждений. Но теперь в этом сегменте активизировались крупнейшие банки



множество. Да и сегодня подобные ситуации не редкость.

Можно ли получить кредит, «за-пятнав» кредитную историю «тех-ническими», непреднамеренными дефолтами? Директор департамента проектов и анимации продаж ди-рекции по работе с малым и сред-ним бизнесом Росбанка Ильнар Шаймарданов утверждает, что шан-сы есть: «Если прежде у заемщика происходили технические накладки с обслуживанием кредитов и инфор-мация об этом попадала в БКИ (или если количество таких инцидентов превышает установленный банком норматив), банк запрашивает объ-яснения у клиента или справку из банков, выдававших кредиты, чтобы разобраться в природе возникнове-ния задолженности, даже «техни-ческой». Если устные объяснения и справки удовлетворяют банк, — вопрос, как правило, снимается».

Так что и крупные банки не дремлют. Особенно теперь, когда кризис считается завершившимся. Так, в 2010 году Сбербанк вывел на рынок новую кредитную ли-нейку, включающую 12 продук-тов, адресованных малым пред-приятиям. «Воспользовавшись новыми кредитными предложе-ниями Сбербанка, — заявили «Бизнес-журналу» в крупнейшем кредитно-финансовом учреждении страны, — клиенты малого биз-

неса смогут пополнить основные средства, приобрести транспортные средства и различное оборудова-ние, коммерческую недвижимость, в том числе арендуемую у государ-ственных органов, а также достичь иных инвестиционных целей».

«Я бы не сказал, что банки не хотят кредитовать малый и средний бизнес, — комментирует ситуацию Владимир Киевский. — Скорее уж, следует говорить об окончании пе-риода кредитного романтизма».

Сегодня крупные банки играют по более жестким правилам. Даже в 2008 и в 2009 годах она готовы были договариваться с должни-ками. Но уже в конце 2009-го — начале 2010-го стали в массовом порядке продавать «плохие» кре-диты коллекторам. «Если в пер-вые месяцы и даже в первый год кризиса крупные банки старались реструктурировать просрочку в на-дежде сохранить заемщиков, — про-должает Владимир Киевский, — то сегодня они стараются избавляться от плохих кредитов, продавая их за 1–2% от суммы задолженности».

Такая практика (судя по оценкам экспертов, все более популярная) сама по себе становится инстру-ментом отсечения небольших за-емщиков, начинающих испытывать священный ужас при одном только упоминании о банковских креди-

тах. Ведь после продажи долга за-емщик, оказавшийся в состоянии дефолта (пусть даже технического и незначительного), быстро может стать должником коллекторского агентства. И как себя поведет такой «душеприказчик», прогнозировать трудно. Возможно, удастся дого-вориться. Однако и риск потери контроля над бизнесом возраста-

Сроки и целиКорпоративные кредиты (в том числе адресованные малому и среднему бизнесу) принято делить

прежде всего по продолжительности «аренды» денег — на краткосрочные (от месяца до полугода), среднесрочные (от полугода до двух лет) и долгосрочные (от двух до 12 лет и более).

Другое основание для группировки кредитных продуктов — целевое назначение запрашиваемых средств.Краткосрочные кредиты могут выдаваться как на пополнение оборотных средств, так и на «любые

цели, связанные с ведением бизнеса». В последнем случае главное — документально подтвердить, что средства будут вложены именно в бизнес (показательный пример — кредит «Доверие», предлагаемый Сбербанком). Отдельный вид краткосрочных кредитов — овердрафт, или заем на срочное «латание дыр». Такие кредиты чаще всего выдаются компаниям, которые уже являются клиентами банка, сроком на месяц — для оплаты срочных счетов (сумма кредита может составлять до 40–50% от среднемесячного оборота предприятия).

Среднесрочные кредиты куда более многообразны с точки зрения целей использования, включая закупку сырья, оборудования и модернизацию бизнеса (например, «Бизнес-оборот» банка УРАЛСИБ, «Бизнес-актив» Национального Банка «ТРАСТ», Инвестиционный «На развитие бизнеса» банка «Центр-инвест», «Бизнес-оборот» от Сбербанка и др.).

Долгосрочные кредиты обычно предоставляются на покупку автотранспорта, дорогостоящего обо-рудования и недвижимости и выдаются под залог приобретаемых объектов. Как правило, обязательным условием является внесение заемщиком части необходимой для покупки суммы из своего кармана (от 15 до 40% в разных случаях; примеры — «Бизнес-авто» Сбербанка, «Бизнес-недвижимость» НБ «ТРАСТ»).

Кроме «стандартных» кредитов, привлекаемых для совершения единовременных трат (покупки обо-рудования, недвижимости, закупки товара), банки предлагают малым компаниям еще и небольшие универсальные кредитные линии — возобновляемые и невозобновляемые кредиты. Такие продукты чаще всего востребованы организациями, испытывающими циклическую потребность в привлечении финансирования (в частности торговыми компаниями). В рамках подобных соглашений банк устанав-ливает предприятию лимит, в границах которого заемщик может расходовать привлекаемые средства по своему усмотрению.

Рублевые процентные ставки по кредитам для малого и среднего биз-неса сроком до года

Источник: AnalyticResearchGroup

В кризис предприниматели шутили: банкир — тот,

кто одолжит вам зонтик в солнечную погоду, чтобы забрать его, как только начнется дождь



ет многократно. Причем никто не сможет обвинить банк в том, что он разоряет своих клиентов. Ведь с процедурной точки зрения все законно. А коллекторам нет смысла бороться за репутацию добряков. Напротив, чем больше ужасов на уровне слухов сопровождает дея-

тельность коллекторов, тем луч-ше для них: «жертвы» почти не сопротивляются.

Еще одним следствием кризиса стало пополнение списка рыночных сегментов, в которых период «ро-мантизма» закончился не только всерьез, но и надолго. Так, даже обладающий практически полно-стью «белой» отчетностью игрок строительного рынка легко может получить отказ в займе только по-тому, что вся отрасль продолжает пребывать в депрессии. У каждой кредитной организации имеет-ся такой «черный список» (хотя сами банкиры открещиваются от подобных «инсинуаций»). Очень непросто получить кредит пред-ставителям шоу-бизнеса и любым

малым предпринимателям, дей-ствующим более чем в 150 киломе-трах от офиса банка. А ведь страна у нас большая…

Вторая серияВ 2010 году на рынке заговорили

о кредитном ренессансе. Цифры подтверждали такие формулиров-ки. Только за первое полугодие предприятиям малого и среднего бизнеса было выдано кредитов на общую сумму около 2 трлн рублей. «Банки начали активно восстанав-ливать кредитование по условиям, действовавшим до кризиса, что привело к соответствующему сни-жению процентной ставки», — гово-рит Олег Карелин (РосЕвроБанк).

Приемлемой рыночной став-кой сегодня считается диапазон 12–14% годовых. Однако для по-лучения такого кредита заемщик должен полностью соответствовать предъявляемым к нему требовани-ям: в течение некоторого времени являться клиентом банка (проще говоря, держать расчетный счет у будущего кредитора), демонстри-ровать устойчивую доходность и высокие обороты, обладать чистой кредитной историей и вести «бе-лую» бухгалтерию. В противном случае 14% легко превращаются в 16, 18, а то и в 20% годовых.

Исследование, проведенное AnalyticResearchGroup, свидетель-ствует: в начале 2010 года ставки по кредитам для малого и сред-него бизнеса заметно снизились.

Выросло и количество программ: развивается беззалоговое креди-тование, в некоторой мере верну-лись в обиход опции по частичному обеспечению. Снова появилась у заемщиков и возможность брать кредиты на небольшие суммы (до 3 млн рублей) на длительный срок. Все чаще в буклетах и рекламных брошюрах банков попадаются и предложения о выдаче займов под залог товаров в обороте.

Так что же, действительно на-чинается возрождение в сегменте кредитования МСБ? Не будем то-ропиться с выводами. Проблем еще достаточно.

«Основываясь на опыте рабо-ты с сегментами малого и среднего бизнеса, в том числе их кредитова-ния, — сообщили корреспонденту «Бизнес-журнала» в Сбербанке, — среди базовых проблем кредито-вания этих сегментов мы можем выделить нехватку или отсутствие у заемщиков достаточного залого-вого обеспечения, либо плохое ка-чество этого обеспечения, а также непрозрачность хозяйственной де-ятельности заемщика. Кроме того, серьезным препятствием к наращи-ванию темпов кредитования малого и среднего предпринимательства являются недостатки действующего российского законодательства, а так-же недостаточная финансовая гра-мотность потенциальных заемщиков данных клиентских сегментов».

Некоторое смягчение условий, однако, налицо.

Черный списокОтрасли, принадлежность к которым, скорее всего, вынудит банк отказать компании в кредите:

> игорный бизнес;

> культура и искусство;

> спортивный менеджмент и скаутинг;

> изготовление или производство оружия (за исключением декоративного и сувенирного);

> торговля редкими видами животных;

> изготовление сигарет;

> изготовление или производство спиртных напитков (за исключением пива и напитков, содержащих не более 25% спирта);

> валютные операции;

> инвестиции в ценные бумаги.

Источник: данные Юниаструм Банка.

Максимальные суммы кредитования малого и среднего бизнеса в 2010 году

Источник: AnalyticResearchGroup

В 2010 году на рынке заговорили о кредитном

ренессансе. Только за первое полугодие предприятия МСБ заняли у банков около 2 трлн рублей



— Общим требованием к заем-щикам в сегменте малого бизне-са, — говорят в Сбербанке, — яв-ляется ведение ими хозяйственной деятельности в течение минимум трех месяцев. Для сезонных видов деятельности по ряду кредитных продуктов существует ограниче-ние по ведению хозяйственной деятельности в течение минимум 12 месяцев. Сбербанк предостав-ляет малому бизнесу широкую линейку кредитных продуктов и, в зависимости от суммы, целей и структуры кредитной сделки, мо-жет предъявлять либо не предъ-являть требования к залоговому обеспечению. Так, в 2010 году банк приступил к активным продажам «Кредита «Доверие», выдаваемого на любые цели и без залогового обеспечения.

Кроме того, как удалось выяс-нить, минимальная сумма кредита в Сбербанке также варьируется: по большинству кредитов она состав-ляет 150 000 рублей, по «Кредиту «Доверие» — 80 000 рублей. Максимальная сумма кредита, как правило, определяется платежеспо-собностью заемщика, а в рамках программы «Кредит «Доверие» составляет до 1 000 000 рублей.

Однако потепление кредит-ного климата чаще всего касает-ся «своих» — клиентов банков, пользующихся другими услугами. Анализируя кредитные предло-жения банков в динамике, легко заметить: снижены «возрастные»

ограничения (срок работы на рын-ке). Сегодня это уже месяцы. По сравнению с кризисным критери-ем «не менее года» — очевидный прогресс. Однако, если детально изучить условия кредитования, о тотальном улучшении кредитного климата говорить пока трудно.

Действительно, работающая на рынке всего три месяца компания может получить заем. Но только при условии, что все это время пред-приятие держит все свои счета в том же банке, обладает стабиль-ным высоким оборотом, показывает положительную динамику и т. д. Получается, что пришедший «с ули-цы» предприниматель — даже с «хо-рошими» документами и сравнимы-ми параметрами бизнеса — все-таки получит от ворот поворот? А значит, для того чтобы повысить шансы на получение кредита, планировать привлечение средств следует как минимум за полгода–год до обра-щения в кредитную организацию. Разумеется, переведя счета орга-низации в облюбованный банк и раскрыв всю подноготную бизнеса.

Екатерина Орлова (Пром связь-банк) отмечает изменение структу-ры спроса на кредиты небольшим предприятиям: «Если еще год–пол-тора назад предприятия малого и среднего бизнеса думали только о поддержании бизнеса в кризисной ситуации, то сейчас мы отмечаем рост кредитных заявок, цель ко-торых — приобретение основных производственных средств, покуп-

ка недвижимости — одним словом, инвестиции».

Спрос на кредиты со стороны предприятий МСБ действительно растет. Да и для банкиров это вы-годная клиентура, позволяющая по-лучить неплохой доход. Известно, что на «чистой» процентной марже

кредитные организации зарабаты-вают сегодня сущие копейки — око-ло 1,5–2,5%. Понятно, что скромные суммы, выдаваемые малым пред-приятиям, сами по себе не выглядят «дойной коровой». Если только счет таким клиентам не идет на многие тысячи. Но внешняя ариф-метика обманчива. Ведь есть и дру-гая формула: взять у Российского банка развития средства в рамках программы финансовой поддержки малого и среднего предпринима-тельства под 5,5% годовых на три года. И — выдать заемщикам под 14%. Это уже совсем иная игра. Тем более что подобный подход совер-шенно не противоречит действую-щим правилам. Главное условие — эти средства действительно должны быть направлены на кредитование предприятий малого и среднего бизнеса, а банк, включившийся в программу РосБР, обязан выдавать деньги за счет не только заемных, но и собственных средств.

Может быть, именно поэтому банкиры столь активно рекламиру-ют программы для малого бизнеса? К тому же поводов идти в банк за кредитом у компаний по-прежнему достаточно: чтобы пополнить обо-ротные средства, купить или об-новить основные средства произ-водства, рефинансировать кредит, взятый в другом банке. В итоге кредиторы получают новых по-стоянных клиентов и зарабатывают не только на кредитах (а также раз-нице между «оптовой» ценой денег и розничными процентами), но и на

Портфель банковского кредитования малого и среднего бизнеса, 2007–2010 гг.

Источник: Банк России, AnalyticResearchGroup

Смягчение условий кредитования касается

«своих» — постоянных клиентов банков, пользующихся другими услугами


Кредитный продукт банка

Целевое назначение Срок кредита Валюта кредита Сумма кредита Процентная

ставка, % ЗалогИндивид.график погашения

ПоручительствоС

бер

бан

к

Бизнес-оборот

пополнение оборотных средств для производ-ства, торговли или предоставления услуг, в т.ч. погашение текущей задолженности по уплате налогов, сборов и пошлин и иных обязательных платежей в бюджеты и государственные внебюджетные фонды всех уровней, выплата заработной платы работникам и др.

до полутора лет – для за-емщиков, осуществляющих хозяйственную деятель-ность менее 12 месяцев; до двух лет – для остальных заемщиков.

руб., ино-стран-ная валюта

от 150 тыс. руб. Максималь-ная сумма определяется платежеспособностью заемщика

определяется индивидуально

транспорт; оборудование; товарно-материальные ценно-сти, в т.ч. запасы продукции, товары, сырье, материалы, полуфабрикаты в обороте (переработке); недвижимость; ценные бумаги; гарантии субъектов РФ или муниципаль-ных образований, поручительство платежеспособных ЮЛ, относящихся к инфраструктуре поддержки МСБ с учетом лимитов и ограничений, установленных банком

нет

поручительство учредителей, руководителей или иных физиче-ских лиц, имеющих возможность оказывать существенное влияние на деятельность заемщика (по данным подразделения безопасности), на всю сумму обязательств по кредиту; поручительство компаний, входящих в состав одной группы/ холдинга с заемщиком на всю сумму обязательств по кредиту; для предпринимателей обязательно предоставление поручительства од-ного из членов семьи заемщика на всю сумму обязательств по кредиту. Предоставление поручительства третьего лица возможно в случае невозможности предоставления поручительства ни одним из членов семьи

Бизнес-авто приобретение нового и бывшего в употреблении автотранспорта

до трех лет – для за-емщиков, осуществляющих хозяйственную деятель-ность менее 12 месяцев; до пяти лет – для остальных заемщиков

руб.


определяется индивидуально приобретаемое транспортное средство

при наличии сезонности в бизнесе заемщика

Бизнес-актив приобретение нового и бывшего в употреблении оборудования

до 3 лет – для заемщиков, осуществляющих хоз.деятельность менее года с учетом ограничений, устанавливаемых категорией кредитуемого оборудования; до 5 лет – для остальных заемщиков с учетом в.у. ограничений



определяется индивидуально приобретаемое оборудование


Бизнес-инвест

вложение во внеоборотные активы, которые используются/будут использоваться в хо-зяйственной деятельности заемщика, в т.ч. капстроительство и реконструкция объектов капстроительства; погашение текущей за-долженности заемщика перед другими банками (за исключением задолженности по уплате начисленных процентов за период более 1 мес.) и платы за досрочный возврат кредита по креди-там на цели вложения во внеоборотные активы

до трех лет – для за-емщиков, осуществля-ющих хозяйственную деятельность менее 12 месяцев ; до пяти лет – для остальных заемщиков руб.,

ино-стран-ная валюта



транспортные средства; оборудование; товарно-матери-альные ценности, в том числе запасы готовой продукции, товары, сырье, материалы, полуфабрикаты в обороте (переработке); объекты недвижимости; ценные бумаги; гарантии субъектов Российской Федерации или муниципальных образований, поручительство платежеспособных ЮЛ, относящихся к инфраструктуре поддержки малого и среднего предпринимательства с учетом лимитов и ограничений, установленных банком


Бизнес-не-движимость

приобретение объектов коммерческой недвижи-мости, в том числе – строящихся до 10 лет

минимальная сумма кредита – 150 000 рублей. Максимальная сумма кредита определяется пла-тежеспособностью заемщика


при приобретении завершенного объекта недвижимости, он будет являться единственным обеспечением (ипотека в силу закона) без предоставления иного имущественно-го обеспечения; при приобретении объекта, до окончания строительства, регистрации права собственности заемщика и ипотеки в силу закона в пользу банка предоставляется иное имущественное обеспечение с учетом требований продукта к объему и страхованию такого обеспечения


Бизнес-Аренда любые бизнес-цели до 10 лет


минимальная сумма кредита – 150 000 рублей. Максимальная сумма кредита определяется пла-тежеспособностью заемщика

определяется индивидуально имеющийся в собственности объект недвижимости нет

Программа кредитования «ГАЗ»

приобретение транспортного средства марки «ГАЗ» для использования в хозяйственной деятельности заемщика; страхование приоб-ретаемого транспортного средства

до трех лет – для за-емщиков, осуществляющих хозяйственную деятель-ность менее 12 месяцев; до пяти лет – для остальных заемщиков

руб. от 150 тыс. до 7 млн определяется индивидуально приобретаемое транспортное средство нет

Кредит «Доверие»

не устанавливается, подтверждение использо-вания не требуется

до года – для заемщиков, осуществляющих хозяй-ственную деятельность менее 6 месяцев ; до двух лет – для остальных заемщиков

руб.

минимальная сумма кредита – 80 000 рублей.Максимальная сумма кредита определяется плате-жеспособностью заемщика, но не более 1 млн руб.

в зависимости от срока кредита не требуется нет

Ур

алси

б

Бизнес- экспресс любые цели, связанные с ведением бизнеса от 3 мес. до 2 лет

руб.

100 тыс. – 1 млн от 17 отсутствие залога при сроке кредита до 1 года; возможно 100% залогового обеспечения в виде ТМЦ нет

обязательно — собственников бизнеса — физических лиц, а также всех юридических лиц и ИП, входящих в группу компаний

Бизнес- оборот**

пополнение капитала для осуществления текущей деятельности (закупка сырья, оплата услуг, пополнение запасов в сезон и т.д.)

от 6 мес. до 3 лет 500 тыс. – 70 млн ( до 100 млн для Москвы и С- Пб) от 11,25

товары в обороте, оборудование, автотранспорт, недвижимость и земельные участки, морской и речной транспорт, долговые обязательства банка; возможно 100% залогового обеспечения

есть

Бизнес- овердрафт ликвидация кассовых разрывов

соглашение до 1 года, транши до 30 дней, ли-мит – до 50% от среднего ежемесячного оборота

100 тыс. – 6,5 млн (до 10 млн руб. для Москвы и С-Пб)

от 10 без обеспечения нет

Бизнес- инвест**

на расширение бизнеса (модернизация оборудования, покупка новых технологических линий и агрегатов и т.д.)

от 6 мес. до 6 лет

500 тыс. – до 100 млн (до 150 млн для Москвы и С-Пб), доля собственных средств – от 15% до 30% от суммы необходимых инвестиций

от 11,25

имущество, предоставленное клиентом (товары в обороте, оборудование, автотранспорт, недвижимость и земельные участки, морской и речной транспорт, долго-вые обязательства банка), или объекты инвестиций

естьБизнес-авто** приобретение транспортных средств от 6 мес. до 5 лет

от 300 тыс. до 100 млн (до 150 млн в Москве и С-Пб), доля собственных средств – 15% стоимости авто

от 11,25 залог приобретаемого транспорта

Бизнес- ипотека**

приобретение офисных, торговых, складских помещений от 1 года до 10 лет

от 500 тыс. до 130 млн ( до 150 млн для Москвы и СПб), доля собственных средств – 20-40%

от 11,5 залог приобретаемой недвижимости

Во

зро

жд

ени

е Овердрафты оплата счетов при отсутствии средств на р/с, пополнение оборотных средств 1 год, транши до 30 дней руб. не более 30% оборотных

средств 6-11 залог оборудования и/или недвижимости; векселя банка

списание со счета по мере по-ступления средств

н/д

Краткосроч-ные кредиты пополнение оборотных средств не более 1,5 лет

руб., долл. США, евро рассчитывается индиви-

дуально н/д

залог оборудования и/или недвижимости, векселя банка «Возрождение» н/д н/д

Инвестицион-ные кредиты обновление основных фондов предприятия н/д н/д залог недвижимости/оборудования н/д н/д

Пр

ом

связ

ьбан

к** Кредит

Первый (без-залоговый)

на любые цели, связанные с ведением бизнеса до 2 лет

руб., долл. США, евро

300 тыс. – 1 млн

руб.: 14,5-16,8; долл. США: 12,5-18; евро: 12-17,5

без залога

есть

основных собственников бизнеса с совокупной долей более 50%, поручительство/согласие супруга/супруги заемщика

Кредит Первый (залоговый)/кредитная линия

пополнение оборотных средств, инвестиции в развитие бизнеса, проведение рекламной кампании и финансирование прочих текущих расходов

до 3 лет 1 млн – 3 млн

руб.: 11-16,5; долл. США: 9,5-16; евро : 9 -15,5

залог корпоративного и/или личного имущества; или векселя банка; или гарантийный депозит основных собственников бизнеса

с совокупной долей более 50%, поручительство/согласие супруга/супруги заемщика, возможно поручительство третьих лицКредит-

Бизнес до 6 лет 3 млн – 9 млн

руб.: 12,2 – 17,6 долл. США: 8,76-16 евро: 8,25-15,5

залог недвижимости

В таблице представлены кредитные продукты для малого и среднего бизнеса ряда крупных банков РФ


Кредитный продукт банка

Целевое назначение Срок кредита Валюта кредита Сумма кредита Процентная

ставка, % ЗалогИндивид.график

погашенияПоручительство

Пр

ом

связ

ьбан

к**

Кредит-Инвест

пополнение оборотных средств, инвестиции в развитие бизнеса, проведение рекламной кампании и финансирование прочих текущих расходов

до 10 лет


9 млн – 120 млн руб.: 10-15, долл. США: 8,5-15,6, евро: 8-15,1

залог имущества

есть

основных собственников бизнеса с совокупной долей более 50%, поруячительство/согласие супруга/супруги заемщика, возможно поручительство третьих лиц

Кредит за счет РосБР

пополнение оборотных средств, приобретение, ремонт, модернизация основных средств; расширение производства/текущей сферы деятельности; развитие научно-технической, инновационной деятельности; аренда недвижи-мого имущества и т. д.

до 3 или 5 лет в зависимо-сти от региона руб. 1 млн – 60 млн 11-13,8 100% обеспечение личным или корпоративным

имуществом

основных собственников с совокупной долей более 50%, по-ручительство супруга/супруги, зало-годателей и связанных с заемщиком предприятий; возможно – третьих лиц, фондов поддержки МСБ

Кредит- Овердрафт ликвидация кассовых разрывов до 1 года руб.

300 тыс. – 15 млн; до 50% от среднемесячного оборота за посл. 6 мес.

12-14 не требуетсяда, в рамках 30 дней

основных собственников с совокуп-ной долей более 50%; поручитель-ство супруга/супруги; юридических лиц и предпринимателей, входящих в группу компаний; возможно поручительство третьих лиц

Кредит- Транспорт

покупка автотранспорта с целью использования в хозяйственной деятельности; пополнение обо-ротных средств или инвестиционные вложения

до 5 лет руб. 150 тыс. – 30 млн 10,7-17,7 залог приобретаемого автотранспорта и/или автотран-спорта, находящегося в собственности заемщика есть

Ро

сЕвр

оБ

анк

Овердрафт для МБ ликвидация кассовых разрывов от 3 мес. до 1 года валюта

счета

500 тыс. – 20 млн, но не более 30% месячного обо-рота на р/с

н/д

готовая продукция, товары, сырье, материалы в обороте; автотранспорт; оборудование, машины, механизмы, технологические линии; ценные бумаги

н/дличное поручительство собственни-ков бизнеса; поручительство других компаний группы

Кредит для МБ поддержка текущей деятельности компании до 1 года


500 тыс. – 20 млн

готовая продукция, товары, сырье, материалы в обороте; автотранспорт; оборудование, машины, механизмы; ценные бумаги; нежилая и жилая недвижимость

Кредитная линия с ан-нуитетными платежами для МБ

пополнение оборотных средств или инвести-ционные цели до 1 или до 5 лет

Инвестици-онный кредит для МБ

финансирование затрат на проектирование и строительство, капитальный ремонт, рефинан-сирование аналогичных кредитов и т.д.

от 1 до 5 лет

нежилая и жилая недвижимость; залог долгосрочных прав аренды; оборудование, автотранспорт, технологи-ческие линии, механизмы; готовая продукция, сырье, товары, материалы в обороте; ценные бумаги (акции)

Расчетная кредитная линия для МБ

ликвидация кассовых разрывов от 3 мес. до 1 года 500 тыс. – 20 млнготовая продукция, товары, сырье, материалы в обороте; автотранспорт; оборудование, машины, механизмы, технологические линии; ценные бумаги

Кредиты среднему и большому бизнесу

финансирование оборотного капитала; финансирование контрактов на поставку оборудования, приобретение недвижимости для бизнеса; НИОКР; рефинансирование кредитов в других банках и т.д.

до 2 лет на пополнение оборотных средств; до 7 лет – на приобретение не-движимости, строительство и т.д.

от 20 млн

готовая продукция, товары, сырье, материалы в обороте; автотранспорт; оборудование, машины, механизмы, технологические линии; ценные бумаги; жилая и нежилая недвижимость; права требования по контракту

Юн

иас

трум

Бан

к

U-prime

любые бизнес-цели

до 3 лет или до 15 лет в зависимости от цели


5-50 млнруб.: от 12,5; долл. США и евро: от 10,5

жилая или коммерческая недвижимость

есть

возможно поручительство Фонда содействия кредитованию малого бизнеса

Кредит на развитие бизнеса

до 5 лет или до 15 лет в зависимости от цели

500 тыс. – 50 млн руб., долл. США и евро: от 12,5

движимое и недвижимое имущество юридических и физических лиц – собственников бизнеса

Целевые кредиты

приобретение недвижимости и/или транспорта для бизнеса до 15 лет

приобретаемая недвижимость (30% собственных средств); приобретаемый транспорт, спецтехника (перво-начальный взнос 35%);

юр. и физ.лиц – собственников; поручительство Фонда содействия кредитованию малого бизнеса

Овердрафт ликвидация кассовых разрывов 6-12 мес руб. до 50 млн; до 40% от обо-рота на р/с в банке от 14 товары в обороте; автотранспорт; жилая и коммерческая

недвижимость; оборудование; залог третьих лиц

списание по мере по-ступления средств на счет

юридических и физических лиц – собственников бизнеса

ТР

АС

Т

Бизнес- Онлайн

оперативные нужды и развитие бизнеса

до 2 лет

руб.

до 200 тыс


без залога

есть

не требуетсяБизнес- Экспресс

до 5 лет

100 тыс. – 1,5 млн

Бизнес- Рост 100 тыс. – 1,5 млн

не менее 1 физического лица, а также всех юридических лиц, участвующих в бизнесе

Бизнес- Класс 300 тыс. – 3 млн автотранспорт, личное имущество, оборудование, товары

в обороте

Бизнес-Сезон сезонное пополнение оборотных средств до 6 мес 3 млн – 120 млн

от 9,9

любое имущество: недвижимость, транспорт, оборудова-ние, товары в обороте

Бизнес-Актив приобретение оборудования до 5 лет 300 тыс. – 30 млн оборудование, приобретаемое на кредитные средства

Бизнес- Оборот приобретение товаров до 2 лет 1 млн – 10 млн товары в обороте

Бизнес-гарантиро-ванный

бизнес-цели до 3 лет 1 млн – 75 млн 50% в структуре залога – любое имущество, а остальные 50% – поручительство Фонда поддержки малого и среднего бизнеса

фонда поддержки малого и средне-го бизнеса; не менее 1 физического лица, а также всех юридических лиц, участвующих в бизнесе

Бизнес- Развитие развитие бизнеса до 6 лет 1 млн – 120 млн н/д личное имущество, оборудование, автотранспорт, не-

движимость, товары в обороте Не менее 1 физического лица, а также всех юридических лиц, участвующих в бизнесеБизнес-Не-

движимость приобретение недвижимости для бизнеса до 7 лет 3 млн – 120 млн от 12 недвижимость (обязательное наличие в структуре зало-га), личное имущество, оборудование, товары в обороте

ВТ

Б24

***

Коммерсант

любые бизнес-цели

до 5 лет руб. 100 тыс. – 3 млн от 22 до 27 не требуется

есть

не требуется

Кредит на развитие бизнеса**

н/д н/д более 2 млн н/д возможно частичное обеспечение залогомвозможно поручительство Фонда содействия кредитованию малого бизнеса

Кредит по программе стратеги-ческого партнерства

расширение бизнеса под залог оборудования, техники, спецтранспорта, приобретаемых у партнеров банка

до 7 лет руб. до 90% стоимости приоб-ретаемого имущества н/д приобретаемая техника, оборудование и т.д. н/д

В таблице представлены кредитные продукты для малого и среднего бизнеса ряда крупных банков РФ

* В таблице приведены данные по Московскому региону. Данные по другим регионам могут отличаться от приведенных в таблице** Может предоставляться в форме кредита или кредитной линии; в таблице приведены условия по кредиту*** Данные приведены по программам для малого бизнеса, регион — Москва. Данные по другим регионам могут отличаться от приведенных в таблицеИсточник: данные официальных сайтов и колл-центров кредитных организаций


обслуживании счетов предприятий. В таком случае пусть и смягчивши-еся, но все еще довольно жесткие условия — непременные элементы взятой на вооружение схемы.

Выйти из тениЛюбая схема, однако, хороша

тогда, когда не требует дополни-тельных транзакционных расходов и очищена от рисков. То есть — «крутится сама по себе», обеспе-чивая плановый результат. Вот по-чему рассуждения о «поддержке» банками малого бизнеса или об «отказе» от помощи небольшим компаниям лишены смысла. Ни «поддержка», ни «помощь» к ин-ституциональным задачам финан-сово-кредитных учреждений не относятся. А значит, вопрос можно сузить: заемщик должен понимать, встраивается ли его кандидатура в схему бизнеса, эксплуатируемую тем или иным банком, или нет.

Достаточно пообщаться с пред-принимателями, чтобы сделать вывод: кредиты для многих не-больших компаний — продукт все еще труднодоступный. Хотя обе стороны — и банки, и заемщики — постепенно двигаются друг другу навстречу.

«Бизнес-журнал» опросил ряд банков — лидеров по объемам кре-дитов, выданных предприятиям МСБ. Портрет «хорошего» заем-щика, составленный по результатам опроса, таков: это предприятие (воз-можно — ИП) с опытом работы на рынке не менее 6 месяцев, показы-вающее за все это время стабильную доходность, работающее «в белую» и обладающее имуществом, которое можно отдать в залог. Кроме того, заявитель должен не только пред-ставить кредитному эксперту копии необходимых документов, но и дать возможность посетить предприятие и «посмотреть на все своими гла-зами». При этом стоимость залога должна превышать сумму кредита (таким образом банкиры заклады-вают вероятные издержки на реали-зацию залогов, чтобы не прогадать при любом стечении обстоятельств).

И вот тут начинаются пробле-мы, традиционно возникающие на стыке теории и практики, сказ-ки и реальности. Начнем с того, что работать в условиях абсолют-ной «белизны» при рентабель-ности бизнеса на уровне 5–10% в России — сложно. Если компании всего полгода, ее собственник, по всей видимости, арендует недвижи-мость. А возможно, еще и технику, оборудование. Так что залоговая база оказывается чаще всего не-убедительной. Да и стабильная до-ходность на неровном российском рынке для молодой (да и просто небольшой) компании — скорее мечта. Удалось вырвать зубами крупный контракт — показатели ползут вверх. А затем наступает пауза, которая может длиться не-сколько месяцев.

«Малый и средний бизнес в силу своей слабости недолговечен, его просто опасно кредитовать, — признается аналитик БКФ-банка Максим Осадчий. — С бухгалтери-ей у таких заемщиков, как правило, проблемы. А это влечет красную карточку от кредиторов».

Впрочем, «красную карточку» небольшой заемщик может по-лучить и потому, что относится к упомянутому «черному спи-ску» отраслей, отпугивающих банкиров.

Как бы то ни было, российские банки уже заложили в свои биз-нес-планы существенный прирост объема кредитов, выданных неболь-шим предприятиям и компаниям средней руки. Но чем дальше ана-лизируешь ситуацию, тем больше резонов утверждать: кредитные ор-ганизации ориентируются в боль-шей степени все-таки на средний бизнес. А вовсе не на малый.

Разумеется, далеко не все банки открыто оповещают потенциаль-ную клиентуру о реальном фокусе своих интересов. В этом смысле заявления Абсолют Банка о том, что в ближайшее время доля креди-тов, выданных малым предприяти-ям в общем кредитном портфеле (ныне составляет около 5%), на-ращиванию не подлежит, — скорее редкость.

— Все банки стараются ориен-тироваться на средний бизнес, — утверждает начальник управле-ния кредитных продуктов малого и среднего бизнеса Абсолют Банка Николай Николаев. — Хотя с точки зрения диверсификации кредит-ного портфеля в нем также долж-ны присутствовать и малые пред-приятия. Доля каждого сегмента не должна превышать 35%. При этом в количественном измерении картина, как правило, следующая: кредиты, выданные малому бизне-су, — 70%, среднему — около 20%, крупному — 10%.

Углубить и усугубитьМежду тем российский малый

бизнес снова готовится уйти в тень. Об этом чуть ли не открыто гово-рят даже чиновники и разводят руками: ничего не поделаешь, ведь


считаются сегодня «приемлемой» рыночной ставкой по кредиту

[ ]12-14 % годовых

Процедурные вопросыИльнар Шаймарданов,

директор департамента проектов и анимации продаж дирекции по работе с малым и средним бизнесом росбанка

Кредитование предприятий ма-лого и среднего бизнеса — сложная процедура как для банка, так и для клиента. Cвязано это с двумя при-

чинами. Первая – объективная. В нашей стране информация о состоянии заемщика, в отличие от большинства развитых стран, не централизована, а как следствие, не доступна в удобной форме банкам. Тем временем в Центральной и За-падной Европе данные о финансовом состоянии заемщиков доступны на государственных сайтах, а риск недостоверности информации сводится к минимуму. В нашей стране этим органом могла бы выступать налоговая инспекция. Но, увы, пока эта возможность не реализована.

Есть и вторая, субъективная причина. Банки в России (во многом по привычке) пользуются технологией ЕБРР, которая была создана для стран с развивающейся экономикой. Она сама по себе трудоемка, а за годы использования в России еще больше разрослась. Но отказаться от этой технологии готовы еще не все банки.

Впрочем, Росбанк и BSGV нашли способы быстрого принятия решений и экспресс-оценки заемщиков, удобные для клиентов и эффективные для банка. В связи с объединением двух банков мы внедряем в Росбанке продукты, которые могут соперничать по скорости и стоимости с розничными кредитами, особенно в сегменте небольших ссуд до 1,5 млн рублей.



государство продолжает проводить политику, явно не способствую-щую «отбеливанию» небольших компаний.

Известие об увеличении вы-плат в социальные фонды до 34% от официального оклада каждо-го сотрудника оказалось весьма настораживающим сигналом для большинства предпринимате-

лей. Впрочем, соответствующие решения давно опробованы. Да и российский наемный работник почти повсеместно предпочтет 100 «белым» рублям 130 — но в конверте.

Мало того, выплата «белой» зарплаты, если разобраться, по-вышает нагрузку не на треть (как принято думать), а куда больше,

подсчитали на форуме Klerk.Ru. Вот показательные расчеты, при-водимые участвовавшими в онлай-новом обсуждении предпринима-телями. Для того чтобы заплатить сотруднику 100 рублей, работода-тель должен начислить 114,95. Из них 14,95 пойдет в казну. Однако сумма 114,95 руб. облагается со-циальным налогом по ставке 34%.

Осторожно, технический кредит! — К нам обратились наши постоянные клиенты, — рассказывает Лариса Зимина, генеральный директор консалтинговой компании «СВ Информ». — Компания с небольшим, но стабильным (около 10–15 млн рублей в год) оборотом, с постоянной клиентурой, работающая на рынке более 10 лет, хотела оформить в банке кредит на пополнение оборотных средств. В кредите предприятию было отказано. Однако вместо этого банк сделал… нестандартное предложение: поучаствовать в «кредитной цепочке». Клиенты попросили разъяснить, чем для них может обернуться участие в этой схеме. И не случится ли так, что им придется выполнять обязательства по кредиту, если компания, на которую он оформлен, не будет выплачивать деньги банку. Людей интересовало, в какой степени это может угрожать их деловой и коммерческой репутации.

«Бизнес-журнал» попытался тщательно исследовать этот затейливый кредитный механизм. Опросив предпринимателей, удалось выяснить: по-добную схему предлагают минимум четыре кредитные организации. При-чем не самые маленькие (как правило, предложения делали компаниям среднего размера). Что это — «технические кредиты» для наращивания портфеля или попытка кредитного инспектора обмануть свой же банк?

Схема, в рамках которой осуществляются подобные сделки, до ге-ниальности проста. Несостоявшемуся заемщику, получившему отказ в предоставлении кредита по тому или иному формальному показателю, предлагается «подзаработать». В случае согласия банк одобряет кредит в размере не менее 150 млн рублей. В день подписания кредитного договора на месте, то есть непосредственно в офисе банка, подписыва-ется еще один документ: деньги передаются взаймы третьему участнику операции — компании, которую рекомендует кредитный эксперт. В итоге средства даже не поступают на счет номинального заемщика, а сразу же переводятся «второму номеру». При этом согласившийся поучаствовать в данной схеме формальный заемщик получает 5% от суммы кредита.

Но что если компания, получившая 95%, решит не возвращать деньги? Например, по причине смены и гибели владельца. Ведь по документам

перед банком отвечает номинальный получатель средств. Правомерность такого рода схем и их возможные последствия по

просьбе «Бизнес-журнала» комментирует юрист Morgan&Stout Кирилл Погорелов: «С формальной точки зрения такая операция правомерна. Ее алгоритм состоит из трех последовательных юридических действий: 1) договор кредитования; 2) договор займа; 3) перевод долга, согласо-ванный с кредитором (банком).

Суть данного алгоритма заключается в том, что одна сторона (Заемщик 1) заключает кредитный договор с банком (кредитором). После полу-чения кредита Заемщик 1 заключает договор займа с другой стороной (Заемщиком 2) на условиях (процентная ставка, срок и т. д.) кредитного договора. Далее два заемщика подписывают соглашение об уступке требования Заемщика 1 к банку. Таким образом, происходит смена кредитора Заемщика 2. Учитывая данную схему, банк получает деньги не по кредиту, а по займу.

Частью 2 статьи 170 ГК РФ определяется притворная сделка: она совершается с целью прикрыть другую сделку. Согласно гражданскому законодательству такая сделка считается ничтожной. Однако договор займа и кредитный договор — смежные. И доказать факт притворности сделки очень непросто.

Подводные камни в такой схеме, несомненно, есть. Банк, который не хочет выдавать напрямую кредит «непроверенному клиенту», пойдет на это только в том случае, если сам от этого получит выгоду. Главное в этой схеме — грамотное юридическое сопровождение такой процедуры. По-скольку операция многоступенчата, необходимо понимать, как все стадии предложенной банком схемы будут реализовываться на бумаге, на каких условиях и в каком объеме. Необходимо также удостовериться, что срок, а также проценты по кредиту и займу — одинаковы».

Вот только в случае, о котором рассказала Лариса Зимина, ни о каком официальном закреплении договоренностей речи не шло.

Выводы напрашиваются сами собой.


Значит, еще 39,08 следует перечис-лить в бюджет. Наконец, 18% НДС с суммы 100+14,95+39,08=154,02 даст отчисление в госбюджет в раз-мере еще 27,72 руб. Итого: чтобы выплатить 100 рублей работнику, работодатель должен отдать госу-дарству 81,74 рубля. А это, как ни крути, больше «одной трети».

Стоит ли удивляться, что пред приниматели снова пойдут

на риск, но будут всеми силами «прятаться» от предложенного го-сударством способа сосущество-вания. Последствия неизбежны. Чем больше компании малого и среднего бизнеса будут прятаться в «сумраке», тем менее вероятным окажется удовлетворение прось-бы о предоставлении банковского кредита.

Собственными силами отсто-ять свои права предприниматели не сумеют. «У среднего и мало-го бизнеса, — утверждает Максим Осадчий, — лоббистских возмож-ностей практически нет. А без них в условиях тотального огосударст-вления и укрупнения бизнеса ре-шать какие-то свои проблемы такие предприятия не могут».

Недавно помощник президен-та РФ Аркадий Дворкович за-

явил, что страховые взносы для малого бизнеса не должны пре-вышать 20% на сотрудника (а для остальных — 28–30%). Поиск разрешения этой проблемы, вос-принятой собственниками малых предприятий в качестве прямой угрозы существованию бизнеса, глава государства поручил имен-но Дворковичу. Ожидается, что конкретные предложения могут появиться уже в первом полугодии 2011 года. Остается ждать…

Двойной отжимКредитуя малое предприятие,

в каждом конкретном случае банк рискует незначительными сум-мами. Тем временем владелец не-большой фирмы, столкнувшийся с необходимостью привлечения заемного финансирования, порой «закладывает душу». Ну или по крайней мере ставит на карту все свое дело.

«Малому и среднему бизнесу страшно идти в банк, — говорит Максим Осадчий. — Если биз-нес «дырявый», денег не дадут. А если крепкий — отнимут». Как? Да хотя бы в рамках сценария «дефолт — коллектор».

Не случайно некоторые экспер-ты всерьез поговаривают о росте рынка «черного» кредитования. И это несмотря на то, что кризис вроде бы позади, а банки активно рекламируют продукты для малого бизнеса.

Попросивший об анонимности предприниматель из Ниже город-ской области рассказал «Бизнес-журналу» поучительную историю. Требовалось получить кредит на обновление техники. Выбор пал на крупный банк. С кредитным экс-пертом бизнесмен был кристально честен. Подготовил отчетность, раз-решил прийти в офис, снять копии всех интересующих документов для принятия решения кредитным комитетом банка. В числе пред-ставленных бумаг была даже копия всех страниц тетради с записью те-кущих расходов и доходов. Однако результатом подачи заявления на предоставление займа стал… при-стальный интерес со стороны ре-гионального ОБЭП.

О том, как предприниматель решал неожиданную проблему,


Решение об увеличении выплат в социальные фонды

способно увести бизнес в зону «черного нала». Непрозрачные заемщики банкам не нужны

Как управлять кредитной историей Александр Викулингенеральный директор ОАО «Национальное бюро кредитных историй»

Вопрос, который волнует заемщиков больше всего, — каким образом их данные могут попасть в бюро кредитных историй? Ответ один: только с согласия заемщика. Если вы уверены, что «ничего такого не подписывали», а ваши данные каким-то образом все-таки оказались в БКИ, рекомендую внимательно перечитать кредитный договор. Со-ответствующий пункт сегодня в нем практически обязателен. Возможно, вы поставили галочку «не глядя». Так что — в будущем внимательно читайте всё. Даже пункты документа, набранные очень мелким шрифтом.

Любой заемщик может проверить свою кре-дитную историю. Для этого прежде всего следует узнать, в каком (или каких) бюро кредитная исто-рия хранится. Сделать это можно на сайте ЦБ РБФ в Центральном каталоге кредитных историй (ЦККИ). Заемщик заполняет форму, в которой указывает ФИО, номер, серию, дату выдачи паспорта, адрес электронной почты, на которую ему будет на-правлен ответ, а также код субъекта кредитной истории (этот код придумывается заемщиком самостоятельно и состоит из комбинации букв и цифр). Если кредитная история у вас имеется, но код вы не помните, есть возможность обратиться в любой банк или бюро кредитных историй с тем, чтобы создать новый код. Старый при этом авто-матически будет заменен.

Обладатель кода и адреса электронной почты может ввести эти данные на сайте ЦБ РФ и полу-

чить список бюро кредитных историй, в которых хранится информация о нем.

Каждый заемщик имеет право раз в год запро-сить абсолютно бесплатно кредитный отчет по сво-ей кредитной истории в БКИ и любое количество раз — за деньги (запрос повторного кредитного от-чета в НБКИ обойдется в 450 руб. для физического лица и в 1 200 — для юридического). Кредитный отчет приходит по почте, его доставку оплачивает бюро кредитных историй.

Чтобы получить кредитный отчет в НБКИ, за-емщику необходимо скачать с сайта бюро бланк заявки, заверить у нотариуса подпись и отправить по почте по указанному на сайте адресу. Еще один вариант — отправить телеграмму, заверен-ную сотрудником почтового отделения, с вашими данными.

Если вам необходим кредитный отчет срочно — есть возможность обратиться лично в организации, сотрудничающие с НБКИ в вашем регионе. Правда, в этом случае услуга будет платной.

Что предпринять, если вы никогда не брали кредит, но обнаружили, что у вас есть кредитная история? Или — что в вашей кредитной истории имеется ошибка? Первое, что следует сделать, — написать заявление на опровержение своей исто-рии, после чего бюро повторно запросит ее у банка. Если и в этом случае (после получения повторной истории) она окажется некорректной, вы можете обратиться в суд, привлекая в качестве ответчика банк. Если же вы находитесь в другом городе (не в том, где расположено бюро) — такой запрос не-обходимо прислать по почте. Запрос обязательно должен быть нотариально заверен.


можно сложить целую сагу (в ито-ге ОБЭП снял свои претензии). Но главное, срывалась сделка по покупке нового оборудования на весьма выгодных условиях. И де-ловой человек отправился к тене-вым кредиторам. Предложенная ставка составила 10% в месяц. «Это было дорого, — говорит собеседник «Бизнес-журнала», — но не в том случае, когда упущенное время означало еще б’ольшие финансо-вые потери. К тому же я знал, что всегда могу прийти к этим людям и сегодня же взять нужную сумму взаймы. А они знают, что я отдам. С оговоренными процентами. Если нет — им достанутся квартира, машина, моя компания, в конце концов. Вот только просто так их «отнимать» им не нужно. Им ин-тереснее, чтобы я еще раз пришел за кредитом. У меня была исто-рия, когда я под 50% на две неде-ли деньги одалживал, но прибыль помогла не только расплатиться, но и остаться в выигрыше. Вот и решайте, к кому я пойду — в банк или к ним?»

Разумеется, нет смысла обви-нять поголовно все российские банки в рейдерстве. Тем более что в большинстве случаев речь идет вовсе не о политике кредитного учреждения в целом, а о баналь-ной нечистоплотности отдельных сотрудников. Но какое до этого

дело конкретному бизнесмену, у которого попытались отнять биз-нес после вполне цивилизован-ного обращения в банк? Частный случай? Может быть. Вот только информация о таких «частностях» в деловом сообществе распростра-няется мгновенно.

Кстати, «теневое» кредитова-ние до сих пор представлено в России несколькими действую-щими лицами. Такие гешефты — сфера деятельности не только ростовщиков и «авторитетов», но и многочисленных посредни-ков, обещающих «подмазать» кого надо в кредитном комитете банка, чтобы заявка на кредит прошла как по маслу. Занятное объявле-ние появилось на интернет-фо-руме Highstatus.Ru 22 февраля 2011 года: «Работаю в крупном банке. За откат помогу получить кредит. Испорченная кредитная история — не проблема». Вот так, прямым текстом. По данным источников «Бизнес-журнала», откат посреднику составляет на этом «рынке» 30% от общей суммы запрашиваемых средств. Грустно, но на той же сетевой площадке попадаются и такие сообщения: «Возьму в кредит 30 млн рублей за откат до 80%». Возможно, это предложения мошенников, кото-рые и не собираются возвращать кредит. А может быть, вопли о по-

мощи руководителей небольших компаний, которым срочно тре-буются заемные деньги, на любых условиях — но прямо сейчас?

Теоретически представители малого бизнеса могут восполь-зоваться различными програм-мами государственной поддерж-ки. Только на сайте ОПОРЫ РОССИИ их представлено около сотни — для разных регионов и от-

раслей. Однако все эти инструмен-ты, как правило, относятся к кате-гории узкоспециализированных. К тому же, по оценкам экспертов этой общественной организации, о программах поддержки пред-приятий МСБ знают только 3–5% предпринимателей.

Вице-президент АРБ Владимир Киевский предлагает ставить вопрос глубже: «Государство в первую очередь должно решить проблему стимулирования вну-треннего спроса на продукцию отечественного производства. До кризиса предприятия брали крат-косрочный кредит, быстро рас-плачивались по нему и снова брали кредит. Получалось что-то вроде долгосрочной кредитной линии. В кризис, когда предприятия МСБ не понимали, что станет с ними завтра, им было сложно просчи-тать свою платежеспособность, поэтому ажиотажного спроса на кредиты не наблюдалось. Сегодня же, стимулируя внутренний спрос на продукцию отечественного про-изводства, мы могли бы создать материальную основу платеже-способности малого и среднего бизнеса».

Вопрос только в том, готовы ли применить к себе это самое «мы» те, от кого действительно зави-сит формирование условий для развития предпринимательства в стране.


Если банк отказывает небольшой фирме в ссуде,

заемщикам приходится идти на поклон к теневым кредиторам. Это дорого. Но деньги — дают

Отраслевая структура кредитов, выданных предприятиям МСБ

Источник: РосБР


МЕХАНИКА БИЗНЕСА НОУ-ХАУ

Криво? Красиво!Голландская компания Bolefloor разработала паркет, повторяющий естественную

структуру дерева.

Доски для такого пола вы-пиливаются не под прямым углом, а сообразно натураль-ным кривым, что позволяет значительно уменьшить рас-ход древесины при изготов-лении паркета. Конечно, по-догнать одну доску к другой становится гораздо сложнее — но в компании, судя по всему, нашли рецепт для решения этой проблемы. В результате ни один дубовый пол про-изводства Bolefloor не напо-минает другой; кроме того, в компании утверждают, что современная система сканиро-вания дерева, алгоритмы опти-мизации и инженерные разра-ботки позволяют произвести

из одного дерева большее число досок, чем обычно, — причем компания отслеживает весь процесс, от лесопилки до конечной установки пола. За

счет оптимизации, как обеща-ют в Bolefloor, цены кусаться не будут. Сейчас компания находится в активном поиске дилеров по всему миру.

Офисная сиестаБританская компания PodTime разработала специализированное спальное место

для офиса.

Многие компании со сво-бодной атмосферой дают своим работникам возмож-ность расслабиться: сыграть в пинг-понг, сразиться на игро-вой приставке или посмотреть телевизор. Загляните хотя бы в новый российский офис Google.

Возможность вздремнуть на работе час-другой — ло-

гичное продолжение такой по-литики. Особенно в рамках ненормированного рабочего дня. Остальное — дело тех-ники. Нужно только, чтобы спящему никто не мешал, а сам он не попадался на глаза окружающим. Специально для этих целей инженеры PodTime и разработали за-крытый круглый контейнер

с мягким матрасом размером метр на два.

Несколько пробных эк-земпляров установили в де-ловом лондонском квартале Кэнэри-Уорф: местные завсег-датаи офисов теперь могут поспать прямо в разгар рабо-чего дня. Полноценный час спокойного сна обойдется в 9 фунтов стерлингов, вдвое меньшее время — в 6 фунтов. Разработчики особо подчер-кивают гигиеничность уста-новки: после каждого исполь-зования она автоматически очищается, матрас сделан из экологичной и мягкой пены, а защиту от шума обеспечивают как специальное покрытие, так и одноразовые беруши. Клиент может закрыться изнутри, а о необходимости «ос во бо дить помещение» ему напомнит го-лосовой будильник — после чего капсула автоматически откроется.

Доходы из отходов

Австралийский стартап Espressogrow делает

удобрения из отработанного кофе, а американский

PurposeEnergy — биотопливо из пивного

сырья.

Каждый день появляются все новые и новые технологии переработки пищевых отхо-дов. О том, что из кофе полу-чаются неплохие удобрения, отпугивающие вредителей, хорошо известно. К примеру, Starbucks давно передает их на переработку именно с этой целью. Но лишь недавно по-явилось первое коммерческое удобрение, целиком и полно-стью производимое с помощью подобных технологий.

Технологи Espressogrow ис-пользуют отработанные ко-фейные зерна с добавкой раз-личных питательных веществ; сейчас компания активно ищет поставщиков в районе Сиднея и планирует запустить более крупномасштабное производ-ство уже в 2011 году.

В свою очередь американ-ский стартап PurposeEnergy (Массачусетс) представил «двухфазный биопереработ-чик», утилизирующий хмель, ячмень и дрожжи, остающие-ся после приготовления пива. Обычно пивоварням прихо-дится платить за вывоз отхо-дов; PurposeEnergy предлагает использовать остатки сырья для производства метана, с помощью которого можно, к примеру, обеспечивать энер-гией саму пивоварню — вместо природного газа.

Как утверждают в ком-пании, предлагаемая техно-логия позволяет снизить не только уровень отходов, но и издержки пивоварен. Пилот-ный проект успешно запу-щен на флоридском заводе Yuengling’s и компании Magic Hat в Вермонте.



Лавка ужасовБританский магазин Ministry Of Stories запустил необычную креативную

мастерскую для детей.

В торговой точке, откры-той Люси Макнеб и Беном Пейном, продают обычные товары для детей — но в не-обычной упаковке. Как вам нравятся конфеты в форме человеческих останков или отвертки, похожие на волшеб-ные палочки? Взрослым этого, возможно, и не понять. А вот дети в восторге. Тем более что

основатели стартапа очень ста-раются превратить каждую по-купку в своего рода историю.

Последнее нововведение — литературная мастерская для юных покупателей, скрытая за «потайной» дверью. Здесь под руководством опытного литератора дети могут со-вместными усилиями соз-дать законченную историю с

любым сюжетом, обсуждая всех персонажей и ход раз-вития сказки. По завершении работы юным покупателям сервиса предоставляются ус-луги деспотичного редактора, превращающего набор мыслей в завершенное произведение с иллюстрациями. И, наконец, каждый соавтор получает по персональной копии.

В роли помощников высту-пают волонтеры — студенты художественных и педагогиче-ских факультетов. Источником вдохновения для проекта послу-жила инициатива американско-го писателя Дейва Эггерса 826 Valencia — сеть тематических магазинов для детей, продаю-щих товары пиратской тематики в Сан-Франциско, супергеро-ев — в Нью-Йорке и роботов — в Мичигане. Обучение, отдых и игрушки — логичное пересече-ние интересов детей, родителей и предпринимателей.

Громкая литератураВ США появился литературный журнал The Drum, выходящий исключительно

в звуковом виде.

Строго говоря, подобные попытки предпринимались и раньше. Так, некоторое время журнал Underwood: Stories in Sound выходил на виниловых пластинках, что подавалось в качестве этакого элитарного развлечения. Однако создате-ли The Drum рассчитывают на более широкую публику.

Содержание вполне типич-но: современные рассказы, эссе, главы из новых рома-нов и интервью с писателя-ми. Периодичность выхода — 10 номеров в год. При этом The Drum принципиально не выходит в текстовом виде — ни на бумаге, ни в Сети. Все публикации можно только

прослушать — либо в потоко-вом режиме на сайте журнала, либо скачав MP3-файлы, ко-торыми можно поделиться с друзьями.

Текущий выпуск бесплатен, более старые помещаются в архив и доступны по подпи-

ске — от 25 долларов в год. В The Drum называют свой подход «громкой литерату-рой» и считают его вполне адекватным эре подкастов и автомобильных пробок, в которых читать что-либо все равно не слишком удобно.

Шарф из ветра

Датский дизайнер построил машину,

которая вяжет шарфы с помощью энергии ветра.

Разработка Мереля Кар-хофа получила название Wind Knitting Factory — «ветряная фабрика вязания». Машина, использующая в качестве ис-точника энергии мельницу диаметром всего 1,2 метра, была представлена на ежегод-ной выставке Королевского колледжа искусств в Лондоне. Генератор установили на фа-саде здания, и вся продукция поступала в помещение, где вязаную ленту периодиче-ски обрезали и превращали в шарфы длиной по два метра, снабженные биркой с датой изготовления и общим време-нем, затраченным на вязание.

Агрегат вызвал невероят-ный интерес у публики и с тех пор был представлен на нескольких дизайнерских вы-ставках, в том числе голланд-ской Object Rotterdam 2011. Популярности изобретению добавили ролики, выложен-ные на крупнейшем видео-портале YouTube. Кархоф рас-сматривает свое изобретение скорее как дизайн-произведе-ние, нежели как коммерческий проект, но вполне возможно, что идею подхватит какой-нибудь экологически ответ-ственный стартап.



Рецепт вкусной жизни

В шведском стартапе Middax придумали, как

внести разнообразие в домашнее кулинарное

творчество.

Идея проста: каждый день компания доставляет клиен-ту новый рецепт и продукты для приготовления блюда. Инструкции тщательно от-бираются: в Middax уверяют, что к заказчикам попадают рекомендации, позволяющие создать исключительно пита-тельные, вкусные и простые в приготовлении блюда.

Новые идеи эксперты со-бирают в поваренных книгах всех народов мира и тести-руют на десяти различных семьях (судя по всему, в со-став «фокус-группы» вошли друзья предпринимателей), особое внимание уделяя дет-ским вкусам. Ингредиенты по возможности местного произ-водства: Middax гарантирует, что по крайней мере половина продуктов для готовки будет исключительно органического происхождения.

Каждый обед рассчитан на семью до четырех человек, а все рецепты печатаются на толстой, прочной бумаге: при желании понравившиеся блю-да можно собирать в подшив-ку. Недельная доставка обой-дется в 750 шведских крон, или около 115 долларов, — вполне разумные деньги даже по меркам российского сред-него класса. Создатели про-екта отмечают, что подобный подход существенно снижает излишние расходы, вызван-ные спонтанными покупками в супермаркетах. Ведь в паке-тах содержится только то, что нужно для приготовления здо-рового и полноценного обеда. Доставка до двери включена в стоимость.

Длинная нишаВеб-магазин одежды Longshot Apparel нацелился на вертикальную нишу.

А именно — на высоких мужчин.

Как известно, размеры одежды и обуви рассчитаны на индивидов стандартных пропорций. Поэтому с уве-личением, например, длины рубашки неизбежно растет и ее ширина. В итоге на высоком и худом человеке она просто висит. Как отмечают создате-ли Longshot Apparel, магазины для «больших» — не редкость. Но большие далеко не всегда худощавы!

Расположенное в Сиэтле производство шьет мужские сорочки на заказ — в первую очередь именно для мужчин, не вписывающихся в средне-статистические представ-ления о типовых размерах.

Материалы итальянские, до-ставка и (если что-то не по-нравилось) возврат на терри-тории США бесплатны.

Пока что Longshot пред-лагает только рубашки трех цветов по цене в 175 долла-ров штука, но в ближайшем будущем компания плани-рует расширить ассортимент и цветовую гамму. А с уче-том богатства человеческих комплекций — возможно, и аудиторию. Пока, впрочем, привечают именно высоких: сотрудники компании даже ведут регулярный блог, рас-сказывающий о долговязых знаменитостях и преимуще-ствах большого роста.

Инновационный вендин-говый автомат представлен на национальной кон ференции американской Федерации ри-тейла в Нью-Йорке.

Проект получил название Next Generation Meal Plan-ning Solution («новое слово в планировании питания»). Используемую технологию специалисты Intel назвали «анонимной видеоаналити-

кой»: машина не только спо-собна определить, сколько людей находится перед ней, но и оценить их пол и возраст. Используя эту информацию, а также учитывая время года и время суток, киоск предлагает те или иные имеющиеся в на-личии пищевые продукты — кофе утром, конфеты детям, полезные завтраки полным людям и тому подобные целе-

вые предложения. Идеальная сегментация аудитории!

Киоск интегрирован с при-ложением для смартфонов под названием Kraft’s iFood Assistant, которое выдает кли-ентам супермаркетов нужные рецепты или списки покупок в виде специальных штрихко-дов, работает с картами скидок Kraft Foods и дает возможность получить пробные порции тех или иных товаров в рамках промокампаний. Аппарат снаб-жен тремя сенсорными экрана-ми, работает под управлением нескольких процессоров произ-водства Intel и способен долгое время действовать автономно благодаря средствам удаленной диагностики.

Вряд ли технологичная новинка станет непременным атрибутом любого супермаркета. Зато она вполне способна при-влечь посетителей солидного молла. А это уже не мало.

Фуд-контрольКомпании Kraft Foods и Intel представили киоск, который сам подбирает

продукты, анализируя внешность покупателя.


По всем признакам, кризисные потрясения для российского ав-торитейла закончились. 2009 год, когда рынок продаж новых авто-мобилей сложился почти вдвое (падение составило 56%), вспо-минается как кошмарный сон. По итогам 2010 года почти все круп-нейшие авторитейлеры рапорто-вали о заметном росте продаж: ГК «Автоспеццентр» — на 17%,

«Рольф» — на 9%, «Атлант-М» — на 14% (включая данные продаж на Украине и в Белоруссии). Не отстают и региональные дилер-ские сети. Так, в ГК «Модус» рост продаж в прошлом году составил 65%. Вполне можно подводить итоги кризисного «краш-теста», через который прошел российский авторынок.

До кризиса растущие продажи позволяли дилерам реинвестиро-вать прибыль в развитие и вселяли в них уверенность в том, что они безболезненно «перекроют» про-центы по банковским кредитам. Крупные дилерские холдинги, помимо этого, успешно привле-кали средства на рынке долго-вого финансирования. В частно-сти, из крупных автомобильных компаний облигационные займы размещали «Независимость», «Рольф», «Автомир, «Атлант-М» и «ТрансТехСервис». Докризисные планы некоторых автомобильных компаний подразумевали выход на IPO в 2010–2011 годах.

Кризис, сопровождавшийся падением продаж и невозможно-стью получить доступ к заемным деньгам, многих поставил в очень трудное положение. В 2009 году то и дело звучали мрачные прогнозы,

что треть российских автодилеров ждет неминуемое банкротство. К группе риска причисляли многих — в первую очередь, разумеется, тех, кто до кризиса сделал ставку на агрессивное развитие с помощью заемных средств. Однако столь мас-совых банкротств не случилось. Из числа крупных компаний пострада-ли только «Инком-Авто» и «Элекс-Полюс» (43 и 24 дилерских центра соответственно). Среди небольших региональных дилеров были ликви-дированы новосибирская компания «Автолэнд-Сибирь», тюменская «Верра Моторс» и ряд других. Немало дилерских центров, являв-шихся предметом залога, отошли в результате банкам-кредиторам.

Тем не менее с точки зрения структуры собственности конфи-гурация рынка под воздействием кризиса поменялась весьма зна-чительно, поскольку он выступил катализатором процесса слияний и поглощений. Наиболее замет-ным событием стало приобретение значительной доли (75,1%) ком-пании Musa Motors глобальным игроком, присутствующим на российском рынке, — компани-ей Inchcape. Кроме того, Inchcape стала владельцем еще одной ди-лерской компании — «Олимп».

Механика бизнеса Рынки

Краш-тест для авторитейлаТатьяна Арабаджи

директор аналитического агентства Russian Automotive Market Research

Идет строительствоДинамика открытия дилерских центров по продаже иномарок в России, ед.

Источник: данные компаний, анализ Russian Automotive Market Research

крупные сети авторитейла, которые в кризис преимущественно достраивали объекты, находившиеся в высокой степени готовности и только в крупных мегаполисах, реанимируют свои планы развития и готовятся возобновить региональную экспансию — в том числе и в города с населением в 100–250 тыс. человек


Почти половина акций (49,95%) ГК «Независимость» досталась кон-сорциуму А1 и «Альфа Капитал Партнерс». Почти столько же — 49% акционерного капитала компании Genser — приобрели Volga River One Capital Partners и Solway Investment. Что касается слияний, то самые заметные сделки — это объеди-нение компаний «Автогермес» и «Автокей» в 2009 году и создание совместного предприятия между холдингами «Км/ч» и Car life.

Признаки восстановления сей-час можно наблюдать, не только следя за показателями продаж. Многие участники рынка призна-ют, что еще в прошлом году по-

чувствовали улучшение ситуации с доступностью банковских креди-тов, хотя банки все еще продолжали использовать очень жесткие кри-терии при оценке потенциального заемщика. Крупные сети, которые в кризис преимущественно достра-ивали объекты, находившиеся в высокой степени готовности (свы-ше 70-80%) и только в крупных городах, извлекли из-под сукна свои планы развития и готовятся возобновить региональную экс-пансию — в том числе и в города с населением в 100–250 тыс. человек. Компания «Автомир» в 2010 году открыла три дилерских центра — один в Саратове и два в Москве. ГК «Рольф» запустила в прошлом году один новый центр, а с начала текущего года — уже два. И даже посткризисные кандидаты на IPO в авторитейле появились — по крайней мере возможность выво-да акций на биржу уже в этом году рассматривает Genser. Словом, са-мочувствие отрасли за последний год значительно улучшилось.

Механика бизнеса Рынки

Продажи на точкеСреднее количество проданных иномарок на один дилерский центр, шт. (данные по 39 ведущим брендам)

Источник: данные компаний, AEB; анализ Russian Automotive Market Research

российский рынок новых автомобилей в 2009 году. Это был страшный сон

[ ]на56 % рухнул


Изрядно подросший на нефтя-ных котировках 2010 год оставил в памяти автопроизводителей и дилеров приятные воспоминания, подарив надежду на продолжение праздника. Впрочем, некоторые цифры заставляют всерьез заду-маться о существенных проблемах.

Легкое настроениеПосле резкого падения в 2009

году и прошедшего ни шатко ни валко первого квартала 2010-го российский рынок легковых ав-

томобилей стремительно пошел вверх. С апреля по декабрь рост продаж превысил показатель анало-гичного периода 2009 года на 49,7% (что соответствует динамике на уровне 30%). Итоговый результат — 1 миллион 904 тысячи новых ма-шин. Впрочем, вернуться к докри-зисным позициям так и не удалось. Ведь примерно такое же количество новых экипажей российский авто-

мобильный рынок успел проглотить всего за три квартала 2007 года.

По мнению Ивана Бончева, ру-ководителя автомобильной прак-тики компании «Эрнст энд Янг», высокими показателями роста и явным потеплением рыночного климата этот сегмент во многом обязан мерам государственной поддержки автопрома. В их чис-ле — программа утилизации «ав-тохлама» и повышение пошлин на импортируемые новые и подержан-ные автомобили (действие этих ограничений было продлено в 2010 году), прямые субсидии и гарантии российским автоконцернам, увели-чение объемов госзакупок машин отечественного производства (в том числе иномарок местной сбор-ки), отложенный переход к более жестким экологическим стандар-там (по выбросам CO2 и произ-водству топлива, стандартов Евро 4 и Евро 5), восстановление индекса потребительской уверенности и сегмента автомобильного креди-тования — в том числе благодаря субсидированию процентных ста-вок по кредитам на приобретение автомобилей российской сборки. Впрочем, верно и другое. Все эти меры стимулирования оказались бы невозможны, если бы не вновь подорожавшая нефть, вернувшая России слегка подзабытое ощуще-ние легкой эйфории.

В 2010-м россияне потратили на новые автомобили $42 млрд (+42% по сравнению с 2009-м). Более 85% от этой суммы ($35,7 млрд) собрали иностранцы, причем произведенные в России иномарки (34%) теперь доминируют над им-портируемыми (32%). Связано это в первую очередь с повышением таможенных пошлин, а также со стремлением ведущих мировых производителей к локализации своего производства в России. В лидерах по итогам года — массовые бренды: Chevrolet, Kia, Renault, Ford, Hyundai, Nissan, Toyota, Daewoo, Volkswagen.

Впрочем, результаты могли быть и более впечатляющими: на дина-мике продаж отразился дефицит автомобилей, возникший еще летом вследствие чрезмерно консерва-тивных оценок производителями перспектив развития рынка.

Объем продаж всех отече-ственных марок, среди которых около 79% пришлось на модели АвтоВАЗа, в 2010 году вырос на 58% (до 655 тыс. штук), а выручка составила $6,3 млрд (примерно 15% всего рынка). Основным катализа-тором роста стала упомянутая про-грамма утилизации, стартовавшая 8 марта. Выделенные правительством сертификаты общим объемом 10 млрд рублей (что эквивалентно 200 тыс. автомобилей) разошлись

МЕХАНИКА БИЗНЕСА РЫНКИ

Спасибо баррелюЧего добились участники российского автомобильного рынка за год и почему их успехи зависят от мировых цен на энергоносители.

Владимир Палкин

Ростом продаж легковых машин рынок обязан

господдержке. В том числе программе утилизации «автохлама» и пошлинам


в течение трех месяцев. Затем было выделено еще 10 млрд, так что под конец года в рамках утилизацион-ной программы было реализовано 320 тысяч машин.

Значительное увеличение спро-са на автомобили, начавшееся во втором квартале 2010-го, позво-лило действующим в РФ сбороч-ным предприятиям существенно нарастить объемы производства. Несмотря на то что основной эф-фект от программы утилизации пришелся на российские моде-ли, в стране было продано более 627 тысяч иномарок против 581 ты-сячи отечественных автомобилей.

Весомое снижение ставок по кредитам и смягчение требований к заемщикам в совокупности с мил-лиардной госпрограммой субсиди-рования ставки по автокредитам на автомобили российской сборки привели к полуторакратному уве-личению продаж машин в кредит (по итогам 2010 года при поддерж-ке банков было реализовано более 588 тысяч легковых автомобилей, или 31% от всего объема сбыта). Однако эти показатели все-таки оказались ниже, чем до кризиса, когда взаймы покупался каждый второй автомобиль.

Свою лепту в общий зачет внес-ла и запущенная в 2009 году про-грамма субсидирования перевозки на Дальний Восток автомобилей, произведенных в РФ. За год в рам-ках этой инициативы было достав-лено более 7 тысяч автомобилей в восточном направлении и около 10 тысяч — в противоположном. Кроме того, в регионе заработал первый пока легальный автозавод «Соллерс — Дальний Восток», со-бирающий внедорожники из по-ступающих морским путем юж-нокорейских машинокомплектов.

В целом рынок ожил. Однако у автопроизводителей могут воз-никнуть серьезные проблемы с

доставкой автомобилей внутри страны, предупреждает Александр Ларин, главный исполнительный директор логистического опера-тора Rolf SCS. Увы, в кризис ко-личество автовозов, в основном используемых для перемещения машин из складских центров в ди-лерские, резко сократилось. Между тем увеличение числа автовозов не сможет даже приблизиться к прогнозируемому росту продаж автомобилей. Виной тому — весьма плачевное нынешнее состояние парка средств транспортировки, чрезмерная осторожность инве-сторов и финансовых институтов, ограниченные ресурсы производ-ственных и сервисных мощностей, обеспечивающих спецтехникой логистические цепочки, и высокие таможенные платежи.

Есть и другие причины не слиш-ком увлекаться живописанием достижений. Ведь на фоне иных развивающихся экономик выпуск автомобилей в России сократился почти на 5%. Для сравнения: объем совокупного производства в Китае, Индии и Бразилии с 2007 по 2010 год вырос на 22%. Заметное от-ставание России — результат не-достаточной активности государ-ственной поддержки отрасли на пике кризиса, а также ограничений, сопутствующих статусу чистого импортера автомобилей (Китай, Индия и Бразилия являются чи-стыми экспортерами).


Структура продаж легковых автомобилей в РФ в 2010 году, по брендам*, (%)

Источники: АЕБ, оценка «Эрнст энд Янг»

Продажи новых легковых автомобилей в РФ, (тыс. штук)

Источники: АЕБ, «АСМ-холдинг», аналитическое агентство «Автостат»

Продажи легковых автомобилей в РФ, (%)

Источники: «АСМ-холдинг», оценка «Эрнст энд Янг»

в 2010 году россияне на приобретение новых автомобилей

[ ]$42 млрд потратили



Большие колесаНачиная с марта 2010 года рос-

сийский рынок грузовых автомоби-лей тоже активно восстанавливал-ся. По сравнению с 2009-м объем продаж новых грузовых автомо-билей вырос на 90% — до 84 тысяч единиц, причем львиная доля сбыта пришлась на машины, произведен-ные внутри страны (72 тысячи, что соответствует приросту в 76%). Но и этот итог заметно ниже докризис-ных показателей.

Значительный рост произ-водства обусловлен увеличением доли иномарок российской сборки (с 11 до 18%) — в основном за счет

российских заводов Volvo и Iveco. Выпуск отечественной техники по сравнению с 2009 годом тоже уве-личился (+62%), но ее доля в общем объеме сократилась с 89 до 82%. На треть снизился спрос на подержан-ные иномарки (следствие загради-тельных таможенных пошлин).

Отечественные производители грузовиков увеличили сбыт на 91%, что позволило им сохранить за со-бой 68% рынка. Однако продажи грузовых иномарок российской сборки, в отличие от 2009 года, вы-росли почти на 200%. Желающих приобрести импортный грузовик оказалось в 4,4 раза больше (19% рынка), а самым высоким спросом пользовались седельные тягачи.

В 2010 году рост продаж в сег-менте среднетоннажных грузовых автомобилей в основном обеспечи-ли Группа «ГАЗ», а также Hyundai, Isuzu и другие иностранцы. Среди «тяжеловесов» бал пока правят КамАЗы, но иномарки также весь-ма востребованы. Стабильная по-зиция отечественных автомобилей на рынке обусловлена рядом кон-курентных преимуществ. Помимо более низкой цены, это и госзаказ, и высокие импортные пошлины на новые и подержанные машины. Не удивительно, что указанные меры оказали значительное влияние на российский рынок в 2009–2010 годах. В частности, рост таможен-ных пошлин подтолкнул крупных иностранных производителей к ускоренной локализации производ-ства. Так, компания MAN объявила о планах по производству грузовых автомобилей в России, а Scania уже начала выпускать свою продукцию на заводе в Санкт-Петербурге.

По прогнозам «Эрнст энд Янг», восстановление объема продаж гру-зовых автомобилей, начавшееся в 2010 году, продолжится. Однако темпы роста несколько замедлятся: в 2011-м можно рассчитывать на дополнительное увеличение про-даж на 35%. Несмотря на то что в 2012 году ожидается снижение объема рынка грузовых автомо-билей на 8,5% (за счет внедрения стандарта Евро 4), в 2013–2014-м возможен существенный подъем — на 27 и 29% соответственно. На дальнейшее развитие российского рынка грузовых автомобилей, по

мнению экспертов, окажут немалое влияние общее восстановление эко-номики и расширение кредитного и лизингового рынков.

После длительного снижения «выстрелил» и рынок автобусов: в 2010 году их производство вы-росло на 18% — до 12,8 тыс. штук, в основном за счет городских ма-шин, доля которых достигла 36% (+4%). Выпуск автобусов на шасси грузовых автомобилей увеличился на 61%, а производство мини-авто-бусов — на 7%.

Наиболее востребованными моделями в России остаются при-городные автобусы, что связано со спецификой российской географии, транспортной отрасли в целом и сопутствующей инфраструктуры. Доля международных и туристи-ческих автобусов составила 3% и 0,33% соответственно от общего объ-ема производства в этом сегменте.

Несмотря на то что на рынке продолжают преобладать россий-ские бренды, их рыночная доля сократилась с 87% в 2009 году до 78% в 2010-м. Эта тенденция была вызвана ростом спроса на новые импортируемые автобусы, а так-же иномарки российской сборки (рыночные доли этих категорий транспортных средств увеличились в 2010 году с 3 до 7% и с 6 до 9% соответственно). Сегодня россий-ский автобусный парк насчитывает более 800 тысяч единиц техники.

В целом цифры внушают опти-мизм. Однако российский автобус-ный парк, несмотря на увеличение объема продаж новых моделей, по-прежнему устаревает. Средний возраст автобусов, выполняющих регулярные пассажирские пере-возки, составляет в стране девять лет, тогда как срок службы 54% парка превышает 10 лет. По оцен-кам, рынок автобусов продолжит рост и в течение нескольких лет восстановится до уровня 2007 года. Одной из основных движущих сил развития рынка может стать обнов-ление государственного и муници-пального парков.

Части целогоРынок автокомпонентов в РФ

по-прежнему выглядит недоста-точно развитым. В настоящее время вторичный рынок превос-

Объем рынка легковых автомобилей РФ в деньгах, ($ млрд)

Источники: АЕБ, «Прайс-Н», оценка «Эрнст энд Янг»

Столицы и миллионники уже плотно покрыты

дилерскими центрами. Теперь производители и дистрибьюторы нацелились на города поменьше



ходит первичный в стоимостном выражении, занимая 73 и 27% со-ответственно. Ожидается, что к 2014 году первичный сегмент за-ймет 48% рынка и приблизится к структуре отрасли развитых стран. Многие участники рынка ожидают активных процессов локализации в сегменте автомобильных комплек-тующих в ближайшей перспективе. Основной формой сотрудничества может стать партнерство ведущих международных поставщиков с местными производителями. По сравнению с организацией соб-ственного производства «с нуля» партнерство привлекает иностран-цев возможностью разделения ри-сков, быстрого выхода на рынок, доступа к местным компаниям и отраслевым экспертам.

В рознице ожидается восстанов-ление рынка аксессуаров и шин; из-за нехватки оригинальных запчастей и увеличения парка автомобилей в возрасте 3–8 лет продолжит раз-виваться сегмент неоригинальных запчастей. Как полагает Дмитрий Солдаткин, директор компании «Ви Лав Партс», занимающейся дистри-буцией запасных частей и аксессуа-ров, следует ожидать дальнейшего роста продаж запчастей и смазочных материалов для послегарантийного сегмента, а также значительного увеличения продаж через Интернет и сервисные станции.

Дилерские сетиПроцессы, ставшие следствием

глобальной финансовой нестабиль-ности, привели к заметной транс-формации конкурентной среды и

операционной структуры дилерско-го бизнеса. Иван Бончев («Эрнст энд Янг») уверен: большинство дилеров, успешно преодолевших кризис, переходят от прежней мо-дели бизнеса (в рамках которой основную выручку обеспечивали продажи новых автомобилей) к более зрелой, ориентированной на другие источники прибыли. Следуя тенденции, наблюдаемой на раз-витых рынках, российские дилеры обеспечивают себе более высокую доходность за счет наращивания продаж подержанных автомобилей и послепродажного обслужива-ния. Как правило, рентабельность при продаже подержанных авто-мобилей в два раза выше, чем при реализации новых. При этом доход-ность от продаж запасных частей и послепродажного обслуживания на развитых рынках обычно превы-шает 50%. А высокий потенциал российского автомобильного рынка может способствовать привлече-нию зарубежных авторитейлеров.

Столицы и города-миллионники уже плотно застроены дилерскими центрами, поэтому производители и дистрибьюторы намерены про-должить развивать сети в регио-нах — но теперь в фокусе внимания оказываются города с населени-ем от 100 до 250 тысяч человек. Однако главным приоритетом для дилеров в 2011 году, уверен Сергей Щербинин («Рольф»), станет рост показателей бизнеса за счет то-тальной ориентации на повышение эффективности, без существенного увеличения численности персонала и точек продаж.

Куда катимся?Потенциал российского авто-

мобильного рынка оценивается экспертами довольно высоко. Ведь основные факторы долгосрочного развития в России присутствуют: это накопленный спрос, устарев-ший автопарк и низкая обеспечен-ность автомобилями по сравнению с развитыми странами.

В качестве базового сценария развития российского автопрома отраслевые эксперты «Эрнст энд Янг» называют дальнейшее расши-рение партнерства с иностранными автопроизводителями в рамках но-вых условий льготного режима про-мышленной сборки. Среди недавних примеров стратегического партнер-ства — альянсы Ford — Sollers и ГАЗ — Volkswagen. По оценкам, вы-растут и объемы выпуска машин, и степень локализации производ-ства (включая и автокомпоненты). Нельзя также исключать, что кон-солидированные усилия могут в перспективе повлиять на снижение импортных пошлин.

Впрочем, успех на этих направ-лениях, по мнению аналитиков, во многом зависит от мировых цен на энергоносители. Если нефть будет в цене — российский автомобильный рынок сможет сделать заметный рывок вперед.

Рынок автомобильных комплектующих для легковых автомобилей в РФ. Прогноз, ($ млрд)

Источники: IHS Global Insight, J.D. Power, аналитическое агентство «Автостат», Министерство промышленности

и торговли РФ, данные участников рынка, оценка «Эрнст энд Янг»

Объем продаж новых грузовых автомобилей вырос на 90% —

до 84 тысяч единиц, причем львиная доля сбыта пришлась на машины, произведенные внутри страны


Несмотря на стремительное раз-витие рынка и появление новых коммуникационных технологий, базовые принципы маркетинга оставались неизменными более полувека. Фундаментом модели «американского» происхождения традиционно считаются леген-дарные 4Р — Product, Place, Price, Promotion. Иногда добавляли пятое «пи» (Personal), а то и расширя-ли аж до 7P. Но принципиально это дела не меняло. Речь так или иначе шла о маркетинг-миксе, на основе которого начиная с 50-х строились стратегии легендар-ных корпораций — от Coca-Cola и Procter & Gamble до Microsoft и Dell. Но вот наступили перемены! Маркетологов вербует новая ак-туальная теория — 4С: Consumer, Cost, Communications, Convenience.

Новый тренд? Звучит интригую-ще… Итак, «покупатель, стоимость, коммуникации и доступность» при-ходят на смену классическим «про-дукту, месту, цене, продвижению». Почему? Причины очевидны: тра-диционный подход просто-напро-сто перестал гарантировать пере-довые позиции на рынке.

Во-первых, прежний метод на-учились применять абсолютно все. Ведь раньше запуск в правильном месте востребованного товара по до-ступной цене фактически обеспечи-вал заметную долю рынка и устой-чивый рост сбыта. Но на внедрение новой модели товара уходили годы. А теперь выбор у потребителя в сотни раз шире, информационное

поле прозрачно, а времени на раз-вертывание производства требуется в несколько раз меньше. В резуль-тате любая инновация молниеносно копируется конкурентами на фоне очередного витка ценовой войны.

Во-вторых, потребитель расте-рян. Совсем недавно «Мерседес» со-общал окружающим о своем облада-теле абсолютно все. А сегодня среди нескольких десятков премиальных автомобильных брендов практиче-ски невозможно выделить машину с действительно яркой индивидуаль-ностью, отличной от других. И пока производители усиленно работают над выдающимся продуктом, по-купатель действует эмоционально.

В-третьих, общий уровень марке-тинговой грамотности в бизнесе за-метно вырос. Исследования, брифы или программы лояльности в тече-ние последних 10–15 лет перестали быть привилегией продвинутых компаний, а стали неотъемлемой частью построения эффективного бизнеса. Даже в сегментах, которые традиционно развивались стихийно.

Потребность в апгрейде тради-ционного взгляда на маркетинг осознавали давно. И он начался. Хотя система 4С на самом деле не так и нова, ведь в той или иной степени о ней говорили многие из-вестные теоретики. Но главное, на первое место в шкале маркетин-говых ценностей 4С выходит не продукт, а покупатель. Наконец-то!

Суть этой идеи — в реальной клиентоориентированности марке-тинга. Концепция 4С предполагает приоритетное смещение фокуса с продукта на потребителя. Чтобы ему было с вашим брендом комфор-тно, удобно, уютно. Чтобы он полу-чал от вас не просто удовлетворение базовых потребностей, а нечто боль-шее. Чтобы он не просто «утолял

голод», а получал наслаждение от еды. А для этого его следует во-влекать в яркую жизнь бренда, а не просто убеждать в преимуществах товара и разумности цены.

Потребитель все больше стре-мится к товарам-иконам, а не к качественным предложениям по «разумной цене». Думаю, пример iPhone, практически лишившего Nokia целого сегмента мирового рынка, более чем показателен. Как и опыт итальянских дизайнерских марок, задвинувших Levi’s на вто-ростепенные роли.

Для того чтобы внедрить новые подходы в реальный бизнес, вполне достаточно научиться применять четыре принципа:>> не просто качественный про-

дукт, а способ удовлетворить ис-тинное желание потребителя (на-пример, цветные iMac);>> не просто разумная цена, а ре-

альная сумма расходов потребителя с учетом возможных вариантов оплаты и сервиса (например, при-влекательные кредитные ставки аффилированных «автомобиль-ных» банков или долгосрочные гарантийные программы);>> не просто продвижение, бомбар-

дирующее потребителей одинако-выми роликами в телевизионный прайм-тайм, а интерактивные ком-муникации (например, виртуаль-ные банковские услуги в социаль-ных сетях);>> не просто удачное расположение

магазина или кафе, а возможность удовлетворить желания потреби-теля максимально удобным и до-ступным ему способом (например, мобильный шиномонтаж, дежуря-щий у автостоянок в сезоны смены резины).

Если относиться к потребителю серьезно — все получится!

МЕХАНИКА БИЗНЕСА МАРКЕТИНГ

C>vs.>PЭто не про коньяк. Это серьезно. На смену классическому учению о четырех основных компонентах маркетинга приходит более актуальная теория.

Антон>Куклин

начальник управления стратеги-ческого маркетинга альфа-Банка, пре по даватель кафедры рек ла мы руДн


МЕХАНИКА БИЗНЕСА ЛИЦА

большоеБрюс Пун Тип:

канадское путешествие

Антон Ковалевский

Основатель одной из крупней-ших туристических компаний Северной Америки Gap Adventures Брюс Пун Тип — натуральный граж-данин мира. Родился на Тринидаде в китайско-испанской семье. Жил на Ямайке, юность провел в канад-ском Калгари. Интернациональный

винегрет определил всю его судь-бу: Пун Тип с нуля смог построить одну из наиболее известных в мире компаний, предлагающих «дикие», но профессиональные туры по лю-бым уголкам планеты — от афри-канских джунглей до побережья Антарктиды.

В 90-х годах Gap Adventures су-мела заполнить пустующую нишу между курортным отдыхом и са-мостоятельными путешествиями с рюкзаком за спиной: компания традиционно привлекает только местных гидов и гарантирует пол-ное погружение в местный колорит


или по-настоящему дикую приро-ду. Отсюда, кстати, и само назва-ние компании — «зазор», «ниша» (впрочем, однажды Пун Тип чуть не потерял права на марку: на него подал в суд известный одноимен-ный американский производитель одежды).

Сегодня в активе Gap Adventures около 850 сотрудников по всему миру, более тысячи различных «приключенческих» туров в 100 странах мира и 100 с лишним ты-сяч клиентов каждый год, большей частью из США и Канады. Сам же Брюс Пун Тип — обладатель бес-численного числа наград и премий, таких как «Канадский предпри-ниматель года — 2002», а его ком-пания — участник всевозможных почетных списков от «25 лучших путешествий» National Geographic до «100 лучших работодателей Канады».

Вот только дались титулы и зва-ния нелегко. В истории компании были как стремительные взлеты, так и крупные неудачи — ни на секунду, впрочем, не останавливав-шие ее полного энергии основателя.

Попасть в зазорПредпринимательская жилка

Пун Типа начала проявляться еще в 12-летнем возрасте, когда он не только сумел договориться с из-дателями о передаче ему несколь-ких маршрутов для доставки двух местных газет в Калгари, но и… перепоручил эту работу другим подросткам, сразу же выступив в роли босса.

В 13 лет он занялся разведением декоративных кроликов и получил пару призов на выставках, после чего к нему начали обращаться за помощью другие заводчики. В итоге Брюс написал тематическую брошюру, которую сумел продать в несколько магазинов, предлага-ющих товары для животных. А на следующий год он уже хвастался сертификатом участника програм-мы Junior Achievement — организа-ции, которая помогает подросткам освоить основы экономики.

Одним из заданий было созда-ние собственного бизнеса. И — ко всеобщему удивлению — вместо стрижки газонов юный талант придумал нечто куда более инно-

вационное: закладки для книг, ме-няющие цвет, которые разошлись тиражом более 10 тысяч штук. В 16 лет Брюс решил попробовать традиционный для подростков путь и поступил на работу сначала в сеть фастфуда Denny’s, затем — в McDonald’s. Ни там ни тут не про-держался и недели. Выгнали. За слишком своенравное поведение и стремление всюду установить собственные порядки. С жестким миром незыблемых корпоратив-ных стандартов такое поведение, мягко говоря, не сочеталось. А учи-тывать особенности молодого по-коления, как это делается теперь, в сетях быстрого обслуживания еще не умели.

Посмотреть мир Пун Типу уда-лось в период учебы в колледже — во время поездки в Таиланд. «Я был тогда довольно молод и очень поли-тизирован, — вспоминает Брюс. — Меня ужасно раздражали все эти автобусы с кондиционерами и оте-ли в западном стиле для туристов. Некоторые из них вообще не имели ничего общего с местным колори-том». Поэтому Пун Тип предпочи-тал передвигаться самостоятельно, ездить на городских автобусах и есть только аутентичную еду. Он понимал, что подобный стиль не всем по душе. Но почувствовал, что на рынке есть пустующий сегмент для тех, кто хотел бы более «на-турального» отдыха.

Когда Брюсу исполнился 21 год, он переехал в Торонто, чтобы начать самостоятельный бизнес. По собственным словам, ему не хотелось быть «большой рыбой в маленьком пруду». При этом ни родители, ни братья с сестрами не были для него примером: отца, вла-дельца нескольких бензоколонок, Пун Тип с любовью называет «худ-шим предпринимателем в мире». Как вспоминает Брюс, родители всегда хотели, чтобы он работал на большую компанию вроде IBM. И умоляли бросать любые предпри-нимательские авантюры.

Свой туристический бизнес он начал, как любой молодой старта-пер, в гараже. Наличных денег у Пун Типа было не больше тысячи долларов. Плюс небольшой ли-мит на кредитке — около 10 ты-сяч. Впрочем, сам он утверждает,

что запустил дело без проблем: определил несколько ключевых направлений и начал объезжать университетские кампусы в поис-ках молодых людей, готовых к при-ключениям. Большого количества попутчиков не требовалось: до сих пор Gap Adventures ограничивает группы 12 туристами — для более активного взаимодействия людей.

Вскоре Брюсу удалось собрать группу из шести молодых профес-сионалов, и в феврале 1991 года со-стоялся первый тур Gap Adventures

в Эквадор. Уже после нескольких поездок предприниматель нашел свой тип клиента. Это путешествен-ник-одиночка, готовый к трудно-стям. Нередко, впрочем, таковыми оказывались девушки.

Долгая дорогаСпустя пять лет активного мар-

кетинга — в основном за счет се-минаров и «живых» презентаций в университетах и компаниях — Gap Adventures выросла в фир-му, предлагающую туры на пяти континентах.


Пока другие игроки рынка осваивали онлайн,

Пун Тип вложился в открытие нескольких «физических» представительств в Канаде и США


Придуманный Пун Типом имидж организатора «ответственного туризма» привлек нарождающуюся прослойку «сознательных» путешественников, пребывающих в поиске естественных ощущений. Рынок приключений начал прирастать на 20% в год: все больше американцев стремились в Африку на поиск горилл, в Перу — за кулинарными впечатлениями и в Индию — покататься на слонах. Доходы Gap Adventures росли еще быстрее. А сам Пун Тип постепенно превращался в признанного гуру экотуризма.

Впрочем, о маркетинге он не забывал никогда. «Чтобы провести неплохой тур, не нужно быть космическим инженером, — говорил Брюс в интервью журналу Profit. — Все дело в продажах». Быстрый рост поддерживался за счет нескольких ключевых направлений — постоянного расширения предложения, приобретения других компаний, креативного маркетинга и тщательного подбора персонала. Пун Тип старается сохранить в Gap Adventures предпринимательский дух девяностых, и нанимает только тех менеджеров, кто вписывается в «компанию путешественников», преданных своему делу. Всех но

вичков тщательно тестируют на страсть к путешествиям и «культурное» соответствие ценностям компании. (Похожий подход эксплуатируется ныне в российской розничной сети товаров для путешественников «Экспедиция».)

Со времен первой поездки в Эквадор Gap Adventures значительно расширила линейку туристических продуктов: компания предлагает не только пешие, но также водные, конные, автомобильные и велосипедные путешествия. Все туры поделены на 12 классов опыта — от безумных поездок для студентов до специальных экскурсий для фотографов или поклонников экзотической кухни. Пун Тип жалуется, что любые новинки тут же копируют конкуренты, — но за Gap Adventures, запускающей в год до 250 новых туров, им все равно не угнаться. При этом компания старается заключать длительные соглашения с другими игроками рынка путешествий — к примеру, с крупным канадским туристическим порталом Expedia.Ca.

Поначалу компания не могла самостоятельно продавать авиабилеты и пользовалась услугами посредников. Но в 2002 году Пун Типу удалось купить Global Connections — компанию из Ванкувера, специализирующуюся на бюджетных перевозках, — получив тем самым доступ к дешевым билетам, которые можно было приобретать оптом. И в течение следующих пяти лет объем продаж туров увеличился в три раза. В 2004 году Gap Adventures приобрела подержанный теплоход Explorer, снова расширив свои возможности

в области туров по Арктике. Это направление приносило до 10% выручки.

Увы, в 2007 году корабль с сотней туристов на борту и экипажем в 54 человека налетел на айсберг у берегов острова Ватерлоо в Антарктике и затонул. К счастью, никто не пострадал. Более того, некоторые пассажиры называли катастрофу «лучшим приключением в своей жизни». Впрочем, довольны были не все: некоторые пассажиры подняли шум, обвиняя экипаж в плохой организации эвакуации и задержках в подаче спасательных шлюпок.

Для компании потеря дорогостоящего судна стала тяжелым ударом. Кроме того, нужно было искать замену для запланированных и уже оплаченных туров в Арктике. Неутомимый Пун Тип нашел решение, договорившись с владельцами мурманского теплохода «Полярис».

Огромную роль в успехе компании сыграло собственное телешоу — The Great Adventure People на канале CTV — документирующее наиболее захватывающие путешествия Gap Adventures. Кроме того, в то время как конкуренты активно осваивали онлайн, Пун Тип вложился в открытие нескольких «физических» представительств в крупнейших городах Канады и США: «Никто, кроме меня, не инвестирует в реальные офисы. Но это только доказывает наше лидерство на рынке». При этом об онлайнпредставительстве в Gap Adventures тоже не забывают: компания пытается построить своего рода сообщество любителей активных путешествий.

В прошлом году Gap Adventures преодолела отметку в 150 миллионов долларов выручки: даже в кризис, пока конкуренты сводили концы с концами, компании Пун Типа удалось вырасти на 40%.

Планирует ли Брюс держать курс на IPO?

— Я думал об этом, потому что это было бы забавно, — улыбается предприниматель. — Интересно посмотреть на публичную компанию, которая построена на удовольствии. Но думаю, что в конце концов акционеры просто выгонят меня. Удачный ход — и опять же забавный!


Пун Тип жалуется, что конкуренты тут же копируют

любые новинки. Но за Gap Adventures, запускающей в год до 250 новых туров, им все равно не угнаться


Пару десятилетий назад меня изрядно впечатлил пример из модной тогда в нашей стране книги Economics. Производитель А может за день сделать один стол или два стула, а производитель Б — два стола или три стула. Ясно, Б лучше по всем показателям. Но за время, необходимое ему для изготовления одного стола, он создаст всего полтора стула. Ему выгоднее сосредоточиться на столах, оставив А стулья. Слабый производитель находит себе место в общем хозяйстве, а суммарная производительность труда от его разделения растет в полном соответствии с многотысячелетним опытом.

Из подобных рассуждений давно выросла концепция свободной торговли. Мол, если снять все барьеры между рынками разных стран, то каждая из них впишется в получившееся единое всемирное хозяйство. Пусть даже и неожиданным, на первый взгляд, образом.

Падение цены меди на мировом рынке подкосило социальные программы президента Сальвадора Альенде, ускорило износ основных

фондов (стало труднее покупать запчасти), вызвало массовое недовольство (его немало подогрели интриги Соединенных Штатов Америки — но изначальная причина была объективна) и, наконец, породило вооруженный переворот под предводительством Аугусто Хосе Пиночета Угарте. Но через несколько лет чилийцы обнаружили не занятую на рынке США нишу: несколько экзотических чилийских фруктов пришлось североамериканцам по вкусу. Вся страна сосредоточилась на их экспорте и выращивании. Даже вузовские профессора подрабатывали заворачиванием каждого плода в отдельную бумажку для защиты от повреждений в дальней дороге. С денег, накопленных фруктопродажей, началось возрождение экономики.

Подобные примеры копились повсеместно с незапамятных времен и вроде бы вполне подтвердили теорию свободной торговли. В конце концов они вылились в общее соглашение по тарифам и торговле (GATT — general agreement on tariffs and trade) и выросшую из него Всемирную торговую организацию (WTO — world trade organization). Их участники сократили свои права ограничения входящих товарных и исходящих денежных потоков. И мировая экономика несколько десятилетий подряд развивалась быстро и почти без сбоев.

Но зачем вообще нужны специальные соглашения о свободе торговли? Ведь даже из простейшего примера в Economics очевидна ее польза. А кто будет действовать против собственной выгоды? Кто по доброй воле закроет приток в свою страну дешевых товаров, тем самым поднимая себестоимость собственного производства (воз

растет либо цена оборудования, либо — ради компенсации подорожавшего жизнеобеспечения — зарплата) и снижая конкурентоспособность своего экспорта?

Кто угодно. Ибо учебный пример — как и в любом другом учебнике — рассматривает только факторы, преподаваемые в данный момент, оставляя в стороне всю естественную сложность и многогранность реального мира. В данном случае не учтена прежде всего ограниченность рынка.

Если каждый день находятся покупатели на два стола и два стула — выгоднее всего поделить работу между А и Б тем способом, что указан в первом абзаце. Но что если покупателям нужен всего один стол ежедневно? Тогда Б может, сделав его, за оставшиеся полдня, чтобы не простаивать, смонтировать полтора стула, предоставив А лишь остаток рынка стульев. Если же и стул нужен всего один, то Б может вовсе не пустить А на рынок, дабы свести потери собственного рабочего времени к мини мально возможным.

Теория свободной торговли зарождалась, когда производительность труда в большинстве массовых отраслей была на порядки меньше нынешней. Любой товар находил покупателя без особых сложностей. Появление новых и совершенствование существующих производителей неизменно окупалось.

Впрочем, даже тогда новую для страны промышленность было трудно развивать, если гдето поблизости она уже действовала в полную силу. Ибо создание с нуля и освоение созданных мощностей требует немалых затрат, а их не окупить, если рыночная цена определяется уже существующим производством, давно возместившим

СРЕДА ОБИТАНИЯ АЛЬТЕРНАТИВЫ

Защита своихПротекционизм — необходимый инструмент разгона.

Анатолий Вассерман

писатель, политический консультант, журналист и многократный победитель интеллектуальных игр

Даже вузовские профессора подрабатывали, заворачивая плоды в бумагу для транспортировки. С торговли фруктами началось возрождение экономики Чили


все вложения в его создание и ныне прибыльным даже при минимальном валовом доходе.

Председатель палаты общин британского парламента сидит на мешке с шерстью — древнем символе богатства Англии, нажитого экспортом руна тамошних овец. Дабы их стало больше, короли Генрих VII и Генрих VIII Тюдоры приняли даже серию законов, позволивших землевладельцам огородить под пастбища общинные земли. Но расцвет английской экономики начался с запрета на экспорт шерсти. Нидерландские прядильщики и ткачи остались без работы, зато в Англии соответствующие производства росли как грибы — благо крестьяне, разоренные огораживанием, под угрозой голодной смерти или сурового наказания за бродяжничество были готовы работать за вознаграждение, какое еще недавно стыдно было подать как милостыню. Да и впоследствии каждую новую отрасль английской промышленности заботливо ограждали законами. Только обретя наивысшую в тогдашнем мире производственную мощь, англичане стали пропагандировать свободу торговли.

Прислушались к ним далеко не все. По другую сторону Рукава (la Manche) министр финансов ЖанБатист Кольбер выращивал французскую промышленность всей мощью государства: от ограничений импорта и субсидий до создания казенных мануфактур. Только век спустя его преемник Анн Робер Жак Тюрго, спросив окрепших промышленников, чем помочь им, услыхал в ответ: laissez faire — позвольте действовать (то есть: не вмешивайтесь в наши дела — и этого хватит).

На протяжении большей части XIX века промышленность бесчисленных германских государств также росла под надежной защитой. В 1830е годы Фридрих Лист создал даже теорию протекционизма. В 1870м почти все немецкие капли, кроме Австрии, слились в империю, и ее таможенная политика еще ужесточилась, ограничивая импорт при поощрении экспорта.

Российский протекционистский таможенный тариф 1891 года

разработали совместно министр финансов Сергей Юльевич Витте и выдающийся (в том числе и по целостной многогранности интересов) ученый Дмитрий Иванович Менделеев. Тариф принудил западноевропейских промышленников создавать производства в нашей стране. Что соответствовало взглядам Менделеева: тот считал несправедливым разделение добычи и переработки сырья, полагал иностранные инвестиции эффективным средством накопления собственного капитала ради последующего вытеснения им иностранных вложений, доказывал моральную и экономическую ущербность финансовых спекуляций по сравнению с производством.

При сравнительно недавнем экономическом буме, когда востребовалось едва ли не все производимое, свобода торговли мало препятствовала созданию новых производств и даже целых отраслей, способных конкурировать с уже существующими в других странах. Но даже тогда, скажем, мировые автомобильные успехи Японии, а потом и Южной Кореи в немалой степени были порождены закрытостью их внутреннего рынка.

Нынче же у нас кризис. Да и до него благополучие царило далеко не на всех направлениях. Так, всю мировую потребность в дальних пассажирских самолетах большой и средней вместимости легко удовлетворяют всего два производителя — американская компания Boeing и европейский консорциум Airbus. Трудно сказать, в какой мере разорение постсоветского авиа

строения вызвано их усилиями. Но ясно: они предпочтут поставлять нам свою продукцию на самых льготных условиях, лишь бы наши КБ и заводы не попытались возродиться и конкурировать с ними.

До вступления в ВТО можно договориться о защите нескольких существующих отраслей, но только на считанные годы. А уж о развитии у себя чегото нового и думать не приходится. Существуй нынешняя ВТО полувеком раньше — не пришлось бы нам спорить, японские или германские автомобили лучше: рынок был бы поделен между французской продукцией для экономных, британской — для желающих выделиться, германской — для ценителей технологической роскоши и американской — для всех остальных.

Вступление России в ВТО гарантирует невозможность рывков, сопоставимых не то что с советской, но даже с виттевской индустриализацией. Может быть, как раз потому нас туда так усиленно заманивают?

СРЕДА ОБИТАНИЯ АЛЬТЕРНАТИВЫ

В стремлении приумножить богатства Англии короли Генрих VII и Генрих VIII Тюдоры приняли серию законов, позволивших землевладельцам огородить под пастбища общинные земли.

Протекционистский таможенный тариф 1891 года,

разработанный Витте и Менделеевым, вынудил

западноевропейских промышленников создавать производства в России


СРЕДА ОБИТАНИЯ ЧужИЕ уРОкИ

Из жизни спор

Сергей Голубицкий

«Споры: у паразитических простейших (споровиков, кроме кровяных и книдоспоридий) — одно- или многоклеточные образования, окруженные плотной оболочкой (спородермой)».

Большая Советская Энциклопедия

«В виде споры бактерия может выдерживать огромные механические, температурные и химические нагрузки. Например, некоторые споры выдерживают трехчасовое кипячение или температуру жидкого азота».

Википедия

21 декабря 2010 года генеральный прокурор НьюЙорка Эндрю Куомо содрогнул деловое сообщество Америки похлеще Джулиана Ассанжа: борец за чистоту бизнеса обвинил корифея аудита Ernst & Young в преступном пособничестве руководству Lehman Brothers при сделках с фиктивной продажей ипотечных обязательств (CDO)1.

Деловое сообщество содрогнулось неспроста: уж очень ситуация напомнила всем события приснопамятного лета 2002 года, когда титаник Enron утащил за собой на дно еще одного корифея аудита — Arthur Andersen2. Девять лет назад Andersen перед лицом уголовного преследования была вынуждена добровольно сдать свои лицензии CPA3, что дефакто означало самоликвидацию именитого участника Big Five — «Большой Пятерки» крупнейших аудиторов мира.

Тревожное положение Ernst & Young усугубляется еще и спецификой аудиторского бизнеса, подверженного паническому исходу клиентуры даже сильнее, чем банковский сектор. Не случайно Arthur Andersen лишилась трети клиентов, с которыми ее связывали десятилетние узы, после первых же намеков на возможное уголовное преследование. И задолго до того, как судья огласил вердикт. Не удивительно и то, что официальные представители Ernst & Young энергично отрицают противозаконность своих действий: «Аудит Lehman Brothers проводился по окончании финансового года 30 ноября 2007 и на тот момент финансовая отчетность компании находилась в соответствии с требованиями GAAP».

Как бы то ни было, ни один серьезный аналитик не решится сегодня предсказать однозначно будущее Ernst & Young. Удастся ли аудитору устоять под натиском обстоятельств, или же придется разделить судьбу Arthur Andersen, скукожив, тем самым, Окончательную Четверку до Безнадежной Тройки4?

Зыбкость ситуации объясняется тем, что, помимо угрозы полноценного уголовного преследования cо стороны государства и бегства клиентов, в деле замешан еще один немаловажный фактор, который

внешне напоминает игру случая. Судите сами: Arthur Andersen погибла изза нарушений профессиональной этики и косвенного соучастия в искусственном завышении прибыли и сокрытии убытков руководством Enron. Однако абсолютно тем же самым занимались едва ли не на постоянной основе все остальные участники Большой Пятерки: и Ernst & Young, и Deloitte Touche Tohmatsu, и PricewaterhouseCoopers, и KPMG!

Не верите? Напрасно! Разбор аудиторских скандалов с участием Big Five затянется на добрую сотню страниц. Поэтому ограничусь лишь перечислением главных эпизодов: Informix (1996 год), Sybase (1997), Cendant (1998), OneTel (2001), AOL (2002), HelthSouth Corp (2002), AngloIrish Bank (2008) в истории Ernst & Young; MicroStrategy (2000), BristolMyers Squibb (2002), Kmart (2002), Tyco (2002), AIG (2004), Satyam Computer Services (2009) у PricewaterhouseCoopers; Adelphia (2002), Duke Energy (2002), El Paso Corp (2002), Merrill Lynch (2002), Reliant Energy (2002), Royal Ahold (2003), Nortel (2003) в биографии Deloitte & Touche; Computer Associates (2000), Lernout & Hauspie (2000), Xerox (2000), ImClone Systems (2002), Peregrine Systems (2002) в послужном списке KPMG. Полагаю, достаточно?

Обратите внимание на даты. Большинство скандалов пришлось на 2000–2002 годы, то есть аккурат на то время, когда разворачивалась драма Enron. При этом никто из Большой Пятерки не пострадал. Никто, кроме Arthur Andersen. Казалось бы: саморазрушение (не без помощи государства, разумеется!) одного из собратьев по оружию должно было както утихомирить ретивых аудиторов, заставить остепениться. Куда там! Скандалы благополучно продолжились и после «похорон» Arthur Andersen, причем



«Думай честно, говори прямо!». Эту подкупающую чистосердечностью фразу Артур Андерсен избрал девизом компании. Однако финал оказался печальным. компания разменяла здоровые генетические принципы на жалкие гешефты

доходы Arthur Andersen к началу 2002 финансового года. Деньги, чтобы откупиться от государства, были…

[ ]$10 млрд составляли



на фоне многих из них проступки аудитора Enron смотрятся детской шалостью.

Чтобы не быть голословным, приведу лишь один пример. В начале 2005 года Министерство юстиции США обвинило американское подразделение KPMG в мошенничестве в форме налоговых укрытий, которые аудитор создал для своих клиентов, лишив тем самым казну 2,5 миллиарда долларов законных отчислений. Согласитесь, непутевой Ненси Темпл из юридического отдела Arthur Andersen c ее ночным уничтожением компрометирующей документации до высшего пилотажа коллег из KPMG плыть да плыть.

И что же? KPMG уплатила 456 миллионов долларов штрафов и замяла дело: 3 января 2007 года обвинения в преступном сговоре с аудиторской компании были сняты.

Как же вышло так, что Arthur Andersen ликвидировали за гораздо меньшие правонарушения (скажу больше: в 2005 году Верховный суд США вообще снял все обвинения с аудитора и обелил — посмертно — репутацию фирмы!), а KPMG и ныне здравствует?

Другой важный вопрос в том же контексте непредсказуемости аудиторской судьбы: на что реально может рассчитывать сегодня Ernst & Young? Должна ли компания готовиться к публичной порке или вольна махнуть рукой на Куомо и возобновить финансовое процветание?

Поиском ответов на эти актуальные вопросы мы и займемся в нашем эссе. А начнем — с Андерсена.

Первое, что приходит в голову, — это банальная гипотеза «крутых разборок». Мол, KPMG хватило денег, политического влияния и, вообще, общественного веса, чтобы успешно противостоять федеральному наезду, а Arthur Andersen не выдюжила удара, надорвалась и добровольно сошла с ринга.

Гипотеза смотрится красиво. Но критики не выдерживает. Вопервых, накануне гибели Arthur Andersen была самой харизматичной и влиятельной американской аудиторской компанией. Именно американской. И, к тому же, единственной из Большой Пятерки. Все остальные, хотя и получали основные доходы в США, несли на себе выраженный отпечаток британского происхождения: и PricewaterhouseCoopers, и Deloitte & Touche, и Ernst & Young. Не говоря уж о британскоголландскогерманской KPMG, которая всегда выглядела в Америке посланцем старого европейского капитала.

Вовторых, безупречная репутация Arthur Andersen, основанная на принципах кристальной честности и легендарной беспристрастности отцаоснователя, превратила компанию в едва ли не придворного аудитора американского corebusiness — столбового бизнеса.

Наконец, по состоянию на начало 2002 финансового года доходы Arthur Andersen составляли около 10 миллиардов долларов, поэтому рискну предположить: денег на откуп от государства, если бы те

плилась малейшая возможность выжить, у аудитора было ничуть не меньше, чем у KPMG.

По всему выходит, что фактор «крутизны» уж никак не явился причиной поражения Arthur Andersen и победы остальных членов Большой Пятерки, которые — отсылаю читателей к «послужному списку скандалов» — грешили ничуть не меньше.

Дальше — больше. Как известно, у всех членов Большой Пятерки примерно с конца 80х годов стал возникать серьезный конфликт интересов между традиционным аудиторским бизнесом и консалтинговыми услугами, которые вошли в моду в начале 70х. Согласитесь, сложно одной рукой подписывать беспристрастные заключения о соответствии бухгалтерской отчетности законодательству, а другой — листать справочник по эффективному уходу от налогов и офшорам.

Между тем на протяжении добрых тридцати лет члены Большой Пятерки умудрялись вполне благополучно совмещать несовместимое. Конфликт интересов возник не на почве нравственности, а из жадности: доходность консалтинговых подразделений росла как на дрожжах, и делиться прибылями с коллегами из аудиторского отдела хотелось все меньше и меньше.

Первым подразделение консалтинга отпочковала как раз Arthur Andersen. По соглашению 1989 года головная контора Arthur Andersen и подразделение Andersen Consulting получили статус независимых юридических групп под эгидой координационной структуры, находящейся под швейцарской юрисдикцией, — Andersen Worldwide Societe Cooperative. Договор предусматривал ежегодное взаимное

Почему KMPG в 2005 году сошли с рук куда более тяжкие нарушения, чем те, в которых обвиняли Arthur Andersen? Дело было вовсе не в деньгах. И не во влиянии. Истинным источником поражения стала слабость спородермы компании

пришлось заплатить KPMG, чтобы замять дело и избежать обвинений в преступном сговоре с клиентами

[ ]$456 млн штрафов



спонсирование в форме 15процентного отчисления от прибыли в пользу той группы, которая оказалась менее продуктивной.

Кончилось дело тем, что Andersen Consulting надоело содержать своего родителя, и в 2000 году компания добилась индульгенции Международной торговой палаты, освободившей консультантов от власти швейцарского зонтика. После обретения независимости Andersen Consulting переименовали в Accenture и вывели на биржу.

Примерно в то же время ушли в свободное плавание консалтинговые подразделения и остальных участников Большой Пятерки: в 2000 году Ernst & Young продала свой консалтинговый отдел французскому ИТгиганту Cap Gemini за 11 миллиардов долларов, в 2002 PricewaterhouseCoopers сторговала свой Management Consulting Services «Голубому гиганту» (IBM) за 3,9 миллиарда долларов, в 2001 KPMG вывела консалтинговый отдел своего американского подразделения на биржу под именем BearingPoint, а британский и голландский консалтинг через год продала Atos Origin. Deloitte же «отпустила» консалтинговый отдел французского подразделения на волю под именем Ineum Consulting.

Вернемся теперь к гипотезе «крутых разборок». Предположим, Arthur Andersen в 2002 году не хватило сил для противостояния государственной машине, а KPMG в 2005м проявила чудеса влияния и могущества. Каким образом в таком случае вышло, что бывшее подразделение «слабого» Arthur Andersen по имени Accenture сегодня является крупнейшей в мире консалтинговой компанией, а BearingPoint, детище «сильной» KPMG, разорилось в пух и прах два года назад? Неужели не хватило родительского авторитета, влияния и — главное! — связей? Или ктото всерьез верит в сказки про «с глаз долой — из сердца вон»?

Короче говоря, политическое влияние, связи и деньги в судьбе горемык из Большой Пятерки исполняют далеко не первую скрипку. Весь этот капитал — ключевой в жизни обычной корпорации — у аудиторов выступает не более чем

приятным приложением к чемуто другому, несопоставимо более значимому и важному. Чему?

Разгадка обнаруживается в неожиданном месте — в корпоративной биологии аудиторских компаний. Предвижу недоумение читателя: это что еще за зверь?! С конспирологией вроде как уже свыклись. Даже простили автору такую причуду, как корпоративная генетика, сквозь призму которой представлено большинство сюжетов в «Чужих уроках». Но корпоративная биология — вроде уже перебор.

Так уж и перебор? Разве не естественно представить явление общественной жизни в аспекте, который играет едва ли не ключевую роль в жизни индивида? В конце концов, бизнес, корпорации и экономические отношения — это лишь формы все той же индивидуальной жизнедеятельности, проявленные в коллективном векторе.

С другой стороны, корпоративная биология представляется нам более широким понятием в сравнении с корпоративной генетикой. В случае с конкретным примером — аудиторскими компаниями — подобное расширение аналитического инструментария более чем обусловлено. Взять, хотя бы, пример Arthur Andersen. Идеальный отецоснователь, человек безупречных принципов, избравший девизом компании подкупающую чистосердечностью фразу «Думай честно, говори прямо!» (Think straight, talk straight). После смерти Артура Андерсена в 1947 году во главе компании встал его преемник Леонард Спейсик, который ревностно оберегал и углублял культ честности в корпоративной генетике.

Тем не менее, конец оказался печальным: компания разменяла здоровые генетические принципы на жалкие гешефты, хитроумные схемы ухода от налогов, междоусобные войны на почве жадности и взаимного недоверия. И растворилась в небытии истории.

Как видите, корпоративная генетика работает не всегда. Зато отлично справляется корпоративная биология. Сейчас продемонстрирую это.

Что представляет собой крупная аудиторская контора? Что такое

Ernst & Young? Deloitte Touche Tohmatsu? PricewaterhouseCoopers? Вы думаете — обыкновенные компании в привычном смысле слова? С четко выраженной иерархией, многоуровневыми подразделениями, выстроенной вертикалью власти? Ничего подобного! Крупные аудиторские конторы, входящие в состав Большой Четверки (а ранее — и Пятерки), — это гигантское

скопление равноправных, юридически самостоятельных микроорганизмов, прикрывающихся единым формальным зонтиком — аналогом спородермы в колонии бактерий!

Компаниичлены Большой Четверки — это аналоги спор в корпоративном мире, укрытых защитным панцирем для тради-ционных целей: размножения и пере-живания неблагоприятных условий. Функцию спородермы в мире аудиторов выполняет гудвилл — нема-териальный актив, отражающий доверительное отношение к компа-нии, ее бренду и деловой репутации.

Гудвилл аудиторской компании — ее имя! Arthur Andersen, Ernst & Young, Deloitte Touche Tohmatsu, PricewaterhouseCoopers, KPMG. Имя в мире аудита — это главный и практически единственный (помимо людских ресурсов) актив. Основа благополучия и процветания. Нет гудвилла — нет жизни. Такая вот простая корпоративная биология.

Обратите внимание на монструозный, не поддающийся вербальному воспроизведению способ именования наших героев: одно имя цепляется паровозом к другому с добавлением третьего. Имена аудиторов отражают ровно ту же биологию спор. Как я уже сказал, все нынешние члены Большой Четверки

С конца 80-х годов Большая Пятерка столкнулась с конфликтом интересов. Сложно одной рукой подписывать заключения о соответствии отчетности закону, а другой — листать справочник по эффективному уходу от налогов и офшорам



возникли в Англии в середине XIX века: будущая Ernst & Young выросла из конторы Harding & Pullein в 1849 году; Deloitte Touche Tohmatsu — из офиса Уильяма Уэлша Делойтта, открытого на Бэйзингхоллстрит в Лондоне в 1845м; PricewaterhouseCoopers — из частной практики бухгалтера Сэмюэла Лоуэла Прайса в Лондоне в 1949м; KPMG — из аудиторской конторы Уильяма Барклея Пита, учрежденной опятьтаки в Лондоне в 1870 году.

Последующая история каждой компании — это бесконечные слияния, схождения, размежевания, перемещения, перетасовки сотен разных контор по большей части из англосаксонского мира. Стадии броуновского движения характерны для периодов нестабильности, когда аудиторская колония спор лишена возможности укрыться под спородермой. Причины нестабиль

ности почти всегда связаны со слабостью гудвилла: либо он еще не наработан, либо растрачен.

Глобальный процесс становления крупнейших в мире аудиторских контор завершился обретением устойчивой спородермы в конце 80х годов прошлого века: в 1989м четвертая по размеру в мире контора Ernst & Whinney слилась с пятой конторой Arthur Young, дав рождение колонии спор по имени Ernst & Young; в том же году Deloitte Haskins & Sells объединилась с Touche Ross, в 1993 к ним присоединилась японская Tohmatsu. Показательно, что часть самостоятельных юридических образований, входивших накануне слияния в старую спородерму Deloitte Haskins & Sells, отказалась объединяться с Touche Ross и предпочла сойтись с Coopers & Lybrand под именем Coopers & Lybrand Deloitte. Последняя, в свою очередь, объединилась в 1998 году с Price Waterhouse под новой спородермой PricewaterhouseCoopers.

Споры объединяются в колонии добровольно без традиционных слияний и поглощений. Внутри колонии споры представлены юридически самостоятельными региональными образованиями с собственными неприкосновенными финансовыми интересами — в «общак» идет лишь незначительный процент отчислений от прибыли. Слитно споры держатся под воздействием двух скреп. Первая — смысловая — это могучая спородерма (гудвилл), позволяющая выживать в условиях жесточайшей конкуренции. Вторая — формальная — договор о совместной деятельности вроде того, что был подписан у Arthur Andersen и Andersen Consulting со швейцарской Andersen Worldwide Societe Cooperative.

Эластичная структура аудиторских колоний спор обеспечивается экстравагантной формой инкорпорации. Как правило, это региональные Limited Liability Partnerships (LLPs), формально объединенные в швейцарский кооператив (Swiss Verein), предоставляющий практически неограниченную свободу всем участникам добровольного союза.

Положительные стороны спородермы (гудвилла) очевидны: мировое имя, обслуживающее поголовно всех звезд бизнеса из списка Forbes 500. По общему опыту качество услуг, предоставляемых членами Большой Четверки, оставляет желать много лучшего. При том, что обходится в разы дороже, чем у менее именитых местных аудиторов5, однако выгода от того, что тебя «обслужил» член Большой Четверки, перевешивает любые издержки: и престижно, и доходно (при последующем общении с банками).

У аудиторской спородермы есть, однако, и большие недостатки: стоит основательно запятнать гудвилл, как начинается массовый исход клиентуры. В точности ситуация с Arthur Andersen! После того как скандал с «Энроном» занял центральное место в возмущенном сознании нации, причастность аудиторов тут же обернулась смертельным разрушением защитной корки. Даже несмотря на то, что все обвинения государственных прокуроров оказались вымышленными и впоследствии были отвергнуты Верховным судом. У Андерсена были и деньги, и связи, и политическое влияние. Было всё, кроме одного: власти над собственной спородермой!

Гудвилл Arthur Andersen улетучился на глазах, и вместе с ним распалась и одноименная колония спор. Что означает фраза «компания Arthur Andersen прекратила существование»? Только одно: споры расползлись и примкнули к другим колониям. Так оно и вышло: региональные конторки, работавшие под спородермой Arthur Andersen, перетекли к конкурентам: кто в Deloitte Touche Tohmatsu, кто в PricewaterhouseCoopers, кто в Ernst & Young.

была посмертно реабилитирована: Верховный суд США снял с аудитора все обвинения

[ ]в 2006-м Arthur Andersen

компания Arthur Andersen лишилась трети своих клиентов, с которыми ее связывали десятилетние узы, после первых же намеков на возможное уголовное преследование. И задолго до того, как судья огласил окончательный вердикт



Почему KMPG в 2005 году сошли с рук гораздо более тяжкие нарушения, чем те, в которых обвиняли Arthur Andersen? Как я уже сказал, дело не в деньгах и не во влиянии. Дело в слабости спородермы KPMG! Имя у европейцев не столь громкое, как у Arthur Andersen, — вот в чем парадокс. Гудвилл Arthur Andersen был настолько могучим, что незначительные проступки двух региональных партнеров общественность автоматически экстраполировала на всю колонию спор! В итоге пострадали не Темпл и Данкан, а вся Arthur Andersen целиком.

Зато у KMPG все срослось удачно: откупившись от государства (456 миллионов), эта представительница Большой Четверки со слабой спородермой тут же уволила полдюжины региональных партнеров, непосредственно принимавших участие в разработке и маркетинге налоговых схем, с формулировкой «за незаконное поведение». Виновные найдены, дело закрыто, колония спор была сохранена.

Читатели наверняка заметили противоречие. Аудиторская спородерма вроде как призвана помогать выдерживать «трехчасовое кипячение или температуру жидкого азота», а поди ж ты: одного «наезда» Эндрю Куомо хватает, чтобы расшатать всю конструкцию спор до критического состояния.

А противоречие — мнимое. Отсутствие реального центра и вер

тикали власти делает колонии аудиторских спор беззащитными для внешних нападений и атак. Гудвилл приносит колоссальные прибыли6, аморфная колониальная структура защищает от поглощений и враждебных попыток слияния. Но ни гудвилл, ни структура не могут противостоять государственной власти, которая легким движением руки

способна настроить общественное мнение против данной спородермы и, тем самым, уничтожить всю колонию одноименных спор.

Нам осталось разобрать последний вопрос: каковы перспективы Ernst & Young на выживание? Помянутый аналитик Аллан Слоун считает, что член Большой Четверки такой же неприкасаемый, как и системообразующие банки. Государство, мол, ни за что не пойдет на сокращение Четверки до Тройки. Так что пожурят, нака

жут копейкой и отпустят дальше резвиться на лужайку.

Мой прогноз: всё именно так и есть, однако с оговоркой — сегодня! То есть пока удается контролировать экономику разогретым печатным станком, а общественное сознание — липовой статистикой, шансы Ernst & Young на выживание достаточно высоки. Но если

дело аудиторов затянется и пролежит в подвешенном состоянии (то есть: ни суда, ни закрытия дела!) до момента, когда текущих отвлекающих маневров перестанет хватать и мировая экономика обрушится в безвозвратную пропасть, Дядя Сэм сдаст Ernst & Young негодующим массам, глазом не моргнув! Вытянет по привычке свой старческий костлявый обличающий перст и рявкнет: «Вот он — главный виновник кошмара! Ату бухгалтера!»

на протяжении добрых тридцати лет члены Большой Пятерки благополучно совмещали несовместимое. конфликт интересов возник из жадности: доходность консалтинговых подразделений росла как на дрожжах, а делиться прибылями с коллегами из аудиторского отдела не хотелось

1 Lehman Brothers с ведома и попустительства Ernst & Young провел три сделки т.н. repo 105: заключил с третьей стороной договор о продаже с обратной покупкой, по которому

обменял свои неликвидные CDO на наличность, загасил этой наличностью свои авральные пассивы перед подачей квартальной отчетности, а в следующем квартале получил кредит и выкупил обратно CDO.

2 Подробности мелодрамы читайте в моем финансово-экономическом романе о компании «Энрон» — «Триумф мертвого Левиафана» — http://www.sgolub.ru/protograf/triumf-

mertvogo-leviafana.

3 Certified Public Accountant, дипломированный бухгалтер-аудитор.

4 Final Four and Terminal Three — печальная шутка аналитика Аллана Слоуна.

5 Дабы не отвлекать читателей от главного сюжета, приведу лишь один характерный пример из репертуара Deloitte Touche Tohmatsu: компания взялась установить и наладить единую

систему судебного делопроизводства в штате Калифорния за 260 миллионов долларов. На настоящий момент потрачено почти 500 миллионов долларов, и очередная смета уже предусматривает суммарные затраты заказчика в районе 2 миллиардов долларов. Пока что ни один суд к новой системе делопроизводства не подключен.

6 Годовой доход всех членов Большой Четверки превышает 20 миллиардов долларов!

112 БИЗНЕС-ЖУРНАЛ АПРЕЛЬ #4 2011

В февральском номере «Бизнес-журнала» Сергей Голубицкий подробно разобрал феномен Hon Hai Precision Industry (Foxconn) — круп-нейшей компании Тайваня и одновременно самого большого экспортера Китая. Несмотря на колоссальные размеры и масштабы производства (920 тыс. рабочих, годовой обо-рот — свыше $79 млрд), Hon Hai долго оставалась «корпо-рацией-невидимкой», которая попала в поле зрения широкой мировой общественности лишь в 2006 году — после публика-ций в прессе об ужасающих условиях, в которых трудят-ся рабочие на ее китайских

фабриках. Секретами успеха этого контрактного произво-дителя стали опора на дешевый труд, максимально возможная вертикальная интеграция и внутрикорпоративный культ личности создателя предприя-тия — тайваньца Терри Ли. А еще — умение хранить про-изводственные тайны заказчи-ков, среди которых числятся Apple, Sony, Cisco, Intel, IBM, Nokia и многие другие. В сво-ей статье автор рассуждал о том, что компании из развитых стран очевидно недооценивают опасность, связанную с диспро-порциональным смещением производства в одну точку по-литической карты мира, пото-

му что выход Hon Hai из тени и вывод ею на мировой рынок продукции под собственным брендом — лишь вопрос вре-

мени. И заказчики, которые к тому времени станут «быв-шими», вряд ли смогут этому что-либо противопоставить.

В первом номере года «Бизнес-журнал» затронул весьма болезненную для ри-тейла проблему воровства.

Эксперты утверждают, что в крупных федеральных се-тях масштаб хищений подчас достигает 2–8% от оборота, причем более чем в половине случаев компанию обворовы-вают собственные сотрудники, выстраивающие разнообраз-ные схемы на всех этапах дви-жения товара к потребителю: на складе, в торговом зале и кассовой зоне. Полностью ис-

коренить явление не удается ни в одной стране мира. Как правило, крупному ритейле-ру приходится выстраивать разумный компромисс и просчитывать «экономику», чтобы добиться терпимого соотношения уровня потерь от воровства и стоимости си-стем безопасности — вплоть до того, что некоторые участ-ники розничного рынка со-знательно закрывают глаза на мелкое воровство, считая его формой «платы за лояль-ность» персонала.

Добрый Гость, 18.03.2011:Сижу, читаю статью на ноутбуке, сделанном Hon Hai. Отвечаю на

звонки по телефону, сделанному Hon Hai… Матрица какая-то!

Василий, 24.03.2011:Китайское сознание всеми своими ритуалами нацелено на размно-

жение. Даже наличие огромного количества числительных в китайском языке этому способствует. Если они раньше просто размножались, то теперь размножают предметы.

Красовский, 27.03.2011:Идея постиндустриальной экономики, в которой якобы главную

ценность и, соответственно, прибыль создает интеллект, а дешевый производитель по дешевке на аутсорсе все это клепает в «железе», весьма скоро потерпит крах. Лучший способ «высосать» из так на-зываемых развитых стран их технологии и ноу-хау — какое-то время производить для них все что угодно за копейки. Уважаю китайцев, вот у кого полным ходом идет модернизация!!!!!

Андрей, 27.03.2011:Думаю, что здесь должна работать еще и принципиальная позиция

менеджмента и неизбежность наказания. Только не в форме увольнения воришки, а уголовного преследования. Только вот связываться с нашей

милицией-полицией торговец в таком деле не спешит — знает, что ничего путного не выйдет. С особо зарвавшимися пытаются разобраться сами. Что из этого получается — мы знаем по старой истории с экспедитором «Ев-росети», из-за которой Чичваркин до сих пор отсиживается в Лондоне. :)

«Хон Хай», 2011, №2

www.business-magazine.ru

«Унесенное ветром», 2011, №1

СРЕДА ОБИТАНИЯ ПОСЛЕСЛОВИЯ

106 Бизнес-журнал ФеВралЬ #2 2011

Хон Хай

Сергей Голубицкий

«Через 20 лет в мире останутся только две компании: всё производить будет Foxconn, а продавать — Wal-Mart Stores».

Популярная шутка среди тех, кто в теме

В июне 2006 года лондон-ский таблоид Daily Mail опубликовал осуждаю-щий наезд на китайскую

фабрику в Лонгхуа, производя-щую музыкальные плееры iPod для Apple. 30 тысяч бесправных рабов за кров и похлебку вкалы-вали на потогонном производстве, напоминающем трудовой концен-трационный лагерь: повсюду — ко-лючая проволока, охранники на КПП, работники перемещаются

по территории строевым шагом, не хватало только собак и ха-рактерных окриков «Шнеллер-шнеллер!» Даже имя у фабрики, и то говорящее — Foxconn1.

Понимающие люди сразу до-гадались, что бульварной газете до участи китайских рабочих дела мало: Apple заказали конкуренты. Не случайно все последующие ре-цидивы борьбы за права человека и всплески праведного гнева средств массовой информации в адрес ки-

тайского потогонного производства совпадали по срокам с выходом на рынок триумфальных гаджетов Стива Джобса: iPhone 3GS, iPad, iPhone 4.

Как бы там ни было, но в 2006 году впервые засветилось имя ки-тайского «контрактного производи-теля» Apple, о котором ранее ведали лишь посвященные профессиона-лы, — Foxconn. Заинтригованная общественность принялась копать глубже и глазам своим не поверила:

СРЕДА ОБИТАНИЯ ЧУЖИЕ УРОКИ

1 Fox — лисица, Con —

уголовник, зек (англ.).

107Бизнес-журнал ФеВралЬ #2 2011

взору предстал не очередной безы-мянный мастер наколенной сборки из Поднебесной, а колоссальное предприятие, чьи обороты в полто-ра раза превышают обороты заказ-чика (Apple). Вот лишь несколько ключевых показателей Hon Hai Precision Industry (Foxconn — тор-говое имя тайваньской компании): > 920 тысяч работников (!!!); > оборот: 79 миллиардов долларов

(2008 г.); > чистая прибыль: 2,36 миллиарда

долларов (2008 г.); > крупнейший экспортер Китая; > крупнейшая компания Тайваня; > 12 производственных мощно-

стей в 9 городах континентального Китая; остальные фабрики раз-бросаны по миру: в США, Японии, Великобритании, Чехии, Венгрии, Бразилии, Мексике, Индии, Вьетнаме, России; > полный список заказчиков и

производимой продукции дер-жится в строжайшем секрете; из того же, что всплыло на поверх-ность: Foxconn изготавливает mac-mini, iPod, iPhone и iPad для Apple, игровые приставки PlayStation 2 и PlayStation 3 для Sony, игровую приставку Wii для Nintendo, xBox 360 для Microsoft, электронные «читалки» Kindle всех поколений для Amazon.com, сетевое оборудо-вание для Cisco, материнские платы для Intel, компьютеры для Dell и Hewlett-Packard, комплектующие для IBM, телефоны для Nokia и Motorola, а также материнские пла-ты и видеокарты под собственной маркой WinFast.

Сказать, что производственный список «Хон Хай» впечатляет, — значит ничего не сказать. Перед нами практически вся линейка са-мой востребованной на рынке про-дукции индустрии 3C2. При таком раскладе шутка из эпиграфа даже и не кажется гиперболой.

Поразительно, однако, как «Хон Хай» удавалось скрывать свои истинные масштабы до са-мого последнего времени под шапкой-невидимкой! Компания свято блюла промышленные тай-ны своих заказчиков, а Терри Гу, отец-основатель и генеральный директор, вел неприметный образ жизни, категорически отказывал-

ся от интервью и камуфлировал 6 миллиардов долларов личного состояния официальным годовым окладом в размере 30 центов (1 тайваньский доллар). Даже штаб-квартиру компании укрыли от по-сторонних глаз на третьем этаже отгрузочного дока в промышлен-ном пригороде Тайбэя Тучень3 — чем не иллюстрация гангстерских фильмов из Голливуда!

Впрочем, маскировочных дей-ствий предпринимать не требо-валось: именно здесь, в Грязном городе, «Хон Хай» и появился на свет в 1974 году. История восхожде-ния Терри Гу написана в лучших традициях rags-to-riches4. Одолжив у родителей 7 400 долларов, Терри купил два формовочных пресса и принялся отливать пластиковые ручки для переключения телеви-зионных каналов. За ручками по-следовали коннекторы, которыми «Хон Хай» в начале 80-х соединял джойстики с игровыми пристав-ками Atari.

В середине 80-х Терри Гу от-правился в турне по Соединенным Штатам, где на протяжении 11 месяцев демонстрировал чудеса коммивояжерского искусства.

Прикатывал в незнакомый го-род, арендовал там длинный-предлинный и не менее безвкусный «Линкольн», заваливался прямо с улицы в компьютерные компании и предлагал свои услуги: любые коннекторы, любые шлейфы, лю-

бые блоки питания, любые корпуса, любые кабели — и всё это по цене в 10 раз ниже той, что у вас есть сейчас!

Из Америки Гу вернулся побе-дителем с длиннющим списком производственных заказов, на вершине которого красовался сам Голубой гигант — IBM! Дело было за малым: заказы эти выполнить. В конце 80-х Тайвань испытывал кризис перепроизводства, а силь-ная местная валюта и высокие зар-платы усложняли конкуренцию на внешнем рынке. Предприниматели в спешном порядке выводили производство в Юго-Восточную Азию — Индонезию, Сингапур,

СРЕДА ОБИТАНИЯ ЧУЖИЕ УРОКИ

статус крупнейшего экспортера Китая и ведущей компании Тайваня — вот что такое Foxconn сегодня

[ ]920 тыс.работников,

До недавнего времени Foxconn удавалось скрывать

истинные масштабы своего бизнеса: компания свято блюла тайны своих заказчиков

2 Computer — компьютеры,

Communication — коммуникации, и Consumer-electronics — бытовая электроника.

3 Грязный город (мандаринск.).

4 Из грязи в князи,

американская мечта (англ.).

36 Бизнес-журнал Январь #1 2011

ТЕМА ФИРМЕННОЕ ВОРОВСТВО

«Ты здесь хозяин, а не гость: тащи с работы каждый гвоздь!» Эта старая поговорка вовсе не канула в Лету с развалом СССР, а, напротив, становится в посткризисной России все более актуальной. Сотрудники всех уровней обирают работодателей с нарастающей страстью. Карамзин был бы в ужасе. Ведь не просто «воруют», как это было исстари в стране. Грабят!

Дмитрий Киров

Похоже, хуже всего дела обстоят в рознице. По некоторым оценкам, в 2009-м отечественный ритейл потерял от воровства собственных со-

трудников без малого 1 млрд рублей (!), а по итогам прошлого года эта цифра имеет все шансы вырасти до 1,2 млрд. «Бизнес-журнал» попытался не только выявить основные механизмы «воровских» техно-логий в российском бизнесе, но и найти ответ на

37Бизнес-журнал Январь #1 2011

ТЕМА ФИРМЕННОЕ ВОРОВСТВО

другой, куда более трудный вопрос. Почему, несмотря на колоссальные потери, собственники во многих случаях предпочитают не бороться с махинаторами, а закрывать глаза на далеко не детские «шалости»?

Шопинг за полценыКак вы думаете, сколько стоит в Москве накрыть

новогодний стол «по-королевски» — с красной икрой, индейкой в яблоках, элитными сортами сыра, осе-тром, морскими гребешками, дорогим французским вином и прочими радостями для желудка? Тысячу долларов? Две тысячи? Одному из собеседников «Бизнес-журнала» весь этот банкет обошелся ровно в… 5 тысяч рублей.

— За неделю до Нового года я поймал машину не-далеко от «Меги», — вспоминает он. — Разговорчивый водитель предложил мне купить продукты в магазине известной сети с большой скидкой. Сперва я не поверил. А потом согласился. Во-первых, стало интересно. Во-вторых, зарплату перед праздниками задерживали. А «поляну» накрывать было нужно. Поначалу я думал, что мне будут «впаривать» сомнитель-ного качества продукты с истекшим сроком годности где-нибудь на за-дворках торгового центра. Однако все оказалось намного более «цивилизованно».

Остановив машину на парковке перед магазином, водитель выдал инструкции: наполнив корзину, нужно встать в кассу с определенным номером, где кассир «обо всем предупрежден» и «пробьет» лишь незна-чительную часть товара. Главное — расплатиться именно банковской карточкой, чтобы у следующих покупателей не возникло вопросов в связи с несораз-мерно малой суммой.

Решившийся провести эксперимент до конца по-купатель сделал все, как велели. Сначала было жут-ковато. Все-таки, как ни крути, это самое натуральное воровство. Но затем дал слабину и «вошел во вкус». Осетр по 600 рублей за килограмм, дорогое француз-ское вино и целый ряд других деликатесов вскоре перекочевали в тележку. Общая сумма значительно превышала скудные остатки денег на карте. Перед самой кассой стало даже немного страшно. Но все прошло именно так, как и обещал посредник. Сумма чека составила 5 тысяч рублей с копейками, а на вы-ходе еще две тысячерублевые купюры перекочевали в карман сообщника кассира. Приобретенный товар стоил вдвое дороже потраченных денег…

Масштабы бедствияВоровство со стороны сотрудников влетает россий-

скому бизнесу вовсе не «в копеечку» — в многие мил-лионы. Точную цифру не знает никто. Вызывающая доверие официальная статистика отсутствует. Кроме того, российские ритейлеры очень уж не любят го-ворить о воровстве. И уж тем более — о воровстве со стороны персонала. Впрочем, некоторые цифры все-таки имеются.

«В каждой розничной сети определенный про-цент товара приходится списывать, — говорит ана-литик компании «Брокеркредитсервис» Татьяна Бобровская. — Происходит это по разным причи-нам, но, по оценкам, около 60–65% совокупных потерь приходится на воровство». Учитывая, что у «Магнита», «М.Видео» и «Дикси» товарные потери в 2009 году составили около 1,1 млрд рублей (0,73% от выручки), 302 млн (0,4% от оборота) и 1,16 млрд (2,1%) соответственно, можно предположить, что воровство лишило этих ритейлеров суммы от 196 до 750 млн рублей.

Однако в реальности цифры наверняка еще боль-ше. «В шести–семи федеральных сетях, которые мы консультировали, воровство составляло от 2 до 8% от оборота компании», — признается директор компа-

нии «Юнит-Консалтинг» Татьяна Сорокина. Таким образом, если ори-ентироваться на данные агентства INFOLine, согласно которым в 2009 году оборот российского ритей-ла (от сегмента FMCG до детских товаров) достиг 14,6 трлн рублей, можно прийти к выводу, что потери компаний от воровства составляют от 0,3 до 1,2 млрд!

Впечатляет? Более чем. Не менее показательной оказывается и дру-

гая тенденция, которая особенно ярко проявилась в последние годы. В связи с кризисом масштабы воров-ства серьезно возросли. Так, по имеющимся данным, количество краж в «Ленте» за первое полугодие 2009 года выросло на 33% по сравнению с тем же периодом 2008-го. Конечно, в основном представители сетей имеют в виду воровство со стороны покупателей. «Однако практика показывает, что в целом от 50% до 70% украденного товара «тащат» именно собственные сотрудники», — настаивает Татьяна Сорокина.

Сведения Сорокиной подтверждают и результаты опроса, проведенного Институтом корпоративной производительности. Согласно полученным данным, за время кризиса около 17% розничных предприятий-респондентов ввели дополнительные меры безопасно-сти, а 20% участили проверки в связи с ростом воров-ства сотрудников. Кроме того, еще 28% опрошенных сообщили, что стали чаще обсуждать с сотрудниками проблему краж.

При этом от внутренней коррупции страдает не только крупный, но и малый, и средний бизнес. Ведь небольшие фирмы не могут организовать у себя служ-бу безопасности, которая следила бы за сохранностью материальных ценностей, проверяла принимаемых на работу сотрудников, а также занималась бы предот-вращением получения работниками «откатов» и «левых» заказов.

кадры решают…Почему в России такими темпами растут объемы

«внутреннего» воровства? Однозначного ответа на этот вопрос нет. Скорее, здесь работает целая сово-купность факторов.

предприятий розничной торговли в России приходится на банальное воровство

[ ]60-65% потерь

Documents

Бизнес-журнал №04 (181) за 2011 год