Бизнес-журнал №06 (195) за 2012 год

#6 (195) 2012

16FACE-БУХ!РАЛЛИ ОТМЕНЯЕТСЯ 56

СИНДРОМ ДАНКОУЧАСТЬ ИННОВАТОРА

Сам

ый

боль

шой

тир

аж с

реди

дел

овы

х ж

урна

лов

Росс

ии

по д

анны

м Н

ацио

наль

ной

тира

жно

й сл

ужбы

за

2011

год

84СТАРТАП НА ПРОКАЧКУБИЗНЕС-АКСЕЛЕРАТОРЫ

СОЦИАЛЬНАЯ МАРЖАНА ДОБРОМ ДЕЛЕ 7462

НЕЗАВИСИМЫЙОТ СОБСТВЕННОЙ ФИРМЫ

РОССИЯ И ВТОСПАСЕНИЕ УВТОПАЮЩИХ 12

МашинноевремяКаким станет бизнес в эпоху «Интернета вещей»

ВЬIГОДНЬIЙ КРИЗИСс.106

Как спасали банки в США

2 БИЗНЕС-ЖУРНАЛ ИЮНЬ #6 2012

10!«Бизнес-журналу» 10 лет. Вы

можете себе это представить? Лично я не могу. Чем больше ду-маю об этих двух пятилетках, тем хуже они согласуются с внутрен-ним ощущением времени. Иногда кажется, что годы пролетели бы-стро и незаметно. А полистаешь подшивку и — понимаешь: собы-тий, ожиданий, надежд, свершений, разочарований, трендов, новаций, героев — хватило бы на целый век. И мы во всем этом участвовали.

О чем мы говорили с предприни-мателями десять лет назад? Что их волновало? На какие вопросы они искали ответы? Тут тоже все как-то непросто. С одной стороны, ничего не изменилось. Административные барьеры никуда не делись. Взятки и коррупция забронзовели и стали, кажется, несокрушимыми прижиз-ненными памятниками самим себе. Инвестиционный климат хуже арк-тического. И все мы так привыкли к глубокому минусу, что в редкие периоды потепления считаем око-лонулевые температуры самым настоящим летом. Государство продолжает давить рыночную ини-циативу с настойчивостью ревност-ной гувернантки, сковывая дитя, априори почитаемое неразумным, по рукам и ногам. А уровень чи-новничьего идиотизма, кажется, давно превысил все мыслимые пределы. Захлебываемся, фырка-ем, но плаваем.

С другой стороны, если почи-тать архивы «Бизнес-журнала», выясняется: мы живем в эпоху не-вероятно быстрых, стремительных изменений. Кажется, еще вчера в центре внимания оказывались умилительно-наивные темы: «Как построить корпоративный сайт, и нужен ли он», «Как организовать

присутствие фирмы в Интернете», «Эффективны ли рекламные ли-стовки, доставляемые в почтовые ящики» и «Как взять кредит на раз-витие бизнеса». А теперь мы все-рьез оперируем такими понятиями, как социальные сети, мобильные приложения, краудсорсинг, инно-вации, венчурное инвестирование, «облака»…

Это не просто новые слова. Это новый контекст, в котором мы ока-зались как-то незаметно для са-мих себя. Наверное, именно для того и принято отмечать юбилеи. Короткие промежуточные финиш-ные остановки. Вроде пит-стопов на гоночных трассах. Пока техники меняют колеса, есть возможность бросить взгляд назад. И — снова давить на газ.

Произошли ли за это время сущностные, системные изменения в российском бизнесе? Мне кажет-ся, скорее да, чем нет. Нелегко опи-сать это парой слов. Вернее всего так: бизнес в России перестал быть островным и туземным. Перестал выглядеть пародией и поделкой (или подделкой). Это трудно изме-рить в цифрах, поверить алгеброй. Приходится полагаться на ощуще-ния. Так вот, если эти самые ощуще-ния не врут, то можно утверждать: за десять лет «Бизнес-журналу» удалось стать свидетелем и дея-тельным (в меру сил и возможно-стей) соучастником преодоления рынком трудного, но необходимого пубертатного периода.

И вот еще что. В публикациях начала 2000-х то и дело мелькал тезис: скоро «не останется свобод-ных мест», поскольку самые ла-комые сегменты и ниши, дескать, уже расхватаны теми, кто оказался расторопнее, оборотистее других.

Но оказывается, бизнес — вовсе не стеклянная банка, которую мож-но заполнить доверху. Скорее, это бесконечный объем возможностей, шансов и вариаций. Этакая расши-ряющаяся галактика.

Просто представьте себе: вот мы перемещаемся во времени на десять лет назад и рассказываем о маркетинге в социальных медиа, о скидочных проектах, о полно-стью виртуальных рекрутинговых агентствах, о контекстной рекламе и планшетах, о мобильных прило-жениях… Думаю, труды писателей-фантастов вызвали бы в 2002-м больше доверия, чем подобные уто-пии в устах «гостей из будущего».

Так что «подводить итоги», соб-ственно, некогда. Надо держать нос по ветру. Следить за всем и сразу. Играть на опережение. Рисковать и срывать банк. И совершенно оче-видно, что следующие десять лет и в истории бизнеса, и в истории «Бизнес-журнала» обещают быть не менее насыщенными.

Ну и, конечно, очень хочется поздравить с юбилеем журнала Дмитрия Мендрелюка. Человека, который придумал и вырастил этот проект.

P.S. Нас можно поздравить по адресу [email protected] . Если ска-жете пару добрых слов, нам будет очень приятно.

ДенисВикторов

ВОКРУГ БИЗНЕСА ЕСТЬ РАЗГОВОР


ВОКРУГ БИЗНЕСА

8 Цифры

12 Глобализация

Спасение уВТОпающихВступление России в ВТО: отрица-тельный эффект проявится сам, а за положительный придется побороться — и государству, и бизнесу.

16 IPO

Face-БУХ!Первичное размещение акций Facebook 18 мая на NASDAQ не стало сигналом к началу второго биржевого бума дотко-мов — вопреки предсказаниям большинства аналитиков.

ПОЛИГОН

19 Былое и думы

10 лет назад вышел в свет пер-вый номер «Бизнес-журнала». Наши корреспонденты заглянули в гости к известным российским предпринимателям, которые помнят «Бизнес-журнал» еще в пеленках, и попросили расска-зать, что изменилось в их жизни, в их бизнесе и мировосприятии за прошедшие годы.

20 Валерий Покорняк«Я окончательно понял, что среднего бизнеса не бывает»

22 Андрей Коркунов«Все свои основные шаги в биз-несе я повторил бы точь-в-точь»

24 Давид Якобашвили«Сырьевой «козырь» России не вечно будет в игре»

26 Сергей Шуняев«За прошедшие годы я научился больше работать»

28 Андрей Озолинь«Сейчас я — простой европей-ский обыватель»

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

49 Ноу-Хау

52 Финансы

Кредитный поток«Кредитные фабрики», «су-пермаркеты банковских услуг» и другие тенденции и сервисные

концепции на рынке кредитова-ния малого и среднего бизнеса.

55 Менеджмент

Даешь молодежь!«Демографическая яма» — боль-ше не теория, а настоящая беда для российского бизнеса. Что де-лать? Ответ знает Ксения РЯСОВА, президент компании Ruveta OY.

Гиблое дело

Почему бизнес так плохо принимает все, что связано с творчеством, — и инновации, и самих творцов? Разобраться поможет очередная открытая лекция профессора Александры КОЧЕТКОВОЙ.

Декларация независимостиВ жизни каждого состоявшего-ся предпринимателя рано или поздно наступает момент, когда удается заработать достаточно денег и возникает острое жела-ние обрести «независимость» от собственных проектов. О том, как вести себя в подобных ситуациях, — Павел КОЧКИН, серийный предприниматель и бизнес-тренер.

В номере

32 Вещие вещиКак изменится бизнес и наша жизнь, когда устройства и предметы подключатся к Сети и станут общаться друг с другом без участия человека? Давайте пофантазируем!

40 Аппараты на связиОсновными пользователями услуг мобильной связи к 2020 году станут устройства, а не люди. Сотовые операторы готовятся к наплыву электронных абонентов и придумывают m2m-решения для бизнеса. Но самое интересное начнется, когда к ним потянутся частные клиенты — подключать к Сети свои холодильники, кофеварки, стиральные машины, пылесосы…

44 В будущее. До востребованияАмериканская писательница, предприниматель и венчурный инвестор Эстер Дайсон известна уникальным даром угадывать технологическое будущее. «Бизнес-журнал» попросил «крестную маму российского рынка ИТ» погадать на дорожной карте m2m.

46 Коллекция проектов m2m«Умные» RFID-метки, магазины будущего, вендинг-коммуникации, интеллектуальные счетчики, высокотехнологичный лесоповал, «супер-Wi-Fi» — все это уже работает.

Чтобы выпустить продукт, нужно высвободить время, ограничить сроки и символически сжечь за собой мосты.

Зов джунглей

90

ТЕМА ТЕХНОЛОГИИ m2m

5БИЗНЕС-ЖУРНАЛ ИЮНЬ #6 2012

Долгая дорогаМасштабировать или не масшта-бировать бизнес? Ответ на этот вопрос часто зависит не только от самого бизнеса, но и от пред-

принимательского темперамента владельца, уверен Сергей ВАТУ-ТИН, основатель и владелец сети турагентств «1001 Тур» и портала Turizm.Ru.

68 Производственный цикл

Зато мы делаем ракеты…Начало 2000-х на Московском машиностроительном заводе «Авангард» вспоминать не любят. Тогда кризис российского ВПК чуть не уничтожил предпри-ятие, выпускающее ракеты для легендарных зенитно-ракетных комплексов С-300 и С-400.

72 Бизнес на продажу

Овчинка и выделкаЕсли вам что-то понравилось, это еще не повод совершать сделку — особенно когда речь идет о биз-несе, предупреждает специалист по купле-продаже действующих предприятий Алексей МОСКВИЧ.

74 Стратегии

Социальная маржаЛет пять назад в России впервые заговорили о появлении бизнеса нового типа — социального. Его цель — решать те или иные общественные проблемы, причем на принципах как минимум само-окупаемости. Опыт агрофермы для детей-сирот, камчатского туристического комплекса «Росомаха», благотворительного магазина «Спасибо», «Студии универсального дизайна» и других проектов доказывает: помогая нуждающимся, можно еще и зарабатывать.

80 Рынки

Агитпроп onlineВестникам скорой победы интер-нет-торговли над традиционным ритейлом известный предприни-матель Евгений БУТМАН советует тщательнее подбирать аргументы.

83 Маркетинг

Блок-сфераТелевидение по-прежнему нахо-дится в центре внимания рекла-модателей. Несмотря на активное смещение бюджетов в сторону Интернета, телеканалы не сдают позиций.

84 Стартапы

Стартап на прокачку«Ветеран» двух зарубежных бизнес-акселераторов, технологический предприниматель Дмитрий КЛИМОВ — о том, зачем нужны по-добные структуры поддержки стар-тапов и как они должны работать.

90 Лица

Зов джунглейЧтобы выпустить продукт, нужно высвободить время, ограничить сроки и символически сжечь за собой мосты. Поэтому этапные бизнес-задачи предприниматель Айнур АБДУЛНАСЫРОВ, основатель проекта LinguaLeo, решает «на выезде», надолго уезжая вместе со своей командой за рубеж, в какой-нибудь пустынный райский уголок.

Идентификация БьорнаПредприниматель из Германии Бьорн ХЕРРМАН сначала вычис-лил формулу успешного стартапа, а затем решил создать «McKinsey для стартапов».

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ

98 Точки роста

СРЕДА ОБИТАНИЯ

102 Альтернативы

Даже без воссоединения?Интеллектуальная собственность препятствует нововведениям. Если изменить сложившиеся правила и традиции, многое можно испра-вить — и в глобальной экономике, и в жизни России, полагает «зна-ток» Анатолий ВАССЕРМАН.

104 Блогбастеры

106 Чужие уроки

Дело БожьеАмериканская госпрограмма TARP укрепила главных виновни-ков мирового экономического и финансового кризиса — круп-ные банки, но не реальный сектор экономики. Как это происходи-ло — читайте в эссе публициста Сергея ГОЛУБИЦКОГО.

112 Послесловия

106Американская госпрограмма TARP укрепила главных виновников мирового экономического и финансового кризиса — крупные банки, но не реальный сектор экономики.

уголок. ные банки, но не реальный сектор экономики. Как это происходи-ло — читайте в эссе публициста Сергея ГОЛУБИЦКОГО.

112

делоделоделоделоделоделобожьебожьебожьебожьебожьебожьеделоделодело

божьеделоделодело



8 Бизнес-журнал иЮнЬ #6 2012

почти 50%крупнейших российских компаний-эмитентов продемонстрировали ухудшение финансовых результатов в первом квартале 2012 годаВ числе этих эмитентов — «Газпром», несколько нефтяных кор-пораций и ряд компаний обрабатывающей отрасли. При этом поступления налога на прибыль за тот же период уменьшились в реальном выражении, рост издержек компаний превысил уве-личение спроса. Данные ФНС по поступлениям налога на прибыль предприятий за первый квартал 2012 года показали, что финан-совое положение компаний далеко от идеала. В первом квартале в годовом выражении рост сборов налога на прибыль составил лишь 1,4%, притом что в 2011 году сборы бурно росли: по итогам года они увеличились на 28% по отношению к 2010-му.

2%от фонда оплаты труда достигли затраты крупных российских компаний на обучение и развитие сотрудниковРасходы компаний на обучение сотрудников вышли на докризис-ный уровень: об этом свидетельствуют результаты ежегодного иссле-дования Training Index, проведенного группой компаний «Малакут». Первой реакцией российского бизнеса на кризис стало сокращение инвестиций в человеческий капитал. Так, в 2010 году они составля-ли лишь 1,15% от общего фонда оплаты труда. Исследование также показало, что большинство компаний в 2012 году увеличило бюд-жеты на обучение сотрудников и ни одна из них не планирует со-кращать их в 2013-м. Стоит отметить и то, что расходы на обучение среднего менеджмента поднялись в 2011 году сразу на 57%, линей-ного персонала — на 97%, специалистов — на 178%.

39%российских директоров в 2011 году признавали, что имели дело со взяткамиВ этом году таких респондентов — участников ежегодного исследования компании Ernst & Young — оказалось уже лишь 16%, что позволило анали-тикам сделать вывод об улучшении ситуации с коррупцией в стране. 25% менеджеров жаловались на то, что им предлагали различные «подноше-ния», — против прошлогодних 22%. Об опасениях стать жертвами подкупа не в наличной форме, а в виде различных «увеселений» говорили 18% ре-спондентов. Между тем 72% участников опроса заявили о том, что в целом не видят никаких коррупционных рисков в своей деятельности.

25 млн рабочих местнеобходимо создать в России — такая задача поставлена сегодня перед экономическими ведомствамиОб этом заявил в одном из интервью министр труда и социальной за-щиты Максим Топилин. По его словам, решить все основные пробле-мы российского рынка труда может только модернизация экономики, одной из главных проблем которой является низкая производитель-ность труда. Ее решение позволит преодолеть и остальные проблемы, утверждает Топилин, — при условии создания соответствующего инве-стиционного климата и попутного разрешения вопросов, связанных с администрированием и таможенным регулированием.

334 млрд составил в 2011 году профицит бюджета Пенсионного фонда России — против 100 млрд рублей годом ранееКак указано на сайте правительства, фактическое исполнение бюджета ПФР за 2011 год по доходам составило 5,25 трлн рублей (101,5% к бюд-жетным назначениям), а по расходам — 4,92 трлн (98,7%). За 2011 год бюджет фонда исполнен с профицитом в сумме 156 млрд ру-блей по текущим обязательствам и с превышением доходов над расходами в сумме 177,6 млрд по накопительной составляющей бюджета.

ВокРуг бизнеса ЦифРы

в 9 развыросло в России за последние полтора года число мошенничеств, связанных с использованием банкоматовЕсли в первом квартале 2011 года было зафиксировано лишь 40 случаев «скимминга», то в четвертом их было уже 184, а в целом за год — 397. Та-кие данные представила Ассоциация российских членов Europay. Между

тем в 2012 году только в первом квартале вы-явлено 362 таких слу-чая. Скимминг — это установка на банкома-ты оборудования, по-зволяющего считывать информацию с магнит-ной полосы банковской карты и устройств для ввода PIN-кода. Эти данные затем могут быть использованы для изготовления поддель-ных карт.


до1,3%замедлились в апреле в годовом выражении темпы роста промпроизводства с 2% в марте Аналитики ожидали ускоре-ния темпов роста промыш-ленности в апреле текущего года до 3,5%, однако вместо этого они замедлились. Это произошло как вследствие сокращения объемов про-изводства электроэнергии в связи с теплой погодой, так и за счет спада производства инвестиционных товаров. Апрельский рост в 1,3% ока-зался наихудшим результа-том с ноября 2009 года.

61%российских менеджеров готовы покинуть страну ради интересной работыТаковы результаты исследования, проведенного Antal Russia среди 3 200 менеджеров среднего и высшего звена в крупных городах Рос-сии и в Москве. 27% участников опроса заявляют о том, что теорети-чески рассматривают такую возможность, и лишь 12% относятся к ней сугубо отрицательно. Аналитики Antal полагают, что менеджеры гото-вы ехать за границу за широкими перспективами карьерного роста и новым опытом, получить который в России не всегда возможно.

на15-20%в год растут в России продажи товаров класса «люкс» После кризисного спада российский рынок роскоши оживляется, конста-тируют аналитики консалтинговой компании Bain & Co. В 2009 году рынок сократился на 5% и составил 4,5 млрд евро; в результате Россия покинула десятку самых крупных в мире рынков товаров класса «люкс». Со второй половины 2011 года темпы роста рынка стали увеличиваться, достигнув уже уровня Китая — страны, где традиционно высок спрос на роскошь и стремительно богатеет население.

$42 млрдсоставил чистый отток капитала из России в январе–апреле 2012 года

Об этом сообщил глава Банка России Сергей Игнатьев на «пра-вительственном часе» в Госдуме. В апреле из страны было выведе-но почти $7 млрд. Ранее Андрей Клепач, замглавы Минэконом-развития, оценивал апрельский отток капитала на уровне $8 млрд. Деньги продолжают ухо-дить, однако представители ЦБ высказывали предположение, что в мае чистый приток капита-ла в Россию может возобновить-ся — когда инвесторы оценят ситуацию в стране, сложившуюся после выборов.

более чем в2 разавыросли удельные трудовые издержки в России за период 2004–2011 годов, по подсчетам экспертов Центра развития Высшей школы экономикиПри этом заработная плата в обрабатывающей промышленности за этот период увеличилась в долларовом выражении в четыре раза. И по тем-пам повышения трудовых издержек, и по росту заработной платы Рос-сия в 2004–2011 годах опередила развитые экономики и новые инду-стриальные страны Азии.

ВокРуг бизнеса ЦифРы

в 5 размогут подорожать в России сигареты за пять летЕсли акцизы на табак будут расти нынешними темпами, то есть примерно на 40% в год, то цена на пачку сигарет в РФ к 2018 году достигнет 146 ру-блей, полагают эксперты Международного центра по налогам и инвести-циям. Это приведет к тому, что доля нелегального рынка сигарет в стране может подняться до 35% с незначительного на сегодняшний день 1%. Ведь в случае реализации этого негативного сценария к 2018 году уро-вень расходов россиян на сигареты достигнет 12% их ежедневного до-хода, а продажи легальной продукции снизятся вдвое.


ГЛОБАЛИЗАЦИЯ

Спасение уВТОпающихВступление России в ВТО: отрицательный эффект проявится сам, а за положительный придется побороться — и государству, и бизнесу.

Наталья Ульянова

Приближается заключи-тельный акт восемнадца-тилетней эпопеи по при-соединению России к Всемирной торговой

организации: на конец мая — на-чало июня назначены итоговые слушания в Госдуме, которые должны завершиться ратифика-цией достигнутых соглашений, по-сле чего через 30 дней они вступят в силу — и наша страна станет пол-ноправным членом международ-

ного торгового «клуба». Депутаты очень рассчитывают, что вместе с пакетом ратификационных со-глашений правительство РФ внесет на рассмотрение документ, кото-рый обозначит меры поддержки государством различных секторов экономики и «дорожную карту» по ведению бизнеса российски-ми предприятиями в рамках ВТО (его готовил еще прежний состав правительства). Так что под занавес

весенней думской сессии нас вновь ожидают горячие — хотя, возмож-но, уже запоздалые — обсуждения плюсов и минусов членства в этой международной организации.

Нелегкая промышленностьВ мае Российская экономическая

школа (РЭШ) совместно с компа-нией Ernst & Young опубликовала аналитический обзор «ВТОрична для России?», в котором были уточ-нены прогнозы дальнейшего раз-

вития различных отраслей и при-ведены рекомендации по снижению негативных последствий, которые могут возникнуть в связи с полу-чением Россией нового статуса. В масштабах всей экономики ис-следователи оценивают будущий эффект от вступления в ВТО как положительный: уже в краткосроч-ной перспективе уровень агреги-рованного потребления в стране возрастет на 0,5% благодаря измене-

нию тарифов и улучшению условий доступа российских производите-лей на зарубежные рынки. Но есть нюансы. Позитивное воздействие будет крайне неравномерно рас-пределено между различными сек-торами экономики и территориями. С отраслевой точки зрения основ-ными «бенефициарами» присо-единения к ВТО станут цветная и черная металлургия, химические и нефтехимические производства, оптовая и розничная торговля, электрогенерация. Перечень «по-страдавших» внушительнее: его открывают деревообрабатывающая и целлюлозно-бумажная отрасль, легкая промышленность и машино-строение. По их поводу Александр Ивлев, управляющий партнер ком-пании Ernst & Young по России, не склонен драматизировать ситу-ацию. «В случае последовательного курса государства на диверсифи-кацию экономики позитивные эф-фекты будут множиться, — считает он. — Кроме того, нам нужно делать постоянный акцент на развитии несырьевых отраслей, чтобы из-бежать сильной зависимости от та-ких факторов, как цены на нефть и стабильность в неф тедобывающих регионах. А особенное внимание следует уделять высокотехноло-гичному сектору».

Неконкурентоспособные ста-нут еще неконкурентоспособнее,

По большому счету жизнь в условиях ВТО лишь «разбередит» застарелые раны и болячки российской экономики. Но ведь залечивать их нужно в любом случае — безотносительно вступления или невступления в эту организацию

ВОкруГ БИЗНесА

13Бизнес-журнал иЮнЬ #6 2012

ГЛОБАЛИЗАЦИЯ

потому что в условиях «большого рынка» им чаще придется иметь дело с зарубежными соперниками, для которых доступ на российский рынок станет более легким. Как замечает профессор РЭШ Наталья Волчкова, в условиях глобализа-ции все страны увеличивают уро-вень своей специализации: растет выпуск в тех отраслях, в которых они имеют сравнительные пре-имущества: «Товары этих отрас-лей потребляются внутри страны и составляют большую часть экс-портной корзины. При этом ряд неконкурентных отраслей неиз-бежно гибнет, однако в этом есть и положительный момент: вы-свобождаются ресурсы (в первую очередь трудовые), за счет которых происходит рост выпуска в отрас-лях специализации страны. Без этого нельзя специализироваться так, чтобы наращивать экспорт. Гибель части отраслей — это не-избежное следствие глобализации и одновременно условие выигры-ша. Излишней поддержкой некон-курентных отраслей государство лишь нивелирует положительный эффект для экономики в целом».

Кто они — «кандидаты на вы-лет»? Значительная часть пред-приятий легкой промышленно-сти, утверждает Наталья Волчкова. Она считает, что с точки зрения стоимости рабочей силы Россия вряд ли способна конкурировать в этой отрасли с предприятиями азиатского региона: «Потеря легкой промышленности ничем не гро-зит России. Однако необходимо целевым образом решить вопрос перемещения освобождающей-ся рабочей силы в новые центры занятости».

Но и это не является оконча-тельным приговором. По мнению Александра Ивлева, многое зависит от того, насколько быстро Россия сможет реструктуризировать не-конкурентоспособные отрасли.

«Кроме того, — напоминает он, — ВТО допускает определен-ные меры, которые могут способ-ствовать сохранению и защите уязвимых отраслей. Они являют-ся «чрезвычайными» действиями в отношении увеличения импорта определенной продукции, когда такой импорт наносит или грозит

нанести серьезный ущерб отече-ственной отрасли импортирующей страны».

курс самолеченияПо большому счету жизнь в ус-

ловиях ВТО лишь «разбередит» застарелые раны и болячки рос-сийской экономики. Но ведь зале-чивать их нужно в любом случае — безотносительно вступления или невступления в эту организацию.

По мнению экспертов, в кон-тексте ВТО у России появляется намного больше шансов бороться за деньги международных инве-сторов с другими развивающи-мися экономиками. Помешать себе в этом мы можем только сами: все-таки со времени развала СССР Россия успела отгородиться

от остального мира новым «желез-ным занавесом». Это коррупция, на уровень которой, по мнению Натальи Волчковой, факт присут-ствия России в ВТО никак не по-влияет: «Коррупция — внутренняя проблема, и решать ее нужно вну-тренними мерами. Эти меры более или менее известны. Но коррупцию нельзя побороть (по крайней мере в истории нет таких примеров), если это не будет инициировано

на самом верху — причем в наи-более жестком виде и без исклю-чений. К сожалению, сегодняшняя власть держится на круговой по-руке: это означает, что изменений в отношении коррупции ожидать не приходится». Такое положение вещей говорит о том, что Россия не может рассчитывать на значи-

Снижение таможенных пошлин после вступления в ВТО, %

Источник: Минэкономразвития

с отраслевой точки зрения основными «бенефициарами» присоединения к ВТО станут цветная и черная металлургия, химические и нефтехимические производства, торговля, электрогенерация. Перечень «пострадавших» внушительнее

ВОкруГ БИЗНесА


тельное увеличение объема прямых иностранных инвестиций, которое могло бы стать следствием присо-единения к ВТО. «Между тем это единственная возможность для мо-дернизации экономики, — утверж-дает Волчкова. — Нет улучшения бизнес-климата, включая борьбу с коррупцией, — нет роста ино-странных инвестиций в экономи-ку. А значит — нет модернизации. Зато остаются все риски сырьевой экономики».

Основными условиями для развития экономики, по мнению авторов исследования, остаются пресловутые улучшение дело-вого климата, развитие инфра-структуры, финансового рынка с «длинными» деньгами, сниже-ние административных барьеров. И если Россия не сумеет достаточ-но оперативно изменить положе-ние на этих направлениях, то она не получит тех бонусов, которые

можно было бы ожидать от при-сутствия в ВТО.

В ряду условий, влияющих на положительный эффект от член-ства в торговой организации, Александр Ивлев называет такие меры, как увеличение потенциала российского несырьевого экспорта путем снижения барьеров, препят-ствующих выходу отечественных компаний на зарубежные рынки, и принятие мер поддержки экс-порта, не запрещенных в рамках ВТО. Например, уменьшение адми-нистративной нагрузки на экспор-теров и инвестиции в экспортную инфраструктуру. Так, авторам ис-следования представляются излиш-ними требования обязательного ва-лютного контроля для экспортных фирм: они создают дополнительные риски для российских экспортеров и часто являются фактором, кото-рый сужает географию российского экспорта.

После вступления в ВТО сразу снизятся пошлины для трети товар-ных групп. Для остальных групп они будут уменьшаться постепенно. Наиболее длительные этапы пере-ходного периода предусмотрены для производства свинины (8 лет), а также автомобилей и вертолетов гражданской авиации (7 лет).

Наряду с этим Россия пошла на уступки во многих секторах рынка, связанных с услугами. Так, в телекоммуникациях она согла-силась отказаться от ограничения в 49% на участие зарубежных соб-ственников в предприятиях от-расли. Иностранные страховые компании смогут открывать свои отделения в РФ через 9 лет. Что же касается банковской системы, то для иностранных участников открывается половина всего рынка. Наибольший приток инвестиций можно ожидать в ритейле: Россия обязалась пустить на рынок компа-нии со стопроцентным иностран-ным капиталом в сфере рознич-ной и оптовой торговли, а также франчайзинговых услуг. Приток инвестиций, впрочем, таит в себе и определенные риски, как пока-зывает опыт вступления в ВТО других стран. К примеру, в Китае рост прямых иностранных инве-стиций, ставший одной из причин подъема национальной экономи-ки, имел и оборотную сторону. В исследовании РЭШ и Ernst & Young отмечается: «Предприятия, созданные иностранным капита-лом, конкурируют с появляющи-мися и быстроразвивающимися китайскими производителями, а также вытесняют их. По данным министерства торговли Китая, в 2005 году 60% экспорта приходи-лось на компании, принадлежащие иностранцам».

Больше всего времени на «рас-качку» и приведение себя в конку-рентоспособное состояние отведено российскому сельскому хозяйству. Так, в 2012 году стране «позволе-но» в рамках агрегированных мер поддержки субсидировать сектор в объеме до $9 млрд, однако в даль-нейшем эту сумму придется по-степенно уменьшать, и к 2018 году размер дотаций должен будет сни-зиться до $4,4 млрд. Тем не менее главной проблемой российского

Ожидаемое изменение объемов производства после вступления в ВТО, %

Источники: Ernst & Young, РЭШ

ГЛОБАЛИЗАЦИЯВОкруГ БИЗнесА


агрокомплекса в ближайшие годы будет скорее возросшая активность иностранных конкурентов на нашем рынке, а не уменьшение господдержки. К примеру, в 2008 году объем всей поддержки сельского хозяйства страны составил $6,5 млрд, причем б’ольшая часть этих средств проходила в рамках «зеленых мер», которые как раз не подлежат ограничению. «Зеленые меры» предполагают господдержку, ориентированную на развитие НИОКР, борьбу с вредителями, обучение специалистов, консультационные услуги, страхование рисков, маркетинг/продвижение, а также развитие инфраструктуры (электроснабжение, дороги и проч.). А вот дотации на приобретение средств производства, семян, удобрений, а также другие программы, попадающие в зону «желтых мер», ограничениям подлежат. Авторы исследования также отмечают, что Россия обязалась не предоставлять никаких экспортных субсидий в сельском хозяйстве. А налоговые льготы по уплате НДС на некоторые виды сельскохозяйственной продукции, произведенной в стране, будут отменены к моменту присоединения к ВТО.

Многое будет зависеть от того, насколько быстро Мин эко ном разви тия сумеет подготовить экономистов и юристов, специализирующихся в области международной торговли. Ведь ВТО — это эффективная переговорная площадка, на которой нужно уметь работать, чтобы отстаивать экономические интересы — национальные и отдельных крупных предприятий. Так, Китай в преддверии вступления в ВТО заранее подготовил 6 тысяч экспертов и специалистов. В России же, похоже, такая работа вообще не велась — несмотря на то что многие международные институции, в том числе Всемирный банк, настоятельно рекомендовали озаботиться подготовкой профессионалов. Таким образом, страна сегодня выглядит незащищенной, не располагая собственным «корпусом» в мировом сообществе профессионалов, поднаторевшем в лоббировании и ведении торговых споров в рамках ВТО. «Можно предположить, что такая работа ведется, хотя и не афи

шируется, — заключает Наталья Волчкова. — Однако пока признаков какихлибо действий в этой сфере не наблюдается».

Почувствуйте разницуОтдельная тема — последствия

вступления России в ВТО для различных регионов нашей страны. Они будут неодинаковыми: здесь также окажутся свои выигравшие и потерявшие. Как отмечают ав

торы исследования, ключевыми параметрами, определяющими эффект на региональном уровне, станут структура издержек местных предприятий, а также величина транспортных и торговых расходов. Причем различия иногда будут заметны в том числе и на муниципальном уровне. Например, ожидается, что в значительном числе моногородов России произойдет снижение спроса, подобное тому, которое наблюдалось во время кризиса в 2008–2009 годах.

Максимальный рост потребления прогнозируется в Москве и Московской области (0,88%). Чуть меньше — в Татарстане, Тюменской области, на Урале и в Сибири. Повышение или падение выпуска продукции зависит от доминирующих в регионе отраслей. Поэтому в зону особого риска попадают моногорода, в которых градообразующее предприятие относится к проблемной отрасли. Именно на них, по мнению экспертов, власти должны обратить первоочередное внимание. Для минимизации потерь рекомендуется прежде всего продумать меры социальной политики, связанные с перемещением рабочей силы из неконкурентоспособных предприятий и отраслей туда, где имеется потенциал роста. При этом эксперты рекомендуют властям решать проблему в рамках соци

альной, а не промышленной политики, то есть вкладываться в людей (переобучение, помощь при переезде, субсидии на развитие малого и среднего бизнеса и т. п.), а не заниматься финансовой поддержкой предприятий, которым государство вряд ли в силах помочь.

Пока такой подход к проблемам моногородов в целом не был свойствен российским властям. Среди мер господдержки, разработанных

несколько лет назад, основными инструментами стали дотации с целью обеспечения сбалансированности бюджетов субъектов РФ, кредиты на создание инфраструктуры, инвестиционная поддержка градообразующих предприятий — и сравнительно небольшие субсидии на развитие малого и среднего бизнеса. При этом намеченные в 2009 году планы по перемещению населения из наиболее проблемных населенных пунктов на практике реализовать так и не удалось. Между тем, по мнению Натальи Волчковой, для моногородов необходимо срочно разработать новый пакет мер. Причем общих рецептов быть не может: для каждого города должен быть свой план действий. «К примеру, — говорит Волчкова, — если рядом есть крупные города — достаточно создать транспортную инфраструктуру. Если нет — надо переселять людей!»

В конечном счете все яростные споры последних лет по поводу вступления в ВТО на самом деле вращаются вокруг однойединственной темы — необходимости повышения конкурентоспособности российской экономики. А сам факт членства в этой организации лишь привносит нюанс — устанавливает определенный «дедлайн». Всетаки переходный период в 5–8 лет пройдет незаметно. И отсчет уже запускается.

В зоне особого риска — моногорода, в которых градообразующее предприятие относится к проблемной отрасли. Решение их проблем лежит скорее в плоскости социальной, а не промышленной политики

ГЛОБАЛИЗАЦИЯВОкРуГ БИЗнесА


ВОКРУГ БИЗНЕСА IPO

Face-БУХ!IPO Facebook 18 мая на NASDAQ не стало сигналом к началу второго биржевого бума доткомов — вопреки предсказаниям большинства аналитиков.

Евгений Золотов

Первичное размещение акций социальной сети оставалось одной из цен-тральных тем в деловой западной прессе на про-

тяжении трех месяцев, предше-ствовавших размещению. О том же, каким оно будет, судили по двум де-талям, подмеченным в апреле–мае. Во-первых, всех впечатлила цена, уплаченная Facebook за Instagram: ровно миллиард долларов за не-большой стартап, разработавший популярное мобильное приложе-ние. Причем решение о покупке, похоже, единолично принял ос-нователь социальной сети Марк Цукерберг. Во-вторых, все обсуж-дали поведение самого Цукерберга, который, в нарушение всех кано-нов, явился на встречу с крупными

инвесторами в Нью-Йорке (встреча предваряла road-show компании) в своей неизменной толстовке с капюшоном — не соблаговолив даже по такому случаю облачиться в костюм.

Комментаторы в основном со-шлись на том, что 28-летний ос-нователь Facebook изо всех сил старается дать понять, как хорошо идут дела у его компании — и какой ценный подарок преподносит она инвесторам, позволив им подпи-саться на акции.

Что ж, затея удалась. Разместить ценные бумаги первоначально пла-нировалось в диапазоне $28–36 за штуку. Фактически же компа-ния распродала свои акции сре-ди привилегированных инвесто-ров по цене $38, а общие торги

на NASDAQ открылись 18 мая на отметке $42. Наплыв мелких инвесторов, желающих купить себе немного «Фейсбука», был та-ков, что это привело к накладкам на старте и многочисленным сбоям в торговой системе биржи в течение первого дня. В результате ордеры примерно на 30 млн акций были ошибочно отменены, задержаны или исполнены некорректно — бес-прецедентный по размаху случай в новейшей истории американ-ского фондового рынка. В общей сложности компания разместила 420 млн акций, выручив около $16 млрд, а ее капитализация по итогам первого дня торгов до-стигла $104 млрд. Таким образом, IPO Facebook стало самым дорогим в истории США. А один из клю-чевых индикаторов — отношение рыночной стоимости к годовой прибыли (P/E) — составил для компании 122. Попросту говоря, зафиксированная капитализация такова, что при текущем уровне прибыльности компания окупится лишь через 122 года. Кстати, Марк Цукерберг и после IPO остается крупнейшим акционером социаль-ной сети: ему принадлежит при-мерно полмиллиарда акций.

Запредельный показатель P/E вызывал нарекания аналитиков еще до начала торгов. В конце концов, даже Google (предыдущий рекорд-смен по масштабности IPO сре-ди интернет-проектов) начинала свою жизнь на бирже в качестве публичной компании в 2004 году с P/E меньше 70. Вот только можно ли судить о том, сколько должна

Динамика котировок акций Facebook после размещения

Источник: NASDAQ

Цена закрытия


ВОКРУГ БИЗНЕСА IPO

стоить компания вроде Facebook, исходя лишь из показателей при-были, продемонстрированных в прошлом? Ведь цена складыва-ется не только и не столько из ма-териальных ценностей, сколько из интеллектуального потенциала. Кто в состоянии предсказать, ка-кую прибыль способна произвести социальная сеть, охватывающая 900 миллионов человек по всему миру? На что способен коллектив, собранный в том числе при личном участии Цукерберга (он до сих пор посвящает значительную часть вре-мени рекрутингу)?

Однако первый же день торгов заставил прессу поменять тональ-ность публикаций. Вопреки всем ожиданиям, появление биржевого тикера FB не привлекло внимания Twitter-сообщества (сегодня это один из главных индикаторов, по-могающих оценить интерес публи-ки к любому вопросу). А на самой NASDAQ котировки так и не под-нялись выше стартовой цены: начав с $42, акции Facebook завершили день на отметке $38,23 за штуку. Такая динамика котировок резко контрастирует с «великими IPO» интернет-компаний в прошлом. Инвесторы прекрасно помнят исто-рию Google, акции которой в пер-вый день подскочили в цене на 20%. Свежо предание и о размещении бумаг компании Netscape в 1995-м, ставшем триггером первого бума доткомов: тогда акции подорожали за день почти вдвое.

Вялое поведение акций Face-book само по себе может показаться парадоксальным. Вплоть до конца

мая котировки стремительно сни-жались — до уровня $28,84 (дан-ные на момент подготовки номе-ра, 29.05.2012), то есть на 31,3% от стартовой цены. Но еще более удивительно то, как быстро ана-литики поменяли свои настроения. Покупку бумаг компании теперь они называют не иначе как «ужас-ным инвестиционным решением».

Почему инвесторы вдруг перестали верить в Facebook? Компания и организаторы IPO слишком завысили цену разме-щения? Или плохо сработали маркет-мейкеры, чья задача — поддерживать торги по бумаге и не допускать резких колебаний? Скорее, причины более фундамен-тальны. Давайте посмотрим, что на самом деле может предложить акционерам молодая компания Facebook, владеющая популяр-ным веб-сайтом. Увы, немногое. Рекламный бизнес Facebook (един-ственное, что ее кормит) в послед-нее время подвергается серьез-ной критике. Согласно опросам, четыре из пяти американских пользователей никогда не клика-ют по рекламным объявлениям, размещенным в этой социальной сети. Периодически появляют-ся слухи о том, что тот или иной крупный клиент отказывается от дальнейшего рекламного про-движения через Facebook вви-ду его неэффективности (один из последних примеров — General Motors). Ситуация усугубляется: растет недовольство тем, как сеть использует персональные данные. Примерно две трети пользовате-лей-американцев в ходе опросов говорят о том, что не доверяют Facebook, поскольку подозревают, что компания тем или иным обра-зом использует сведения личного характера для собственной выго-ды. А ведь доступ к персональным данным пользователей необхо-дим Facebook для эффективной рекламы.

Наконец, в последнее время все заметней становятся трудности компании, связанные с монети-зацией мобильной активности. Последние три года темпы роста выручки уменьшаются — и вы-звано это не столько насыщением рынка социальных сетей, сколько

смещением внимания пользовате-лей с персональных компьютеров на мобильные устройства. Теперь почти каждый второй активный пользователь Facebook работает с ней со своего смартфона или планшетки. Проблема в том, что надежного способа заработать на таких клиентах компания еще не придумала. Кстати, она не оди-нока: Google сейчас находится при-мерно в таком же затруднении. Все надеются, что в будущем мобиль-ная реклама станет даже намного дороже той, что ориентирована на «стационарные» PC. Но это, увы, только в будущем.

Однако у Facebook, при всех ее слабостях, есть одно несомнен-ное уникальное достоинство. Ведь в техническом смысле это компью-терная платформа, подобная iOS, Android, MS Windows. Но с одним важным отличием: Facebook рабо-тает не на отдельных видах цифро-вых устройств, а абсолютно везде — на всех смартфонах, планшетах, ноутбуках и десктопах. И в этом смысле ее следует считать самой массовой из платформ. И это — бес-ценное качество для разработчиков: написанными ими приложениями для Facebook гарантированно мо-гут воспользоваться приверженцы любых операционных систем и по-клонники любых формфакторов! И Facebook намерена разыграть эту карту. По крайней мере она объяви-ла модернизацию своей платформы одним из основных направлений развития.

Недостаток у такого плана толь-ко один: результаты будут видны не сразу. И за это время критики явно добавят Марку и его коллегам седых волос.

Вместе с тем вырученные ком-панией в ходе IPO $16 млрд не-обходимо куда-то пристроить. Нет ничего удивительного в том, что немедленно пошли толки о вероят-ных следующих масштабных проек-тах компании. Так, стало известно, что Facebook активно нанимает бывших инженеров Apple, рабо-тавших над iPhone и iPad, из чего аналитики делают вывод: гуляю-щий вот уже два года слух о запуске социальным гигантом собственного смартфона может оказаться вполне достоверным.

от стартовой цены размещения снизились котировки Facebook к концу мая. Большинство аналитиков резко изменили свои оценки и теперь называют покупку акций с тикером FB «ужасным инвестиционным решением»

[ ]на 31,3%


ПОЛИГОН БЫЛОЕ И ДУМЫ

Ретро и перспектива

10 лет назад вышел в свет первый номер «Бизнес-журнала». Поначалу у редакции возникла

идея отметить это событие массовыми культурными мероприятиями.

Однако оказалось, что массовые культурные мероприятия проводятся ныне весьма активно и без нашего участия.

А потому было решено заняться тем, чем мы по большей части и занимаемся. А именно:

перестать думать о себе, о своих юбилеях и обратить внимание на тех, для кого, собственно,

«Бизнес-журнал» и существует.

Наши корреспонденты заглянули в гости к известным российским предпринимателям, которые помнят

«Бизнес-журнал» еще в пеленках, и попросили рассказать, что изменилось в их жизни, в их бизнесе и мировосприятии

за прошедшие годы. Старые добрые друзья не обманули наших надежд.

В специальном проекте своими думами о былом и настоящем поделились Андрей Коркунов, Андрей Озолинь,

Валерий Покорняк, Сергей Шуняев и Давид Якобашвили.


ПОЛИГОН БыЛОе И думы

Валерий Покорняк: «Я окончательно понял,

что среднего бизнеса не бывает»Валерий Покорняк, глава алтайского холдинга

«Алтан», за последние десять лет по-настоящему так и не сумел изменить своему основному, макаронно-му бизнесу. Генеральная линия его предпринима-тельской карьеры по-прежнему пряма, как спагетти. Неоднократные попытки резко свернуть в сторону и создать крупное предприятие в другой области осо-бым успехом так и не увенчались, зато оказались хо-рошим практикумом и научили очень быстро работать над ошибками. Он попробовал себя в девелопменте и построил в Барнауле офисное здание, но вовремя понял, что его офисы в городе «не пойдут», и пере-профилировал объект под «ресторанный дворик». Незадолго до кризиса Покорняк начал строительство отеля на Кипре, но после того, как рынок недвижимости упал, решил «укомплектовать» проект новыми энерго-сберегающими и «зелеными» технологиями — в расчете на то, что это в будущем выигрышно выделит его среди отелей-конкурентов. «Главное — скорость и исполь-зование всех имеющихся возможностей, — говорит Валерий. — Даже если получается так, что какой-то проект становится неудачным, — необходимо подумать, абстрагироваться и придать ему новый смысл».

В макаронном бизнесе Покорняк — старожил. Начинал он в конце 1990-х вместе с соинвестором — греческим инвестиционным фондом. Десять лет назад на его фабрике работало четыре производственные линии. Немного позже к ней добавилась еще одна, параллельно велись реконструкция мельницы и рас-ширение фабрики. Таким образом, за несколько лет Покорняк довольно основательно закрепился на рос-сийском макаронном рынке. Если десять лет назад у «Алтана» было 45 дистрибьюторов, то сегодня их уже 136. Выручка за эти годы выросла в 2,4 раза.

То обстоятельство, что макаронный бизнес не наску-чил предпринимателю, — тоже своего рода достижение. «Здесь есть куда развиваться, — говорит он. — Вот, например, подумываю о производстве соусов для мака-ронных изделий. Занимаюсь с местными и канадскими селекционерами программой развития твердых сортов пшеницы на Алтае».

Развивая свой бакалейный бизнес, Валерий Покорняк, прежде всего, ориентируется на Италию и итальянские макароны. Из этой страны на его фа-брику приходят производственные линии, приезжа-ют консультанты. И даже любимая собака Валерия Покорняка, шарпей Пинки – гражданка Италии. «Я купил ее там у знакомой, которая разводит шарпеев. У Пинки настоящий итальянский паспорт, поэтому, когда мы куда-то с ней выезжаем – ее пропускают первой, а меня с Шенгенской визой – уже следом», — улыбается предприниматель.

Свои результаты Покорняк не в последнюю очередь связывает с людьми, которые у него работают. Как мно-гие производственные предприятия, «Алтан» внедрил у себя стандарт качества ISO-9000, но как немногие — сделал это не для галочки. Помимо стандартных про-цедур, Покорняк сразу же завел у себя на предприятии и неформальные. Одну из них назвал «Ни дня без идей». В каждом цеху на фабрике уже много лет размещены почтовые ящики, в которые сотрудники бросают свои рацпредложения. «Услуга платная»: за рациональные зерна предприниматель выделяет от 50 рублей до пяти окладов. По мнению Покорняка, в экономику необхо-димо вовлекать как можно больше людей: инициатива снизу для бизнеса является базовым принципом.

Он считает, что именно на такой инициативе может основываться и более глобальная идея — «спасение России».

— Люди должны перестать уповать на государство и начать самостоятельно заботиться о своей жизни, в частности открывать свой бизнес, — убеждает пред-приниматель. — А вот если государство не будет им в этом помогать — нас ждет революция! Уже сейчас мы наблюдаем огромный разрыв между крупным капи-талом и людьми. Людьми преимущественно бедными. В отличие от развитых стран, где в сельской местно-сти живет от полутора до трех процентов населения, в среднем по России таковых 28%, а на Алтае — и вовсе 51%! При этом, по свежим данным Росстата, у 76% жи-телей страны зарплата от 5 до 7 тысяч рублей в месяц! Не много, мягко говоря…

По мнению Покорняка, во избежание социальных катаклизмов государство должно срочно изменить свою внутреннюю политику и начать наконец вкла-дывать в людей — в переквалификацию, образова-тельные программы, в том числе нацеленные на по-вышение бизнес-активности. «В свое время я весьма удивился, когда узнал о структуре инвестиций ФРГ в Восточную Германию после падения Берлинской стены, — говорит предприниматель. — Из 800 млрд дойчмарок, которые выделялись на протяжении


«Здесь есть куда развиваться, — говорит он. — Вот, например, подумываю о производстве соусов для мака-ронных изделий. Занимаюсь с местными и канадскими селекционерами программой развития твердых сортов пшеницы на Алтае».

сти живет от полутора до трех процентов населения, в среднем по России таковых 28%, а на Алтае — и вовсе 51%! При этом, по свежим данным Росстата, у 76% жи-телей страны зарплата от 5 до 7 тысяч рублей в месяц! Не много, мягко говоря…

По мнению Покорняка, во избежание социальных катаклизмов государство должно срочно изменить свою внутреннюю политику и начать наконец вкла-дывать в людей — в переквалификацию, образова-тельные программы, в том числе нацеленные на по-вышение бизнес-активности. «В свое время я весьма удивился, когда узнал о структуре инвестиций ФРГ в Восточную Германию после падения Берлинской стены, — говорит предприниматель. — Из 800 млрд дойчмарок, которые выделялись на протяжении

За десять лет Валерий Покорняк не изменил ни отрасли, ни родному городу: свой бизнес

федерального масштаба он строит из Барнаула. Его «Алтан» за это время увеличил выручку в 2,4 раза


девяти лет, лишь 45% было потрачено на технологи-ческое переоснащение восточных земель — осталь-ные деньги пошли на социальные нужды! И это единственно возможный подход: никакие изменения невозможны, никакие технологии не приживутся, если не вкладывать непосредственно в человека и не перераспределять ресурсы, чтобы избежать со-циального взрыва».

Некоторые «революционные» изменения, с его точ-ки зрения, происходят и вполне естественным образом. «В мире никогда не бывает ничего среднего, — уверен он. — В том числе — средних компаний. Наличие та-ковых в нашей стране — временное явление. Все идет к укрупнению. Средним предприятиям предстоит либо стать крупными, либо быть поглощенными, либо погибнуть. А вот малый бизнес — выстоит. Конечно, если к этому времени он по-настоящему появится».

Покорняк считает, что основа малого предприятия заметно прочнее и укрупняться ему стоит далеко не всегда. К примеру, в 2006 году предприниматель открыл собственный ресторан — а вот строить ре-сторанную сеть не стал: «Пусть он остается малым бизнесом — самоокупаемым и стабильным». Так же он решил поступить и с гостиницей «Улитка», по-строенной в Барнауле. «Если честно, поначалу была идея развить сеть отелей по всей Сибири, — говорит Покорняк. — Однако процедура получения разре-шений для строительства гостиниц, на мой взгляд, в нашей стране так сложна, что проще получить Нобелевскую премию».

Свой макаронный бизнес Валерий Покорняк, раз-умеется, прочит в «крупные компании». Сейчас, чтобы пробиться в высшую бакалейную лигу, предпринима-тель подыскивает себе партнера. «Партнера не финан-сового, — уточняет Покорняк. — Денежные средства мы и сами научились получать. За последние десять лет мы дважды выпускали и погашали облигации. Кроме того, в прошлом году я наконец выкупил пятую часть акций, принадлежавших партнеру, так что компания снова стала «семейной». И тем не менее в длинной дороге хороший партнер не повредит».

Валерий Покорняк — один из немногих, кто рас-суждает о перераспределении ресурсов в России не го-лословно. В свое время, поучившись в аспирантуре московского вуза, он вернулся назад в Барнаул, а выведя бизнес на федеральный уровень, не переехал в столицу. По его мнению, покинуть Москву не мешало бы и… правительству РФ. Причем чем быстрее, тем лучше.

— Укрупнение Москвы — большая ошибка. Это бесперспективный тренд, который еще больше заво-дит страну в тупик. Необходимо совершить крутой разворот — в сторону регионов. Причем сделать это физически. Правительство должно переехать в Сибирь! В тот самый регион, который в настоящее время за-гибается — в том числе с точки зрения сокращения и деградации населения. Между тем этот регион дает 85% ВВП страны! Изменения ситуации можно ожидать только в случае появления новой столицы. Примерно так же, как это произошло в Казахстане, где бурное экономическое развитие взяло начало с момента пере-носа столицы в Астану!

Валерий Покорняк2002 годГенеральный директор холдинга «Алтан». Объем производства входящей в холдинг Поспелихин-ской макаронной фабрики — 22 тыс. тонн в год.

2012 годГенеральный директор холдинга «Алтан». Объем производства — 38 тыс. тонн в год.



Андрей Коркунов:«Все свои основные

шаги в бизнесе я повторил бы точь-в-точь»

Андрей Коркунов считает, что за последние десять лет он заметно изменился. Раньше работал для того, чтобы заработать деньги, сейчас же занимается только тем, что приносит удовольствие.

Судя по всему, последние пять лет предпринима-телю, ставшему известным благодаря своим успехам на кондитерском рынке, удовольствие приносят три бизнеса: банк, сухарики «Воронцовские» и сеть мо-бильных складов «Мобиус». Кроме этого, Коркунов продолжает «присматривать» в качестве консультанта за основанной им шоколадной фабрикой, которая сейчас принадлежит компании Mars. Как консультант он плотно сотрудничает с основанной им шоколадной фабрикой, а не так давно принимал участие в ребрен-динге своего «фамильного» продукта. По словам бизнесмена, ребрендинг прошел успешно. В том числе и для него самого: Коркунова снова стали узнавать на паспортном контроле в аэропортах.

«Все компании, к которым я имею отношение, сей-час хорошо себя чувствуют, — уверяет он. — Кризис мы тоже миновали благополучно. Увеличивает свою долю рынка «А. Коркунов», что не может не радовать; растут также «Воронцовские». Однако сегодня основ-ными своими проектами я считаю «АНКОР БАНК» и мобильные склады «Мобиус».

Строил свои новые бизнесы Коркунов так же ос-новательно и быстро, как кондитерский. Так, за пять лет существования «Мобиус» (компания специали-зируется на хранении вещей — для юридических и частных лиц) открыл десять складов индивидуаль-ного хранения, оснащенных контейнерами-ячейками. По словам Коркунова, «Мобиус» обслуживает уже 6–7 тысяч клиентов. И сейчас компания достигла стадии, когда может заинтересовать крупного инве-стора, который помог бы ей вырасти в федеральную сеть. «Мы сейчас ведем переговоры с рядом фондов, способных принять участие в развитии бизнеса», — говорит предприниматель.

За эти годы, признает Андрей Коркунов, изме-нился и язык, на котором он объясняется: «Если человек говорит на новом для себя языке, а думает на другом, это означает, что он еще недостаточно погрузился в языковую среду. Судя по всему, я этот этап уже прошел. Последние пару лет ловлю себя на том, что могу свободно переходить с «шоколадно-го» языка на банковский. При этом думаю уже явно на финансовом».

Основная «языковая среда» Коркунова тоже при-растает. По словам предпринимателя, капитализация «АНКОР БАНКА» (татарский ТАТЭКОБАНК он ку-пил за пару месяцев до кризиса, а затем переименовал) за два последних года выросла на 30%. И в ближай-шие годы Андрей планирует увеличить ее примерно на столько же. К слову сказать, за последние десять лет изменился и состав семьи Коркунова: в этот «период» у него родились две дочери.

Оценивая свое прошлое, Андрей Коркунов исполь-зует почти «крылатое выражение»: «Я ни о чем не жа-лею. И все свои основные шаги в бизнесе повторил бы точь-в-точь».

Впрочем, жалеть действительно было бы грех. В конце концов, предприятие и бренд, построенные Коркуновым, вошли в число немногих объектов, которые привлекли западных инвесторов. Продажа кондитерской фабрики «А. Коркунов» пришлась на пик ее капитализации и произошла незадолго до кризиса, который особенно сильно ударил по сег-менту кондитерских изделий премиум-класса. Сделка, объем которой оценивался в $300 млн, была рекордной для российского рынка: превзойти ее смогла лишь сделка по продаже «Вимм-Билль-Данн» ($5,8 млрд) в прошлом году.

То, что Коркунов все же хотел бы изменить, каса-ется других материй. По его словам, сейчас «на своем месте» он бы иначе распределял время и ресурсы, смещая их в пользу семьи, людей. Впрочем, не всех. «Сейчас у меня не так много контактов, как пре-жде, — рассуждает предприниматель. — Знаете, как бывает по молодости: постоянно налаживаешь связи, поддерживаешь их, тратишь на это время — а потом выясняется, что без этих контактов можно было обой-тись. Сейчас в этом плане я намного более «спокоен». Не стало суеты. Лишних движений. Как выяснилось, в бизнесе не надо «ножками сучить», иногда стоит отпустить ситуацию и подождать».


стадии, когда может заинтересовать крупного инве-стора, который помог бы ей вырасти в федеральную сеть. «Мы сейчас ведем переговоры с рядом фондов, способных принять участие в развитии бизнеса», — говорит предприниматель.

в прошлом году.То, что Коркунов все же хотел бы изменить, каса-

ется других материй. По его словам, сейчас «на своем месте» он бы иначе распределял время и ресурсы, смещая их в пользу семьи, людей. Впрочем, не всех. «Сейчас у меня не так много контактов, как пре-жде, — рассуждает предприниматель. — Знаете, как бывает по молодости: постоянно налаживаешь связи, поддерживаешь их, тратишь на это время — а потом выясняется, что без этих контактов можно было обой-тись. Сейчас в этом плане я намного более «спокоен». Не стало суеты. Лишних движений. Как выяснилось, в бизнесе не надо «ножками сучить», иногда стоит отпустить ситуацию и подождать».

Кондитерская фабрика «А. Коркунов» была продана Mars за $300 млн незадолго до кризиса

2008 года, когда находилась на пике своей капитализации



Андрей Коркунов2002 годПредседатель совета директоров ООО «Одинцов-ская кондитерская фабрика» (шоколад и конфе-ты премиум-класса под брендом «А. Коркунов»). Годовой объем продаж — $50 млн.

2012 годПредседатель совета директоров ОАО «АНКОР БАНК СБЕРЕЖЕНИЙ» с уставным капиталом 250,5 млн рублей.



В феврале 2002 года Давид Якобашвили и его пар-тнеры пожинали плоды успешного первичного разме-щения акций компании «Вимм-Билль-Данн» на Нью-Йоркской фондовой бирже. Тогда ВБД стала первой российской публичной компанией в пищевом секторе. Всего в ходе IPO было продано 22% акций, а капита-лизация компании зафиксирована на уровне $830 млн. «Это был переломный момент, который позволил нам разрешить и некоторые финансовые проблемы, и психо-логические, — вспоминает сейчас Давид Якобашвили. — После такого удачного размещения, не скрою, меня переполняла гордость и уверенность в себе. Кроме того, мы сразу же получили «уважение и почет» на всех рынках, где продавалась наша продукция».

Привлеченные средства помогли компании набрать хороший темп развития. Спустя восемь лет капитали-зация ВБД, ставшей одним из лидеров на российском рынке производителей соков и молочных продуктов, достигла $5,8 млрд, а продажа предприятия в конце 2010 года американской корпорации PepsiCo ста-ла самой крупной российской сделкой M&A среди компаний несырьевого сектора. Впрочем, все эти годы Якобашвили жил не только интересами одной компании. За это время он успел принять участие во многих проектах: вошел в угольный бизнес, за-нимался зерном, а также недвижимостью в России и за рубежом. Часть полученной премии от сделки с PepsiCo пошла на покупку акций АФК «Система», и год назад Давид Якобашвили был избран в совет директоров этой финансово-промышленной группы. Размер своего пакета предприниматель не раскрыва-ет, однако сообщает, что он «ровно такой, чтобы ис-пытывать к проектам «Системы» большой интерес». Пищевая отрасль, которой Якобашвили посвятил столько лет, сейчас его также интересует, но лишь постольку, поскольку АФК «Система» в числе прочих имеет и сельскохозяйственные активы: ей сейчас при-надлежат два крупных агрокомплекса на юге России.

Продажа «Вимм-Билль-Данна» дала Давиду Якобашвили ресурсы, необходимые для реализации проектов, которые не сулят быстрого возврата инве-

стиций или даже не предполагают такового вообще. Так, в 2010 году он создал компанию «Биоэнергия», специализацией которой стала переработка торфа в Центральной России. Это бизнес с очень длинным инвестиционным циклом. Однако предприниматель рассчитывает возродить заброшенную отрасль, кото-рая привлекла всеобщее внимание только с началом пожаров на торфяниках в 2010 году. «Заниматься переработкой торфа необходимо, пока мы не сгорели от его избытка, — считает Якобашвили. — Думаю, рано или поздно об отрасли вспомнят — стоит как следует «обжечься» еще пару раз». То, что до рентабельности здесь очень далеко, не огорчает бизнесмена: для него проект целесообразен уже потому, что может спасти человеческие жизни. «Известный факт: в период торфяных пожаров 2010 года смертность в Москве увеличилась на 90 тысяч человек», — говорит он. Между тем торфяной бизнес Якобашвили очень зависит от позиции властей. Пока нет государствен-ной программы развития отрасли, приходится до-говариваться на региональном уровне. К примеру, во Владимирской области, где «Биоэнергия» строит предприятие по производству топлива из торфа (объ-ем инвестиций — 400 млн рублей), администрация приняла программу модернизации коммунальной энергетики, после реализации которой появится возможность использовать местные виды топлива. Впрочем, торф — это не только топливо. В портфеле «Биоэнергии» есть и другие продукты, которые мож-но производить на основе этого сырья — от добавок в медицинские препараты и в цемент до дорожного противообледенителя.

Другой личный проект, который занимает Давида Якобашвили, — музей прикладного искус-ства в Москве на Солянке. Сейчас строительство идет полным ходом, открытие намечено на буду-щий год. На согласование со всеми инстанциями ушло ни много ни мало десять лет. «Очень горжусь тем, что мне удалось пройти этот этап и отстоять проект, — говорит предприниматель. — Это было непросто: место довольно примечательное, многие пытались его отнять. По кабинетам чиновников, помню, ходил кругами: когда все согласования уда-валось собрать, не раз обнаруживалось, что первые подписи уже недействительны». Экспонаты для бу-дущего музея уже есть: это личная коллекция Давида Якобашвили, в которой за много лет собралось свыше 10 тысяч единиц хранения. Начинал с музыкальных самоиграющих инструментов, к которым предпри-нимателя приохотил его первый партнер по бизнесу, швед. Партнер всегда мечтал, чтобы его коллекция

Давид Якобашвили:«Сырьевой «козырь» России

не вечно будет в игре»


имеет и сельскохозяйственные активы: ей сейчас при-надлежат два крупных агрокомплекса на юге России.

Продажа «Вимм-Билль-Данна» дала Давиду Якобашвили ресурсы, необходимые для реализации проектов, которые не сулят быстрого возврата инве-

щий год. На согласование со всеми инстанциями ушло ни много ни мало десять лет. «Очень горжусь тем, что мне удалось пройти этот этап и отстоять проект, — говорит предприниматель. — Это было непросто: место довольно примечательное, многие пытались его отнять. По кабинетам чиновников, помню, ходил кругами: когда все согласования уда-валось собрать, не раз обнаруживалось, что первые подписи уже недействительны». Экспонаты для бу-дущего музея уже есть: это личная коллекция Давида Якобашвили, в которой за много лет собралось свыше 10 тысяч единиц хранения. Начинал с музыкальных самоиграющих инструментов, к которым предпри-нимателя приохотил его первый партнер по бизнесу, швед. Партнер всегда мечтал, чтобы его коллекция

В 2010 году 66% акций компании «Вимм-Билль-Данн» за $3,8 млрд приобрела PepsiCo. Это стало крупнейшей сделкой M&A в России для компаний

несырьевого сектора


25Бизнес-журнал иЮнЬ #6 2012 25Бизнес-журнал иЮнЬ #6 2012

Давид Якобашвили2002 годПредседатель совета директоров компа-нии «Вимм-Билль-Данн». При IPO компании на Нью-Йоркской фондовой бирже в 2002 году капитализация компании была зафиксирована на уровне $830 млн.

2012 годПредседатель совета директоров корпорации «Биоэнергия», член совета директоров и акцио-нер АФК «Система». Личное состояние, согласно рейтингу Forbes, — $950 млн.

оказалась в стенах музея и, заручившись обещанием Якобашвили осуществить эту мечту, перед смертью передал свое собрание в его руки. Предприниматель с большим воодушевлением принялся пополнять коллекцию, и в результате она вышла за пределы му-зыкальной специализации. Сейчас, помимо шарманок пятивековой давности, аккордеонов середины XIX века, часов, музыкальных шкатулок и механических кукол, в собрании находятся скульптуры, украшения и другие антикварные предметы известных авторов и владельцев. Жемчужиной своей коллекции Давид Якобашвили называет рояль, подаренный в день бракосочетания российского императора Александра III и Марии Федоровны. Все экспонаты в прекрасном состоянии — благодаря усилиям штата реставраторов, который Якобашвили содержит исключительно для нужд будущего музея. «Полагаю, музей будет бес-платным, — говорит он. — Собирать с посетителей по 100 рублей, на мой взгляд, смысла не имеет. Тем более что свой проект я хотел бы адресовать в первую очередь детям и студентам».

Кстати, вышеупомянутая аудитория уже много лет является одним из объектов социальной активности Давида Якобашвили, который в Российском союзе промышленников и предпринимателей отвечает за во-просы социальной ответственности и демографии.

Сегодняшнюю демографическую ситуацию пред-приниматель оценивает как удручающую: «Даже сложно себе представить, как будет выглядеть страна через десять лет. С карты России уже исчезли десят-ки тысяч сел, началось сокращение числа городов. Продолжительность жизни людей низкая, рождае-мость растет крайне медленно, население России себя не воспроизводит. Смертность россиян в разы превы-шает этот показатель в большинстве развитых стран, особенно в интервале от 20 до 50 лет, и прежде всего у мужчин. Например, смертность российских муж-чин в возрасте 30–35 лет в 9 раз выше, чем в Японии. По мнению экспертов Института демографии ВШЭ, основные причины раннего ухода из жизни и болезней связаны с ощущением нестабильности, неопреде-ленности и неуверенности в завтрашнем дне. Этот тренд, очевидно, касается и сегодняшней молодежи. Отсюда проистекает активность политической оп-позиции. Молодежь не знает, что ее ждет в будущем, и не удовлетворена степенью своей реализованности в настоящем».

Весьма неприятным для страны итогом послед-них десяти лет Давид Якобашвили считает то, что так и не удалось уйти от сырьевой модели развития экономики. Единственная возможность наверстать упущенное и развить здесь производство (а Россия нуждается в производстве всего — от подгузников до хозяйственного мыла) — это использовать деньги, полученные от экспортных поставок сырья для ка-питальных инвестиций в промышленность. Причем сделать это необходимо как можно быстрее: сырье-вой «козырь» России не вечно будет в игре, весь мир активно переходит на альтернативные источники энергии, за счет которой скоро будет удовлетворять свои внутренние потребности.



У президента Rover Computers Сергея Шуняева по-прежнему свой особый дресс-код: на работу он при-езжает в кожаных штанах, поскольку, как и десять лет назад, всем иным средствам передвижения предпо-читает мотоцикл. Впрочем, неизменность привычек главы компании вовсе не свидетельствует о неиз-менности бизнес-стратегии. Происходившее с Rover Computers за последние годы кратко можно описать так: организованное отступление перед лицом пре-восходящих сил противника (крупных западных компьютерных брендов и производителей из Юго-Восточной Азии), перемежающееся контратаками. «Вот, в более скромный офис переехали, поскольку заработки уже не те», — говорит Шуняев (впрочем, с улыбкой). Что есть, то есть. Rover Computers, не-когда лидер отечественного рынка ноутбуков, в по-следние годы перестала фигурировать в рыночных обзорах аналитиков.

В 1995 году компания первой запустила отечествен-ное производство ноутбуков (тогда это называлось «красной сборкой»). В 2010-м – свернула одной из по-следних. Нерентабельно. «Зато, — говорит Сергей, — я до сих пор встречаю людей, которые смотрят на меня с уважением, услышав название моей компании — ведь их первым ноутбуком был Rover».

В последние годы Шуняев не питал особых надежд на восстановление статус-кво на рынке ноутбуков. Но это вовсе не означало, что возглавляемая им компания вчистую проиграла битву на компьютер-ном рынке вообще. Понимая, что неподвижность и косность — для бизнеса смерть, Rover Computers полтора года назад вышла на новый для себя рынок планшетных компьютеров, по сути, став одним из пер-вых производителей, начавших экспериментировать с Android на этих устройствах. «Этот рынок, благодаря стараниям таких гигантов, как Apple и Google, растет очень быстро, — признает Сергей Шуняев. — Но, помимо этого, оказывает влияние и нарастающая

компьютерная грамотность населения. Вспомните, как медленно поначалу росло число пользователей ПК. Ноутбуки, появившиеся позже, стали входить в обиход куда быстрее. С планшетами все стало со-всем быстро».

Президент Rover Computers понимает, что рано или поздно зарубежные игроки начнут его вытеснять и с этих позиций, но готов дать им бой — в том числе и по ценам. Даже если придется удешевить самый до-ступный планшет с 3,5 до 2,9 тысячи рублей. Демпинг? Вовсе нет. «Песок, пластмасса и припой, идущие на производство планшета, стоят несколько десятков долларов, все остальное — технологии, — говорит Шуняев. — А технологии дешевеют. Да, сначала они дорогие. В конце прошлого года было очень большое падение цен на планшеты. Маленькие, 7-дюймовые, подешевели на 80%, притом что их потребительские качества улучшились».

Когда же все ресурсы будут исчерпаны, Rover Computers придется в очередной раз менять курс и осваивать новые рынки. В качестве перспективного направления — брендированная детская электроника. В офисе компании стоит витрина с плеерами, камерами и наушниками, оформленными в стилистике Hello Kitty. Не забыли и мальчиков: точно такая же детская электроника есть и для любителей мультфильма «Тачки».

Пока что, помимо продаж музыкальных плееров, смартфонов и планшетов под собственной маркой в рознице, компания начинает все больше зарабаты-вать на поставках техники крупным государственным и частным заказчикам. Фактически все ноутбуки, которые сегодня продает Rover, приходятся именно на этот сектор. Сергей предсказывает, что в течение ближайших лет корпоративный сектор начнет по-степенно вводить в свои ИТ-системы планшеты, и тут пригодится полученный Rover Computers опыт по работе с этими устройствами в рознице. Что будет дальше, Шуняев предсказывать не берется: «Я ста-раюсь не планировать дальше пары лет: при нашем размере бизнеса это бессмысленно. В ближайшей перспективе революций не предвидится. По крайней мере смерти компьютеров, которую так давно пред-вещают, не произойдет».

Несмотря на взлеты и падения компании, Сергей Шуняев не жалеет, что связал свою жизнь с ком-пьютерным бизнесом: «Мне по-прежнему нравится то, чем я занимаюсь, нравятся те люди, с которыми работаю, нравится вставать во сколько хочу. Да, за-рабатывать стал меньше, чем десять лет назад, но ведь зарабатываю!»

Сергей Шуняев:«За прошедшие годы

я научился больше работать»


вых производителей, начавших экспериментировать с Android на этих устройствах. «Этот рынок, благодаря стараниям таких гигантов, как Apple и Google, растет очень быстро, — признает Сергей Шуняев. — Но, помимо этого, оказывает влияние и нарастающая

на этот сектор. Сергей предсказывает, что в течение ближайших лет корпоративный сектор начнет по-степенно вводить в свои ИТ-системы планшеты, и тут пригодится полученный Rover Computers опыт по работе с этими устройствами в рознице. Что будет дальше, Шуняев предсказывать не берется: «Я ста-раюсь не планировать дальше пары лет: при нашем размере бизнеса это бессмысленно. В ближайшей перспективе революций не предвидится. По крайней мере смерти компьютеров, которую так давно пред-вещают, не произойдет».

Несмотря на взлеты и падения компании, Сергей Шуняев не жалеет, что связал свою жизнь с ком-пьютерным бизнесом: «Мне по-прежнему нравится то, чем я занимаюсь, нравятся те люди, с которыми работаю, нравится вставать во сколько хочу. Да, за-рабатывать стал меньше, чем десять лет назад, но ведь зарабатываю!»

В последние годы бизнес Сергея Шуняева отступал перед лицом превосходящих сил

противника (крупных западных компьютерных брендов и производителей из Азии), изредка переходя в контратаки и пытаясь закрепиться

в перспективных сегментах



Сергей Шуняев2002 годПрезидент компании Rover Computers. Годо-вой объем продаж ноутбуков под собственной торговой маркой — 150 тыс. штук. В линейке компании также ЖК-мониторы, проекторы, фотоаппараты МР3-плееры и другая цифровая электроника.

2012 годПрезидент компании Rover Computers. Собствен-ное производство ноутбуков закрыто. Объем продаж и обороты не раскрываются.




Десять лет назад, когда деловая пресса, включая «Бизнес-журнал», писала об Андрее Озолине как основателе самой большой в России сети турагентств «Магазины горящих путевок» (МГП), на его визитке, лишенной каких-либо логотипов, под именем и фа-милией вместо должности было скромно начертано: «постановка проектов». Дело в том, что ему всегда нравилось запускать новые бизнесы — и ассоциировать себя с конкретным проектом, пусть даже успешным, не хотелось. «Ни в одном из своих предприятий я ни-когда не был генеральным директором», — говорит Озолинь.

Впрочем, для него, серийного предпринимателя, постановка проекта под названием МГП несколько затянулась: сеть была основана сразу же после кри-зиса 1998 года, в 2002-м Андрей Озолинь заявил, что ищет на нее покупателя, однако сделка по продаже состоялась лишь в 2006-м. Холдинг «Туральянс» за-платил за МГП значительно меньше, чем изначально рассчитывал предприниматель, — $5,5 млн (из них самому Озолиню досталась примерно половина).

Значительную сумму из заработанного Андрей потратил на проект «Комментарии.Ру». «Для меня эта инвестиция оказалась ошибочной, — говорит он теперь. — Сайт не удалось монетизировать, крупная сумма была потеряна». Перечень проектов за «автор-ством» Озолиня внушает уважение: сеть пунктов про-ката «Прокат.Ру», сети турагентств «Велл» и «Машина времени», интернет-магазин путевок Mini7, поисковая система SpyGlass, энциклопедия туризма «Тонкости.Ру», интернет-портал «Подарки.Ру» и т. д. Свою результативность как предпринимателя он считает скромной: «5% идей — пошли в дело и состоялись. Если же считать по проектам, которые были заявлены и начали «дышать», то 20% давали хорошую доход-ность, 20% были ни то ни се, а 60% оказались гиблыми».

Однако главный зигзаг в биографии Андрея за 10 лет — это смена страны проживания. В определен-ный момент у него сложилась «жизненная программа по перемещению своих детей в Европу», которую уда-

лось окончательно реализовать три с половиной года назад: семья Озолиней обосновалась в итальянском городке Градаре.

Семья для Андрея, безусловно, главный проект, но и предпринимательская натура по-прежнему дает себя знать. «Только теперь я вовлечен в свои проекты через консалтинг и часто даже не имею контрольного паке-та», — объясняет Озолинь. В России он по-прежнему акционер в «Тонкостях.Ру» и «Подарках.Ру». В Италии — развивает несколько интернет-порталов с прицелом на русскую диаспору и итальянский биз-нес, заинтересованный в деловых контактах в России, а его супруга ведет дела небольшого рекламного агент-ства. Жизнь в курортной зоне размеренная, пейзажи — дивные, климат — дружественный. «Мы живем эко-номно, на многое не замахиваемся, если инвестируем в новые проекты — то в основном лишь собственный опыт, а не деньги, — говорит он. — Я теперь простой европейский обыватель». Впрочем, давать однознач-ный совет коллегам-предпринимателям, пытающим-ся решить для себя сложнейшую задачу «Валить из страны или не валить?», Озолинь не берется: все зависит от готовности конкретного человека мириться с ощутимыми потерями в социализации при переезде на новое место жительства.

Сам он прекрасно помнит точку принятия решения:— Это было в самом конце 2003 года. Журнал

«Эксперт» тогда вышел с серией статей, в которых разбирались основные болевые точки России и пред-лагались решения. Не то чтобы я узнал что-то абсо-лютно новое, просто все было подробнейшим образом инвентаризовано. И я понял: ни одно из решений в России не будет реализовано. Мы поговорили с се-мьей и решили, что в долгосрочном смысле у страны нет перспектив. Кстати, сейчас, следя за тем, как развивается в России протестное движение «Белая лента», которому я очень симпатизирую, я готов улучшить свой прогноз. Это движение, безусловно, повлияет на сознание людей, сделает их более соци-ально умными. Если оно будет нарастать, то у России есть шанс на реформу сверху. Когда последние десять лет российские правители сетовали, что «в стране нет гражданского общества», они на самом деле держали за спиной скрещенные пальцы. И вот теперь они такое общество получили. И это обнадеживает.

В целом я оптимист: у истории повышательный тренд, каждое новое десятилетие лучше предыду-щего (за исключением отдельных зигзагов вниз). Просто в масштабе одной жизни — а у меня она одна — не хочется рисковать. Так что мыслей о возвращении в Россию нет.

Андрей Озолинь:«Сейчас я — простой

европейский обыватель»


ность, 20% были ни то ни се, а 60% оказались гиблыми».Однако главный зигзаг в биографии Андрея

за 10 лет — это смена страны проживания. В определен-ный момент у него сложилась «жизненная программа по перемещению своих детей в Европу», которую уда-

развивается в России протестное движение «Белая лента», которому я очень симпатизирую, я готов улучшить свой прогноз. Это движение, безусловно, повлияет на сознание людей, сделает их более соци-ально умными. Если оно будет нарастать, то у России есть шанс на реформу сверху. Когда последние десять лет российские правители сетовали, что «в стране нет гражданского общества», они на самом деле держали за спиной скрещенные пальцы. И вот теперь они такое общество получили. И это обнадеживает.

В целом я оптимист: у истории повышательный тренд, каждое новое десятилетие лучше предыду-щего (за исключением отдельных зигзагов вниз). Просто в масштабе одной жизни — а у меня она одна — не хочется рисковать. Так что мыслей о возвращении в Россию нет.

Основанная Андреем Озолинем сеть турагентств «Магазины горящих путевок» была продана

в 2006-м за $5,5 млн. Покупателя на этот актив предприниматель искал более четырех лет



Андрей Озолинь2002 годОснователь и совладелец «Магазинов горящих путевок» (около 150 турагентств) и сети пунктов проката «Прокат.Ру».

2012 годВладелец небольшого итальянского рекламного агентства, акционер нескольких российских про-ектов — «Тонкости.Ру» (энциклопедия туризма) и «Подарки.Ру» (агрегатор интернет-магазинов подарков). Постоянное место жительства — Градаре (Италия).




Как изменится бизнес и наша жизнь, когда устройства и предметы подключатся к Сети и станут общаться друг с другом без участия человека.

Евгений Золотов

В последние десять лет визионеры часто говорили о приближении новой эпохи «Интернета вещей» и революции в техноло-гиях m2m («от машины к машине»). Начало революции можно торжественно провозгла-

шать: базовые технологии готовы, стоимость «железа», необходимого для их массового внедрения, снизилась в достаточной степени, принципиально новых каналов связи не требуется: довольно тех, которые уже раз-вернуты для абонентов-людей. Шведская компания Ericsson предсказывает, что к 2020 году к Сети будет подключено 50 млрд устройств.

«Горячее» технологическое направление сулит огромный фронт работ инновационным компаниям. Будет чем заняться и традиционному бизнесу: m2m-технологии дадут им новые возможности — и не ис-ключено, что в отдельных отраслях перевернут с ног на голову даже привычные бизнес-модели.

Вещиевещи

устройства и предметы

и станут общаться друг

последние десять лет визионеры часто говорили о приближении новой эпохи «Интернета вещей» и революции в техноло-гиях m2m («от машины к машине»). Начало революции можно торжественно провозгла-

шать: базовые технологии готовы, стоимость «железа», необходимого для их массового внедрения, снизилась в достаточной степени, принципиально новых каналов связи не требуется: довольно тех, которые уже раз-вернуты для абонентов-людей. Шведская компания Ericsson предсказывает, что к 2020 году к Сети будет

«Горячее» технологическое направление сулит огромный фронт работ инновационным компаниям. Будет чем заняться и традиционному бизнесу: m2m-технологии дадут им новые возможности — и не ис-ключено, что в отдельных отраслях перевернут с ног

Вещиевещи



Суть m2m1 — в развитии старых добрых принципов телеметрии, но на новом технологическом уровне. Во-первых, эта технология предполагает возможность объединения в сеть любых приборов и вещей — с тем чтобы информация об их параметрах была доступна удаленно. Как предсказывают аналитики Ericsson, лю-бое устройство или предмет, которые могут выиграть от подключения к Сети, в конце концов будут под-ключены — и все вместе образуют «Интернет вещей»2. Во-вторых, объединенные таким образом предметы будут достаточно «умными» (благодаря встроенным микропроцессорам), чтобы общаться и взаимодей-ствовать без помощи человека — и на благо человека.

Компания Ericsson, приняв на себя роль популя-ризатора идеи, уже два года демонстрирует на раз-нообразных выставках свое «Подключенное Дерево» (Connected Tree), которое ведет собственный микроблог в «Твиттере». Обычное апельсиновое дерево снабжено датчиком, фиксирующим изменения в окружающем электромагнитном поле, и GSM-модулем, с помощью которого эта информация передается в Сеть. В микро-блоге дерева3 можно прочитать, например: «За послед-ний час три дружелюбных посетителя прикоснулись к моим листьям!» или «Ничего не происходит, я чув-ствую себя одиноким». Еще одно внедрение забавы ради — кроссовки, спроектированные дизайнером Рикардо Насименто. В их подошву встроены датчики давления, которые ведут счет шагам владельца, а инфор-мацию передают через Bluetooth на его мобильный теле-фон, который уже публикует сообщения в «Твиттере».

Все это не более чем демонстрация возможностей. Серьезные практические решения уже есть, мно-жатся и приобретают все больший размах. Каких-то 10–15 лет назад практически весь объем информации, размещенной в Интернете, был сгенерирован человеком и для человека, а машина (персональный компьютер) в этом процессе выступала лишь посредником. С на-чала 2000-х ситуация стала меняться: Сеть теперь все больше наполняется данными, собранными автомати-чески, и все чаще обмен происходит между машиной и машиной — без такого «ненадежного» звена, как человек. Процесс вполне естественный. Человек, воз-можно, венец эволюции — но венец ленивый, часто не-внимательный и слишком медленный для электронных коммуникаций. Поэтому m2m-технологии уже активно вторгаются в электроэнергетику, автомобилестроение, медицину, финансы и госуправление. А в обозримом будущем число устройств, работающих и общающихся параллельно с нами, но от нас независимо, на несколько порядков превзойдет население Земли. Конечная цель m2m — удобство человека. Именно с этого — идеи из-бавления человека от рутины — и началась практическая история машино-машинной индустрии.

ПервопроходцыКонцепция m2m была сформулирована в конце XX

века, а первым массовым устройством, ее реализовав-шим, стали так называемые умные бытовые счетчики (англ. smart meters). Индукционные электрические счетчики с момента их изобретения в конце позапро-шлого столетия итальянцем Галилео Феррарисом

1 Аббревиатура от англ.

machine to machine — «от машины к машине».

2 More than 50 billion

connected devices. February 2011 // Ericsson. URL: http://www.ericsson.com/res/docs/whitepapers/wp-50-billions.pdf (дата обращения — 28.05.2012).

3 См.: http://twitter.com/#!/

connectedtree

Суть m2mтелеметрии, но на новом технологическом уровне. Во-первых, эта технология предполагает возможность объединения в сеть любых приборов и вещей — с тем чтобы информация об их параметрах была доступна удаленно. Как предсказывают аналитики Ericsson, лю-бое устройство или предмет, которые могут выиграть от подключения к Сети, в конце концов будут под-ключены — и все вместе образуют «Интернет вещей»Во-вторых, объединенные таким образом предметы будут достаточно «умными» (благодаря встроенным микропроцессорам), чтобы общаться и взаимодей-ствовать без помощи человека — и на благо человека.

Компания Ericsson, приняв на себя роль популя-ризатора идеи, уже два года демонстрирует на раз-нообразных выставках свое «Подключенное Дерево» (Connected Tree), которое ведет собственный микроблог в «Твиттере». Обычное апельсиновое дерево снабжено датчиком, фиксирующим изменения в окружающем электромагнитном поле, и GSM-модулем, с помощью которого эта информация передается в Сеть. В микро-блоге дереваний час три дружелюбных посетителя прикоснулись к моим листьям!» или «Ничего не происходит, я чув-ствую себя одиноким». Еще одно внедрение забавы ради — кроссовки, спроектированные дизайнером Рикардо Насименто. В их подошву встроены датчики давления, которые ведут счет шагам владельца, а инфор-мацию передают через Bluetooth на его мобильный теле-фон, который уже публикует сообщения в «Твиттере».

Все это не более чем демонстрация возможностей. Серьезные практические решения уже есть, мно-жатся и приобретают все больший размах. Каких-то 10–15 лет назад практически весь объем информации, размещенной в Интернете, был сгенерирован человеком и для человека, а машина (персональный компьютер) в этом процессе выступала лишь посредником. С на-чала 2000-х ситуация стала меняться: Сеть теперь все больше наполняется данными, собранными автомати-чески, и все чаще обмен происходит между машиной и машиной — без такого «ненадежного» звена, как человек. Процесс вполне естественный. Человек, воз-можно, венец эволюции — но венец ленивый, часто не-внимательный и слишком медленный для электронных коммуникаций. Поэтому m2m-технологии уже активно вторгаются в электроэнергетику, автомобилестроение, медицину, финансы и госуправление. А в обозримом будущем число устройств, работающих и общающихся параллельно с нами, но от нас независимо, на несколько порядков превзойдет население Земли. Конечная цель m2m — удобство человека. Именно с этого — идеи из-бавления человека от рутины — и началась практическая история машино-машинной индустрии.

ПервопроходцыКонцепция m2m была сформулирована в конце XX

века, а первым массовым устройством, ее реализовав-шим, стали так называемые умные бытовые счетчики (англ. smart meters). Индукционные электрические счетчики с момента их изобретения в конце позапро-шлого столетия итальянцем Галилео Феррарисом


и венгром Отто Блати существовали практически в неизменном виде. И только наша привычка позво-ляет нам сейчас не воспринимать как технологический анахронизм уведомления от энергосбытовых компа-ний, которые мы периодически обнаруживаем в почто-вом ящике: «Просим такого-то числа находиться дома: наши сотрудники придут снять показания счетчика». Встройте в счетчик микропроцессор, оснастите его коммуникационным модулем для самостоятельной сдачи показаний, организуйте автоматический сбор данных поставщиком и выставление счетов — и полу-чите классическое m2m-решение.

Такая простейшая реализация машино-машинного комплекса перекликается с другой популярной кон-цепцией, также сформулированной в 1990-х — так

называемым Интернетом вещей. Представьте, что каждое устройство на Земле подключено к Сети и может управляться через нее. В этом случае чело-вечество получает возможность эффективно контро-лировать все вещи и процессы в мире. Концепция эта больше философская, нежели техническая, хоть отцом ее и был технопионер Кевин Эштон4. И вряд ли кто-то из идеологов «тотальной Сети» мог предпо-ложить, что начнется она с банальности — тех самых умных счетчиков.

Что дает превращение электросчетчика в m2m-устройство? Цена электроэнергии меняется в зави-симости от времени суток, сезона, ситуации на рынке. Умному счетчику ничего не стоит подсчитывать цену потребленных киловатт-часов с точностью до ты-сячных долей копейки по действующему в данную секунду тарифу. Плюс показания автоматически передаются поставщику. В сумме это обеспечивает потребителю электроэнергии удобства и некоторую экономию. Свою выгоду получают и поставщик, и общество в целом. Как показало исследование, проведенное Министерством энергетики США, сама по себе возможность точного учета сокращает потре-бление электроэнергии в среднем на 15%, поскольку потребитель видит реальный эффект экономии. А ведь 15% в масштабах страны перекрывают текущие воз-можности всей альтернативной энергетики! А в виде «бонуса» к умному счетчику — упростившиеся взаи-моотношения сбытовой компании с потребителями энергии и упрощенное же техническое сопровождение (счетчик сам сообщит о неисправности).

Эксперименты с умными счетчиками начались больше десяти лет назад; сегодня в некоторых странах Европы (например, в Италии) они уже являются до-минирующим видом приборов учета, а к 2020 году ста-нут таковыми на всей территории Евросоюза и США. По миру их ежеквартально устанавливается около 20 миллионов, и по крайней мере в ближайшие не-сколько лет именно умные счетчики останутся самым популярным типом m2m-устройств: согласно прогнозу Juniper Research, к 2016 году их доля составит 40% от общего числа работающих m2m-устройств в мире.

Справедливости ради следует отметить, что та же простейшая реализация m2m-концепции приме-нима и во множестве других областей: в транспортной логистике (сбор сведений о фактических маршрутах

грузов), сельском хозяйстве (автоматический полив), уличной рекламе (электронные билборды), парко-вочных счетчиках, здравоохранении (персональные медицинские устройства, контролирующие и поддер-живающие функции организма) и т. д. Но инженерная мысль не стояла на месте, и к середине «нулевых» m2m-технологии прошли полный виток вверх по эволюци-онной спирали: машино-машинные технологии стали ключевым элементом так называемых умных сетей.

Ум хорошо, а сеть лучше!Идея «умной» сети (англ. smart grid), родившаяся

одновременно в электроэнергетике и автомобильной промышленности, предполагает, что узлы, связанные друг с другом, не просто обмениваются информацией, но и автоматически используют полученные сведения на благо себе и соседям. Чтобы лучше представить, о чем идет речь, вспомните, над чем в последние годы активно работают практически все автопроизводители (Ford, BMW, Honda, Daimler и др.). Надеясь повы-сить безопасность дорожного движения, они пред-лагают установить на автомобиль еще один бортовой компьютер, отслеживающий ситуацию на дороге и подмечающий потенциально опасные моменты. Но работать такой компьютер должен не в одиночку: бортовые вычислители на других автомобилях, на-ходящихся в радиусе нескольких сот метров, выпол-няют ту же работу и оповещают друг друга о своей скорости, пробках, препятствиях на дороге и прочем через радиоканал (в простейшем случае используется разновидность Wi-Fi).

4 Британский ученый

и инженер, основатель Центра Auto-ID при Массачусетском технологическом университете, разработчик мирового стандарта для RFID.

Мон

итор

инг о

боро

та и

това

рны

х зап

асов

в ре

жим

е реа

льно

го вр

емен

и с по

мощью


называемым Интернетом вещей. Представьте, что

Индукционные электросчетчики мало изменились с момента их изобретения в конце XIX века. Встройте в счетчик микропроцессор,

оснастите его коммуникационным модулем для самостоятельной передачи показаний, организуйте автоматический сбор данных

на стороне поставщика и выставление счетов — и получите классическое m2m-решение

грузов), сельском хозяйстве (автоматический полив),


Создание

m2m-систем

на заказ

Умны

е холодильники, пы

лесосы

(пока —

с ограниченным

и возм

ожностям

и m

2m-

комм

уникаций)Домашние

системы мониторинга состояния

Умные счетчики газа, воды,

электричестваФрагментар

ные

решен

ия в облас

ти

v2v

(«от автомобиля

к автомобилю» —

vehicle to ve

hicle)

POS-

терм

инал

ы, б

анко

мат

ы,

венд

инго

вые а

ппар

аты

,

осна

щен

ные

GSM

-мод

улям

и

Беск

онта

ктна

я оп

лата

с пом

ощью

кар

ты

или

моб

ильн

ого

теле

фон

а

(NFC

-тех

ноло

гии)

Сист

емы

авто

мат

изац

ии

скла

даСи

стем

ы

мон

итор

инга

тран

спор

тного

парк

а

Телеметрия

и диагностика

оборудования

Мониторинг

производственных

процессов

Унификация стандартов, создание

универсального машино-машинного

«языка»Ограничение использования

информации о потребителях, которую

производитель получает от проданных

им m2m-устройств; защита

персональных m2m-данных Типовые «облачны

е»

m2m-платформы

для комм

ерческого

и индивидуального

использования

Единая конфигурация приборов

и устройств, комм

уницирующ

их друг с другом

, на уровне каж

дого домохозяйства

Удаленная телемедицина, персональные комплексы

здоровья

«Умная» сеть

Промышленная автоматизация

Распределенный контроль процессов

с помощью умных сенсоров

без участия человека

Построение бизнес-моделей,

основанных на принципах

life cycle management

Мон

итор

инг о

боро

та и

това

рны

х зап

асов

в ре

жим

е реа

льно

го вр

емен

и с по

мощью

RFID

-мет

ок; у

мны

й ск

лад

Деце

нтра

лиза

ция л

огис

тиче

ских

цепо

чек,

созд

ание

умны

х цеп

очек

пост

авок

Мон

итор

инг т

ранс

порт

ного

парк

а

по м

ноги

м па

рамет

рам

Умны

й м

агаз

ин б

ез к

асси

ров,

в ко

торо

м в

се то

вары

мар

киро

ваны

RFID

-мет

кам

и

Умна

я ст

рахо

вка

авто

каск

о,

стои

мос

ть к

отор

ой уч

иты

вает

стил

ь во

жде

ния

и ин

тенс

ивно

сть

испо

льзо

вани

я ав

том

обил

я

Интеллектуальная доро

жная се

ть,

информирующая умные а

втомоби

ли

об условиях движения, опас

ностях

и т. д

.

Системы предотв

ра

щения

столкновений между т

ра

нспорт

ными

средствами

Автомобили без водител

я

Производство Отраслевые организации, государство

ИТ

Бытовая техника и электроника

Здравоохранение

Энергетика, ЖКХ

Автопром и транспортн

ая ст

рукт

ура

Розн

ица,

фин

ансо

вые с

ерви

сы

Скла

дска

я и

тран

спор

тная

логи

стика

Технологическая картаНаиболее перспективные направления развития m2m-технологий


СУЩЕСТВУЮЩИЕ m2m-РЕШЕНИЯ

ВНЕДРЯЕМЫЕ И ПЕРСПЕКТИВНЫЕ m2m-РЕШЕНИЯ


Автопроизводители называют такую схему v2v (англ. vehicle to vehicle — «от автомобиля к автомо-билю»), хотя понятно, что речь идет о частном случае m2m. Важен, однако, не термин, а результат: наделив каждый узел m2m-сети правом принимать реше-ния, мы получим сеть, которая живет своей жизнью. Анализируя сведения, принятые от находящихся по-близости автомобилей, бортовой компьютер в состо-янии предвидеть подстерегающую впереди опасность (слепой перекресток, яму на дороге и пр.), оповестить об этом водителя, а если необходимо, то и вмешаться в управление — к примеру, притормозив. И точно так же коллективной автоматической оценкой положения

на дороге можно повысить качество движения в целом: снизить расход топлива участников, уменьшить время ожидания на светофорах, сократить длину пробок.

Конечно, автомобилями применимость умной сети не ограничена. Экстраполируйте идею на сети вообще: она позволит поднять эффективность, надеж-ность, оптимизировать расходы, ослабить нагрузку на отдельные узлы и связи между ними, сохранить работоспособность сети в случае выхода из строя отдельных ее сегментов. А узлами может быть все что угодно, от электрических подстанций в энерго-сетях и сотовых станций мобильной связи до умной электроники в жилых помещениях и объектов обще-ственного транспорта.

Наиболее широкое применение концепция умных сетей нашла в электроэнергетике. Наделив электриче-ские сети способностью скрупулезно контролировать состояние каждой точки и немедленно, в децентра-лизованном порядке реагировать на меняющуюся ситуацию (m2m-узлы принимают решения само-стоятельно, нет нужды ждать команду из диспетчер-ского центра, как в традиционных сетях), можно — по крайней мере в теории — значительно повысить надежность и эффективность процессов генерации, передачи и потребления электроэнергии. С умными сетями в энергетике связывают надежду на избавле-ние от каскадных отключений, распространяющихся на огромные районы, на них полагаются в ожидании перехода к распределенной генерации, при которой потребители электроэнергии, имеющие небольшие

собственные генерирующие мощности (ветряки, солнечные батареи), смогут продавать избытки элек-тричества в сеть.

За связь без брака!Уровень развития технологий уже подготовил че-

ловечество к m2m-революции. Непрекращающееся падение цен на микроэлектронику при одновремен-ном расширении ее функционала привело к тому, что собственно проблема стоимости комплектующих для машино-машинных систем оценивается участниками этой индустрии как незначительная. В марте 2012 года один из ведущих мировых разработчиков архитектуры

микрочипов — британская корпорация ARM Holdings — объявил о создании самого энергоэффективного в мире микропроцессора (Cortex-M0+), который к тому же бу-дет отличаться еще и низкой ценой. Создавался этот микрочип именно с прицелом на массовое использова-ние в интеллектуальных сенсорах и «умных» системах контроля. «32-битная мощь в невесомом чипе», — так отозвался о разработке старший редактор журнала Microprocessor Report Том Хафхилл.

Так что на сегодня основной тормоз развития m2m-технологий — их фрагментированность, плохая со-вместимость различных решений и высокая стоимость разработки m2m-продуктов. Одновременно это вызов, который указывает перспективное направление для приложения сил инновационных компаний и команд разработчиков.

Эксперты обрисовывают три главных потреб-ности, которые возникают в связи с развитием m2m-технологий.

Первая — это проектирование m2m-систем на заказ. Сложности здесь таятся главным образом в новизне задачи и ее мультидисциплинарности: пока еще мало кто понимает, какими должны быть правильные m2m-системы, специалисты из каких областей долж-ны заниматься их проектированием (понятно, что электронщики, программисты, связисты, но, наверное, еще и математики, экономисты и профессиональные дизайнеры). Вендоров, занимающихся созданием m2m-систем с нуля, можно пересчитать по пальцам, однако уже обозначилась приятная тенденция: свести


Демонстрация возможностей m2m-технологии от компании Ericsson —

апельсиновое дерево, которое уже два года ведет блог в «Твиттере». Оно снабжено датчиком,

фиксирующим изменения в окружающем электромагнитном поле, и GSM-модулем. Примеры твитов: «За последний час три

дружелюбных посетителя прикоснулись к моим листьям!», «Ничего не происходит, я чувствую себя

одиноким»

микрочипов — британская корпорация ARM Holdings —


затраты проектирования к минимуму позволяют уни-версальные m2m-платформы (своего рода заготовки для построения на их основе m2m-систем любого назначения), примерами которых могут служить раз-работки от Jasper Wireless и Gemalto. Определенный вызов представляют собой даже m2m-интерфейсы на бытовом уровне. Представьте себе, что вы — счаст-ливый обладатель нескольких десятков подключенных к Интернету устройств и предметов и вам необходимо выстроить их правильное взаимодействие. Например, чтобы ваш умный ковер сигнализировал умному пылесосу, что его неплохо бы почистить. Или чтобы умный будильник, разбудив вас, давал отмашку умной

кофеварке приступить к приготовлению эспрессо. Как сделать так, чтобы вам было удобно подключать и легко конфигурировать вокруг себя многочис-ленные умные устройства? Вполне возможно, что решение лежит в сфере создания «облачной» плат-формы с личным кабинетом пользователя, с помощью которого вы будете управляться со своим обширным m2m-хозяйством.

Вторая потребность — это выработка единых стан-дартов «общения» устройств и предметов, обладающих m2m-функциональностью, то есть универсального ма-шинного «языка», который примут все производители товаров и услуг. Давайте немного пофантазируем и пред-ставим недалекое будущее, когда вы станете владель-цем стиральной машины с m2m-функциональностью. Загруженное внутрь грязное белье с помощью вшитых RFID-меток само «проинформирует» машину о пред-почтительном режиме стирки. Перед началом работы машина, возможно, специально свяжется через Интернет с m2m-центром производителя стирального порошка для дополнительных «консультаций». А потом (если таковы будут ваши пользовательские настройки) «опросит» умные кровати в спальнях всех домочадцев: вдруг кто-нибудь из них в данный момент отдыхает, а поэтому требуется бесшумный режим стирки? С точки зрения технологии все это может казаться сколь угодно слож-ным «изнутри», но вовсе не для самого владельца такой бытовой техники. Потому что его стиральная машина, вполне возможно, будет иметь лишь одну кнопку — «Вкл./Выкл.». Больше и не нужно!

Есть еще один щекотливый вопрос, который потре-буется решить заранее, иначе пользователи не примут саму идею «Интернета вещей».

— Необходимо заранее четко договориться о правах хозяина вещи, которые должны распространяться не только на физическое обладание ею, но и на ту ин-формацию, которую она передает наружу, — говорит Евгений Пескин, заместитель гендиректора IBS. — Иначе мы получим движение «новых луддитов», когда пользователи станут намеренно физически вы-ламывать из своих вещей интернет-модули. Мы уже сегодня наблюдаем первые скандалы в этой сфере, которые связаны с самыми первыми «обитателями»

«Интернета вещей» — смартфонами. Периодически публика узнает, что без разрешения пользователя смартфоны «отгружают» производителям или постав-щикам приложений частную информацию владельца. Пока большинство пользователей готовы мириться с маленькими «соглядатаями», так как это воспри-нимается как разумная плата за основное назначение устройств — за коммуникации. За информацией, которую передают в Сеть холодильник, стиральная машина, унитаз, матрас или дверной глазок, пользо-вателю захочется больше контроля.

Третья потребность, вокруг которой вращается m2m-вселенная, — это надежная, защищенная связь. Разнообразие m2m-устройств предполагает, что для связи используются самые разные технологии и стан-дарты, начиная с передачи данных по проводам (элек-трическая разводка, выделенные линии Интернета) и спутниковых каналов до радиоинтерфейсов малого радиуса действия (ZigBee, Bluetooth, Wi-Fi). Однако первую скрипку в этом оркестре коммуникаций, без-условно, играет и будет играть сотовая связь. Понятно почему: она дешева, популярна, хорошо защищена, сравнительно надежна. И обеспечение связью можно поручить сотовым операторам. В результате сегодня к m2m-рынку приглядываются или уже предлагают свои услуги практически все крупные игроки теле-ком-индустрии по обе стороны Атлантики.

Для сотовых операторов m2m может стать золотой жилой. В развитых странах индустрия мобильной связи достигла точки насыщения: охвачен каждый


«Интернета вещей» — смартфонами. Периодически

Представьте себе, что вы — счастливый обладатель нескольких десятков подключенных

к Интернету устройств и предметов и вам необходимо выстроить их правильное

взаимодействие. Например, чтобы ваш умный ковер сигнализировал умному пылесосу,

что его неплохо бы почистить. Или чтобы умный будильник, разбудив вас, давал отмашку умной

кофеварке приступить к приготовлению эспрессо

кофеварке приступить к приготовлению эспрессо.



платежеспособный член общества. Но машино-ма-шинные коммуникации открывают новые горизонты. Обслуживать m2m-соединения операторам дешевле, но при этом — какова аудитория потенциальных электронных «абонентов»! Процесс уже пошел: в 2010 году в США, например, к сетям сотовой связи под-ключилось вдвое больше устройств, чем людей.

Впрочем, операторам придется столкнуться и с менее приятными особенностями m2m. Во-первых, необходи-мо расширить пропускную способность сетей сотовой связи — ведь придется поддерживать контакты с милли-онами устройств сразу. Во-вторых, если сегодня опера-торы имеют дело лишь со смартфонами, планшетными

компьютерами и ноутбуками, то уже через несколько лет им придется работать с тысячами разнотипных устройств, для которых придется утвердить единые стандарты. В-третьих, владельцы m2m-систем уже сегодня требуют единого, унифицированного сервиса на огромных территориях, так что операторам придется формировать альянсы для безболезненного роуминга.

Продать то, не знаю чтоБудет еще одно важное, но более отложенное

по времени следствие проникновения в нашу жизнь m2m-технологий: со временем они грозят полностью перевернуть бизнес-модели производителей товаров длительного пользования.

Первые эксперименты уже пошли, и общая логи-ка грядущих изменений понятна. В 2003 году один из итальянских производителей стиральных машин попробовал раздавать свою продукцию бесплатно — с условием, что пользователи станут платить ему «сдель-но» — за стирки. Датчики, установленные в стиральной машине, с помощью GSM-модуля сообщали о каждом случае использования, и клиенту раз в квартал выстав-лялся счет. Эксперимент был признан в целом удачным. Смотрите, что произошло: производитель и продавец бытовой техники благодаря технологии m2m превратил-ся в поставщика услуг. Западные экономисты рассуж-дают о том, что со временем основной бизнес-моделью для производителей товаров длительного пользования станет не продажа самих товаров, а комплексная услуга по предоставлению сервиса на протяжении всего срока

эксплуатации техники (в английском для этого придума-ли даже специальный термин — life-cycle management). Помните известный афоризм американского гуру мар-кетинга Филипа Котлера: «Когда люди покупают дрель, им нужна не дрель — им нужны дырки в стене»? Когда m2m-технологии разовьются в должной степени, эти слова можно будет воспринимать буквально!

При таком подходе производитель получает воз-можность гибкого ценообразования, что может быть весьма полезно на насыщенных рынках. Автоконцерны станут продавать не автомобили, а километры, которые с их помощью можно будет проехать. Страховые ком-пании начнут предлагать «умные» автокаско, причем

цена полиса будет зависеть от интенсивности исполь-зования транспортного средства и стиля вождения (о чем станут докладывать установленные в автомоби-ле m2m-сенсоры)… Гарантийные сроки изживут себя: если потребитель платит за стирки, а не за стиральную машину, производитель сам заинтересован в скорейшем ремонте или замене вышедшего из строя аппарата. Не секрет, что сегодня в ряде товарных категорий производители иногда сознательно ограничивают ресурс своей техники, потому что продавать безотказ-ную и «вечную» продукцию означает для них сужать собственный рынок. Когда клиенты станут покупать не дрель, а дырки в стене, производитель автоматически будет мотивирован создавать технику с максимальным ресурсом.

Еще одно чудесное преображение под влиянием m2m должно произойти в сфере ИТ: изменится сам Интернет. Сегодня Сеть по-прежнему в значительной степени ориентирована на человека. Мы строим ее для себя, а компьютеры в лучшем случае играют роль исполнителей и посредников. Но что если научить компьютеры понимать смысл информации, предна-значающейся для человека? Над этим еще в 1990-е годы задумался Тим Бернерс-Ли, изобретатель WWW, и он же предложил название — семантический Веб.

Конструировать искусственный интеллект не по-надобится. Достаточно добавить к обычным веб-страницам краткое описание, предназначенное для компьютера, а не для человека, и объясняющее машине смысл (семантику) содержимого страницы. Понимая,

компьютерами и ноутбуками, то уже через несколько

Не исключено, что стиральные машины будущего, обладающие m2m-функциональностью,

будут иметь лишь одну кнопку — «Вкл./Выкл.». Загруженное внутрь грязное белье с помощью вшитых RFID-меток само «проинформирует» машину о предпочтительном режиме стирки. Перед началом работы машина, возможно,

специально свяжется через Интернет с m2m-центром производителя стирального

порошка для дополнительных «консультаций»

цена полиса будет зависеть от интенсивности исполь-



о чем идет речь, для чего предназначена каждая стра-ница, компьютер будет в состоянии ориентироваться в Сети не хуже человека: отыскивать нужную инфор-мацию, контактировать с другими компьютерами, заставляя их выполнить ту или иную операцию.

Поясню суть на примере. Предположим, вам нужно записаться на прием к врачу. Вы находите сайт поли-клиники, анализируете расписание, находите удобное для вас время приема и заполняете соответствующую веб-форму (впрочем, далеко не все поликлиники сейчас предоставляют своим пациентам даже такую возможность). Если вы попытаетесь заставить свой компьютер проделать все эти операции вместо вас,

ничего не получится: он вас не поймет, да и найти общий язык с сервером поликлиники тоже не сможет. В семантическом Вебе все будет иначе: понимая, что вам нужно, компьютер сможет сам отыскать сервер поликлиники, «объяснить» ему смысл вашей просьбы, сопоставить ваш график с расписанием работы врача, добиться исполнения и отчитаться.

Если угодно, это m2m-коммуникация высшего со-рта, в которой машины оперируют уже не сырой ин-формацией, а понятиями, несущими смысл. И работа над таким Вебом кипит: стандартизованы семантиче-ские инструменты (RDF, OWL), создаются гигантские семантические базы данных, опираясь на которые компьютеры смогут лучше ориентироваться в Сети (DBpedia или только что стартовавшая WikiData, детище Wikimedia Foundation).

Это будет завтраМировой рынок m2m пока невелик и разрознен,

поэтому, заглядывая в ближайшее будущее машино-машинных коммуникаций, лучше сосредоточиться на проявившихся качественных тенденциях. В те-чение следующих четырех лет центр тяжести m2m-индустрии сместится от промышленного применения, где он находится сейчас, к малому и среднему бизнесу. При этом рост числа m2m-подключений (считающийся главным показателем активности) сохранит набранные темпы (примерно 30% в год), а наиболее быстро будут расти Китай и Юго-Восточная Азия. Что касается профессиональных областей, интенсивней других

станут осваивать ниву m2m энергетика, логистика, грузоперевозки, но ожидается всплеск интереса к ма-шино-машинным технологиям и со стороны розничной торговли, финансов, безопасности.

Общая численность m2m-устройств в мире на бли-жайшие 2–4 года оценивается диапазоном от 400 млн до миллиарда. Но, давая прогноз на 2020-й, все визи-онеры (Ericsson, NEC, Cisco и др.) рисуют картину масштабных свершений. В непосредственном окруже-нии любого человека будет от десятка до нескольких десятков m2m-устройств, которые проникнут буквально всюду и либо изменят, либо даже радикально преобра-зят большинство областей человеческой деятельности.

Представляя, какое именно воздействие окажет пришествие m2m в ту или иную сферу, не стесняйтесь включать воображение: в конце концов, большин-ство подобных проектов пока существуют только на бумаге. В розничной торговле микроскопические RFID-метки, имплантированные в каждый товар, по-кончат с кражами и обеспечат продавцов уникальными данными о привычках и предпочтениях покупателей (ведь будет легко проследить перемещение товарной тележки по магазину). В здравоохранении m2m станет фундаментом для персональной медицины: носимые устройства проконтролируют жизненные показа-тели организма и позаботятся о здоровье человека, компенсировав нехватку медперсонала (актуальная проблема для развитых стран с их стареющим на-селением). Умная домашняя электроника сделает жилище еще более приятным, удобным, безопасным, защищенным. В частности, над этим сейчас работает компания Google в рамках проекта Android@Home.

Как считают аналитики, в каждой из областей первым эффектом от массового внедрения m2m-технологий станет заметная экономия средств. А для рядового пользователя m2m-устройств самым явным окажется парадоксальный эффект технологической простоты. Резко увеличившаяся техническая слож-ность окружающих вещей откроет человеку возмож-ность не обращать внимания на технологии вообще. Среда из m2m-устройств будет трудиться за него, при необходимости предвосхищая его потребности. Дело за малым — такое пространство построить.

Представляя, какое именно воздействие окажет

Скоро афоризм Филипа Котлера «Когда люди покупают дрель, им нужна не дрель — им нужны

дырки в стене» можно будет понимать буквально. Благодаря m2m потребитель перестанет

приобретать товары длительного пользования в собственность, он будет покупать результат —

«дырки в стене» — и платить производителю сдельно. Это кардинально изменит привычные

бизнес-модели

ничего не получится: он вас не поймет, да и найти



Основными пользователями услуг мобильной связи к 2020 году станут устройства, а не люди. Сотовые операторы готовятся к наплыву электронных абонентов.

Максим Букин

Аппаратьiна связи

Роль основных застрельщиков m2m-революции, бесспорно, история отводит операторам сотовой связи. Львиная доля устройств с m2m-функционалом, кото-рые в недалеком будущем сформируют

«Интернет вещей», будет подключаться к Сети именно по их каналам. А это, если верить визионерам из швед-ской компании Ericsson, целых 50 млрд электронных абонентов к 2020 году. Масштаб грядущих подключе-ний впечатляет! Тем более — на фоне первоначального рынка абонентов-людей, который в достаточной мере насыщен. По данным аналитического агентства AC&M, уровень проникновения сотовой связи в России превы-сил в конце прошлого года 156% (227 млн абонентов), и рост этого рынка в последний период составляет лишь 3–5% в год.

Нет слов — одни данные!С точки зрения операторов сотовой связи, электрон-

ные абоненты по-своему очень хороши, если к ним приноровиться. Пока m2m-решения применяются в основном в банкоматах, электронных термина-лах самообслуживания, дистанционно управляемых телеметрических датчиках, вендинговых автоматах, видеокамерах и на транспорте. На конец прошлого года вся эта машинная абонентская база, по разным оценкам, составляла от 1,5 до 2,7 млн устройств. Не так много в сравнении с Западной Европой и США, но уже достаточно, чтобы составить для себя статистически верный профиль типичного электронного абонента.

Чаще всего m2m-решения характеризуются не-большим объемом трафика: от 2–3 Мб в месяц у самых простых датчиков до 100–150 Мб у более функцио-нального оборудования и видеокамер. Обычно телеме-трические данные невелики по объему, но передаются часто: интервал опроса оборудования может быть равен одной секунде. Удобно то, что б’ольшая часть электронных абонентов не требует каналов с высокой пропускной способностью: типичное приложение, по мнению аналитиков агентства J`son & Partners, использует в среднем 30 байт данных за одну транзак-цию. К тому же, в отличие от «живых» пользователей мобильной связи, устройства не создают пиковых нагрузок на сеть, их трафик — «ровный».

Сколько зарабатывают на m2m-абонентах сотовые операторы? Средняя выручка на абонента (показатель ARPU1) — если это человек — у операторов «Большой тройки» укладывается в диапазон от 9 до 11 долларов в месяц. ARPU электронных абонентов значитель-но ниже. Сергей Балашов, менеджер по продуктам телематических решений и сервисов «ВымпелКома», называет цифру в 80–90 рублей: за эти деньги можно получить несколько мегабайт трафика и возможность отправки пары сотен СМС. Сергей Иревли, директор департамента по развитию и управлению продуктами бизнес-рынка МТС, говорит о б’ольших суммах — 100–150 рублей, что, по его мнению, соответствует мировым трендам.

Как бы то ни было, таких потребителей услуг со-товой связи скоро должно стать очень много — и это

1 Аббревиатура от англ. average

revenue per user — «средняя выручка на пользователя».



перевешивает все. К тому же у электронных абонентов масса дополнительных достоинств. Их владельцы (пока это в основном компании) всегда в срок платят по счетам, к тому же они больше привязаны к опера-тору связи. «Корпоративный рынок сам по себе ста-бильнее массового, — объясняет Оксана Беляева, ди-ректор бизнес-направления m2m компании MegaLabs (стопроцентная «дочка» «МегаФона»). — А рынок m2m-устройств еще менее динамичен. Да, у клиен-тов нет привязки к номеру, но при возникновении желания заменить оператора они сталкиваются с не-обходимостью замены сим-карт в каждом отдельном устройстве».

Даешь подключения!Пионером в завоевании появляющегося рын-

ка электронных абонентов стала американская компания AT&T Wireless, которая запустила в 2005 году специальную платформу Enterprise on Demand («Предприятие по заказу»). Она позволяла пользователям управлять подключениями m2m-устройств, самостоятельно активировать сим-карты и отслеживать состояние своего счета. Платформа была открытой: к работе на ней допускались устрой-ства третьих лиц после процедуры сертификации опе-ратором. Спустя пять лет на Enterprise on Demand ра-ботало 750 видов устройств. В 2008-м AT&T Wireless создала отдельное бизнес-подразделение с харак-терным названием Emerging Devices Organization («Организация по работе с появляющимися устрой-

ствами»), задачей которого стал вывод на рынок широкого круга m2m-решений — «подключенных» бытовых приборов и промышленных датчиков, а так-же «встраивание» m2m-технологий в существующие. В настоящее время AT&T Wireless обслуживает почти 10 млн умных электросчетчиков.

В массовом порядке западные операторы начали выходить на рынок m2m-абонентов в 2009 году. Для большинства точкой входа стало подключение умных счетчиков: технологические решения здесь типовые, а аудитория — многомиллионная. Так, в 2009 году бри-танский оператор Vodafon представил на рынке ультра-компактный сим-чип, который можно использовать в различных устройствах, — и в том же году подписал договор с British Gas о предоставлении услуг GPRS-связи и развертывании сети умных счетчиков. И уже

Прорывная коммуникационная идея XIX века — соединять каналом связи одно место с другим (телеграф, телефон), идея XX века — соединять

человека с человеком (сотовая связь, подвижная радиосвязь). Идея последнего десятилетия — научить устройства взаимодействовать друг

с другом (m2m)

составит активная база m2m-абонентов сотовых операторов в России к 2015 году, по данным IKS Consulting. В настоящее время их насчитывается, по разным оценкам, от 1,5 до 2,7 млн

[ ]18,5 млнподключенных устройств



через год у него был миллион электронных абонентов. В аналогичной связке с инфраструктурным игроком действует Orange, которая обслуживает в Европе свыше 2 млн счетчиков, принадлежащих National Grid (международный оператор электро- и газовых сетей). В некоторых странах миссию по превращению счетчиков в «умные» взяло на себя правительство. Так, в Австралии действует программа National Smart Meter, согласно которой такие счетчики должны быть установлены в 9 млн домохозяйств. Естественно, местные операторы сотовой связи активно вовлечены в процесс.

Раз «пилот», два «пилот»Российские операторы двинулись на m2m-рынок

несколько позже. «ВымпелКом» в 2010 году заключил контракт с ведущим мировым разработчиком интел-лектуальных m2m-платформ американской компании Jasper Wireless и открыл «Центр управления m2m», с помощью которого клиенты могут организовать передачу данных между m2m-устройствами, управлять своими соединениями, задавать параметры их работы и отслеживать состояние датчиков вне зависимости от их местоположения. У МТС управлять всеми подключениями телематических устройств клиента в онлайн-режиме позволяет специализированный веб-портал «m2m-менеджер». А вот у «МегаФона» такой платформы нет: управление сим-картами реализовано через систему «Сервис гид».

Примеры внедрения m2m-систем в России еще не так масштабны, как на Западе: пока речь идет в основном о местных и региональных проектах, часто — «пилотных».

К примеру, один из крупных проектов в области ЖКХ — это мониторинг газопотребления в жилых домах в Курске. В рамках контракта компания «МТС» поставила ООО «Газпром Межрегионгаз Курск» около тысячи телематических комплектов, которые используются для автоматического обме-на данными между устройствами, измеряющими уровень потребления газа в домах, и серверами предприятия. Аналогичный проект по монито-рингу энергоснабжения реализован в Кургане для ОАО «ЭнергоКурган». В столице МТС совместно с МОЭК с 2009 года реализуется проект в сфере мониторинга расхода ресурсов: создана единая авто-матизированная система контроля и учета передачи тепловой энергии и горячей воды. Для этого МОЭК установила в муниципальных домах и на объектах социальной сферы 47 тыс. счетчиков потребления,

которые непрерывно передают данные на сервер центральной системы учета.

Появляются у операторов и готовые комплексные m2m-сервисы — например, в области мониторинга ав-тотранспорта и систем видеонаблюдения. «Для России ключевым на данный момент является транспортный сегмент, который растет впечатляющими темпами, — говорит Сергей Балашов («ВымпелКом»). — Такие решения интересны практически любой компании, имеющей значимый (обычно от 30–50 машин) кор-поративный автопарк, расходы которого хочется оптимизировать». В качестве примера можно при-вести запуск комплексного проекта по мониторингу городского транспорта Сочи: с помощью каналов связи ведется мониторинг более трех тысяч единиц пассажирского и грузового транспорта, оснащенного мобильными терминалами ГЛОНАСС/GPS/GSM. В проект вовлечено 50 транспортных компаний го-рода. Он охватывает парки более 50 транспортных компаний. «Это позволяет обеспечить мониторинг движения городских автобусов и маршрутных такси, грузовой и специальной техники, а также автомобилей скорой помощи», — говорит Сергей Иревли (МТС).

Мотивация для использования таких систем одина-кова: это куда как дешевле постоянного мониторинга рутинных показателей с помощью «живых» людей.

Одним из перспективных направлений для m2m является еще один «вечный бизнес» — телемедици-на. Решения для врачей на базе интернет-планшета в России используются пока весьма фрагментарно, как и электронные карты пациентов, но и это уже вчерашний день. Самое интересное, что могут дать в этой сфере m2m-технологии, — это системы уда-ленной медицины (e-healthcare). Они тоже основаны на экономической целесообразности: держать пациента в стационаре сверх нормативных сроков пребывания не дают страховые компании, между тем с помощью подобных систем можно контролировать амбулатор-ное лечение пациента и его состояние дистанционно. Пациенту в этом случае достаточно носить специаль-ный браслет с датчиками, который будет отправлять ключевые показатели его самочувствия в автомати-ческом режиме. Впрочем, подобные внедрения — еще дело будущего.

По прогнозам J`son & Partners Consulting, в ближай-шие годы рынок мобильного m2m будет находиться на подъеме. К 2015 году он вырастет в сравнении с 2010-м в 8,5 раза — до 18,4 млн подключенных устройств, а доля самих m2m-устройств в абонентской базе операторов сотовой связи достигнет 6%. Общий объем рынка m2m-решений за тот же период вырастет в 3,1 раза и достигнет 107,5 млрд руб. Из этой суммы затраты на услуги связи составят 14,4 млрд.

Сейчас почти все m2m-решения, предлагаемые на российском рынке операторами связи, адресованы корпоративному сектору. Но самое интересное нач-нется тогда, когда технологии «машино-машинных» коммуникаций проникнут на рынок b2c и к операторам потянутся частные клиенты — подключать к Сети свои холодильники, кофеварки, стиральные машины, пылесосы…

Электронные абоненты в профиль: используют канал связи часто, но передают в среднем

30 байт данных за транзакцию, не создают пиковых нагрузок на сеть; средняя выручка на абонента —

80–150 руб. в месяц



В будущее. До востребования

Эстер Дайсон

Концепция «Интернета вещей» — подключенных к Сети предметов, которые не только информируют нас о тех или иных параметрах, но и достаточно ин-теллектуальны, чтобы поддерживать содержательную «беседу» друг с другом, — не нова. Очередной всплеск интереса к этой теме, на мой взгляд, вызван двумя факторами. Во-первых, соответствующие технологии стали более доступны. Во-вторых, заметно изменилось отношение к ним самих людей.

Представьте себе, что вам пришлось бы лет десять назад рассказывать кому-то о достоинствах популяр-ных нынче геосоциальных сервисов вроде Foursquare. Вас сочли бы сумасшедшим! Как это так — добровольно сообщать миру о том, где ты находишься в данный момент? Пусть даже ради возможности получить информацию о местонахождении других людей и «пе-ресечься» с друзьями. Однако сегодня люди стали

более открытыми и привыкли делиться информацией. Поэтому следующий шаг — получение такой же ин-формации от устройств — воспринимается всеми как вполне естественный и не вызывает внутреннего отторжения. Ведь с ними дело обстоит точно так же, как и с людьми: порой очень полезно знать, где они находятся. Недавно я потеряла свою фотокаме-ру. Произойди это лет через десять, когда подобные устройства наверняка будут все без исключения под-ключены к Интернету, все было бы просто: моя фото-камера сама сообщила бы мне о том, где я ее оставила, и я приложила бы все усилия, чтобы вернуть ее.

Однако главной проблемой в будущем, на мой взгляд, станет не то, как подключить к Сети возможно больше устройств и заставить их взаимодействовать друг с другом и с владельцем, а как раз наоборот — как научиться фильтровать эту избыточную информацию. Уже сегодня информационное поле настолько плотно, что приходится вырабатывать своеобразные механизмы защиты. Очевидно, что подобные навыки превратятся в насущную необходимость в мире, где устройства нач-нут бороться за внимание своих владельцев. Это станет скорее эмоционально-психологической проблемой. В том потоке информации, который нас ждет, человеку все чаще будет хотеться побыть одному. Просто пойти в поле и остаться наедине с природой и собой.

Впрочем, у меня есть серьезные опасения, что это лишь меньшая из проблем, которые свалятся на нас с развитием «Интернета вещей». Потому что, если задуматься, он таит множество угроз неприкосно-венности частной жизни. Используемые человеком в повседневном обиходе устройства и предметы, став частью Сети, обеспечат не только комфорт. Они источ-ник информации о владельце, чем потенциально могут воспользоваться другие. Поэтому общество должно выработать правила, какая информация может быть доступна, а какая — нет. Реальность такова, что есть плохие люди, есть плохие правительства. Уже сейчас они имеют немало возможностей следить за нами, а в эру «Интернета вещей» их станет еще больше. И велика вероятность, что правительства постараются использовать эти возможности. Нам нужно уже сейчас задуматься об угрозах и постараться им противостоять.

Какая отрасль первой ощутит новые веяния и станет неотъемлемой частью «Интернета вещей»? В первую очередь это все, что связано с логистикой и транспортом.

Постарайтесь взглянуть на то, какой беспорядок творится сегодня в пассажирских и грузовых перевоз-ках, глазами человека будущего. Это способно шоки-ровать! Повсюду водители грузовиков, такси и проч., которые не всегда знают, куда и когда они едут и что везут. Эта неразбериха исчезнет: перемещением то-варов можно будет руководить в реальном времени. Тенденция видна уже сейчас.

Одним из моих первых работодателей была служба экспресс-почты FedEx. Задача, которая стояла и про-

Вас сочли бы сумасшедшим! Как это так — добровольно сообщать миру о том, где ты находишься в данный момент? Пусть даже ради возможности получить информацию о местонахождении других людей и «пе-ресечься» с друзьями. Однако сегодня люди стали

более открытыми и привыкли делиться информацией. Поэтому следующий шаг — получение такой же ин-формации от устройств — воспринимается всеми как вполне естественный и не вызывает внутреннего отторжения. Ведь с ними дело обстоит точно так

все чаще будет хотеться побыть одному. Просто пойти в поле и остаться наедине с природой и собой.

Впрочем, у меня есть серьезные опасения, что это лишь меньшая из проблем, которые свалятся на нас с развитием «Интернета вещей». Потому что, если задуматься, он таит множество угроз неприкосно-венности частной жизни. Используемые человеком в повседневном обиходе устройства и предметы, став частью Сети, обеспечат не только комфорт. Они источ-ник информации о владельце, чем потенциально могут воспользоваться другие. Поэтому общество должно выработать правила, какая информация может быть доступна, а какая — нет. Реальность такова, что есть плохие люди, есть плохие правительства. Уже сейчас они имеют немало возможностей следить за нами, а в эру «Интернета вещей» их станет еще больше. И велика вероятность, что правительства постараются использовать эти возможности. Нам нужно уже сейчас задуматься об угрозах и постараться им противостоять.

Какая отрасль первой ощутит новые веяния и станет неотъемлемой частью «Интернета вещей»? В первую очередь это все, что связано с логистикой и транспортом.

Постарайтесь взглянуть на то, какой беспорядок творится сегодня в пассажирских и грузовых перевоз-ках, глазами человека будущего. Это способно шоки-

Окружающие нас предметы обихода, подключившись к Интернету, смогут обеспечить

нам дополнительный комфорт. Но одновременно привнесут в нашу жизнь новые угрозы.

Ведь они превосходные источники информации о владельце, и не исключено, что найдутся лица,

которые попытаются с их помощью следить за нами



должает стоять перед этой компанией, крайне сложна: научиться доставлять грузы в любую точку мира за одну ночь. Логистика доставки отправлений в разные периоды решалась службой по-разному. К примеру, раньше посылки сортировались в соответствии с гео-графией получателей, потом отправлялись самолетом в крупный город, где был расположен один из рас-пределительных хабов FedEx, а затем их доставляли адресатам. Тридцать лет назад такой способ казался наиболее оптимальным и логичным: вместо того чтобы гонять множество самолетов, использовали только один. Но простота цепочки не гарантирует того, что скорость доставки окажется максимально возможной. И сегодня парадигма меняется. В 2012 году можно все просчитать, спрямить маршрут и отправить посылку сразу туда, куда нужно. Потому что у вас больше зна-ний и информации, которую вы отслеживаете в режиме реального времени, — о движении вашего транспорт-ного парка и перемещениях отправлений. Вы можете организовать цепочки поставок таким образом, чтобы они были не только эффективными, но и быстрыми — благодаря технологиям. Сегодня мы пожинаем только первые плоды нового подхода: в дальнейшем все будет еще эффективнее и быстрее. Не за горами время, когда сами транспортные средства смогут обходиться без водителя-человека: «гугломобиль» знаменитой ком-пании уже один за другим ставит рекорды дальности поездки без шофера.

Изменятся не только вещи и процессы с их участи-ем. В новой реальности с неизбежностью трансфор-мируемся и мы сами. Из владельцев вещей мы пре-вратимся в своеобразных менеджеров их свойств и способностей. И если сегодня вы арендуете лыжи или, скажем, дом на выходные, точно так же будет и с обычными предметами, которые используются в хо-зяйстве: мы станем не приобретать вещи в собствен-ность, а брать их напрокат и платить в зависимости от интенсивности использования.

Разумеется, в рамках концепции «Интернет вещей» возникнет множество стартапов — и не только в обла-сти логистики. Будут появляться проекты, подобные Airbnb — компании, которая позволяет более легко арендовать и сдавать помещения. Как мне кажется, это тоже служит индикатором изменения подхода со-временного человека не только к вещам, но и к самой идее жилища. Владение как таковое и здесь может отойти на второй план.

Итак, технологии уже более или менее готовы обеспечить существование «Интернета вещей». Да, кое-что пока дорого, а потому не подходит для мас-сового применения. Но цены снижаются. Главное тут другое — доверие к технологиям со стороны общества. Готово ли оно, например, к машинам без водителей? Развитие технологий иногда происходит гораздо бы-стрее, чем меняются привычки человечества.

Напредставлять, конечно, можно много. Возможно, в будущем, когда мне понадобится отправить посылку, я просто помещу ее внутрь небольшого летающего ап-парата и прикажу ему отправиться к адресату. А сама сяду следить на экране коммуникатора за тем, как он продвигается, пока дроиды сервируют мне обед…

Эстер ДайсонАмериканская писательница, предприниматель, венчурный инвестор. Известна своими инвестициями в проекты в об-ласти ИТ, медицины и в авиакосмическом секторе, в том числе в России. Основатель компании EDventure (была про-дана холдингу CNET Networks в 2004 году). В 2008–2009 годах прошла подготовку в ЦПК в качестве члена дублирую-щего экипажа 16-й международной экспедиции на МКС.


Серийное производство компания «РСТ-Инвент» запустила в конце марта 2012 года: на первом этапе она будет производить «умные» наклейки серии iNano. Среди них — метки для логистики, маркировки лекарственных препаратов и библиотечных архивов. Общий бюджет проекта — 630 млн рублей, из которых 190 миллионов выделила корпорация РОСНАНО. К концу 2012-го «РСТ-Инвент» планирует вы-пустить более 10 млн меток, в следующем году — увеличить мощность производства в два раза.

RFID-метки используются для идентификации на небольшом рассто-янии и зачастую более удобны, чем традиционные машиночитаемые методы представления информации — к примеру, штрихкодирование. В отличие от штрихкода, RFID-метка оснащена антенной и микрочи-пом и потому способна как передавать, так и получать информацию, функционируя как запоминающее устройство. Собственно компоненты меток — чипы и антенны — «РСТ-Инвент» заказывает зарубежным производителям: в компании считают, что на текущем этапе затраты на их производство неоправданны.

Ноу-хау, по словам создателей проекта, заключается в запатенто-ванном дизайне антенн, обеспечивающем надежность и высокую дальность считывания. Первый заметный проект компании — авто-матизация библиотеки Высшей школы экономики. Установленная там система охватывает более 150 тысяч томов и 10 рабочих мест (всего в библиотеке — свыше 500 тысяч книг). С помощью RFID-меток университет сможет автоматизировать процесс выдачи и возврата книг, более эффективно проводить инвентаризацию и защитить фонд от краж. Кроме того, все читательские билеты тоже планируют оснастить RFID-метками, что позволит бороться с их подменами и под-делками. По словам представителей компании, в общей сложности в ее портфеле уже более 80 проектов; за счет собственного произ-водства «РСТ-Инвест» планирует занять солидную долю российского RFID-рынка уже в ближайшие три–пять лет.

О проекте стало известно в 2011 году: партнеры тогда объявили, что вложат в него около 350 млн рублей в течение двух лет (доли, по не-официальной информации, должны были распределиться равными третями).

По задумке инициаторов проекта, все товары в магазине будут ос-нащены RFID-метками, а логистическая система станет автоматически отслеживать наличие и движение товара, время продажи, сроки год-ности и другие параметры.

Покупки в таком магазине будут осуществляться без кассиров и привычной процедуры считывания штрихкодов с товаров в тележке покупателя «вручную». RFID-метки считываются автоматически, когда покупатель провозит свою тележку через автоматическую кассу, которая тут же сообщает общую сумму чека.

Оплатить товары будет можно как пластиковой картой, так и с помо-щью мобильного телефона. Помимо экономии на зарплате кассиров, система имеет и другие преимущества: к примеру, авторы проекта ожидают снижения издержек на 15–20% за счет более эффективной

инвентаризации, отслеживания остатков в режиме реального времени и предотвращения краж из торговых залов.

Впрочем, в этом году стало известно, что магазин откроется не раньше чем через четыре года — после решения некоторых технических труд-ностей. Так, сложности возникли с алюминиевыми банками и упаковкой из фольги: информация с них считывается с трудом. Пока что произ-водители продуктов не готовы пойти на смену упаковки, но, вероятно, проблемы будут решены — тем более что аналогичные магазины уже существуют в Европе — к примеру, в немецком Metro и некоторых скандинавских сетях (впрочем, многие из них пока носят скорее демон-страционный характер). В России опыт запуска подобных «пилотных» магазинов пока не совсем удачный: так, подольский «Ашан» отказался от использования RFID-технологий, поскольку покупателям было трудно привыкнуть к новой системе.

Умная метка Рай для потребителяОдин из наиболее заметных m2m-проектов

на российском рынке — производитель RFID-меток «РСТ-Инвент», совместное предприятие РОСНАНО

и группы «Систематика».

К 2016 году группа X5 Retail совместно с РОСНАНО и компанией «Ситроникс» планирует открыть «Магазин будущего», которому не потребуются

продавцы и кассиры.



С распространением цифрового телевидения в Великобритании освободился довольно широкий — около 150 МГц — диапазон так на-зываемых белых частот, доступных операторам практически бесплатно (для сравнения: 3G-связь использует только 30 МГц частотной полосы, и лицензии на ее использование обходятся операторам мобильной связи в миллиарды фунтов стерлингов). Этой неожиданно открывшейся технической возможностью и решил воспользоваться телекоммуника-ционный стартап. В компании Neul полагают, что высвободившиеся телевизионные частоты идеально подходят для передачи данных на расстояние до десяти километров: такой сигнал проходит сквозь стены, обеспечивает достаточно надежную связь и позволяет развивать скорость до 16 мегабит в секунду.

Для работы в этой сети в Neul создали устройства, которые не ме-шают обычному телевизионному оборудованию и беспроводным микрофонам, — базовую станцию и переносной терминал, способные поддерживать связь на расстоянии до 10 километров. «Во многих m2m-системах используется сотовая связь (2G и 3G): по сравнению с нашей

она слишком дорога и потребляет куда больше энергии», — заявляют в компании. Так, в Neul обещают, что терминал доступа для m2m-целей способен работать на одной батарее до пятнадцати лет.

Обнародованной в 2011 году разработкой сразу заинтересовались венчурные инвесторы: около 8 миллионов фунтов в проект вложила группа фондов во главе с компанией DFJ Esprit.

Первой коммерческой сетью на основе технологии Neul стал проект беспроводного доступа в Интернет под названием RuralConnect, запу-щенный в марте этого года совместно с компанией Carlson. У проекта есть определенная социальная миссия: он позволяет обеспечивать десятиканальным беспроводным доступом в сеть клиентов интернет-провайдеров в сельских и других труднодоступных районах, в том числе и там, где сети 3G еще не развернуты. В маркетинговых целях инициаторы проекта называют свою услугу «супер-Wi-Fi».

Технология, получившая название One Platform («одна платформа»), объединяет различные устройства, сети и пользователей через «облач-ный» сервис, позволяя обмениваться данными в реальном времени. До-ступ к информации предоставляется как через веб-интерфейс (систему Portals), так и посредством более специализированных промышленных решений (системы мониторинга производства UpLink и интерфейса для контроля логистики InTime). Как утверждается, технология может быть использована на промышленном производстве, в сельском хозяйстве, для контроля автопарка и любых мобильных устройств. Кроме того, компании сами могут писать приложения — для решения различных специфических задач.

«Интернет можно использовать не только для социальных сетей, пересылки электронной почты и обмена фотографиями, — заявля-ют в Exosite. — Нынешний уровень развития технологий позволяет обмениваться информацией любым устройствам — от планшетных компьютеров до производственных комплексов, причем собственной серверной инфраструктуры для этого не потребуется».

Систему можно использовать и для самых простых решений: к приме-ру, один из сотрудников компании встроил в общую офисную кофеварку (стоимостью менее 20 долларов) микропроцессор и беспроводной модуль, замкнутый на светодиод, который сигнализирует о готовности кофе. После чего подключил модуль к «облачной» системе — и заставил ее рассылать электронные письма о готовности кофе всем сотрудникам Exosite, подписавшимся на такое оповещение. При этом специальный веб-интерфейс позволяет просматривать данные о том, когда и в каких объемах кофе был приготовлен. Система легко масштабируется: при желании клиент может собирать данные с сотен бытовых и офисных устройств.

В феврале этого года Exosite привлекала около 2 миллионов долла-ров венчурных инвестиций; сейчас в компании работает всего лишь 15 человек.

На белой частоте Машина в облакахБританский стартап Neul представил

первую в мире m2m-сеть, основанную на свободных

телевизионных частотах.

Американский стартап Exosite использует для построения своих m2m-систем

«облачные» технологии и SaaS-подходы.



Когда-то Net 1 в своем бизнесе делал ставку на абонентов-людей, сейчас его основная аудитория — устройства, подключенные к сети с помощью мобильного Интернета. Net 1 использует сеть стандарта CDMA 450 МГц, которая включает в себя 800 базовых станций, покрывающих около 90% территории Дании, Швеции и Норвегии (более 790 тыс. кв. км) — в том числе отдаленные острова, непроходимые леса, фьорды и горные массивы. При этом весь штат Net 1 насчитывает немногим более 65 сотрудников, из которых лишь девять — технические специалисты.

Основные клиенты — крупные корпорации: лесозаготовители, энергетические и генерирующие компании, электросетевые компании, операторы ледоколов.

Так, SCA, один из крупнейших в Скандинавии производителей бумаги и товаров гигиены, использует m2m-технологии для координации ра-боты харвестеров — лесозаготовительных машин. Каждый оператор харвестера получает информацию о районе и объемах ежедневной

выработки в режиме онлайн, что позволяет серьезно ускорить работу по сравнению с традиционными способами — бумажными заданиями и картами. Кроме того, через m2m-сеть собственные инструкции полу-чают водители форвардеров (машин, собирающих срезанные деревья) и грузовиков — прямо на экране, установленном в кабине. Как заявляют в компании, технология помогает сэкономить не только время, но и топливо. Кроме того, с помощью онлайн-связи технические службы по-могают операторам машин самостоятельно устранять многие неполадки.

Мобильный автомат Мегабит на киловатт

В лесной глуши

Пионером m2m-технологий в российском вендинге стала компания i-Free —

один из лидеров рынка мобильных услуг и дополнительного контента.

В марте 2012 года красноярская компания «Интеллектуальные системы учета» (ИСУ) открыла

крупнейшее в восточной части России производство «умных» счетчиков электроэнергии.

Нишевый скандинавский m2m-оператор Net 1 обслуживает компании, работающие

в труднодоступных районах.

В 2008 году i-Free совместно с «Автобаром», одним из крупнейших российских вендинговых операторов, представила торговый автомат с GSM-модулем, который обеспечивает удаленный контроль и оплату покупки с помощью NFC-технологий. Как утверждают в компании, модуль можно установить в любой торговый автомат. Устройство собирает всю необходимую информацию об остатках товара, денежном балансе, ошибках, сбоях и состоянии различных систем — после чего передает ее через онлайн-интерфейс или СМС.

Технология мобильного вендинга, разработанная i-Free, позволяет оплачивать покупку в автомате сразу несколькими способами: через СМС, голосовой звонок и USSD-запрос. Более удобный способ — с по-мощью технологии NFC, которую поддерживают некоторые модели мобильных телефонов и кредитных карт: для оплаты покупки достаточно «махнуть» мобильным или картой вблизи считывающего устройства торгового автомата. NFC обладает меньшим, чем у Bluetooth и RFID, радиусом действия, зато более высокой скоростью и безопасностью, а также более широким набором функций. Так, в i-Free отмечают, что мобильный вендинг позволяет собирать больше информации о покупа-телях для CRM-систем — к примеру, получать информацию о повторных покупках не только в конкретном автомате, но и по всей сети.

По оценкам инициаторов проекта, ежегодная мощность завода со-ставит до 300 тысяч счетчиков, способных интегрироваться в единую систему учета с помощью технологии Smart Grid («умная сеть»). Про-ект поддержали Российское энергетическое агентство, правительство Красноярского края и французская компания Sagemcom — один из крупнейших производителей «умных» счетчиков в Европе, предо-ставивший технологии и ноу-хау.

Сама ИСУ адаптирует устройства к российскому рынку и разрабаты-вает различные программные и аппаратные решения для внедрения «умной сети».

Система позволяет снимать показания счетчиков удаленно, управ-лять нагрузкой и с легкостью отключать злостных неплательщиков; клиенты энергокомпаний при этом получат возможность управлять режимами потребления энергии. Никаких дополнительных средств связи для передачи информации не потребуется: данные передаются прямо по силовым линиям с помощью технологии PLC (аналоговый сигнал накладывается поверх переменного тока частотой 50 или 60 Гц; скорость составляет до 1 Мбит/с). Зачем нужны другие каналы пере-дачи, если потребителя и поставщика электроэнергии и так связывает надежный провод?



Кино на плаву

В Китае открылся первый в мире плавучий

кинотеатр.

Проект Archipelago Cinema, приуроченный к открытию пекинского кинофестиваля Yao Noi, запустила местная архитектурная фирма Buro Ole Scheeren. Кинотеатр состоит из плавучего зрительного зала, который собран из нескольких больших модульных плотов, размещенных в заливе Наи Пи неподалеку от местного курортного острова Куду. Еще на одном плоту установили большой экран; разумеется, работает кинотеатр только по-сле захода солнца. Концепция напоминает автомобильные кинотеатры, популярные в США: основная аудитория — романтично настроенные влю-бленные пары, желающие раз-нообразить свой культурный досуг и провести вечер в нео-бычном месте. Авторы проекта утверждают, что использовали местные технологии и тради-ции: так, конструкция плотов позаимствована у местных рыбаков, использующих по-добные лодки в течение сотен лет. Предполагается, что ки-нотеатр на воде будет работать до конца теплого сезона, после чего плоты передадут местным жителям в рамках благотвори-тельной программы.

Новинка из США полу-чила название All Clear: это пластиковая бутылка, исполь-зующая встроенную в крыш-ку ультрафиолетовую лампу для быстрой очистки воды от вредных бактерий и микро-бов. Ультрафиолет давно ис-пользуют для очистки воды в промышленных масшта-бах, однако персональных устройств подобного типа пока не было. В компании рассчитывают, что новин-ка придется по вкусу пу-тешественникам, туристам и работникам спасательных служб. Для очистки воды достаточно набрать необхо-димое количество в бутыл-ку, плотно закрыть крышку и держать кнопку около двух минут: по словам разработ-чиков, за это время ультра-фиолет убивает более 99,9% болезнетворных вирусов, бак-терий и микробов. Стоимость

новинки объемом 0,75 ли-тра — 99 долларов; как ут-верждают в компании, встро-енной лампы хватит более чем на 10 тысяч циклов очистки (или около 3 литров воды каж-дый день в течение семи лет).

Б у т ы л к а E a u G o o d от бри танской компании Black+Blum использует бо-лее традиционный способ очистки — активированный «белый» уголь. Как сообща-ют в компании, в Японии его используют для этих целей еще с XVII века — в основном для снижения уровня хлора и приведения в порядок кис-лотно-щелочного баланса. Угольный фильтр находится прямо в бутылке и работает около шести месяцев, после чего требует замены. Процесс фильтрации занимает 6–8 часов — так что о питьевой воде придется позаботиться заранее. Каждая бутылка сто-

ит около 20 долларов, один фильтр поставляется в ком-плекте, замена обойдется в 4 доллара.

Кафе начинает работу в 8:30 утра и закрывает двери, как только выполняет план продаж на день, что стиму-лирует постоянных посети-телей приходить пораньше, поскольку пончиков может

просто не хватить. В удач-ные дни клиенты разбирают всю приготовленную партию (около 600 пончиков) за час — так что уже с утра перед The Doughnut Vault выстра-ивается очередь. Разумеется,

секрет успеха не только в де-фиците, но и в оригинальных рецептах и качественном об-служивании. Искусственный дефицит подогревает интерес как постоянных клиентов, так и всех остальных, поэтому приток новых посетителей заведению обеспечен. Кроме того, необычная схема работы вызвала интерес и у местных журналистов, и у федераль-ных телеканалов, обеспе-чивших небольшому кафе шикарное бесплатное пабли-сити. По словам создателей кафе, менять принцип работы они не планируют: выручка от стандартной партии с лих-вой покрывает все затраты.

Без кипяченияСразу два стартапа — американский CamelBak и британский Black+Blum —

представили бутылки, очищающие питьевую воду.

Искусственный дефицитКаждый день чикагское кафе The Doughnut Vault закрывается после продажи

последнего пончика.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА НОУ-ХАУ



Бесплатный сон

Нью-йоркский мебельный магазин

Coco-Mat оборудовал

для посетителей «комнату отдыха».

В специально отведенном помещении, напоминающем номер в дорогом отеле, лю-бой посетитель магазина может абсолютно бесплатно вздремнуть — столько, сколь-ко потребуется. В Coco-Mat (штаб-квартира сети нахо-дится в Греции) заметили, что конкуренты обычно не разрешают клиентам ле-жать на кроватях и матра-сах, выставленных в торго-вом зале. Было решено дать возможность покупателям лично протестировать кро-вати, причем в подходящей для этого атмосфере. В «но-мере» установили большую двуспальную кровать; сотруд-ники магазина периодически меняют постельное белье, включают спокойную музы-ку и предлагают покупателям бесплатный сок — и даже ланч в обеденное время.

По словам основателя ком-пании Пола Эмфорфидиса, он не боится любителей «ха-лявы»: «Если придет целая компания друзей и уляжется спать, при этом ничего не ку-пив, — ничего страшного. Зато они обязательно рас-скажут об этом своим знако-мым, и многие из них, решив купить матрас или кровать, обязательно вспомнят о Coco-Mat». При желании комнату можно даже забронировать — или зайти поспать в любое время, если она свободна. В компании отмечают, что рекламный эффект перекрыл все затраты, так что в бли-жайшее время аналогичные «комнаты отдыха» могут по-явиться и в других магазинах сети.

Различные экологически чистые решения, превраща-ющие мускульные усилия в электричество, появляют-ся в последнее время чуть ли не каждый месяц: от вело-сипедов заряжают и неболь-шие гаджеты, и домашние кинотеатры. В WeWatt раз-работали стол, совмещенный с тремя сиденьями и тремя парами педалей, которые можно вполне комфортно крутить прямо во время де-ловой встречи или необычной вечеринки. Усилия требуются небольшие, но вполне доста-точные для питания ноутбу-ков и сотовых телефонов: стол оборудован светодиодным дисплеем, отображающим мощность сгенерированно-го тока и время, оставшееся до полной разрядки аккуму-лятора. Так что крутить пе-дали все время вовсе не обя-зательно: достаточно просто

активно поработать ногами в самом начале.

Впрочем, целью может быть не только выработка электричества: как утверж-дают в компании, подобные упражнения повышают кон-центрацию и продуктив-ность работы — не говоря уже о пользе для здоровья. Новинка построена по мо-

дульному принципу: при желании несколько столов можно соединить в ряд, под-ключив к одному генератору сразу десяток людей. Еще одна встроенная опция — Wi-Fi. Идея выглядит довольно курьезно, однако столом уже заинтересовались пер-вые клиенты — в том числе корпоративные.

В последнее время малым авиаперевозчикам приходится несладко: цены на авиатопли-во растут, а крупные компа-

нии вытесняют их с наиболее удачных маршрутов. Идея с абонентской платой возник-ла у авиаторов давно, однако до сих пор использовалась лишь в промокампаниях. Новый калифорнийский реги-ональный перевозчик Surf Air планирует построить на фик-сированной месячной плате всю свою долгосрочную биз-нес-модель. Запуск компании намечен на лето этого года.

Членская карточка обой-дется в 790 долларов в месяц: за эти деньги перевозчик обещает любое число пере-летов на малые дистанции. Восьмиместные самолеты Surf Air оборудованы кожаными

креслами и всем необходи-мым для работы: предложение рассчитано в первую очередь на часто летающих бизнесме-нов. Помимо месячной пла-ты, никаких дополнительных комиссий нет: забронировать рейс можно за тридцать се-кунд через сайт авиакомпа-нии, для регистрации багажа используется отдельный биз-нес-терминал. После запуска Surf Air маршрутная сеть пе-ревозчика свяжет аэропорты Пало-Альто, Монтерея, Санта-Барбары и Лос-Анджелеса; в случае успеха проекта гео-графия полетов будет допол-нена другими городами запад-ного побережья США.

Встреча при педаляхБельгийская компания WeWatt представила стол, оборудованный педалями

и встроенным электрогенератором.

Проездной на самолетАмериканская авиакомпания будет предлагать любое число перелетов

за фиксированную месячную плату.



Шнурки 2.0Нью-йоркская компания Hickies заново изобрела

шнурки.

Над более удобным спо-собом застегивания обуви изобретатели бьются уже чуть ли не сотню лет, однако ни молния, ни кнопки, ни бо-лее продвинутые изобретения вроде «липучки» так и не су-мели заменить шнуровку, ис-пользуемую человечеством уже более двух веков. Новинка от Hickies — тонкие резиновые полоски с крючком на одном конце и петлей на другом, которые продеваются через отверстия ботинка. Для из-готовления полосок исполь-зуется эластичный, но проч-ный материал. Чтобы надеть ботинок, не обязательно их расстегивать — достаточно продеть в него ногу: полоски растянутся и вернутся в ис-ходное положение, надежно зафиксировав обувь на ноге. В Hickies отмечают, что но-вые застежки подойдут людям с артритом и другими заболе-ваниями рук: по сути, застеги-вать их придется только один раз — при примерке обуви. Как утверждают в компании, использовать новинку можно с любой обувью, за исключе-нием широких кед, любимых скейтерами. Впрочем, луч-ше всего резиновые полоски (покупателям доступны са-мые разные цвета) смотрятся со спортивной обувью; с туф-лями, к примеру, их носить не рекомендуют.

Любителям выпить из-вестны десятки проверенных средств от похмелья — вот только чаще всего с утра они оказываются вне пределов до-сягаемости. Новый автобус под названием Hangover Heaven («Похмельный рай»), принад-лежащий профессиональному терапевту Джейсону Берку, совершает утренний рейс

по всем крупнейшим казино Лас-Вегаса, предлагая всем же-лающим экстренную медицин-скую помощь. Подгулявшие граждане могут прямо в салоне получить внутривенный укол от обезвоживания (что в 95% случаев приводит их в чувство уже в течение 45 минут), по-сле чего отправиться отдыхать в лаунж-зону автобуса. Как ут-

верждает Берк, все «пациенты» перевозятся с максимальной деликатностью, чтобы не вы-зывать у них тошноты и других неприятных ощущений.

«Похмельный автобус» работает по двум тарифам: за 130 долларов клиент по-лучает только базовое анти-похмельное обслуживание, за 200 — предоставляются еще и дополнительные противовос-палительные препараты и вита-минный комплекс. Идея Берка уже вызвала критику в местных СМИ: некоторые оппоненты считают, что подобный сервис поощряет безответственный отдых и злоупотребление ал-коголем — тем более что снять все негативные эффекты все равно невозможно. Владелец Hangover Heaven возражает: если людям требуется помощь, которую обычные медики не предоставляют, — почему бы им не помочь?

Новинка получила на-звание iPavement: это ка-мень из карбоната кальция размерами 40 на 40 сан-тиметров, весящий около 25 килограммов. Начало про-изводства намечено на конец лета, для покупателей будут доступны два основных ва-рианта — гладкий и гофри-рованный. Каждая плитка оборудована Wi-Fi-спотом с радиусом действия 350–500 квадратных метров — в зави-симости от окружения. Для обеспечения бесперебойного доступа на большой площади в компании рекомендуют раз-мещать точки на расстоянии не более 20 метров. Кроме

того, каждая точка оснаще-на операционной системой на основе Linux и набором приложений, предоставляю-щих доступ к картам мест-ности, скидкам, библиотекам и другой локальной инфор-мации. Помимо испанского, интернет-плитка поддержи-вает пять основных европей-

ских языков и работает при температуре от -10 до +45 градусов Цельсия — то есть подходит скорее для южного климата. Официальная пре-зентация новинки состоится на крупной строительной вы-ставке в ОАЭ, так что роз-ничная цена iPavement пока не известна.

Утренний докторВ Лас-Вегасе запустили первый в мире

«похмельный автобус».

Интернет под ногамиИспанская компания Vía Inteligente представила тротуарную плитку, оснащенную

Wi-Fi-точкой доступа.


МЕХАНИКА БИЗНЕСА ФИНАНСЫ

Иван Откин

Кредитньiй потокНовые сервисные концепции и банковские продукты как следствие конкуренции за заемщика.

Совокупный портфель кре-дитов малому и среднему бизнесу в России достиг в конце прошлого года 3,8 трлн рублей, а рост

рынка в 2011-м составил 19% (дан-ные «Эксперт РА»). Один из недав-них трендов — перенос розничных технологий на кредитование МСБ. «Модные» среди банков-лидеров концепции последнего времени — «кредитные фабрики» (акцент на технологичности и поточности выдачи кредитов) и «супермаркеты банковских услуг» (все продукты — в одном месте). О тенденциях, моде и конкуренции в сфере кредитова-ния «Бизнес-журнал» побеседовал с директором департамента раз-вития малого и среднего бизнеса ОАО «Промсвязьбанк» Кириллом Тихоновым. > На рынке кредитования МСБ

особенно заметно присутствие банков с госучастием. Один лишь Сбербанк удерживает долю рынка примерно в 26% (данные за про-шлый год). Каково здесь приходится частным банкам?

— У госбанков, разумеется, боль-ше возможностей. Но и нам есть что противопоставить им в конкурент-ной борьбе. В первую очередь это скорость принятия решений и каче-ство отношений — та связка между клиентом и менеджером по креди-тованию в банке, которая возника-ет на человеческом уровне. Когда клиент понимает, что в случае появления у него проблем к нему не станут относиться формально и давать дежурные отписки, что от-

ветственный менеджер, с которым он работает, постарается отстоять его интересы, — это становится конкурентным преимуществом банка. Доказано многолетним опытом: сама по себе стоимость кредита хотя и безусловно важна для предпринимателя, но не явля-ется определяющей; гораздо важнее «отношения». Зачастую реакция со стороны коммерческих банков бывает более оперативной, адек-ватной и лояльной. Недавно нам нужно было за неделю принять решение о кредитовании сложного проекта. Мы все сели за работу, фактически ушли «в ночное» — и успели в срок: в результате кли-ент воспользовался нашим пред-ложением. По небольшим суммам (до трех миллионов рублей) мы при-нимаем решение за три дня и рабо-таем над тем, чтобы по кредитам до миллиона можно было сократить этот срок до одного рабочего дня. > Банкиров часто упрекают, что

они отгораживаются от клиентов инструкциями, правилами, скорин-говыми системами.

— Мне это ощущение знакомо — ведь я сам когда-то был в бизнесе. В середине 1990-х мы построили се-мейное предприятие — небольшой павильон «Продукты питания». Денег было в обрез, поэтому все, что могли, делали сами: клали кирпич, собирали прилавки из подручных материалов. Когда все закончили, средств на то, чтобы наполнить товаром магазин, не осталось. Поэтому оборотные средства — а по тем временам требовалось около

тысячи долларов — пришлось зани-мать. Каким тогда было банковское кредитование малого бизнеса, мно-гие, наверное, помнят. Дело даже не в бешеных ставках по кредитам. Просто я со своим магазинчиком выглядел для банков абсолютно неубедительно как заемщик. Их интересовала официальная от-четность, финансовые показатели предприятия. И с такими начинаю-щими бизнесменами, как я, разговор у них был короткий и заканчивался отказом. Так что кредитоваться мне пришлось у так называемых част-ных инвесторов — под 10% в месяц. Так и началась моя «неформальная» кредитная история.

Словом, мой случай по тем вре-менам вполне типичен. Так «подни-мались» в бизнесе многие. Это был золотой век ларьков и павильон-чиков; предприятия мелкой роз-ницы делали тогда колоссальные обороты. Те предприниматели, кто понимал, что это не навсегда, вкла-дывали заработанный там капитал в более долгосрочные, интерес-ные проекты, в производство. Для них небольшой торговый бизнес стал ступенькой. Сейчас времена другие, но торговля по-прежнему остается для многих точкой входа в предпринимательство, потому что требует, пожалуй, меньше все-го стартовых инвестиций и опыта (хотя подводных камней там тоже много). > Поэтому, наверное, в кредито-

вании малого и среднего бизнеса в России наблюдается такой крен в сторону торговли и услуг? На них



у большинства банков приходит-ся 90% кредитного портфеля, и лишь 10% — на производственные компании.

— У Промсвязьбанка это со-отношение — примерно 70 на 30. И называть его креном не совсем правильно, поскольку оно в целом соответствует структуре малого и среднего бизнеса в России, ко-торый как раз на 60–70% состо-ит из предприятий, работающих в сфере торговли и услуг. Хотя в целом у банков действительно наблюдается предрасположенность к кредитованию именно торгового бизнеса, поскольку он наиболее прост для финансового анализа и хорошо укладывается в типовые кредитные правила и скоринговые системы — в отличие от предприя-тий, занимающихся производством: там для финансового анализа все равно требуется участие челове-ка. Насколько я знаю, ни у одного банка полноценный скоринг про-изводственных предприятий пока не работает.>> Интересно, как из владельца

магазина вы превратились в того, кто работает в банке и курирует выдачу кредитов?

— В 1997-м Европейский банк реконструкции и развития давал

объявления: требуются специали-сты без опыта работы в банковской сфере. Я думал, что это какая-то «утка», но родители настояли, и я подал анкету. Меня пригла-сили на собеседование и почему-то долго расспрашивали про мою предпринимательскую деятель-ность. А потом объяснили, что ищут людей с сознанием, не испорчен-ным методиками, которые тогда использовали российские банки при оценке кредитоспособности, — тех, кто еще не успел поработать

кредитным экспертом, зато раз-бирается в малом бизнесе. Я им подошел. Они собрали нас, группу молодых ребят, и сказали: «Будем учить вас с нуля, заливать в ваши головы знания о лучших мировых практиках, которые были опробо-ваны в разных странах». У ЕБРР миссия такая: они по всему миру за-нимаются кредитованием, особенно микро-, у них есть прекрасные мо-дели выстраивания этого бизнеса. Для нас это была хорошая школа, из которой мы вышли готовыми менеджерами по кредитованию «новой формации».>> Нынешний принцип поточного

кредитования предполагает опре-деленную автоматизацию процесса. Так что без скоринга никак не обой-тись, правильно?

— Скоринг — это настраиваемая система, которая позволяет бы-стро оценивать риски невозварата и принимать решение по заявке. Сейчас можно говорить о том, что банки адаптировали розничные технологии кредитования к сег-менту малого и среднего бизнеса. В случае с небольшими суммами

портфель кредитов малому и среднему бизнесу в 2011-м. За год он увеличился на 19%

[ ]3,8>трлн>составил>

Топ-5 российских банков по кредитованию малого и среднего бизнеса по итогам 2011 года

Место Банк Остаток>ссудной>задолженности>по>кредитам,>выданным>МСБ,>млрд>руб.

Темпы>роста>портфеля>в>2011>году>по>сравнению>с>2010-м,>%

1 Сбербанк>России 1 001,3 15,6

2 ВТБ>24 111,6 39,9

3 Промсвязьбанк 93,7 262,8

4 Уралсиб 81,7 29,7

5 Возрождение 40,5 10,9

Источник: рейтинговое агентство «Эксперт РА»


заемщик-предприниматель вполне укладывается в те же скоринговые модели, что и физическое лицо. То есть показатели (так называе-мый соцдем), которые отражают ве-роятность дефолта по кредиту, для него можно использовать примерно такие же. Поэтому для принятия решения о выдаче кредита доста-точно посмотреть на «профиль» самого предпринимателя и не за-бираться слишком глубоко в эко-номику его предприятия. Личные характеристики важнее. Например, известно, что у семейного человека с высшим образованием и какой-либо недвижимостью в собственно-сти вероятность дефолта по креди-ту гораздо меньше, чем у приезжего без семьи и активов.

Существует еще такое понятие, как поведенческий скоринг. Он по-могает оценить, как поведет себя заемщик в той или иной жизненной ситуации. Есть примеры, когда кли-ент имеет все возможности вернуть кредит, но сознательно этого не де-лает — например, из-за того что у него другие приоритеты. Но есть обратные примеры: у заемщика неудачи в бизнесе, по всем расче-там, он платить не может — и тем не менее платит, бережет свою кре-дитную историю.>> Скоринг — это точная наука?

— В свое время в России был интересный эксперимент: анали-тики искали, по каким дополни-тельным параметрам можно делать анализ заемщика, и кто-то в шутку предложил: а что если по знаку зодиака? Потратили некоторое время, сделали модель. Шутки шутками, но зависимость от зна-ка зодиака заемщика в статистике дефолтов и недефолтов явственно прослеживалась! Помню, напри-мер, что в анализируемой выборке Скорпионы отличались наимень-шей дефолтностью и лучшей дис-циплиной платежей.

Но, если говорить серьезно, бан-ки используют более объективные подходы. Например, у нас есть кре-диты без залога до 3 млн рублей. Но и в этом случае мы обязательно смотрим и анализируем активы предпринимателя и характер его личного потребления. Потому что активы (дом, гараж, машина, и т. д.) — это косвенное отображе-

ние успеха человека, производная от дохода его бизнеса. Поэтому когда кредитный специалист при-езжает к предпринимателю и видит структуру его активов, то в боль-шинстве случаев и без финансо-вого анализа бизнеса понятно, что он будет способен платить по взя-тому кредиту. А бывает наоборот: на предприятии — бурная деятель-ность, между тем личных активов у предпринимателя никаких, хотя он работает уже не первый год. Это тоже сигнал. Возможно, финансо-вый анализ не смог выявить подво-ха: либо рентабельность предприя-тия равна нулю, либо есть какие-то задолженности, и бизнес работает на их возврат. >> Значит, старый добрый способ

отправляться к банкиру за креди-том, взяв напрокат дорогую маши-ну и костюм, до сих пор работает?

— Да. Хотя, как бы ни было об-ставлено появление предпринима-теля в банке, по крупным суммам мы все равно делаем выезд на место ведения бизнеса. Аналитик делает «моментальный снимок» состояния дел на предприятии и обращает внимание на вещи, которых не мо-жет показать никакая официальная отчетность.>> Российские предприниматели

обычно завидуют, когда говорят, что их коллеги на Западе получают кредиты под 3–4% годовых…

— Я бы сказал, и российские банки тоже завидуют западным, что те имеют возможность та-кие дешевые кредиты выдавать. Из чего складывается ставка по кредиту? Есть стоимость при-влечения средств для самого банка. Она для нас значительно выше, чем на Западе. К ней добавляет-ся определенная премия за риск, а также издержки банка. В итоге все это дает ту стоимость ресурсов, ниже которой банк просто не может выдавать кредиты, иначе это будет означать прямой убыток. Но конку-ренция такова, что лидеры рынка вплотную приближаются к этому уровню.>> Трудно поверить, что банки ни-

чего не зарабатывают, кредитуя…— Крупные универсальные бан-

ки все чаще используют кредито-вание лишь как способ завоевать клиента — чтобы в дальнейшем

предложить ему и другие свои продукты: расчетно-кассовое об-служивание, интернет-банк, зар-платные проекты, депозитный счет и так далее. И зарабатывают сразу на комплексе услуг. Почему-то, когда говорят о малом и среднем бизнесе и банках, в уме всплыва-ют именно кредиты. Но это лишь малая часть того, что на самом деле интересует небольшие предпри-ятия. У Промсвязьбанка, напри-мер, база «некредитных» клиентов в разы превышает базу «кредит-ных». Универсальные банки сегод-ня все чаще рассматривают себя в качестве «супермаркетов», где клиент может получить сразу все банковские услуги в одном месте. Многие подходы заимствуются у розничной торговли. Если кли-ент, допустим, открывает у нас рас-четный счет и начинает работать по нему, мы готовы предложить ему ряд сервисов со скидкой, от-крываем технический овердрафт… Мы, например, сейчас запустили акцию «Успей за 0 рублей», в рам-ках которой у индивидуальных предпринимателей и юрлиц есть возможность открыть расчетный счет с нулевой комиссией. В до-полнение к счету мы скоро нач-нем продавать несколько пакетов, включающих по 3–4 вида услуг; при этом такой «абонемент» будет дешевле, чем сумма этих продуктов по отдельности.>> Ваш прогноз: куда будут дви-

гаться среднерыночные ставки по кредитам?

— В конце прошлого года многие рынки внешних заимствований за-крылись для российских банков — и, как следствие, ставки пошли немного вверх. Банки переориен-тировались на внутренний рынок, стали активнее работать с депози-тами населения. В целом, на мой взгляд, кредитная ликвидность сей-час есть — и банки не могут ее бес-конечно накапливать. С другой стороны, мы видим определенное оживление у предпринимателей: начинает срабатывать отложен-ный спрос на кредиты. Так что я, будучи оптимистом, считаю, что ставки будут немного корректиро-ваться вниз. Все-таки сейчас в кре-дитовании рынок не «продавца», а «покупателя».



Не так давно я говорила в сво-ей колонке о скрытых резервах и о том, как компаниям оптими-зировать свои бизнес-процессы, учитывая особенности российского рынка. Острее других упомянутых трудностей сегодня становится де-мографическая проблема. О ней и поговорим.

Вот, скажем, продавцы в мод-ном ритейле. Как правило, на та-кие позиции принято нани-мать молодых людей в возрасте от 17 до 23 лет. Однако найти сегод-ня таких сотрудников становится очень непросто. Нам нужны те, кто родился в девяностых. Но именно на эти годы как раз и пришлось дно «демографической ямы» на пост-советском пространстве. Бурные перемены в общественной жизни совершенно не располагали к ро-сту рождаемости. Социологи пред-упреждали, что трудности на рын-ке — будут. И вот они — есть.

Последствия этой демографи-ческой катастрофы действительно масштабны. Ведь в период с 1990 по 1999 год в России родилось на 9 миллионов человек меньше, чем за предыдущие 10 лет! И хотя с начала 2000-х ситуация стала выправляться, темпы роста рож-даемости все равно очень низки. До недавнего времени можно было считать все это «теорией», никак не относящейся к бизнес-практике. Но теперь не замечать реальную проблему — постоянно нарастаю-щий дефицит молодых работни-ков — уже нельзя.

Впрочем, дело не только в ко-личестве, но и в качестве молодых. Их мало, и они вдобавок весьма инфантильны. Часто совершенно не желают работать. Даже за при-личные деньги. Они легко броса-ют начатое и не знают, чего хотят, но, как правило, требуют намного большего, чем сами могут предло-жить. Вот и приходится работода-телям проявлять настоящую изо-бретательность, чтобы обеспечить

представителям этого поколения подходящую систему мотивации.

Нам, скажем, пришлось научить-ся выстраивать по-настоящему гиб-кие графики работы. Ведь одни предпочли бы работать только в выходные, другие начинают тру-диться у нас по три часа в будни, а уже в следующем месяце хотят выходить на полный рабочий день, но дважды в неделю. Что же, при-ходится соглашаться, выстроив непростую управленческую систе-му, позволяющую идти навстречу молодым людям. Только работайте! Да, это дополнительная нагрузка на кадровую службу компании, которой приходится ежемесячно составлять новые графики и фи-лигранным образом учитывать по-желания сотрудников, согласуя их с прогнозами покупательских пото-ков в магазинах. Как бы то ни было, пока это у нас получается. И про-давцы остаются довольны, и «про-изводственный процесс» не теряет своей эффективности.

Разумеется, нам как работодате-лю приходится учитывать и другие особенности этого непростого по-коления. Скажем, к нам приходят устраиваться на работу преимуще-ственно молодые люди, без опыта. Как привлечь и удержать их, обе-спечить рост и развитие? Выход один: инвестировать в полный цикл обучения, наращивать эффектив-ность собственного тренингового центра. Причем не только на пери-од стажировки, но и на протяжении всей карьеры в компании. Если вы хотите, чтобы ваш бизнес рос, нуж-но сделать так, чтобы росли и люди, их квалификация. Тем более что спустя два–три года вчерашний продавец без опыта может вырасти в директора магазина, в менеджера по работе с партнерами или, ска-жем, в мерчандайзера. Вариантов немало, и возраст не является огра-ничением. Но главное, у амбици-озных молодых людей появляется внятная мотивация. Они понимают,

почему нужно хорошо работать сегодня и как использовать воз-можности для карьерного роста, предоставляемые компанией.

Не буду утверждать, что удается обойтись вовсе без накладок. Они неизбежны. Скажем, в разгар лет-них каникул и в новогодние празд-ники, когда желание отдыхать воз-растает в разы, порой приходится тяжко. Вчерашние студенты едут на море, за город, на курсы изуче-ния иностранного языка… В такие периоды резко снижается поток со-искателей. Да и найти работников на замену оказывается значительно сложнее.

Может показаться, что мы «за-игрываем» с сотрудниками. Что же, готова согласиться. Да, заигрываем. Для того чтобы они не ленились «заигрывать» с покупателями. Во имя роста продаж и лояльности наших клиентов.

Я знаю, что на рынке модного ритейла некоторые компании при-бегают к прямо противоположным методам — используя вместо «пря-ника» «кнут». К нам часто при-ходят устраиваться специалисты, которые в доверительных разго-ворах жалуются: на прежнем месте работы их замучили постоянными штрафами и взысканиями. Что же, штрафы используются и в нашей сети. В конце концов, человек дол-жен отвечать за свои проступки. Но в гораздо большей степени мы полагаемся на систему бону-сов. И такой метод, мне кажется, работает лучше.

Словом, если в этом году мы еще не ощутили жесточайшего кадро-вого голода, то лишь потому, что всеми силами пытаемся «подстро-иться под молодежь».

МЕХАНИКА БИЗНЕСА МЕНЕДЖМЕНТ

Даешь молодежь!

Как розничному бизнесу преодолеть последствия «демографической ямы».

Ксения Рясова

президент компании Ruveta OY (торговые марки Finn Flare и AppleMoon)



Гиблое дело

Почему бизнес так плохо принимает все, что связано с творчеством, — и инновации, и самих творцов.

Александра Кочеткова

Творчество всегда предпо-лагает создание нового, то есть того, чего раньше не было. Однако бизнес, экономика, да и само

общество потребления (что нам давно и подробно разжевали фило-софы-постмодернисты) базируются на принципе копирования, повто-рения и тиражирования. Поэтому многие сетуют, что творческий по-тенциал человека по-настоящему не может быть востребован практи-чески ни в одной производственной сфере капиталистического обще-ства. Эффективность такого чело-века, когда он встроен в корпора-тивную иерархию, многим также представляется сомнительной.

Предвижу множество критиче-ских реплик в адрес подобных вы-сказываний. Еще бы! Ведь немало компаний, напротив, декларируют, что «ищут таланты», а работа в них открывает сотрудникам широкое поле для реализации творческих способностей. На это хотелось бы возразить, что сама идея само-реализации творческого человека (то есть индивида, нацеленного на создание нового) очень редко совпадает с задачами бизнеса.

Из общения с представителями российского делового сообщества могу сделать вывод, что б’ольшая часть современных управленцев на творчество не ориентирова-на. Более того, в данном случае

уместно применить даже жаргон-ное выражение «шарахаться»: топ-менеджеры имеют обыкновение активно избегать людей, имеющих творческую жилку и характерный блеск в глазах. Посмотрим, почему.

«Меня никто не понимает!»Прежде всего хотелось бы за-

метить, что системный эффект, который получает компания от своей деятельности, является результатом многих прожитых и от-лаженных процессов. Они могут быть сколь угодно кривыми, ко-сыми и причудливыми — однако работают и дают определенный эффект, что подтверждает сам факт существования компании на рынке.



И если вдруг на ее орбите появля-ется человек, который утверждает, что он знает «как лучше делать» (например, «продвинутый» род-ственник руководителя или акцио-нера, только что покинувший стены западной бизнес-школы), доверять ему всю систему целиком было бы как минимум беспечно. И если очень уж хочется «сделать лучше», разумнее выделить такому чело-веку небольшую зону в качестве испытательного полигона.

Многое зависит от специфики бизнеса и отраслевой принадлеж-ности компании. Если сама она заурядна — например, «купи-про-дай» (в данном случае это отнюдь не уничижительная характери-

стика), — никакого креатива в ней быть не может. Причем довольно долго. Что касается первых лет существования компании, то эти годы представляют собой борьбу за выживание. Со стороны, ко-нечно же, может показаться, что такая борьба есть креатив, одна-ко на самом деле это не что иное, как суетливые попытки найти или встроить стандартные решения

в процессы компании. Причем еще раз подчеркну: решения эти происходят из области копирова-ния, а не создания чего-то нового. «Оригинальных» компаний быть не может. Потребность в твор-цах у системы может возник-нуть в случае, если она не толь-ко выжила и стабилизировалась, но и исчерпала возможности сво-его предыдущего этапа развития.

Творцу и инноватору, каким бы гениальным он ни был, не стоит доверять всю систему целиком. Если очень уж хочется «сделать лучше», разумнее выделить ему внутри компании небольшую зону в качестве испытательного полигона



В этот момент перед ней откры-ваются два пути. Первый предпо-лагает процессинг, развитие путем совершенствования банальных (в смысле — привычных, орди-нарных) процессов, с тем чтобы получить синергетический эф-фект за счет изменения чудовищ-но неэффективной внутренней среды. Это то, чему посвящены

операционная архитектура, опе-рационный менеджмент и другие известные технологии. И этот ва-риант по большому счету ника-кого глобального креатива в себе не содержит, если не считать того, что строители разнообразных ре-гламентов должны обладать сво-его рода творческой жилкой, что-бы придать им эффективность. Однако если взять всю деятель-ность за сто процентов — на твор-чество уйдет дай бог процентов двадцать. Ведь, чтобы сварить кашу, нужны вполне понятные ингредиенты. Любые инновации в виде топора для изготовления каши являются исключительно литературным приемом.

Второй путь, казалось бы, пред-полагает использование творчества в б’ольшей пропорции, однако и это не будет креативом в чистом виде. Речь идет о прагматических проек-тах, стартапах, рождающихся вну-три компании. По этому принципу работают саморазвивающиеся ор-ганизационные системы, которых в России не много. Эти системы существуют за счет сильного произ-

водственного ядра, генерирующего прибыль и защищенного мощной инфраструктурной оболочкой, что позволяет продуцировать проекты, которые рискованны сами по себе, но не для всей породившей их си-стемы в целом.

Творчество — это всегда измене-ние, причем в непонятную сторону, уходящую в область непредсказу-

емых результатов. И если бизнес за него берется, это должно быть оправданно прагматически. Так, например, бесспорно оправданна работа дизайнера, который зани-мается внешним видом и салоном автомобиля. А вот вопрос необхо-димости сложного технического творчества, связанного с содержи-мым капота, весьма нетривиален. Надо ли в него погружаться, что-то усложнять и таким образом пытать-ся поднять стоимость машины?

Посмотрев на корпоративное творчество на Востоке и на Западе, мы почувствуем и увидим жест-кие рамки заказа и определенность четких задач. «Свободное творче-ство» недопустимо! Нужно ли это объяснять? Как выясняется, нуж-но. Если обратить свое внимание на расхожие примеры, связанные с работой брендинговых агентств, мы, наверное, даже не удивим-ся, обнаружив, какое количество идей идет «в отвал» и насколько точной характеристикой получа-емого результата является такой термин, как «хрень». Между тем любой продукт жизнедеятельности компании не имеет права не иметь смысла. В отличие от инсталляции на «Винзаводе»1, которой это было бы позволительно.

У творцов одна беда. Творец — человек процессный, а основной мотивацией его процессов является желание удивить. С определенного момента изготовления креативного

продукта именно этот посыл начи-нает вытеснять задачу прагматиче-ского использования.

Но зачем делать что-то «необыч-ненько», если то же самое доступно обычным и менее затратным об-разом? И тут мы вступаем в зону бесконечной и бесперспективной полемики управляющего и твор-ца. Первый вопрошает: «Зачем? У меня и так все работает!» Второй называет его ретроградом и поме-хой для самореализации. Однако позвольте: компания не есть по-лигон для реализации творцов, как часто пытаются представить дело в публикациях, посвящен-ных креативу. Компания не обязана предоставлять площадку для изго-товления продуктов, компенсиру-ющих чьи-то комплексы. Аргумент «Я так вижу!» применим только в синематографе.

Между тем творчество, буду-чи само по себе процессным, за-хватывает творца и уводит в зону чистых смыслов. Об этом в свое время предупреждал Абрахам Маслоу2. В силу такого отрыва творцы, по мнению Маслоу, вообще непригодны для использования в бизнес-сфере. Действительно, во что нам обойдутся эксперимен-ты? Кто будет их финансировать? Тем более в условиях, когда у нас и без того, в принципе, все средства утекают сквозь пальцы — в силу несовершенства бухучета и дру-гих издержек. Единственный вы-ход — приставить к творцу праг-матика-экономиста, обладающего знаниями инновационно-венчур-ных процессов. Во многих сфе-рах — например, в ИТ — творчество отдается на аутсорсинг. Да, в ком-пании работает штат инженеров и программистов, решающих чет-кие бизнес-задачи. А вот креатив она покупает при необходимости у нищих умных студентов, по лич-ной инициативе занимающихся разными разработками, среди кото-рых действительно могут оказаться жизнеспособные и прорывные.

Магазин бесполезных вещейВынуждена констатировать,

что мир базируется не на творцах, а на людях, способных выполнять стандартные, рутинные операции. Разговоры о том, что хаос толкает

Саморазвивающиеся корпоративные структуры (каких в России не много) часто вынашивают инновации в виде «внутреннего стартапа». При этом сильное производственное ядро, генерирующее прибыль и защищенное инфраструктурной оболочкой, выведено из зоны риска

1 Центр современного искусства в Москве.

2 Абрахам Маслоу (1908-1970) – авторитетный американский психолог, основатель гуманистической психологии. Известен

как автор так называемой «Пирамиды Маслоу» — схемы, которая представляет иерархию потребности человека. В бизнесе модель Маслоу часто используется при создании системы мотивации для сотрудников внутри компании, а также прогнозировании поведения потребителя при выводе нового продукта на рынок.



людей ко все большей изворотливо-сти, — это другой вопрос, который не стоит смешивать с проблемами творчества.

Создание новых продуктов — это также область, которая редко имеет отношение к действитель-но новым разработкам. И прежде всего это объясняется специ-фикой социума и структурой потребления, в которой домини-руют консервативные и супер-консервативные люди. К примеру, Япония — страна гаджетов, там считается достойным регулярно покупать какое-нибудь новомод-ное устройство. При этом Япония, не будем забывать, еще и страна сильных традиций — и это посто-янно учитывают технологические компании, сдерживая «полет фан-тазии». К примеру, в свое время компания Sony поступала таким образом: она закупала телевизоры в СССР, выбрасывала оттуда всю начинку, ставила свою и продавала потребителям. Потому что полу-чался телевизор, отделанный сна-ружи под красное дерево, — такой, каким его было готово принять консервативное общество. Этот нетривиальный маркетинговый ход свидетельствует: любая но-винка, любая инновация рискует оказаться в… «магазине удиви-тельных вещей», где отоваривает-ся смехотворно маленькая целевая аудитория. Кстати, очень хороший бизнес. В подобных магазинах действительно много всего забав-ного, смешного… Но для крупного бизнеса такие магазины должны служить назиданием: смотрите, чем может кончить ваш продукт, если ваши корпоративные творцы ошибутся. Ведь потребители в сво-ей консервативной массе (и это верно для любой страны мира!) психологически не готовы к по-треблению креативных вещиц.

Именно поэтому маркетологи «всех стран» делают промоушен новинок очень терпеливо и долго. Стоит оценить, за какое время до появления предметов нового поколения (пример — iPhone) на-чинается длинная череда анонсов. Такое долгое движение к потреби-телю связано ни с чем иным, как со статичностью человеческого спроса. Должно пройти время, пре-

жде чем люди сумеют «переварить» информацию, осознать факт нали-чия другого объекта, обладающего иными потребительскими характе-ристиками, и привыкнуть к мысли, что рано или поздно потреблять придется. А ведь, пока потребитель переживает все эти внутренние пре-вращения, инноватору нужно жить за чей-то счет…

Сказка о рыбаке и рыбкеУ меня есть очень грустная

история про рыбу. Она хорошо иллюстрирует «синдром Данко», который проявляется в том, что успешно к финишу, как правило, приходят вовсе не те люди, которые озарили мир своей инновацией. Дело в том, что, пока рынок не спе-ша поворачивается лицом к инно-вационному продукту, успевает умереть очень много компаний. Каждая из них понемногу подтя-гивает рынок к себе, но выигрывает только последняя, к которой рынок «доезжает» сам — в виде ажиотаж-ного спроса.

Когда я все это рассказывала на одной из лекций в Академии на-родного хозяйства, с задних рядов раздался голос. Один из слушате-лей прервал меня и чуть ли не со

слезами на глазах стал рассказы-вать историю одного бизнес-про-екта (судя по страстности, имен-но он и был его инициатором). Суть повествования сводилась к тому, что компания нашла новый промысловый сорт рыбы: у нее замечательные характеристики, по своим вкусовым свойствам она близка к белой рыбе — и вообще чудо как хороша… Подключились и другие слушатели: «И что, не едят?» «Не едят!» — с ис-кренней болью в голосе произ-нес рассказчик. Тут на него по-сыпались реплики со всех сторон:

«А ты с чего взял, что будут есть? Стоит потребителю узнать про твою рыбу — и он бросится по-купать? Тебе сколько лет?»

Мессия новой рыбы начал что-то горячо доказывать, объяснять, как они эту рыбу коптили, соли-ли, заносили крупным чиновни-кам, угощали первых лиц страны. Но хоть тресни: продаж нет, за-казов нет.

Но зачем было вкладывать столько сил и финансов в про-движение такого сложного про-екта? Почему компания не пошла более простым путем, начав, на-пример, с изготовления крабо-вых палочек, выпуская консервы типа «скумбрия в масле» (то есть предлагая продукт под привыч-ной оболочкой), а параллельно продвигая свою рыбу в элитные рестораны — уже под другим со-усом — и постепенно сближая оба потока. Предпосылок для быстрого захвата рынка не было никаких! Даже название у рыбы было такое оригинальное, что ни запомнить, ни воспроизвести.

Между тем компания угробила массу ресурсов, да и сами люди получили психологическую трав-му, ошибочно обвиняя себя в этом

провале. Но это не их вина, это свойство человеческого спроса. Он статичен. Менять пищевые при-вычки — сложнейшее дело.

Эффект самоновейшей пилюли

Где продвижение инноваций мо-жет протекать наиболее безболез-ненно? Пожалуй, в военной обла-сти, в самой науке. Применительно к реальной человеческой жизни вспоминается старый вопрос, кото-рый в свое время поднимал извест-ный фантаст Роберт Асприн: «Где в человеческой жизни может су-

Основной мотив творческого человека — желание удивить, которое часто вытесняет прагматику. Но почему компания должна предоставлять площадку для изготовления продуктов, компенсирующих чьи-то комплексы? Аргумент «Я так вижу!» применим только в синематографе



ществовать магия и чудо?» Ответ: наверное, в цирке, в искусстве, а также в их производных. От ре-ального человеческого потребления новинка обычно отстоит довольно далеко.

Посмотрим, к примеру, на по-тенциальный источник новинок — инновационный центр Сколково. Когда его резиденты выдадут на-гора, к примеру, десяток иннова-ционных разработок, неужели все бросятся их покупать и внедрять? Нет! Да, есть указ президента РФ, который обязывает крупные компании с госучастием не толь-ко поддерживать инновации, но и закупать инновационную продук-цию. Однако очевидно, что из де-сяти компаний, купивших патент на использование нового продукта, внедрят ее дай бог две. Мало кто захочет рисковать своим процес-сом. Скорее, предпочтут старое и проверенное.

Впрочем, это отнюдь не локаль-ная проблема. Интуитивно шара-хается от всего нового население буквально всех стран. Это свойство объясняется простым инстинктом самосохранения. Если бы чело-вечество было падко на иннова-тику, оно давно бы уже вымерло. Посмотрите, какое сопротивление генной модификации мы видим во всем мире! Наука уже давно

доказала, что изменения продук-тов на генном уровне не «пере-даются» человеку. Однако какое мощное движение против ГМО поднялось во всем мире! Дело в том, что нельзя было выводить информацию о ГМО сплошным потоком. Нельзя было сразу же вы-брасывать на рынок помидоры раз-мером с собачью голову. Попытки быстро «продавить» человеческое сознание сразу же вызвали мощ-ный коллапс. И реакция многих

людей на это, естественно, ока-залась защитной. Примерно так же реагируют пациенты, когда врач убеждает их купить новейший пре-парат. Уверения, что он не дает побочного эффекта, вряд ли уте-шат больных: испытывать новое лекарство на себе пожелают лишь единицы — в основном безнадеж-ные пациенты.

Синдром дрозофилыВидимо, в человеке заложен

определенный механизм, который очень похож на описанный био-логами: одна дрозофила умерла, другая умерла, третья… А вось-мисоттысячная мушка — мутиро-вала. То есть выиграла. И ровно столько же погибнет компаний-«дрозофил», пока потребитель не привыкнет к новому продук-ту и не захочет не просто купить, но и сделать его частью своей «по-требительской корзины». Однако путь будет долог. Вопрос — что делать инноваторам?

Я думаю, им следует перемещать-ся в мир гаджетов. Поскольку гад-жет — это примерно та же «цирковая зона». Она позволяет познакомить человечество с прогрессом. (Причем компании, не будь дураками, мно-го на гаджеты не тратят: выбросят на рынок партию чесалок для спины, народ раскупит, посмеется — и все.)

На выставках хайтека, которые в большом количестве проходят в Азии, вы увидите все тот же «ма-газин удивительных вещей», только огромный. Там вам покажут гибкие компьютеры и съедобные клавиату-ры. Это все — мир будущего, однако он не грянет, а придет потихоньку. И винить в этом непродвинутых пользователей не стоит: за всеми тратами стоят деньги и силы, ко-торые среднему и бедному классу достаются непросто.

Второй путь для инноваторов — это движение под крыло гигантских корпораций, где не только много денег, но также достаточно рамок, которые позволят компании вы-стоять под натиском творца.

Парадокс в том, что инновации человечеству (и компании) без-условно нужны. Они суть адапта-ционная функция человека к окру-жающему миру, который он сам же и подорвал. К примеру, если мы посмотрим на эволюцию жи-вотного мира — он не нуждается в прогрессе. Дрозофила изменяется и мутирует сама по себе. Функцией, отвечающей за приспособление к внешней среде, является не му-тация, а прогресс. Поэтому чело-вечество постоянно востребует инновации, и потребность в них будет увеличиваться вместе с ро-стом техногенных факторов, бо-лезней и усложнением всего бытия. Однако, повторю, есть компании, которые без творчества могут обой-тись. Например, хлебопеки могут себе позволить работать на старой технологии изготовления хлеба — покуда мы живем в парадигме стро-го определенных представлений о хлебе.

Творческий зудМежду тем осваивать новое ком-

паниям необходимо. В противном случае они попадут под колесо прогресса и погибнут на обочине дороги. Вопрос в том, что мы мо-жем позволить творцу: является ли это экономически оправданным или же относится к зоне благо-творительности и высокой науки. Даже Сколково, хотелось бы за-метить, создано не для развлечения умненьких мальчиков и девочек, а для решения глобальных проблем страны, связанных с ее отстава-нием. И если умные «дети» это не поймут — они будут вылетать из Сколкова.

Если компания всерьез рассма-тривает свое развитие в контексте инноваций, ей необходимо вы-делить внутри себя специальную зону, в которой безболезненно для нее и с прицелом на прагматичные решения будут рождаться новые проекты. Или же просто-напро-сто наладить систему сбора ра-циональных предложений, кото-

Во многих сферах — например, в ИТ — творчество отдается на аутсорсинг. Штат инженеров и программистов, работающих в компании, решающих четкие бизнес-задачи. А вот креатив она покупает при необходимости у нищих умных студентов, которые по личной инициативе занимаются разными разработками


Александра Кочеткова

профессор кафедры бизнеса и делового администрирования Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. Автор книги «Основы управления в условиях хаоса (неопре делен-ности)» — М.: Рид Групп, 2012.

Об авторе


рая так хорошо зарекомендовала себя во времена СССР. Однако, не сформировав свое отношение к творчеству и не получив ответ на вопрос «зачем», ввязываться в эту историю не стоит. В кон-це концов, в бизнесе все решают только цифры: размер инвести-ций, время окупаемости и премия инвестору. Проект должен быть целесообразным, а срок реали-зации — умозрительным. Если мы посмотрим на инвестицион-ные процессы крупных систем, мы не увидим горизонта более чем на 15–20 лет (это не касается России, где горизонт планирова-ния сейчас в основном находится не далее 2014–2015 года). Более длительные сроки с точки зрения бизнеса являются опасными и от-даются на откуп фундаменталь-ной науке. Бизнес, конечно, готов финансировать, но не способен содержать внутри себя рабочую группу по изготовлению машины времени.

Если же говорить о текущих проблемах, связанных с творче-ством внутри компании, хотелось бы напомнить, что «кривые» раз-вития творца и компании неиз-бежно и заметно расходятся, даже если однажды они в какой-то точке и пересеклись. Развитие творца, работающего в организации, можно изобразить с помощью восходящего луча. А вот у компании инвести-ционный процесс ступенчатый. Причем в момент инвестиций, ко-торый приносит убытки, финан-совый тренд уходит вниз, после чего кривая поднимается: компания возвращает инвестированный ка-питал, получает премию, выходит на стабильный доход и так далее. Таким образом, творец с его не-прерывно восходящим «лучом» на длительном отрезке существо-вания компании просто не нужен. Вопрос — переживет ли такое положение вещей творец, сумеет ли он переключиться на стандарт-ные операции — или начнет раз-рушать компанию в силу своего природного дара.

Подрывная работаНадо сказать, что творцы

по своей природе — люди хаоса (чаще понятийного, чем бытий-

ного), и все их усилия нацелены на его преодоление. Однако, за-нимаясь решением такой нестан-дартной задачи, они сами же его и генерируют. Справиться с объ-емом полученного хаоса может только крупная и устойчивая система.

Деструктивно для компании и такое свойство творца, как утрата рационального. Это свойство име-ет обыкновение нарастать и про-является в различных формах: неумение работать под заказ, пер-фекционизм, а также изменение параметров самой задачи. Опасны

творцы и своей мотивацией. Как говорил великий художник Юрий Норштейн, творческий человек не может быть никем иным, кроме как диктатором. Попутно же он яв-ляется образцом снобизма, фана-берии, некомандного поведения и революционных настроений. К тому же часто имеет насущную потребность расшатывать основы управления и низвергать автори-теты любой ценой.

При этом навык «просто рабо-тать» у многих творцов находит-ся в рудиментарном состоянии. Казалось бы, «нет вдохновения», «не идет» — так работай все рав-но: набери штампов, создай абрис продукта, а «мясо» само нарастет. Но нет: творец не может копи-ровать — это же понижение ста-туса! Повторяться невозможно! Копирование не интересно. Как результат — творцы очень дорого обходятся компании и нуждают-ся в жестком администрирова-нии, качество которого зачастую и определяет успешность творца. «Просто работать» и радовать-ся творческим людям сложно. И точно так же сложно делить работу на «свое» и «заказ». В этом смысле очень показателен бизнес IKEA, где тысячи дизайнеров ра-

ботают над созданием «идиотиче-ских» табуреток и стульев. Но это их работа, и я полагаю, что они счастливы. Возможно, «в глубине души» они способны делать что-то совсем эксклюзивное. Однако это совсем другой вопрос, вряд ли кого-то в компании интере-сующий. Крайнее, на что могла бы пойти компания, ориентиро-ванная на массовый рынок, — это организация раз в год выставки вроде «магазина удивительных вещей».

Между тем в России почему-то у творцов необходимость «просто

работать» вызывает большой про-тест. К примеру, в преподаватель-ской деятельности это встречается сплошь и рядом. Многие из кол-лег рано или поздно заявляют: «Я написал новый курс, а меня не выпускают!» Мне всегда в таких случаях хочется спросить: а кто вас просил его написать? Его вам заказали? Если нет — извините. Не проблема: сходите в любую небольшую типографию и на-печатайте свою работу за свой счет тиражом сто экземпляров, зафиксируйте авторское пра-во. Придет время — продадите. Не придет — не продадите!

Я, например, очень благодарна своим партнерам — администра-торам, которые в свое время на все мои попытки «модернизировать» учебную программу говорили без обиняков: «Ваши идеи нам очень интересны, но — уж изви-ните! — нам нужно читать лекции только про «общий менеджмент». Понимаем, что это банально, но нам требуется только это!» И действительно, восклицания творца «Сколько можно делать одно и то же!» никоим образом не должны беспокоить его заказ-чика или работодателя. В рабочем процессе они неуместны.

Потребительские привычки консервативны. Должно пройти время, прежде чем люди сумеют «переварить» информацию, осознать факт наличия продукта с новыми характеристиками и привыкнуть к мысли, что его стоит потреблять



Декларациянезависимости

Павел Кочкин

У любого состоявшегося предпринимателя рано или поздно наступает момент, когда удается заработать достаточно денег, — и тогда у некоторых возникает острое желание обрести «независимость» от собственных проектов.

Однажды это произошло и со мной: перестала интересовать возмож-ность зарабатывать тысячи и тысячи дол-

ларов каждодневным предпри-нимательским трудом, захоте-лось получать от своих проектов по чуть-чуть, хотя бы по доллару, — но не вставая с дивана. Постепенно я понял, что существует три клас-сических стратегии, при которых такая независимость от своего биз-неса возможна.

Системная стратегияКак сделать, чтобы предприятие

работало и развивалось без вашего участия? Нужно отстроить его си-стемно с помощью таких механиз-мов, как инструкции, декомпозиция на бизнес-процессы, системы моти-вации. Для начала разбираем бизнес на «кирпичики», то есть на основ-ные бизнес-процессы. Каждый про-цесс имеет входы, выходы, ресурсы и ответственного. Большой бизнес декомпозируется на части вплоть до сотрудников на местах, у каждого из которых появляются процедуры, инструкции, записи (по-английски это обозначается словом «records» — любые материальные «подтвержде-ния» выполненной работы: фото, видео, тексты и т. д.).

При такой организации бизнеса у собственника есть две основные обязанности. Во-первых, задать цель, миссию, стратегию компании и спустить их вниз. Во-вторых, собрать команду, которая будет способна слаженно работать: для этого понадобится ввести прото-кол взаимодействия. Собственник должен очень четко представлять систему коммуникационных по-токов в компании: чьи «выходы» в чьи «входы» преобразуются, кто перед кем отчитывается и так далее. В этой цепочке взаимосвя-занных бизнес-процессов могут происходить сбои и потери — на-пример, из-за того что сотрудни-ки не сработались друг с другом. Устранять возникающие «непо-ладки» в системе — также задача собственника. Зато функции кон-троля, измерения и улучшения результатов «зашиваются» в саму систему.

С точки зрения временных за-трат предпринимателя создание и отладка бизнес-системы занимает от полугода до двух лет. Если у вас есть соответствующие компетен-ции, то можно выстраивать систему сразу. Я всегда в своих проектах изначально пишу инструкции, сразу заставляю делать «записи», декомпозирую бизнес на процессы.

Один из проектов — Ком пью-терный сервисный центр — я за-пустил в 2002 году. Тогда ко мне обратился один из приятелей с предложением создать центр ус-луг по установке программного обеспечения, обновлению системы, а также доставке и установке новых компьютерных комплектующих. Бизнес оказался довольно маржи-нальным: тогда компьютеры только появлялись, компьютерная гра-мотность населения в целом была низкой, реклама окупала себя чуть ли не с первого заказа, и осталь-ные 10–12 заказов шли в чистую прибыль.

Компьютерный сервисный центр по структуре довольно прост: у него, с одной стороны, есть клиен-ты (с ними связано два бизнес-про-цесса — привлечение клиентов и от-ношения с клиентами), с другой стороны, есть персонал (привлече-ние персонала и отношения с пер-соналом). Между ними находится оператор, который осуществляет обе коммуникации — с клиентами и с сотрудниками. Соответственно, каждому бизнес-процессу мы вы-ставили определенную систему ключевых показателей эффектив-ности (KPI): конверсия, процент недовольных клиентов, величина ротации персонала и др.



Потом к поделенному на со-ставляющие бизнесу мы добавляем необходимые документы: заявку, инструкцию для ответа на звонок, типовой договор. В подсистему вы-носим базу данных и надстраиваем специальные предложения — на-пример, бесплатную диагностику для постоянных клиентов.

Отдельным вопросом стояла си-стема мотивации. У нас был штат из сорока специалистов, ранжиро-ванных определенным порядком с учетом приоритета. Высший при-оритет получали те, кто приносил компании наибольшую прибыль. Как мы это определяли? Когда клиент обращался в наш центр, оператор озвучивал примерную стоимость заказа. Тем, кто возвра-щался от клиента с б’ольшей вы-ручкой, оказав дополнительные услуги, добавляли «очки». Однако на практике все оказалось сложнее. В процессе работы мы выявили определенную закономерность. Вновь нанятый специалист, как правило, на первых двух выездах зарабатывал меньше — в основ-ном из-за того, что забывал захва-тить с собой нужное оборудова-ние или программное обеспечение. Наработав опыт, он начинал при-носить столько, сколько нужно, и даже больше. Однако вскоре его выручка вновь снижалась: просто все заработанное сверх суммы, озвученной оператором клиенту, он начинал оставлять себе, а не от-давать в компанию. Поэтому си-стема потребовала дополнитель-ной отладки: мы стали устраивать ротацию, тратились на замену кадров и т. д.

В итоге на создание работа-ющей системы у нас ушло око-ло полугода — и это притом, что у нас был небольшой услуговый бизнес. Зато в дальнейшем центр смог работать и развиваться без какого-либо нашего вмешательства и просуществовал два с половиной года, делая ежемесячный оборот в 2 млн рублей.

Классический представитель си-стемно отстроенного бизнеса — это компания «Макдоналдс». В более широком смысле системная модель лежит в основе любой качествен-ной франчайзинговой концепции — ведь таковая может существовать

лишь при наличии хорошо нала-женных бизнес-процессов.

Каковы плюсы и минусы? Достоинства системы в том, что она не зависит от человеческого фактора. Понятность и прозрач-ность процессов на предприятии повышает стоимость бизнеса при его продаже. Кроме того, покупате-лю обязательно понравится то, что собственник «отторгнут» от опера-ционного управления — а значит, риски развала предприятия при смене первого лица минимизиро-ваны. Система позволяет быстро выстраивать, тиражировать и ко-пировать бизнес, который можно развивать. К минусам можно от-нести возможные проблемы с ло-яльностью персонала. Сотрудник, в которого компания вкладывает большие деньги, в любой момент

может уйти к конкурентам, унеся с собой, скажем, клиентскую базу. К тому же если в системе не «за-шиты» ценности человеческого капитала, если продавливается лич-ность, то можно упустить самых инициативных людей.

Семейная стратегияВ бизнесе, устроенном по се-

мейному типу (безотносительно наличия или отсутствия реального родства), все иначе: здесь чело-веческий фактор ставится во гла-ву угла. Собственно говоря, весь успех таких фирм зиждется на ло-яльности, это их самый дорогой и важный актив.

Большая часть крупных ком-паний, относящихся к «материн-скому» типу, находится в Японии. Например, хорошо всем извест-ная Toyota, которая практикует пожизненный наем и развивает у сотрудников высокий уровень

лояльности. Отучившегося в кор-поративном университете Toyota нового сотрудника в корпорации сначала тестируют в нескольких отделах — и лишь потом опреде-ляют в нужный и интересный ему сектор.

В России семейный тип от-ношений часто можно встретить в госструктурах, где силен кри-терий «свой — чужой», а принад-лежность к «клану» важнее, чем, скажем, профессиональные навы-ки. А также в малом бизнесе, где реально работают бок о бок члены одной семьи.

Почему в семейной системе собственнику можно отлучиться от бизнеса и все равно получать доходы? Потому что здесь рабо-тают такие «странные» для дело-вых отношений механизмы, как

любовь и забота. Это и правда по-хоже на настоящую семью: сначала родители вырастили детей, а потом дети обеспечивают своих родите-лей. Потому что просто любят их. Главный инструмент для построе-ния бизнеса «материнского» типа — альтернативный менеджмент на ос-нове человеческого фактора.

Есть несколько особенностей семейной модели. Одна из важней-ших — «Кто в семье родился, тот и пригодился». В других системах наемного сотрудника «подрабаты-вают» и «вписывают» в иерархию независимо от его личных качеств и предпочтений. Здесь же, наобо-рот, под человека ищут и созда-ют место. Родился у нас в семье музыкант, или повар, или финан-сист — мы должны подыскать ему подходящее место в бизнесе — либо даже бизнес поменять под него, создать новую должность или целое направление.

Бизнес семейного типа — безотносительно наличия или отсутствия реального родства — зиждется на лояльности. Здесь работают такие «странные» для деловых отношений механизмы, как любовь и забота. «Дети» (подчиненные) заботятся о бизнесе «родителей» (собственников), потому что просто любят их


Другое сильное отличие — в от ношении к ошибкам. От вет-ствен ность за ошибки персонала лежит на предпринимателе. Задача не наказывать, а поддерживать сотрудника. В семейных компа-ниях сильны традиции ментор-ства. Если сотрудник постоянно совершает одну и ту же ошибку

и не может двигаться в каком-то направлении, ему подбирают новое занятие, где он может принести пользу.

Характерная черта таких компа-ний — отсутствие наказания, в том числе и «высшей меры» — уволь-нения. Как в настоящей семье: по-пробуйте наказать свою маму или папу! Значит, у нас пожизненный наем. Это довольно сложно, это мо-гут позволить себе только большие и сильные компании.

Выстроить лояльность можно: запомните дни рождения ваших сотрудников, чаще проводите вре-мя вместе, глубоко знакомьтесь с ними. Основной недостаток се-мейной организации бизнеса — большие и дорогие инвестиции в сотрудников и в лояльность.

Еще пример из моего личного опыта. Сейчас со мной в бизнесе работают родители. Маму я тру-доустраивал пять лет, отца — де-сять. Моя мама работала поваром, пока не стала страдать от профес-

сионального заболевания — ва-рикозного расширения вен. Тогда на семейном совете мы решили ее «уволить» и посадить дома — смотреть телевизор. Это привело к еще более негативным послед-ствиям, потому что мама стала ча-сами пересказывать мне новости и телепередачи. Я понял, что надо

срочно возвращать ее на работу, а для этого требовалось занятие, которое пришлось бы ей по душе. Сначала решили подыскать место в туризме: она, уже в зрелом возрас-те, полгода отучилась на турагента. Затем я нашел должность в бизнесе моих друзей, а через какое-то вре-мя она перешла в мою компанию по внедрению систем ISO 9001, где теперь возглавляет клиентский отдел.

Отец работал водителем ско-рой помощи. Человека в возрасте 50 лет сложно убедить оставить место со стабильным заработком и начать свой бизнес. Мы решили создать нишевую автошколу — доучивать вождению недавних выпускников других автошкол. Но оказалось, что папа не готов тянуть собственный бизнес: ему все равно требовался «начальник». Зато открылось его полезное уме-ние — хорошо общаться по телефо-ну и находить общий язык с дирек-торами крупных заводов. Поэтому я трудоустроил его в своей фирме. Теперь, уезжая за границу раз-вивать свои зарубежные бизне-сы, я знаю, что у меня в России остаются лояльные люди, которых не сманят конкуренты.

Личностная стратегияКонфуцию приписывают слова

«Найдите себе дело по душе, и вам ни дня не придется работать».

Представим, что вы заработали все, что было нужно для содер-жания детей, семьи, родителей, и решили уйти «на пенсию». Как выглядит в этом случае дело, ко-торым вы все равно занимались бы? Дело, за которое вы сами готовы были бы приплачивать? Это вопрос собственного предна-значения, собственных ключевых компетенций. Когда перестаешь воспринимать собственное дело как работу, становишься незави-симым. Отпадает даже необхо-димость ездить в отпуск, потому что ты всегда будешь заниматься любимым делом.

На пути к реализации этой мо-дели — четыре шага. Первый — по-знать себя и понять, какое дело у тебя любимое (взглянуть внутрь). Второй — понять, как мир «поку-пает» твое предназначение и как предъявить себя миру (провести маркетинг, оценить спрос по рын-ку). Предположим, я художник, а миру требуется интерьерный дизайнер. Чтобы стать таковым, мне придется овладеть не только кистью, но и современными ком-пьютерными графическими про-граммами. Это и будет шагом но-мер три — освоением современных рабочих инструментов. Четвертый шаг — реально заставить себя за-няться исполнением своего предна-значения: нужно начать выкраивать хотя бы по 15 минут для самореа-лизации в день. Расстановка при-оритетов — важнейшее умение при составлении собственного графика. Как только это сделано, потребует-ся взять на себя ответственность. Например, я художник, но рабо-таю бухгалтером. Если я заброшу свое предназначение художника, то возникнет ответственность перед самим собой, если заброшу бухгал-тера — то перед семьей, коллегами, начальником. Это всегда выбор — не просто между словами «надо» и «должен», а личный свободный выбор.

Неудобство этой модели для многих людей — в необходимости совершить большую работу над собой. Во-первых, нельзя себе со-врать, во-вторых, нужны постоян-ные эксперименты и инвестиции, в-третьих, важно преодолеть соб-ственный страх.


Об авторе

Павел Кочкин

серийный предприниматель и бизнес-тренер. Основатель компаний «Институт стандартов организаций» (сертификация, стандартизация, консалтинг), Aromaco (услуги аромамаркетинга), Activity Group (маркетинговое агентство), создатель и ведущий тренинга «Предназначение» о поиске дела жизни.

Системная стратегия требует декомпозировать бизнес на отдельные процессы, определить для каждого процесса входы, выходы, ресурсы и ответственного, а затем снова собрать из процессов единый бизнес-организм. Неплохо также «зашить» в систему функции контроля, измерения и улучшения результатов


Четырнадцать лет назад, когда я только начинал заниматься тури-стическим бизнесом, мыслей о мас-штабировании у меня не возникало. Была цель открыть офис, вернуть первоначальные инвестиции, за-работать. Однако неожиданно даже для самого себя в последующие два года я открыл еще два агентства в Москве, а спустя еще пару лет за-ключил первый франчайзинговый договор с питерским туристиче-ским агентством. Все случилось во многом стихийно, планов по по-

строению сети у меня изначально не было.

И только через много лет я по-нял, что прошел классический путь клонирования бизнеса по двум из трех существующих моделей. И, познав теорию после практики, точно знаю, что снова пускаться в этот путь без четкой программы подготовки к масштабированию и детального плана ни за что не стал бы. Второй раз может и не повезти: бизнес не любит ставок на авось.

Первый признак готовности биз-неса к масштабированию – ста-

бильный прирост прибыли. Однако тут есть важное замечание: этот рост должен происходить не толь-ко благодаря усилиям самого вла-дельца бизнеса. Условно говоря, из маленькой пекарни, в которой один человек печет пирожки и сам же их продает, федеральную сеть не построишь. Даже если этот чело-век — гениальный кулинар и за его пирожками еще затемно выстраива-ется огромная очередь. Потому что клонировать можно бизнес, а не че-ловека. Я, например, владея сетью туристических агентств, за десять лет сам не продал ни одного тура. По этому поводу нередко слышу критику в свой адрес, однако убеж-ден: моя задача как предпринимате-ля, раз уж я взялся за масштабиро-вание своего бизнеса, — продавать

технологии, собственные ноу-хау и марку, а не конкретный продукт или услугу.

Важно, чтобы потенциальный владелец сети хотел б’ольшего. Я знаю коллег по рынку, которые годами сидят на шести квадратных метрах, успешно продают туры, по-лучают неплохую прибыль и очень довольны этим. Это не плохо, про-сто такой бизнес масштабированию не подлежит.

Существует три основных спо-соба масштабирования бизнеса. Первый — открытие собственных

филиалов. Путь, в первом прибли-жении, более прибыльный: не нуж-но ни с кем делиться ни доходом, ни клиентами. Очевидным плюсом станет возможность осуществления полного контроля — как за оборо-том денежных средств, так и за ка-чеством предоставляемых услуг в филиалах. Минус — в издержках: филиалы приходится открывать на свои. Открытие турагентства в Москве, например, обходится в 300–400 тысяч рублей, а салона красоты — в 3–4 миллиона.

Второй путь существенно менее затратен, но подходит да-леко не для всех видов бизнеса. Заключается он в построении си-стемы удаленных продаж. Все, что понадобится, — создать эффек-тивно работающий сайт с высо-кой посещаемостью. Налаживаешь географическое таргетирование (хороший программист сделает это за час), механизм доставки — и все. Но и здесь есть одно «но». Продавать турпутевки или, напри-мер, книги таким образом можно, а вот автомобили — согласитесь, проблематично.

Наконец, клонирование бизне-са может происходить с помощью франчайзинга. Плюсы — возмож-ность построить сети с широким региональным охватом при ми-нимальных первоначальных ин-вестициях, получить оптимальные условия у поставщиков, обеспе-чить приток новых идей, которые приносят франчайзи. Основная проблема — лишь в контроле над франчайзинговыми предприяти-ями. Мы, например, выбрали схе-му, по которой франчайзи платят вступительный взнос и осущест-вляют фиксированные ежемесяч-ные выплаты, потому что не тешим


Долгая дорога

Сергей Ватутин

основатель и владелец сети турагентств «1001 Тур» и туристического интернет-портала Turizm.Ru

Из маленькой пекарни, в которой владелец печет пирожки и сам же их продает, федеральную сеть не построишь. Даже если этот человек — гениальный кулинар. Потому что клонировать можно бизнес, а не человека

Масштабировать или не масштабировать бизнес? Ответ на этот вопрос часто зависит не только от самого бизнеса, но и от предпринимательского темперамента владельца.


себя иллюзией, что в российских условиях можно наладить на-дежный финансовый контроль над оборотами франчайзинговых предприятий. Контроль качества при этом должен быть обеспечен на высшем уровне: от этого на-прямую зависят лояльность кли-ентов, их количество — а следо-вательно, и прибыль. И если вы к этому готовы — вы готовы стать франчайзером.

Тот факт, что проколы с кон-тролем обходятся очень дорого, поясню на собственном примере. В один далеко не прекрасный день наш хабаровский франчайзи пере-стал должным образом выполнять свои обязанности перед туристами и туроператорами. В такой ситу-ации мы были вынуждены разо-рвать договор: все-таки репутация марки важнее. Так получилось, что мы не отследили, что бывший пар-тнер и после расторжения договора продолжил работать под вывеской «1001 Тур». Печально, но об этом мы узнали лишь из репортажа в программе «Вести Хабаровска», после того как турагентство, со-брав деньги клиентов, испари-лось. С юридической точки зрения мы чисты, но серьезный репутаци-онный удар явно пропустили.

Другая угроза при развитии методом франчайзинга — то, что партнер, получив все ваши техноло-гии, отправится в самостоятельное плавание. Ведь при франчайзинге вы «продаете» именно свои техно-логии и марку. Поэтому важно обе-спечить условия, которые «склеят» ваш договор, сделают для франчай-зи полученные вместе с франши-зой инструменты бесполезными вне марки. Таким «клеем» могут стать уникальные технологии, ко-торые вы не передаете франчайзи, обеспечивая лишь временный до-ступ к ним, особые условия по-ставок, объем и качество марке-тинговой, рекламной, финансовой поддержки и т. д.

Первый шаг к масштабированию бизнеса по франчайзинговой моде-ли — открытие достаточного числа собственных офисов для демон-страции потенциальным франчайзи состоятельности вашей бизнес-концепции. По закону франчайзер не может гарантировать франчайзи

доходность. Следовательно, оста-ется демонстрировать ожидаемую прибыль на примере конкретного предприятия, действующего в схо-жих условиях. Когда мы вели пере-говоры с первым потенциальным франчайзи в Санкт-Петербурге, то могли честно предъявить все показатели деятельности трех на-ших агентств в Москве. Это и стало главным аргументом для нашего партнера.

При определении стоимости франшизы важно тщательно изу-чить конъюнктуру и конкурентную среду. При франчайзинге реша-ющую роль играют узнаваемость марки, ее репутация, рекомендации владельцев действующих фран-чайзинговых предприятий, объем поддержки, который готов обеспе-чивать франчайзер. Мы, например, берем на себя продвижение сети в Интернете (наши ежемесячные затраты по этой статье составля-ют не менее миллиона рублей). При этом наша франшиза в Москве стоит миллион — при средней цене по рынку в 50 тысяч рублей.

Стоимость франшизы напрямую зависит от бизнес-стратегии фран-чайзера. Если цель масштабирова-ния — быстрая прибыль на крат-ковременной основе, то можно говорить о привлечении франчайзи

низкой ценой и минимальными требованиями к партнерам. Если цель — долгосрочный планомерный рост, то демпинговать не стоит.

Протестировав все схемы мас-штабирования бизнеса, я пришел к заключению, что оптимальный вариант в туристическом бизнесе — грамотное сочетание двух описан-ных схем. В Москве мы получаем максимальную прибыль, откры-вая собственные офисы, в регио-нах — франчайзинговые предпри-ятия. При этом мы инвестируем лишь в их интернет-продвижение, маркетинговую и юридическую поддержку.

Мировая бизнес-практика знает яркие истории успеха, в которых бизнес масштабировался исклю-чительно через франчайзинговую сеть. Всемирно известная сеть фастфуда Subway, например, сей-час не владеет ни одной собствен-ной закусочной. Вообще говоря, выбор пути масштабирования бизнеса во многом диктуется ус-ловиями рынка, первоначальным капиталом, стратегией самого биз-неса. Единого рецепта здесь не су-ществует. Но, вступая на этот путь, нужно понимать: точка невозврата пройдена, и впереди у вас долгая дорога, свернуть с которой уже не получится.


Став франчайзером, вы «продаете» именно свои технологии и марку. Поэтому важно обеспечить условия, которые «склеят» ваш договор, сделают для франчайзи полученные вместе с франшизой инструменты бесполезными вне марки


МЕХАНИКА БИЗНЕСА ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ЦИКЛ

Зато мьi делаем ракетьi…

На Московском машиностроительном заводе «Авангард» (единственный в стране производи-тель ракет для зенитно-ракетных комплексов С-300 и С-400) не любят вспоминать начало 2000-х. Тогда кризис российского ВПК на предприятии сказался

так: гособоронзаказ снизился до нескольких ракет в год, из-за задержек с выдачей зарплаты завод покинули многие специалисты, а оставшиеся разводили в зимнее время костры прямо в полузаброшенных цехах, чтобы согреться во время смены, поскольку денег на отопление у «Авангарда» не было…

Когда в 2002 году на базе российских предприятий, специ-ализирующихся на разработке и производстве средств противо-воздушной обороны, был сформирован оборонный холдинг «Концерн ПВО «Алмаз-Антей», вошедшему в его структуру «Авангарду» требовалась масштабнейшая «перезагрузка». Пошло финансирование — и, к счастью, инженерно-произ-водственный потенциал завода восстановить удалось. О том, чего это стоило коллективу, генеральный директор «Авангарда» Геннадий Кожин говорит кратко: «Не хотел бы пройти через такое второй раз!»

Начиная с 2005-го российский гособоронзаказ ежегодно увеличивался почти на треть, а в этом году его объем соста-вил почти 700 млрд рублей — рекордная сумма за последние 20 лет. Всего же на реализацию госпрограммы вооружений на период с 2011 по 2020 год планируется потратить свыше 19 трлн рублей. Так что «Авангард» снова делает ракеты. Серийно. Для российской ПВО и на экспорт.

Помимо «Авангарда», в концерн «Алмаз-Антей»

входит еще около

60 оборонных предприятий.

В 2010 году Стокгольмский

международный институт исследований проблем

мира (SIPRI) включил концерн в Топ-20

крупнейших поставщиков вооружения в мире.

Фот

о: Н

икол

ай С

ало

в



Собранный транспортно-пусковой контейнер проверяют на герметичность.

10летбез дополнительного обслуживания могут храниться закатанные в контейнеры ракеты для комплексов С-300 и С-400.


Основная продукция «Авангарда» — ракеты для зенитных ракетных систем. В СССР комплекс С-300 пошел в серию в 1975-м, его современные модификации выпускаются до сих пор. Комплекс С-400 был принят на вооружение в 2007 году.

Значительные изменения, внесенные в конструкцию ракет за последние годы, позволяют называть их уже в полной мере российскими, а не советскими.

Престижность работы в «оборонке» возвращается: предприятия реализуют программы по привлечению молодых специалистов в отрасль.



Генеральный директор «Авангарда» Геннадий Кожин: «История не знает случаев успешной агрессии против стран, где на вооружении стоят ЗРК С-300 и где ими умеют пользоваться».

Новые условия сотрудничества с Минобороны позволяют предприятиям вести долгосрочное планирование и формировать заделы по комплектующим. По ряду наименований «Авангард» сформировал запасы до конца года. Это позволяет уверенно выдерживать сроки поставок.



Предприниматели и менедже-ры, покупающие малые и средние компании, в большинстве случа-ев участвуют в подобных сделках впервые. В такой ситуации полезно опереться на неформальные прави-ла, позволяющие грамотно подо-брать объект, провести экспресс-анализ приобретаемого бизнеса и, наконец, выработать взвешен-ное решение по цене и условиям сделки.

Несмотря на большое коли-чество предлагаемых к продаже компаний, лишь немногие из них подойдут именно вам. Настройтесь на то, что потребуется много време-ни и терпения. Так что для начала следует определить свою позицию по ключевым вопросам.

Будет ли бизнес приносить вам удовольствие (так называемый «химический тест»)? Ведь ваши

способности должны быть совме-стимы с выбранным делом. А дело, в свою очередь, должно быть «по душе».

Можете ли вы сами управ-лять этим бизнесом? Даже в са-мом простом бизнесе существуют свои профессиональные хитрости, и успешное владение потребует об-ширных управленческих навыков, охватывающих все операционные фазы. Статистика показывает, что покупатели, пытающиеся учиться ведению бизнеса после того, как приобрели его, гораздо чаще терпят поражение, в отличие от имеющих определенный опыт.

Сможете ли вы извлекать доста-точный доход из приобретаемого

бизнеса? Здесь с самого начала сле-дует определиться, какой уровень дохода вас устроит. От этого будет зависеть размер покупаемой ком-пании. Распространенной и опас-ной ошибкой является чрезмерное «выкачивание» доходов из вновь приобретенного предприятия. Покупателям–«новичкам» зача-стую не хватает личной дисципли-ны для ограничения собственных

заработков до размеров, безопас-ных для бизнеса.

Наконец, можете ли вы позво-лить себе приобрести предлагае-мый бизнес? Многие покупатели амбициозно ищут для себя черес-чур крупные или дорогие проекты. Поэтому при использовании соб-ственных средств рекомендуется выделить ту сумму, которую вы можете инвестировать комфортно и безопасно1. Когда малый бизнес полностью окупится, можно будет использовать его в качестве «трам-плина» к более крупному — тому, ко-торый соответствует вашим целям.

Ну а дальше можно следовать рекомендациям, обеспечивающим грамотный подход к проверке вы-бранного предприятия и достиже-нию справедливой цены.

Первое правило — заручитесь поддержкой консультанта, доско-нально разбирающегося в покупа-емом бизнесе. Если вы не склон-ны платить за такую поддержку, то можно поискать среди своих знакомых владельца или управля-ющего аналогичным предприятием. От себя добавлю, что стойкое не-желание нанимать консультанта, даже за сравнительно небольшие деньги, если и не приводит к срыву сделки, то значительно повышает риск банкротства приобретенно-го объекта в первый же год после смены собственника. Не говоря уже о том, что при покупке небольшой компании опытный консультант вполне может заменить юриста и специалиста по финансам.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА БИЗНЕС НА ПРОДАЖУ

Овчинка и вьiделкаЕсли что-то понравилось — это еще не повод совершать покупку. Особенно когда речь идет о бизнесе.

Алексей Москвич

директор департамента группы компаний WiseAdvice, [email protected]

1 Мой совет: никогда

не покупайте бизнес на «последние деньги».

Верный способ потерпеть неудачу — это приобрести предприятие в незнакомой для себя области и лишь после этого начать изучать отраслевую специфику и обычаи делового оборота


Следующее правило касается соблюдения конфиденциально-сти. Не разглашая истинной цели обращений, постарайтесь изучить репутацию предприятия с внешней стороны, его кредитную историю, мнения поставщиков и клиен-тов. Если вы покупаете ресторан, то обязательно посетите его в ка-честве «таинственного гостя». Для того чтобы внешне оценить кондитерское производство, до-статочно взять перечень контр-агентов и проехать по магазинам различного формата. Таким об-разом проверяется ассортимент, место на полке, наличие мерчан-дайзеров, мнение продавцов и по-купателей. Склонные к риску мо-гут поучаствовать в эксперименте «стрижка и укладка», чтобы лично оценить мастерство специалистов и качество обслуживания в салоне красоты.

В обязательном порядке не-обходимо требовать от продавца полного раскрытия информации об объекте. Начинать рекоменду-ется с изучения рынка (торгового района), характеристик помещения и условий аренды. Выясните, кро-ме проходимости, транспортную доступность, наличие в непосред-ственной близости прямых конку-рентов, вероятность их появления в будущем. Вполне возможно, что данный район не подходит для ва-

шего бизнеса по демографическим и связанным с ними показателям (возраст, социальный статус и уро-вень доходов населения). Особое значение для российских пред-принимателей имеют арендные отношения, в которых арендатор практически никак не защищен2.

При проверке финансовой от-четности внимательно изучите и обобщите полученные данные, желательно как минимум за три предыдущих года работы. Для этого достаточно воспользоваться

стандартными процедурами ана-лиза финансово-хозяйственной деятельности (АФХО), известными любому финансовому специалисту (бухгалтеру). Планируя доходы на перспективу, будьте консерва-тивны в ожидании будущих пе-ремен. Слишком оптимистичное планирование доходов является классической ошибкой, из-за ко-торой столь большое число при-обретаемых предприятий терпит

неудачу. Рекомендуется уменьшить ожидаемую прибыль на 30% и ни-когда не полагаться на доходы, превышающие среднерыночные в данной отрасли.

Все перечисленные выше меро-приятия подчинены одной цели — определению стоимости или, скорее всего, стоимостного диапазона — стандарта, на основании которого будет устанавливаться окончатель-ная цена сделки. Покупатель риску-ет уплатить за бизнес чрезмерно высокую цену, отдача от вложен-

ных средств будет слишком мала и может привести к неспособности погасить кредиты, взятые под сдел-ку. Оценить малый бизнес сложно, поскольку ни одно уравнение не мо-жет учесть всех факторов, которые должны быть приняты во внимание. В конечном итоге оценка представ-ляет собой совокупность многих субъективных и объективных со-ображений, доведенную до пред-полагаемой стоимости.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА БИЗНЕС НА ПРОДАЖУ

2 Несмотря на при-

ни маемые государством меры, условия аренды по-прежнему диктует не закон и рынок, а корыстный интерес чиновников и арендодателей.

Неопытный собственник, купив бизнес, нередко начинает увлекаться излишним «выкачиванием» из него доходов. Нужна личная дисциплина, чтобы этот процесс не достиг масштабов, опасных для существования предприятия


МЕХАНИКА БИЗНЕСА СТРАТЕГИИ

СоциальнаямаржаЕлена Тимохина

Социальные предприятия в российских условиях до сих пор выглядят ди-ковинными и почти не-реальными. Однако опыт

агрофермы для детей-сирот, кам-чатского туристического комплекса «Росомаха», благотворительно-го магазина «Спасибо», «Студии универсального дизайна» и других доказывает, что, помогая нуждаю-щимся, можно зарабатывать.

Социальное предпринима-тельство, которое на Западе раз-вивается уже более полувека, в Россию проникает очень мед-ленно. «Пока мы сильно отстаем как от Европы и США, так и от раз-вивающихся стран Латинской Америки и Индии, — констатирует Анастасия Гулявина, руководитель новогодней благотворительной ярмарки «Душевный Bazar». — Большим шагом стало открытие фонда «Наше будущее», а также распространение в регионах «школ социальных предпринимателей».

Фонд, созданный в 2007 году бизнесменом Вагитом Алек пе ро-вым, предоставляет социальным предпринимателям беспроцент-

ные займы для развития бизнеса. По словам Ирины Павловой, руко-водителя дирекции по поддержке и развитию социального предпри-нимательства, за время своего су-ществования «Наше будущее» под-держало 42 проекта из 26 субъектов России. Поиск проектов сопряжен с трудностями: многие предпри-ниматели попросту не знакомы с термином и не подозревают, что они, оказывается, «социальные».

«Основная проблема отрасли — это отсутствие культуры соцпред-принимательства, а также обще-ственных региональных площадок, где можно было бы консультиро-ваться и обмениваться опытом, — считает Сергей Долгов, генераль-ный директор благотворительного фонда «Разные дети». — Явно чув-ствуется потребность в некой ассо-циации, имеющей сильные связи с фондами, исследовательскими и рекламными агентствами — как в России, так и за рубежом — и об-ладающей базой кейсов и решений конкретных задач».

Главная идея социального пред-принимательства — решать акту-альные общественные проблемы,

зарабатывая при этом деньги. Чаще всего это «типовые» задачи — тру-доустройство инвалидов, сирот и выпускников детских домов, уход за престарелыми и немощ-ными. «Если говорить о российских трендах в социальном предпри-нимательстве, — поясняет Сергей Долгов, — то это, во-первых, созда-ние сервисов и услуг, помогающих решать социальные и бизнес-зада-чи, во-вторых, привнесение эколо-гии в нашу жизнь: возникает масса проектов, связанных с экофудом, экоофисом, экоконсалтингом. Все больше становится проектов, на-правленных на незащищенные слои населения — стариков, детей, людей с ограниченными возможностями. Огромную популярность набирает молодежный и детский сегмент — развитие проектов, разработанных школьниками и студентами. И, ко-нечно, не стоит забывать о попу-лярных сегодня краудсорсинговых интернет-сервисах, позволяющих объединять силы многих людей для решения общих проблем».

Как правило, те, кто все-таки решился заняться социальным бизнесом, не страдают от недо-

Лет пять назад в России впервые заговорили о появлении бизнеса нового типа — социального. Его цель — решать те или иные социальные проблемы, причем на принципах как минимум самоокупаемости. Иначе — какой же это бизнес?



статка энтузиазма и мотивации. Однако на голом энтузиазме далеко не уедешь. Большинство экспертов говорят о необходимости созда-ния в России особых налоговых условий для такого рода бизнесов. «Помогла бы отдельная организа-ционно-правовая форма для со-циальных предприятий, — уверена Ирина Павлова. — Важна также и доступность финансов на раз-умных условиях: например, сейчас некоммерческая организация или благотворительный фонд вообще не в состоянии получить кредит».

Кто чаще всего становится на путь социального предприни-мательства? Вышедшие на пенсию чиновники, работники образова-тельных учреждений и состоявшие-ся предприниматели, заработавшие капитал в другой сфере, перечис-ляет известный дизайнер обуви Галина Волкова, которая несколько лет назад создала «Студию универ-сального дизайна» и занялась по-шивом обуви для инвалидов и лю-дей с деформацией стоп. Средний возраст подобных социальных биз-несменов — далеко за сорок. Другая категория — молодежь и студенты.

У них — своя специфика. «Работая с молодежью, я вижу, насколько часто им не хватает навыков и зна-ний в области бизнеса», — говорит Анастасия Гулявина.

«Бизнес-журнал» отобрал че-тыре бизнес-истории, наиболее наглядно рассказывающие о со-стоянии социального предприни-мательства в России.

Школа фермеровВыбор успешного пермского

бизнесмена Вячеслава Горелова с более чем десятилетним пред-принимательским стажем в пользу социального предприниматель-ства произошел как-то сам собой. Просто наступил момент, когда ему стало скучно заниматься бизнесом только ради денег. «Купил четы-рехкомнатную квартиру, построил пять домов, поставил на ноги трех сыновей, — буднично перечисляет он. — Но неужели только в этом — смысл жизни?»

Свой первый бизнес — тур-базу для рыбаков на берегу реки Обвы в Пермском крае — Вячеслав Горелов запустил в 2000 году. Через несколько лет предприятие из од-

Идейный ритейлПервопроходцем формата charity shop стал благотво-рительный магазин, который открылся в годы Первой мировой войны на лондонском рынке Степферд. Бла-годаря ему Красный Крест собрал около 50 тыс. фун-тов стерлингов. Во время Второй мировой войны такая форма сбора средств на благотворительные цели полу-чила большее распространение: под эгидой Красного Креста было открыто более двухсот постоянных и еще примерно столько же временных благотворительных магазинов.Сегодня в одном Лондоне насчитывается свыше девя-тисот charity shops, а по всей Великобритании — более 9 тысяч. Общий доход всех британских благотворитель-ных магазинов за 2010 год составил 670 млн фунтов — на 12% больше, чем годом ранее. Согласно опросам Ассоциации благотворительного ритейла, в 2010 году благотворительные магазины посетили более 77% всех британских покупателей. В прошлом году формат пережил свое второе рожде-ние: вместо функциональных, но скромных и небро-ских «секонд-хендов» на улицах Лондона стали откры-ваться настоящие магазины с красивыми витринами и вещами известных брендов. Все «неликвидные» по-жертвования теперь сразу отправляются на перера-ботку, в магазин попадают только лучшие экземпляры. Все, что не продается за неделю, уценивается вдвое, а еще через неделю убирается с витрин и пересылает-ся в другой магазин сети.


ной «избушки с банькой» изряд-но разрослось, а клиенты стали записываться к Горелову загодя (он, ихтиолог по образованию, умел в любую погоду и сезон обеспечить им улов). Материальным достатком Вячеслав довольно быстро пре-сытился и в 2003 году организо-вал лагерь для 114 детей-сирот. Организовал — и ужаснулся, хотя до этого уже имел многолетний опыт работы с трудными подрост-ками: «Токсикоманят, курят, никого не уважают, каждый третий прошел через психиатрическую больницу, почти все — на учете в милиции».

С тех пор работе с такими под-ростками Вячеслав Горелов посвя-тил в общей сложности около трех десятков социальных проектов. Однако своим главным начина-нием предприниматель считает «Школу фермеров», которую за-пустил в 2009 году в Ильинском районе Пермского края. Основная цель школы — помочь неустроен-ным, безработным выпускникам детских домов наладить свой биз-нес и встать на ноги.

В первый год Горелову удалось поднять на ноги 8 сирот, во второй количество учеников увеличилось до двадцати, с этого года Вячеслав планирует готовить к фермерскому труду по 60 человек. «Вообще-то

я хотел строить проект на ежегод-ном госзаказе на социализацию 60 выпускников детских домов в те-чение июля–августа по ценам про-стого лагеря», — говорит Горелов. Однако надежды на поддержку местных властей не оправдались — несмотря на то что «Школа фер-меров» прогремела на всю Россию и получила одобрение московских экспертов. «Уже год я как в раю: все мои пацаны работают, стара-ются, — с гордостью рассказывает Горелов. — Хотя никаких грантов от чиновников мы не получаем». Пока школа развивается исключи-тельно за счет собственных средств предпринимателя: инвестиции в проект уже превысили 14,5 млн рублей.

«Школа фермеров» работает не только с детьми-сиротами, но и с подростками, освободившимися из тюрьмы, с сельской молодежью и студентами государственных сельхозакадемий, нуждающимися в трудоустройстве.

Отбор в школу проходит в два этапа: сначала 30–40 участников в возрасте 18–23 лет приходят сюда на курсы профориентации и соци-ализации, затем лучшие проходят курсы профессиональной подготов-ки по различным специальностям, связанным с агробизнесом. Те, кто с учебной программой справился, получают возможность стать инди-видуальными предпринимателями: берут кредиты, строят собствен-ные дома и фермы, закупают обо-рудование. Проблемы со сбытом фермерской продукции Горелов берет на себя.

Свои цели Вячеслав Горелов все равно с улыбкой называет «корыст-ными»: дескать, когда участники проекта станут богатыми — не отда-дут его в дом престарелых, не дадут умереть в одиночестве.

Тем, кто не прочь заняться со-циальным предпринимательством, Горелов рекомендует вниматель-нее отнестись к выбору аудитории, которой бизнес будет адресован. «Сиротскую тему» сам он со всей откровенностью называет неподъ-емной: «Сунетесь провести лагерь — найдут, что в бане, например, кран не красного цвета, лагерь закроют, а вы попадете в «черный» список недобросовестных поставщиков. Создадите приемную семью — пой-дут слухи о «рабстве» и «использо-вании труда детей в личных целях». Если это смешанная семья, станут говорить, что вы создали «семейный публичный дом», а если будут толь-ко парни — все равно заподозрят, что вы педофил…»

Гостевой домАлександра Мещанкина на со-

циальное предпринимательство подвигла страсть к путешествиям. У него собственное турагентство, занимающееся организацией при-ключенческих туров по Камчатке, он преподает в Российском госу-дарственном университете туриз-ма, защитил диссертацию по теме диверсификации деятельности до-мохозяйств. Так что идея нового бизнеса — гостевого дома в низ-коценовом сегменте — в контексте всех этих его занятий смотрелась вполне органично. Целевая ауди-тория «Росомахи» (так называется проект Александра) — студенты, аспиранты и молодые преподава-тели. «В современных условиях средства, субсидируемые государ-ством для путешествия студентов и аспирантов, не учитывают ре-альных цен на услуги размещения в таких удаленных регионах, как Камчатка», — говорит Мещанкин.

Строительство гостевого дома Александр Мещанкин начал в 2009

«Школа фермеров» предпринимателя Вячеслава Горелова помогает выпускникам детских домов получить профессию и наладить собственный агробизнес. К ученикам он относится как к деловым партнерам, хотя все расходы пока целиком ложатся на него самого



году, все первоначальные инвести-ции делал самостоятельно: что-то из собственных сбережений, что-то за счет кредита. В 2010 году полу-чил грант от Камчатского краевого фонда поддержки предпринима-тельства. Сегодня «Росомаха» жи-вет по принципу «50 на 50»: поло-вина площадей комплекса отдана под социальный проект, половина сдается платежеспособным по-стояльцам, благодаря чему и по-крываются социальные издержки бизнеса.

Для студентов и аспирантов сто-имость проживания в «Росомахе» в 4–5 раз ниже, чем среднеры-ночная (890 рублей против 4 500 за стандартный номер в большин-стве камчатских гостиниц). Даже своим прямым конкурентам, хо-стелам и гостиницам экономкласса, «Росомаха» даст фору. «Я никогда не стремился работать ради денег, — объясняет Мещанкин. — Иначе бы давно уехал преподавать за гра-ницу, куда меня неоднократно зва-ли». Правда, за границу Александр действительно на некоторое время уезжал: читал лекции в Техасе.

За 2011 год в «Росомахе» по-гостило почти 200 студентов, все места на это лето уже давно за-бронированы, но, по словам само-го Мещанкина, спрос продолжа-ет расти. В осенне-зимний сезон в гостевой дом с удовольствием приезжают местные жители.

«Росомаха» — без преувеличе-ния, семейное дело Александра. Обслуживанием гостевого дома, кроме него самого, занимаются его родители и сестра. «Отец стро-ил «Росомаху», сейчас он здесь и сторож, и дворник, и слесарь, — рассказывает предприниматель. — Мама с сестрой убирают номера и готовят на кухне. Я руковожу всем, а еще порой сам мою туалеты и душевые кабины». С составле-

нием и проведением культурной программы Александру помогают его студенты.

Семейный бизнес хоть и соци-альный, однако вполне себе при-быльный. Недаром у Мещанкина громадье планов по развитию — от амбициозных (строительство крупнейшего в России туристи-ческого центра для молодежи) до вполне приземленных (увеличе-ние номерного фонда в «Росомахе», строительство бассейна и внедре-ние экономичной системы отопле-ния на солнечных коллекторах).

Помимо планов по расширению своего предприятия, Александр разрабатывает теоретические осно-вы для тиражирования бизнес-мо-дели «Росомахи». Проект позволит не просто заниматься социальным предпринимательством и решать конкретные проблемы конкретной аудитории, но также зарабаты-вать на этом деньги. «Если хочешь создать что-то новое в той сфере, в которой ты профессионал, об-рати внимание на низкоценовой сегмент: там много неудовлетво-ренных потребностей, а спрос ве-лик, — теоретизирует он. — В эту сферу не идут крупные компа-нии, а многие маленькие боятся трудностей».

Аукцион знакомствВ мае этого года в России был

запущен интернет-проект «Makes Sense» — аналог популярного в Беларуси портала «Мае Сэнс» («Имеет смысл»). Суть концепции в смешении двух жанров — сервиса знакомств и благотворительного аукциона. Любой желающий с по-мощью сайта может выставить на торги в качестве лота встречу с собой или купить встречу с по-нравившимся ему человеком в ходе аукциона. При этом и продавец, и покупатель чувствуют свою

причастность к благому делу, поскольку собранные проектом средства направляются на лечение тяжелобольным.

По сути, благотворительный аукцион — своеобразная форма фандрайзинга, которая откры-вает дорогу в благотворитель-ность широкой общественности. «В России культура частной благо-творительности находится в зача-точном состоянии, — говорит один из основателей похожего проек-та — благотворительного аукциона «Ради главного» — Анна Пучкова, имеющая шестилетний опыт рабо-ты в благотворительных организа-циях. — Ведь пока спонсирование благотворительных акций в нашей стране скорее прерогатива бизнеса, а не частных лиц». Примечательно, что за рубежом частные пожерт-вования на благотворительность в несколько раз превосходят по объему корпоративные. Так, в США в 2008 году общий раз-мер пожертвований составил $303 млрд, и три четверти этой суммы поступили от частных лиц.

За год существования белорус-ский аукцион объединил свыше 11 тыс. человек и собрал более 700 тыс. рублей на лечение де-тей с тяжелыми заболеваниями. Активно развиваются подобные проекты и в социальных сетях:

Гостевой дом Александра Мещанкина был построен в расчете на путешествующих студентов. «Если хочешь создать что-то новое, обрати внимание на низкоценовой сегмент: там много неудовлетворенных потребностей, а спрос велик», — советует он



на Украине довольно популяр-но сообщество «Купи Людину», в Беларуси — BySmile.

Благотворительный магазинВ мае 2010 года в России появил-

ся первый благотворительный ма-газин «Спасибо», открытый тремя студентками в Санкт-Петербурге. Идея магазина проста. Одни сда-ют сюда ненужные вещи — одеж-ду, предметы интерьера, книги. Другие — получают возможность покупать их по низким ценам (в «Спасибо» цены колеблются от 10 до 500 рублей). Выручка же идет на благотворительные цели.

Родина этого торгового форма-та — Англия, там такие магазины

(их называют charity shop) стали открываться в годы Первой миро-вой войны; тогда с их помощью Красному Кресту удавалось соби-рать значительные средства для по-мощи раненым. Сегодня на улицах одного только Лондона благотвори-тельных магазинов насчитывается более девятисот. Именно в столице Великобритании три петербуржен-ки — Юлия Титова, Зара Маликова и Даша Арсеньева — и подсмотрели идею.

«У людей в России много лиш ней одежды, — говорит Юля Титова. — Если бы вся старая одежда грамотно распределялась, нам бы еще два года не приходилось вообще покупать себе обновки».

Окончив университет, девушки решили тут же взяться за реализа-цию идеи charity shop. Свое первое помещение они сняли у знакомо-го владельца детского магазина. «Дети очень быстро растут, и от них остается много почти не ношенной одежды, — рассказывает Титова. — Поэтому и решили начать именно с этого сегмента».

Спрос на недорогую детскую одежду превзошел все ожидания, так что быстро возникло желание расширить бизнес, чтобы охватить новые сегменты. Вскоре девушки сняли полуподвальное помещение по улице Советской в Петербурге и сделали там ремонт за свой счет. «У нас не было совершенно ника-кого представления о том, как пра-вильно вести бизнес, — признается Юлия Титова. — Лишь примерно на третий месяц с момента откры-тия мы с удивлением узнали, что, оказывается, нам нужно платить налоги».

Тем не менее новый магазин стартовал удачно: люди с удоволь-ствием несли в «Спасибо» свои вещи. Правда, 90% из них на при-лавки не попадало: что-то сразу отсеивали, а б’ольшую часть на-правляли в благотворительные ор-ганизации или напрямую в мало-обеспеченные семьи.

В первый же год магазин вы-шел на самоокупаемость. Все, что превышало скромные потребно-сти магазина для поддержания собственной операционной дея-тельности, «Спасибо» перечислял в благотворительные фонды. За год сумма пожертвований составила 420 тыс. рублей. «В этом году мы хотим вый ти на ежемесячный оборот в 500 тысяч, триста из ко-торых смогли бы перечислять», — делится планами Титова.

Сама Юля долгое время рабо-тала в собственном магазине про-давцом, стесняясь использовать услуги волонтеров, пока не было возможности оплачивать работу. Теперь все иначе: в «Спасибо» тру-доустроен постоянный продавец, и вот уже почти полгода Юля по-лучает зарплату. «С лета 2011 года, когда мы открыли в Питере еще один магазин, я активно начала работать с волонтерами», — гово-рит она.

Интернет-проект Makes Sense — смешение двух жанров: сервиса знакомств и благотворительного аукциона. Предполагается, что он «расшевелит» инициативу частных лиц, поскольку пока благотворительность в России — преимущественно удел корпораций



У второго филиала «Спасибо» размах оказался больше. Дело в том, что вокруг проекта сложи-лась своеобразное сообщество людей, активно участвующих в благотворительности, поэтому во втором помещении изначально предусмотрели зал для проведения мероприятий и тренингов, которые проходят в «Спасибо» почти каж-дый день.

С ростом популярности поток вещей в магазин все увеличивается, до недавнего времени ими были забиты квартиры основательниц и волонтеров. Так что следующая

мечта, которую предстоит реали-зовать Юлии Титовой и ее компа-ньонкам, — создание собственно-го складского центра, в котором можно было бы вести организо-ванный сбор и распределение ве-щей. По подсчетам Титовой, на это может уйти около 1,2 млн рублей.

Несмотря на простоту и понят-ность модели, благотворитель-ные магазины пока не стали по-пулярными в России. Титова и ее коллеги разослали уже несколько сотен брошюр с точными рекомен-дациями по открытию подобных магазинов, однако прижились

они пока мало где. Аналогичные проекты существуют в Казани, Кирове, Екатеринбурге. Особую популярность приобрел этот фор-мат в Волгограде, где открыто уже три магазина. «В каждом регио-не своя специфика, — объясняет Титова. — В Казани магазин не так популярен, там люди мало носят секонд-хенд, в Екатеринбурге все построено на «зеленой» идеоло-гии, в Волгограде магазины ра-ботают по модели краудфандин-га — правда, один магазин в месяц зарабатывает только 30–40 тыс. рублей».

Бизнес-компетенции при запуске благотворительного магазина «Спасибо» отчаянно не хватало. «Лишь примерно на третий месяц мы с удивлением узнали, что, оказывается, нам нужно платить налоги», — признается Юлия Титова



В недавней статье для «Бизнес-журнала»1 я под-робно изложил свои взгляды на онлайновую и традиционную тор-

говлю. И прежде всего постарался оценить привлекательность обоих направлений розничного бизнеса с точки зрения инвестора, которого интересуют прозрачность активов, возврат на вложенные средства и четкие перспективы, а вовсе не за-клинания, лозунги и ничем не под-

крепленные обещания. Однако ут-верждения о том, что офлайновый ритейл «умирает на глазах», а вся торговля будто бы вот-вот целиком переместится в Интернет, звучат все громче. Так что есть повод про-должить разговор.

Начну с того, что вся нынешняя критика офлайнового ритейла пря-мо противоречит системе ценно-стей, в которой как раз и существует современный потребитель — систе-ме, возникшей в послевоенный пе-риод благодаря появлению брендов на рынке FMCG.

Традиционный ритейл в нынеш-нем виде — это прямой ответ на за-просы массового покупателя, фор-мирование и реализация которых невозможны в отрыве от брендов. Главное в том, что современная роз-ничная торговля вовсе не занимает-ся удовлетворением утилитарных потребностей. Речь не идет о про-даже абстрактной «еды» (безымян-ных «продуктов питания»), «просто одежды» или условных «детских товаров». Покупая, нынешний по-

требитель стремится не столько реализовать нужду в тех или иных жизненных благах, сколько полу-чить набор позитивных пережива-ний, возникающих уже в процессе шопинга благодаря сложному кок-тейлю эмоциональных ценностей, заложенных в товары под извест-ными брендами.

Совершая покупки, представи-тель среднего класса реализует свое стремление к максимальной персо-нификации приобретаемого товара с учетом личных предпочтений. В широком смысле поход в краси-

вый, яркий, удобный магазин — это своего рода приложение к собствен-ной индивидуальности. Важное, не-обходимое. И это событие, которое должно происходить регулярно во-все не потому, что в холодильнике закончились продукты, а одежда износилась. Человек в современном мире покупает не «товар», а прежде всего эмоцию. Таковы стиль и об-раз жизни основной массы плате-жеспособного населения. То есть именно той аудитории, на которую как раз и ориентируются участники розничной торговли.

А теперь простой вопрос. Способен ли визит в интернет-магазин обеспечить потребителю столь же позитивные эмоциональ-ные переживания? При всем жела-нии ответить утвердительно пока не получается. Как ни парадок-сально, онлайновые торговые точки (признаваемые этакими символами технологического прогресса) воз-вращают нас в середину прошлого века, когда бренды только форми-ровались, а любой приобретаемый товар удовлетворял исключительно базовые физиологические и бы-товые потребности в продуктах питания, одежде или лекарствах. Причем желательно — по мини-мальной цене.

Сегодня покупки в интернет-магазинах совершаются в рамках столь же утилитарного подхода. Например, чтобы «сэкономить вре-

МЕХАНИКА БИЗНЕСА РЫНКИ

Агитпроп onlineВестникам скорой победы интернет-торговли над традиционным ритейлом следует тщательнее подбирать аргументы.

Евгений Бутман

Человек в современном мире покупает не «товар», а эмоции. Но способен ли визит в интернет-магазин обеспечить потребителю позитивные переживания?

1 См.: Бутман Е. On/Off //

Бизнес-журнал. — 2012. — №3.


мя», «не вставать из‑за рабочего стола», «не выходить из дома», «не стоять в пробках». Проще говоря, формат дистанционной торговли нивелирует существенную часть той ценности, которую потреби‑тель стремится получить (и по‑лучает) благодаря современным форматам офлайновой розничной торговли.

Не менее спекулятивным вы‑глядит и жонглирование цифрами, к которому зачастую прибегают апологеты онлайнового ритейла. «Арифметика» тут зачастую вы‑глядит так: сегодня в Европе через Интернет продается уже 5% товаров, тогда как несколькими годами ранее речь шла об одном–двух процентах. Значит, следует вывод о том, ско‑ро 100% розничных продаж будет осуществляться в Сети. Вот только нужно понимать, что эти самые 5% товаров покупают представители другой аудитории. Это не те люди, которые составляют подавляющее большинство и с удовольствием по‑сещают обычные магазины (хотя прекрасно умеют пользоваться ком‑пьютером и Интернетом).

Нынешняя аудитория онлайно‑вых покупателей, если разобраться, состоит из двух частей. Первая — убежденные адепты Интернета, «гики», которые буквально суще‑ствуют в Сети и хотят, чтобы все проявления «обычной» жизни так‑же были доступны в цифровом, виртуализованном формате. Вторая группа (неприятное открытие для представителей онлайновой тор‑говли) — люди малообеспеченные. Те, кто не располагает достаточны‑ми доходами и в целом испытывает трудности по части социализации. Для них Интернет — компенса‑торный инструмент. В том числе применяемый для того, чтобы вос‑пользоваться самыми дешевыми предложениями из имеющихся на рынке.

Так каким же образом эти 5% превратятся в 100%?

Понимаю, что следующий мой вывод может быть воспринят весь‑ма болезненно всеми, кто уверен в скорой и неминуемой победе он‑лайновой торговли. Но я уверен: се‑годня интернет‑торговля — все еще маргинальный вид деятельности, по своей сути противоречащий идее

бренда и плохо стыкующийся с си‑стемой ценностей, сформировав‑шейся у современного покупателя.

У всех, кто не слишком внима‑тельно следит за этой дискуссией, может возникнуть ощущение, что весь рынок ритейла разделился на две противоборствующие груп‑пировки — партию сторонников интернет‑магазинов и партию про‑тивников онлайновой торговли. Но никакой «партии противников» на самом деле не существует. Есть только одна довольно агрессив‑ная «партия интернет‑магазинов», представители которой рассказыва‑ют инвесторам, покупателям, всей индустрии о своей скорой побе‑де и закате традиционных форм торговли.

Что касается моей личной по‑зиции, то хотелось бы обратить внимание: методы интернет‑тор‑говли все более успешно применя‑ются традиционными ритейлерами. Причем происходит этот процесс без всяких «революций», посколь‑ку задача вполне консервативна и состоит в предоставлении до‑полнительных удобств покупате‑лям. О том, насколько уязвим от‑дельный интернет‑магазин с точки зрения бизнес‑модели, я подробно говорил в упомянутой выше публи‑кации. Как и о том, что в случае с офлайновыми розничными сетя‑ми большинство проблем исчезает. Ну, а «конфликт» между традици‑онной торговлей и онлайновым инструментарием — миф. Вчера ре‑


Никакой «партии противников онлайновой торговли» на самом деле не существует. Есть только одна, довольно агрессивная, «партия интернет-магазинов», представители которой рассказывают всем вокруг о своей скорой победе


кламные листовки разбрасывались по почтовым ящикам, а сегодня лю-бая компания может использовать для привлечения внимания к себе социальные сети. Но что от этого меняется по сути?

Создавать «партию противников онлайна» нет никакого смысла. Однако и оставлять без ответа ри-торику «партии интернет-магази-нов», на мой взгляд, неправильно. Что я иногда и делаю.

Недавно в ходе одной из отрас-левых конференций я поспорил с представителем «партии интер-нет-магазинов», в презентации ко-торого всеобщая и окончательная победа онлайновой торговли над офлайновой выглядела делом ре-шенным. Жаль, не без использова-ния трюков, позволяющих вывести из сегодняшних скромных объемов продаж товаров через Интернет пресловутые «сто процентов». Например, из рассмотрения были исключены данные о продажах в он-лайновых магазинах крупных роз-ничных сетей. А в качестве главного аргумента фигурировали цифры, согласно которым чуть ли не 90% российских пользователей Facebook больше доверяют интернет-мага-зинам, тогда как в целом по стране уровень доверия к традиционной рознице не превышает 14%.

Представив свои выкладки, до-кладчик предложил присутству-ющим высказать свои гипотезы о том, «кто победит». А я в ответ

изложил свой взгляд на происхо-дящее, назвав выступавшего про-пагандистом в советском духе. Тот сначала опешил, а потом попросил объяснить.

Я объяснил. Оценки офлайновой розницы со стороны респондентов, которые представляют три мил-лиона наших соотечественников, использующих Facebook, — это, конечно, здорово. Но не надо за-бывать о 100 миллионах, ежедневно

совершающих покупки в обычном ритейле. Значит, это не доказа-тельство, а пропаганда. Тут даже не важна методика исследований. Просто если из 100 миллионов 14% доверяют розничным сетям, то по-лучается 14 миллионов лояльных потребителей. А 90% российских пользователей Facebook, доверяю-щих исключительно онлайн-мага-зинам, — это 2,7 миллиона.

Хочу, чтобы меня поняли пра-вильно. Я не против професси-ональной дискуссии. Я против безответственных манипуляций цифрами и прогнозами, выдава-емых за действительность. Вот почему я говорю «неприятные» вещи о том, что за прошедшие десять с хвостиком лет Интернет как торговая площадка развивался в России медленнее, чем «обыч-ная» розница. О том, что, несмо-тря на «бум Интернета», выручка веб-магазинов в нашей стране вы-росла в разы, а обороты рознич-ных сетей — на порядки. О том, что в Интернете инвесторам продается светлое будущее, а в офлайновой торговле — довольно приземлен-ное, зато сопровождаемое гарантия-ми, фактами и точными расчетами. И о том, что все разговоры о «пер-спективах» роста интернет-ритейла в России пока ограничиваются, по сути, обсуждением ситуации в двух столицах.

Но вернусь к спору, разго-ревшемуся в ходе конференции.

Стремясь восстановить статус-кво, мой оппонент поинтересовался, где я покупаю книги. Вопрос был подобран умело. Книги — до сих пор, наверное, самый популярный товар, который в России приоб-ретается в онлайне. Однако ника-ких затруднений с ответом у меня не возникло.

Знаете, сказал я, чем отлича-ется мой подход от вашего? Вы теоретизируете, а я говорю про реальную жизнь. И жизнь эта та-кова, что я покупаю там, где мне удобнее.

Если я сижу в зале ожидания аэропорта и мне хочется взять что-то почитать в дорогу, я, конечно же, куплю электронную копию книги в интернет-магазине и за-гружу ее в планшет или ноутбук. Проезжая же по Тверской улице, я с тем же успехом могу попро-сить своего водителя остановить-ся и загляну в книжный магазин «Москва». Потому что мне нравит-ся брать в руки книжки, смотреть на них, листать, чувствовать запах типографской краски. В этот самый момент, вполне вероятно, тыся-чи подростков пытаются скачать ту же книгу бесплатно на пират-ских сайтах. А я вот стою в мага-зине «Москва» и отлично пони-маю, что выступаю в роли одного из самых важных покупателей для розничного предприятия. Потому что я профессионал с высоким до-ходом. Потому что хочу получить удовольствие и от процесса по-купки, и от обладания именно тем товаром, который мне нравится. А значит, мир — не черно-белый.

Мне не нравится, когда тезис о скорой «победе онлайновой тор-говли над офлайновой» доказы-вается плоско, однобоко, да еще и за счет всякого рода передерги-ваний, подтасовок. Как потреби-тель я делаю то, что мне удобно. То, что мне нравится. А как дей-ствующий участник розничного бизнеса понимаю: ритейл должен меняться так, чтобы предоставить эту возможность мне и миллио-нам других покупателей. И вопрос о том, как этого добиться, — тема, на мой взгляд, куда более важная и продуктивная для всего рознич-ного рынка, чем чья-то «смерть» или «победа».

Об авторе

Евгений Бутман

В бизнесе с 1990 года. Учредитель и генеральный директор ряда известных компаний, в том числе группы DPI. В 1996–2006 годах представлял интересы Apple Computer в России, странах СНГ и Балтии. Основатель компании re:Store (в настоящий момент вышел из числа акционеров).

Сейчас развивает новые проекты в сфере розницы. Основатель NVIRO — компании, инвестирующей в перспективные сегменты потребительского рынка.


Методы интернет-торговли все более успешно применяются традиционными ритейлерами. Причем происходит этот процесс естественно, без всяких «революций»


Невероятно, но факт: так на-зываемый рекламный инвентарь (проще говоря — время в реклам-ных блоках всех более или менее известных телеканалов) продан аж до конца года. Если вы сейчас захотите начать рекламную кампа-нию, то собирать придется только остатки — случайные «окошки» в не особо популярное время. Это примерно то же самое, как ждать билеты на поезд из брони.

О чем это говорит? О дальней-шем укреплении веры рекламода-телей в телевидение! И о четком по-нимании взаимосвязи вложенных в ТВ денег с реальными коммер-ческими результатами. И никакие рекламные возможности Интернета и мобильного маркетинга этому не помеха. Большинство крупных компаний, особенно из сферы теле-кома и FMCG, увеличивают теле-визионные бюджеты, а с новыми медиа экспериментируют в основ-ном за счет сокращения средств на печатную прессу или наружную рекламу.

Повторяется известная исто-рия: театр жив, несмотря на по-явление кино, а книги — несмотря на изобретение радио. А ведь и тому и другому в свое время прочили исчезновение.

Причины тренда вполне объяс-нимы. Телевидение по-прежнему остается одним из самых эффек-тивных инструментов маркетинга. А для определенных продуктовых категорий — чуть ли не единствен-но эффективным. Почему?

Во-первых, потому что его неиз-менно очень много смотрят. По всей стране, в каждом доме, в десятках миллионов квартир вечером или даже днем мерцает «голубой экран». Смотрят много, потому что оно интересное. Удобное. Привычное. Если не рассматривать культур-но-этическую ценность «ящика»,

то стоит признать: массовый раз-влекательный продукт на ТВ сегод-ня производится просто блестяще. Этот мощнейший тайм-киллер, со-стоящий из качественных недоро-гих сериалов, довольно динамичных ток-шоу и харизматичных веду-щих, — вне конкуренции со стороны видеохостингов или социальных сетей. Не буду приводить в пример цифры и рейтинги, но если ауди-тория ТВ — океан, то российская интернет-аудитория — это озеро.

Во-вторых, рекламные блоки на ТВ неизменно остаются един-ственным способом быстро и га-рантированно донести сообщение с максимальным охватом массо-вой аудитории. Ни один другой рекламоноситель с такой задачей не справится. Ни одна креативная онлайн-игра «ВКонтакте», ни один оригинальный промопроект в ме-стах продаж никогда не позволят за несколько минут проникнуть в те самые десятки миллионов квартир от Находки до Калининграда, где вечером пьют чай под обаятельное бормотание «Вечернего Урганта». Такого родного, милого и, надо при-знать, действительно остроумного. А с чем пьют чай? Да с конфетками, рекламу которых показывали в ре-кламном блоке между шутками.

В-третьих, технология и логи-стика работы с ТВ предельно по-нятна и прозрачна для рекламода-теля. Есть продукт и задача о нем заявить. Есть креативное агентство и студия, создающая ролик. Есть медиаагентство для размещения. Есть рейтинги программ и монито-ринг аудитории (достаточно объек-тивные, хотя и не на сто процентов совершенные), позволяющие при-нимать решения по выбору кана-лов и программ под конкретную аудиторию.

Безусловно, интернет-маркетинг дает значительно более точную кар-

тину вовлечения потребителей. Это его бесспорное преимущество перед ТВ. Но если речь идет о товарах массового спроса, пока это преиму-щество распространяется только на озеро и с океаном конкурировать не в состоянии.

Как правило, товары, неожидан-но ушедшие из рекламных блоков более чем на год, стремительно теряют долю рынка. Мое мнение довольно экстремально и спор-но — знаю сам. Но я считаю: если

вас нет на ТВ, то нет и в голове потребителя. Исключения только подтверждают правила.

Кстати, и сам я смотрю теле-визор. Утром полчасика фоном работает Euronews по «Культуре», поздно вечером – также фоном ка-кое-нибудь легкое ток-шоу типа «Кино в деталях» по СТС. Вы уве-рены, что ваш потребитель сейчас сидит перед компьютером? Я вот думаю, что он лежит на диване и смотрит по ТНТ «Интернов». Рекомендую проверить.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА МАРКЕТИНГ

Блок-сфераТелевидение по-прежнему в центре интересов рекламодателей. Несмотря на активное смещение бюджетов в сторону Интернета, телеканалы, похоже, не сдают позиции.

Антон Куклин

начальник Управления стратегического маркетинга АльфаБанка, пре по даватель кафедры рек ла мы РУДН

Несмотря на рост интернет-аудитории, продолжает действовать правило: бренды, исчезнувшие из рекламных блоков на телевидении более чем на год, стремительно теряют долю рынка. Если вас нет на ТВ, то нет и в голове потребителя


МЕХАНИКА БИЗНЕСА СТАРТАПЫ

Стартап на прокачкуЗаписки технологического предпринимателя о бизнес-акселераторах.

Дмитрий Климов

Меня, как «ветерана» двух зарубежных бизнес-акселерато-ров (американского MassChallenge-2010

и финского Startup Sauna 2011), коллеги-стартаперы нередко спра-шивают, что представляет собой тот или иной акселератор, стоит ли подавать туда заявку и какая от этого может произойти польза для их проекта.

Постараюсь ответить. Надеюсь, это пригодится еще и тем, кто имеет отношение к российской иннова-ционной инфраструктуре. Потому что подобные форматы поддержки и «прокачки» стартапов в России также явно не будут лишними — особенно в регионах.

Для начала давайте договоримся о терминах. Понятия «бизнес-ин-кубатор», «технопарк», «хакспейс» и «бизнес-акселератор» довольно часто смешиваются. Формального разделения, видимо, пока еще не су-ществует. Так что предложу здесь свое — во избежание путаницы.

Технопарки — это объекты не-движимости, создаваемые с це-лью размещения технологических компаний. Как правило, они име-ют определенную специализацию (ИТ, биофарма, телекомы и т. д.), а также некую ресурсную базу, ко-торая сдается в аренду компани-ям-резидентам. Благодаря этому резиденты снижают свои издержки на этапе разработки и производства опытных партий (серийный выпуск на территории технопарка обычно не предполагается) и получают все

выгоды от пребывания в среде себе подобных: здесь идет активный об-мен идеями, контактами, междуна-родными связями. Чаще всего такие объекты создаются при поддержке государства, однако есть примеры успешных частных технопарков. Так, финская группа компаний Technopolis Plc владеет сетью из де-сяти технопарков общей площадью свыше 550 тыс. кв. м. Кстати, один из них — «Технополис Пулково» — уже второй год работает в Санкт-Петербурге и заполнен под завязку. Technopolis Plc — компания публич-ная, так что своей операционной прибыли не скрывает — 72 млн евро за 2011 год. По всему выходит, что обслуживание технологических компаний может быть делом выгод-ным. К слову сказать, частные тех-нопарки нередко сдают свои площа-ди в аренду по цене выше рыночной. Это сразу отсеивает непрофильные компании — зато профильные гото-вы платить за удобство находиться вблизи своих единомышленников.

Бизнес-инкубатор — отчасти тоже объект недвижимости. Это офисные помещения, обычно без специфи-ческого технологического обору-дования (хотя иногда и с таковым), зато с целым набором компаний-арендаторов, которые оказывают стартапам «поддерживающие» сер-висы, включающие различного рода консалтинг и аутсорсинг некоторых бизнес-процессов: юридическое со-провождение, бухгалтерские услуги, а также помощь в подборе персона-ла, налаживании контактов с инве-сторами и партнерами, выработке

маркетинговой стратегии и проч. Вообще говоря, для инкубирования бизнеса такая поддержка и является наиболее важной. В отличие от тех-нопарков, бизнес-инкубаторы гото-вы сдавать в аренду свои площади стартапам маленькими кусочками и на небольшие сроки. Важно под-черкнуть, что неотъемлемая часть жизни в бизнес-инкубаторе — регу-лярные лекции, семинары и прочие образовательные мероприятия. Без них бизнес-инкубатор — неживой: видел таких немало.

Хакспейс — это некоммерче-ская площадка, объединяющая энтузиастов в самых разных об-ластях — от программирования и робототехники до искусства и юриспруденции. Благодаря широкой тематике и «клубному» духу хакспейс формирует вокруг себя разностороннее сообщество, в котором часто рождаются кросс-дисциплинарные проекты. Люди приходят в этот «клуб», чтобы най-ти единомышленников, научиться чему-то в своей или смежной об-ласти, запустить совместный про-ект. Благодаря хакспейсам на свет появились такие нашумевшие в американской прессе техноло-гические компании, как MakerBot (www.makerbot.com), разработав-шая 3D-принтер, и littleBits (www.littlebits.cc), придумавшая «кон-структор» электронных устройств для развлечения и изобретатель-ства. Первый российский хакспейс Neuron (www.neuronspace.ru) от-крылся в Москве около года на-зад. Финансируется хакспейс, как



правило, за счет членских взносов участников, спонсоров, доходов от мероприятий и сдачи в аренду оборудования.

Бизнес-акселератор — кратко-срочная программа интенсивной подготовки стартаперов, которая продолжается в среднем два месяца. За это время участников «накачи-вают» знаниями, опытом и пони-манием мира, причем делается это силами приглашенных «звезд» — успешных серийных предприни-мателей, венчурных капиталистов, гуру маркетинга и менеджмента. По собственному опыту знаю, какой импульс это может дать проекту: за небольшой срок бизнес-модель проходит через несколько итераций,

видоизменяется под влиянием сове-тов и рекомендаций опытных менто-ров, и в итоге твой стартап выходит на кардинально новый уровень.

* * *За рубежом не особенно заботят-

ся о терминологической четкости. То, что я определил здесь как «биз-нес-акселератор», в США и Израиле нередко называют «инкубаторами». Под этим же словом там нередко может скрываться и классический технопарк. Оно и понятно: довольно часто одна из этих сущностей вы-растает из другой. И уж точно — все они счастливы соседствовать под одной крышей. Тот же финский тех-нопарк Technopolis одновременно выступает и в роли бизнес-инкуба-тора Technopolis. И в этом качестве помогает стартаперам привлекать первоначальное финансирование по государственным программам. Сам Technopolis при этом не остает-

ся внакладе: часть этой суммы он бе-рет себе в счет покрытия аренды помещения. Консалтинг при этом часто осуществляется бесплатно.

Инкубационный период обыч-но заканчивается, когда стартап из трех–пяти человек вырастает в компанию с полусотней и более сотрудников. Но даже после это-го она часто не уезжает слишком далеко от своей «наседки» и обу-страивается поблизости. Поэтому технопарку предпочтительнее быть рядом с бизнес-инкубатором. Компании, вышедшие на стадию быстрого роста, сами по себе бывают очень мотивированы на поддержку проектов более ранней стадии. Это интересно и по-человечески, и пото-

му, что пул стартапов и стартаперов, находящихся под боком, помогает быстро находить трудовые ресурсы, новые ниши для своих продуктов или, наоборот, новые продукты для уже занятой ниши. Даже когда у выросшей компании появляется необходимость перенести штаб-квартиру в другой город, поближе к инвесторам или своему рынку, она часто оставляет подразделение, за-нимающееся разработкой, в родных пенатах.

Бизнес-акселераторы ориенти-рованы на поддержку стартапов ранней стадии — от предпосевной, когда, кроме голой идеи, у разработ-чиков ничего нет, максимум до пер-вого раунда серьезных инвестиций.

Успешные акселераторы тесно переплетены с другими инноваци-онными структурами региона. Так, в Бостоне с населением 6 млн чело-век находятся сотни крупных био-технологических компаний, десяток университетов, самые известные

из которых — Массачусетский тех-нологический институт и Гарвард (бюджет обоих сопоставим с бюд-жетом всей Российской академии наук). Финский Startup Sauna обо-сновался на территории универси-тета Aalto, в кампусе которого на-ходится один из десяти крупнейших наноцентров Европы. А через до-рогу — офисы транснациональных технологических гигантов, в том числе штаб-квартира Nokia. В со-седнем здании располагается Design Factory — место, где студенты-тех-нари могут делать прототипы (есть отличная слесарная и покрасочная мастерская, оборудование для печа-ти электронных плат и проч.). Там коммерческие фирмы за относи-

тельно небольшие деньги (в среднем 15 тыс. евро) заказывают студентам «курсовые работы» и на выходе по-лучают образцы интересующей их продукции, отчеты об осуществимо-сти тех или иных инженерных реше-ний, технико-экономический анализ будущего поточного производства.

* * *Интенсивная программа «про-

качки» в бизнес-акселераторе обыч-но запускает внутри стартапа ряд скоротечных процессов, которые вряд ли были бы возможны вну-три крупной устоявшейся фирмы. Например, команда стартапа за не-сколько месяцев может 5–10 раз полностью поменять свою бизнес-модель. И это нормально: имен-но это и должен делать стартап, у которого в лучшем случае есть лишь прототип, но нет гарантиро-ванного рынка. Более того, команда может и вовсе решить отказаться

«Прокачка» в бизнес-акселераторе запускает внутри стартапа ряд

скоротечных процессов, которые вряд ли были бы возможны внутри

крупной устоявшейся фирмы. Например, команда за несколько

месяцев может 5–10 раз полностью поменять свою бизнес-модель



от своего изначального продукта и на основе разрабатываемой тех-нологии придумать, опробовать на соседях и приходящих экспер-тах пяток-другой новых идей. Или (бывает и такое!) вообще отказаться от дальнейшей разработки техно-логии ввиду ее вдруг открывшейся бесперспективности. Да, в процессе поиска правильной бизнес-модели случается много разочарований, и не один стартапер потом говорит себе: «Как же так, я столько времени убил на то, чтобы это сделать, а тут оказалось, что нужно было зани-маться совсем другим!» Не пере-живайте: если суждено обнаружить, что ваша идея никуда не годится, пусть уж на это будет потрачено

несколько месяцев, а не лет вашей жизни. Подвохов и озарений мож-но ждать с совершенно неожидан-ной стороны. Может выясниться, например, что логистика вашего продукта работает против вас. Или что вы ориентируетесь не на тот сегмент рынка, поскольку у ваших потенциальных потребителей есть решения проще и дешевле. Если по-везет, эксперты, участвующие в ра-боте бизнес-акселератора, вам это подскажут. А возможно, направят вас искать будущих потребителей в сегмент, о котором вы до этого даже не думали. Так что возрадуй-тесь и поблагодарите за критику!

* * *Бизнес-акселератору не требу-

ется много места. И MassChallenge, и Startup Sauna — это помеще-ния площадью около 2 000 кв. м. Никаких фешенебельных офисов класса А. Сплошной минимализм,

функциональная свободная плани-ровка, бесплатный офисный прин-тер, кофе и Wi-Fi — все необходи-мое, чтобы создать на небольшой площадке постоянную «движуху», в ходе которой несколько десят-ков высокомотивированных пред-принимателей станут практически в круглосуточном режиме работать над своими проектами и взаимодей-ствовать друг с другом. Это что-то вроде детской летней школы, только для взрослых. Ну и постоянное мен-торство со стороны состоявшихся предпринимателей, конечно же!

Правда, у большей части бизнес-акселераторов нет материально-тех-нической базы для проектов, не име-ющих отношения к ИТ. Все же это

скорее место для развития у людей предпринимательских и личных на-выков, для коммуникаций и прора-ботки коммерческой составляющей проекта. Но если акселератор рас-полагается рядом с технопарком или на его территории, то у вас есть шанс заняться и прототипированием тоже. Если поискать, можно найти и «железячный» бизнес-акселера-тор, позволяющий не только хорошо поработать в подходящей компании коллег, но еще и сделать прототип своего агрегата или устройства. Как, например, в китайском HAXLR8R (www.haxlr8r.com).

Что касается бостонского Mass-Challenge, то этот бизнес-акселе-ратор располагается в новом небо-скребе и занимает там целый этаж. Внутренних стен на этаже нет. Как нет и отделки на потолке и несущих колоннах. Даже простенький лино-леум на полу отсутствует. Есть вре-менные перегородки, отделяющие небольшие помещения-«кубиклы»

друг от друга, и несколько откры-тых пространств с диванчиками, бильярдом и местом для публичных выступлений. Ну и, конечно же, есть кухня. А на кухне — холодиль-ник. В холодильнике — бесплатное (спасибо спонсору!) пиво… Словом, есть все, что необходимо для повы-шения плотности взаимодействия предпринимателей.

Программа финского бизнес-акселератора Startup Sauna про-водится на территории бизнес-инкубатора Aalto Venture Garage. «Гаражом» помещение называется не просто так: раньше там действи-тельно размещался грузовой парк университета Aalto. Теперь это пространство с бетонным полом

и высоченным потолком заполнено простенькой мебелью и грузовыми контейнерами: оказывается, вну-три контейнера можно обустроить очень удобный звукоизолирован-ный офис! Повсюду присутствуют фигуры персонажей из популярной во всем мире игры Angry Birds раз-мером до метра — как зримый на-мек на достижения финского игро-прома. Тема сауны для финского бизнес-акселератора, кстати, тоже «сквозная». Одна сауна, основная, находится внутри офисного здания. Другая — переделана из кабинки фуникулера, купленной где-то по случаю в Альпах. Им на подмо-гу на время проведения различных мероприятий специально приво-зили еще несколько саун, смонти-рованных в автоприцепах. Не зря ведь говорят, что саун в Финляндии не меньше, чем людей!

Всяких неформальных активно-стей, вводящих участников бизнес-акселератора в креативное состоя-

«Оперившийся» стартап покидает стены бизнес-инкубатора, когда в нем трудится уже с полсотни человек. При этом он часто старается обосноваться поблизости от своей «наседки». Поэтому хорошее дополнение к инкубатору — это технопарк, находящийся рядом



ние, помимо совместного саунинга, придумано немало: еженедельные стартап-барбекю, национальные вечеринки и т. д. За несколько ме-сяцев в такой обстановке можно больше узнать о житье-бытье в дру-гих странах, чем за несколько лет проживания там. Все же предпри-ниматели — народ общительный и умеющий быстро доносить свои мысли.

* * *Итак, что же имеется в виду под

«прокачкой» стартапа в акселера-торе, помимо регулярных тусовок?

Во-первых, это специально со-ставленная программа лекций, се-

минаров и тренингов. Ничего сугубо технологического или финансового вроде «А теперь мы научим вас счи-тать дисконтированный денежный поток». В основном — практиче-ские знания, без которых стартаперу не обойтись, и тренировка личност-ных и предпринимательских навы-ков. Лекции юристов о стратегии защиты интеллектуальной собствен-ности, выступления консультантов, посвященные различным аспектам ведения бизнеса. Много мастер-классов по подготовке и проведению публичных презентаций проекта, деловой этике и, например, прави-лам поведения на нетворкинговых мероприятиях. Как подойти к незна-комцу, как с ним заговорить, чтобы не вызвать реакции отторжения. Как встроиться в круг уже общающихся людей (если круг «закрытый», то, возможно, и не стоит, а если в нем есть «слот» еще на одного челове-ка — можно и встроиться). Даже вопросу о том, куда нацепить бейд-

жик на мероприятии, и то уделяется внимание! (Оказывается, цеплять правильнее не на левую часть груди, как это делают многие, а на правую: так собеседнику при рукопожатии проще разглядеть, что на нем напи-сано.) В общем, на тренингах дается максимум практических знаний о том, как людям взаимодействовать для реализации своих идей.

Во-вторых, акселератор — это плотное общение с менторами и биз-нес-экспертами. На Startup Sauna таковых несколько десятков чело-век, а на MassChallenge — несколько сотен. Это люди, которым по тем или иным причинам интересно об-щаться со стартаперами. Для одних это способ отдать долг обществу,

передать свои знания следующему поколению. Для других (к примеру, юристов и консультантов) — воз-можность со временем заполу-чить высокодоходных клиентов. Сегодняшний стартапер, разуме-ется, не особенно платежеспособен, но кто знает — вдруг это будущий Билл Гейтс? А к юристам и консуль-тантам компании «прикипают». Так что юридические и консалтинговые фирмы имеют шанс найти хорошую дойную корову среди этого пула тщательно отобранных стартапов.

Уровень менторов очень высок: топ-менеджеры крупных предпри-ятий, основатели успешных компа-ний, известные бизнес-тренеры. Это люди с огромным опытом и обшир-ными деловыми связями, которыми они готовы поделиться со стартапе-ром. Так, на MassChallenge выступал Боб Теппер, основатель крупной биофармацевтической компании Millennium Pharmaceuticals (была продана в 2008 году за $8,8 млрд).

Узнав, каким проектом я занимаюсь, он посоветовал мне выйти на вен-чурный фонд Flagship Ventures, специализирующийся на проектах ранней стадии как раз по моей те-матике. Кстати, активов в портфеле фонда — почти на миллиард долла-ров. Чуть ли не в тот же день Боб представил меня по электронной почте руководству фонда, и спу-стя три дня мы уже договорились о встрече. О встрече не с рядовыми аналитиками, как это обычно бывает для стартапов «с улицы», а с первым лицом в руководстве.

Когда в прошлом году меня при-гласили в Финляндию на отбороч-ный тур Startup Sauna (финны этот этап называют с юмором: Startup

Sauna Warmup — «разогрев»), первое, что я сделал, — посмотрел список людей, которые будут при-сутствовать на мероприятии. Сразу стало понятно, что контингент соби-рается весьма неплохой и побывать там стоит. Чтобы понять, насколько высоко была установлена планка, достаточно упомянуть, что среди менторов отборочного тура, про-ходившего в Москве, был заявлен директор компании NVidia.

В-третьих, организаторы и мен-торы бизнес-акселератора непре-менно посодействуют тому, что-бы вы встретились и пообщались с потенциальными потребителями вашей продукции и технологии. Собственно говоря, многие две-ри и так будут легко открывать-ся для вас, стоит только сказать: «Я участник такого-то бизнес-аксе-лератора». Потому что успешный акселератор сам по себе — «бренд», который на слуху — особенно в сво-ем регионе.

Задача бизнес-акселератора — создать «движуху» и неформальное общение

между стартаперами. По национальной традиции финский акселератор Startup

Sauna, например, предлагает для этого совместный «саунинг»



В-четвертых, бизнес-акселера-тор — это место, где стартапы до-укомплектовывают свои команды. Мероприятия привлекают большое количество людей, в том числе и тех, кому было бы интересно работать в молодой компании, и рекрутинг происходит сам собой. Такие люди нередко заранее знают что-то про ак-селерируемые стартапы и приходят, в общем-то, уже с готовыми пред-ложениями. Часто их предыдущий опыт бывает неоценим для проекта. Иногда приходят и студенты: у них, может быть, меньше опыта, но боль-ше энергии и амбиций. Общение здесь носит неформальный оттенок, и за одно такое мероприятие вы можете познакомиться с несколь-

кими очень полезными для вашего стартапа людьми. Они могут в даль-нейшем стать у вас консультантами (в том числе и бесплатными — не все в этом мире делается только ради денег) или перейти к вам в штат.

В-пятых, в программу выступле-ний в бизнес-акселераторе часто включают известных людей, кото-рые «сделали себя сами» в областях, очень далеких от бизнеса: в музыке, спорте, политике... Это может по-казаться диковинным и не очень нужным, но на самом деле весьма полезно. Их опыт, образ мыслей, описание их жизненных ситуаций и выводов, которые они сделали, — все это очень расширяет кругозор и помогает придумать какие-то но-вые пути развития — для тебя самого как личности и для твоего проекта.

* * *Что сам бизнес-акселератор рас-

считывает получить за то, что он вас

таким образом акселерирует в тече-ние нескольких месяцев? Подходы бывают разные.

Startup Sauna и MassChallenge взамен не хотят ничего. Это в чи-стом виде некоммерческие про-екты, частично поддерживаемые государством, для которого конеч-ная цель — создание рабочих мест и увеличение налогооблагаемой базы в регионе, а не «отъем» до-лей в бизнесе у предпринимателей. Вносят свою лепту и коммерческие структуры: они списывают такую поддержку из своей налогооблага-емой базы (в России этот механизм не работает, а в ЕС и США объем налоговых льгот может оказаться сопоставим с объемом финансовой

поддержки). Часть денег прихо-дит от частных благотворительных фондов, специализирующихся на той или иной тематике — будь то развитие предпринимательства в целом или содействие какому-либо сектору экономики. Еще есть такое полузабытое в русском языке слово — «меценатство», и относит-ся оно на Западе не только к арт-галереям и художникам. В общем, призовой фонд в миллион долларов у MassChallenge и общий бюджет в 3 млн евро на 2–3 года у Startup Sauna — это именно такого рода взносы.

В Америке можно обнаружить немало университетских бизнес-инкубаторов. Их задача — воспи-тание предпринимателей из числа студентов. Финансируются они в основном из целевых эндаумент-фондов1, которые формируются из пожертвований выпускников. Так, в 2011 году выпускники MIT основали 900 компаний, из которых

всего 30 связаны с коммерциализа-цией разработок института. Больше всего меня поразили цифры из ис-следования 2006 года: общее число компаний, учрежденных выпускни-ками MIT, на тот момент составляло 26 тысяч, а их оборот превышал $2 трлн — то есть в совокупности они были бы эквивалентны один-надцатой по размеру экономике мира. Думаю, после этого понятно, каким образом наполняются уни-верситетские эндаумент-фонды. Их размер, кстати, в прошлом году составил $10 млрд.

Впрочем, коммерческих биз-нес-акселераторов все-таки боль-ше. Успешные предприниматели в какой-то области вдруг решают

начать учить людей быть такими же успешными. Им не нужны день-ги за их опыт; наоборот, они готовы инвестировать свои средства: мно-гие коммерческие акселераторы располагают еще и собственным фондом посевных или предпосев-ных инвестиций, из которого вы-деляют от 25 до 150 тысяч долларов на каждый отобранный стартап. Разумеется, в обмен на долю в ком-пании (5–10% — типично для США; в России же для стартапов в области ИТ, насколько я знаю, 40% и выше). Так, акселератор YCombinator, бе-рущий от 5 до 10% в обмен за свой коучинг и небольшие инвестиции в стартапы, на данный момент за-работал на акциях $2 млрд.

Еще один тип — западные ак-селераторы при больших и очень уверенных в себе венчурных фон-дах. Вообще говоря, «прокачка» стартапа от голой идеи до много-миллиардного бизнеса — это не за-дача венчурного фонда. Фонды

Организаторы акселератора непременно посодействуют тому, чтобы стартапер встретился с потенциальными потребителями. Да и слова «Я участник такого-то бизнес-акселератора!» сами по себе открывают многие двери

1 Эндаумент (от англ.

endowment) — сформированный на пожертвования фонд, средства которого вкладываются в различные финансовые инструменты, а получаемый доход направляется для использования в тех или иных некоммерческих целях и программах.



Дмитрий Климов

генеральный директор ООО «Стереоник»

Об авторе

обычно инвестируют в стартапы на этапе роста, когда у тех уже есть и бизнес-план, и прототип, а еще лучше — первые продажи. Но особо «наглые» и успешные фонды могут себе позволить под-хватывать стартапы на самой ран-ней стадии. Они проводят для них акселерационную программу, дают кое-какие «подъемные» (напри-мер, 25 тысяч долларов на 3 ме-сяца) без каких-либо требований и условий. Но отнюдь не из чи-стого альтруизма. Во-первых, это хороший способ посмотреть, что получается и как работает команда разработчиков — стоит ли с ними возиться дальше и рисковать, вкла-дывая уже миллионы долларов. Во-

вторых, они получают поток новых проектов и доброе расположение к себе со стороны стартаперской аудитории.

* * *Остается прояснить главный во-

прос — как стартаперу стать участ-ником бизнес-акселератора.

Мой собственный путь туда был таков. Два года назад приятель рассказал мне про «американский конкурс стартапов MassChallenge». Признаться, я не сразу понял, в чем его суть, хотя после победы моего проекта в российском БИТе по-лагал, что знаю о подобных кон-курсах почти все. Однако меня очень впечатлили слова «Призовой фонд — миллион долларов». Я по-дал заявку, которая прошла пер-вый — заочный — тур. И мой про-ект дошел до полуфинала. Далее предполагалось сделать его оч-ную презентацию. Возможности

слетать для этого в США у меня не было, поэтому организато-ры не стали возражать против того, чтобы я презентовал проект по «Скайпу». Так получилось, что в назначенный день я пребывал «в поле», — обучал инноваторов в молодежном лагере на Селигере. Интернет-подключение мне орга-низовали через спутниковую та-релку. Презентацию я делал, сидя в душном шатре, обливаясь потом при тридцатиградусной жаре. И под громкие крики работавших побли-зости коллег рассказывал амери-канцам про свой флуоресцентный наноскоп. Удивительно, но столь экстравагантный способ показа сработал: я стал одним из финали-

стов MassChallenge. В финал тогда прошло 110 проектов, из них не-американских было всего два — мой и израильский. Только прилетев в Бостон (спасибо Российской вен-чурной компании, которая помогла с деньгами на поездку), я понял, насколько кардинально отличались от реальности мои ожидания от это-го мероприятия, которое оказалось вовсе не «очередным конкурсом бизнес-планов». Призовой миллион в итоге получил не я, но поездка стоила потраченных усилий.

Любопытное наблюдение ми-моходом: потенциальным участни-кам западных бизнес-акселераторов обычно предлагают заполнить он-лайн-форму — весьма небольшую по объему, но емкую. Потому что организаторы (как опытные в созда-нии новых продуктов люди) с боль-шим пониманием относятся к той высокой степени неопределенности, в условиях которой существуют стартапы. Формальности сведены

к минимуму, многие бизнес-акселе-раторы приветствуют twitter-стиль в предоставлении информации за-явителями: дается 10–20 вопро-сов и по каждому ожидается ответ, не превышающий 200–300 симво-лов. Легковесный подход? Вовсе нет. Кристально чистая мысль мо-жет уложиться в эти рамки. Если же у людей в голове и в проекте «каша» — им и десяти страниц не хватит, чтобы изложить суть.

Информация о западных биз-нес-акселераторах широко доступ-на в Интернете: достаточно на-брать в поисковике «list of startup accelerator programs» — и начать выбирать себе площадку, подхо-дящую по профилю и условиям

участия. Кстати, вовсе не факт, что отдавать долю в компании за ак-селерацию — это так уж ужасно: доля промотивирует ваших новых партнеров помогать вам в развитии бизнеса. Так что взвешивайте все и решайте сами.

Российские программы по аксе-лерации стартапов уже есть. Искать их можно в Рунете на startupafisha.ru и timepad.ru. Размах у них не тот, да и опыта у организаторов помень-ше. Специализируются они в ос-новном на стартапах, ориентиро-ванных на ИТ и потребительский сектор. Чего пока точно не хватает в России — это бизнес-акселерато-ров, рассчитанных на высокотехно-логические проекты. У нас в стране пока еще мало менторов, которые могли бы оказать на должном уров-не информационную и консалтинго-вую поддержку наукоемким старта-пам, а тем более — помочь с выходом на международные рынки. Хотя, возможно, лиха беда начало…

Особо крупные и уверенные в себе западные венчурные

фонды устраивают собственные акселераторы и даже безо всяких условий дают им «подъемные», чтобы посмотреть, как работает

команда и достойна ли она более серьезных инвестиций


ЗовЗовЗовджунглейджунглейджунглейЗов

джунглейЗовЗовЗов

джунглейЗов


джунглейЗовЗовЗов


джунглейджунглейджунглей

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ЛИЦА

ЗовЗовЗов


ЗовЗовЗовЗовЗовЗов

Бизнес-журнал иЮнЬ #6 2012

джунглейджунглейджунглейджунглейджунглейджунглей



Яна Аржанова

Для этапных моментов в жизни своего стартапа предприниматель Айнур Абдулнасыров придумал нестандартный ход: собирать команду и надолго уезжать всем вместе за рубеж, в какой-нибудь пустынный райский уголок.

Чтобы выпустить продукт, нужно высвободить вре-мя, ограничить сроки и символически сжечь за собой мосты», — уве-

рен Айнур. Его нынешний про-ект — онлайн-сервис для изуче-ния английского языка LinguaLeo, у которого уже 1,3 млн зарегистри-рованных пользователей, — по-явился на свет два года назад как раз в результате полугодовой ко-мандировки группы разработчиков в Таиланд. Так что по формальному признаку стартап вполне можно считать «урожденным тайцем» с острова Ко Чанг.

Охота к перемене местПервоначальный капитал

($120 тысяч), потребовавшийся для первого экзотического вояжа стартаперов и запуска проекта, Айнур Абдулнасыров заработал сам — в своем предыдущем биз-несе, который также был связан с обучением.

Еще учась в ГУ-ВШЭ, буду-щий предприниматель начиная со второго курса немало репети-торствовал. Эта форма самозаня-тости в конце концов и привела его в бизнес. В определенный момент в качестве репетитора английско-го он стал настолько нарасхват, что времени не осталось совсем, а ученики все прибывали. И тогда появилась идея — «отдавать» зна-комому иностранцу часть учеников, получая взамен комиссию в размере 25% от стоимости курса. Вскоре к Абдулнасырову повалили уже пре-подаватели-иностранцы, которые

желали сотрудничать на тех же ус-ловиях. Еще немного — и Айнуру уже ничего не оставалось делать, кроме как оформить стихийно сформировавшуюся бизнес-модель в виде «правильного» бизнеса. Так в 2006 году появилась школа «Клуб носителей языка», которая помогала всем желающим найти преподавате-ля-иностранца для индивидуальных занятий. «Клуб» получил поддерж-ку бизнес-инкубатора ГУ-ВШЭ, и через год на проекте работало 12 человек, а месячный оборот до-

стигал 3 млн рублей. Все было очень неплохо, но именно в этот момент Айнур решил продать свою долю в бизнесе. Дело в том, что он осно-вательно погрузился в изучение методик преподавания языков и за-рубежных обучающих программ и загорелся новой бизнес-идеей — создать самый удобный и популяр-ный онлайн-сервис для изучения английского.

Замысел вывезти команду в Таи-ланд, чтобы в благоприятных ус-ловиях создать концептуальную модель проекта, появился у него

сразу. Не было только… самой ко-манды, которая поверила бы в идею с туманными коммерческими пер-спективами и согласилась на пол-года поменять страну проживания.

— В тот момент нужно было при-думать способ «зафиксировать» рамки — по времени и размеру ин-вестиций, — поясняет предприни-матель. — В привычной обстановке у любого человека очень много от-влекающих факторов, звонков, кон-тактов. В Таиланде их нет. Люди, оказавшись в новой атмосфере,

хорошо узнают друг друга, понима-ют, что сроки ограничены, поэтому более трезво принимают решения, быстрее договариваются между со-бой и лучше фокусируют внимание на продукте.

Свой метод Айнур с улыбкой сравнивает с автономным пла-ванием подводной лодки: с суб-марины никуда не деться, пока она не всплывет на поверхность. Главное — не просчитаться с на-бором компетентного экипажа, который должен быть к тому же хорошо психологически совме-

Замысел вывезти свою команду в Таиланд, чтобы в благоприятных условиях создать концептуальную модель проекта, возник у Айнура Абдулнасырова вместе с идеей бизнеса. Поначалу не было только самой команды, которая поверила бы в идею с туманными коммерческими перспективами и согласилась на полгода поменять страну проживания

«



стимым. С этим Айнуру повезло: один из участников той первой, тайской «автономки» впоследствии даже получил статус партнера LinguaLeo. Кандидатов в экипаж предприниматель искал по объ-явлениям. «Я поместил вакансию везде, где это было возможно, — рассказывает он. — Зарплата была указана небольшая, зато оплачи-вались перелет, страховка, виза, проживание и питание. Помимо этого, каждому сотруднику был выделен опцион». При подборе специалистов пригодились зна-ния в области HR-менеджмента и книга Светланы Ивановой «Как оценить человека за час?». В ре-зультате в середине октября 2009 года на остров Ко Чанг отправилась команда из пяти человек — двух PHP-разработчиков, дизайнера-юзабилиста, специалиста по марке-тингу и самого основателя проекта. Ребята были из Москвы, Санкт-Петербурга, Кирова и Перми.

Море и солнце действительно помогли отключиться от ежеднев-ных забот городской жизни. Для работы было предусмотрено все необходимое: доступ в Интернет, белая маркерная доска, кресла, столы и ноутбуки. Казалось бы, райские условия. Но сейчас, вспо-миная этот напряженный этап в жизни LinguaLeo, Айнур признает, что за те шесть месяцев несколько раз оказывался на грани того, что-бы принять решение о закрытии проекта. Хотелось реализовать сразу слишком много идей, поэто-му возникало ощущение, что все продвигается чересчур медленно. К тому же в процессе работы воз-никали разного рода проволочки по не зависящим от команды при-чинам. Например, еще до отъезда в Таиланд предприниматель до-говорился с одной лингвистиче-ской компанией, что та предоставит по лицензии словарь, на базе кото-

рого LinguaLeo будет строить свой сервис. Однако компания не уложи-лась в сроки, и команде пришлось в экстренном режиме искать выход. «Неделю мы просто не знали, что делать, — вспоминает Айнур. — Искали креативные способы, как решить эту проблему. В итоге оста-новились на идее собственными си-лами сделать контекстный словарь. Оказалось, это лучшее из того, что можно предложить пользователю. Такой словарь позволяет добавлять слово на изучение с тем переводом, который человек выбирает осознан-но, воспринимая контекст».

Несмотря на все сложности, за полгода работы «в джунглях» команде удалось выпустить бе-та-версию системы: возможность работы с аутентичным живым кон-тентом, который публикуют сами пользователи, личный словарь, по-полняемый незнакомыми словами и фразами для последующей трени-ровки, сами тренировки и журнал развития, позволяющий следить за прогрессом в изучении языка.

Официальное рождение проекта LinguaLeo состоялось 1 марта 2010 года. Команда осталась работать в солнечной стране Юго-Восточной Азии еще на пару месяцев. Эйфорию оттого, что получилось воплотить в жизнь основные идеи проекта, портило только расхождение реаль-ных доходов проекта с расчетными. Бизнес-план предполагал, что веб-продукт сразу же станет самоокупа-емым. Однако рост оказался не та-ким быстрым. И вместо ожидаемых $10 тысяч в первый месяц команда заработала только $500.

Ангелы-хранителиВернувшись из Таиланда в Мос-

кву, ребята столкнулись с суровой реальностью мегаполиса и его бе-шеным ценообразованием. Если на Ко Чанг аренда уютного дома обходилась всего в $400 в месяц,

Метод решения бизнес-задач «на выезде» основатель LinguaLeo сравнивает с автономным плаванием подводной лодки: с нее никуда не денешься, пока она не всплывет. Главное — не просчитаться с набором компетентного экипажа



то в столице подобрать необхо-димый для растущего проекта офис можно было не меньше чем за $4 тысячи. Деньги учредителя в таких условиях быстро закончи-лись. Развитие проекта пришлось заморозить: средств хватало лишь на поддержание онлайн-ресурса. Айнур бросился искать инвести-ции и почти договорился со стра-тегическими инвесторами, которые готовы были вложить в LinguaLeo 2 млн евро. Но до подписания согла-шения о сделке дело так и не дошло.

По словам Владимира Са ран чи-на, сооснователя конкурирующего проекта WordSteps.com, отношение инвесторов к стартапам в области онлайн-образования действительно довольно скептическое.

— Им сложно понять, где здесь деньги, — говорит Саранчин. — Можно продавать контент (гото-вые словари, уроки), но это будет работать только с большой аудито-рией пользователей. Можно про-давать рекламу, но тогда нужна хорошая посещаемость ресурса. Можно брать комиссию за объ-единение учителей и учеников в не-кие виртуальные классы. Но такая бизнес-модель работает на Западе, у нас же пока предпринимаются только первые попытки ее реали-зации в некоторых стартапах. Вид и размер привлекаемых инвести-ций зависит от текущей и буду-щих бизнес-моделей проекта и его массовости. Кому-то достаточно 150 тысяч долларов для выхода на точку безубыточности, а кому-то и пары миллионов будет мало.

Айнуру удалось найти деньги благодаря презентации LinguaLeo на конкурсе, проходившем в столич-ном бизнес-инкубаторе «Строгино». Выиграв его, команда рассчитывала получить субсидию от Агентства по развитию инновационного предпринимательства в размере 5 млн рублей. Но в это время в ор-ганизации происходила внутренняя реструктуризация, и заявку Айнура отложили до лучших времен. Зато проект произвел впечатление на ос-нователя компании «Ваш репети-тор» Егора Рудина и его партнеров, и они взяли на себя роль бизнес-ангелов, вложив в него $200 тысяч. «Вот так вместо субсидии мы одно-временно получили деньги и много

поддержки, — говорит основатель LinguaLeo. — Эта инвестиция от ан-гелов нам была критически важна в тот момент, чтобы заново собрать людей и начать работать в полную силу». Через несколько месяцев команда снова подаст заявку на суб-сидию и на этот раз уже получит ее. А в середине 2011 года проект выйдет на самоокупаемость и станет прибыльным.

Принцип тамагочиМноголетняя работа с иностран-

ным языком привела основателя LinguaLeo к пониманию, насколь-ко мультимедийный контент мо-жет быть полезен для человека. «Детально изучив конкурентов, я обнаружил, что большинство из них не работают в формате полноценных веб-сервисов для мас-сового пользователя и не адапти-руются под персональные потреб-ности», — отмечает он. Со своими единомышленниками Айнур ре-шил заполнить эту брешь на рынке, предложив сервис с элементами онлайн-игр, на которых выросло целое поколение «игреков».

Ребята усвоили одну простую истину: ресурс должен не про-сто предоставлять информацию, но и приносить удовольствие от са-мого процесса обучения. Ради по-вышения мотивации пользователей был придуман персонаж Leo, похо-жий на тамагочи: его надо каждый день «кормить знаниями» и трени-ровать. Есть также и своя вирту-альная валюта — «фрикадельки». Их можно получать в качестве бо-нуса за вход, приглашение друзей на сервис и другие активности.

LinguaLeo обладает частью функ-ционала, который знаком пользова-телю социальных сетей: здесь можно делиться контентом, наблюдать, как другие изучают язык, оценивать понравившиеся материалы и ре-комендовать их друзьям. Чтобы можно было учиться в любое время и в любом месте, было выпущено мобильное приложение для iPhone. Сейчас идет бета-тестирование про-граммы на платформе Windows Phone 7 и разработка приложения для Android.

По словам Айнура, обучение с элементами игровых техник и жи-вым контентом не просто удобно

и эффективно. Модель веб-сервиса позволяет значительно сэкономить. При наличии премиум-аккаунта в LinguaLeo человеку достаточно заплатить 20–100 долларов, что-бы заниматься английским целый год. Но есть и базовые бесплатные возможности, как в любом дру-гом интернет-ресурсе, развиваю-щемся по модели freemium1. Эта бизнес-модель очень перспектив-на в Интернете, считает Айнур.

Такого же мнения придерживается и Владимир Саранчин: «Еще год на-зад все считали, что модель freemium в России работает плохо. Однако при введении freemium-подписки на месяц, полгода и год, как пока-зала наша практика, продажи вы-растают втрое. Лояльность ауди-тории строится в первую очередь на качестве предоставляемых услуг: чем больше удовольствие от сер-виса и его возможностей, тем чаще и больше люди готовы платить». В то же время, добавляет Саранчин, релиз новых возможностей требует немало времени и сил. Приходится многократно тестировать сервисы на наличие ошибок и проверять, насколько они могут быть полезны.

Для того чтобы проект Lin gua-Leo стал самоокупаемым, понадо-билось 500 тысяч пользователей. На сегодня оборот компании достиг $100 тысяч в месяц.

Английский «в пакете»Как отмечает Карл Кронстедт,

генеральный директор EF Eng lish-town в России (онлайн-курсы ан-глийского языка), онлайн-обучение наиболее популярно среди людей,

Чтобы повысить рвение к учебе у пользователей, команда стартапа решила ввести в процесс обучения отдельные элементы, обычно используемые в онлайн-играх: придумала персонажа Leo, похожего на тамагочи. Его необходимо каждый день «кормить знаниями» и тренировать

1 Freemium — одна

из рас про стра-ненных моделей монетизации интернет-проектов, в которой базовый набор сервисов предоставляется пользователю бесплатно, а дополнительные возможности или функционал — за деньги. Неологизм образован из двух слов — free и premium (англ. «бесплатный» и «премиальный»).



активно использующих Интернет, ноутбуки и приложения для iPad в повседневной жизни, а также сре-ди тех, кому важно, чтобы занятия не были привязаны к конкретному месту и времени.

Рассказывая о своей целевой аудитории, Айнур соглашается, что основная часть посетителей ресурса LinguaLeo — это молодежь, которая уверенно пользуется тех-нологиями. Средний возраст со-ставляет 27 лет, однако встречаются и пользователи, которым около шестидесяти. Людям старшего воз-раста, по словам Айнура, нравятся казуальные игры в социальных се-тях, поэтому обучение в подобном

формате увлекает и их. Молодая аудитория обеспечивает проекту эффективную рекламу, распро-страняя информацию о нем среди своих друзей. Включения вещания «сарафанного радио» помогли до-биться не билборды, а блог на сайте «Хабрахабр» и аккаунты компании в социальных медиа.

Освоившись в секторе b2c, ком-пания стала постепенно выходить на b2b-рынок, дав возможность корпоративным клиентам пред-лагать своим сотрудникам курсы изучения английского языка как часть соцпакета. В этом случае пре-миум-аккаунты продаются оптом, поэтому дешевле индивидуальных. При этом эффективность расхода бюджета для работодателя очевид-на: обучение одного сотрудника по базовому курсу обходится ком-пании всего в 1–2 тысячи рублей в год, что гораздо дешевле услуг языковой школы.

По запросу заказчика разраба-тываются тематические матери-

алы с интерактивным контентом и удобными инструментами, кото-рыми можно пользоваться в любое время. Игровые техники LinguaLeo уже применяют в обучении сотруд-ники бизнес-центра Digital October, а также компаний Yota, «Групон» и Softline.

По словам Карла Кронстедта, в российских компаниях сегодня наблюдается тенденция перехода от традиционных уроков в классе к дистанционному обучению с пре-подавателями и выездному обуче-нию: «Для руководителей среднего и высшего звена с целью быстрого повышения языкового уровня ком-пании обычно выбирают обучение с погружением в языковую среду. Если сотрудники находятся в раз-ных городах или офисах, предпо-чтение отдается удаленной форме обучения, которая получает все большее распространение и по дру-гим причинам — в силу высокой загруженности сотрудников и не-обходимости повышения уровня языковой подготовки персонала без отрыва от текущих обязанностей».

Между тем основатель Lin gua-Leo не рассматривает традицион-ные языковые школы в качестве конкурентов, в перспективе рас-считывая скорее на партнерские от-ношения с ними. «Самостоятельное интерактивное онлайн-обучение — это новая возможность, которая может быть интересна «старому» рынку, — считает Айнур. — Имея в штате преподавателей, школы могут использовать на очных заня-тиях мультимедийные материалы и интерактивные словари, которые мы разрабатываем».

Расширение географииLinguaLeo удалось завоевать по-

пулярность в СНГ. У веб-сервиса родом «из джунглей» появились русскоязычные поклонники в США, Молдове, Израиле, Великобритании, Германии. Из 1,3 млн зарегистриро-ванных пользователей ежедневно посещают ресурс до 70 тысяч чело-век. Месячный показатель состав-ляет 500–800 тысяч.

Сейчас на повестке дня у Айнура Абдулнасырова — создание инстру-ментов для освоения грамматики и работы с фразами, а также вы-ход на международный рынок. Что

для этого надо сделать — понятно. «Нам не нужно строить заводы и открывать локальные офисы, — говорит он. — Необходимо только качественно перевести интерфейс на другой язык, заявить о себе, ор-ганизовать возможность поддержки пользователей и наладить с ними коммуникации». Первой страной, для которой будет локализован веб-сервис, станет Бразилия, по плану это должно произойти к началу учебного года. А к концу 2012-го команда постарается предоставить возможность русскоязычной ауди-тории изучать, помимо английско-го, другие языки. Для начала — ис-панский и немецкий.

Планов — громадье. Стоит ли удивляться, что для нового рывка вперед Айнур снова заду-мал уйти в «автономку»? В июне «подводная лодка» LinguaLeo опять погружается: команда отправля-ется на два месяца в Черногорию. Коллектив разросся, так что в эки-паже теперь — 20 человек. «На бе-регу» (в Москве) останется лишь 10 сотрудников — из числа тех, кто занимается маркетингом, бизнес-девелопментом и финансами. «Нам нужно общее видение и понимание того, как достигнуть поставленных целей, — признается Айнур. — Если не удастся выпустить качественные релизы за время этой поездки, при-том что для этого будут созданы все условия, — значит, много людей в команде — не очень хорошо. Эта поездка станет вызовом всем нам: сможем или нет».

Планируя «автономку» в Чер-но горию, Айнур по привычке тщательно «фиксирует бюджет», несмотря на полученную недав-но новую порцию инвестиций от одного из российских фондов. Основатель LinguaLeo признается: с тех пор как компания стала рас-ширять штат и привлекать новых разработчиков, расходы заметно выросли. Но открывающиеся пер-спективы вселяют уверенность. А метод решения бизнес-задач «в джунглях» вполне может стать корпоративной традицией: ребята уже начинают подумывать о том, что-бы обзавестись в Таиланде постоян-ной «базой труда и отдыха», куда мог-ли бы регулярно выезжать отдельные проектные группы компании.

Для того чтобы проект LinguaLeo вышел на самоокупаемость, потребовалось набрать 500 тысяч зарегистрированных пользователей. Сейчас оборот компании достигает 100 тысяч долларов в месяц



Идентификация

Немец Бьорн Херрман вычислил формулу успешного стартапа.

Антон Ковалевский

В 2010 году немецкий стар-тапер Бьорн Херрман осознал, что никто до сих пор не попытался на ос-новательном научном

уровне вывести «формулу» успеш-ного стартапа или хотя бы опре-делить, в чем состоят основные ошибки неудачных проектов. И ре-шил создать, по его словам, что-то вроде «McKinsey для стартапов» — провести первое по-настоящему серьезное исследование нескольких сотен стартапов по всему миру.

Объединив усилия со студен-том Стэнфорда Максом Мармером в рамках американского бизнес-инкубатора Blackbox, Херрман собрал данные по 650 проектам и весной 2011 года опубликовал 67-страничный отчет под на-званием Startup Genome Report, в котором описал, чем успешные стартапы отличаются от неудач-ных и каков рецепт максимальной эффективности. Отчет привлек внимание предпринимателей и исследователей со всего мира. Только с официального сайта его скачали несколько десятков ты-сяч раз, об исследовании написа-ли крупнейшие бизнес-издания, а волонтеры перевели его более чем на пятнадцать языков — в том числе русский. Но самое главное: вскоре Херрман и Мармер полу-чили более 3,2 тыс. новых анкет от стартаперов со всего мира, что позволило им с еще большей уве-

ренностью подтвердить получен-ные результаты.

Ищем проблемуО чем же рассказал Startup

Genome Report? Во-первых, о ко-манде. Не стоит начинать стартап в одиночку: подобные проекты достигают рыночной стадии вчет-веро дольше, чем все остальные. Идеальное сочетание — сбалан-сированная команда из «технаря» и предпринимателя. Впрочем, два человека — необязательное условие: команда из трех–четы-рех (но не более!) основателей тоже может работать эффектив-но. Сбалансированным командам, по данным Херрмана, удается привлечь на 30% больше денег — и в три раза больше пользователей, когда речь идет об ИТ-стартапах. Проектам, в которых заняты только программисты или инженеры, сто-ит сконцентрироваться на продук-те: это позволяет в среднем втрое быстрее выйти на рынок. Команде менеджеров, напротив, стоит сфо-кусировать внимание на продажах: вероятность успеха в таком сочета-нии в шесть раз выше.

Большинство успешных старта-пов, как утверждает отчет, не слиш-ком полагаются на опыт и деньги: главное — хорошая идея и усилия участников. При этом прямая по-мощь инвесторов на успех опе-рационной деятельности почти не влияет, однако учиться все равно

нужно: стартапы, основатели кото-рых признали, что просят совета у опытных наставников и изуча-ют литературу, собирают в 7 раз больше денег и растут в три раза быстрее. Инвесторы, со своей сто-роны, тратят слишком много денег: в среднем они вкладывают вдвое–втрое больше, чем необходимо для выхода на рынок, и переоценивают возможности стартаперов-одино-чек и команд без сильных техни-ческих специалистов.

Впрочем, сами предпринима-тели тоже имеют проблемы с са-мооценкой, завышая стоимость проектов и потенциальный объ-ем рынка на 200–300% и занижая при этом время, необходимое для полноценного старта, как правило, в 2–3 раза. Наконец, многие слиш-ком редко либо, напротив, часто меняют свой фокус, серьезно пере-сматривая продукт или масштаб операций. Те, кто делает это черес-чур часто или не делает вообще, обычно сталкиваются с основной причиной провала стартапов — «прежде временным масштабиро-ванием», то есть переоценкой соб-ственных сил и слишком ранним выходом на широкую аудиторию.

Находим решениеПолучив огромный объем новых

данных, Херрман понял: нужна технологическая платформа, кото-рая позволит собирать их постоян-но — по крайней мере ежемесячно.

Бьорна



Идентификация

Данные, в свою очередь, позволят начинающим или развивающимся стартаперам сравнить свой проект со всеми остальными — определить слабые стороны или возможные от-клонения от нормы. Мармер начал работать над прогнозной моделью, сам Херрман занялся разработкой онлайн-платформы. Работа шла медленно, но летом 2011 года к ко-манде присоединились румынский программист Раду Спино и аспи-рант университета Калифорнии Эртан Доглуртан, специалист по анализу данных. В августе про-ект под названием Startup Genome Compass был запущен. «Стартапы заполняют ежемесячную анке-ту и получают автоматическую оценку, основанную на типе биз-неса и стадии развития, — гово-

рит Херрман. — Оценка помогает определить проблемы, выделить приоритеты, провести «тонкую настройку» команды и оценить прогресс. Главное: мы надеемся, что этот инструмент поможет рын-ку серьезно снизить процент не-удач». Всего за несколько месяцев на платформе обосновалось более 15 тысяч стартапов, что позволило собрать еще более впечатляющий объем данных — в то время как сами участники получили эффек-тивный инструмент для оценки своего прогресса и предупреждения проблемных ситуаций.

Вскоре Startup Genome выпу-стил новый отчет — целиком по-священный проблеме «преждевре-менного роста», ставшей причиной более 74% неудач. Выяснилось,

что подобным проектам никогда не удается выйти на уровень вы-ручки в 100 тысяч долларов в месяц и собрать клиентскую базу более 90-100 тысяч пользователей. Если же основателям удается грамотно (то есть вовремя) масштабировать бизнес, его рост превышает сред-ние показатели более чем в 20 раз. Кроме того, оказалось, что свыше 85% проблемных стартапов концен-трируются на своем продукте, в то время как более половины успеш-ных стартапов уделяют серьезное внимание исследованиям рынка.

— Слишком многие начинают проект, даже не поговорив с потен-циальными клиентами, — говорит Херрман. — Хорошее структуриро-ванное исследование рынка имеет огромное значение на этапе раннего прототипа. А создание продукта без консультаций с покупателем — одна из форм пресловутого пре-ждевременного роста.

Сегодня Startup Genome Com-pass рассчитан в первую оче-редь на ИТ-стартапы: примерно половина компаний в базе дан-ных находится в Соединенных Штатах, львиная доля из них — в Кремниевой долине. В буду-щем ситуация может измениться: по словам Бьорна, модель позво-ляет включить любой масштаб и тип стартапа, группируя схожие компании с помощью хитроумного алгоритма. «Рыночный аналитик стоит 150 тысяч в год и делает все вручную, — смеется Херрман. — Наша платформа делает все ав-томатически и почти никогда не ошибается».

Стартап Херрмана вырос из затеянного им научного исследования причин успехов и неудач стартапов. Оказалось, что на этой базе можно построить онлайн-платформу, которая станет одновременно собирать информацию о прогрессе проектов-участников и давать им рекомендации по поводу рыночной стратегии


ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ТОЧКИ РОСТА

Неравная Европа

Только рост экономики Германии сгладил

безрадостную экономическую ситуацию

в Европе: по результатам первого квартала 2012

года 11 стран еврозоны находятся в состоянии

рецессии.

В первом квартале ВВП Германии вырос на 0,5% — в то время как прогнозы обещали лишь 0,1% после спада на 0,2% в конце прошлого года. Даже столь небольшой рост компен-сировал снижение экономики остальных стран Евросоюза: по итогам трех месяцев евро-пейский ВВП остался на том же уровне (в 2011 году он сни-зился на 0,3%). Слабость ев-ропейской экономики боль-шинство экспертов объясняют продолжающимся долговым кризисом, который вынудил большинство стран ввести про-граммы ограничения расходов и увеличить налоги для покры-тия бюджетных дефицитов.

Еще одной серьезной про-блемой остается безработи-ца: она достигла рекордных 10,9% на фоне стабильного снижения числа безработных в США. В общей сложности в состоянии рецессии офи-циально находятся 11 евро-пейских стран, однако не все еще подвели итоги первого квартала; лишь некоторым — к примеру, Бельгии, Латвии и Финляндии — удалось за-кончить его с положительными результатами. По мнению не-которых экспертов, проблемы в Европе отражаются и на по-казателях других крупных экономик: так, США показали годовой рост на 2,2% в первом квартале — ниже, чем в про-шлом году. Аналогичная си-туация в Китае: годовой рост превысил 8,1%, но оказался меньше по сравнению с про-шлогодней статистикой.

Объем выручки только аме-риканских компаний превы-сил $62 млрд — около $1,28 млн на одного игрока при среднем уровне рентабельно-сти в 11,5%. По словам анали-тиков агентства, примерно 10% населения планеты не имеет доступа к чистой воде, при этом доступные человечеству ресурсы жестко ограничены: если каждый землянин нач-нет потреблять пресной воды столько же, сколько сейчас по-требляет средний американец, ее запасы будут исчерпаны всего за восемь лет. Впрочем, с проблемой нехватки воды сталкиваются и вполне благо-получные регионы — к при-меру, Калифорния и Техас, страдающие от частых засух. Дефицит приводит к тому, что появляется все больше компа-ний — чаще всего частных, —

занимающихся очисткой, со-хранением и доставкой воды. Разумеется, барьеры для входа на рынок довольно высоки: он поделен между крупными и обычно государственными компаниями, занимающимися предоставлением комплекс-ных услуг — от канализации до электричества.

Тем не менее место для старт апов, использующих но-вые технологии и современ-ные методы очистки воды, все еще остается: по данным исследовательской компании Cleantech Group, в 2010 году американские инвесторы по-тратили на новый водный биз-нес около $257 млн — почти в два раза больше, чем годом ранее. По оценкам IBISworld, к 2017 году отрасль должна вырасти еще на 14% — в том числе за счет активных про-

цессов слияния и поглощения. По словам Скотта Брайана, од-ного из руководителей бизнес-инкубатора Imagine H2О, спе-циализирующегося на водных стартапах, самое интересное происходит в двух сферах — очистке отработанной воды и водной энергетике: «Воду ничем заменить нельзя — как и электричество. Если вам удастся придумать, как эффек-тивно сохранять и то и другое, клиенты у вашей компании всегда найдутся».

Сервис Bitly используют, когда нужно сократить длин-ную и неудобную ссылку до десятка символов — к при-меру, чтобы использовать ее в микроблоге. Компании удалось собрать данные по распространению ссылок в блогах и социальных сетях и определить, какое время является наиболее удачным для «вирусных» ссылок, пере-печатываемых наибольшим числом пользователей. В Bitly уверены, что информация может помочь компаниям, продвигающим свой продукт посредством социального мар-кетинга и желающим добиться максимального эффекта.

Результаты разнятся в за-висимости от социальной сети. Так, в Facebook новую информацию лучше всего раз-мещать между часом дня и че-тырьмя пополудни: позднее трафик в этой сети резко па-дает. Не слишком продуктивно распространение в выходные: объем ссылок в субботу и вос-кресенье снижается в разы. В Twitter эффективное «окно» еще ‘уже — с часа дня до трех, причем только с понедельника по четверг; после восьми пере-печатка ссылок практически прекращается. Совсем иные результаты показал набираю-щий популярность блог-сервис Tumblr: здесь пиковые часы —

с 7 до 10 вечера по понедель-никам, вторникам и воскресе-ньям. Как объясняют в Bitly, это может быть связано с тем, что через Tumblr проходит большое количество графиче-ской информации — в том чис-ле не слишком уместной для просмотра на рабочем месте.

Кроме того, в компании вы-числили среднее время жизни одной ссылки. Оно состав-ляет около трех часов, но ре-зультаты могут различаться в зависимости от социальной сети. Наиболее эффективным с точки зрения вирусного маркетинга является видео на YouTube: такие ссылки жи-вут в среднем до 7 часов.

Деньги в водуНесмотря на кризис, мировой рынок чистой питьевой воды за последние

пять лет вырос более чем на 15%, утверждает свежее исследование маркетингового агентства IBISworld.

Время — деньгиИнтернет-компания Bitly, один из наиболее популярных сервисов

«коротких ссылок», вычислила оптимальное время для распространения информации через социальные медиа.



Кредитная нишаБританский онлайновый кредитный банк Wonga.com начнет выдавать кредиты малому бизнесу.

Популярность смартфонов продолжает расти: в общей сложности для всех платформ доступно уже более миллиона разнообразных приложений. Тенденция серьезно меняет потребительские ожидания: теперь от каждого бизнеса — от такси до университета — требуется простое и удобное приложение для работы с кли-ентами. Малым компаниям в таких условиях приходится тяжело: разработка качествен-ной программы по-прежнему требует немалых затрат денег и времени (рынок разработки приложений оценивают более чем в $20 млрд). В этом году решение проблемы было най-дено: стали появляться ком-пании, предлагающие услугу быстрой самостоятельной разработки несложных при-ложений для малого бизне-са — от музыкальных групп до небольших кофеен. «Я за-

метил, что в App Store было крайне мало маркетинговых приложений, и решил ухва-титься за эту нишу», — гово-рит СЕО компании DK New Media Дуглас Кар, использо-вавший сервис Appifier для создания приложения, про-двигающего его блог о марке-тинговых технологиях.

Для создания приложения не требуется опыта програм-мирования или специальных материалов: достаточно блога, концепции приложения, сайта или даже страницы в социаль-ной сети.

В сегменте уже появи-лось несколько лидирующих игроков, каждый со своей стратегией и бизнес-моде-лью. Большинство — к при-меру, Appifier, Bizness Apps и Conduit Mobile — предла-гают шаблоны, занимаются размещением приложений в магазинах и следят за тем,

чтобы они соответствовали всем обновлениям операци-онных систем. Некоторые берут фиксированную сумму вперед (около $500), другие — помесячную плату за посто-

янную поддержку приложе-ния (обычно не более $40). Conduit Mobile помогает раз-работать приложение бесплат-но, но берет комиссию со всех будущих доходов от него.

Приложение для каждогоДесятки новых стартапов предлагают сервис по самостоятельной разработке мобильных приложений.

В компании надеются за-нять пустующую нишу, кото-рую оставили банки, неохотно выдающие кредиты предпри-нимателям. C момента запу-

ска в 2007 году Wonga выдала более 4 млн потребительских кредитов. Предпринимателям предложат небольшие кратко-срочные займы от 3 до 10 ты-

сяч фунтов на срок от одной недели до года. Процентные ставки фиксированы — от 0,3 до 2%, в зависимости от пока-зателей заемщика. Wonga ис-пользует автоматизированную технологию оценки рисков, которая моментально прини-мает решение в зависимости от ответов на онлайн-анкету и позволяет отсеивать до 60% заявок. Ранее компании уда-лось неплохо заработать на по-требительских микрокредитах: в рецессию лишь немногие банки выдавали физическим лицам кредиты до тысячи фун-тов на срок не более месяца. Поскольку Wonga не принима-ет депозиты, компании не при-ходится соблюдать требования банковской лицензии — в част-

ности условия по объему капи-тала, которые не дают многим банкам увеличить свой кре-дитный портфель. Кредиты малому бизнесу намереваются выдавать под персональные гарантии руководителя компа-нии: как утверждают в Wonga, решение будет приниматься не дольше 12 минут, а деньги перечислят на счет клиента в течение получаса. Пока что Wonga работает только на тер-ритории Великобритании, од-нако ее владельцы планиру-ют выйти и на новые рынки, в частности в ЮАР и Канаду. В прошлом году Wonga при-влекала около 73 млн фун-тов инвестиций от группы инвесторов во главе с Accel Partners.



НИОКР с пропиской на святой земле

Компания Procter & Gamble разместила свой исследовательский хаб

в Израиле: концентрация стартапов в этой

стране даже выше, чем в Кремниевой долине.

По словам главы исследова-тельского подразделения P&G в Израиле Литала Ашера, на-зывающего Израиль «нацией стартапов», страна может по-хвастаться самым высоким по-казателем по объему венчурных вложений на душу населения — в 2,5 раза выше, чем в США, и наибольшей долей затрат на исследования в ВВП — до 4,9%. По плотности старта-пов на километр территории Израиль тоже занимает первое место в мире; около 80 из мест-ных технологических компа-ний торгуются на американ-ской бирже NASDAQ. Кроме того, в стране вдвое больше инженеров и программистов на душу населения, чем в США и Японии, и 30% жителей име-ют университетские степени. Наконец, Израиль — одна из немногих условно евро-пейских стран, где открыва-ют свои представительства крупные американские вен-чурные фонды — от Sequoia Capital до Benchmark. Procter & Gamble тратит на исследова-ния и разработки до $2,8 млрд ежегодно и работает в Израиле около пяти лет: здесь находит-ся совместное предприятие компании с крупнейшим ми-ровым производителем фарма-цевтики Teva Pharmaceutical. Компания активно сотруд-ничает с местными властями: стартапы, которые работают с P&G, будут получать допол-нительное государственное финансирование.

Бойким участникам пер-вого рейтинга удается расти даже несмотря на кризис — причем на сотни процентов в год. На вершине списка — чикагский логистический оператор Coyote Logistics с оборотом в $327 млн и сред-негодовым ростом более чем в 200%. Его основатель Джефф Сильвер называет свое детище «транспортной компанией без транспорта»: в годы кризиса ему удалось наладить эффективное вза-имодействие между перевоз-чиками и заказчиками, ко-торое окупается до сих пор. Revolution Foods сделала ставку на здоровое школьное питание, заинтересовав не-сколько десятков городских школ. Результат — почти $20 млн оборота и рост на 144%. На третьей строчке — компания DMC Consultants, консультирующая муници-палитеты в области строи-тельства и сноса городских объектов: всего за пять лет ее основателю Майклу Чодри за счет эффективного взаимо-действия с властями удалось поднять свою фирму с уровня небольших малярных подря-дов до крупных государствен-ных контрактов. Объем ра-бот пока небольшой — около $5 млн годового оборота, од-нако ежегодный устойчивый прирост в 115% говорит о бла-гоприятных бизнес-перспек-тивах. Среди других успешно преодолевших кризис орга-низаций — ИТ-интегратор CSI, исследовательское бюро Prometheus Research и риел-тор The Menkiti Group.

У крупных компаний из списка Fortune 500 все далеко не так безоблачно. Лидерами по убыткам стали ипотечные корпорации Fannie

Mae и Freddie Mac: в 2011 году они потеряли около $17 млрд и $5 млрд соответственно. Причины вполне очевидны: проблемы с выплатой кре-дитов, затишье на рынке не-движимости и рекордно низ-кие ставки по ипотеке. Один из крупнейших ритейлеров Sears Holdings, владеющий сетями Kmart и Lands’ End, оказался в минусе на $3 млрд и объявил, что продаст под-разделение Hometown, за-нимающееся товарами для дома. В 1972 году Sears был ведущим ритейлером в стране, а сейчас компания продолжает

терять рынок под натиском Walmart, Target и Amazon. Та же проблема постигла оператора мобильной связи Sprint Nextel: ближайшие конкуренты Verizon и AT&T оказались сильнее, а убытки от продаж смартфонов не уда-лось покрыть постоянными контрактами. Наконец, в пя-терку отстающих вошла не-фтяная компания Anadarko Petroleum, которая показала рекордную в своей истории выручку, но потеряла более $2 млрд в результате ката-строфы на буровой платформе в Мексиканском заливе.

Бьiстрьiе и бедньiеПопулярное бизнес-издание Fortune представило рейтинг наиболее

быстрорастущих городских компаний и список крупнейших корпораций-неудачников.


Еще в конце 1970-х группа за-падноевропейских экономистов установила: если на рынке, куда выпускается новая разработка, население меньше некоторого по-рога, то она заведомо не окупится. Причем порог этот мало зависит от конкретной разработки и даже отрасли. На момент исследования он составлял в Западной Европе примерно 300 миллионов человек.

Отсюда немедленно последо-вали организационные выводы. Начались переговоры о преобразо-вании Европейского экономическо-го сообщества в Европейский союз, создании Североамериканской и Тихоокеанской ассоциаций сво-бодной торговли. Правда, тихооке-анские переговоры вскоре заглохли: промышленность стран этого реги-она ориентировалась на экспорт в края побогаче, так что устране-ние таможенных барьеров внутри него не давало заметной выгоды.

Зато внутри Западной Европы и Северной Америки вскоре не осталось экономических границ.

Увы, знаю (по краткой инфор-мационной заметке в каком-то из советских научно-популярных журналов начала 1980-х) только о самом факте исследования. Более двух десятилетий восстанавливал его возможную логику. Если моя реконструкция верна, то ключевых факторов, определяющих высо-ту барьера окупаемости, немного: текущий уровень развития науки и техники (чем он выше, тем слож-нее — значит, дороже — создать новое, ибо заметная доля простых решений уже найдена), соотноше-

ние оплаты разработчиков и се-рийных производителей (чем оно выше, тем больше в цене товара доля, приходящаяся на разработку), простота преодоления ограничений права копирования.

В рамках моей реконструкции порог окупаемости в Западной Европе составляет сейчас примерно 400 миллионов человек, а на постсо-ветском пространстве — около 200 миллионов. Население Европейского союза куда выше порога, поэтому он теоретически может вовсе отка-

заться от взаимодействия с другими регионами (если не учитывать не-обходимость закупки сырья). Любая из постсоветских республик меньше порога, то есть ее экономическая ав-таркия — независимость от остально-го мира — невозможна даже в случае наличия на собственной террито-рии всего необходимого сырья (чем нынче может похвастаться только Российская Федерация).

Вдобавок наши естественные условия столь отличны от зару-бежных, что по многим отраслям экспорт не может заменить наш собственный рынок. Так, при сред-нем расстоянии автомобильной по-ездки, характерном для Западной Европы, выгодно вкладывать гро-мадные силы в развитие, совершен-ствование и поддержание дорожной сети, а при среднем расстоянии, характерном для европейской части Руси (не только Великой, но и Малой, и Белой) выгоднее те же силы вложить в прочность и проходимость самих автомобилей.

Выходит, альтернативы воссое-динению былого Союза нет?

Значение первых двух факто-ров, влияющих на окупаемость, очевидно. На третий же я обра-тил внимание всего несколько лет назад. Между тем он также очень интересен. В самом деле, если бы несанкционированное копи-рование результатов творческой деятельности было вовсе исключе-но, ничто не мешало бы назначать за творения практически любую цену и тем самым гарантировать окупаемость сколь угодно больших затрат на разработку.

СРЕДА ОБИТАНИЯ АЛЬТЕРНАТИВЫ

Даже без воссоединения?Интеллектуальная собственность препятствует нововведениям.

Анатолий Вассерман

писатель, политический консультант, журналист и многократный победитель интеллектуальных игр

Государство, желающее быстро создать у себя мощную и независимую промышленность, старательно закрывает глаза на копирование всего созданного за рубежом, а то и поощряет промышленный шпионаж


СРЕДА ОБИТАНИЯ АЛЬТЕРНАТИВЫ

Правда, модная нынче теория предельной полезности уверяет: если выгода, извлекаемая из приоб-ретения, меньше расходов на него, покупать вовсе незачем. Но без значительной части новых разра-боток почти невозможно обойтись. Попробуйте предложить диабетику ограничиться животными инсули-нами вместо человеческого, произ-водимого соответственно модифи-цированными микроорганизмами. (Как известно из медицинской статистики, на свином инсулине можно прожить около десяти лет, а на человеческом — почти столь-ко же, сколько при отсутствии диабета.) Или хотя бы организуйте в нынешней Москве, с ее автомо-бильными пробками, встречу де-сятка человек без мобильных теле-фонов у каждого. Тут уж предельная полезность близка к бесконечности, так что цена определяется — в пол-ном соответствии с трудовой теори-ей стоимости — исходными трудо-затратами да превышением спроса над предложением. Монополист может предлагать сколь угодно мало и тем самым покрывать лю-бые затраты.

В либертарианской теории ап-петит монополии ограничивается потенциальной конкуренцией: мол, если непомерно задерешь цену — рано или поздно окажется выгод-ным создать параллельный бизнес даже с нуля. Но та же либертари-анская теория прямо воспрещает ущемлять (а тем паче изымать) любую собственность — в том числе интеллектуальную. Следовательно, конкуренция на объектах такой собственности невозможна. Едва ли не все варианты человеческого инсулина уже запатентованы, так что их розничная цена достаточна для покрытия многих сотен других фармацевтических и биотехноло-гических исследований. А конку-ренция в сотовой связи обеспечена внерыночным решением государств выделять полосы частот только под стандарты форматов связи, откры-тые для независимых друг от друга производителей.

Юридическая фикция «интел-лектуальная собственность» ныне поддержана всей мощью закона. Вспомним хотя бы четвертую часть Гражданского кодекса РФ, про-

диктованную призывами поскорее втянуть республику в ВТО. Правда, по сравнению с американским зако-нодательством в этой сфере наш за-кон еще довольно разумен. Но и его достаточно, чтобы казалось воз-можным окупить любые расходы на разработку.

Но именно «казалось». Вице-губернатор Михаил Евграфович Салтыков (он же писатель Николай Щедрин) указал: свирепость зако-нов российских умягчается един-ственно необязательностью испол-

нения оных. В других державах это правило действует не столь откро-венно, но столь же неукоснительно. В частности, каждое государство, желающее быстро создать у себя мощную и независимую промыш-ленность (от Германии в 1860-е и Японии в XX веке до нынешнего Китая), старательно закрывает гла-за на копирование всего созданного за рубежом, а то и поощряет про-мышленный шпионаж.

Словом, доля расходов на раз-работку в цене товара должна быть ниже цены обхода запретов копи-рования. Отсюда и необходимость выпуска достаточного числа экзем-пляров нового изделия. А значит — порог населенности рынка.

Между тем нынешняя версия «интеллектуальной собствен-ности» — далеко не единственно возможная. История накопила множество иных способов возна-граждения творцов. В частности, в советское время любой желаю-щий мог наладить производство чужих разработок на тех же услови-ях, что и собственных. Но при этом обязан был выплачивать разработ-чику определенную государством долю своей экономической выгоды.

Разработчику такая схема удобнее охоты за нелегальными копировщиками. Да и для копи-ровщиков разумная плата про-

ще совмещения незначительной дополнительной выгоды со зна-чительными неудобствами под-польной деятельности. Ее мож-но рассматривать как страховку: первоначальный разработчик берет на себя все риски, связанные с воз-можной неудачей, и копировщикам достается гарантированно востре-бованный продукт.

Правда, в советские времена дело осложнялось политически-ми соображениями. Например, в 1970–1980-е годы авторское

вознаграждение за изобретение не могло превышать 20 000 ру-блей (по тогдашнему официаль-ному курсу — около 20 кг золота, реально — раз в десять меньше), причем независимо от числа со-авторов. А некоторые направления творчества порой объявляли вовсе неблагонадежными. Но в целом си-стема оплаты творческой деятель-ности работала надежно. И любым авторам было выгодно воспроизве-дение их творений в любом уголке страны, любыми производителями.

Не располагаю достаточными сведениями для точного расчета выгодности советской системы по-ощрения творчества по сравнению с нынешней. Но в целом очевидно: возврат к советскому опыту в этой сфере заметно понижает порог оку-паемости новых разработок. Не ис-ключено даже, что промышленность РФ в этом случае могла бы не нуж-даться во всем рынке былого Союза.

Правда, КПД любой системы меньше единицы. Так что надеж-нее и воссоединять нашу родную страну, и в полной мере использо-вать опыт эпохи самого быстрого в нашей истории промышленного (и востребованного промышленно-стью научного) развития. Мы уже достаточно долго прожили при новом порядке, чтобы научиться выбирать лучшее из старого.

Доля расходов на разработку в цене товара должна быть ниже цены обхода запретов копирования. Отсюда и необходимость выпуска достаточного числа экземпляров нового изделия. А значит — порог населенности рынка


СРЕДА ОБИТАНИЯ БЛОГ-БАСТЕРЫ

Свобода офисного словаИстория с увольнением стюардессы, нелестно отозвавшейся в своем «Твиттере» о самолетах Superjet сразу после майского крушения одного из них, горячо обсуждалась в российской бизнес-блогосфе-ре — как и история с Федором Овчинниковым, владельцем пиццерии в Сыктывкаре, публично объявившим об увольнении сотрудника за мелкое воровство на работе. Чуть раньше этих событий на острую тему взаимоотношений работ-ника и работодателя высказался московский блогер Олег Плиска, именующий себя «независимым консультантом по организационному развитию».

За клуб «Анжи» из Махачкалы выступает наиболее титулованный ино-странный игрок в российском футболе. Его зовут Самуэль Это’О. Он имеет самый высокий уровень зарплаты среди играющих в России футболи-стов — 20 млн евро в год. На днях он заявил, что в России катастрофиче-ский уровень футбольных полей.

Более того, Самуэль недоволен тем местом, которое занимает его клуб: это болезненно ударяет по амбициям «звездного» игрока. К счастью, в футболе это совершенно нормально. И работодатель не кричит в ответ:

«Да какой ты нападающий — ты же с ноября не забивал, а уже середина апреля!» или «Получает 20 млн евро на руки, а ему еще и трава не такая мягкая?!».

Но если перенести это в бизнес-плоскость, то, уверяю вас, история воспринималась бы совсем по-другому. Поднялась бы волна возмущения. Шутка ли — сотрудник, имеющий действующий контракт с работодателем, смеет говорить о том, что ему что-то не нравится в компании, где он рабо-тает! Жемчуга ему мелки!

Между тем хочется напомнить всем, что крепостное право в России отменили еще в 1861 году. Сотрудник не является собственностью ра-ботодателя, а есть вполне независимая личность. Которая имеет право принимать или не принимать то, что раздражает или не устраивает на рабочем месте.

Эта личность имеет полное право говорить о том, что она счита-ет несправедливым, глупым, причудливым или дурно устроенным. Говорить не у себя на кухне. А публично — в своем блоге, например. Если иное не оговорено специальным соглашением с работодателем. «Нельзя выносить сор из избы!» А если просто не сорить в избе? Тогда и выносить нечего будет!

Олег Плиска

На все рукиСоавтор знаменитой «Фрикономики»1 Стивен Дабнер цитирует статью в ав-торитетном американском журнале «New Yorker» о том, сколько работников нужно ритейлерам для оптимизации продаж. Оказывается, сети-дискаун-теры Costco, Trader Joe’s, QuikTrip и Mercadona тратят больше конкурентов на заработную плату и тренинги, да и просто нанимают больше рабочих рук; при этом их прибыльность и рентабельность тоже выше, чем у соперников.

Дополнительные работники и правда могут оказаться бесценными. Недавно я с дочкой пошел в сеть Michaels — это магазины для всякого девичьего рукотворчества. Все было замечательно, кроме одной детали: впереди нас в очереди к кассе стояли человек сорок, и эта толпа двигалась настолько медленно, что мы решили уйти с пустыми руками. В будний день я решил заскочить туда еще раз. Очередь была вдвое короче, но в ней по-прежнему томились 15 или 20 человек.

Я позвал менеджера и спросил его: «Почему магазин возводит такие препятствия покупателю, желающему отдать ему свои деньги? Разве цель

бизнеса состоит не в обратном?» К моему удивлению, она не ограничилась формальным извинением. Менеджер подробно объяснила мне, что корпорация, в сети которой свыше тысячи точек, имеет единый бюджет на кассиров и что деньги распределяются в зависимости от пло-щади магазина. Оказалось, проблема в том, что он был расположен на Манхэттене, где квадратные метры в дефиците (а вот покупатели с тол-стыми кошельками — нет!). Выяснилось, что магазин — один из самых прибыльных в сети. Но даже несмотря на это, менеджер не могла выжать из штаб-квартиры дополнительные средства на установку дополнительных касс и наем дополнительных кассиров. По мне, ужасная глупость со сто-роны успешного бизнеса — не максимизировать свою прибыль и сервис только из-за того, что единая формула, принятая однажды, работает в одном месте, но не работает в другом.

Стивен Дабнер

1 Левитт Стивен, Дабнер Стивен. Фрикономика. — Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2011


СРЕДА ОБИТАНИЯ БЛОГ-БАСТЕРЫ

Делом не старетьПетербургский маркетолог, основатель брендингового агентства Syndicated Brands Сергей Славинский рассуждает о причинах, по которым процветающий бизнес идет ко дну. Для малых компаний проблема может скрываться в ошибочном целеполагании и нехватке амбиций.

Буквально пару дней назад при просмотре телевизора я наткнулся на фильм конца 90-х — «Афера Томаса Крауна». В нем финансовый магнат с легкостью надувает конкурентов, ради забавы разбивает катамаран за $100 тысяч и столько же на спор проигрывает на поле для гольфа. А в свободное время ворует картины из музеев. Тоже ради забавы. В конце 90-х этот персонаж, финансист с Уолл-Стрит, был абсолютно положи-тельным. Сейчас такая фигура в кино уже воспринимается неоднозначно. Человек, не создающий ценностей, жонглирующий чужими деньгами и спу-скающий на ветер миллионы — это уже не киногерой, а мошенник. Так изменил людей последний кризис.

Но эти изменения ушли куда глубже, чем хотелось бы многим предпри-нимателям. То, что мы «на ура» воспринимали раньше, стало куда более спорным сейчас. Рост культуры потребления, социальной сознательности вызывают смещение потребительских ценностей регулярно. Кризис прово-

цирует молниеносные смены. А посткризисные времена являются проверкой корпоративной гибкости.

Проблема большинства бизнесов, испытывающих спад, — моральное устаревание. Бизнесы «выкарабкивающиеся» имеют другие проблемы — смену аудитории. Первый бизнес не соответствует современным требовани-ям, второй — целевой аудитории, которая, как правило, меняется в худшую сторону, с точки зрения лояльных потребителей. Примеры на каждом шагу, от сетевых суши-баров до Apple и Bentley. Смена аудитории в верных руках сулит миллиардные прибыли, ранее немыслимые для компании. И лишь собственный снобизм может помешать осуществлению планов. Но мораль-ное устаревание требует радикального пересмотра всего бизнеса. К сожалению, упрямство (выросшее из упорства) и высокая самооценка (плод былых успехов) очень часто выступают естественными ограничи-телями. В результате... нет, бизнес не загибается. Он естественно стареет и умирает вместе с аудиторией.

Это как всю жизнь делать торты с масляным кремом. В детстве они были единственными сладостями, потом стали привычными. Далее их покупают «поностальгировать», причем все реже и реже — до тех пор пока не ока-жется, что они просто вредны для здоровья.

Сергей Славинский

Ложь как благоПостоянный участник рубрики и один из главных в мире знатоков того, что на самом деле определяет экономическое поведение человека, профессор Дэн Ариэли подсказывает: ложь в бизнесе не так страшна, когда потребитель хочет, чтобы она была правдой.

Когда Франклин Рузвельт участвовал в губернаторских выборах в 1928 году, руководитель избирательной кампании напечатал несколько тысяч плакатов с его изображением, прежде чем понял: штаб не имеет прав на фотографию, с которой была сделана печать. Использование плакатов могло обернуться судебным иском, что плохо сказалось бы на имидже и привело к потере денег. Неиспользование грозило тем же — отсутствием пиара и потерей денег. Надо было действовать быстро. Менеджер решил переформулировать вопрос: он позвонил владельцу крохотной студии, в которой было сделано фото, и спросил, сколько тот готов заплатить за то, чтобы его снимок стал основой кампании и украсил каждый забор в Нью-Йорке. Через минуту размышлений владелец пред-

ложил $120. Изобретательный менеджер с радостью согласился — и лов-ко превратил проигрышную ситуацию в выигрышную.

Эта история похожа на историю Тома Сойера, хитростью заставившего своих приятелей красить за него забор, да еще и покупать у него это право. Я сам проводил похожий эксперимент. На одной из лекций объявил студен-там, что планирую устроить поэтические чтения. Одной половине я сказал, что вход будет ограничен, и спросил, готовы ли они заплатить 10 долларов за входной билет. Второй половине сказал, что сам заплачу, если они придут и потратят свое время, — от 1 до 4 долларов. Вторая группа проявила куда меньше энтузиазма, чем первая. То есть, когда я предложил студентам запла-тить за вход, я внушил им идею исключительной ценности мероприятия.

Марк Твен объяснил эту стратегию обмана очень точно, когда написал про Тома Сойера: «Он, сам того не зная, открыл великий закон, управляю-щий человеческими действиями: для того чтобы мужчина или мальчишка захотел чего-либо, нужно только одно — чтобы этого было тяжело добиться».

Дэн Ариэли


делоделодело

Сергей>Голубицкий

делоделоделобожьебожьебожьебожьебожьебожье

Если попытаться снять сле-пок общественных воспо-минаний на тему TARP1, то получится хоть мут-ная и неприятная, однако

же благополучно оставшаяся в про-шлом картинка неблаговидной по-

пытки государства спасти от разо-рения крупнейшие банки Америки.

Что помнит о TARP рядовой американец? Народные избранни-ки в Конгрессе и Сенате уверили общественность в том, что можно убить трех зайцев сразу: сохра-

нить ликвидность системообра-зующих финансовых институтов, обеспечить дешевыми кредитами малый и средний бизнес, а также спасти миллионы рядовых граждан от изъятия заложенных в ипотеку домов.

СРЕДА ОБИТАНИЯ ЧУЖИЕ УРОКИ


Волшебство заключалось в пре-доставлении крупнейшим банкам 700 миллиардов долларов субсидий в обмен на их акции, частичное делегирование властям функций контроля за бонусами и компен-сациями руководства и приятные проценты. Предполагалось, что банки, получив деньги, станут раз-давать кредиты задыхающемуся от отсутствия свободных оборот-ных средств малому и среднему бизнесу. По мере же возвращения субсидий и за счет выплаченных процентов будут формироваться специальные фонды помощи ря-довым гражданам, не способным самостоятельно выполнять взятые по ипотеке обязательства.

Такая вот красивая схема по-лучилась на бумаге. Реальность оказалась замысловатее. Банки на первых порах субсидии, полу-ченные по линии TARP, с радостью оприходовали, но спустя полтора года, стоило текущей прибыли на-чать зашкаливать с поражающей воображение скоростью, вернули все до последнего цента государ-ству раньше оговоренного срока, дабы уйти от контроля за дохо-дами и ограничений на размеры премиальных.

Это общая канва мифологии, знакомая большинству обывателей. Любопытное меньшинство также знает, что банки никаких креди-тов малому и среднему бизнесу не выдавали, о чем красноречиво

свидетельствует график, который я привожу ниже.

Пикирующий бомбардировщик в правой части графика — это объ-емы кредитов, выданных частным финансовым сектором. Обвал на-чался аккурат осенью 2008 года, после получения государственных субсидий по TARP, предназначен-ных, в первую очередь, как раз для

предоставления кредитов малому и среднему бизнесу.

Если системообразующие банки не кредитовали развитие национальной экономики, то от-куда же взялась их головокружи-тельная прибыль? Любопытное меньшинство узнало, что доходы были получены исключительно от биржевых операций. Причем с феноменальной статистикой: так, в первом квартале 2010 года Goldman Sachs, JP Morgan, Bank of America и Citigroup не прове-ли ни одной убыточной торговой сессии! Аккурат 63 дня трейдинга, и ни одного отрицательного резуль-тата — сплошная прибыль!

Любой человек, хотя бы пона-слышке знакомый со спецификой биржевого ремесла, знает, что та-кого не случается. Ценные бумаги растут и падают, открытые пози-ции приносят прибыли и убытки. Хорошо, когда прибыль перевеши-вает убытки, но так, чтобы убытков вообще не случалось, в реальности не бывает.

Выходит, тем не менее, что быва-ет. Не врут же системообразующие банки в своей отчетности о сплошь положительных результатах.

Никаких новых хитроумных технологичных продуктов не создается. Никакие болезни не лечатся. Учитель не придумал, как третьекласснику объяснить про дроби. Певец не порадовал своим голосом публику, заполнившую стадион. Бейсбольный игрок не захватил две базы подряд. Даже рисками им не приходится управлять, потому что единственная мантра, которую напевают большие банки: «Мы заняты выполнением чертовски важного Божьего Дела!»

Пол Абрамс, биотехнолог, изобретатель, общественный активист

1 Аббревиатура от англ.

Troubled Asset Relief Program — программа государственной помощи крупным финансовым институтам США, утвержденная американским Конгрессом в октябре 2008 года. См.: L, V и W сидели на трубе // Московский Бизнес-журнал. — 2010. — №1–2. — С. XXVIII.


NET–кредитование частным финансовым сектором, $ млрд

Источник: Haver Analytics


На этой информации, собствен-но, познания обывателей в мутной истории со спасением крупных аме-риканских банков за счет налого-плательщиков и заканчиваются. И это обстоятельство, надо сказать, весьма и весьма печально. Потому что за кадром остаются самые ин-тересные и самые поучительные факты. А именно — если настой-чиво покопать, то окажется, что:

>> в реальности системообразую-щие банки субсидии, предостав-ленные государством, в 2010 году не погасили. Чтобы вернуть по-лученные по TARP деньги, банки брали их из других — государствен-ных же — фондов и источников! Иными словами, прежде чем поло-жить в карман налогоплательщиков требуемую сумму, они вытаскивали ее у них из другого кармана.>> Субсидии в рамках TARP —

700 миллиардов долларов — на са-мом деле явились лишь жалкой каплей в океане гигантских финан-совых потоков, которые государ-ство обеспечивало и продолжает обеспечивать по сей день системоо-бразующим банкам. Американские власти изобрели и пустили в ход такое множество скрытых и опос-редованных финансовых схем, по-зволяющих перекачивать деньги из карманов налогоплательщиков в авуары крупнейших частных банков (тех, кто реально управ-ляет Федеральным резервом), что не представляется возможным даже приблизительно оценить размах этой аферы. По самым скромным подсчетам, речь идет о 10 трил-лионах долларов. Нил Барофски, специальный генеральный инспек-тор Казначейства по наблюдению за TARP, озвучил в свое время совсем невообразимую цифру — 23,7 триллиона долларов!>> События, связанные с беспре-

цедентным в истории спасением

главных виновников мирового экономического и финансового кризиса — крупных банков, объ-явленных «too big to fail» («слиш-ком большими, чтобы позволить им разориться»), — поражают ци-ничным лицемерием. По опросам общественного мнения, возмуще-ние TARP и поведением банков накануне и во время кризиса еди-нодушно выражают как сторонни-

ки демократической партии, так и республиканцы. Осуждают го-сударственные субсидии и самое радикальное крыло правых — дви-жение «Чаепитие», и самое ради-кальное крыло левых — активисты «Захватим Уолл-стрит!»

Однако как только дело доходит до реальных шагов и возникает не-обходимость принять на законо-дательном или административном уровне меры, отменяющие либо ограничивающие возможность крупных банков обогащаться за счет государственной казны и налогопла-тельщиков, так сразу же пафос не-годования улетучивается. А вместо него появляется деловая сосредо-точенность, направленная на изы-скание и реализацию максимально удобных и быстрых способов того самого неправедного обогащения, о котором народные избранники и государственные чиновники на-кануне рассказывали газетчикам!

Я далек от амбиций представить исчерпывающую панораму искус-ных махинаций и схем, разрабо-танных в кулуарах Федерального резерва и самих системообразую-щих банков и позволяющих этим банкам не просто обогащаться в условиях ими же инициирован-ного финансового кризиса, но и делать это гарантированно, без ма-лейшего риска. Мне, тем не менее, кажется, что общее представление о магистральных направлениях банкирского «творчества», о кото-

рых не принято писать в офици-альных СМИ, позволит читателям более адекватно воспринимать дей-ствительность. Этими магистраль-ными направлениями мы сейчас и займемся.

Новинки бухучета23 марта 2009 года американ-

ская Федеральная корпорация страхования банковских вкладов (FDIC) в рамках концепции TARP инициировала так называемую Публично-частную инвестицион-ную программу для старых активов (Public-Private Investment Program for Legacy Assets, PPIP). Цель и па-фос PPIP состояли в том, чтобы обеспечить ликвидность «токсич-ным активам» (то есть проблемным ипотечным кредитам и созданным на их основе производным ценным бумагам), которые висели на балан-се крупных банков.

В рамках PPIP была произве-дена временная отмена так назы-ваемого FAS 157 — специального положения, разработанного осе-нью 2007 года Советом по стандар-там финансового учета (Financial Accounting Standards Board, FASB) и предписывающего банкам произ-водить учет производных финан-совых активов на балансе по их рыночной стоимости. Поскольку речь шла о «токсичных активах», то никакой рыночной текущей сто-имости у них не было — мусор он и есть мусор.

После роскошного послабления банки пересчитали свои «токсич-ные активы» таким образом, что колоссальные убытки волшебным образом немедля превратились на бумаге в прибыль. Как правило, пересчет велся по цене открытия позиций либо по полной стоимо-сти ипотечного договора. Впрочем, PPIP позволял учитывать активы по любой промежуточной цене, и банки, естественно, выбирали самые выгодные цифры.

Еще одним подарком в рамках PPIP стала возможность начис-лять проценты по так называемым non performing loans — кредитным договорам, по которым клиенты перестали выполнять платежи. По новым требованиям банки могли исправно фиксировать не-существующую прибыль вплоть

Никаких кредитов малому и среднему бизнесу крупные американские банки не выдавали. Напротив, стремительный обвал кредитования случился сразу же после получения ими государственных субсидий по TARP



до момента foreclosure — оттор-жения заложенной по ипотеке не-движимости. В среднем этот срок растягивался на 16 месяцев.

Это ухищрение позволило Bank of America, Citigroup, JP Morgan и Wells Fargo (среди прочих банков, разумеется) отчитаться, худо-бед-но, о начислении процентов по ипо-течным договорам с лицевой сто-имостью 1,4 триллиона долларов (7 миллионов домов), которые уже технически находились в дефолте и проходили процедуру отторже-ния собственности!

Для чего все это делалось? Какой прок от фиктивных при-писок? А вот не скажите: скрыв убытки по «токсичным активам» и начислив себе несуществующие проценты по «мертвым» ипотеч-ным договорам, банки с помощью государства сумели сохранить инвестиционный рейтинг своих ценных бумаг!

В свою очередь, сохранение ин-вестиционного рейтинга позволило банкам привлечь заемные капита-лы по льготным ставкам, а также обеспечить своим бумагам рост биржевых котировок.

Непротивление HFT-мошенничествам

Об аморальных и чисто крими-нальных аспектах высокочастот-ного трейдинга (High Frequency Trading, HFT) я подробно писал в «Жирном пальце»2. На долю HFT сегодня приходится более 70% всей биржевой активности. Соответственно, высокочастотный трейдинг почти исключительно является вотчиной крупнейших инвестиционных банков с Goldman Sachs и Morgan Stanley во главе.

Высокочастотный трейдинг не имеет к традиционному трей-дингу, а тем более к какой-то там «научности» ни малейшего отно-шения. HFT — это технологичная форма инсайдерства, создающая криминальное преимущество од-ним участникам рынка перед дру-гими. После обвала рынка в мае 2010 года Федеральный резерв, Казначейство, Конгресс, Сенат и Белый дом дружно выразили желание провести серьезное рас-следование HFT и сурово наказать виновных.

Расследование провели, ви-новных определили, намекнули на возможность объявления HFT вне закона и... спустили дело на тормозах! Сегодня, как и три года назад, HFT является главным источником баснословных доходов системообразующих банков, посту-пающих от биржевой активности.

Ипотечное согласиеПричины возникновения

мирового финансового кризи-са хорошо известны, ибо лежат на поверхности:>> Системообразующие банки эми-

тировали колоссальный объем про-изводных ценных бумаг, выписан-ных на мусорные ипотеки.>> Рейтинговые конторы из обой-

мы NRSRO (Общепризнанных ста-тистических рейтинговых агентств) снабдили эти производные ценные бумаги наилучшими рекомендаци-ями (рейтинг АА+ и выше) и уве-рили общественность в надежности данных инвестиций.>> Крупнейшие пенсионные,

муниципальные, государствен-ные и частные фонды, полагаясь на заверения банков и рейтинго-вых агентств, отоварились MBS, CDO и CDS на сотни миллиардов долларов.

>> Произошло схлопывание ипо-течного платежа, покатилась волна неплатежей по кредитам, производ-ные ценные бумаги, выписанные на ипотеки, резко обесценились, держатели этих гнилых активов ли-шились ликвидности и технически обанкротились.

С первого же кризисного дня государство взяло курс на спасе-ние главных виновников катастро-фы — системообразующих бан-ков, которые запустили в оборот аферы с ипотечными деривати-вами. В рамках этого курса, как

мы уже сказали, помимо прямого субсидирования через программу TARP производилось много стран-ных и откровенно криминальных процедур.

Вот, к примеру, как улажива-лись отношения между банками и государственными структурами. Прецедент был создан в 2010 году, когда Bank of America заключил ми-ровое соглашение с государствен-ными ипотечными агентствами Fannie Mae и Freddie Mac. На мо-мент соглашения госагентства вы-ставили BoA претензии по ипо-течным пулам на общую сумму в миллиард долларов. Банк велико-душно согласился выплатить им целых 1,28 миллиарда. В прессе это действо подавалось как проявление глубокой гражданской ответствен-ности финансистов и их заботы о здоровье национальной экономи-ки. Чудовищная демагогия сделки, однако, заключалась в том, что речь шла о мировом соглашении, по-крывавшем не только сгоревшие на момент подписания активы на миллиард долларов, но и все возможные претензии в будущем по ипотечным кредитам, ипотеч-ным кредитным пулам и произво-дным ценным бумагам, выписан-ным BoA на эти кредитные пулы

и проданным Fannie Mae и Freddie Mac. Общий же объем активов на балансе госагентств составлял ... 127 миллиардов долларов!

Иными словами, Bank of America за 1,28 миллиарда долларов из-бавился от претензий по ипо-текам и деривативам на сумму в 127 миллиардов! Получается, что банк заплатил 1 цент за каждый доллар обязательств, а государство, соответственно, простило банку 99 центов с доллара!

Хороший такой гешефт, не прав-да ли? Прецедент не преминул бы-

2 «Жирный палец» //

Бизнес-журнал. — 2010. — №6. — С. 106.

Если системообразующие банки не кредитовали развитие национальной экономики, то откуда же взялась их головокружительная прибыль? Исключительно от биржевых операций, которые обладали просто феноменальной доходностью — ни одной убыточной торговой сессии!



стро отыграться, так что сегодня уже подписаны либо готовятся к подписанию аналогичные со-глашения между системообразу-ющими банками, эмитировавшими убийственные ипотечные дери-вативы, с госструктурами во всех 50 американских штатах.

Программа TLGP и кредитные спрэды

13 октября 2008 года Фе де-раль ная корпорация страхования банковских вкладов (FDIC) анон-сировала запуск так называемой Программы временных гарантий для обеспечения ликвидности зай-мов (Temporary Liquidity Guarantee Program), согласно которой любой новый долг, выписанный финан-совыми организациями, но никак ими не обеспеченный, покрывался государственной гарантией на слу-чай дефолта.

Выгода от TLGP для банков ле-жит на поверхности: любой кредит, гарантированный FDIC, автомати-чески предоставляется за самые ма-ленькие возможные проценты. Это позволило банкам тут же создавать кредитный спрэд: покупать деше-

вые деньги (то есть брать кредиты под малые проценты) и продавать дорогие деньги (то есть выдавать кредиты под большие проценты).

Возьмем, к примеру, Goldman Sachs. Средний годовой процент, под который банк брал деньги в конце 2008-го — начале 2009 года, составлял 0,767% годовых. Объем кредитов Goldman, гаранти-рованных FDIC, составил 21 мил-лиард 300 миллионов долларов. Для сравнения, в апреле 2009 года дельта между кредитами, получен-ными по государственным каналам, и кредитами, предоставляемыми в частном секторе экономике, со-ставила 540 базисных пунктов!

Несложно посчитать, что про-центы, которые Goldman выпла-чивал по полученным госкредитам, составляли 263 миллиона долларов в год, тогда как такая же сумма де-нег, предложенная в форме кредита на частном рынке, могла бы при-нести 1 миллиард 150 миллионов. Как вы думаете, что делал Goldman с полученными кредитами, гаран-тированными FDIC?

Самая популярная форма реин-вестирования дармовых кредитов среди системообразующих банков заключалась в закупке казначейских обязательств США. То есть: берем у государства кредит под 0,75% (средняя ставка в рамках TLGP) и тут же кредитуем государство об-ратно, выкупая его 30-летние обли-гации с доходностью в 4,5% годовых! 3,75% чистой прибыли прилипают к ладоням как нечего делать!

Излишки резервов и QEСловно описанного выше было

мало, государство разработало еще множество различных мелких схем и форм поблажек, которые позво-лили банкам выжимать колоссаль-ные прибыли на ровном месте.

3 октября 2008 года Положение 128 Закона о чрезвычайной эконо-мической стабилизации предоста-вило Федеральному резерву право выплачивать проценты за излишки резервов, которые банки хранили на специальном счете. В резуль-тате создалась беспрецедентная кормушка, усиленная порочным циклом льготного кредитования: банки брали под смехотворные проценты кредиты у государства и далее закупались под завязку казначейскими обязательствами либо просто хранили все деньги на резервном счете ФРС.

В конце августа 2008 года на специальных резервных сче-

тах, открытых коммерческими банками в Федеральном резерве, хранилось 10 миллиардов долла-ров. В начале января 2009 года — уже 880 миллиардов!

Деньги, выведенные частными банками из умирающей экономики, надежно покоились в Федеральном резерве, а государство исправно выплачивало по ним проценты. Из кармана налогоплательщиков, разумеется. Процент скромнень-кий — 0,25, зато какие набегают объемы! Скажем, 880 миллиардов, накопленных на резервных счетах в январе 2009 года, давали аккурат 2,2 миллиарда долларов чистой прибыли. За красивые глаза!

В 2012 году выплата процен-тов банкам за хранение излишков на резервных счетах обойдется народу США в 2,42 миллиарда долларов. В 2013 — 2,53, в 2014 — 2,66, в 2015 — 2,93, в 2016 — 3,08 миллиарда!

Список подарков американского государства, сделанных системо-образующим банкам, объявлен-ным слишком большими, чтобы позволить им разориться, можно продолжать до бесконечности. Причем скрытые схемы всплыва-ют в самых неожиданных местах. Скажем, в участии Федерального резерва в перманентном выкупе европейских государств-банкротов вроде Греции, Португалии, Италии, Ирландии и Испании.

Размышляя о благородстве за-океанских коллег, нужно все время помнить о том, кто является круп-нейшими кредиторами этих самых греций и португалий: американ-ские же системообразующие банки в лице JP Morgan, Goldman Sachs со товарищи. Получается, что, спонсируя наравне с Европейским Центробанком регулярное выде-ление траншей странам PIIGS, Федеральный резерв США, по сути, обеспечивает возврат кредитов вместе с колоссальными процентами своим же собствен-ным системообразующим частным банкам!

Точно под таким же углом можно рассматривать и програм-му количественного смягчения (Quantitative Easing), планомерно реализуемую Федеральным ре-зервом, скупающим собственные

Чтобы вернуть полученные по TARP деньги, банки брали их из других — государственных же! — фондов и источников. Иными словами, прежде чем положить в карман налогоплательщиков требуемую сумму, банки вытаскивали ее у них из другого кармана



казначейские обязательства, равно как и токсичные деривативы, вы-писанные банками на ипотечные пулы. Анонсированная цель QE — поддерживать бесперебойный приток дешевых денег на рынок. Считается, что это здорово для экономики.

Проблема, однако, в том, что частные граждане не нуждаются в дополнительных дешевых креди-тах, ибо все они и без того в долгах как в шелках. Триллионы долла-ров публичного долга давно уже пересчитаны по самым льготным ставкам (ипотека — 4% годовых, растянутых на 30 лет!), но даже в та-ком виде этот долг проблематично возвращать, поскольку банально нет доходов, способных обеспечить плановое погашение кредитов.

Мелкий и средний бизнес также не берет кредиты, так как у него нет ни малейшего стимула для экспансии.

Единственные, кому выгодны дешевые деньги, — это крупные банки и международные корпора-ции. Банки, как мы только что про-демонстрировали, получают деше-вые деньги от государства и сразу же перезакладывают их — зачастую обратно самому же государству. Транснациональные корпорации берут дешевые кредиты и налажи-вают производство. Только не в США, а в Бразилии, Китае, Индии, Индонезии.

В результате всего описанного мы и наблюдаем беспрецедент-

ную в истории ситуацию, когда американская финансовая элита, дергающая за веревочки марио-нетку национального Центробанка (частный Федеральный резерв), прилагает максимум усилий для того, чтобы от Соединенных Штатов Америки в ближайшее десятилетие не осталось даже воспоминаний.

Ну и как такое возможно?! До какого ослепления должно дой-ти общественное сознание, чтобы равнодушно взирать на творимую гекатомбу3?

3 Крупное жертво-

приношение в честь богов в Древней Греции (буквально с греч. — «сто быков»).

Временная отмена предписания — учитывать финансовые активы на балансе по рыночной стоимости — помогла банкам поправить отчетность. Они пересчитали «токсичные активы» по-новому, и колоссальные убытки превратились на бумаге в прибыль!



В апрельском номере «Бизнес-журнала» обозре-ватель Сергей Голубицкий подробно исследовал канву нашумевшей на Западе саги о триллионах долларов и за-говоре ФРС США, после чего признал ее типичной городской легендой — кра-сивой, но пустой. Этот миф к тому моменту уже давно завладел умами участников самых известных онлайн-ре-сурсов с конспирологическим «уклоном» и служил предме-том ожесточенных дискуссий. Сюжет легенды таков: в нача-ле 1930-х руководитель китай-

ской партии Гоминьдан Чан Кайши передал на хранение в ФРС США доставшееся ему золото китайских императо-ров, получив взамен долговые расписки со сроком обраще-ния в 30 лет на астрономиче-скую сумму — $15 трлн. С тех пор могущественное тайное общество «Семья Белого Дракона», которое считает себя наследником золотого запаса, добивается возврата сокровищ, однако ФРС это сделать отказывается. В кан-ву мифа ловко вплетаются реальные исторические со-бытия — например, теракты

11 сентября 2001 года в США. Онлайновый сюжет выплес-нулся и в реальную жизнь: в феврале 2012 года британ-ский лорд Блэкхит, высту-пая в парламенте, обвинил

ФРС США и его функцио-неров в краже и отмывании $15 трлн. Естественно, такая история не могла не вызвать обсуждения и на форуме «Бизнес-журнал Онлайн».

В мартовском номере про-шлого года российский техно-логический предприниматель Юрий Жук, с 1999 года рабо-тающий в Великобритании, написал о своем опыте рабо-ты в инновационном кластере Оксфорда и истории его соз-дания. Венчурным инвестором предпринимателя стал Люсиус Керри. Британский аналог Кремниевой долины, который за последние тридцать лет сложился вокруг Оксфорда, — в значительной степени дело

рук именно этого человека. 11 его венчурных фондов проинвестировали за эти годы сотни стартапов с усло-вием, что те разместят свои штаб-квартиры не далее чем в 40 милях от города. Помогли, разумеется, всемирная извест-ность «бренда» университета и наличие высококлассных спе-циалистов практически в любой отрасли знания — кадровый ре-зерв и «технологический котел» для инновационных компаний. И кластер постепенно сложил-

ся, запустилось самовоспроиз-водство стартапов. В конечном

счете кластеры составляются из людей, а не из денег.

Еремин, 03.05.2012:История с убийством президента Кеннеди тоже очень хорошо объ-

ясняется изложенным в статье «мифом» (я его считаю сущей правдой). Кеннеди в ходе переговоров с представителями Белого Дракона согла-сился заплатить хотя бы проценты по долговым обязательствам. Для этого впервые со времен создания Федрезерва, и в обход самого Федрезерва, были выпущены облигации Федерального казначейства США, которые впоследствии стали называть «облигациями Кеннеди». И кому-то это очень сильно не понравилось, и этот кто-то принял решительные меры…

Mustodon’t, 29.05.2012:Сам факт существования такого мифа показался мне поначалу

первоапрельской шуткой «Бизнес-журнала». Но я погуглил тему, по-смотрел на Youtube путаное выступление в британском парламенте испуганного лорда… Никогда не был склонен к конспирологии, но вы-нужден признать: миф — могуч (если это миф!), факты — внушают.

Виталий, 20.04.2012:Абсолютно согласен с автором. Можно сорить бюджетными день-

гами, строить бизнес-инкубаторы, технопарки и инновационные вертограды вроде Сколкова, но пока они не наполнятся правильными

людьми — ничего не будет. Но самое главное — время. Кластеры складываются постепенно, а не под лозунгами «Даешь пятилетку за три года!».

«Блаженны мифотворцы» 2012, №4 (193)

«Люди и кластеры» 2011, №3 (180)

www.business-magazine.ruСРЕДА ОБИТАНИЯ ПОСЛЕСЛОВИЯ

11 сентября 2001 года в США. ФРС США и его функцио-

104 БИЗНЕС-ЖУРНАЛ АПРЕЛЬ #4 2012104 БИЗНЕС-ЖУРНАЛ АПРЕЛЬ #4 2012

СРедА ОБИТАНИЯ ЧУЖИе УРОКИ

Золото китайских императоров

Тайное китайское общество

Облигации Кеннеди

ВМС США

ФРС

США

11 сентября 2001

Лорд Блэкхит

Чемоданы долговых облигаций

$15 трлн

Бенджамин Фулфорд

ФРС США и его функцио-ФРС США и его функцио-

105БИЗНЕС-ЖУРНАЛ АПРЕЛЬ #4 2012

История редко предо-ставляла людям воз-можность наблюдать эволюцию социального мифа в спрессованном

виде, когда можно охватить одним взглядом все стадии его развития — зарождение, созревание, триумф и осмеяние. Раньше, как правило, мы были обречены на постепенное погружение в причудливую реаль-ность, которая неспешно оформля-ла себя во времени.

Интернет выступил концен-тратором времени: здесь время сгущается до такой степени, что миф не успевает отрабатывать тра-диционные стадии и раскрывает себя во всех последовательных ипостасях одновременно: на од-ном портале мистификация толь-ко внедряется в сознание обще-ственности, на другом — вовсю раскручивается, на третьем — под-вергается испепеляющей критике, на четвертом — публика уже давит-ся со смеху. Зрелище получается незабываемое.

Одно из таких курьезных сгу-щений социального мифа, который сумел за неполный месяц пережить все стадии эволюции, и положено в основу нашего нынешнего рас-сказа. Речь пойдет о шести трилли-онах долларов США — потерянных, найденных и вновь потерянных!

грузите облигации чемоданамиМировая общественность уз-

нала о «величайшей афере на-шего времени» из краткого со-общения, опубликованного на респектабельном информа-ционном портале Bloomberg. Специальный корреспондент в Италии Элиза Мартинуцци со-общила об успешной операции, проведенной сотрудниками под-разделения по борьбе с мафи-ей из южного городка Потенца. В рамках «Operazione Volcanica» («Вулканической операции») по-лиция арестовала восемь человек и конфисковала долговые обяза-тельства Федерального резерва США на сумму — подумать толь-

ко! — в 6 триллионов долларов. Сами облигации были изъяты правоохранителями не в Потенце, а в швейцарском Цюрихе, где хра-нились в трех весьма аутентичного вида кофрах, на которых красова-лась надпись:

Versailles Treaty / Chicago Federal Reserve System (Версальский

договор / Чикаго Федеральная резервная система)

Основной массив конфискован-ных бумаг представлял собой обли-гации ФРС США, эмитированные в 1934 году и имеющие лицевую стоимость в миллиард долларов каждая.

Немая сцена. Никто бы не уди-вился, если б подобная информа-

СРедА ОБИТАНИЯ ЧУЖИе УРОКИ

Блаженньi мифотворцьi

Сергей Голубицкий

105БИЗНЕС-ЖУРНАЛ АПРЕЛЬ #4 2012

История одной мистификации, связавшей воедино чемоданы долговых обязательств, золото китайских императоров, Чан Кайши, тайные общества Юго-Восточной Азии, теракты 11 сентября 2001 года и ФРС США.

Недавние сообщения о конфискации долговых обязательств ФРС США на сумму в $6 трлн, выпущенных в 1934-м, с самого начала звучали фантасмагорией: в том году весь ВВП США составлял почти в сто раз меньшую сумму — $66 млрд Облигации Кеннеди

12 Бизнес-журнал МарТ #3 2011

ПОЛИГОН ПРОЕКТЫ

Люди и кластерьiОб опыте пилотирования инновационных идей и инвестициях с первого взгляда.

Мой случай — скорее исклю-чение, чем правило: первые инве-стиции от зарубежного инвесто-ра в свой проект я получил сразу же после презентации. Приехал в 1999 году в Оксфорд на ежегодную ярмарку инноваций Venturefest, выступил, а в перерыве ко мне подошел Люсиус Кэри (Lucius Cary) — весьма неординарная лич-ность, патриарх британской вен-чурной индустрии, с которым до этого мы никогда не встречались. Он назвал сумму, которую готов вложить в наш стартап, и сказал, на какую долю в компании рас-считывает в обмен на инвестиции, после чего сразу по-деловому по-интересовался: «Куда отправлять чек?» Единственным дополни-тельным условием с его стороны

было, чтобы создаваемая компания базировалась не далее чем в сорока милях от Оксфорда. Люсиусу было важно тратить не более часа езды, когда понадобится посмотреть, как у нас идут дела, или чем-то помочь. Потому что проинвестированных компаний у него в Оксфордшире немало.

Если честно, для меня такая скорость принятия решения была тогда удивительна. К тому времени мы уже не один год бились, что-бы найти в России инвестора или

промышленного партнера, кото-рый заинтересовался бы коммер-циализацией нашей разработки. Основного потребителя для нашей технологии нанесения износостой-ких покрытий мы видели в нефтега-зовом секторе, поэтому долго вели переговоры с одним из дочерних предприятий «Газпрома». В конце концов нам там посоветовали не мучиться и приходить уже с гото-вой технологией, а еще лучше — с продукцией.

Сейчас, оглядываясь назад, я понимаю, что по-своему газпромов-цы были правы. Для них влезать в проект по промышленному внедре-нию «сырой» технологии было бы чистой авантюрой. Откровенно го-воря, у нас на той стадии и техноло-гии как таковой еще не было — име-лись скорее научно-технические мечтания и предположения. Ведь что такое технология? Это то, что можно описать и воспроизводить с гарантированным результатом. А у нас тогда на руках были лишь кое-какие лабораторные образцы, которые, может быть, раз в неде-лю получались, а чаще — нет. В такое может вкладываться только венчурный инвестор, а венчурная индустрия в России тогда была в эмбриональном состоянии.

Стиль принятия решений у нашего английского инвестора Люсиуса Кэри оказался особен-ным. Если идея бизнеса выглядит убедительно и команда вызывает доверие, он может сделать инвести-ционное предложение практически сразу, без построения моделей дис-контирования денежных потоков, сбора отзывов экспертов и про-чего. Он в значительной степени полагается на свою предприни-мательскую интуицию. По мере

развития стартапа и продукт, и модель бизнеса, и метод продаж могут измениться до неузнавае-мости. Поэтому любые финансо-вые модели на посевной стадии базируются на слишком шатком фундаменте, чтобы пытаться все просчитать заранее. При этом сам Люсиус Кэри несет полную от-ветственность перед теми, кто до-верился ему и вложил средства в его венчурные фонды (а это сотни частных лиц): ежегодно отчиты-вается перед ними о состоянии дел, отвечает на их вопросы. Это такое «чистилище», которое дает серьезный заряд ответственно-сти. И еще он отвечает за тех, кого «приручил», — проинвестирован-ные проекты. Тут речь идет не о какой-то мелочной каждодневной опеке. Скорее, о передаче опыта, предпринимательском менторстве. По себе теперь знаю, насколько эф-фективно может помочь стартапу грамотный венчурный инвестор с собственным предприниматель-ским опытом — иногда простым советом, телефонным звонком или контактами нужного человека. У Люсиуса и членов его команды — огромный опыт в бизнесе, каждый из них на собственной шкуре про-чувствовал, что значит строить с нуля технологическую компанию.

Собственно, британский аналог Кремниевой долины, который за последние тридцать лет сложился вокруг Оксфорда, — в значитель-ной степени дело рук Люсиуса Кэри и подобных ему энтузиастов. С начала 1980-х только один Кэри поочередно создал здесь одиннад-цать венчурных фондов, которые проинвестировали более сотни компаний преимущественно на посевной и ранней стадиях.

Он назвал сумму, которую готов вложить

в стартап, сказал, на какую долю рассчитывает, и поинтересовался: «Куда отправлять чек?»

Юрий Жук

13Бизнес-журнал МарТ #3 2011

ПОЛИГОН ПРОЕКТЫ

Юрий Жук

кандидат физико-математических наук, предприниматель, соучредитель и технический директор инновационной компании HardideCoatings (Великобритания), специализи-рующейся на создании сверхпрочных износостойких покрытий

Об авторе

Были и другие инвесторы, и постепенно здесь собралась кри-тическая масса из сотен техноло-гических фирм, образовался ин-новационный кластер, в котором началось самовоспроизводство стартапов. Добавьте к этому на-личие высококлассных специали-стов практически в любой отрасли знаний благодаря Оксфордскому университету, сам «бренд» уни-верситета, отблеск славы которого падает и на все окрестности. Плюс дополняющие технологии, плюс ло-кальный спрос на инновационную продукцию. Небольшой пример: в Оксфордшире имеется ряд ком-паний, разрабатывающих совре-менные композитные материалы с прицелом на потребителя в авиа- и судостроении. Но у них уже сейчас есть местный потребитель в лице базирующихся здесь же фирм, ко-торые конструируют и производят болиды для «Формулы-1»: почти все команды F1 разрабатывают и строят свои машины в окрестно-стях Оксфорда. И такие «пищевые цепочки» из компаний естествен-ным образом выстраиваются в разных отраслях — в электрони-ке, медицине, нанотехнологиях. Экосистема из конкурирующих компаний создает живой спрос на инновации, это очень важно.

Помню, как запускал фирму в Англии с нуля, нанимал сотруд-ников. Помню, какой шок был, когда первые образцы покрытия не выдержали испытаний заказ-чиков. Покрытие оказалось хотя и твердым, но хрупким: трескалось от малейшей деформации под-ложки — а значит, не годилось для промышленного применения. Нам пришлось фактически заново раз-рабатывать материал и адаптиро-вать технологию. В итоге первона-чальная идея трансформировалась до неузнаваемости: созданная нами уже в Англии технология ради-кально отличалась от той, что мы пытались предложить в 1990-е. Так что невольно напрашивается во-прос: во что же вложился тогда, в 1999-м, Люсиус Кэри, руководству-ясь чутьем инвестора? В «сырую» технологию, всех нюансов которой он, не будучи техническим специ-алистом, просто не мог понимать? Нет, в нашу команду. И мы его не

подвели. Одно из правил, которыми руководствуются венчурные фонды Люсиуса, — выходить из проинве-стированных компаний в момент первичного размещения акций на бирже. Компания Hardide Coatings разместилась на LSE (площадка AIM) в 2005 году. Люсиус при вы-ходе четырехкратно окупил свои первоначальные вложения.

Сейчас я с интересом наблюдаю со стороны за нарождающейся в России венчурной отраслью, знаю немало умных и грамотных ребят, работающих в российских венчур-ных фондах. И невольно примеряю ситуацию на себя: смог бы я реа-лизовать свой проект дома, будь в то время в России столько же венчурных денег? Есть сомнения, что мой проект смог бы пройти через сито отбора. Пока я вижу, что российскими фондами управляют в основном выходцы из финансо-вой сферы, не имеющие личного предпринимательского опыта. Как следствие, процесс отбора проектов в фондах излишне забюрократизи-рован. От соискателей инвестиций требуются сертификаты, патенты, справки о патентном поиске, за-ключения технических эксперт-ных комиссий. Но наличие всех этих бумажек вовсе не гаранти-рует главного: что продукт будет продаваться, а компания — расти,

адаптируясь к требованиям рынка. Ведь инновационный проект — это не что-то, что запускается в задан-ном направлении и летит строго по расчетной траектории. Это, как кто-то писал, всегда пилотируемый полет, когда именно от решений «экипажа» зависит, как облететь грозовой фронт и где приземлиться на дозаправку. Инвестору с пред-принимательским опытом легче по-верить в «экипаж» и сделать на него ставку, инвестору-финансисту при-вычнее доверять бумажкам и рас-четам. Но что-то мне подсказывает, что состояние дел в российском венчуре обязательно выправится после неизбежного периода «дет-ских» болезней. Работать в фонды непременно придут — и уже, на-верно, начинают приходить — пред-приниматели с личным опытом коммерциализации технологий. И свои Люсиусы Кэри в России обязательно появятся.

От соискателей инвестиций требуются патенты

и другие бумаги. Но они не гарантируют, что продукт будет продаваться, а компания — расти

Documents

Бизнес-журнал №06 (195) за 2012 год