2.FUNKCIONALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

(pojam,vrste,prednosti i nedostaci)

Funkcionalna organizacijska struktura je takva struktura kdo koje se podjela ukupnog zadatka u preduzecu,povezivanje slicnih i srodnih poslova te organizovanje nižih organizacionih jedinica obavlja prema poslovnim funkcijama u preduzecu.Prednosti funkcionalne organizacijske strukture su:visok stupanj specijalizacije,centralizovano donošenje odluka koje pomaže da se osigura realizacija ciljeva organizacije u svim funkcionalnim poljima,logicna povezanost poslovnih funkcija,slijedi principe specijalizacije po funkcijama,osigurava cvrstu kontrolu na vrhu preduzeca,udruživanje specijalista povecava koordinaciju i kontrolu,...

Nedostaci funkcionalne org.strukture su:sporo se prilagodava promjenama u okolini,koordinacija i komuniciranje mogu postati teški zbog toga što svako funkcionalno polje ima vlastiti sistem vrijednosti,vremenske orijentacije i vlastiti vokabular,ogranicava razvoj top managmenta,zbog pretjerane specijalizacije funkcijskih menadžera njihov se pogled sužava i teško vide cjelinu,konflikti izmedu funkcionalnih polja mogu da preopterete donosioce odluka na višim nivoima.

VRSTE FUNKCIONALNE ORGANIZACIJE

Jednostavna struktura je jedna od najstarijih formi organizacije.kompanije kojima upravljaju njihovi vlasnici su uglavnom koristile jednostavnu strukturu.ove organizacije su obicno bile limitirane na jednu ili veoma usku proizvodnu liniju i jedan tio strukture kod koje je vlasnik-menadžer direktno donosio sve važne odluke.struktura je neformalna pa se koordinacija obavlja direktnim nadgledanje specijalizacije zadataka.važna prednost ove strukture je fleksibilnost,prenošenje komunikacija je direktno i brzo se može implementirati strategija novih proizvoda.istraživanja su pokazala da je kod najveceg broja organizacija u oblasti drvne ind.BiH zastupljena upravo ova struktura.Razvijeniji tipovi funkcionalne strukture se zasnivaju na razvijenijem obliku koordinacije funkcionalnih pojedinica pri cemu se polazi od cinjenice da svako preduzece bez obzira na velicinu mora da organizuje obavljanje sedam posebnih zadataka,odnosno funkcija:razvojne funkcije,funkcija istraživanja i razvoja proizvoda,proizvodne,nabavne,prodajne,racunovodstveno-finanskijske i kadrovske funkcije.Ukoliko je broj nižih org.jedinica manji od broja poslovnih funkcija rijec je o pocetnom obliku funkcionalne strukture,ukoliko je taj broj jednak broju poslovnih jedinica onda je rijec o standardnom obliku,a ako je broj nižih jedinica veci od broja poslovnig funkcija onda je rijec o razvijenom obliku funkcionalne organizacione struktureFunkcionalna org.struktura se gradi oko zadataka koji se trebaju provesti a zadaci se spajaju u funkcijska podrucja.podjela rada,grupisanje i povezivanje poslova i formiranje org.jedinica se obavlja prema poslovnim funkcijama.ovakva struktura je primjerena za mala preduzeca i ona koja proizvode ogranicen broj proizvoda i usluga.Funkcionalna org.struktura je okvir unutar koga djeluje procesna struktura.Ova struktura se temelji na toku radnog ili poslovnog procesa kao kriterija za formiranje org.jedinica ili radnih timova.javlja se kao nova org.struktura u zamjenu za funkcionalnu org.strukuturu ali ona ne eliminiše funkcionalnu org.strukturu kao primarnu vec na odredeni nacin otklanja slabosti i rigidnost funkc.org.strukture.prednosti ove strukture se ogledaju u ekonomicnom nacinu oblikovanja radnih procesa kao i u skracivanju vremena neophodnog za obavljanje nekog posla.ali ona zahtijeva dodatna sredstva za koordinaciju aktivnosti kros-funkcionalnih timova koje treba povezati u cjelokupni rezultat preduzeca kao cjeline.

1

3.DIVIZIONA ORGANIZACIONA STRUKTURA

Diviziona organizaciona struktura se javlja kao posljedica rasta i razvoja predizeca,koja ekspanzijom na nova tržišta kao i usmjeravanjem na odredene kategorije kupaca bile primorane mijenjati svoju postojecu,tradicionalnu org.strukturu novim oblicima i modelima organizacije.To je takav oblik organizacije gdje se podjela i povezivanje odnosno grupisanje zadataka i formiranje nižih org.jedinica obavlja primjenom kriterija objekta,prema proizvodima i uslugama,geografskom podrucju i/ili prema grupama kupaca,odnosno potrošaca.mušterija.Kao takva se primjenju uglavnom u vecim preduzecima koja proizvode više razlicitih proizvoda ili pružaju razlicite usluge na razlicitim geografskim podrucjima i razlicitim kategorijama kupaca.Prednosti su:podijeljena jeodgovornost za profit,postoji evolucija doprinosa svake aktivnosti,vece je usmjerenje na kupca,postoji mogucnost poduzetništva kroz preduzece,top menadžer preduzeca koncentriše se na korporacijsku strategiju i ne bavi se rutinskim odlukama,...Nedostaci su:moguc je konflikt izmedu odjela,može nastati udvostrucenje napora i resursa pa time i troškova,odjeli mogu biti samo kratkorocno usmjereni i koncentrisani na profit,odjeli mogu biti razlicitih velicina i neki mogu vrlo brzo rasti pa ce i evolucija relativne uspješnosti biti otežana.Divizionu org.karakterizira:orijentacija na proizvode,geografska podrucja i kupce,decentralizacija obavljanja poslovnih funkcija po divizijama,tržišna orijentiranost,fleksibilnost i prilagodljivost zahtjevima okoline,formiranje org.jedinica prema:proizvodima,geografskim podrucjima i kategorijama kupaca,...

Diviziona org.struktura ukljucuje tri oblika:

-predmetna(proizvodna)org.struktura je takva struktura kod koje se podjela rada u preduzecu,te grupisanje srodnih i slicnih poslova kao i formiranje nižih org.jedinica obavlja prema „proizvodima“ ili „uslugama“.Svi poslovi vezani za proizvodnju i realizaciju jednog proizvoda ili grupe proizvoda medusobno se povezuju u jednu org.jedinicu:po pravilu se primjenjuje u velikim preduzecima sa širokim I raznovrsnim asortimanom proizvoda,gdje svaki proizvod zahtijeva posebnu tehnološku liniju,pripremu proizvodnje i sl.Ovaj koncept je više teorijski jer u praksi bi bio veoma skup i neracionalan a dovodi u pitanje i razlog povezivanja ovako organizovanih jedinica u zajednicko preduzece ako ih ništa ne povezuje.Pa se u praksi susrece model predmetne org.strukture gdje su neki osnovni zajednicki poslovi organizovani zajednicki za cijelo preduzece,a samo dio poslova iz djelokruga nekih poslovnih funkcija se organizuju u okviru svake proizvodne org.jedinice-teritorijalna organizaciona struktura je takva struktura kod koje se podjela rada te grupisanje i povezivanje srodnih ili slicnih poslova i osnivanje nižih org.jedinica obavlja prema geografskom podrucju ili teritoriji na kojoj se aktivnosti obavljaju.Primjenjuje se najcešce:-kod preduzeca koja djeluju na vecem geografskom podrucju-posebno multinacionalne kompanije-kod preduzeca koja su nastala integracijom ranijih samostalnih preduzeca,a koja su razmještena po razlicitim lokacijama-kod dislocirane pojedine istovrsne proizvodnje izvan maticnog pogona-gdje priroda procesa poslovanja to zahtijeva:hotelijarstvo,ugostiteljstvo,saobracaj,trgovina,bankarstvo,šumarstvo idr.Primjenom ove org.strukture lakše se savladavaju lokalni zakoni,obicaji,ponašanje ljudi u organizaciji,zahtjevi potrošaca itd.U praksi je ova struktura prisutna kao dodatna,odnosno naknadna struktura pojedinih poslovnih funkcija,a najcešce prodaje.

2

-organizaciona struktura orijentisana prema potrošacima je takva struktura kod koje se podjela rada i grupisanje,te poveivanje srodnih i slicnih poslova i zadataka,formiranje nižih org.jedinica obavlja prema „skupinama potrošaca“odnosno „kategorijama kupaca“.Primjenjuje se u velikim preduzecima,koja posluju sa mnogo razlicitih proizvoda koji su namijenjeni razlicitim kategorijama potrošaca.Cesto se primjenjuje na nižim nivoima organizacije kao npr:-u bankama,gdje postoje posebni odjeli za rad sa privredom,neprivredom I stanovništvom-na fakultetima:dodiplomski studij,posdiplomski studij,studij uz rad-domovi zdravlja:despanzer za školsku djecu I omladinu,dispanzer medicine rada,dispanzer sportske medicine I sl.

4.STRATEŠKE POSLOVNE JEDINICE

Strateška poslovna organizacija(strategic business unity) je varijacija divizione org.strukture.karakterizira je:orijentacija na strateško planiranje,relativna autonomnost,tržišna orijentiranost I podjela poslova na poslovne jedinice I divizije.formiraju se u multiproizvodnim I multislužnim preduzecima.Odgovorne su za profit I gubitak u poslovanju.sa SBU strukturom,odjeli sa slicnim proizvodima,tržištima I/ili tehnologijama su kombinovani u homogene grupe u cilju postizanja harmonicnosti organizacije u cjelini.Što je više poslova koji su povezani unutar organizacije,trebace manje SBU-a.Velika prednost preduzeca organozovanog po SBU je u tome što ova organizacija olakšava zadatak planiranja i kontorle koje obavlja rukovodno osoblje preduzeca,jer se višestruko smanjuje raspon kontrole.Zbog cinjenice da SBU org.omogucava vecu decentalizaciju ovlaštenja,pojedinacne poslovne jedinice kao dijelovi SBU,mogu mnogo brže da reaguju na važne promjen u okruženju.Negativna strana je to što dodatni nivo menadžemnta povecava broj osoblja i administrativne troškove.takode,sa dodatnim hijerarhijskim nivoom,top menadžemnt se usljed velike decentralizacije poslova „udaljava“ od znacajnih dogadaja za organizaciju.Struktura holding kompanije(„konglomerat“)je prihvatljiva kada korporacijski portfelj poslova nema mnogo zajenickog.najprihvatljivija je za organizacije koje slijede nevezane strategije,nemaju puno zajednickog.Velika prednost strukture holding kompanije je ušteda troškova personala i administracije(malo rukovodnog osoblja korporacije).visok nivo autonomije koji je vezan za strukturu holding komapnije služi za uvecanje nivoa motivacije odjeljenskih izvršnih menadžera i omogucava im da brzo odgovore na promjene na tržištu.osnovna slabost je urodeni nedostatak kontrole i zavisnosti koju obicno imaju izvršni organi na nivou korporacije nad odjelskim menadžerima.

ORGANSKE OTG.STRKUTURE:MATRICNA I PROJEKTNA

5.PROJEKTNA ORGANIZACIJA

Za razumijevanje projektne ptg.potrebno je prvo def.osnovne prijektne pojmove:projekat(svaki zaokruženi,cjelovit,stvaran poduhvat cije se karakteristike i cilj mogu definisati,a koji se mora ostvariti u odredenom vremenu te zahtijeva koordinirane napore nekoliko službi odnosno zaposlenih radnika u tim službama),projektni zadatak(aktivnosti koje su potrebne za realizaciju unaprijed definisanih projektnih rezultata),projektno podrucje ili projektna organizacija(sveukupnost nosilaca zadataka nekog preduzeca koji ostvaruju odredeni projekat),projektne vrste(sa stanovišta:1-objektnog projektovanja,2.utjecaja okoline na projekat,3.stepena projektne novosti)projektne faze(faza projektnog planiranja i faza projektne realizacije)projektni org.oblici(organizovanje projekata bez promjena u postojecoj

3

strukutri,štabno organizovanje projekata,projektno orijentisano podrucje,cisto projektno organizovanje i matricno organizovanje projekata).Prema Robbinsu projektna organizacija nije neovisna struktura nego je pomagalo i koristi se zajedno sa mehanickom strukturom kako bi organizacija dobila na fleksibilnosti.Projektna org.struktura predstavlja privremenu org.formu i to takvu koja se uspostavlja za realizaciju jednog odredenog zadatka odnosno projekta.Sikavica/Novak navode tri oblika projektne org.strukture:organizovanje izvodenja projekata bez promjene u postojecoj strukturi(primjenjuje se u organizacijama koje se povremeno susrecu sa manjim i jednokratnim projektima,gdje je moguce njihovu realizaciju povjeriti postojecoj org.strukturi predueca,najcecše menadžerima odredenih funkcionalnih jedinica)individualna projektna organizacija(je takav oblik projektne org. Koja ima izabranog projekt-menadžera,direktno odgovornog top menadžeru ali koji je bez stalnog radog tima odnosno radne grupe koja bi izvodila projekat) i cista projektna organizacija(je najrazvijeniji i najsloženiji oblik projektne organizacije koji izaziva znacajne promjene u postojecoj org.strukturi,a upotrebljava se samo za izvršenje složenih i velikih projekata.projekti su samostalni i nezavisni od linijske org.strukture,a clanovi projektnog tima potpuno su izdvojeni iz hijerarhijske organizacije,privremeno napuštaju svoje funkcionalne org.jedinice,okupljaju se oko projekta i na taj nacin obrazuju projektnu grupu kojom rukovodi menadžer projekta).

6.MATRICNA ORGANIZACIJA

Matricna organizacija pokušava da kombinuje prednosti funkcionalne strukture i strukture orijentisane na proizvode,programe i projekte.Kombinuje dvije linije ovlaštenja:vertikalnu liniju od funkcionalnih menadžera i horizontalu liniju direktora projektnih,programskih ili geografskih polja.Funkcionalni odjeli obezbjeduju grupisanje strucnjaka i izradu ekspertiza u funkcionalnom polju a projektni obezbjeduje smjernice za planiranje rada,budžetiranje i opštu administarciju za razne projekte.funkcije za podršku se obicno nalaze izvan matrice,kao i top menadžment.Prednosti matricne strukture su:poboljšava fleksibilnost,koordinaciju i komunikaciju,omogucuje efikasnije korištenje resursa,povecava mogucnosti odgovora na zahtjeve tržišta kroz saradnju medju profesionalnim kolegama,povecava motivaciju kroz procese ucešca i povecava profesionalni razvoj kroz širi spektar odgovornosti.Nedostaci su:odnosi dvojnog izvještavanja može rezultovati neizvjesnosti po pitanju odgovornosti,stalna borba za vlast može voditi povecanom novou konflikta.radni odnosi mogu da budu komplikovani i ljudski potencijali uduplani,prekomjerno oslanjanje na grupne procese i timski rad mogu da ometaju pravovremeno donošenje odluka.

7.MJEŠOVITA(HIBRIDNA)ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Rastom preduzeca raste i org.struktura koja postaje kompleksnija pa poprima karakteristike mješovite org.strukturePreduzeca rade uz korištenje kombinacije struktura tako što na razlicitim nivoima kombinuju karakteristike više odjednog tipa strukture.Mješovita org.struktura može biti najprihvatljivija za udovoljenje izazovima nastalim proširenjem poslovnih aktivnosti ili nametnutim od takvih faktora kao što je raznolikost tehnologija,proizvoda ili tržišta.Dess/Miller isticu da se savremene org.strukture razlikuju po tipu kombinacije.Npr.neke organizacije sa širokim inostranim operacijama koriste svjetsku mješovitu strukturu što im omogucava da imaju razlicite odjele koji rade sa razlicitim tipovima struktura.Mješovita org.struktura se javlja u multidivizionoj org.strukturi u kojoj se

4

miješaju(kombiniraju)dvije ili više vrsta divizionih jedinica na istom organizacionom nivou.U širem kontekstu pojam mješovite org.strukture koristi se kako bi se ukazalo na razlike u pristupu oblikovanja organizacije i njenog razvijanja po cijeloj dubini organizacione piramide.zato se takve vrste nazivaju mješovitim odnosno konglomeratskim organizacijama.Osnovna karakteristika mješovitih struktura je u tome da na pojedinim org.nivoima dominira jedna vrsta org.strukture dok na nekom drugom nivou dominira neka druga vrsta.Hubridna org.struktura je specifican oblik mješovite organizacije gdje se na istom org.nivou kombinuju razlicite(funkcionalne i divizione)komponente.Primarno mjesto u strukturi imaju divizione org.jedinice(proizvodna ili teritorijalna)kojima se pridodaje jedna ili više funkcionalnih vrsta.

1.CENTRI ODGOVORNOSTI

Centri odgovornosti se javljaju kao varijacija funkcionalne ili divizione organizacione structure.To su unutrasnje organizacione jedinice preduzeca koje imaju svog menadzera kome su,od strane top menadzmenta,dodijeljeni odredjeni poslovi,ovlastenja,ali I odgovornosti za izvrsenje tih poslova.Razlozi za formiranje centara odgovornosti su sljedeci:-potreba uspostave interne ekonomije u preduzecu,-uspostava ekonomije konkretne organizacione jedinice,-utvrdjivanje ekonomskog sadrzaja svake organizacione jedinice.Formiranjem centara odgovornosti omogucava se preduzecu da osigura odgovarajuci stepen I kvalitet kontrole na svim nivoima kao I uspostava jasnih medjusobnih ekonomskih odnosa medju dijelovima ptreduzeca.Kako svi centri odgovornosti koriste odredjene resurse,oni imaju odredjene troskove za proizvodnju outputa ili odstvarivanje prihoda.Zavisno od toga da li se formiraju u okviru funkcionalne il divizione organizacione structure,razlikovat ce se ekonomski,pravni I organizacioni status centara odgovornosti.U funkcionalnoj organizacionoj strukturi se uglavnom formiraju:troskovni centri I prihodni centri,a u divizionoj strukturi:profitni I investicioni centri.-Troskovni centar je org.jedinica koja ima kontrolu nad troskovima,ali ne I nad prihodima.U troskovnom centru budzetski cilhj se tem,elji na procjeni koliko ce kostati usluge koje pruzaju te jedinice proizvodnim ili drugim dijelovima preduzeca.Menadzeri troskovnih centara su odgovorni za to da se stvrani troskovi njihove jedinice drze u granicama utvrdjenim njenim budzetom.-Prihodni centri su org.jedinice preduzeca ciji se outputi mjere u novcanim ili naturalnim pokazateljima,ali se ne uporedjuju direktno sa troskovima inputa.Efikasnost prihodnih centara izrazava se u njihovoj sposobnosti-Profitni centri je kompletna,posebna I samodovoljna org.jedinica u preduzecu koja ima za cilj da ostvari odredjenu kolicinu,odnosno stopu profita.Menadzer profitnog centra je odgovoran za ostvarivanje planiranog nivoa profita kao razlike izmedju njegovih prihoda I troskova.-Investicioni centri su organizacione jedinice ciji menadzeri imaju kontrolu,ali I odgovornost,pored profita,I za stopu povrata ulozenog kapitala.Sustinski se ovi centri odgovornosti I razlikuju od profitnih po dodatnoj odgovornosti za povrat ulozenih sredstava.Glavni budzetski cilj investicionog centra ja planirana stopa povrata kapitala.

5

2.SAVREMENI ORGANIZACIONI OBLICI

-T-oblik(tehnoloski uvjetovana organizacija) ne predstavlja neku posebnu organizaciju vec se tim nazivom naglasava snazan uticaj informacijske tehnologije na oblikovanje organizacije.T-oblik organizacije podrezumijeva zadrzavanje najboljeg oblika organizacije,ali je logicka struktura ona koja ce pod uticajem svrhe misije I strategijskih ciljeva preduzeca,odrediti odnos prema okruzenju preduzeca.

-VIRTUALNA ORGANIZACIJA u doslovnom prevodu znacila bi prividnu org.odnosno zamjenu za stvarnost.Umjesto da obuhvata sve aktivnosti koje posao ukljucuje od sirovina pa sve do finalnog proizvoda,svaka kompanija u mrezi virtualne org.eksternalizira sve aktivnosti u kojima nije najbolhja,a zadrzava samo one u kojima je lider.Ovakva organizacija je moguca izmedju organizacionih jedinica velikog preduzeca ili izmedju nezavisnih preduzeca.

-MREZNA ORGANIZACIJA pokazuje nacin povezivanja clanica mreze u virtualnoj organizaciji.

-IZVRNUTA ORGANIZACIJA predstavlja jedan od oblika nehijerarhijske organizacije.Najprikladnije su za oblikovanje po modelu izvrnute organizacije one organizacije,u kojima individualni strucnjaci posjeduju veci dio znanja organizacije,kada ne trebaju jedan drugog da bi rijesili problem.

-ORGANIZACIJA PAUKOVE MREZE je jedan od oblika mrezne org.koja je bliska nehijerarhijskim organizacijama I organizacijama sa plitkom strukturom.

-TIMSKA ORGANIZACIJA najcesce se koristi za otklanjanje slabosti odnosno rigidnosti funkcionalne structure.

-FRONT/BACK org.je hibridna organizaciona struktura,jer se obje dimenzije org.nalaze na istom organizacionom nivou.Prednji dio fokusiran je na trzisne segmente,a zadnji na proivode I tehnologiju.

Tehnicki faktori odredjuju kvalitet koji oprema mora imati da bi omogucila zadovoljavanje postavljenioh ciljeva.Organizacioni faktori uslovljavaju izbor opreme u oviru one opreme koja u tehnickom pogledu zadovoljava.

-AMEBA ORGANIZACIJA predfstavlja organizaciju koja se temelji na autonomiji,fleksibilnosti I suupravljanju od strane zaposlenih u organizaciji.-FRAKTALNA ORG.predstavlja novo ime z avec dobro poznati divizioni model organizacije,zapravo ona ptredstavlja prilagodjenu divizionu organizaciju novim uslovima poslovanja.-KLASTER ORG.takodjer je jedan od oblika divizione organizacione structure koji se koriste u onim org.koje istovremeno upotrebljavaju vecio broj razlicitih strategija.-HETERARHIJA je oblik organizacione structure koji se sastoji od vise centara.To je decentralizovana organizacija s vecim ili manjim brojem jednako pravnih organizacionih jedinica od kojih svaka jedinica ima zavidan nivo autonomije.-HIPERTEKST ORG.je org.povezanih polja,koja se temelji na posebnim sistemima,projektnim timovima I znanju..Centralno mjesto u toj organizaciji ima sloj poslovnih sistema,koji ima klasicnu hijerarhijsku birokratsku strukturu.

6

Organizacioni problemi vezani za opremu:

IZBOR OPREME -je organizacioni problem koji se pojavljuje u fazi njene nabavke,postavljanja I koristenja.Ovaj organizacioni problem se pojavljuje prilikom osnivanja preduzeca,ali I prilikom njegove rekonstrukcije I modernizacije,a ovisi o:-vrsti,tipu I kolicini proivodnje,-cijeni opreme,-preciznosti,-rezimu I stupnju rada,-troskovima upotrebe I sl.Pravilan izbor opreme zahtijeva da se posebno void racuna u prvom redu o opcim ekonomskim I organizacionim principima,te specificnim org.principima vezanim zua izbor I raspored opreme,kao sto su:(1)principu produktivnosti,(2)principu ekonomicnosti,(3)principu minimalnog psihofizickog naprezanja,(4)principu jedinstva cilja i(5)specijalni principi u vezi sa rasporedom opreme.Na ovim principima,izabrana oprema,treba da osigura zadovolje je sljedecih zahtjeva:-ustede u vremenu I radu,-zahtijevani stepen preciznosti,-tacno zahtijevani rezim 9i stupanj rada,-manje troskove upotrebe I dr.Pored toga,vazan factor kod izbora opreme je I mogucnost servisiiranja I odrzavanja,kod cega ce se prednost dati onoj opremi koja zadovoljava kriterij nepretjeranih popravki I lakseg I jeftinijeg odrzavanja.Izborom opreme ostvaruje se odredjenas struktura opreme,koju cine razlicite grupe raznih vrsta opreme I odredjeni odnosi izmedju tih razlicitih grupa.Taj odnos izmedju razlicitih grupa moze biti:1)optimalan ili 2)odstupati vise ili manje od optimalnog.Optimalna struktura opreme,po pravilu se odredjuje projektom izgradnje preduzeca I podrazumijeva optimalni odnos izmedju razlicitih vrsta I unutar iste vrste opreme.Propusti prilikom izbora opreme vrlo tesko se ispravlhjaju ili se ispravljaju uz velike troskove,sto umanjuje konkurentsku sposobnost I sanse za opstanak,rast I razvoj preduzeca.

-PROSTORNI RASPORED OPREME- predstavlja fizicki razmjestaj strojeva,uredjaja I postrojenja u proizvodnim organizacionim jedinicama.Za izgradnju novih proizvodnih pogona ili prilikom vecih rekopnstrukcija I moderrnizacija izradjuje se plan rasporeda opreme,kao dio ukupnog projekta izgradnje ili rekonstrukcije,odnosno modernizacije.Problem rasporeda opreme obuhvata sva tehnicka pitanja,pocev od velicine I vrste gradjevinskih objekata,preko njihove podjele po pogonima I odjeljenjima,pa sve do rasporeda pojedinih strojeva I postrojenja u odjeljenjima.Samim izborom tipa proizvodnje u izvjesnoj mjeri je odluceno I o rasporedu strojeva.Osnovni cilj rasporeda opreme I postropjenja je da se osigura nesmetani tok tehnoloskog procesa,sto zahtijeva posebno obracanje paznje na one elemente tehnoloskog procesa preko kojih dolaze do izrazaja specificnosti tehnoloskih operacija I postupaka I ucinci tehnoloskog procesa koji mogu imati utjecaja na raspored.Potrebno je teziti takvom rasporedu opreme koji ce omoguciti da se materijali I dr.materijalni inputi krecu najracionalnije u procesu proizvodnje I da se postigne najveci moguci stepen sinhronizacije svih dijelova opreme.

7

Najvazniji preduslovi za to su:1.precizno definiranje proizvodnog procesa,2.detaljno razradjeni tehnoloski postupci,3.adekvatna vrsta opreme i4.adekvatan raspolozivi proctor.

-KORISTENJE KAPACITETA OPREME-izrazava se stepenom koristenja njenog kapaciteta.Pod kapacitetom opreme podrazumijevamo njenu sposobnost da u odredjenom vremenskom periodu obavo odredjeni broj radnih operacija ili da ostvari odredjeni ucinak izrazen kolicinom outputa.Koristenje kapaciteta mora biti optimalno.Ovaj problem sve vise dobija na znacaju,jer je oprema koja se koristi sve kompleksnija,mocnija,skuplja I osjetljivija,zahtijeva poseban proctor I uslove za razmjestaj I rad,kao I dodatno osposobljavanje radnika za njeno koristenje I servisiranje.Jedinica mjere kapaciteta moze biti kolicina finalnog proizvoda,kolicina materijala,tehnicko svojstvo stroja I br.mogucih strojnih sati.Stepen koristenja kapaciteta najcesce se m,jeri-metodom upotrebe strojnih sati-metodom instalirane snage elektromotora-koristenjem instrumenata za automatsko mjerenje koristenja kapaciteta I dr.

3.ZNACAJ MATERIJALNIH CINILACA PROIZVODNJE,NJIHOVA MEDJUSOBNA VEZA SA OSTALIM ELEMENTIMA ORGANIZACIONE STRUKTURE

Materijalni inputi proizvodnje,kako se cesce nazivaju sredstva za proizvodnju obuhvataju:kapitalna dobra-opremu I materijalne inpute,a neophodni su za ostvarivanje ciljeva I zadataka preduzeca,uz primjenu I sprovodjenje odredjenih ekonomskih I organizacionih principa poslovanja.U šprocesu proizvodnje ovi cinioci se moraju uskladiti vremenski I prostorno,sto podrazumijeva I rjesavanje organizacionih problema vezanih za organizaciju unutrasnjeg transporta I racionalnog uredjenja radnog prostora.Materijalni cinioci obuhvataju sve cinioce tehnicke prirode,koji,direktno ili indirektno,ucestvuju u proizvodnji,a u koje spadaju:-materijalna stalna sredstva-kapitalna dobra ili sredstva za rad-materijalna tekuca sredstva-predmeti rada-sva ostala tehnicka sredstva kojima se obezbijedjuju potrebni uslovi za izvrsenje I kontrolu izvrsenja radnih zadataka ili se pomocu jih pruza zastita ljudima pri radu.Vrsta I karakteristike stalnih sredstava bitno zavise od djelatnosti kojom se preduzece bavi.Osnovno obiljezje ovih sredstava je da ona traju vise obracunskih perioda I da se trose na specifican nacin.Za ona stalna sredstva cije se trosenje evidentira tokom njihovog vijeka trajanja ili vijeka upotrebe,karakteristicno je da ona tokom vijeka upotrebe ne mijenjaju svoj oblik I ne ulaze cjelokupnom supstancom u sastav proizvoda koji se proizvodi,nego samo prenose dio svoje vrijednosti na nove proizvode.Dio vrijednosti koji takva sredstva izgube u jednom obracunskom periodu,odnosno trosak materijalnih sredstava naziva se amortizacijom.Tekuca materijalna sredstva se u cjelosti ukljucuju u proizvodni proces I njihova transformacija rezultira proizvodnjom novog proizvoda,sto znaci da ta sredstva u potpunosti ulaze u sastav novog proizvoda mijenjajuci pri tome svoj prvobitni oblik.Dugo se smatralo da su materijalni cinioci,a posebno sredstva rada u okviru njih,samo jedan od mnogobrojnih faktora koji imaju neposredni uticaj na organizacionu izgradnju preduzeca,ali da nisu element organizacione structure,odnosno object organizacije.Nakon

8

duzeg vremena postalo je sasvim jasno da organizacija preduzeca obuhvata cjelokupni process uskladjivanja svih dijelova,odnosno svih cinilaca poslovanja,kako ljudskih tako I materijalnih.Pri tome,glavni cilj organizacije materijalnih cinilaca je sto potpunije prilagodjavanje rasporeda I funkcije u procesu proizvodnje ekonomskim I organizacionim zahtjevima koji se postavljaju u proizvodnji.

4.OSNOVNI PROBLEMI VEZANI ZA ORGANIZACIJU KAPITALNIH DOBARA-OPREME

Oprema nije samo tehnicki uvjet,odnosno factor proizvodnje,nego je ona pored toga I osnovni element organizacione structure o cijem medjusobnom uskladjivanju I uskladjivanju sa drugim elementima organizacione structure ovisi postizanje proizvodnih I poslovnih ciljeva preduzeca.Bez obzira na to sto ovi faktori u odredjenoj mjeri definiraju I opredjeljuju vrstu I kvalitet potrebne opreme,jos uvijek postoje mogucnosti izbora,jer postoje razne vrste opreme ciji su kvaliteti u stanju da zadovolje postavljene ciljeve.Otuda se pojavljuje problem izbora optimalne opreme,tj.opreme koja ce omoguciti ostvarenje cilja uz optimalne ekonomske rezultate.Taj izbor prema Kosticu uslovljavaju:1)tehnicki I 2)organizacioni faktori.generisanja prihoda povecanjem prometa proizvoda I usluga preduzeca,a mjeri se postotkom ostvarenja budzeta prodaje.

5.ORGANIZACIONI PROBLEMI VEZANI ZA TEKUCA MATERIJALNA SREDSTVA

Upraksi se cesto ovi organizacioni problemi svode samo na problem nabavljanja sirovina,materijala I drugih materijalnih inputa koji se ne mogu svrstati u opremu I druga kapitalna dobra.Treba naglasiti da je to pogresno I da ovi organizacioni problemi u znacajnoj mjeri ptrelaze okvire nabavljanja I dosta su siri,a odnose se prije svega na:-izbor sirovina I materijala,-pravovremeno I ujednaceno opskrbljivanje radnih mjesta,-odredjivanje pravog redoslijeda I broja radnih operacija,-problematika skladistenja,-problematika uspostavljanja nomenclature I evidencije.

IZBOR SIROVINA,MATERIJALA I DRUGIH MATERIJALNIH INPUTA koji nemaju karakter kapitalnih dobara,ovisi prvenstveno o vrsti proizvodnje,jer se pravilnim izborom mogu postici znatne ustede..Svakako je mnogo bitno da l ice se radna mjesta pravovremeno I ujednaceno opskrbljivati ovim materijalnim inputima.Svaki zastoj dovodi do nepotrebnih troskova I dr.negativnih posljedica.Da bi se vse to izbjeglo,potrebno je uz obimna istrazivanja I uz pomoc organizacionih sredstava,a u okviru tehnicke pripreme rada,izgraditi grafikon proizvodnje,gdje se hronoloski unose sva operativna vremena uz oznaku radnih mjesta I operacija koje se obavljaju.Ovo je u najuzoj vezi sa odredjivanjem redoslijeda operacija,odredjivanjem radnih mjesta,nacina rada,odrwedjivanjem vrste strojeva I alata,nacina kontrole,izborom tehnoloskog procesa I sl.Posto materijalni inputi prilikom nabave ne idu direktno u proizvodnju oni se prethodno moraju I uskladistiti.Skladistenje je stavljanje u stanje mirovanja matrijalni9h inputa,na posebno uredjenom I zasticenom prostoru,prije I poslije njihovog trosenja I upotrebe u procesu proizvodnje ili nekom drugom procesu u okbviru poslovnog procesa odredjene organizacije.Skladista prije svega,treba da obezbijede neprekidnost pprocesa proizvodnje,na taj nacin sto se u njima nalaze potrebne zalihe materijalnih inputa kojima se obezbijedjuje kontinuitet rada na proizvodnim I

9

kontrolnim mjestima u procesu.Elementarni process skladistenja u proizvodnim organizacijama sastoji se od pet faza skladistenja materijalnih inputa:1.prijemno ili ulazno skladistenje,2.pomocno I prirucno skladistenje,3.medjufazno skladistenje,4.otpremno ili izlazno skladistenje i5.prihvatno skladistenje prije ili na kraju proizvodnje.Pri boljem radu skladistenja manje su zalihe svih materijalnih inputa,od kojih zavisi angazovanje obrtnih sredstava u proizvoidnji.Ove ciljeve I zadatke skladistenja moguce je uspjesno ostvariti samo ako se ustroji azurna,tacna I upotrebljiva skladisna evidencija.Ona mora omogucitio uvid u:-primljene I izdate kolicine materijalnih inputa I outputa-stanje zaliha inputa I outputa,-blokirane kolicine materijalnih inputa za primljene narudzbe,-narucene kolicine-materijal na putu I dr.

6.RACIONALNA ORGANIZACIJA UNUTRASNJEG TRANSPORTA

Unutrasnji transport obuhvata cjelokupno kretanje materijalnih inputa u procesu proizvodnje,kao I kretanje svih drugih proizvodnih faktora koji se u tu svrhu koriste.Svrha unutrasnjeg transporta je da poveze ukupan proizvodni process I da optimizira duzinu proizvodnog ciklusa,a time I na kretanje I na vezivanje tekucih materijalnih sredstava u proizvodnji.Efikasan unutrasnji transport doprinosi da se poveca obim proizvodnje I samim tim poboljsa ukupna ekonomija proizvodnog procesa.Efikasna organizacija unutrasnjeg transporta treba da omoguci organiziranje I nesmetan rad radnih mjesta zatvorenog ili stabiliziranog tipa.Da bi se obezbijedio kontinuitet proizvodnog procesa,nuzno je transportovanje materijala iz skladista do prve faze,odnosno do prvog radnog mjesta,kao I transportovanje poluproizvoda od jednog do drugog radnog mjesta u toku procesa proizvodnje,koje moze biti:-kontinuirano u linijskoj,lancanoj proizvodnji-diskontinuirano,gdje se poluproizvod transportuje posebnim transportnim sredstvima linijski-diskontinuirano transportovanje poluproizvoda u pjedine pogone na obradu-transportovanje materijala ili poluproizvoda u diskontinuiranoj proizvodnji za lager.Unutrasnji transport obuhvata I transportovanje strojeva I alata od skladista do radnih mjesta I izmedju radnih mjesta,te transportovanje gotovih proizvoda od zavrsnog radnog mjesta u liniji proizvodnje do skladista gotovih proizvoda.Racionalnom organizacijom svih ovih aktivnosti,koje zajednicki cine unutrasnji transport,moguce je skratiti vrijeme transportiranja,otkloniti zastoje zbog nekontinuiranog opskrbljivanja radnih mjesta materijalom,cime se doprinosi kontinuiranom odvijanju poslovnog procesa,te smanjivanju troskova proizvodnje,a time I ukupnih troskova poslovanja preduzeca.Na poslove unutrasnjeg transporta utjece:-udaljenost koja se mopra preci-kolicina koja se mora prevesti-pravci kretanja I efikasnost transportnih sredstava.Da bi se transport racionalno organizovao,mora se voditi racuna o sljedecim faktori,ma:-raspored prostorija I radnih mjesta-izbor pravca kretanja-izbor transportnog sredstva.Izbor pravca kretanja ovisi o rasporedu prostorija I radnih mjesta,ali vrijedi I obrnuto.Raspored prostorija je vec dat tako da se on tesko moze mijenjati dok,kod rasporeda

10

radnih mjesta postoji veca elasticnost I mogucnost adaptacije.Unutrasnji transport moze se prikazati I graficki.S obzirom da pravac kretanja moze biti vertikalni I horizontalni postoji vise sistema koji se mogu primijeniti: 1.Linijski system transporta sastoji se u tome da se transport obavlja odredjenom saiobracajnicom od skladista do pojedinih pogona,odnosno radnih mjesta.Znaci ovaj vid transporta,s obzirom na cinjenicu da transportno sredstvo ide optereceno samo u jednom pravcu,a vraca se prazno,implicira troskove praznog hoda koji povecavaju ukupne troskove proizvodnje I poslovanja.Sistem obicne relacije,kao modifikacija linijskog transporta,primjenjuje se u sistemu pogonske organizacije sa smaknutim rasporedom opreme.U sistemu lancane proizvodnje,linijski transport se organizuje kao jednosmjerni transport materijala za pojedina radna mjesta na trasi lancanog kretanja materijala,odnosno poluproizvoda od jednog do drugog radnog mjesta,gdje nema mogucnosti koristenja transportnog sredstva u povratnim voznjama. Sistem radijalnih relacija je slozenija varijanta linijskog sistema,a primjenjuje se u slucaju kada je skladiste locirano u centru izmedju vise pogona,pa je linije transportnih puteva moguce postaviti kao radijalni system prema pogonima u raznim pravcima.3.Kruzni system transporta omogucava najpotpunije koristenje transportnih sredstava.Primjenjuje se u slucajevima kada je moguce system saobracajnih puteva povezati u kruznu trasu,pa se ovaj system transporta I naziova system prstenastih relacija.4.Sistem ciklicnih relacija je slozenija varijanta prethodnog sistema,a one zajedno imaju transportnu vezu izvan svojih prstenastih relacija,te su tako svi prstenovi povezani.Izbor transportnog sredstva ovisi o:-tipu proizvodnje I vrsti proizvoda-karakteristikama transportnih sredstava-troskovima nabave I koristenja.

7.SUSTINA,ULOGA I ZNACAJ KADROVSKIH PROCESA U ORGANIZACIJI

Organizacija ljudskog potencijala kao elementa organizacione structure preduzeca je postala jedno od kljucnih podrucja menadzmenta,ali in osnovni element organizacione structure preduzeca.Potreba za optimalizacijom ljudskog potencijala,kroz organizaciju I optimizaciju kadrovske structure I povecanje efekata radnog anagazovanja skupa zaposlenih u preduzecu postavlja niz znacajnih zadataka,prvenstveno pred top menadzment,kao ipred funkcionalne menadzere,u ovom slucaju,nosioce kadrovske politike I kadrovske funkcije preduzeca.Organizacija ljudskog potencijala,a u okviru toga org.skupa zaposlenih jedan je od osnovnih I odlucujucih problema izgradnje organizacione structure.Vise je nego sigurno da bi svaka organizaciona struktura bila defektna ili manjkava,ako se ne bi postiglo da zaposleni djeluju istovremeno I jedinstveno u ostvarivanju zajednickog cilja preduzeca.Aktivnosti ili djelatnosti kojima se ostvrauju odredjeni zadaci vezani za kadrove mogu se svrstati u vise grupa koje po svom sadrzaju predstavljaju posebne cjeline.Skup tih posebnih grupa aktivnosti,koje nazivamo kadrovskim procesima,kadrovskim podfunkcijama ili podrucjima kadrovske funkcije,cini funkciju upravljanja ljudskim potencijalima,odnosno kadrovsku funkciju preduzeca.

Pojedina podrucja kadrovske politike mogu se poistovijetiti sa kadrovskim procesima,jer svakla od kadrovskih aktivnosti kojom se ostvaruje odredjeni zadatak tezi ka ostvarivanju cilja preduzeca I to primjenom principa,kriteriuma,mjera I postupaska koji se utvrdjuju kadrovskom politikom.Osnovni zadatak skupa zaposlenih je da stvara I jaca faktore svoje integracije.Maksimalan stepen iskoristenosti ljudskog potencijala postize se uz adekvatnu motivaciju.Za uspjesno obavljanje postavljenih zadataka najveci uticaj ima stvarni polozaj

11

radnika I nagrada kao motivacijski factor.Problemi koji su vezani za ljudske resurse nisu samo integracijske naravi,vec ima I drugih na koje organiozacije moraju uvijek biti spremne.Ti problemi mogu biti sljedece vrste:-prilagodjavanje pojedinaca zahtjevima radnog mjesta-objektiviziranje uvjeta za premjestaj I napredovanje-uskladjivanje interesa pojedinca I preduzeca idr.Iako modernizacija dovodi do toga da neki radnici vise ne odgovarajau odredjenim radnim mjestima,preduzeca ih ne mogu jednostavno otpustati,jer bi to dovelo do nesigurnosti I naravno do slabljenja motiviranosti radnika.Zato preduzece uporedo sa modernizacijom mora voditi racuna I o usavrsavanju radnika.Svjesno I savjesno ispunjavanje radnih zadataka u preduzecu predstavlja vrlo vazno pitanje u organizaciji skupa zaposlenih.Svaka povreda discipline dovodi do dezintegracije,sukoba I smetnji u ostvarivanju ciljeva.Svakako ne treba zaboraviti povezanost izmedju motive za rad I discipline.Narusavanje discipline steti I kolektivu I njegovim clanovima.Zato se primjenjuju odredjene sankcije prema onima koji se drze odredjenih propisa I normi.

8.FORMIRANJE SKUPA ZAPOSLENIH

Skup zaposlenih je specificna I zajednickim ciljem povezana I organizirana skupina ljudi razlicitih specijalnosti I zanimanja koji ce moci,organizirano,na osnovu izvrsene podjele rada I preuzimanja pojedinacnih ili grupnih zadataka izvrsiti ukupan proizvodni ili bilo koji drugi poslovni zadatak preduzeca.Svaki skup ljudi nije skup zaposlenih;skup zaposlenih je onaj skup ljudi koji su medjusobno povezani zajednickim interesima,koji,izvrsavajuci zadatjke na svom random mjestu I iz svog djelokruga,rade na iostvarivanju zajednickog cilja,odnosno ukupnog zadatka preduzeca.Skup zaposlenih se formira I popunjava na osnovu aktuelizirane sistematizacije I procjene radnih mjesta.Kvalitetno uradjena I aktuelizirana sistematizacija koja je u skladu sa strategijom,tehnologijom I drugim relevantnim faktorima organizacije,te procjenom posla I planom kadrova,treba da obezbijedi dugorocni ekonomski prosperitet preduzeca,kao I napredak I zadovoljstvo svih clanova skupa zaposlenih..Kod ukljucivanja radnika u skup zaposlenih menadzment uspostavlja neposredni kontakt sa kandidatima koji zele da se ukljuce u skup.Ako se ne uspostavi odgovarajuca kadrovska struktura,moze se desiti da se promasi postavljeni cilj.Jedan od specijalnih postupaka za odredjivanje kvalifikacionog profila poznat je pod nazivom ocjena licnosti.Ocjenom licnosti se utvrdjuje profil radnika,tj.skup osobina koje radnik treba imati da bi se uklljucio u skup zaposlenih na nepopunjeno radon mjesto ili da bi preuzeo posao na nekom drugom random mjestu.Prakticnost postupka ocjene licnosti su mnogostruke,a najcesce se ogledaju u tome sto omogucava tim postupkom:-postavlja odgovarajuceg covjeka na odgovarajuce radon mjesto-stvori objektivna mjerila za utvrdjivanje plate-obezbijedi objektivne kriterije za promaknuca.Naravno dab o ovaj piostupak bio uspjesno proveden mora se odraditi niz pripremnih radnji kao sto su:-preciziranje zahtjeva posla-odredjivanje osoba koje ce vrsiti ocjenu-utvrditi ciljeve-izabrati najpogodniju metodu za ocjenu licn

12

9.OBJASNITI OSNOVNE METODE ZA OCJENU LICNOSTI

Najcesce I najkorisnije su:

1.intervjuisanje2.testiranje.

INTERVJUISANJE je nacin utvrdjivanja profila u direktnom kontaktu,u razgovoru sa kandidatom koji reflektira na to radon mjesto.Intervju je svrhoviti razgovor dviju ili vise osoba putem kojega se nastoji bolje upoznati kandidat I procijeniti njegove vjestine,sposobnosti I druge karakteristike da bi se utvrdilo odgiovara li zahtjevima posla za koji se natjece.Na intervju se pozivaju kandidati koji u fazi pridobivanja I odabira udju u uzi krug.Postoje razlicite klasifikacije intervjua,kao npr.prema:1.obliku(nestruktuirani,struktuirani,polustruktuirani)2.broju sudionika u postupku(individualni,sekvencijalni,panel I grupni)3.prema ulozi u postupku selekcije(preliminarni,dijagnosticki I prijemni).Benet navodi da se prilikom vodjenja intervjua treba pridrzavati sljedeceg:a)rijeci kojima se zapocinje intervju bi morale biti podrzavajuce I nekontraverzneb)treba izbjegavati pitanja koja traze jednostavno ponavljanje podataka sadrzanih u prije ispunjenim upitnicimac)ne preporucuje se detaljno vodjenje biljeski za vrijeme intervjua,jer to moze smetati kandidatad9PITANJA OTVORENOG ODGOVORA KAO STO SU"STA VAS JE NAVELO NA TU ODLUKU?"SU OBICNO PRODUKTIVNIJA U SMISLU PRIKUPLJANJA informacija od izravnih upitae)onaj ko provodi intervju ne smije kandidata usporedjivati sa sobomf)treba postavljati samo pitanja koja su relevantna za predmetni posaog)ne bi se smjela postavljati pitanja koja otkrivaju stavove I vjerovanja ispitivacah)onaj ko provodi intervju ne bi se smio drzati bahato.

TESTOVI se koriste samostalno ili kao dopuna intervjua,kako bi se subjektivne ocjene svele na najmanju mjeru.Testovi se sve vise upotrebljavaju za ocjenu sposobnosti gdje se daje odgiovor na pitanje postoji li podudarnost izmedju zahtjeva radnog mjesta I osobina I sposobnosti radnika.Testovi se cesto korisrte I tamo gdje intervjui nisu moguci,npr.kada je u kratkom vremenskom razdoblju potrebno primiti mnogo novih zaposlenika I u situacijama gdje kandidati ne posjeduju nikakve formalnme kvalifikacije.Test se sve vise koristi kao instrument ocjene licnosti ili kao dopuna intervjua zbog izbjegavanja subjektivnih momenata.Beneti navodi 4 vrste testova:1.tzest postignuca2.test sposobnosti 3.test inteligencije I4.test licnosti.-Testovi postignuca vrednuju postojecu kompetentnost kandidata.-Testiranje inteligencije je visoko specijalizirana vjestina koja zahtijeva opseznu obuku.Postavljena pitanja,u okviru ovog testiranja,moraju biti kulturoloski neutralna,neovisna o opcem znanju I prosloj obuci,a odg.ne smiju ovisiti o faktorima okoline ili biti u vezi s uslovima u kojima se test provodi.-Testovi licnosti su takva vrsta testova pomocu kojih se natoje prepoznati osobine pojedinca kao sto su osobna upornost,mogucnost funkcioniranja pod stresom ili ocekivane smjerove budubeg ponasanja.

13

-Testovi sposobnosti su namijenjeni procjeni mogucnosti kandidata,npr.da li je pogodan za obuku,ili do koje mjere kandidat posjeduje kvalitete koji se poslije mogu dalje razviti.Sposobnost koja se trazi moze biti fizicka,intelektualna,emocionalna,a poteskoce izviru pri odredjivanju nacina na koji ce se predmetna sposobnost vrednovati.

10.FAKTORI INTEGRACIJE I DEZINTEGRACIJE SKUPA ZAPOSLENIH

-FAKTORI INTEGRACIJE:-PRIMJEREN POLOZAJ ZAPOSLENIH U PREDUZECU PODRAZUMIJEVA PARTICIPACIJU U ODLUCIVANU O SVOM ZIVOTU I RADU U PRWEDUZECU.-pravilno izvrsenom podjelom rada odredjuju se najpogodniji radnici za obavljanje pojedinih tacno utvrdjenih radova,tako da svaki radnik zna djelokrug svog rada I u kakvom je odnosu njegov rad sa ostalim radnicima,cime se izbjegavaju potencijalni nesporazumi sa ostalim cklanovima skupa zaposlenih I jaca njegova intergrativnost.-kljucna karakteristika radnog morala je svjesno uskladjivanje medjusobnih interesa radnika I podredjivanje vlastitih interesa interesima organizacije.-stalna I svestrana informiranost radnika omogucava I ubrzava stvaranje jedinstvenme akcije svih zaposlenih,doprinosi shvacanju o podudarnosti individualnih I zajednickih interesa.Zadovoljenje osnovnih motive za rad,obuhvata kako materijalne tako I nematerijalne motive.-posljednji ali ne I manje bitan factor integracije jesu radni uslovi.Vazna je I dobra organizacija radne okoline,jer radnicima nije svejedno u kakvim tehnickim uslovima rade,kako je organizirana zdravstvena zastita,ishrana I rekreacija,itd.Sasvim je sigurno da bolji uslovi podsticu radnika da ulozi vise napora u ostvarenju svog zadatka I zadatka preduzeca u cjelini.-FAKTORI DEZINTEGRACIJE:-nezdrava konkurencija medju zaposlenim,tj.nezdravo takmicenje izmedju pojedinaca I grupa za zauziomanje odredjenih pozicija u skupu zaposlenih-neravnomjerna raspodjela uvjeta rada I placa dovode do narusavanja pravednosti-stanje frustracije u kojem pojedinac zbog svojih mana I nedostataka moze ostvariti svoje ciljeve ili ih ne moze ostvariti bez vecih teskoca-razliciti oblici dominacije,koji se ocituju u ceznji za vlascu nad drugima-neostvarivanje osnovnih motive za rad,nerijesena zivotna pitanja zaposlenih-slaba informiranost zaposlenih o vitalnim pitanjima I problemima od kojih zavisi ispunjenje zajednickog cilja.Navedeni faktori najcesce dovode do konflikta medju zaposlenima I do dezintegracije skupa zaposlenih u preduzecu ili nekoj drugoj organizaciji.

11.RASCLANJIVANJE I GRUPISANJE ZADATAKA

Na uspjesno izvrsavanje ukupnog zadatka preduzeca uticu pojedini clanovi skupa zaposlenih izvrsavajuci koordinirano zadatke koji imse dodjeljiuju na izvrsenje tehnickom podjelom rada.Kriterijume za tehnicku podjelu rada treba traziti u strucnosti koje mora imati izvrsilac odredjenog zadatka.S obzirom na vrstu I stepen te strucnosti podjela rada se vrsi po kvalifikovanosti I po stepenima kvalifikovanosti.Na osnovu podjele po vrstama kvalifikovanosti svako preduzece je sastavljeno od niza razlicitih specijalnosti.Rasclanjivanje I grupisanje zadataka ima I svoju gornju I donju granicu,a izmedju tih granica se interpolira veci broj organizacionih nivoa,zavisno od velicine preduzeca I nekih drugih faktora koji uticu na dizajniranje organizacione structure bas tog preduzeca.Gornja granica rasclanjivanja zadataka je podjela ukupnog zadatka na posebne zadatke,koji se realizuju posredstvom

14

funkcija,dok donju granicu rasclanjivanja predstavljaju pojedinacni zadaci koji se dodjeljuju na izvrsenje radnicima na random mjestu.Nakon rasclanjivanja zadataka slijedi grupisanje zadataka kao druga strana tog jedinstvenog procesa.Grupisanje odnosno sinteza djelimicnih zadataka po nosiocima je obrnut process od rasclanjivanja,u kome se oblikuje organizaciona struktura po razlicitim organizacionim nivoima,pocevsi od radnih mjesta pa do organizacionih jedinica najviseg nivoa neposredno podredjenih direktoru preduzeca.Rezultat grupisanja zadataka su:radna mjesta,organizacione jedinice nizeg I viseg ranga.Kod vecine autora zajednicko je to da u svojoj osnovi rasclanjivanja zadataka polaze od dva temeljna principa a to su princip izvrsenja I princip objekta.Kosiol ovim principima dodaje I rang,fazu I svrhu.

Prva dva principa Kosiol smatra primarnim principima rasclanjivanja zadataka u preduzecu,a preostale principe dodatnim.Primjeniom kriterija izvrsenja oblikuje se funkcionalana,a primjenom kriterija objekta diviziona organizaciona struktura.Rasclanjivanje zadataka prema objektu predstavlja podjelu zadataka u preduzecu prema proizvodima,uslugama,materijalima,dijelovima.Rasclanjivanje zadataka prema rangu polazi od cinjenice da svi djelimicni zadaci unutar kompleksnog zadataka,imaju razliciti rang.Rasclanjivanje zadataka prema fazi zasnovano je na cinjenici da se svaki djelimicni zadatak sastoji od tri osnovne faze:planiranja,izvrsenja I kontrole.Rasclanjivanje zadataka na temelju faze sadrzi u sebi,na odredjeni nacin I elemente rasclanjivanja prema izvrsenju,kao I elemente rasclanjivanja sa stajalista ranga.Rasclanjivanje zadataka prema svrsi polazi od spoznaje da u svakom preduzecu postoje,pored primarnih zadataka koji obuhvataju poslove iz osnovne djelatnosti preduzeca I sekundarni zadaci imaju pretezno administrativni karakter.Uporedo sa fazom rasclanjivanja zadataka tece I grupisanje zadataka kao druga faza jedinstvenog procesa.Grupisanje,odnosno sinteza zadataka po Kosiolu je nejedinstven I u samom sebi opet koordiniran postupak koji gradi na zajednickim nacelima podjele.

12.ORGANIZACIJA POSLOVNIH FUNKCIJA U PREDUZECU

Uspjesnost odvijanja svakog poslovnog procesa zavisi od djelotvornosti organizacije poslovnih funkcija,sto zahtijeva da se rasclanjivanje ukupnog zadataka na posebne zadatke I unutrasnja organizacija postave tako da se omoguci optimalno ostvarivanje posebnih zadataka.Rasclaniivanje ukupnog zadatka preduzeca na posebne zadatke ima svoju genezu,koja je proizasla iz razvojne etape drustva I vladajuce poslovnme filozofije preduzeca.Tako su preduzeca iz pocetnog razdoblja kapitalizma rasclanjivala ukupan zadatak na samo dva posebna zadatka:proizvodnju I promet-kupoprodaja.Ovim zadacima se brzo prikljucio I treci poseban zadatak-finansijsko racunovodstveni zadatak.Sa daljim privrednim I drustvenim razvojem dolazi do cijepanja prometa kao posebnopg zadatka na dva odvojena posebna zadatka:nabavu I prodaju.Iz posebnog zadatka nabave,ciji je zadatak bio nabavka svih cinilaca proizvodnje izdvajaju kadrovi kao poseban zaokruzen zadatak vezan za nabavku I osiguranje potrebne radne snage.Ukupan zadatak modernog preduzeca sastoji se od sljedecih posebnih zadataka(1)istrazivanje I studij proizvoda,(2)razvoj,(3)briga o kadrovima,(4)nabava,(5)proizvodnja,(6)prodaja I (7)finansijsko-racunovodstveni zadaci.Sikavica I Novak zastupaju stanoviste,da se poslovna funkcija u proizvodnoj organizaciji temelji manje na srodnosti,a vise na razlicitosti povezanosti posla,pa kao takva ne moze biti unaprijed utvrdjena I definirana kao neki opsti model koji se moze primijeniti u organizaciji funkcija,bez obzira na karakter I vrstu preduzeca,vec moze biti definirana jednino u zavisnosti od posebnih zadataka koji se trebaju obaviti.Njkrace receno funkcija je specifican oblik posebnog zadatka preduzeca.Ona obuhvata skup povezanih poslova kojima se najsvrsishodnije obavlja poseban

15

zadatak preduzeca.Medju prvim klasifikaciju funkcija u preduzecu izvrsio je Fajol,dijeleci ukupan zadatak preduzeca na 6 sljedecih funkcija:tehnicka,komercijalna,finansijska,Racunovodstvena te funkcija sigurnosti I administrativna funkcija.Poslije Fajola pojavio se niz autora koji su se bavili utvrdjivanjem I klasifikacijom funkcija.Ova racionalna klasifikacija funkcija obuhvata uzajamno povezane poslove za izvrsenje svih zadataka u procesu proizvodnje I poslovanja preduzeca.Ostale grupe poslova u preduzecu,prema Sikavici I Novaku ne predstavljaju zaokruzenu cjelinu I pruzaju se kroz sve navedene funkcije,pa se ne mogu smatrati posebnim funkcijama.

FUNKCIJA I ORGANIZACIONIH JEDINICAPoslovna funkcija je djelatnost u preduzecu koja se sastoji od niza medjusobno povezanih I uskladjenih poslova,a kojom se ostvaruje poseban zadatak,kao dio ukupnog zadataka preduzeca.S druge strane organizaciona jedinica je odredjena ekonomsko-socioloska grupacija radnika,koja na sebe preuzima racionalnu realizaciju jednog dijela proizvodnog ili poslovnog procesa.Izmedju ovako definisanih poslovne funkcije I organizacione jedinice postoji jasna razlika,ali I odgovarajuci medjusobni odnos.Organizaciona jedinica se moze pojaviti kao nosilac odredjene poslovne funkcije u cjelini ili samo nakon njenog dijela.Poslovna funkcija nabave moze biti organizovana u dvije I vise organizacionih jedinica ili poslovna funkcija prodaje koja moze biti takodjer organizovana u vise organizacionih jedinica,npr.po teritorijalnom principu ili prema grupama musterija,itd.Postoje I situacije da se u manjim preduzecima,ovaj odnos obrne,pa da se u okviru jedne organizacione jedinice obavljaju poslovi vise razlicitih poslovnih funkcija.Vrlo cest slucaj u bh.preduzecima je da se poslovi nabave I pooslovi prodaje kao posebne poslovne funkcije obavljaju u okviru iste organizacione jedinice kioja se nerijetko naziva komercijala,odnosno komercijalna sluzba ili sector.

13.Pojmovno razgranicenje poslovnih funkcija i org.jedinica

Poslovna funkcija je djelatnost u preduzecu koja se sastoji od niza medjusobno povezanih I uskladjenih poslova,a kojom se ostvaruje poseban zadatak,kao dio ukupnog zadataka preduzeca.S druge strane organizaciona jedinica je odredjena ekonomsko-socioloska grupacija radnika,koja na sebe preuzima racionalnu realizaciju jednog dijela proizvodnog ili poslovnog procesa.Izmedju ovako definisanih poslovne funkcije I organizacione jedinice postoji jasna razlika,ali I odgovarajuci medjusobni odnos.Organizaciona jedinica se moze pojaviti kao nosilac odredjene poslovne funkcije u cjelini ili samo nakon njenog dijela.Poslovna funkcija nabave moze biti organizovana u dvije I vise organizacionih jedinica ili poslovna funkcija prodaje koja moze biti takodjer organizovana u vise organizacionih jedinica,npr.po teritorijalnom principu ili prema grupama musterija,itd.Postoje I situacije da se u manjim preduzecima,ovaj odnos obrne,pa da se u okviru jedne organizacione jedinice obavljaju poslovi vise razlicitih poslovnih funkcija.Vrlo cest slucaj u bh.preduzecima je da se poslovi nabave I pooslovi prodaje kao posebne poslovne funkcije obavljaju u okviru iste organizacione jedinice kioja se nerijetko naziva komercijala,odnosno komercijalna sluzba ili sector.

14.Definicija radnog mjesta(dvije vrste)

16

Radno mjestu prostorno ogranicen dio organizacije,na kome se nalaze svi potrebni materijalni inputi(kapitalna dobra-oprema i materijali i drugi materijalni inputi) i gdje jedan ili više radnika obavljajuci odgovarajuci poso izvršavaju dodijeljeni pojedinacni zadatak ili grupu povezanih pojedinacnih zadatak (sikavca / novak).Radno mjesto se sastoji od:radnika (ovjeka),materijalnih inputa i prostora gdje je oprema razmještena,odnosno gdje se obavljaju radne operacije.Iz navedene def.proizilazi da su osnovni elementi radnog mjesta:covjek,materijalni imput i proizvodnje (oprema i materijali) i prostor za rad sa odgovarajucim radnim mjestima.Funkcje i struktura radnih mjesta su razlicite i zavise od karaktera procesa proizvodnje i org. Tipa proizvodnje.U tom smislu razlikuju se a) OTVORENA RADNA MJESTA,b)ZATVORENA I c)STABILIZOVANA.OTVORENO RADNO MJESTO je tako radno mjesto na kome nije strogo utvrden vremenski tok radnih operacija i na kome radnik,pored neposrednih proivoljnih operacija,vrši i sve ostale pomocne poslove kojima se obezbjeduje proces rada (sam vrši pripemu materijalnih proizvoljnih imputa,sreduje prostor za rad,pribavlja dokumentaciju donosi iz skladišta potreban materijal i alat ).Otvorena radna mjesta su najcešca u pojedinacnoji maloserijskoj proizvodnji.ZATVORENO RADNO MJESTO jer takvom radnom mjestu na kome radnik radi iskljucivo proizvode operacije na odredenom stroju.Sve ostale pomocne poslove obavljaju drugi radnici,tj. Posebne službe.Ova radna mjesta su karakteristicna za velikoserijsko i masovnu mašinsku proizvodnju.Organizacijom i projektovanjem zatvorenog radnog mjesta sve negativne karakteristike vezane za otvoreno radno mjesto se gube uz podizanje ukupnih pozitivnih efekata.Radnik koristi cijelo radno mjesto za obaljanje ujednacenih radnih operacijai na taj nacin povecanje produktivnosti rada,povecava se ekonomicnost rada jer se podjelom rada i angažovanja posebnih radnika za pomocne poslove razdvaja i posebno placa kvalifikovani i nekvalikovani,rad, skracuje se ciklus proizvodnje, cime se povecava koeficijent obrta sredstava i smanjuje visina angažovanih sredstava,cime se smanjuje udio fiksnih troškova,pa ih je rentabilnost veca.STABILIZOVANO RADNO MJESTO je tip zatvorenog radnog mjesta gdje postoji visok stepen mehanizacije proizvodnje proizvodnog procesa i podjela rada koja ide do najuži operacija.Prema vrsti radnih mjesta u pojedinim org.tipovima proizvodnje razlikuju se sadržaj i zadatak pripreme radnog mjesta,te organizacija rukovodenja procesom rada na radnim mjestima

15.Formiranje radnog mjesta

Osnovni problem vezan za formiranje radnog mjesta sastoji se u zahtjevu da se elementi radnog mjesta usklade,na taj nacin,da se njihovim medusobnim djelovanjem omoguci obavljanje podijeljenih zadataka uz postizanje opimalnog ucinka,a da se pri tome napor i naprezanje radnika svede na najmanju mogucu mjeru.Radi se o kompleksnom i odgovornog poslu,jer od njega zavisi kakoce se i sa kakvim uspjehom odvijati ukupni poslovni proces u preduzacu.Nije teško uociti razlike izmedu pojedinih radnih mjesta i u okviru iste poslovne funkcije.Da bi se postigla što svrsishodnija i pravilnija organizacija i optimalni rezultati rada na pojedinom mjestu,prilikom projektiranja radnog mjesta,potrebno je držati se sljedecih principa:-precizirati zadatak koji na odredenom radnom mjestu treba izvršiti:-rad na mjestu mehanizirati maximalno gdje je to moguce:-utvrditi unaprijed racionalni redoslijed odbijanje radnih operacija na radnom mjestu:-osigurati da se na radnom mjestu obavlja samo onaj rad koji je propisan:

17

-onemoguciti obavljanje bilo kojih sporednih ili nepotrebnih poslova,tj. Postupaka koji bi mogliumanjiti efikasno rada na radnom mjestu;-radno mjesto mora biti povezano sa svim ostalimradnim mjestima,uspostaviti potrebama nivo komunikacija:-radno mjesto nikad nije tako dobro organizovano da se nebi moglo i bolje organizovati;ono je dinamicka kategorija jer njegova stalna usavršavanja je zadatak koji se nikad nezavršava.Prilikom formiranja radnog mjesta važno je držati se i odredenih organizacijskih pravila:-stroj treba postaviti da osgura maximalnu preciznost rada;-sve što je potrebno za nesmetano obavljanje rada (materijal alat dokumentacija) treba pravovremeno dostaviti na radno mjesto i da se nalazi na dohvat ruku radnik ili u blizini-kretanje koje radnik vrši treba da maximalno približiti njegovim prirodnim kretanjima.

16.Analiza radnog mjesta

Pod analizom radnog mjesta podrazumijeva se rašclanjivanje radnog mjesta na njegove sastavne dijelove i i ocjenjvanje tih dijelova sa stanovišta sljedecih kriterija:a) da li je analizirani dio procesa rada na radnom mjestu-operacija,zahvat,pokret-neophodan sa stanovišta zadataka koji radnik treba izvršiti,b) ako je neophodan,da li se posmatrani dio obavlja na najcjelishodniji nacin kako se stanovišta ekonomije preduzaca,tako i sa stanovišta psihofizickih zahtjeva izvršioca poslova c) ako se analizirani dio procesa rada ne obavlja na najcjelishodniji nacin,taj isti dio treba reorganizovati da bi se postigo maximalni ekonomski i psihološki efekat pri radu.Osnovni principi kojima se rukovodi pri pristupanju analizi radnog mjesta su :a) princip produktivnosti b) princip minimalnog psihofizickog naprezanjac) princip ekonomicnostid) princip rentabilnosti

Analiza rada i proucavanje metoda su srž cijelog posla.Osnovu za ta dio cini opis radnog mjesta i pregled tog rada a pocinje davanjemodgovora na pitanja:-zašto se taj posao mora raditi-šta je cilj tog rada-koje je najpogodnije vrijeme da se rad obavi-koje je najbolje mjesto za obavljanje rada-ko je najprikladniji da rad obavi -može li se rad bolje obaviti Proucavanje tehnicke opremljenosti radnog mjesta treba pokazati dal postoji potreba za boljim sredstvima za rad.Upotrebljavaju se sljedeca pitanja da bi se dobila egzaktnija slika:-je li oprema u dobrom stanju-ako nije,da li bi zadovoljila kad bi bila u ispravnom tanju-cak i ako jeste u dobrom stanju,da li zadovoljava sve potrebe-može li se postici poboljšanje i na koji nacin -kakva bi oprema bila najprikladnijaU analizi prostonog rasporeda treba ustanoviti:-kakav je raspored radnih mjesta injegovih pojedinih elemenata-je li ispravan ili pogrešan i kakav bi mogao biti-je li prostor racionalno iskorištenIspitivanje svih navedenih koraka doci ce mo do konacne ocjene situacije na odredenim radnim mjestima,koja ce ukazati na rješavanje pojedinih uocenih problema.

18

17.Povezivanje radnih mjesta

Kada organuzujemo radno mjesto,bezobzira koliko dobro da je organizovano,kao jedinka nemože uspješno djelovati.Zbog toga je veoma bitno dobro povezati radna mjesta.Nacin na koji ce biti povezana zavisi od org. tipa proizvodnje,djelatnosti itd.Zato je veoma važvo uspostaviti optimalnu kompoziciju radnih mjesta i njihovu medusobnu povezanost, cime se mogucnost nastanka uskih grla i / ili predimenzioiranja pojedinih radnih mjesta,s aspekta izvršavanja odredene poslovne funkcije kao cjeline, svodi na najmanju mogucu mjeru.Sva radna mjesta u preduzecu su povezana,samo je intenzitet veza razlicit.Najjaca povezanost postoji izmedu susjednij radnih mjesta.Povezivanje radnih mjesta u grupe odnosno njihovo grupisanje direktno je vezan jedino uz proizvodni ili poslovni proces,dok su sva ostala grupisanja stvar konvencije i tradicije,posebno grupisanje s gledišta rukovodenja.Proizvodno poslovni procesi je osnova za grupisanja,tj. povezivanje radnih mjesta,jer on diktirakako potrebu tako i cvrstinu i stepen povezivanje radnih mjesta na kojima se ostvaruju pojedinacni zadaci.Kada se raspravlja o grupisanju radnih mjesta onda treba znati:da se neposredno grupisanje radnih mjesta obavlja samo u organizacijskim jedinicama na najnižoj razini,tako da su u njima obuhvaceni svi izvršni radnici i njihovi neposredni rukovodioci u preduzecu,ili ako se radi o malom preduzecu,svi radnici ukljucujuci i rukovodioca preduzeca,jer ono obicno nije podijeljeno na organizacijske cjeline.

18.POJMOVNO ODREĐENJE I OSNOVNE KOMPONENTE ORGANIZACIONE DINAMIKE

Prije su to bili problemi vezani za tzv. Tvrde varijable organizaije (strategija,struktura,tehnologija,okruženje,velicina) a u novije vrijeme sve su aktuelniji problemi vezani za tzv. Mehke organizacione varijable,kao što su organizacione promjene,kultura,konflikti,moc,autoritet,politika,stilovi vodenja itd.Ova druga grupa organizacionih variabli se naziva zajednickim imenom:organizaciona dinamika,jer ove varijable unose potreba dinamizam u organizaciju i povecavaju njenu fleksibilnosti i adaptibilnost.Kao takve su veoma znacajne za ukupnu efektivnost i efekasnost preduzeca i mora im se posvetiti posebna pažnja.Danas organizacije karakteriše proces promjena.Razlozi zbog kojih dolazi do promjena su:razvoj informacione tehnologije,globalizacija svjetske privrede,promjena uloge države u privredi,demografske promjene,pojacani ekološki zahtjev.Rešavanje ovih problema nije moguce bez odgovarajucih vecih ili manjih,cešcih ili rjedih,sporadicnih ili stalni,adaptivni ili radikalnih promjena.Važne promjene obicno podrazumijevaju prilagodavanje jednoj ili više kljucnih elemenata promjena organizacije:strukturi,tehnologiji,ljudskim potencijalom,kulturi i sl.Pošto su ove komponente medusobno zavisne,tada promjena jedne od komponenti obicno podrazumijeva i promjene drugih da bi se uspješno provela promjena i primjenila neka inovacija.Znaci svim ovim navedenim varijablima organizacionedinamike mora se upravljati.Tako one pojedinacno ili zajednicki ucestvuju u dizajniranju odgovarajuce orgacionalne strukture.Time se postiže veca djelotvornost i produžava vijek organizacije.

19.OBJASNITI PRIRODU ORGANIZACIJSKIH PROMJENA

19

Svaku modernu organizaciju karakterišu promjene.Jedan broj autara smatra da su promjene prirodno stanje organizacija,a LEWIN je rekao „ako želiš zaista da upoznaš organizaciju,probaj da je promijeniš“.Cesto se promjene i inovacije poistovjecuju.Ali promjena je širi pojam od inovacije,ona ukljucuje inovaciju,ali i druge promjene koje nemaju u osnovi inovaciju.Organizaciona inovacija predstavlja prihvatanje ideje ili ponašanje koje je nnovou industriji,tržište ili u opšte okruženju.Promjene obilježavaju život organizacije,“one si cak što više,nacin života organizacije“.Organizacija se mora mijenjati da bi mogla opstati.Kratko receno,organizacione promjene predstavljaju proces mijenjanja odnosno modificiranja postojece organizacije.Promjena organizacije je takoder i svaka bitnija modifikacija u nekom dijelu organizacije.Promjena može sadržavati svaki aspekt organizacije:planove rada,osnove za stvaranje odjeljenja,raspon rukovodenja,mehanizaciju,plan organizacije,same osobe.Najveci broj promjena oko organizacije dolazi iz njenog okruženja;mijenjaju se konkurenti,zakoni,propisi,zahtjev mušterija i sl.Mijenjaju se i tehnologije,javljaju se novi materijali i proizvodne metode,pojavljuju se i supstituti.Sve je dakle promjenljivo samo su promjene,odnosno potreba za njima konstantne.Zbog toga je veoma bitno odredenu promjenu pokrenuti i provesti u pravo vrijeme.U tome stoji velika odgovornost menadžmenta,jer kašnjenje u provodenju promjene obicno dovodi do krize preduzeca.Generalne preporuke u pogledu provodenja promjena su da bi manje promjene trebalo provoditi jednom godišnj,a vece svakih 4-5 godina.

20.OBJASNITI PROMJENU KAO PROCES PRELASKA ORGANIZACIJE IZ SADAŠNJEG U BUDUCEG STANJE

Provodenje organizacione promjene,od utvrdivanja potrebe za njom pa do njenje implementacije i evaluacije,odvija se u kontinuiranomprotoku vremena,što ukazuje na to da se radi o specificnom procesu.Zbog toga se promjena definiše i kao proces mijenjanja,u kome se organizacija kontrolisano prevodi iz sadašnjeg u neko dubuce,željeno i osmišljeno stanje.Sadašnje odnosno tekuce stanje ukazuje na to kako je organizacija funkcionisala prije provodenja organizacionih promjena.Buduce odnosno željeno stanje organizacije opisuje kako ce organizacija funkcionisati nakon provodenja organizacionih promjena.Prijelazni stadij predstavlja razdoblje organizacije izmedu sadašnjeg i buduceg stanja.Da bi bilo uspješno,prije nego što se donese odluka o provodenju organizacionih promjena,potrebno je:-potpuno poznavanje i razumijevanje sadašnjeg odnosno tekuceg stanja organizacije,-razvijanje jasne slike o buducem odnosno željenom stanju i -djelotvorno pomicanje organizacije iz sadašnjeg u buduce stanje uz pomoc prijelaznog razdoblja.Odluku od pokretanju ovog procesa donosi nivo menadžmenta koji je odgovoran za poslovanje cijelog preduzeca ili za neki njegov dio.Uslov za pokretanje neke promjene sadržano je u tome da slabosti sadašnjeg stanja premašuju njegove prednosti,a posebno prednosti buduceg stanja,koje mora biti što objektivniji utvrden.Slika buduce organizacije mora biti što egzaktnije utvrdena.Prelaz iz sadašnjeg u buduce stanje je najteži stadij u ovom procesu i on mora biti napravljen kako bi trajao što je moguce krace vrijeme.Prema sikavici / novaku,tri su osnovna razloga zato:1.neuporedivo je teže upravljati organizacijom u prijelaznom razdoblju,buduci da se napušta „staro“ a uvodi „novo“ koje još nije zaživjelo,tako da se organizacija ponekad nalazi u vakumu izmedu starog i novog;2.svaka organizaciona promjena izaziva dodatne troškove pa ako ona traje dugo,i troškovi promjena ce biti veci;3.predulo prijelazno razdoblje može nas udaljiti od cilja koji želimo postici.Organizaciona promjena je uspješno provedena:

20

-kada je organizacija pomaknuta iz sadašnjeg ili tekuceg stanja u buduce ili željeno stanje;-kada je funkcionisanje organizacije u buducem stanju ispunilo ocekivanje;.kada je prijelaz iz sadašnjeg u buduce stanje ostao bez pretjerane štete za pojedinca,tj. zaposleno u preduzeca.

21.UZROCI ORGANIZACIJSKIH PROMJENA

Sve uzroke org.promjena mozemo sistematizirati u dvije skupine:eksterne i interne.Org.promjene predstavljaju nacin da preduzece izbjegne anticipiranu ili otkloni vec nastalu neravnotezu odnosno krizu.Eksterni uzroci org.promjena sastoje se u promjenama u okruzenju,koje dovode ili mogu dovesti do neuskladjenosti organizacije sa zahtjevima okruzenja.U savremenim uslovima,najizrazitije promjen u okruzenju i nacešci izvor org.promjena u preduzecima su sl.trendovi:razvoj informacijske tehnologije,globalizacija svjetske privrede,promjena uloge države u privredi.demografske promjene i porast intenziteta konkurencije.Informaciona tehnologija kreira promjene,a podrucje u kome je njen utjecaj najviše došao do izražaja su komunikacije.Ona znacajno ubrzava poslovne procese u org.i uproštava obavljanje odredenih poslova,cime se stvaraju uslovi za eliminaciju nekih poslova,zadataka i radnih mjesta,za kreiranje drugih,a modifikaciju trecih itd.Informaciona tehnologija i razvoj komunikacija doprinijele su globalizaciji svjetske privrede.Poslednjih godina zemlje razvijenog svijeta karakteriše reprivatizacija,denacionalizacija i deregulacija(promjena odnosno smanjenje uloge države u provredi).U razvijenim zemljama stanovništvo postaje sve obrazovanije što se odražava na dizajn radnih mjesta,ali i strukturu potreba stanovništva kao potrošaca.Žene postaju sve znacajniji dio menadžmenta preduzeca,a dolazi i do smanjenja nataliteta.Za BiH najvažniji nfaktor org.promjena jeste privatizacija kao forma promjene vlasnicke strukture preduzeca.Interni uzroci org.promjena predstavljaju one promjene internih komponenti ili karakteristika preduzeca koje kreiraju unutrašnju neravnotežu organizacije i zahtijevaju njeno prilagodavanje.To su:promjene starosti i velicine organizacije-prelazak preduzeca kroz razvojne faze životnog ciklusa,promjena lidera organizacije,promjena vlasnicke strukture,pripajanja i preuzimanja preduzeca,promjena razvojne i poslovne strategije i promjena tehnologije

22.FAZE I ELEMENTI PROCESA PROVOĐENJA ORGANIZACIJSKIH PROMJENA

Svaka znacajnija org.promjena prolazi kroz proce sacinjen od sl.faza:1)ideja 2)potreba za promjenom 3)prihvacanje 4)implementacija 5)osiguranje resursaIdeja oznacava novi nacin kako bi se nešto trebalo obavljati u organizaciji:nudi novo rješenje za ono što bi trebalo promijeniti.Može biti data u opisnim naznakama i/ili operacionalizirana u obliku modela.Ideje mogu doci iz središta i izvan organizacije.Ideja je novi nacin odradivanja stvari.To može biti novi proizvod ili servis,novi upravljacki koncept ili nova procedura za zajednicki rad u organizaciji.Potreba za promjenom ce se pojaviti u onim situacijama kada menadžment i zaposleni u organizaciji nisu zadovoljni postojecim stanjem.Ako razlike izmedu željenog i sadašnjeg stanja nisu velike i znacajne,nece biti potrebna brza i radikalna promjena.Ukoliko organizacija zapadne u odredenu kriznu situaciju,onda se nužnost promjene namece sama po sebi.Medutim,u vecini slucajeva ne postoji kriza tako da rukovodioci moraju prepoznati potrebu za promjenom i komunicirati o tome sa drugim clanovima organizacije i zainteresiranim stejkholderima.prihvacanje je znacajna faza i element uspješnog provodenja organizacione promjene.Prihvatanje se javlja kada oni koji donose odluke izaberu da idu naprijed sa prdloženom idejom.Kljucni menažderi i zaposlenici moraju biti u odgovarajucem sporazumnom odnosu da bi podržali promjenu.Za

21

glavnu org. promjenu.odluka može zahtijevati donošenje legalnog dokumenta od strane upravnog,donosno nadzornog odbora.Za manju promjenu prihvatanje se može javiti sa neformalnim odobrenjem od menadžera odgovornog za oblast u kojoj je potrebno promjenu provesti.Implementacija je važan korak jer bez nje prethodni koraci nisu korisni,obicno je najteži dio procesa a javlja se kad clanovi organizacije koriste novu ideju,tehniku ili ponašanje.Resursi-izvori su vrlo bitan elemenat procesa uspješnog provodenja org.promjena.Svaka promjena pored napora ljudi zahtijeva i odgovarajuca sredstva.zato je za vece promjene potrebno napraviti odgovarajuci plan provodenja promjena(plan potrebnih sredstava)Menadžeri se obicno susrecu sa dvije vrste promjena:reaktivnim i planiranim(proaktivnim).reaktivna promjena je ona u kojoj menažder poduzima aktivnost kao odgovor na uocene probleme,prijetnje ili šanse.Pošto se ovdje radi o reakciji na neke dogadaje obicno se nema vremena za pažljivu analizu situacije kao i pripremu dobro osmišljenog odgovora,što ne iskljucuje situacije gdje je moguce raditi na planiranim promjenama.Kada se radi o planiranim promjenama menadžeri prate proces sastavljen od sl.koraka:uocavanje problema ili prilika,dijagnosticiranje situacije i generisanje ideje,prezentiranje prijedloga i usvajanjepromjena,olaniranje nacina za savladavanje otpora promjenama,implementacija promjena ili inovacija i pracenje i procjena rezultata.

23.FAKTORI KOJI UTICU NA USPJEŠNOST PROVOĐENJA ORGANIZACIONIH PROMJENA

Prema Certu,Peteru i Ottensmeyeru provodenje org.promjena odredeno je djelovanjem sl.faktora:inicijator promjene,odredivanje onoga šro treba promijeniti,tip promjene koja se cini,zaposleni u poduzecu na koje promjena utice i evaluacija/vrednovanje promjene.Inicijator promjene je osoba koja pokrece promjene u organizaciji.To je najcešce menadžer sa odgovarajueg org.nivoa(a može biti i angažovani menadžer izvan organizacije)koji mora znati:šta je kljucno što treba promijeniti u preduzecu,obim promjena koje zaposlenici i menadžment mogu podnijeti i dinamiku kretanja i vodenja promjena.Odredivanje onoga što treba promijeniti je faktor koji polazi od toga da u preduzecu mogu nastati sl.promjene:1.promjena ljudskog faktora-promjena položaja ljudi u organizaciji,njihov hijerarhijski položaj,vještine komuniciranja i sl.2.promjene org.strukture-promjena procedura,kontrole,..3.promjena tehnologije-tehnoloških procesa,kontrole...4.promjena kulture-vrijednosti,stavovi,vjerovanja,odgovornosti i sl.Pojedinci pogodeni promjenama-s obzirom naprihvacanje promjena Sikavica/Novak sve clanove organizacije dijele u tri grupe:prvu grupu cine mladi i obrazovani ljudi koji brzo prihvataju promjene,drugu grupu cine ljudi koji na pocetku pružaju otpor promjenama ali ih vremenom prihvacaju i podržavaju i trecu grupu cine ljudi koji teško ili nikada ne prihvataju promjene.Tip promjene koja se provodi-prema širini org.zahvata promjene mogu biti parcijalne(obuhvataju jednu ili nekoliko užih komponenti npr.jedna dimenzija ili dio preduzeca) i sveobuhvatne(promjene koje obuhvataju sve dimnezije i sve dijelove preduzeca)Najcešci su slucajevi da je svaka promjena u preduzecu i parcijalna i sveobuhvatna.Prema stepenu noviteta koje promjene donose (prema dubini) razlikuju se plitke(one koje mijenjaju org.elemente malo u odnosu na postojece stanje) i duboke(unose radikalne novine i diskontinuitet u odnosu na prethodno stanje).Širina i dubina promjena su mudusobno povezane jer promjene ne mogu biti duboke ako nisu široke i obrnuto.Prema vremenskoj dimenziji razlikujemo anticipativne ili proaktivne(promjene kojima se organizacija unaprijed prilagodava nekim faktorima koji ce tek djelovati.nastaju kad menadžment na vrijeme uoci ili predvidi reagovanje faktora i odmah reaguje mijenjajuci organizaciju) i reaktivne(promjene koje se provode kao reakcija na vec nastale probleme-uzrocnike promjena).Prema voljnosti promjene razlikujemo svjesne ili planske

22

promjene(dešavaju se po volji menadžmenta prema utvrdenom planu akcije gdje je poznat rezultat od pocetka procesa) i spontane(dešavaju se pod pritiskom uzroka ili faktora promjena i ne može se predvidjeti rezultat).Prema nacinu na koji se promjene sprovode razlikujemo nametnute(one koje u osmišljene a zatim nametnute ostalim zaposlenim) i promjene koje nastaju konsenzusom(vjerovatnoca uspjeha kod ovih promjena je veca).Evaluacija/vrednovanje promjena-inicijator promjena mora biti u mogucnosti objektivno i egzaktno da vrednuje promjene,odnosno mora prije pocetka provodenja promjena biti u mogucnosti da procijeni koristi koje promjena donosi odnosno troškove koje izaziva..

24.VRSTE ORGANIZACIJSKIH PROMJENA

Imajuci u vidu njihovu uzrocno-posljedicni vezu i interaktivno dejstvo razlikujemo pet vrsta promjena:Promjene tehnologije,promjene org.strukture,promjene ljudi,promjene proizvoda i/ili usluga i promjene org.kulture.TEHNOLOŠKE PROMJENETehnologija ukljucuje znanje,alate,opremu i raden tehnike koje koristi odredena organizacija pri izradi proizvoda i/ili dostavi usluga.Pod tehnološkim promjenama podrazumijevaju se promjene proizvodne tehnologije tj.proizvodnih sredstava i postupaka,ali isto tako i promjene i u dr.tehnologijama koje opslužuje ostale poslovne funkcije u preduzecu.Izmijenjene tehnologije u sve vecoj mjeri oslobadaju ljude repetitivnih i rutinskih poslova ostavljajuci im više prostora za kreativne poslove.Na taj nacin od zaposlenih se zahtijevaju nove vještine pa se danas gotovo svi zaposleni moraju permanentno obrazovati(doškolovavati,prekvalificirati)i usavršavati da bi odgovorili na zahtjeve koje pred njih postavlja nova,narocito informaticka tehnologija.STRUKTURNE PROMJENESikavica/Novak pod strukturnim promjenama podrazumijevaju promjenu org.strkuture preduzeca kao cjeline ili promjenu organizacija pojedinih njenih dijelova,org,jedinica,pogona,odjela,podrucja djelatnosti i sl.Obim org,.promjena u preduzecu zavisi o tome da li je rijec o situaciji koja zahtijeva samo reorganizaciju preduzeca ili situaciji koja zahtijeva radikalnije promjene u obliku organizacione transformacije preduzeca(inducira i promjene org.kulture kroz promjene u vrijednostima,stavovima,vjerovanjima i sl.U novije vrijeme „sve više se spominju organska,slobodno plivajuca organizacija i inovativna organizacija kao najbolja forma prilagodena promjenljivoj okolini..PROMJENE ZAPOSLENIHPromjen ljudi u organizaciji dešavaju se kada su ljudi glavni uzrok neefikasnosti organizacije:pod promjenam zaposlenih podrazumijevaju se promjene u kvalifikacionoj strukturi i potrebnim znanjima zaposlenih te promjene u vrijednostima,vještinama i stavovima svakog zaposlenog.Moguce ih je provesti na dva nacina:permanentnim obrazovanjem i usavršavanjem postojecih zaposlenih i primanjem novog osoblja u organizaciju.Javljaju se i kao posljedica promjena u tehnologiji,strkuturi i dr.komponentama organizacionih promjena.Razlicit organizacioni status kao i položaj u organizaciji pojedinih kategorija zaposlenih zahtijevat ce razlicite nacine primjene promjena.Kod kategorije proizvodnih-izvršnih radnika praktikuje se proces povremenog ciklicnog obrazovanja putem dužih ili kracih kurseva.Na slican nacin se postupa i sa administativnim osobljem.Kod menadžmenta se najcecše primjenjuje princpi zapošljavanja novog osoblja(za clanove koji ne posjeduju potrebne menadžerske vještine i znanja)PROMJENE PROIZVODA I USLUGA

23

Proizvodi i usluge su u fokusu org,promjena onda kada su glavni razlog neefikasnosti organizacije.Razloga za promjenu proizvoda i usluga može biti više a osnovni je taj što za njih prestaje interes kod kupaca.Opseg org.promjena razlikovat ce se u zavisnosti od toga da li se radi o manjim promjenama na postojecim proizvodima ili se lansiraju potpuno novi proizvodi.PROMJENE ORGANIZACIONE KULTURENa potrebu mijenjanja org.kulture mogu upucivati sl.razlozi:ako organizacija ima snažne vrijednosti i ne uklapa se u promijenjenu okolinu,ako je industrija koj pripada vrlo konkurentna i razvija se „brzinom svjetlosti“,ako spada medu osrednje i lošije u svojoj branši,ako se namjerava pripojiti lancu velikih i uspješnih organizacija,ako spada u manje organizacije koje brzo rastu.Nakon što se utvrdi potreba za promjenom kulture treba pronaci odgovarajuce metode za promjenu kulture i novu kulturu implementirati.U promjeni org.kulture trba voditi racuna o dvije važne cinjenice.Prva se tice utvrdivanja granica promjene do koje se može ici dok se druga odnosi na spoznaju da promjena nece ici tako brzo „preko noci“ kao što se i postojeca kultura nije izgradila preko noci.promjena org.kulture vezana je za promjene ljudi.dva su nacina da se promijeni kulutura:zamjena nekih ili svih „kljucnih igraca“ odnosno izvršnih menadžera s novim ljudima ili da se pokuša promijeniti nacin razmišljanja rada tih „kljucnih ljudi“.Promjene se javljaju zbog uticaja eksternih i internih faktora.Najznacajniji eksterni faktor je nacionalna kultura.promjene nacionalne kulture uzrokuju promjene org.kulture svih preduzeca u njenim okvirima.Do promjene org.kuluture može doci i usljed nekih drugih promjena okruženja.To su pravno-institucionalno i politicko okruženje.U ovom okruženju definišu se pravila i norme na kojima pociva privredni sistem zemlje.Interni faktori obuhvataju promjene koje se dešavaju unutar samog preduzeca i djeluju na promjene samo njegove kulture.Najznacajnije su promjena lidera preduzeca,promjena strategije preduzeca,tehnološke promjene i inovacije u preduzecu.Promjene organizacione kulture kulture mogu biti razlicite po svom obuhvatu i dubini.Prema obuhvatu mogu biti uže i šire.Uže podrazumijevaju promjene samo uskog segmenta pretpostavki,vjerovanja,vrijednosti ili norme ponašanja.Široke promjene kulture znace promjene shvatanja zaposlenih u pogledu skoro svih pitanja funkcionisanja organizacije.Prema dubini razlikujemo duboke i plitke promjene.Plitke podrazumijevaju promjenu samo nekih kulturnih normi i simbola dok se stvarne vrijednosti,vjerovanja ili pretpostavke ljudi ne mijenjaju.Duboke promjene su rjede i po pravilu su sveobuhvatne promjene.Dužina procesa promjena kulture zavisi od velicine socijalnog sistema u kome se ta promjena odvija,od obuhvata i dubine promjene.Prema sadržaju promjene kulture mogu imati tri osnovna oblika:prvo,promjene se mogu vršiti u obliku eliminisanja nekih pretpostavki,vjerovanja ili vrijednosti koje cine njne sadržaj.U tom slucaju kultura se samo rpilagodava novonastaloj situaciji.Drgi oblik promjene jeste kada se u postojeci sistem pretpostavki,vjerovanja ili vrijednosti ugraduju nove.Tada se zapravo org.kultura mijenja sticanjem novih iskustava clanova organizacije u oblasti rada,sa kojom u prethodnom periodu nisu imali kontakta.Treci oblik promjene je modifikacija postojecih kulturnih vrijednosti.Modifikuje se sadržaj kako bi se prilagodile promjenama i novostecenim iskustvima zaposlenih.Lewinov model promjena u socijalnim sistemima podrazumijeva da se promjene obavljaju u tri faze:faza odmrzavanja(unfreezing),faza promjena ili pokreta(move) i faza ponovnog zamrzavanja(refreezing).Dva su osnovna procesa koji se dešavaju u fazi odmrzavanja org.kulture:erozija postojece kulture i difuzija novog kulturnog obrasca.Erozija predstavlja proces u ome se vladajuce pretpostavke,vjerovanja,vrijednosti i norme ponašanja dovode u pitanje.Odmrzavanje nije moguce bez pronalaženja i širenja novih vjerovanja i pretpostavki.Da bi zaposleni napustili neka svoja vjerovanja moraju imati alternativu odnosno nova vjerovanja i vrijednosti koje ce im objašnjavati svijet oko njih umjesto starih.rezultat odmrzavanja je uporedna egzistencija dva alternativna kulturna modela koji su interno

24

konzistentni i homogeni ali se medusobno iskljucuju.U fazi pokreta dolazi do konacne prevage jednog od tih obrazaca.poslednja faza je ponovno zamrzavanje novog kulturnog obrasca.u ovoj fazi se novi kulturni elementi stabilizuju,prihvataju od vecine uposlenih a zatim ugraduju u svakodnevni nacin mišljenja i ponašanja.Promjene org.kulture mogu se ostvariti primjenom tri osnovne strategije:strategije indoktrinacije,kongitivne disonance i strategije zamjene.One se mogu koristiti alternativno i simulativno.

25.UZROCI OTPORA PREMA PROMJENAMA I NACINI PREVAZILAŽENJA OVOG OTPORA

U svakoj promjeni koja se provodi javljat ce se i otpori koje treba otkloniti.Kod velikih promjena njihovo provodenje ce izazvati veliki otpor i rezultirat ce stresnim stanjima kod onih radnika koji ne vide za sebe rješenje nakon provodenja promjena.Najvažniji razlozi za otpor su:licni interes-kada ljudi cuju za promjenu oni imaju prirodnu tendenciju da postave pitanje:“Kako ce to uticati na mene?“Koliko se tu uloži truda zavisi od toga koliko pojedinac misli da je njegov vlastiti interes ugrožen.Drugi uobicajeni tazlog jeste pogrešno shvatanje i nedostatak povjerenja.Ljudi se cesto protive promjenama kada ih ne razumiju.Otpor cesto rezultira iz razlicitih procjena same promjene.Zbog toga što inovacije ukljucuju nove koncepte,njena vrijednost nije uvijek ocita drugima.Prema tome pojedinac može da ne smatra odredenu promjenu korisnom ili je cak može smatrati pogubnom za organizaciju.Pojedinci se razlikuju po sposobnosti da se prilagode novoj situaciji i neki pojedinci loše podnose promjene.Kao rezultat toga oni se opiru promjenama jer se boje da nece biti sposobni da nauce ono što ta promjena zahtijeva od njih.Jedan od najpoznatijih pristupa prevazilaženju otpora promjenama ponudio je K.Lewin koji je proces promjena podijelio u tri grupe aktivnosti:1.odmrzavanje 2.promjena(pokret) i 3.zamrzavanje Ove aktivnosti se odvijaju u deset koraka: (1.stvaranje i širenje svijesti i neophodnosti promjena 2.kreiranje vizije nove organizacije 3.izgradnja vodece koalicije za promjene 4.stvaranje uslova za promjene)-ODMRZAVANJE (5.provodenje prvog ciklusa promjena i kreiranje pocetnih uspjeha 6.konsolidacija ucinjenih i provodenje daljih promjena 7.podrška promjeni ponašanja zaposlenih)-PROMJENA (8.monitorin i osvježenje promjena 9.stabilizacija nove organizacije i njeno ukljucivanje u kulturu 10.osiguranje uspješne sukcesije)-ZAMRZAVANJE Postoji više metoda za prevazilaženje otpora promjenama i lakše odmrzavanje:Edukacija i komunikacija,podrazumijevaju davanje adekvatnih informaija provjere,da li je sve o toj promjeni jasno prenešeno onim na koje ce ona utjecati.Obicno se koristi tamo gdje vlada pomanjkanje informacija ili netacne informacije i analiza.Osnovni nedostatak je u tome što može zahtijevati puno vremena ukoliko se radi o puno ljudi.Ucestvovanje i ukljucenost u promjenu zasniva se na cinjenici da je otpor slabiji kada se pojedincima na koje ce promjena utjecati omogucava da ucestvuju u njenom planiranju i impelemntaciji.Javlja se kada inicijatori nemaju sve potrebne informacije koje su im potrebne da bi uoblicili promjenu,i kada drugi posjeduju znacajnu moc pa se mogu opirati.Pomoc i podrška-kada pojedinci reaguju na predstojece promjene sa strahom ili zabrinutošcu,onda ohrabrenje ili pomoc od stranemenadžera pomaže smanjenju otpora.Prednost je u tome što se ni jedan pristup sem ovoga ne može koristiti u ovom slucaju,a nedostatak je što može zahtijevati puno vremena i novca a može se desiti da ne uspije.Manipulacija podrazumijeva selektivno davanje informacija o promjeni tako da to izgleda privlacnije ilicak neophodno a prio tome se prikrivaju potencijalni negativni efekti.Kooptacijom se vodi ili utjecajnoj osobi iz grupe koja pruža otpor dodjeljuje poželjna uloga u procesu promjene radi pridobijanja njegove saradnje.Opasnosti manipulacije i kooptacije je da ova strategija može dati kontra efekat ukoliko osoba shvati da je (iz)manipulisana.Koristi se kada druge taktike ne daju rezultate ili

25

su preskupe.Eksplicitna i imlicitna prinuda podrazumijeva direktnu ili indirektnu primjenu sile da bi se oponenti prisilili da prihvate promjene.Taktika je fokusirana na direktnim ili uvijenim prijetnjama po pitanju gubitka posla,mogucnosti napredovanja,plata i sl.Menadžeri u odredenim situacijama za prevazilaženje otpora prema promjenama pribjegavaju analizi sila na terenu.Ovaj metod koji je izradio Lewin javlja se pod nazivom teorija polja i ukljucuje analizu dvije vrste sila:pogonskih (pokretackih9 i ogranicavajucih(inhibitornih):pokretacke vuku na jednu stranu a inhibitorske na drugu pa je rezultat ravnoteža izmedu ove dvije sile.Cilj je uklanjanje odnosno slabljenje pokretackih sila pa onda generisanje i jacanje pogonskih sila odnosno sila koje su za promjenu.Pogonske sile su oni faktori koji insistiraju na odredenoj promjeni dok su ogranicavajuce oni faktori koji djeluju protiv promjene.

26.KORACI UPRAVLJANJA PROMJENAMA

Svaka znacajnija org.promjena suocava se sa tri glavna problema:1. problem otpora od strane zaposlenih 2.problem organizacione kontorle u fazi prijelaza organizacije iz sadašnjeg stanja u novo 3.problem gubitka moci,vlasti odnosno autoriteta odredenih pojedinaca,grupa ili koalicija Svaki od ovih problema vezan je za jednu komponentu organizacije.Tako je otpro vezan za ljude,problem kontrole se tice funkcionisanja organizacije u fazi prijelaza iz jednsog stanja org.u drugo i problem moci se veže uz neformalnu organizaciju.Menadžer koji provodi promjene mora naci odgovore na tri osnovna problema provodenja org.promjena 1.da bi se riješio problem otpora potrebno je motivisati promjene 2.da bi se riješio problem kontrole potrebno je origurati upravljanje prijelazom iz sadašnjeg u buduce stanje organizacije 3.pitanje moci rješava se potrebom oblikovanja odgovarajuce politike dinamike promjena.Promjene izazivaju stresna stanja kod zaposlenih koja mogu umanjiti poslovnu efikasnost i motivaciju zaposlenih.U vezi upravljanja stresom menadžeri bi trebali razumjeti stres, identificirati stres i njegov utjecaj na ucinak zaposlenih i identificirati gdje stres postoji.Zaposlene treba pripremati na promjene podupiranjem promjena od strane samih menadžera:stvaranjem uslova za provodenje promjena,izvodenjem probnih promjena,osiguranjem adekvatnih informacija,podržavanjem participacije zaposlenih,garancijom protiv gubitka zaposlenja itd.

27.OSNOVNI KONCEPTI I PROGRAMI ORGANIZACIONIH PROMJENAORGANIZACIONI RAZVOJ

Razvoj organizacije(OD) predstavlja nastojanje ka promjeni koja je:1.planirana 2.usmjerena na cijelo preduzece ili veliki podsistem 3.upravljana sa vrha 4.ciljno usmjerena na poboljšanje efikasnosti i „zdravlja“preduzeca i 5.bazirana na planiranim intervencijama od strane strucnjaka za promjene.Org.razvoj ima za svrhu osposobljavanje postojeceg preduzeca za samoobnavljanje i izbjegavanje negativnih tendencija kao što je org.slabljenje,zastarjelost i rigidnosti.Apsolutna organizovanost znaci položaj ravnoteže i prestanak razvoja.Proces razoja org.sastoji se od tri bitna koraka:dijagnoza,intervencija i procjena.Pri dijagnozi se posebna pažnja koncentriše na široko zastupljena vjerovanja,vrijednosti,norme clanova organizacije koje možda negativno uticu na ucinkovitost.Nakon što se uspostavi dijagnoza izraduju se i implementiraju OD intervencije ili strategije promjene.Pet važnih tehnika koje koriste strucnjaci OD-a su:1.konsultacije o procesu koje obuhvacaju pitanja medusobnih odnosa i dinamike rada radnih grupa 2.izgradivanje tima koje je usmjereno ka pomoci radnim grupama

26

da postanu efikasne pri obavljanju zadataka 3.intervencije trece strane što je ustvari pomoc pojedincima,grupama ili odjelima u rješavanju konflikata koji se mogu odnositi na specificna pitanja rada 4.tehnostrukturne aktivnosti koje imaju za svrhu da unaprijede radnu tehnologiju i/ili strukturu organizacije 5.promjena kulture što podrazumijeva izgradnju korporacijske kulture koja mora biti u saglasnosti sa org.strategijama i dr.faktorima dizajniranja organizacije.Sposobnost procjene efekata zavisi o tome da li se u fazi dijagnoze pravilno ukazalo na polja u kojima je potrebno izvršiti odredene promjene i da li su specifizirani željeni rezultati.I ntervencija org.razvoja se zasniva ne vecem broju pretpostavki i vrijednosti koje se ticu ljudi,grupa i organizacija jer vecina procesa org.razvoja zavisi od individualnog ucešca i efektivnosti grupnog funkcionisanja.

ORGANIZACIONA TRANSFORMACIJA

Koncept org.transformacije obuhvata radikalno mijenjanje svih organizacionih aspekata odjednom i u isto vrijeme i na makroorganizacijskom nivou cime se mijenja karakter dijela ili citave organizacije.Ove promjene su usmjerene na re-orijentaciju i re-kreaciju pa se još nazivaju i promjene drugog reda ili gama promjene.transformacija se ciljno orijentiše na prilagodavanje promjenama u okruženju kako bi prduzece poboljšalo svoju sposobnost ostvarivanja postavljenih ciljeva.Kljucni element svakog procesa transformacije je kriza.Ona se javlja kada eksterni i interni pritisci nisu na adekvatan nacin otklonjeni pri cemu organizacija umjesto da pristupi radikalnim promjenama pokušava da se prilagodi razvojnim cime se kriza produbljuje.

REORGANIZACIJA

Reorganizacije je promjena koja ispoljava dvostruko znacenje,može biti strateška promjena u slucaju totalne reorganizacije a može biti i inkrementalna promjena u slucaju parcijalne reorganizacije.Veza ili preklapanje izmedu reorganizacije i organizacionog razvoja je najizraženija u slucaju parcijalne reorganizacije.Generalna reorganizacija se preduzima rjede jer je skupa i ometa aktivnosti preduzeca na duži rok.Reorganizacija treba da stvori ne najbolju vec pravu strukturu koja ce omoguciti ostvarenje ciljeva organizacije.Prvi korak je identifikacija i organizovanje „konstrukcije“organizacije,koju cine kljucne aktivnosti odredene strategijom preduzeca.Organizacioni dizajn ce dalje odrediti izgled organizacionih jedinica,koje komponente treba spojiti a koje razdvojitit,odgovarajucu velicinu i oblik za svaku od njih kao i raspored i odnos izmedu razlicitih.Drugi korak je vezan za arhitekturu organizacije koju cije strukturalna logika i principi.pet razlicizih org.struktura odgovara istom broju principa dizajna,odnosno svaki princip obuhvata jednu opštu dimenziju menadžerske organizacije i gradi strukturu oko nje.

REINŽENJERING POSLOVNOG PROCESA

Business Process Reengineering_BPR za objekat nema organizaciju nego procese.Ovaj pojam usko je vezan za potrebu da se preduzeca ponovo naprave invetivnim tj.to je novi poslovni model da se postigne reinventivnost preduzeca.U najužoj vezi sa reinženjeringom poslovnih procesa je i nova poslovna orijentacija preduzeca na sržni-glavni program uz istovremeno eksternaliziranje svih ostalih aktivnosti za koje je preduzecu povoljnije da ih nabavlja od drugih nego da se samo njima bavi.Iako obuhvata cjlokupno poslovanje njegova kljucna dejstva su sl:unapredenje proizvoda,uvodenje novog proizvoda,logistika,prodaja,proizvodnja,održavanje i sl.Reinženjering je fundamentalno razmatranje i radikalno redizajniranje poslovnih procesa u cilju postizanja dramaticnih

27

poboljšanja kriticnih,savremenih mjerila djlotvornsoti.Iz ove definicije proizilaze cetiri kljucne rijeci:temeljito(odreduje šta i kako preduzece mora da uradi.To je pitanje zašto preduzece radi to što radi i zašto na taj nacin),radikalno(mijenjanje stvari iz korijena,odbacivanje postojecih procesa i iznalaženje novih),dramaticno(znaci da se reinženjering preduzima samo u slucaju enormne potrebe za uklanjanje starog i zamjenom novim.to su slucajevi preduzeca u krizi koje nema drugi izbor,preduzece ciji menadžment predvida nadolazecu krizu isl) i procesi(skup aktivnosti koje uzete zajedno stvaraju rezultat koji ima neku vrijednost za npr.potrošace ili razvoj novog proizvoda).Reinženjering nije popravljanje postojeceg vec kompletna promjena.Organizacija ima tri kriterija koja pomažu pri izboru procesa koji zahtijevaju reinženjering:1.disfunkcija-koji su procesi u najvecoj krizi 2.važnost-koji procesi imaju najveci utjecaj na potrošace 3.izvodljivost-koji od procesa je u ovom momentu najspremniji da se uspješno redizajnira Nakon toga slijedirazumijevanje procesa i na kraju utvrdivanje šta sadašnji proces pruža,šta je zapravo razumijevanje samog procesa.

28.DEFINISATI ORGANIZACIONU KULTURU

Organizaciona kultura se može definisati kao sistem pretpostavki,vjerovanja,vrijednosti i normi ponašanja koje su clanovi jedne organizacije razvili i usojili korz zajednicko iskustvo,koje su manifestovali kroz simbole i koji usmjeravaju njihovo mišljenje i ponašanje(Sikavica/Novak).Za potpuno definisanje i razumijevanje ovog pojma bitno je sagledati i analizirati sl.elemente:1.sadržaj 2.socijalni karakter 3.efekte 4.nacin nastanka 5.stabilnost i održavanje 6.jedinstvenost odnosno specificnostSadržaj odreduje i odražava suštinu organizacione kulture.Organizaciona kultura postoji samo u okvirima socijalnih grupakao što su organizacije,socijalni slojevi,nacije i kao takva ima socijalni karakter.Efekti org.kulture se ogledaju u usmjeravanju i determinisanju mentalnih procesa i ponašanja ljudi tako da svi clanovi organizacije na približno isti nacin interpretiraju i razumiju pojave oko sbe.Isto tako,ona kreira skup pravila i uputstava koja usmjeravaju svakodnevno ponašanje i aktivnosti ljudi.Organizaciona kultura nastaje procesom socijalne interakcije odnosno zajednickim iskustvom koje clanovi organizacije sticu rješavanjem svakodnevnih problema.Org.kultura ima tendenciju da se obnavlja i to prenošenjem na nove clanove organizacije..Org,kultura je specificna i jedinstvena za odredenu organizaciju jer ne postoje dvije iste org.kulture.Cesto se upotrebljavaju i pojmovi poduzetnicka kultura,korporacijska kultura i sl.U najužoj vezi sa kulturom preduzeca su i pojmovi:imidž(daje odgovor na pitanje kako nas vidi okolina,kupci i šira javnost) i željena slika preduzeca(ideal kome preduzece teži,skup predodžbi o tome kakvo bi preduzece trebalo biti)

29..KARAKTERISTIKE ORGANIZACIONE KULTURE

Najznacajnije njene karakteristike su:-socijalna tvorevina,nastala kao rezultat zajednickog rada mnogih ili svih clanova organizacije-reguliše ponašanje clanova organizacije,regulišuci život pojedinaca oblikuje meduljudske odnose i time odlucujuce odreduje modalitete socijalnog života-proizvod ljudi,rezultat je pojedinacnog i kolektivnog djelovanja ljudi-opšte je prihvacenaNastaje postupno,procesom hijerarhijskog nastajanja i ocuvanja svoga sadržaja

28

-može se nauciti,propcesom ucenja koji je nitan za njeno održanje jer bez toga ne bi bilo moguce posredovati u kulturnim sadržajima iz generacije u generaciju-prilagodljiva je i kao takvu je treba uvijek posmatrati dugorocno-svjesna je i ne-svjesna jer je sastavljena it evaluativnih i kognitivnih elemenata.evaluativni se odnose na norme i vrijednosti koje regulišu ponašanje clanova a kognitivni predstavljaju znanje i iskustvo o uspješnom rješavanju problema-nije direktno prihvatljiva-kultura je dostignuce i/ili proces,moguce ju je obuhvatiti kao dostignuce ili osobinu,kao proces ili kao oboje odjednomOsnovne dimenzije org.kulture savremenih uspješnih preduzeca su:usmjerenost na akciju,orijentacija na potrošaca,orijentacija na ljude,orijentacija na vrijednosti,orijentacija na uspjeh itd.Naša preduzeca u svoju kulturu moraju ugraditi dva kljucna elementa:maksimalno uvažavanje kupaca u poslovnim odnosima i maksimalno uvažavanje zaposlenih i njihov kvalitetniji tretman saradnika

30.ULOGA I ZNACAJ ORG.KULTURE

Kljucni znacaj org,kulture proistice iz njenog utjecaja na poslovanje i poslove rezultate preduzeca.Ona je mocna sila u organizacijama koja može formirati ukupnu efikasnost firme i dugorocni uspjeh.Organizaciona kultura na poslovanje preduzeca može djelovati i pozitivno i negativno.Može biti „tajna formula uspjeha“ ali i „tihi ubica“.Neki od nacina na koji org.kultura utice na funcionisanje organizacije su:znacajan je faktor u donošenju strateških odluka,može biti efikasan mehanizam koordinacije u preduzecu,efikasan mehanizam kontrole ponašanja zaposlenih,znacajno smanjuje konflikte u organizaciji.Org.kultura u nekim kompanijama predstavlja glavnu komponentu djelotvornosti organizacije:njena uloga je velika i zbog toga što stvara pozitivan imidž preduzeca.

31.RAZLICITE TIPOLOGIJE I KLASIFIKACIJE ORG.KULTURE

Tipologija org.kulture je jedan od nacina za njeno brže upoznavanje i lakše razumijevanje.U literaturi se najcešce koriste sl.tipologije:prvu je 1979 godine razvio I.Ansoff koji razlikuje pet tipova org.kulture.drgu tipologiju razvio je Harison a dopunio Handy i ona razlikuje cetiri tipa kulture a trecu su razvili Deal i kenedy koji na bazi dva mjerila razlikuju cetiri tipa kulture.TIPOLOGIJA HANDYA I HARRISONAPrema ovoj klasifikaciji postoje cetiri tipa kulture:1.kultura moci-zasniva se na pretpostavci da je organizacija sredstvo u rukama vode za ostvarivanje ciljeva.Izvor moci je kontrola resursa.Osigurano je brzo reagovanje i prilagodavanje promjenama u okruženju što organizaciji daje visok stepen fleksibilnosti.Nedostatak je rizik koji proistice iz cinjenice da sve zavisi samo od jednog covjeka i njegovih sposobnosti.2.kultura uloga je birokratska kultura u kojoj dominiraju pravila i procedure jer su svi procesi i odnosi u org.standardizovani i formalizovani.Moc se stice na osnovu hijerarhijske pozicije i djelimicno na osnovu znanja.Ovaj tip kulture odgovara ljudima koji vole predvidljivost i izbjegavaju promjene i rizik.Kljucna prednost ove kulture je pouzdanosti i efikasnost a nedostatak je nesposobnost prilagodavanja.3.kultura zadataka apsolutni primat stavlja na postizanje poslovnog uspjeha.Najviše odgovara ljudima koji su motivisani postignucem.Ljudi se cijene po sposobnosti da doprinesu obavljanju zadatka.Moc se izvodi iz kompetentnosti i djelimicno iz harizme.Glavni nedostatak je predominantna zavisnost od ljudi i njihova kvaliteta.

29

4.kultura podrške se zasniva na pretpostavci da organizacija postoji da bi omogucila svojim clanovima ostvarivanje pojedinacnih ciljeva i interesa.Ciljevi organizacije kao cjeline su zanemareni pa je zbog toga org.sa ovim tipom kulture u stalnoj opasnosti od raspada.TIPOLOGIJA DEALA I KENNEDYAOva tipologija odreduje kulturu preduzeca prema dvije dimenzije:1.vremenu potrebnom za dobijanje predodžbi o uspjehu zadatka i 2.visini rizika posla koji obavlja.Obje navedene dimenzije su podijeljene na sporu i brzu informaciju(feedback)te na mali i visoki rizik:1.kultura „sve ili ništa“-visoki rizik i brzi feedback.Radi se o svijetu individualaca,visoko se cijeni cjelodnevni rad te mladenacka pojava i imidž.Ugled,prihodi i moc su odredeni iskljucivo uspjehom.Muškarci i žene su ravnopravni2.kultura „kruha i igara“-mali rizik i brzi feedback.Dominira moto „Svijet je pun mogucnosti,samo ih treba iskoristiti“.Cijenjen je prijateljski i prijatan nastup.3.anliticko projektna kultura „kladi se na svoju kompaniju“-visoki rizik i spori feedback.Sve je koncentrisano na donošenje ispravnih odluka jer pogrešne predstavljaju prijetnju za organizaciju.Nemir i brzopletost su nepoželjni.Ideal je staložena,zrela osoba koja duže vrijeme uspješno radi u organizaciji4.procesna kultura-mali rizik pojedinacnih odluka i mali feedback o uspjehu zadataka.Grešaka ne smije biti.Sve se registruje,svaki postupak dokumentira

TIPOLOGIJA KULTURE S OBZIROM NA ZNACENJE KOJE ONA IMA ZA SVAKO PREDUZECE

Sikavica s obzirom na znacenje koje organizaciona kultura ima za svako preduzece razlikuje sl.aspekte i vrste organizacionih kultura:

1.dominantna kultura sadrži pretpostavke i vrijednosti i vjerovanja koje dijele svi clanovi u vecem ili manjem stepenu dok subkulture predstavljaju specifican sistem pretpostavki,vrijednosti i vjerovanja koje dijeli jedna manja grupa zaposlenih u organizaciji.Svako bi preduzece trebalo imati prepoznatljivu dominantu kulturu što ne sprjecava postojanje i veceg broja subkultura.Subkulture u preduzecu se mogu diferencirati u tri pravca:horizontalno,vertikalno i dijagonalno.Tako je npr.cesta podjela subkulture po vertikalnoj liniji na subkulturu menadžera i radnika,top menadžmenta i nižih nivoa menadžmenta,zatim po horizontalnoj liniji:subkultura poslovnih funkcija i po dijagonali po razlicitim kriterijima.Možemo razlikovati i sl.subkulture:podržavajuca subkultura-sadrži sve vrijednosti i vjerovanja dominantne kulture,njeni pripadnici preuzimaju ulogu zaštitnika tradicionalnih vrijednosti org.kulture,ortogonalna subkultura-sadrži vrijednosti i vjerovanja koja su nezavisna od onih koja cine sadržaj dominantne kulture,njeni pripadnici prihvataju vrijednosti i vjerovanja dominantne kulture ali razvijaju sistem dodatnih vrijednosti i kontrakulturi-sadrži potuno suprotne vrijednosti,vjerovanja i norme od onih u dominantnoj,njeni pripadnici se smatraju otpadnicima od strane vladajuce culture

2.organizacija ce imati jaku ili slabu kulturu zavisno od postignutog stepena jedinstva oko bitnih specificnih vrijednosti zajednickih za cijelu organizaciju.ako je postignut visok stepenjedinstav onda je rijec o jakoj kulturi,ako je malo zajedništva oko specificnih vrijednosti radi se o slaboj kulturi.Za jaku kulturu karakteristicna je kontinuirana upotreba njenih specificnih simbola.jaka kultura seteže mijenja što umanjuje fleksibilnost organizacije.

3.jasna kultura je po svojim vidljivim znacima prepoznatljiva kako za clanove organizacije tako i za ljude izvan nje.Nasuprot nje je nejasna kultura koja je karakteristicna za organizacije

30

u krizi,ona je cesto lakše prepoznatljiva ljudima koji izvana dodu u preduzece nego onima koji rade u preduzecu

4.odlicnu odnosno izvrsnu kulturu preduzeca moguce je prepoznati po nekim karakteristikama kao što su:ona predstavlja nacin planiranog života organizacije,veliku pažnju poklanja razvoju komunikacija izmedu zaposlenih i nemandžmenta,postoji odredeni red koji pridonosi toj izvrsnosti,svako ko radi u organizaciji osjeca se kao clan jedne velike porodice,..Užasna kultura je antipod odnosno suprotnost izvrsne kulture a p0repoznatljive su po:kriznom menadžmentu,stalnoj i velikoj konfuziji,klima u org.je frustrirajuca i neugodna

5.organizaciona kultura je dinamicka kategorija.Prema postojanosti može biti postojana i prilagodljiva.Prilagodljivu moraju imati ona preduzeca ciji su proizvodi podložni velikim i cestim promjenama

6.participativna kultura egzistira u organizacijama u kojima su zaposleni i niži nivoi menadžmenta ukljuceni u proces donošenja strateških i dr.znacajnih odluka.Karakterizira je:vjerovanje u saradnike odnosno podredene,otvorenost i komunikativnost,grupno rješavanje problema,autonomija zaposlenih,podjela i dostupnost informacija,promišljeno i podržavano vodstvo i visoki izlazni ciljevi.U organizacijama u kojima se sve odluke donose centralizirano navrhu na vrhu organizacije bez konsultacija sa saradnicima postoji neparticipativna kultura koju karakterizira zatvorenost,velika krutost,striktna odanost,sputanost komandama,uzak raspon kontrole,naglasak na pojedincu a ne na timskom radu i striktna individualna odgovornost.

32.OSNOVNE KOMPONENTE ORGANIZACIONE KULTURE

Organizacionu kulturu sacinjavaju dvije osnovne komponente:kognitivna i simbolickaKOGNITIVNI ELEMENTI ORG.KULTURESchein u osnovne kognitivne elemente org.kulture ubraja:bazicne pretpostavke,vrijednosti,vjerovanja i norme ponašanja.Bazicne pretpostavke prvenstveno imaju deskriptivnu funkciju.One sistematizuju i generaliziraju osnovna ljudska saznanja i iskustvo ljudi o tome kako svijet oko njih funkcioniše.Imaju moc samopotvrdivanja.Vrijednosti imaju preskriptivnu funkciju u sadržaju organizacione kulture.Vrijednosti govore ljudima cemu treba da teže i kako treba da se ponašaju.Vjerovanja govore o tome kako svijet funkcioniše i koje uzrocno-posljedicne veze postoje izmedu stvari i pojava u realnom svijetu.Norme ponašanja kao i vrijednosti i vjerovanja spadaju u preskriptivne komponente org.kulture.Norme produkuju ustaljene obrasce ili modele ponašanja.

SIMBOLI ORGANIZACIONE KULTURESimboli org.kulture obuhvataju sve ono u organizaciji što ima neko znacenje za njene clanove.Simbole cine svi materijalni i nematerijalni objekti i pojave koji su nastali kao produkt zajednickih pretpostavki,vrijednosti i vjerovanja clanova organizacije.Janicijevic razlikuje 1.semanticke 2.bihejvioristicke i 3.materijalne simbole

1.semanticki obuhvataju jezik,žargon,metafore,price,mitove i dr.Jezik predstavlja najznacajniji simbol kulture u kojoj se razvija:u njemu su sublimirana znacenja koja cine kulturni sadržaj.Preduzeca se razlikuju po svom specificnom jeziku a još više po žargonu koji je odreden vrstom djelatnosti kojom se bavi organizacija.Žargon je specifican jezik na kome komuniciraju uže grupe u organizaciji.Sastavni dio jezika u svakoj kulturi jesu i metafore koje

31

predstavljaju set medusbno povezanih znacenja,predstavljaju efikasno sredstvo za prenošenje kulturnih sadržaja novim clanovima organizacije.Price su važan semanticki simbol org.kulture.U svakom preduzecu kruže neke price kojima je zajednicko da nose neku poruku,koja sadrži neko važno vjerovanje,vrijednost ili pretpostavku koja se želi ustanoviti ili ucvrstiti u preduzecu.Mitovi su izmišljene price ili nepotvrdena vjerovanja.Teško ih je razlikovati od prica ali ono što ih razlikuje od prica jeste što nemaju nikakvu iskustvenu potvrdu i ne mogu se provjeriti.

2.bihejvioristicki simboli obuhvataju razlicite obrasce,modele i ustaljene nacine ponašanja clanova organizacije.Medu bihejvioristickim simbolima najznacajniji su organizacioni rituali,ceremonije i igre.Rituali su stilizovane,programirane aktivnosti i postupci koji imaju za cilj ne samo da izazovu odredene efekte nego i da izraze odredene kulturne vrijednosti i vjerovanja.Javljaju se u šest grupa:rituali prelaza-slave tranziciju nekog clana iz grupe stranaca u grupu pripadnika kulture rituali postignuca-slave pojedinacne ili kolektivne rezultate i uspjehe rituali degradacije-imaju za cilj da diskredituju neke clanove ritualiredukcije konflikta-usmjereni su na vracanje organizacije u stanje ekvilibrijuma i harmonije rituali integracije-imaju za cilj stvaranje ili stimulisanje pozitivnih emocija izmedu clanova org. Ritual novog pocetka-predstavlja niz postupaka i akcija kojima se stavlja do znanja svim clanovima da se ozbiljni problemi koje org.ima pocinju rješavati.Ceremonija predstavlja niz postupaka i aktivnosti koje su bazirane na postojecim kulturim vrijednostima:veoma su glamurozne,vesele i opuštene.Igre predstavljaju kreativnu snagu života kompanije koja snižava napetost i potice inovacije.

3.materijalni simboli su najvidljiviji dio org.kulture koji obuhvataju sve one materijalne objekte koji osim odredene upotrebne vrijednosti i svoje prirodne svrhe,imaju za cilj da odraze odredena vjerovanja i vrijednosti koje clanovi organizacije dijele ili bar žele da uvjere ostale da ih dijele.Najcešce se kao materijalni simboli spominju:vanjski izgled zgrada,kancelarijski prostor,velicina i namještaj,nacin oblacenja,logotip itd.

33.DEFINISATI KONFLIKT I OBJASNITI PRIRODU KONFLIKTA U ORGANIZACIJAMA

Cjelovita definicija konflikta ukljucuje:1.svjesnost,odnosno percepciju 2.suprostavljanje 3.oskudnost 4.blokadu .Izdvojit cemo sl.definicije organizacionog konflikta:Perko-Šeparovic:svjesno suprostavljanje ponašanja jednog aktera ili više njih,ponašanju drugog ili drugih akteraK.Thomas:proces u kome jedna strana smatra da je neka druga strana preduzela,ili namjerava da preduzme neku akciju koja ce imati negativne posljedice po njene glavne intereseGriffin:nesporazum izmedu dvojice ili više pojedinaca,grupa ili organizacijaKonflikti u organizaciji izražavaju stanje u odnosima izmedu clanova formalnih i neformalnih grupa u kojima dominiraju pojave razlicitog gledanja,ocekivanja,neslaganja i suprostavljanja.Konflikt je nesporazum izmedu dvije ili više individua,grupa ili organizacija.Može biti relativno površan ili vrlo jak,može biti kratkotrajan ili trajati mjesecima pa i godinama.Posljedice koflikta medu grupama ukljucuje stvaranje vece grupne kohezije i pojavljivanje jakih voda unutar odredenih grupa.Može imati pozitivne implikacije,može poticati inicijativu i poduzetnost,kreirati energiju i stimulisati nove ideje ali

32

može izazvati i negativne posljedice kao npr.narušavanje dobrih odnosa sa radnim kolegama,drugim grupama i organizacionim dijelovima što umanjuje efikasnost organizacije.Najcešci pokazni znaci konflikta unutar organizacije su:cesti i neopravdani argumenti medu uposlenicima,komunikacioni problemi,destruktivna kompetencija medu funkcijama i/ili odjelima,kolege kriju informacije jedni od drugih,pretjerani formalni medusobni odnosi izmedu zaposlenika itd.Grupno ponašanje u organizaciji se manifestuje na dva nacihna:kao kooperacija ili kompeticija.Kooperacija je oblik interakcije odnosno ponašanja gdje dolazi do izražaja slaganja i saradnja clanova interesne grupe u izvršavanju grupnih zadataka i ostvarivanju grupnih ciljevaPod interesnom grupom podrazumijevamo samo onu grupu ljudi koji dijele iste perspektive,ciljeve i poglede.Ove grupe se sastoje od razlicitih statusa zaposlenih dionicara,clanova odjela,profesionalnih radnika itd.Kompeticija je oblik interakcije u kome se javlja nadmetanje u osvajanju položaja,moci,statusa i materijalne koristi,odnosno ostvarivanje licnih ciljeva na štetu ostalih clanova grupe.Pojava konflikta je vezana za osobine grupe,a njegova ucestalost je u obrnutoj srazmjeri sa kohezivnošcu i dinamicnošcu.Konflikt je proces u kome jedna strana smatra da je neka druga strana preduzela ili namjerava da preduzme neku akciju koja ce imati negativne posljedica po njene glavne interese.Ovako shvacen konflikt obuhvata sl.kljucne elemente:1.suprotne interese izmedu pojedinaca ili grupa 2.uvidanje takve suprotnosti 3.vjerovanje kod obje strane da ce joj druga osujetiti ove interese i 4.akcije koje stvarno dovode do sprjecavanja ostvarenja necijih interesa

34.UZROCI I VRSTE KONFLIKATA U ORGANIZACIJAMA

Uzroci konflikata se nalaze u konfliktu interesa suprostavljenih strana.Uzroke pojave konflikata u organizacijama moguce je identifikovati na osnovu polazne premise za model organizacionog ponašanja,prema kojoj je ponašanje ljudi u organizaciji(B-Behavior)funkcija licnih karakteristika(P-personality)i org.sredine(E-enviranment),tj.B=f(P,E).Slijedi da se uzroci za pojavu konflikata nalaze u okviru varijabla P i E,što cini osnov za razlikovanje dvije vrste uzroka za pojavu konflikata u organizacijama,i to:1.personalne i 2.organizacionePersonalni uzroci konflikata poticu iz osobina licnosti pojedinaca i kao takvi nastaju u samoj licnosti pojedinaca(intraoersonalni) ili izmedu pojedinaca(interpersonalni).Mogu se sistematizirati u sl.grupe:iskrivljena percepcija druge strane,greške u komunikaciji,nepovjerenje izmedu ljudi u organizaciji i licne osobine pojedinaca.Organizacioni uzrosi konflikta su posljedice dizajna organizacije i medudejstva org.varijabli.Ovu vrstu konflikta cine sl.grupe uzroka:meduzavisnost u procesu rada,diferenciranost jedinica i inkompatibilnost operativnih ciljeva,ograniceni resursi,sistem nagradivanja,distribucija moci,organizacione nejasnoce i propusti i dr.Prema jednoj drugoj sistematizaciji,svi uzroci konflikata u organizacijama nalaze se u:

1.ekonomskoj sferi(sistem alokacije oskudnih resursa,sistem raspodjele-plate,premije,nagrade i sl.)2.tehnickoj sferi(neadekvatna podjela posla,neuslkadeni tehnicki kapaciteti,zastarjela tehnologija,ekološki zahtjevi i dr.)3.meduljudskim odnosima i sistemu informisanja(težnja za povlaštenim položajem i dominacijom,nepotpuno,neblagovremeno i neadekvatno informisanje izmedu pojedinaca i grupa i dr.)4.sistemu organizacije rada(neadekvatna podjela rada,slaba koordinacija,podudaranje poslova i zadataka i dr.)

33

5.psihološkoj strukturi zaposlenih(loši propisi koji regulišu rad u organizaciji,kada radnik krši propise i dr.)

ORGANIZACIONI UZROCI KONFLIKATA:

Konkurencija oko rijetkih resursa –nema organizacije koje posjeduje neogranicene resurse tj.onoliko resursa koliko bi željeli koristiti njeni clanovi,grupe i org.dijelovi pa konflikti nerijetko nastaju oko podjele i njihove preraspodjeleDvosmislenost u pogledu odgovornosti i dvosmislenost u pogledu nadležnosti-ukoliko formalnom org.nisu uredeni odgovarajuci odnosi ili su oni nejasni,ukoliko nisu uspostavljeni jasni odnosi upravljanja,kontrole i koordinacije,ovlašcenja i odgovornosti i sl.grupe ili pojedinci unutar org.dovodice se u nedoumicu ko je odgovoran za izvršenje raznih zadataka i obaveza,kao i oko toga ko ima nadležnost i autoritet što za posljedicu ima pojavu konflikta.Medusobna zavisnost i dogadaji koji proizilaze iz nje-grupe ili pojedinci zavise jedni od drugih u izvršenju vlastitih zadataka i kada se nadu u takvoj situaciji,odnosno kada naidu na prepreku ili ometanje od strane drugih dolazi do prekida u radu što ce dovesti do konfliktaSistem nagradivanja-kada odredene grupe ili pojedinci u organizaciji smatraju daje sistem po necemu nepravedan ili nisu pravilno nagradeni,moguce je da uslijedi konflikt.Diferencijacije unutar neke organizacije-pojedinci koji se vremenom identifikuju sa svojim radnim grupama,pocinju da drugacije gledaju na ostale clanove organizacije.Oni vide ljude izvan svojih jedinica kao manje vrijedne i manje vrijedne od onih koj se u njima nalaze.Diferencijacija moci-u organizacijama kao i u drugim sredinama postoji stalna tenzija izmedu norme pravednosti,vjerovanja da clanovi organizacije treba da budu nagradeni prema svojim relativnim zaslugama i norme jednakosti,vjerovanja da svako treba da primi jednaku ili bar u nekom pogledu slicni nagradu.

MEĐULJUDSKI UZROCI ORG.KONFLIKTA

Utjecaj prizme-Kada ljude ljute drugi a narocito kada ih navedu da izgube obraz(tj.javno da ispadnu smiješni),oni mogu da razviju jake negativne stavove prema onima koji su izazvali ovakve posljedice.Pogrešno pripisivanje grešaka-kada pojedinci otkriju da im je neka druga osoba pokvarila interese,oni obicno pokušavaju da saznaju zbog cega je ta druga osoba tako postupila,što izaziva nastajanje konflikta.Greška u komunikaciji-odnosi se na cinjenicu da pojedinci komuniciraju sa drugima na nacin koji ih nervira ili ljuti,iako namjera za tako nešto ne postoji.Nepovjerenje-što ljudi jace sumnjaju da druga strana želi da im stane na put i da uradi nešto što se kosi sa njihovijm interesima,to je vjerovatnije da ce oni imati takav odnos sa tom osobom koji ce biti prožet konfliktom.Tipovi konflikata u org.prema sudionicima i nivoima pojavljivanja konflikata su:intrapersonalni,interpersonalni,intragrupni,intergrupni,intraorganizacioni i interorganizacioni.

INTRAPERSONALNI KONFLIKTI

Ili konflikti unutar samog pojedinca javljaju se onda kada se na putu ostvarenja vlastitog cilja pojedinac suoci sa odredenom preprekom.Vezani su za unutrašnje procese u kojijma se oblikuju osjecanja,doživljaji i percepcije.Manifestuju se u obliku frustracije,anksioznosti,agresije,otudenosti,zatvorenosti i sl.Najcešce ima negativan utjecaj na ponašanje pojedinaca kao i na organizaciju u cjelini,ali može u odredenim okolnostima imati i

34

pozitivan ishod i utjecaj na pojedince i ciljeve organizacije.Ova vrsta konflikta ce biti cest slucaj kada se ne respektuje nacelo zapovijedanja,po kome bi podredeni trebali dobivati naredenja samo od jednog nadredenog.

INTERPERSONALNI KONFLIKT

Interpersonalni konflikti su konflikti izmedu licnosti ili pojedinaca pripadnika iste ili razlicite grupe koje su u interakciji.Mogu biti izazvani licnom netrepeljivošcu ili povredom licnih interesa.Sve ostale vrste konflikata u organizaciji svode se na ovu vrstu.

INTRAGRUPNI KONFLIKT

U svakoj grupi postoje odredeni standardi i norme kojih se clanovi grupe trebaju pridržavati i respektovati.Nepridržavanje tih pravila ponašanja može prouzrokovati konflikte u organizaciji.Prema Hammeru i Organu postoje tri osnovne vrste intragrupnih konflikata:1.konflikt uloga-kada jedna osoba obavlja posao koji treba obaviti neka druga osoba ili kada pojedinac dobiva naredenja da obavi dva posla u isto vrijeme,što nije u mogucnosti 2.konflikt rezultata-kada clanovi grupe trebaju donijeti odredenu odluku tj.riješiti problem cemu se suprostavljaju ostali clanovi 3.konflikt interakcije-javlja se kada pojedini clanovi grupe uspjehe projekta pripisuju sebi a ako projekat ne uspije za to okrivljuju druge clanove grupe

INTERGRUPNI KONFLIKT

Može biti prouzrokovan nemogucnošcu zadovoljenja potreba pojedinih grupa u organizaciji.zahtijevaju tri komponente:grupnu identifikaciju,vidljive razlicitosti medu grupama i frustraciju.Pojavit ce se onda kada jedna grupa pokušava da stekne prednost u odnosu na ostale grupe.Intergrupni konflikt se može definisati kao ponašanje koje se dešava izmedu organizovanih grupa kada se ucesnici identificiraju sa jednom grupom i pretpostave da ostale grupe mogu blokirati njihovo postizanje cilja.

KONFLIKT ULOGA

Konflikti uloga nastaju kada pojedinci u organizaciji imaju dvije ili više uloga koje se medusobno konfrontiraju,ili kada pojedinac ne može da ispuni ocekivanja vezana za funkciju ili posao.Konflikt izmedu više uloga se javlja kao menadžer na nižim nivoima u org.od kojih se ocekuje da zastupaju interese svoje organizacione jedinice a takode i interese organizacije kao cjeline.Klasican primjer konflikta uloga je sukobljavanje uloga zaposlene žene koja se suocava sa ulogom supruge,majke,domacice i nosioca konkretnog posla u organizaciji.Konflikt uloga postoji i kada pojedinac nije u stanju da ispuni ocekivanja koja od njega zahtijeva uloga koju ima u organizaciji.

35

35.POJAM I ELEMENTI KONFLIKTNOG PROCESA

Prema okvru koji je predložio Thomas,konflikt je kompleksan roces koji ukljucuje:1.svijest o postokanju konflikta,2.razmišljanja i emocije ljudi,3.njihove namjere da se ponašaju na jedan odreden nacin i4.njihova otvorena djela-stvarno ponašanje jedne strane i reakcija druge strane u konfliktu.FAZE KONFLIKTNOG PROCESARobbins govori konfliktnom procesu koiprolazi roz sledece faze:1.potencijalno suprotstavljanje ;2.spoznavanje i personalacija;3.namjere strana u konfliktu;4.ponašanje i5.ishod(rezultati)

Faza 1:potencijalno sprotstavljanjePrisutnost uslova koji stvaraju prilike za pojavu konflikata.Robbinsih sažima u tri opšte kategorije:1.komunikacija,2.struktura,3.personalne(osobne)varijable.Komunikacioni izvor konflikta predstavlja one suprotne snage koje sevjavljaju usljed semantickih teškoca,nesporazuma i „buke“u komunikacionim kanalima.Slaba komunikacija donosi konflikt,ali ona nije izvor svih konflikata.“Mogucnost za pojavu konflikta raste kad ima premalo ili previše komunikacije“.Struktura kao izvor .potencijalni uslov suprotstavljanja podrazumjeva sledece varijable:velicinu,koja ukljucuje stepen rutinizacije,specijalizacije i standardizacije zadataka dodijeljenih pripadnicima grupe;heterogenost pripadnika grupe;stilove vodstva,koji ukljucuju:sisteme nagradivanja i stepen zavisnosti medu grupama i sl.Mogucnost konflikta je najveca tamo gdje su pripadnici grupe mlade osobe i gdje je velika fluktuacija zaposlenih.

Faza 2.:Spoznaja i personalizacijaPrethodni uslovi mogu dovesti do konflikta samo ako su jedna ili više strana pogodene konfliktom i ako su ga spoznale.Potrebna je percepcija konflikta.To što je konflikt opažen ne mora znacit da ce bit i doveden do personalnog nivoa na kome se on i osjeca,na kome pojedinci postaju emocionalno ukljuceni u konfliktni proces.

Faza 3.NamjeraNamjere proizilaze iz razlicitih percepcija ljudi i njihovog pretjeranog ponašanja.Da bi se moglo odgovoriti na ponašanje drugog mora se spoznati njegova namjera.Ponašanje cesto en odražava namjere odredene osobe,odnosno strane u konfliktu;jer namjere mogu biti više ili manje skrivene.Otvoreni konlikti pokrivaju cijeli spektar ponašanja i to od suptilnih,neizravnih i veoma kontroliranih oblika ometanja,do izravnih,agresivnih,naslinih i nekontroliranih borbi.Stranama u konfliktu obicno stoji na raspolaganju pet pristupa u upravljanju konfliktom:utakmica,suradnja,izbjegavanje,izgladenje spora i kompromis

Faza 4:PonašanjeOtvoreni konflikti zahvataju „cijeli spektar ponašanja i to od suptilnih,neizravnih i veoma kontroliranih oblika ometanja,do izravnih agresivnih nasilnih i nekontroliranih borbi“.Kad konflikt postane otvoren,strane ce razviti metodu za izlažanje na kraj s konfliktom.U ovoj fazi konflikti postaju vidljivi.Faza ukljucuje razvoj akcije i reakcije od strana u konfliktu

36

Faza 5:IshodiAko konflikt za rezultat ima poboljšanje radnog ucinka grupe,rijec je o funkcionalnom ishodu i nasuprot tome,ako se ucinak grupe smanjuje usljed konflikta,onda je rijec o disfunkcionalnom ishodu konfliktog procesa.Konflikt je dopušta status quo i stoga potice stvaranje novih ideja,promice ponovno potvrdivanje skupnih ciljeva i aktivnosti te povecava vjerovatnost da ce grupa reagovati na promjenu.Nepoželjne posljedice konflikta su:blokiranje komunikacija,smanjenje skupne kohezije i podvrgavanje ciljeva grupe unutrašnjoj borbi medu pripadnicima grupe,što sve skupa može za posljedicu imati zastoj u funkcionisanju grupe i potencijalno zaprijetiti njenom opstanku.

36.TEHNIKE I STRATEGIJE ZA UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA

Najznacajnije metode za upravljanje konfliktima u odredenim situacijama su:

1.takmicenje-situacija kada je brza i odlucna akcija od vitalnog znacaja(u hitnim slucajevima)Kod važnih pitanja kad je potrebno provesti nepopularne akcije(smanjenje troškova,uvodenje nepopularnih pravila).Na pitanjima vitalnim za dobrobit org,kada znate da ste u pravu.Protvi ljudi koji koriste nekompetitivno ponašanje

2.saradnja-situacija za pronalaženje rješenja kada su oba skupa interesa previše važni da bi se riješili kompromisom.Kada vam je cilj da ucite.Za približavanje gledišta ljudi sa razlicitim stavovima.Za postizanje prednostim inkorporiranjem interesa u koncenzusu.Za rad za osjecajima koji su došli u konflikt sa odnosom.

3.Izbjegavanje-situacija kada je pitanje trivijalno ili kada vas pritiskuju važnija pitanja.Kada opazite da nema izgleda za zadovoljavanje vaših interesa.Kada potencijalni prekidi dominiraju nad koristima odluke.Kada želite omoguciti da se ljudi ohlade i saberu.Kada skupljanje informacija nadoknaduje trenutacnu odluku.Kada drugi mogu konflikt ucinkovitije riješititi

4.prilagodavanje-situacija kada nalazite da niste u pravu i kada želite dopustiti da se cuje bolje mišljenje.Kada želite pokazati svoje razumijevanje.Za postizanje društvenih zasluga za kasnija pitanja.Kada su posebno važni sklad i stabilnost

5.kompromis-situacija kada su ciljevi važni ali nisu vrijedni napora moguceg raskida zbog odlucnijih nacina.Za postizanje privremenog rješenja složenih pitanja.

Gibson/Ivancevich/Donnelly navode dvije grupe tehnika koje se koriste u upravljanju intergrupnim konfliktima i to:a)upravljanje intergrupnim konfliktima njihovim rješavanjem korištenjem sl.tehnika:rješavanje problema,ekspanzija resursa,kompromis,autoritarni nalozi,alterniranje ljudse varijable,identifikacija zajednickog protivnika itd.b) upravljanje intergrupnim konfliktima njihovim stimiliranjem,korištenjem sl.tehnika:komuniciranje,ukljucivanje vanjskih osoba u grupu,stimuliranje takmicenja,..

Strategije rješavanja org.konflikta:1.donošenje odluka putem glasanja.Suština je u tome da se prihvata rješenje za koje je vecina.Oni koji su ostali u manjini ostaju pri svojim stavovima koji usmjeravaju njihovo ponašanje.Glasanje može biti korisno rješenje samo ako vodi jedinstvenom ponašanju ili ako obezbjeduje novo ponašanje koje je bolje od prethodnog

37

2.startegija pregovaranja.Pregovaranje je uspješan nacin kada su interesi strana medu kojima postoji spor djelimicno zajednicki a djelimicno suprotni

3.strategija“diskusijom licem u lice“Osnovni uvjet za pregovaranje je neposredna komunikcija izmedu suprostavljenih strana

4.strategija“ubjedivanja“podrazumijeva korištenje razlicitih sredstava i nacina za pridobijanje partnera i osvajanje povoljne pozicije

5.strategija“obmanjivanja“ je nacin rješavanja konflikata putem iznošenja lažnih podataka i argumenata

6.strategija“prijetnje“ili „prinude“ je zasnovana na zastrašivanju od strane koja ima poziciju i moc,cime se suprotstavljenoj strani ukazuje na nepoželjne posljedice ukoliko se prihvati rješenje

7.strategija „obecanja“Smisao je u tome da strana koja obecava ima autoritet koji uvjerava suprotstvljenu stranu da ce obecanja biti ispunjena

8.strategija“ustupaka“Smisao je u cinjenju ustupaka,pri cemu se taktizira sa obimom i dinamikom davanja ustupaka.

Ishod pregovaranja je kompromis.Opšti je stav da osobine licnosti ili tzv.personalne karakteristike pojedinaca bitno utjecu na proces pregovaranja.Pregovaranje otežavaju sl.osobine licnosti:agresivnost,autoritarnost,sumnjicavost,dogmatizam kao i svaki oblik makijavelizma(cilj ne bira sredstva).Osobine koje doprinose uspjehu pregovaranja su:povjerljivost,otvorenost,tolerantnost,pozitivan stav prema ljudima itd.Za proces pregovaranja je bitno da:obim i dinamika ustupaka budu u ravnoteži,ponašanje treba postaviti na principu na tudu kooperativnost reagovati kooperativno,a na tudu kompetativnost uzvratiti kompetativno.U org.psihologiji se ukazuje na znacaj tzv.porednickih uloga za povezivanje.Pojedini clanovi org.dobijaju ulogu da posreduju i pokrecu pregovaranje izmedu suprotstavljenih dijelova u org.i izmedu org.Bitna je i strategija „nadredenih ciljeva“ u kojoj strane u konfliktu nadu zajednicki cilj,koji je razlicit i iznad njihovih pojedinacnih ciljeva zbog koji su došli u konflikt.Definisanjem nadredenog cilja suprotstavljene strane prihvataju promjenu ponašanja koja implicira da se jedan oblik interakcije tranforimiše u dr.oblik.

38