ANALISIS ALIANZAS ESTRATEGICAS

7/30/2019 ANALISIS ALIANZAS ESTRATEGICAS

1/5

CAPITULO I OPCIONES DE DESARROLLO EMPESARIAL

EL ESPECTRO ESTRATEGICO

Se debe relacionar el modelo estratgico y operacional apropiado con unacorrecta estructura.El modelo de operaciones por todo tipo de corporacin: Existen dos factores quedefinen el tipo de relacin entre las empresas involucradas: el estilo de control y elde administracin, con diferencias substanciales en cuanto al tipo de corporacinque se maneje, sea esta externa, ampliada o interna.En la corporacin ampliada, nadie tendr el control total, existir una mutuadependencia, en vez de una dominacin o subordinacin. Los mandos intermediosdebern convertirse en coordinadores de equipos, tanto internos como externos, ysu funcin deber ser esencialmente estratgica ms que tctica.

Subsidiarias: Costosas y requieren mucho tiempo al exigir desarrollo de

lneas de productos y de canales de distribucin que se adapten poranticipado a las caractersticas y costos del mercado local. Es importanteadecuarse a los usos y costumbres del pas en cuestin.

Adquisiciones y fusiones: Es necesario considerar algunos casos antes dellevar a cabo la adquisicin o fusin.

Permisionarios: Compaa que pose su propia tecnologa o know howvenda sus conocimientos a otra. Se establece que los conocimientos seestn vendiendo, lugares donde se pueden utilizar y tiempo autorizado deuso.

OEM: El comprador desarrolla proveedores para articulo especficos, yasea a travs de la subcontratacin o simpe compra, o bien pasando a

relaciones ms estratgicas con el tiempo, al lograrse acuerdos de largoplazo y de beneficio mutuo.

Representantes o agentes: El fabricante distribuye el riesgo al pagar alrepresentante o agente una comisin solo cuando el producto se vende.

Alianzas: Pueden ser muy tiles cuando una compaa est lista parapenetrar plenamente a un mercado extranjero, cuando las leyes exijan ungrado de integracin nacional, cuando sea conveniente invertir en unaplanta productiva y aprovechar ventajas en otros pases, entre otras.

Eleccin de una estrategia de crecimiento: Los beneficios son, entre otros:participacin en el mercado, diversificar mercados o productos, flujo deefectivo y crecimiento organizacional. Los riesgos pueden ser polticos,monetarios, tecnolgicos, legales y de marcado, entre otros.

Se debe considerar el escenario que con ms precisin describa la interaccinentre la compaa, la ventaja competitiva, los clientes y el valor de las distintasestrategias.


2/5

TIPOS DE ACUERDOS COOPERATIVOS

La industria productiva que junto con otros oferentes conforma la competencia; losproveedores y compradores con su fuerza de negociacin; as como la amenazade nuevos ingresos de competidores potenciales; o productos/servicios sustitutos.Los acuerdos cooperativos son horizontales (Alianzas estratgicas) o verticales

(Redes estratgicas). Alianzas estratgicas: Se caracterizan por la alianza entre competidores en

el mercado, para obtener un beneficio mutuo.

Redes estratgicas: Se busca la complementariedad entre los factores queparticipan en el mercado sin necesidad de que una sola empresa se integrede forma vertical para aprovechar ventajas de estos esquemas decrecimiento, sin la inversin y el riesgo que conllevan para una solacompaa.

ALIANZAS ESTRATEGICAS

Acuerdos cooperativos en los que dos o ms empresas se unen para lograrventajas competitivas que no alcanzara por si misma a corto plazo sin granesfuerzo.

Caractersticas esenciales: Las empresas cooperan por una necesidadmutua y comparten riesgos con el fin de alcanzar un objetivo comn delargo plazo.

Criterios para clasificar a una alianza como estratgica: Algunos son lossiguientes: que alcance metas estratgicas, que reduzca riesgos y losresultados positivos aumente y aprovechar recursos valiosos.

Factores determinantes para considerar que una relacin es una alianzaestratgica: Considerarse como un asunto estratgico de largo plazo y conventajas competitivas significativas, que exista compromiso y apoyo real porparte de los altos ejecutivos y que exista un estilo de interaccin en laadministracin altamente colaborativo y de coordinacin.

Beneficios de las alianzas estratgicas: Reduccin de costos, penetrarnuevos mercados, desplazar competidores, etc.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS

Ventajas: Aprovechar mayores oportunidades al compartir riesgos, transferenciade tecnologa entre compaas para mantener una posicin competitiva enmercados separados e incrementos en ventas al adquirir mayor conocimiento demercado, acceso a nuevos mercados, nuevos canales de distribucin y contacto

ms directo con los clientes.Desventajas: Competencia, riesgos insuperables, giros estratgicos y efectividaden las operaciones.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS RESPECTO A LAS ADQUISICIONES

Ventajas: Requieren menos inversin, consumen menos recursos de losparticipantes, permiten ampliar recursos financieros, administrativos y tcnicos.


3/5

Desventajas: Requieren de nuevos mtodos de control, capacidadesadministrativas muy peculiares y asignacin de recursos.

El problema del control: Las tradiciones culturales corporativas, falta decomprensin en la que se disea y desarrolla una alianza estratgica y faltade conocimiento y de conciencia de las caractersticas particulares de

metodologas operacionales de una corporacin ampliada.El proceso de desarrollo de alianzas deber examinar tres dimensiones deacoplamiento: estrategia, qumica y operaciones, por qumica entenderemos lamedida de la calidad de las relaciones entre las personas involucradas.

SITUACION DEL ENTORNO Y DE LA EMPRESA

Es importante conocer la situacin actual de la empresa, identificar las fortalezas ydebilidades, as como oportunidades y amenazas en el entorno de la alianza.Fortalezas y debilidades: Son las caractersticas propias de la empresa que debede conocer para lograr una complementacin real en la alianza; se debe identificarcon que se cuenta para ofrecer y que se requiere del futuro socio, para as

concretar una alianza exitosa de beneficio mutuo, sin generar falsas expectativas.Las debilidades propias sern expuestas, analizadas y ponderadas para serreducidas o eliminadas antes de llegar al acuerdo, o para tomar medidas paraevitar una negociacin desventajosa.Oportunidades y amenazas: Estn determinadas por el entorno y se debenconocer para identificar los beneficios y peligros que ofrece el acuerdo, y logrartener una posicin realmente competitiva de la empresa que la alianza genere, ascomo prever problemas que puedan afectar las expectativas y el buenfuncionamiento de la alianza.

CAPITULO II LOS SOCIOS Y LOS ALIADOS

EL SOCIO ADECUADO

Seleccionar el socio adecuado es esencial para maximizar probabilidades de xitoen el largo plazo, los principales tipos de socios son:

Competidor: es til cuando se trata de unir esfuerzos para competirarduamente en mercados diferentes a los actuales o para defenderse deotros competidores ms grandes, el resultado es la expansin de

ofrecimiento del producto a una base de clientela ms amplia. Productor paralelo: Se utiliza para ampliar o integrar lneas de productos,

capturar participacin de mercado o aprovechar ventajas mutuas de lasfortalezas de cada socio.

Integrador vertical: Se buscan frmulas cooperativas como una mejoralternativa, enlazando funciones de abastecimiento, produccin ymercadotecnia.


4/5

Desarrollador tcnico: Es til cuando existan altos costos o riesgos en eldesarrollo tecnolgico; en general los socios ocupan nichos de mercadosparalelos pero no directamente competitivos.

Conocer quin puede ser el socio apropiado es vital, por lo que, es importantehacer un perfil de lo que consideramos un buen socio, y variara en funcin a cada

compaa.Durante las primeras etapas de iniciacin de plticas, se recomiendan lassiguientes acciones: Verificar referencias, evaluar la prctica de negocios eintercambiar informacin detallada.Las variables para el intercambio de informacin detallada con las siguientes:

Generales: Historia de la empresa en el sector, misin, propsitos y valoresde la empresa, entre otros.

Organizacin y direccin: Sistema de organizacin y estructura, autoridad yresponsabilidad en la toma de decisiones, etc.

Mercadeo: Posicionamiento en el mercado, participacin en el mercado,experiencia en exportaciones, etc.

Productos y procesos: Lneas de productos, investigacin y desarrollo denuevos productos, origen de la tecnologa, etc.

Finanzas: Origen de los recursos financieros, disponibilidad de recursospropios, entre otros.

Recursos humanos: Antigedad promedio del personal, rotacin depersonal, disponibilidad de mano de obra, etc.

Detrs de las empresas protagonistas de una alianza, existen aliados ocultos queinfluyen en la formacin y permanencia de la misma.

CAPITULO III TIPOS DE ALIANZAS

Una alianza se define mejor por su propsito que por sus componentes o suestructura, en todas las alianzas existen tres patrones bsicos relacionados conmercados, productos y tecnologa.

A travs del tiempo, muchas compaas tienden a desarrollar alianzasmultidimensionales con diversos fines, cuando esto sucede a relacin tiende aestar cimentada con ms firmeza debido a que se genera una mayorinterdependencia, lo cual realmente viene a construir una ampliacin de lacorporacin.

ALIANZAS DE MERCADOTECNIA

Su propsito estratgico bsico es incrementar las ventas sin tener que hacernuevas inversiones o incrementos substanciales en costos indirectos, lasutilidades habrn de incrementarse considerablemente.

Alianzas sobre productos: Pueden ser de dos tipos: Cuando enlaza acompradores con sus proveedores, es obtener entregas oportunas, mejorcalidad y reducir costos. En las asociaciones de manufactura conjunta, por


5/5

razn de costos de escala, tiene sentido econmico construir una plantacon gran capacidad, donde no ser posible que la demanda de una solacompaa pueda absorber la capacidad productiva total.

Alianzas para el desarrollo de tecnologa: Requieren de un capital mayor alque una empresa dispone, son muy convenientes los joint ventures y las

sociedades con aportaciones de capital. Una alianza de tecnologa-mercadotecnia constituye una muy buena opcin para una compaapequea de tecnologa ingrese al mercado.

Alianzas de investigacin y desarrollo de productos: Se utiliza para reducirel riesgo de desarrollar una nueva tecnologa y aplicarla al desarrollo deproductos o de procesos. Para el caso de una venture de desarrollo deproducto, es usual tener 2 a 3 compaas que comparten los derechos devender el producto.

Documents

ANALISIS ALIANZAS ESTRATEGICAS