I. Pelc – MMISS - 2004 Prof. I. Pelc - CHU Brugmann - U.L.B. De l’animation des groupes à l’animation d’équipe Séminaire MMISS 15 novembre 2004

I. Pelc – MMISS - 2004

Prof. I. Pelc - CHU Brugmann - U.L.B.

De l’animation des groupes à l’animation d’équipe

Séminaire MMISS

15 novembre 2004

Organisez avec l’esprit de géométrie, dirigez avec l’esprit de finesse.L’esprit de géométrie s’apprend d’un autre et en classe ; l’esprit de finesse s’apprend de soi et dans la cour de récréation.

in : François Proust, Maximes à l’usage des dirigés et de leurs dirigeants. Rivages, Paris, 2001

Le médecin « 5 étoiles »

Futur système de santé

Qualité des soins (revisitée)

Mode de vie saine des usagers Usage approprié des technologies

Santé des populations

Nouveaux modes de pratique


Futur médecin

Garant de soins de qualité

Communicateur

Décideur averti

Partenaire en santé publique

Gestionnaire

Le futur médecin – Ch. Boelenin Fac. de médecine et méd. praticien du 21è siècleI. Pelc et L. Cassiers – OMS - 1998

GESMESPART

Gestion

Motivation

Estime

Participation



Les cinq domaines de vie

Social

Familial

Professionnel

Personnel

Conjugal

Performance


Sécurité

Faire valoirAppartenance à un groupe

Motivé à ...

Les différents rôles du responsable


Ce qu’il fait Les questions qu’il (se) pose

Méta-leader Fait émerger des leaders Vers où allons nous ensemble ?

Comment pouvons-nous grandir?

Leader Travaille sur les finalités, le projet, le sens, les valeurs, développe la vision

Pose le cadre de référence

Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons ?

Où allons-nous ?

Manager Travaille sur les méthodes, les processus, sur l’optimisation des moyens dans un cadre donné

Comment faire ce que nous avons à faire ?

Expert spécialiste Apporte le contenu, l’expertise, le savoir et savoir-faire

Que faire ?


Le manager Le leader

Sa position Gestion de dossiers / d’un contexte d’ensemble

Entraînement à l’action /motivation au changement /susciter d’autres leaderships

Ses orientations Tournées vers l’existant, le présent ou vers l’avenir proche

S’interroge sur comment faire ou comment parvenir à un objectif

Plus gestionnaire que stratégique

Vision partielle

Appréhende un environnement proche

Plutôt réaliste

Remet en cause l’existant, orienté vers l’avenir

S’interroge sur « quoi faire » et dans quel objectif

Plus stratégique et visionnaire

Vision globale

Appréhende une population d’ensemble

Forcément positif

Changement par rapport à l’existant

Comparaison des pratiques (1)

Comparaison des pratiques (2)

I. Pelc – MISS - 2004

Le manager Le leader

Ce qu’il est N’a pas forcément du charisme

Plutôt rationnel

Fait preuve ou non de conviction

Est plus ou moins en accord profond avec ce qu’il exprime

Se considère comme plus ou moins responsable

Du charisme

Plutôt intuitif

Fait preuve de conviction et de passion

Est en accord profond avec ce qu’il exprime

Assume pleinement sa responsabilité

Ce qu’il fait Délègue

Agit selon le plan et les buts de l’entreprise

Pilote, suit et fait confiance

Réalise

Inspire

Agit selon la vision et crée ses propres buts, créateurs de sens

Fait confiance

Décide

Leadership : différentes attitudes


Instruire Ecouter GuiderDéfinition Donner des

informations ou des conseils

Comprendre l’expérience de l’autre

Encourager la personne à définir ses objectifs et à trouver des moyens pour les atteindre

Attitudes associées

Diriger, informer, éduquer, dire et utiliser son expertise

Recueillir des informations, assurer un suivi, faire émerger le discours de l’autre, faire preuve d’empathie

« coaching », négocier, mobiliser, motiver

Domaine d’application

Lorsqu’on veut transmettre des informations, en espérant que l’autre veuille les recevoir

Lorsque l’on veut comprendre ce que l’autre ressent ou vit

Lorsque la personne est face à un changement, devant prendre des décisions et agir en conséquence

Exemple Un enfant se précipite sur la rue

Un enfant semble très effrayé

Un enfant apprend à rouler à vélo

L’équipe : définition.

Une équipe constitue un certain type de groupe.

L’interdépendance des membres repose alors sur la réalisation d’un objectif commun, impliquant un degré plus ou moins élevé de collaboration entre les participants.

Une équipe peut ainsi être définie comme :« un ensemble d’individus interdépendants dans leurs tâches et qui partagent la responsabilité de leurs résultats » (adapté de Cohen & Bailey, 1977).


Différents types d’équipe


Types d’équipe

Définition Composition et taille

Organisation

Équipe de travail

Groupe permanent de travail responsable de la production de biens ou de services. Ex. : équipe de production, d’auditeurs, de vendeurs.

Taille variant de 5 à 50 salariés en général.

Composition stable, bien définie et permanente.

Sous la direction d’un responsable (chef d’équipe).

Dans les équipes autonomes, délégation de cette responsabilité à l’équipe.

Équipe parallèle ou consultative

Groupe permanent ou temporaire responsable de la résolution d’un problème ou d’amélioration. Ex. : cercles de qualité, équipe responsable de l’amélioration des changements d’outils.

Taille variable. Composée de personnes occupant des postes ou travaillant des disciplines différents.

Travaille en général à des intervalles réguliers ou sur de courtes périodes.

Pouvoir limité à des propositions d’amélioration aux personnes responsables.

Différents types d’équipe (suite)


Types d’équipe

Définition Composition et taille

Organisation

Équipe projet

Groupe temporaire ayant la charge de l’élaboration et la réalisation d’un projet particulier. Ex. : projet d’élaboration d’un nouveau produit, d’un nouveau système d’information, d’une nouvelle usine.

Taille variable.

Composée de personnes appartenant à des fonctions et disciplines différentes. Ex.: membres du marketing, de la production, de la qualité, de la R & D, dans les équipes de développement de nouveaux produits.

Travaille à plein temps sur le projet pendant sa réalisation, de manière autonome, sous la direction d’un responsable appartenant à l’équipe.

Équipe managé-riale

Groupe permanent ayant en charge de coordonner et guider les sous-unités ou départements sous sa responsabilité, et dont la performance globale lui incombe. Ex. : équipe de direction, équipe ayant en charge la direction d’une unité.

Taille plus réduite.

Composée des managers responsables de chaque sous-unité (R & D, marketing, production, finance) et de l’unité considérée (responsable d’une division ou de l’entreprise par exemple).

Se réunit à intervalles réguliers (une fois par semaine ou deux fois par mois pour la plupart).Autonome, sous la direction du responsable.

Les groupes sont des systèmes vivants


Étapes Processus

Orientation / Formation

Les membres cherchent à se connaître, échangent des informations sur eux-mêmes et leurs objectifs, acceptent les leaders émergeants et les points d’accord du groupe.

Conflit Des désaccords se font jour sur les procédures, comportements, attitudes à adopter, les rôles de chacun, les objectifs à atteindre, les leaders éventuels.

Les groupes sont des systèmes vivants (suite)


Étapes Processus

Structuration / Émergence des normes

Si les membres sont capables de résoudre leurs divergences, le groupe devient plus organisé, plus stable et cohésif : les normes se stabilisent, les rôles de chacun sont clarifiés, un sentiment d’appartenance se développe. Les conflits émergeants sont plus aisément résolus.

Réalisation Les membres s’orientent sur la tâche, insistent sur la performance et la production. Ils coopèrent activement, résolvent les problèmes qui se posent et décident collectivement.

Dissolution Le groupe se dissout de manière planifiée (fin de tâche) ou spontanée lorsqu’un problème inattendu survient et rend impossible la poursuite de la collaboration. Cette phase est marquée par une réduction progressive de l’interdépendance et de l’engagement des membres.

Qu’est-ce que l’obéissance ?

On dit qu’il y a obéissance quand un individu modifie son comportement afin de se soumettre aux ordres d’une autorité légitime. L’obéissance et son prérequis, l’existence d’une autorité légitime, ont été définis grâce aux nombreuses recherches menées par Stanley Milgram (1974).

Le problème central qui intéresse Milgram est le suivant : que fait une personne lorsqu’elle reçoit un ordre impliquant un acte que la morale et sa conscience réprouvent ? Dans quelles conditions obéit-elle ?


Grille de leadership de Blake et MacCanse (1991)


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7

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3

2

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Intérêt pour la production

Inté

rêt p

our

les

gens

Management social : Forte attention aux besoins des individus et aux relations conduit à une bonne ambiance de travail et à un rythme de travail satisfaisant

Management intégrateur :Le travail ne peut être accompli qu’en impliquant les gens ; l’interdépendance au travers d’un objectif commun crée la confiance et le respect

Management compromis :C’est en équilibrant les nécessités du travail et du moral des salariés qu’on atteint une bonne performance

Management laisser-faire :Un minimum d’effort pour faire faire le travail suffit à soutenir l’organisation

Management autocrate :C’est en faisant en sorte que les éléments humains interfèrent au minimum que l’on peut atteindre l’efficacité dans l’organisation

En résumé…..

Ecouter avec une compréhension empathique

Evoquer les intérêts et motivations de la personne

Réduire les résistances

Soutenir l’espoir et l’optimisme


Les leaders sous tous les angles

« Si tu avances, tu es mort !

Si tu recules tu es mort !

Si tu ne bouges pas, tu es mort !

Alors pourquoi tu n’avances pas ? »


proverbe zoulou

Un bon leader

Quelqu’un qui se comprend bien…

…et que les autres comprennent bien


Bonne et mauvaise manière de conduire quelqu’un


Offrir un appui stable Tirer et forcer l’autre à suivre

Documents

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