Inovacao Em Servicos de Fretamento Plano de Negocio

FERNANDO GATTI MORONI DE PADUA LIMA

Inovao em servios de fretamento - Plano de Negcio Trabalho de Formatura apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do Diploma de Engenheiro de Produo

So Paulo 2006

FERNANDO GATTI MORONI DE PADUA LIMA

Inovao em servios de fretamento - Plano de Negcio

Trabalho de Formatura apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do Diploma de Engenheiro de Produo

Orientador: Prof. Dr. Reinaldo Pacheco da Costa

So Paulo 2006

FICHA CATALOGRFICA

Lima, Fernando Gatti Moroni de Pdua Inovao em servios de fretamento Plano de Negcio / F.

G. M. de P. Lima So Paulo, 2006. p.

Trabalho de Formatura Escola Politcnica da Universidade

de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo.

1. Empreendedorismo 2.Empresas (Planejamento) 3. Negcio (Planejamento) I.Universidade de So Paulo. Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de Produo II.t.

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais, Joo de Pdua Lima e Anita Ceclia G. M. de Pdua Lima, por

serem tudo de mais valioso na minha vida.

A minha irm, Andrea, pelo que j passamos juntos e por tudo que ainda faremos

acontecer.

Aos meus avs, Ricardo (in memoriam), Catharina, Csio e Flora, pelo exemplo de

vida e toda a garra que me transmitiram para alcanar meus objetivos.

Ao resto da minha famlia, que me completa e no me deixa sentir sozinho.

Ao professor Reinaldo Pacheco, pelos ensinamentos e orientao que muito

contriburam para o desenvolvimento deste trabalho;

Aos meus outros professores de graduao pelos ensinamentos transmitidos;

Aos meus amigos, que fazem parte atuante na minha vida e foram responsveis por

momentos maravilhosos que passei at aqui.

A todos os demais que me ajudaram na realizao deste.

RESUMO O presente trabalho trata do plano de negcio para a implantao de uma nova

atividade numa empresa de fretamento. O trabalho prope algumas atividades

complementares aos servios atualmente oferecidos pela empresa. Aps a deciso

de qual seria a mais adequada para a realidade vivida pela empresa, faz-se uma

anlise de mercado, proposta para operacionalizao e estudo da viabilidade

financeira. Complementando o estudo, feita uma anlise dos riscos envolvidos e

sugerido um plano para implantao desta nova unidade de negcio.

Palavras-chave: Empreendedorismo. Empresas (planejamento). Negcio

(planejamento).

ABSTRACT The current projetc deals with a business plan for the implementation of a new

activity in a transportation company. The project proposes some complementary

activities for the services already offered by the company. After the decision for the

most appropriate activity concerning the reality of the company, a market research is

done with a proposal of operacionalization and study of economic viability. Besides

the study, an analisys of the risks involved is done, and a plan to implement this new

business unit is suggested.

Kewords: Entrepreneurship. Companies (Planning). Business (Planning).

LISTA DE FIGURAS Figura 1 Fases de Vida de um produto / servio (Clemente 2002) ........................28

Figura 2 As cinco foras de Porter. (extrado de Zanella 2003) ............................30

Figura 3 - A matriz SWOT. (extrado de Zanella 2003) .............................................33

Figura 4 Diagrama hierrquico da empresa Gatti. (elaborado pelo autor) .............52

Figura 5 Impacto das Foras e Fraquezas nos FCS. (elaborado pelo autor) .........82

Figura 6 Exemplo de veculo a ser adquirido pela empresa...................................86

Figura 7 Fluxograma simplificado do processo. (elaborado pelo autor) .................87

Figura 8 Planejamento estratgico do negcio. (extrado de Prata 2004)..............89

Figura 9 Estratgias Genricas. (extrado de Prata 2004) .....................................90

Figura 10 Possveis parceiros para Gatti (revendedores de ingressos). ................91

Figura 11 Possveis parceiros para Gatti (clubes e associaes). .........................92

Figura 12 Possveis parceiros para Gatti (espaos para eventos). ........................93

Figura 13 Foto da garagem, com alguns nibus de fretamento. ..........................128

Figura 14 Foto da entrada da garagem, com nibus e ponto de abastecimento..128

Figura 15 Foto da garagem, com destaque para van...........................................129

Figura 16 Foto do escritrio..................................................................................129

LISTA DE TABELAS Tabela 1 Fases do ciclo de vida de um produto .....................................................28

Tabela 2 Relao dos principais clientes por setor de atuao..............................50

Tabela 5 Relao dos colaboradores.....................................................................51

Tabela 4 Composio da frota da empresa Gatti. ..................................................53

Tabela 5 Matriz de Deciso....................................................................................58

Tabela 6 - Preos de Fretamento, base jul. 2001. (extrado da TRASFRETUR) ......77

Tabela 7 Documentos para servio de fretamento. (extrado da EMTU) ...............83

Tabela 8 Exemplos de alianas estratgicas. (extrado de Prata 2004).................91

Tabela 9 Demonstrativo dos custos mensais por tipo de veculo.........................100

Tabela 10 Demonstrativo dos custos de investimento e salrios. ........................101

Tabela 11 Constantes das projees. ..................................................................101

Tabela 12 Resumo de indicadores para cenrio esperado. .................................102

Tabela 13 Resumo de indicadores para cenrio otimista.....................................103

Tabela 14 Resumo de indicadores para cenrio pessimista. ...............................104

Tabela 15 Fluxo de caixa do projeto. ...................................................................125

LISTA DE GRFICOS Grfico 1 Proporo da populao idosa nas capitais. (extrado do IBGE) .............62

Grfico 2 Projeo de crescimento da pop. idosa por sexo. (extrado do IBGE) ....65

Grfico 3 Rendimento mdio da pop. idosa nas capitais. (extrado do IBGE) .........65

Grfico 4 Comportamento do VPL acumulado ao longo do HP. ..............................105

Grfico 5 Variao do VPL em funo da TMA. .........................................................106

Grfico 6 Grfico de Gantt primeira fase. (elaborado pelo autor) .........................118

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AHP Analytic Hierarchy Process

UTA Utilit Additive

MACBETH Measuring Attractiveness by a Categorical Based Evaluation

. Technique

SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats

FCS Fatores Crticos de Sucesso

HP Horizonte de Planejamento

TMA Taxa de Mnima Atratividade

VPL Valor Presente Lquido

TIR Taxa Interna de Retorno

VPLA Valor Presente Lquido Anualizado

VAUE Valor Anual Uniforme Equivalente

IBC ndice Benefcio/Custo

PRI Perodo de Recuperao do Investimento

ASCCI Ao Solidria contra o Cncer Infantil

TRANSFRETUR Sindicato das Empresas de Transporte por Fretamento e por

. Turismo da regio metropolitana de So Paulo

OMS Organizao Mundial da Sade

ADETAX Associao das Empresas de Txi de Frota do Municpio de

. So Paulo

ARTESP Agncia de Transporte do Estado de So Paulo

FRESP Federao das Empresas de Transporte por Fretamento do

. Estado de So Paulo)

BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social

ANTT Agncia Nacional de Transporte Terrestre

STM Secretaria dos Transportes Metropolitanos

EMTU/SP Empresa Metropolitana de Transportes Urbanos de So Paulo

POP Populao

SUMRIO 1. Introduo .....................................................................................................................12

1.1 O ambiente ............................................................................................................12 1.2 A motivao ..........................................................................................................14 1.3 O mtodo de anlise ...........................................................................................15 1.4 Os captulos subseqentes ..............................................................................16

2. Referencial Terico .....................................................................................................19

2.1 Sistemas de Deciso Multicritrios Matriz de Deciso ..........................19 2.1.1 Mtodo de Tradeoffs .....................................................................................21 2.1.2 Mtodo AHP ...................................................................................................21 2.1.3 Mtodo UTA....................................................................................................22 2.1.4 Mtodo MACBETH ........................................................................................23

2.2 Anlise de mercado ............................................................................................24 2.2.1 Foras de Porter ............................................................................................29 2.2.2 Anlise SWOT ................................................................................................32

2.3 Anlise Econmico Financeira ........................................................................34 2.3.1 Valor Presente Lquido (VPL) ......................................................................36 2.3.2 Taxa Interna de Retorno (TIR).....................................................................37 2.3.3 Valor Presente Lquido Anualizado (VPLA)...............................................37 2.3.4 ndice Benefcio/Custo (IBC)........................................................................38 2.3.5 Perodo de Recuperao do Investimento (PRI) ......................................38 2.3.6 Anlise de Sensibilidade...............................................................................39

2.4 Anlise dos Riscos .............................................................................................40 2.4.1 Identificao dos Riscos ...............................................................................41 2.4.2 Quantificao dos Riscos .............................................................................42 2.4.3 Desenvolvimento de Respostas aos Riscos .............................................43 2.4.4 Controle de Resposta aos Riscos...............................................................44

3. A Empresa .....................................................................................................................46

3.1 Histrico.................................................................................................................46 3.2 Misso e Viso .....................................................................................................47 3.3 Poltica da Qualidade, Objetivos e Valores ..................................................47 3.4 Responsabilidade Social ...................................................................................48 3.5 Descrio das atividades ..................................................................................49 3.6 Estrutura Organizacional...................................................................................51

3.6.1 Recursos Humanos .......................................................................................51 3.6.2 Frota.................................................................................................................53

4. Descrio do Produto / Servio...............................................................................55

4.1 Propostas Iniciais ................................................................................................55 4.2 Matriz de Deciso ................................................................................................57 4.3 Alternativa Vencedora ........................................................................................58

5. Anlise de Mercado.....................................................................................................61 5.1 Identificao do produto ...................................................................................61 5.2 Relao empresa X consumidor .....................................................................62 5.3 Anlise da concorrncia ....................................................................................67 5.4 Foras de Porter ..................................................................................................70 5.5 Estrutura de mercado.........................................................................................76 5.6 Anlise SWOT.......................................................................................................77

5.6.1 Fatores crticos de sucesso .........................................................................78 5.6.2 Foras (Interno e Positivo) ...........................................................................79 5.6.3 Fraquezas (Interno e Negativo) ...................................................................80 5.6.4 Oportunidades (Externo e Positivo) ............................................................80 5.6.5 Ameaas (Externo e Negativo)....................................................................81 5.6.6 Concluses Anlise SWOT ..........................................................................81

5.7 Outras informaes relevantes .......................................................................82 6. Operacionalizao e Infra-estrutura .......................................................................85

6.1 Recursos Humanos.............................................................................................85 6.2 Recursos Materiais .............................................................................................86 6.3 Processos ..............................................................................................................87 6.4 Planejamento Estratgico .................................................................................88 6.5 Plano de Marketing .............................................................................................93

6.5.1 Produto / Servio ...........................................................................................94 6.5.2 Preo................................................................................................................94 6.5.3 Praa (Canais de Distribuio) ....................................................................95 6.5.4 Propaganda e Promoo..............................................................................95

7. Anlise Econmico-financeira .................................................................................98

7.1 Determinao dos parmetros gerais............................................................98 7.2 Projees .............................................................................................................100

7.2.1 Cenrio Esperado ........................................................................................101 7.2.2 Cenrio otimista ...........................................................................................102 7.2.3 Cenrio pessimista ......................................................................................103

7.3 Concluses para Anlise Financeira ...........................................................104 8. Anlise dos Riscos ...................................................................................................109

8.1 Desenvolvimento de Respostas ....................................................................109 8.2 Controle de Resposta aos Riscos.................................................................113

9. Plano de Implantao ...............................................................................................115

9.1 Procedimento proposto ...................................................................................115 9.2 Mtodo de controle ...........................................................................................117

10. Concluses .................................................................................................................120 REFERNCIAS ...................................................................................................................122 APNDICE A Fluxo de caixa do projeto (Cenrio Esperado) .............................125 APNDICE B Ilustraes do ambiente da empresa ..............................................128

Captulo 1 Introduo

11

Introduo

Captulo 1 Introduo

12

1. Introduo

O objetivo deste primeiro captulo situar o leitor a respeito do tema que ser

desenvolvido, caracterizar o ambiente e explicitar o mtodo de anlise que ser

utilizado. Dentro deste contexto, ser explicado o fator que motivou a escolha do

tema em questo, alm de citar o contedo geral deste documento.

1.1 O ambiente

Nesta seo ser apresentada a empresa para a qual se est desenvolvendo

um plano de negcio para incluso de uma nova unidade de negcio. O novo

servio apresentado tem por objetivo complementar a atividade da empresa,

ampliando o setor de atuao, aumentando a sua participao no mercado e

consolidando um crescimento sustentvel.

A empresa na qual se analisar a viabilidade para implantao do novo

servio, objeto de estudo deste plano de negcio, a seguinte:

Gatti Transportadora Turstica Ltda.

R. Coaquira 110, Vila Anastcio

CEP:05092-110 So Paulo SP

Tel.: (11) 3831-3977

Fax.: (11) 3833-9859

Esta empresa especializada no transporte de passageiros, oferecendo

servios em nibus, micronibus e vans.

Atualmente atua nos segmentos de fretamento contnuo e eventual. O

fretamento contnuo caracterizado pela prestao de servios de carter contratual

com empresas dos mais diversos ramos de atividades. Neste tipo de atividade a

empresa se responsabiliza pelo transporte de funcionrios para as empresas, pela

Captulo 1 Introduo

13

coleta de clientes nas redondezas de shoppings, entre outras atividades necessrias

a seus clientes.

No caso do fretamento eventual, temos a prestao de servios individuais,

conseqncia de necessidades pontuais de seus clientes. Neste ramo podemos citar

as viagens propostas por escolas ou empresas, o transporte de pessoas para

eventos especficos e a realizao de parcerias com outras empresas na prestao

de servios diversos.

Os servios oferecidos atendem principalmente aos setores de:

Empresas e instituies Escolas e universidades Eventos Turismo Shoppings

O servio oferecido pela empresa compreende desde o projeto at o

transporte do cliente. A etapa de formulao de uma soluo de transporte feita

com base na experincia da empresa, e em trabalho conjunto dos departamentos de

atendimento e trfego.

A empresa apresenta uma estrutura enxuta e pode ser classificada como

sendo de pequeno porte. Conta atualmente com cerca de 100 funcionrios e uma

frota de 82 veculos, entre nibus, micronibus e vans. Seus servios so, em

grande maioria, realizados dentro do estado de So Paulo, mas tambm ocorre em

menor escala a realizao de viagens para cidades de outros estados brasileiros.

O mercado marcadamente competitivo, onde o preo e a escala podem ser

entendidos como fatores de grande importncia para o sucesso operacional de uma

empresa deste ramo. No existem grandes opes para diferenciar o servio

oferecido na etapa oramentria, anterior realizao do mesmo. Grande nmero

de clientes acaba sendo influenciado pelas melhores condies de pagamento,

porm estamos vivendo uma tendncia de valorizao da qualidade do servio,

segurana e confiabilidade.

Como forma de conseguir um diferencial competitivo junto s grandes

organizaes, ou mesmo com os clientes mais esclarecidos, a empresa Gatti optou

por alinhar o seu mtodo de trabalho com normas de qualidade. A empresa

certificada na ISO 9001/2000.

Captulo 1 Introduo

14

Com relao Poltica da Qualidade, podemos dizer que a Gatti est

comprometida com o atendimento e satisfao dos clientes, bem como com a

melhoria contnua da eficcia do sistema de gesto da qualidade.

De forma a atender a sua Poltica da Qualidade, a empresa se concentra em

alguns objetivos: melhorar o atendimento dos clientes; aumentar a satisfao dos

clientes; melhorar continuamente os servios, processos e sistema de gesto da

qualidade; envolver e comprometer os colaboradores. Com relao aos valores,

possvel comentar que a empresa dirige as suas aes guiada pelos pilares do

trabalho em equipe, responsabilidade, dedicao, seriedade e cordialidade.

1.2 A motivao

O trabalho desenvolvido teve como fator motivacional a empresa ser de

carter familiar, onde os parentes do autor pertencem diretoria e tm sido

responsveis pelo desenvolvimento dos negcios desde a sua inaugurao.

Na histria da empresa sempre foi marcante a presena de familiares, e o

modo de organizao marcadamente hierarquizada com participao cooperativa

dos colaboradores. O modo de administrao da empresa sempre valorizou a

participao dos funcionrios, buscando o seu envolvimento e comprometimento nas

atividades desenvolvidas.

Neste contexto, o autor tem procurado conhecer um pouco mais das

atividades desempenhadas pela empresa, ao mesmo tempo em que realiza estgio

em outras corporaes. A experincia adquirida com a participao em outras

organizaes de fundamental importncia para uma melhor formao do

engenheiro, ainda mais quando este pretende atuar no segmento administrativo.

Estas experincias permitem ainda que fique claro para o futuro formando o ramo de

atividade que mais lhe interessa.

A oportunidade de desenvolver um trabalho de formatura com o tema voltado

para a atividade desenvolvida pela empresa de sua famlia sempre despertou

interesse ao autor. Mas foi aps o aprendizado sobre planos de negcio e

empreendedorismo que uma idia se concretizou. O desenvolvimento de um

Captulo 1 Introduo

15

trabalho com tamanha importncia poderia ser ainda mais motivante se realizado

sobre um tema com possibilidade de implantao futura.

Neste contexto, o autor passou a estudar com maior profundidade o modelo

de negcio da empresa Gatti, buscando opes de servios alternativos que

poderiam aumentar a participao da empresa no segmento de fretamento.

Desta forma, o tema do trabalho j havia sido definido: desenvolvimento de

um plano de negcio para implantao de servios complementares atividade da

empresa de fretamento Gatti. A participao dos diretores da empresa sempre foi de

extrema importncia para a elucidao de propostas condizentes com a realidade da

organizao. Aps algumas reunies com estes e com o professor orientador, foi

decidido que seria necessrio restringir a proposta a uma alternativa, para tornar

possvel uma anlise mais detalhada e precisa.

1.3 O mtodo de anlise

A metodologia escolhida para o desenvolvimento deste trabalho tem por base

o modelo de planos de negcios. Desta forma, aps a descrio das alternativas de

servios complementares encontradas, e escolha da proposta mais interessante

segundo critrios avaliados pela Matriz de Deciso, a proposta mais interessante

ser analisada segundo as diversas facetas de um plano de negcios.

Num primeiro momento ser apresentado o servio proposto em detalhes,

com descries da operacionalizao do mesmo. necessrio que aps esta seo

fique claro para o leitor qual o servio proposto, seus diferenciais e vantagens

competitivas.

Em seguida ser feita uma anlise de mercado, buscando quantificar o

potencial de mercado, seus pontos fortes, suas fraquezas, com analise da

concorrncia e verificao de possveis barreiras para implantao.

Algumas sees deste trabalho tero por objetivo descrever a maneira pela

qual o novo servio ser adaptado na estrutura de operaes da empresa.

Detalhando as equipes e recursos necessrios para colocar em funcionamento o

novo servio.

Captulo 1 Introduo

16

Uma seo estar dedicada inteiramente para a anlise financeira, onde ser

feita uma projeo dos resultados para verificao da viabilidade do negcio. De

maneira a tornar a anlise mais completa possvel, sero apresentados diversos

indicadores encontrados na literatura para verificao do retorno financeiro.

Ser ainda descrita uma anlise dos riscos inerentes ao projeto, tanto de

carter interno como externo empresa. Faz parte desta anlise verificar o cenrio

econmico e poltico do pas.

Finalmente, teremos sees especializadas em descrever o plano de

implantao e necessidades de investimentos. Cabe ao plano de implantao

apresentar os passos que devero ser seguidos para colocar em funcionamento o

novo negcio da empresa.

1.4 Os captulos subseqentes

A seguir apresentada uma breve descrio dos prximos captulos deste

trabalho:

Referencial Terico tem por objetivo apresentar a reviso bibliogrfica dos

conceitos utilizados na elaborao deste plano de negcio. Os tpicos abordados

sero: sistemas de deciso, anlise de mercado, anlise econmico-financeira, e

anlise dos riscos.

A Empresa apresentar uma descrio mais detalhada da empresa foco

deste trabalho, apresentando seu histrico, clientes, recursos, poltica da qualidade

entre outros.

Descrio do Produto / Servio dever conter uma descrio detalhada do

servio escolhido para anlise neste plano de negcio.

Anlise de Mercado objetiva a caracterizao do mercado alvo para o novo

servio oferecido. Nesta seo feito um estudo das foras de Porter e anlise

SWOT, para entender o posicionamento do projeto.

Operacionalizao e Infraestrutura este captulo apresentar os detalhes

operacionais para o novo servio, explicitando os recursos humanos e materiais

necessrios para colocar em funcionamento o novo negcio.

Captulo 1 Introduo

17

Anlise Econmico-financeira tem por objetivo justificar a viabilidade

financeira do novo servio, a partir de uma projeo do fluxo de caixa para o

horizonte de planejamento do projeto.

Anlise dos Riscos deve esclarecer quais os riscos do projeto, deixando

clara a dimenso de exposio da empresa e investidores.

Plano de Implantao conter o procedimento a ser seguido para implantar

o novo servio na empresa.

Concluses apresenta um resumo da proposta, indica quais devem ser os

prximos passos para a realizao do projeto, e sugere algumas precaues para

garantir o sucesso do mesmo.

Referncias apresenta as referncias utilizadas para elaborao deste

plano de negcio.

Apndice esta seo dedicada para a incluso de materiais

complementares, que no assumem importncia suficiente para compor o texto

principal.

Captulo 2 Referencial Terico

18

Referencial Terico


19

2. Referencial Terico

Esta seo do trabalho tem por objetivo apresentar alguns conceitos tericos

de fundamental importncia para a elaborao do estudo que se prope. Sero

discutidas algumas teorias para a tomada de deciso, anlises de mercado,

econmico-financeira e de riscos.

2.1 Sistemas de Deciso Multicritrios Matriz de Deciso

Quando estiverem definidos os critrios e as alternativas a considerar, pode-

se construir uma matriz de deciso, considerada como a melhor forma para

representar a relao entre critrios e alternativas. Esta matriz, definida para m

alternativas (a1,..., am) e n critrios (g1, ..., gn), apresenta dimenso m X n e os

seus elementos so os desempenhos, valores ou nveis de aceitabilidade de cada

alternativa segundo cada critrio.

Estes valores mono critrio podem ter uma escala natural de medida (por

exemplo, custos) ou uma escala subjetiva (por exemplo, conforto de um carro). Na

matriz de deciso todos devem estar previamente quantificados e normalizados.

Dias; Almeida e Climaco (1996) identificam duas fases nos processos de

apoio deciso: a fase de estruturao e a fase de avaliao. Ainda pode ser

identificada uma terceira etapa: a recomendao dos cursos de ao a serem

seguidos.

Fase de Estruturao: Esta fase trata da formulao do problema e da

identificao dos objetivos. Busca identificar, caracterizar e organizar os fatores

considerados relevantes no processo de apoio deciso. Envolve definir o(s)

objetivo(s) do decisor, identificar as alternativas viveis, estabelecer quais os

critrios que vo intervir no processo de deciso, entre outras etapas que dependem

de cada problema abordado. uma etapa interativa e dinmica, pois fornece uma

linguagem comum aos decisores, o que possibilita a aprendizagem e o debate.


20

Fase de Avaliao: Esta fase pode ser dividida em uma fase de avaliao

parcial das aes (alternativas) segundo cada ponto de vista (critrios) e uma fase

de avaliao global considerando as diversas avaliaes parciais. Para realizar a

avaliao necessrio escolher um dos mtodos disponveis, tradicionalmente

classificados em mtodos para problemas multiatributo e multiobjetivo Os problemas

multiatributo lidam com alternativas discretas; os multiobjetivo consideram um

espao contnuo de alternativas. Os mtodos mais comuns para os problemas

multiatributo tm base nos desenvolvimentos de Borda, onde os vrios critrios so

reduzidos a um critrio sntese, na grande maioria das vezes atravs de uma soma

ponderada. Devido sua aparente simplicidade matemtica gozam de grande

popularidade. Nesta linha destacam-se os mtodos AHP (SAATY, 1980), UTA

(JACQUET-LEGREZE e SISKOS, 1982) e MACBETH (BANA e COSTA &

VANSNICK, 1997). Apesar da suposta simplicidade, estes mtodos encontram

alguma relutncia por parte dos decisores, principalmente pela necessidade de

atribuio de pesos. Por outro lado, existe o problema oposto: uma vez dados os

pesos, o decisor sente-se alijado do processo de deciso, sendo-lhe apresentado

um resultado final do qual julga que no participou. Portanto, necessria uma

grande interatividade. J os problemas multiobjetivo so, via de regra, bem mais

rduos do ponto de vista matemtico, ainda que exijam a presena constante do

decisor. Se a preocupao do analista no for a complexidade matemtica, mas a

impossibilidade de o decisor fornecer informao coerente, deve-se procurar a

interatividade dos problemas multiobjetivo, principalmente se aliados a um software

de grande apelo visual, que permita ao decisor colocar implicitamente suas

preferncias e ir aprendendo ao longo do processo.

Sero apresentados alguns mtodos para soluo de problemas multiatributo,

onde os mtodos mais utilizados so aqueles nos quais as preferncias so

agregadas de maneira aditiva e podem ser classificados como Mtodos de

Agregao por uma Funo de Sntese. Utilizam uma funo V(ai) que atribui a cada

alternativa ai de A um valor; quanto maior este valor, melhor a alternativa (no caso

maximizao). O valor global de cada alternativa pode ser interpretado como um

critrio que sintetiza os desempenhos segundo todos os critrios.

O modelo aditivo, considerado um dos mais simples desta categoria,

apresenta algumas exigncias em termos de independncia entre critrios e

informaes necessrias (coeficientes de ponderao). Este modelo apresenta


21

carter compensatrio, ou seja, o bom desempenho de uma alternativa em um dado

critrio pode ser compensado pelo seu mau desempenho em um outro critrio,

podendo gerar indiferena entre duas alternativas. Dentre os mtodos que

determinam os coeficientes de ponderao, adaptados ao carter compensatrio do

modelo, destacam-se:

2.1.1 Mtodo de Tradeoffs

Este mtodo assume que o tomador de deciso capaz de identificar e

priorizar vrias alternativas discretas para sua avaliao. O decisor igualmente

capaz de estruturar os critrios (responsveis pela avaliao das alternativas) de

uma maneira hierrquica (KEENEY e RAIFFA, 1976), determinando a importncia

atribuda a um critrio em relao a outro, a partir da construo de uma funo

matemtica. Se um determinado critrio for pouco importante diante de outros

critrios, este ter um peso atribudo menor, em comparao aos atribudos aos

demais critrios. Esta importncia relativa de cada critrio representada pelo

conceito de taxa de substituio ou tradeoff.

2.1.2 Mtodo AHP

O mtodo AHP (Analytic Hierarchy Process) (SAATY, 1980) um dos

mtodos mais amplamente utilizados no apoio tomada de deciso. O problema de

deciso decomposto em nveis organizados em uma hierarquia: os objetivos finais

se localizam no topo da hierarquia, depois, os subobjetivos, a seguir, os objetivos

dos decisores e, por fim, os possveis resultados ou cenrios. A atribuio de pesos

aos critrios feita construindo-se uma matriz das importncias de cada critrio e

usando-se a teoria algbrica dos autovalores. Uma modificao deste mtodo

permite tambm resolver o problema de quantificar opinies subjetivas.


22

Morita (1998) destaca a aplicao do AHP em vrias reas, entre as quais o

marketing, a agricultura, as finanas, as decises pessoais e a produo. E

apresenta a seguinte relao de aplicaes para o AHP:

Definio de prioridades ou importncias; Seleo e reduo da quantidade de alternativas; Anlise e deciso sob condies de risco; Alocao de recursos escassos; Planejamento e seqenciamento de atividades; Avaliao de custos e benefcios;

Embora seja mais aplicado em critrios intangveis, o AHP pode ser utilizado

em critrios mensurveis, bastando para isso que se atribuam pesos proporcionais

aos valores de cada uma das alternativas.

Apesar de sua popularidade, o mtodo apresenta duas grandes

desvantagens: complexidade matemtica, j que os algoritmos para determinao

de autovalores so de complexidade no polinomial; no verificao de coerncia

das opinies do decisor, o que pode levar a resultados desprovidos de sentido.

2.1.3 Mtodo UTA

O mtodo UTA (Utilit Additive), desenvolvido por Jacquet-Lagreze e Siskos

(1982), avalia as funes de utilidade aditiva que agregam mltiplos critrios,

utilizando uma ordenao subjetiva das aes e uma avaliao multicritrio das

aes. Uma anlise de ps-otimizao, utilizando programao linear, utilizada

para avaliar o conjunto de funes de utilidade. Ao iniciar o mtodo, o tomador de

deciso deve ordenar por ordem de preferncia um pequeno subconjunto de

alternativas, de forma global, sem as decompor critrio a critrio. Aps a resoluo

de um problema de programao linear, o mtodo determina o conjunto dos

coeficientes de ponderao e a forma das funes gj dos critrios, que melhor

reconstitui a ordenao definida pelos decisores.


23

2.1.4 Mtodo MACBETH

O mtodo MACBETH (Measuring Attractiveness by a Categorical Based

Evaluation Technique), desenvolvido por Bana e Costa & Vansnick (1997) atende a

duas questes essenciais: para cada critrio, determinar uma escala de valores, ou

seja, atribuir notas a cada alternativa. Tendo as notas de cada alternativa relativas

a cada critrio, necessrio agreg-las em uma nota nica atravs de uma soma

ponderada. O problema consiste na atribuio de pesos aos vrios critrios,

respeitando as opinies dos decisores. O software MACBETH, que implementa

computacionalmente o mtodo multicritrio de mesmo nome, pode ser usado para

resolver estas duas questes. Para a primeira delas usado o mdulo SCORES do

programa MACBETH. Este mdulo permite atribuir notas a cada alternativa atravs

de uma comparao par a par. Dadas duas alternativas, o decisor deve dizer qual a

mais atrativa (tem maior nota) e qual o grau desta atratividade em uma escala

semntica que tem correspondncia com uma escala ordinal (0 indiferente, 1

muito fraca, 2 fraca, 3 moderada, 4 forte, 5 muito forte e 6 extrema). O

prprio programa faz a anlise de coerncia cardinal (transitividade) e semntica

(relaes entre as diferenas), sugerindo, em caso de incoerncia, como resolv-la.

Por programao linear sugerida uma escala de notas, e os intervalos em que elas

podem variar sem tornar o problema inconsistente (PPL invivel). ainda facultado

ao decisor ajustar graficamente o valor das notas atribudas, dentro dos intervalos

permitidos. Segundo Bana e Costa & Vansnick (1997) somente aps este ajuste,

com a introduo dos conhecimentos dos especialistas, que fica caracterizada a

construo da escala cardinal de valores. Para a segunda questo apontada

(atribuio de pesos e construo da funo que conduz ao critrio sntese), usado

o mdulo WEIGHTS do programa MACBETH, que atua de maneira semelhante ao

mdulo SCORES.

Ao contrrio do mtodo AHP que compara a importncia dos critrios

diretamente, o MACBETH faz a comparao de forma indireta, considerando

alternativas fictcias que representam cada um dos critrios. A alternativa fictcia ai

representa o critrio j quando apresenta a melhor nota em j e a pior em todos os

outros critrios. ainda introduzida uma alternativa, correspondente a um critrio

artificial, com a pior nota em todos os critrios, com a finalidade de evitar que um


24

critrio real tenha peso nulo. A eventual atribuio de peso zero a um critrio

relevante violaria o axioma da exausto. Atravs da comparao da atratividade das

alternativas so atribudos os pesos aos critrios de forma anloga ao procedimento

realizado no mdulo SCORES.

A principal diferena entre os dois mdulos que, enquanto no SCORES h a

restrio de as notas ocuparem todo o intervalo definido, no WEIGHTS o peso

menor ocupa o valor mais baixo da escala, mas em vez de fixar o valor do maior

peso obriga a que a soma de todos os pesos seja igual unidade.

2.2 Anlise de mercado

Um estudo de mercado tem por objetivo o conhecimento da demanda atual e

de sua provvel evoluo ao longo da vida til de certo projeto (NEVES, 2002).

Assim, para que o estudo de mercado alcance o seu objetivo, necessrio conhecer

o mercado atual e fazer previses para o mercado futuro.

Para conhecer o mercado so utilizadas algumas tcnicas, como: pesquisas

de mercado (aplicao de questionrios mediante entrevistas, e-mails,

correspondncia, etc.), experimentao de mercado e levantamento de informaes

secundrias (em sindicatos, cooperativas, associaes ou outras entidades de

classe).

Um roteiro de perguntas para conhecimento do mercado atual foi proposto

por Neves (1990) e ser apresentado a seguir:

Identificao do produto

1) Definio do Produto

O que o produto? (Classificao do produto nas normas nacionais e internacionais,

nomes tcnicos, etc.)

2) Usos do produto

Para que serve o produto? Quem o consome? Como o utiliza?

3) Caractersticas do produto

Quais as propriedades que o tornam desejvel? Quais as que o tornam menos

atrativos?

4) Componentes do produto


25

De que feito? Quais os coeficientes tcnicos do processo produtivo? Como tm

evoludo esses coeficientes?

5) Tecnologia de fabricao

Quais as tecnologias disponveis para fabric-lo? Quais os detentores da tecnologia

de produo escolhida? Como negoci-la?

6) Forma de apresentao do produto

Tipos de embalagem, forma de apresentao, design e outras caractersticas de

apresentao do produto que possam trazer vantagens competitivas.

Anlise da relao entre empresa e consumidor

1) rea geogrfica atual

Mercado externo, Mercosul, mercado regional, mercado local ou determinado

pblico-alvo.

2) Consumo

Quanto consumido? Como composto o consumo? Como evoluiu no passado o

consumo?

3) Caractersticas socioeconmicas dos consumidores

Nvel de escolaridade, idade, sexo, estrutura de famlia, posse de bens, nvel de

renda e outras variveis associadas aos consumidores (atributos) que possam influir

no nvel de vida de consumo.

4) Comportamento do consumidor

Como este sensvel aos atributos do produto?

So atributos do produto: preo, qualidade, forma de apresentao, propaganda,

confiabilidade de entrega, crdito, garantias, polticas de manuteno e outros

aspectos que constituem a diferena entre produtos.

5) Como distribu-lo?

Quais os canais adequados de distribuio? Seria melhor usar atacadistas j

estabelecidos ou montar sua prpria distribuio?

Anlise da concorrncia

1) Nvel de oferta dos concorrentes

Qual a capacidade atual dos concorrentes? Tm planos de expanso? Qual seu

nvel de utilizao da capacidade instalada?

2) Tecnologia dos concorrentes


26

Desenvolvem tecnologia prpria? So eficientes, isto , produzem a baixo custo?

Seus produtos tm qualidade? So confiveis quanto prazos de entrega? So

inovadores? Tm flexibilidade de produo, isto , modificam seu mix de produtos

com facilidade?

3) Estrutura econmico-financeira dos concorrentes

Esto obtendo lucro? Quais suas margens? Esto endividados? Quais seus ndices

de liquidez, giro dos ativos e outros indicadores retirados dos balanos patrimoniais

e demonstrativo de resultados que permitem caracterizar a estrutura econmico-

financeira dos concorrentes?

4) Recursos humanos

Qual o nvel de satisfao dos empregados dos concorrentes? H ocorrncia de

greves e paralisaes? Investem os concorrentes em treinamentos de pessoal?

Outros aspectos que permitem caracterizar a capacitao dos recursos humanos

dos concorrentes (por exemplo, publicaes, patentes, etc.)

Estrutura de mercado

1) Fatias de mercado dos concorrentes

Qual o faturamento de cada concorrente? Como o mercado est segmentado? H

empresas lderes que ditam os procedimentos do mercado?

2) Formas de competio

o mercado concorrencial (muitas empresas oferecem produtos similares)? A

concorrncia interna ou externa (empresas estrangeiras)? um mercado

oligopolizado (poucas empresas)? H formao de nichos de mercado (concorrncia

diferencial, por exemplo, via qualidade)?

3) Preos praticados

Quais os preos FOB (Free on Board)? Quais os preos CIF (Cost, Insurance and

Freight)? Qual a relevncia dos custos de transportes na formao do preo final?

Quais os impostos embutidos nos preos e como estes variam de acordo com a

rea geogrfica?

Outras informaes relevantes

1) Substitutibilidade do produto


27

Qual o grau de substitutibilidade do produto? Quais os atuais substitutos e como

ocorre a substituio? Quais os substitutos potenciais de longo prazo devido

evoluo tecnolgica?

2) Fornecedores

H exclusividade nas relaes entre produtor e fornecedor? So essas relaes

fortes? Operam integrados? Praticam polticas de Just in Time? Desenvolvem juntos

novos produtos?

3) Governo

Governo como normalizador e regulador (normas, regulamentaes e outros

aspectos que possam afetar o mercado: alquotas de importao, cotas de

importao).

Governo como cliente: normas de licitaes, requisitos para cadastramento de

empresas e exigncias legais.

Deve ser destacado que um estudo de mercado no focalizar todas estas

perguntas, concentrando nas mais importantes de acordo com o produto/servio e

dos interesses da empresa. Para algumas questes pode ser necessrio realizar

algumas adaptaes, de forma a tornar coerente com o caso em questo. Algumas

outras no se aplicaro ou sero irrelevantes.

Para as questes que restarem, alguns caminhos so possveis, tais como:

Consulta literatura: revistas especializadas, bancos de dados, etc. Realizao de surveys: dever ser elaborado um questionrio com as

perguntas relevantes que no puderam ser respondidas atravs de consulta

literatura. Devem ser tomados alguns cuidados especiais com relao ao

plano amostral, mtodo de aplicao e interpretaes dos resultados.

Experimentao em mercado piloto: a partir de lanamento do produto/servio num mercado piloto possvel coletar dados para inferir sobre a

aceitabilidade. Cuidados devem ser tomados para a extrapolao dos

resultados para o mercado alvo, uma vez que caractersticas especficas

podem contaminar o experimento.

Uma vez conhecido o nvel de consumo atual, ou seja, a demanda pelo novo

produto, necessria fazer uma previso de como esta se comportar ao longo do

seu ciclo de vida. Talvez sejam necessrios novos estudos de mercado para que

seja possvel fazer projees do crescimento.


28

Segundo Clemente (2002), o conceito de ciclo de vida dos produtos uma

analogia com os seres vivos, como mostra o quadro a seguir.

Seres Vivos Produtos Vendas Lucro/Prejuzo Fase Embrionria Projeto e testes Inexistente Prejuzo

Nascimento Lanamento Crescente Prejuzo

Crescimento Crescimento

Adoo do produto

Expanso das vendas

Crescentes

Rapidamente crescentes

Prejuzo/Lucro

Lucro

Maturidade Maturidade

Saturao

Crescentes com

tendncia estagnao

Estagnadas

Lucro com

tendncia declinante

Lucro decrescente

Declnio Declnio das vendas Decrescentes Lucro/Prejuzo

Tabela 1 Fases do ciclo de vida de um produto

Na fase de crescimento, onde comea a haver o retorno do capital investido,

temos duas subfases: adoo do novo produto pelos consumidores inovadores ou

lderes, e expanso das vendas, onde os imitadores comeam a comprar o produto

tambm. Na fase de maturidade geralmente surgem os concorrentes e tende a

ganhar importncia o fator preo. Os ofertantes realizam esforos para convencer os

consumidores sobre novos usos e procuram promover modificaes no produto.

Lucro/Prejuzo

Faturamento

Adoo

Expanso

Maturidade

Declnio

Tempo

$

Faturamento

Adoo

Expanso

Maturidade

Declnio

Tempo

$

Lucro/Prejuzo Figura 1 Fases de Vida de um produto / servio (Clemente 2002)


29

Para que seja possvel fazer uma previso do mercado necessrio optar

pela utilizao de alguma tcnica de previso, de acordo com a disponibilidade de

informaes sobre o referido assunto. Entre as mais comumente utilizadas, temos:

Extrapolao de Tendncias, Mtodo das Elasticidades, Modelagem Economtrica,

Mtodo de Sries Temporais, Mtodos Qualitativos, entre outros.

Caso no seja possvel utilizar um mtodo de previso quantitativo, h a

possibilidade de se aplicar um mtodo qualitativo, como o painel de especialistas ou

Tcnica Delphi. Optou-se por descrever o seu conceito desta ltima, por ser uma

tcnica muito utilizada na ausncia de dados.

A Tcnica Delphi baseia-se na consulta de especialistas do ramo de negcios

sobre cujo mercado se querem fazer previses. Deve-se aplicar questionrios aos

mesmos, sendo recomendado manter os especialistas sem interao direta. Em

seguida deve-se tabular os resultados, com o aparecimento de concordncias e

discordncias. A partir de algum critrio, como mdia, desvio padro, moda, ou

outro, possvel classificar as respostas como concordantes ou no. Deve-se ento

aplicar um segundo questionrio, onde se indaga aos discordantes as razes que

fundamentam suas estimativas. O processo reiniciado a partir de mais uma

tabulao dos resultados.

O objetivo atingir uma completa convergncia, que nem sempre possvel.

Assim, na prtica comum a realizao de 3 a 4 interaes. de interesse ressaltar

que este mtodo depende da existncia de experts e de sua disposio para

colaborar.

2.2.1 Foras de Porter

Na dcada de 80, Michael Porter desenvolveu uma proposta de se pensar em

estratgia como posicionamento no ambiente de mercado em relao aos outros

players desse mercado. Esse modelo ficou mundialmente conhecido como As

Cinco Foras de Porter.

O modelo reside na anlise das chamadas cinco foras de mercado -

compradores, fornecedores, concorrentes, substitutos e novos entrantes - para a


30

definio de um posicionamento estratgico bem definido e nas priorizaes das

opes de concorrncia: por custo, diferenciao ou foco.

Para um empreendedor, definir o posicionamento da empresa e sua

estratgia de concorrncia de fundamental importncia, pois estabelece um ponto

de partida slido para o projeto da empresa (no caso, da unidade de negcio). A

seguir esto descritos os fatores que compem esse modelo das cinco foras.

Concorrentes na indstria

Rivalidade entre as empresas

Fornecedores

Poder de negociao dos fornecedores

Novos Entrantes

Ameaa de novos entrantes

Compradores

Poder de negociao dos compradores

Substitutos

Ameaas de produtos ou servios substitutos

Figura 2 As cinco foras de Porter. (extrado de Zanella 2003)

Concorrentes

A disputa entre empresas concorrentes em um mesmo mercado

praticamente inevitvel, no existem, hoje, registros de mercados onde o monoplio

reina absoluto e aceito com passividade. Essa concorrncia traz inmeros

aspectos positivos para o consumidor final, como inovao tecnolgica, produtos e

servios de melhor qualidade, diferenciao em atendimento, entre inmeros outros


31

aspectos que as empresas investem para atingir maiores nveis de participao no

mercado e alcanar lucros e receitas maiores.

Porter (1986) defende que para as empresas participantes, a concorrncia

pode ser benfica ou malfica, ele cita como exemplo de benefcio batalhas

publicitrias capazes de expandir a demanda e/ou aumentar o nvel de diferenciao

do mercado. Por outro lado, a concorrncia por preos, praticamente inevitvel em

mercados maduros, resultar na reduo da receita da indstria prejudicando todas

as empresas concorrentes.

Por todos esses fatores importante analisar as caractersticas da

concorrncia em uma indstria e se preparar para os seus efeitos.

Compradores

A fora dos compradores reside basicamente no poder de negociao de

preos. Apesar da existncia da teoria do ganha-ganha (onde comprador e

fornecedor trabalham juntos para conseguir um resultado melhor em conjunto) o que

acontece, infelizmente, uma disputa entre esses dois players, cada um tentando se

beneficiar ao mximo da situao.

E como tudo no mercado, o poder de negociao de um comprador

dinmico e varia conforme as circunstncias onde a indstria se encontra.

Novos Entrantes

A entrada de novas empresas para o mercado representa o aumento na

capacidade produtiva e um aumento na oferta do produto/servio, o que resulta em

uma maior competio. Estas novas empresas so, portanto, indesejveis.

Para impedir a entrada dessas novas empresas os atuais concorrentes de um

mercado contam com dois artifcios: as barreiras de entrada (que so as dificuldades

para se comear a atuar em um mercado, como por exemplo: altos investimentos

iniciais, domnio de novas tecnologias, patentes em vigor, etc.) e a retaliao (que

so aes dos competidores como campanhas publicitrias, reduo de preos,

bloqueio de canais de distribuio, etc.).

Alm das barreiras de entrada, outro artifcio utilizado pelos concorrentes

atuais a retaliao. importante para a empresa entrante avaliar quais as

perspectivas dessas reaes e qual sua intensidade, pois estas podem arruinar toda

a estratgia e levar a nova empresa falncia.


32

Produtos Substitutos

Produtos ou servios substitutos so novos produtos ou servios que por

algum tipo de inovao (tecnolgica, de utilidade, etc.) substituem os atuais. Esses

produtos exercem enorme presso na reduo do potencial de lucro gerado por uma

indstria e quanto melhor for a relao preo-desempenho maior ser essa presso.

Para um empreendedor preciso entender quais os possveis produtos e

servios substitutos aos que ele pretende comercializar e quais so as ameaas

reais que esses novos produtos e servios oferecem, podendo at transformar as

ameaas em novas oportunidades de negcio para alavancar suas operaes e

firmar sua posio no mercado.

Fornecedores A ltima fora atuante que compe as cinco foras de Porter representada

pelos fornecedores. Sua atuao se traduz pelo poder de elevar os preos ou

reduzir a qualidade do seu produto/servio. Da mesma forma que os compradores,

esse poder varia de acordo com as circunstncias em que a indstria se encontra.

2.2.2 Anlise SWOT

Criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da

Harvard Business School, e posteriormente aplicada por numerosos acadmicos e

profissionais da rea de estratgia, a Anlise SWOT estuda a competitividade da

empresa segundo quatro variveis: foras (strengths), fraquezas (weaknesses),

oportunidades (opportunities) e ameaas (threats).

A metodologia da Anlise SWOT se baseia inicialmente nos chamados

Fatores Crticos de Sucesso (FCS), que so os fatores chaves decisivos nos quais

se a empresa obtiver bons desempenhos ser certamente bem sucedida.

A partir deste ponto ento possvel fazer um levantamento das foras e

fraquezas da empresa; das oportunidades e ameaas do ambiente e do grau de

adequao entre elas. Quando os pontos fortes de uma organizao esto de


33

acordo com os Fatores Crticos de Sucesso para satisfazer as oportunidades de

mercado, a empresa ser competitiva no longo prazo.

Aps o levantamento dos FCS o empreendedor dever levantar as

informaes necessrias para a matriz SWOT. A seguir apresentado o esquema

dessa matriz com o detalhamento de cada um de seus componentes.

Figura 3 - A matriz SWOT. (extrado de Zanella 2003)

Com relao aos eixos da matriz, podemos fazer os algumas explicaes

como segue:

Eixo Externo / Interno

Este eixo classifica se o aspecto em questo interno ou externo empresa.

Por exemplo: Alta qualificao dos funcionrios e Velocidade de produo baixa

seriam aspectos internos empresa, j Poltica de incentivos fiscais desfavorvel

seria claramente um aspecto externo empresa.

Eixo Positivo / Negativo

Este eixo identifica se o aspecto positivo ou negativo para a empresa. No

exemplo Alta qualificao dos funcionrios seria um aspecto positivo e Velocidade


34

de produo baixa e Poltica de incentivos fiscais desfavorvel seriam,

obviamente, aspectos negativos.

Agora j possvel detalhar cada quadrante da matriz:

Foras (Interno e Positivo)

Aqui ficam descritos os diferenciais da empresa, atividades e caractersticas

que apresentam um resultado melhor do que os concorrentes. No exemplo uma das

foras da empresa seria a Alta qualificao dos funcionrios

Fraquezas (Interno e Negativo)

o oposto do item anterior, so os aspectos no qual a empresa fraca e

seus concorrentes se sobressaem e apresentam melhor desempenho e resultado.

No exemplo a Velocidade de produo baixa seria uma das fraquezas da empresa.

Oportunidades (Externo e Positivo)

So os aspectos externos empresa, sobre os quais ela no tem controle,

mas que favorecem o seu posicionamento e estratgia. Por exemplo, o

empreendedor que decida produzir exportar bananas aqui do Brasil poder citar o

aspecto Clima Tropical como uma oportunidade.

Ameaas (Externo e Negativo)

o oposto do item anterior, so aqueles aspectos que esto fora do controle

da empresa e que ameaam o seu posicionamento e estratgia. No exemplo dado

anteriormente o aspecto Poltica de incentivos fiscais desfavorvel pode ser

apresentado como uma ameaa para a empresa.

Vale dizer aqui que nada nessa anlise esttico, e facilmente o que era uma

fora pode se tornar uma fraqueza ou vice-versa.

2.3 Anlise Econmico Financeira

A anlise econmica de um investimento tem por objetivo verificar se o fluxo

de caixa de benefcios futuros proporcionados pelo investimento em questo

(mensurados em valores monetrios de hoje), suficiente para cobrir a melhor


35

alternativa j existente para o capital. necessrio considerar um adicional

correspondente ao risco do negcio.

Para que seja possvel realizar uma anlise econmica financeira, alguns

conceitos devem estar claros, tais como:

Custo de Oportunidade: se refere diferena de ganhos entre o projeto

escolhido e outro projeto que deixou de ser realizado. Deve ser lembrado que este

conceito no leva em considerao o nvel de risco envolvido.

Horizonte de Planejamento (HP): indica o tempo durante o qual se espera

receber ganhos lquidos proporcionados pelo investimento. O horizonte de

planejamento depende da natureza dos projetos de investimento, bem como de

fatores relacionados s caractersticas da empresa. De maneira geral, o horizonte de

planejamento ser tanto mais curto quanto menor for a vida til dos ativos fixos

envolvidos e quanto menor for a capacidade financeira da empresa.

Fluxo de Caixa: uma forma de confrontar os investimentos com as

expectativas de ganhos decorrentes desses investimentos. Deve-se atentar para as

estimativas de investimentos, receitas, custos operacionais e administrativos

associados a estas receitas. A qualidade das estimativas depende de: previso de

vendas, oramento de capital, planejamento de produo, oramento de produo,

estimativa de capital de giro, de horizonte de planejamento e do valor residual do

projeto. De acordo com Hirschfeld (2000, p.21), podemos definir fluxo de caixa como

a apreciao das contribuies monetrias (entradas e sadas de dinheiro) ao longo

do tempo a uma caixa simblica j constituda. Pode ser representado de forma

analtica ou grfica..

Depreciao: corresponde parcela terica do desgaste dos equipamentos

na fabricao do produto. Porm, embora este valor represente um custo de

produo, no se materializa em desembolso (sada de caixa), devendo ser

acumulado num fundo denominado Fundo de Depreciao. Deve ser considerada

alm do desgaste fsico, a obsolescncia tecnolgica. importante ser considerado

para o clculo do Imposto de Renda.

Taxa de Mnima Atratividade (TMA): representa o custo de oportunidade do

capital para a empresa. Costuma-se utilizar como custo de oportunidade a taxa de

juros, pois esta se refere aproximadamente remunerao do capital que pode ser

obtida atravs da aplicao do capital num fundo de renda fixa. O horizonte de


36

planejamento influencia diretamente este fator, dado as oscilaes do mercado

financeiro no curto prazo. Outro ponto que deve ser comentado se refere

capacidade da empresa se auto financiar, pois medida que a empresa necessita

de mais capital de terceiros, h um aumento de sua taxa de mnima atratividade.

Podemos entender a TMA como a taxa mnima que serve como parmetro de

aceitao de um determinado projeto (KASSAI et al., 2000).

A seguir so apresentados alguns indicadores importantes para analisar a

viabilidade financeira do projeto (CLEMENTE, 2002).

2.3.1 Valor Presente Lquido (VPL)

Diferena entre o valor investido e o valor dos benefcios esperados,

descontados para a data inicial, usando-se como taxa de desconto a Taxa de

Mnima Atratividade. Representa assim, o excesso de ganho que o projeto

apresenta, sobre a melhor oportunidade de investimento disponvel para aplicao

do capital. Para Hirschfeld (2000, p.105), a somatria (sic) algbrica de todos os

valores envolvidos nos n perodos considerados, reduzidos ao instante considerado

inicial ou instante zero e sendo i a taxa de juros comparativa, se chama valor

presente lquido.

n

VPLj = Ft . (1 + i) -t0

Equao 1 - Clculo do VPL. [adaptado de HIRSCHFELD (2000, p.105)]

onde:

VPLj = valor presente lquido do fluxo de caixa da alternativa j.

n = nmero de perodos.

t = perodo envolvido em cada elemento da srie (t varia de 0 a n).


37

Ft = cada um dos diversos valores envolvidos no fluxo de caixa e que ocorrem em

t.

i = taxa mnima de atratividade.

2.3.2 Taxa Interna de Retorno (TIR)

Existem diversas interpretaes para a TIR, utilizando a definio matemtica,

temos que a taxa que torna nulo o Valor Presente Lquido de um fluxo de caixa.

Para termos um projeto vivel, necessrio que a TIR seja maior que a TMA. Desta

forma, a Taxa Interna de Retorno pode ser entendida como a potencialidade do

projeto de gerar retornos. Para Hirschfeld (2000, p.246), a taxa de retorno ocorre

quando o somatrio das receitas, isto , benefcios, se torna (sic) exatamente igual

ao somatrio dos dispndios, ou seja, dos custos. A frmula apresentada por

Kassai et al. (2000, p.66) para clculo da TIR a seguinte:

0=FC0/(1+TIR)0 + FC1/(1+TIR)1 + FC2/(1+TIR)2 + ....... + FCn/(1+TIR)n

Equao 2 - Clculo da TIR [adaptado de KASSAI et al. (2000, p.66)]

onde:

n = nmero de perodos

FC = Fluxo de Caixa Esperado (positivo ou negativo)

2.3.3 Valor Presente Lquido Anualizado (VPLA)

Conhecido como Valor Anual Uniforme Equivalente (VAUE), tambm indica a

viabilidade do projeto. O procedimento para o clculo do VPLA consiste em obter o

VPL do fluxo de caixa original e transform-lo em outro fluxo de caixa equivalente,

com caractersticas de uma srie uniforme. O projeto considerado atrativo se o

investidor considerar o VPLA suficiente para cobrir o lucro mdio desejado por


38

perodo mais a parcela de prmio pelo risco. Hirschfeld (2000, p.153) afirma: ao ser

fornecida uma taxa mnima de atratividade, pode-se transformar tais contribuies

de valores diferentes em valores uniformes iguais, formando, portanto, uma srie

uniforme equivalente que muito auxiliar na anlise de alternativas econmicas.

2.3.4 ndice Benefcio/Custo (IBC)

Indica quanto se ganha por unidade de capital investido. Pode ser entendido

como um indicador de rentabilidade, considerando que os recursos liberados ao

longo da vida do projeto so reinvestidos taxa de mnima atratividade. O seu

clculo feito mediante a diviso do valor presente do fluxo esperado de benefcios

pelo valor presente do fluxo esperado de investimentos. O critrio comumente

utilizado para aceitar um projeto pela utilizao deste indicador IBC > 1. Embora

possa ser aplicado em qualquer anlise econmica, o mtodo utilizado em maior

escala em projetos governamentais (HIRSCHFELD, 2000).

2.3.5 Perodo de Recuperao do Investimento (PRI)

Tambm conhecido como Payback, indica o tempo necessrio para recuperar

os investimentos realizados. Para calcular o PRI deve-se acumular perodo a

perodo o valor presente de cada benefcio, at que a soma se iguale ao valor do

investimento inicial. um bom indicador para medir o nvel de risco de um projeto,

dado que o afastamento o tempo das receitas e custos implicam num aumento de

incertezas. Sua fragilidade no considerar o que acontece aps o perodo de

recuperao, penalizando projetos que apresentam receitas crescentes ao longo do

tempo. Hirschfeld (2000, p.311) assim o define o nmero de perodos do fluxo de

caixa em questo nos quais o somatrio dos benefcios se iguala ao somatrio dos

custos. J para Kassai et al. (2000, p.84), o payback o perodo em que os valores

dos investimentos (fluxos negativos) se anulam com os respectivos valores de caixa

(fluxos positivos).


39

Os indicadores citados, no entanto, devem ser analisados com maior ateno

quando se trata de uma comparao entre possveis projetos de investimento. Para

um mesmo horizonte de planejamento, o VPL e VPLA sempre indicam o projeto

mais lucrativo, mas no se pode dizer o mesmo de TIR e IBC. Estes ltimos no

levam em considerao o capital flutuante (diferena entre o investimento

necessrio e o capital disponvel para investimento). De forma a eliminar este fator

adverso, deve-se considerar a aplicao do capital flutuante na taxa de mnima

atratividade.

2.3.6 Anlise de Sensibilidade

Neste ponto, deve ser comentado o mtodo conhecido como Anlise de

Sensibilidade (CLEMENTE, 2002), utilizado para analisar a incerteza e falta de

controle da forma como eventos iro influenciar o projeto no futuro. A sua

necessidade decorre do fato de certos eventos futuros poderem ser previstos, porm

no suas intensidades e momentos de atuao.

Esta tcnica prope que os parmetros de entrada devam ser variados, um

de cada vez, verificando os possveis resultados no projeto. Desta forma, tomada

uma srie de resultados possveis em funo dos valores dos parmetros do

problema. Exemplos de parmetros que podem ser variados so: taxa de mnima

atratividade, investimentos necessrios, benefcios lquidos projetados, horizonte de

planejamento, etc.

Para a resoluo do problema ideal conhecer as probabilidades com que

ocorrero os possveis valores dos parmetros de entrada. Pois desta forma ser

possvel verificar a probabilidade de sucesso de cada um dos projetos para as

possveis situaes.

Um exemplo de aplicao da anlise de sensibilidade para dois projetos

concorrentes, prev verificar a TMA na qual os dois projetos resultem em VPL iguais.

Para encontrarmos este valor necessrio variar a taxa de mnima atratividade,

calculando o valor presente lquido de cada projeto nos casos propostos. Ao plotar

estes resultados num grfico VPL x TMA encontramos o Ponto de Fischer. Esta


40

tcnica normalmente utilizada quando comparamos dois projetos de montantes de

investimentos diferentes, e consideramos que o projeto de menor investimento teria

o capital flutuante aplicado TMA.

2.4 Anlise dos Riscos

Convm iniciar esta seo de anlise de riscos fazendo uma citao: a

parcela inesperada da taxa de retorno, aquela que decorre de surpresas, o risco

autntico de qualquer investimento. Afinal de contas, se j tivssemos conseguido o

que espervamos, no poderia haver qualquer risco ou incerteza. (ROSS,

WESTERFIELD E JAFFE, 1995)

Os riscos podem ser divididos segundo a sua natureza em:

Risco Sistemtico: natureza global, referente ao risco que afeta as empresas

em geral. So exemplos deste tipo de incerteza: taxas de juros, inflao, cotaes

de moedas, etc.

Risco Especfico (no-sistemtico): natureza restrita, referente ao tipo de risco

que afeta especificamente uma empresa ou um pequeno grupo de empresas. So

de risco especfico: crescimento do mercado consumidor de algum produto ou

servio, inveno de uma nova tecnologia, acidente natural em algum parque

industrial, etc.

De forma a minimizar um perigo potencial ou decidir por aceit-lo, mediante a

utilizao de instrumentos apropriados, necessrio realizar a Gesto de Riscos.

Esta operao pode ser realizada tanto para riscos operacionais como para riscos

financeiros.

Segundo Hoji (2004), os riscos de natureza operacional so basicamente

inerentes s atividades de operaes, e podem ser causados por catstrofes,

fraudes, falha humana, produtos e servios, legislao, etc., ou at por problemas de

imagem. Alguns exemplos de riscos operacionais so: perda de material,

responsabilidade civil, assistncia tcnica, perda de mercado, gesto ineficaz, etc.


41

Estes riscos podem ser evitados ou minimizados pela contratao de seguros, na

maioria dos casos.

Os riscos financeiros (incluindo os riscos econmicos) so aqueles que

podem impactar nos ativos e passivos da empresa, bem como nos preos futuros de

seus produtos ou servios. Alguns exemplos de riscos desta natureza so: aumento

do preo da matria-prima, reduo forada do preo de venda, alteraes das

taxas de cmbio e juros, etc.

Uma maneira de tornar um pouco mais tangvel a anlise dos riscos fazer a

simulao de cenrios econmicos. Esta tcnica consiste em descrever possveis

situaes futuras pelas quais o projeto pode passar, sendo necessrio apontar os

valores para os parmetros de entrada, tais como: projeo de vendas, taxa de

mnima atratividade, investimentos necessrios, incidentes, etc.

Segundo Duncan (2002) a Anlise de Riscos composta por 4 etapas:

identificao dos riscos, quantificao dos riscos, desenvolvimento de respostas aos

riscos e controle das respostas aos riscos.

2.4.1 Identificao dos Riscos

A primeira tarefa na Anlise de Riscos de um projeto identificar quais so

esses riscos. Porm necessrio lembrar que os riscos podem ser tanto internos

(controlveis pela equipe de projeto) quanto externos (incontrolveis). Visando a

identificao dos riscos preciso:

Conhecer bem a natureza do resultado esperado do projeto: Ser algo inovador ou comprovadamente seguro?

Conhecer as fontes de informaes utilizadas no projeto:So confiveis e atualizadas? O quo detalhadas so essas fontes? Elas so substituveis?

Qual o custo delas?

Coletar uma srie histrica de informaes:Arquivos, banco de dados, declaraes e experincia da equipe em alguma situao semelhante no

passado.


42

Em seguida utilizando tcnicas como check-list, fluxogramas e entrevistas os

projetistas devem alcanar os seguintes resultados:

Fontes de risco

Descrever claramente quais so, qual a probabilidade de ocorrncia, quais as

possveis conseqncias, freqncia, etc.

Eventos de risco potencial

O mesmo que o item anterior, porm aplicvel s ocorrncias discretas, como

terremotos, surgimento de uma tecnologia revolucionria, aes do governo, etc.

Sintomas dos Riscos

Quais sinais que podem ser percebidos antes que o evento ocorra?

Entradas para outras atividades

Confirmados os riscos, pode ser que seja necessrio definir um novo rumo ou

estudo no previsto inicialmente.

2.4.2 Quantificao dos Riscos

Para saber quo tolervel o risco, ou se ele pode arruinar o projeto

preciso quantific-lo. E esta avaliao depende de trs fatores: o perfil do

empreendedor, perfil do investidor, estimativas de custo e prazo.

Portanto preciso saber quais riscos o investidor e o empreendedor esto

dispostos a assumir, quanto ser investido no projeto, quando estes investimentos

sero feitos e quais as previses de retorno (tanto da quantidade como de prazo).

Para esta anlise fundamental a utilizao de ferramentas estatsticas

adequadas natureza do projeto. No cabe aqui discutir ou listar quais ferramentas

so certas para quais tipos de projetos dado que as possibilidades so quase

infinitas.

Como resultado deste processo a equipe deve dividir os riscos em 2 grupos:

Oportunidades a perseguir e ameaas a combater Oportunidades a ignorar e ameaas a aceitar


43

Em seguida a equipe dever se preparar para assumir uma postura ativa

frente ao primeiro grupo (que ser composto pelos eventos mais significativos) e

uma postura passiva frente ao segundo grupo (que ser composto por eventos no-

significativos).

2.4.3 Desenvolvimento de Respostas aos Riscos

A terceira etapa do estudo da Anlise de Riscos do projeto o

desenvolvimento de respostas antecipadas aos provveis eventos identificados e

classificados na etapa anterior, a fim de evitar ou corrigir os efeitos de um evento,

caso este seja uma ameaa, ou de aproveitar o mximo dos resultados do evento,

caso este seja uma oportunidade.

Duncan (2002) sugere algumas ferramentas e mtodos de anlises para

desenvolver as respostas aos riscos identificados:

Compras, Terceirizao

Uma das formas de diminuir o risco do projeto terceirizando uma ou mais

etapas do mesmo. A partir do momento em que outra empresa fica responsvel por

uma atividade, diminuem-se os custos fixos do projeto e conseqentemente diminui

a quantidade de capital inicial necessrio. Porm aumentam-se os riscos de no

cumprimento dos prazos, uma vez que algumas atividades esto fora do alcance do

controle da empresa contratante.

Planos de Contingncia

Seqncias de aes a serem adotadas caso o evento ocorra.

Estratgias alternativas

Outra forma de se defender dos riscos adotando uma estratgia diferente

daquela escolhida inicialmente. Por exemplo, se a estratgia era competir com um

produto de alta qualidade e preo mais alto do que a mdia e repentinamente surge

uma nova marca que assume o lugar que o empreendedor havia escolhido no

mercado, ele pode alterar a estratgia e comear a competir por preo, reduzindo

em alguns nveis a qualidade do produto original.

Seguros


44

Outra forma de se prevenir contra eventos no desejados a contratao de

um seguro que assume os riscos pela empresa em troca de uma taxa anual

previamente determinada

Como resultado deste processo a equipe de projeto dever elaborar

documentos escritos sobre o plano de gerenciamento de riscos: Quem so os

responsveis?, Como devem agir?, Em que momento?, Quais so os gastos

financeiros das respostas?, etc.

Neste momento tambm devem ser sugeridos novos rumos para o

desenvolvimento de outros estudos, anlises e estratgias.

2.4.4 Controle de Resposta aos Riscos

A ltima etapa da Anlise de Riscos o controle de resposta aos riscos, ou

seja, a execuo de tudo aquilo que foi planejado na etapa anterior.

Obviamente, para execuo das respostas necessrio antes que os eventos

ocorram, assim sendo observa-se que esta etapa ocorre em perodos turbulentos

para a empresa onde ela dever agir com rapidez para obter os resultados

desejados.

Existem duas formas de aplicar o controle de respostas, a primeira

contornando os riscos no previstos, ou seja, imediatamente aps a ocorrncia do

evento preciso definir um plano e execut-lo. A segunda alternativa aos riscos no

previstos retornar s etapas anteriores e repetir o processo novamente.

Os resultados esperados so um plano de ao corretiva ao evento e a

atualizao dos planos documentados de gerenciamento de riscos.

A anlise dos riscos pode ser entendida como um instrumento complementar

a anlise de sensibilidade, j comentada anteriormente em anlise econmico-

financeira. A diferena decorre do fato da anlise de riscos estar mais focada no

mercado, onde h uma tentativa de prever os possveis cenrios futuros.

Captulo 3 A Empresa

45

A Empresa

Captulo 3 A Empresa

46

3. A Empresa

Este captulo procura fazer uma apresentao da empresa Gatti, contando um

pouco de sua histria, e caracterizando o seu perfil de atuao. Alguns dos temas

que so abordados referem-se ao modo como a empresa dirige os seus negcios,

tais como: misso, viso, objetivos, valores e poltica de qualidade, sendo este

ltimo um dos pilares de desenvolvimento da empresa. apresentada ainda uma

descrio das atividades juntamente com a estrutura organizacional, tanto no que se

refere aos recursos humanos e materiais, no caso a frota.

3.1 Histrico

No incio do sculo XX, durante o movimento migratrio de estrangeiros

europeus para o Brasil, um jovem italiano de nome Luiz Gatti resolveu se arriscar e

tentar uma nova vida. Ao chegar, comeou a trabalhar como motorista de caminho

transportador de carvo. Esta atividade era realizada na cidade de So Paulo, mais

especificamente no bairro Gato Preto.

Durante os seus deslocamentos, percebeu que havia muitos operrios

urbanos carentes de meio de transporte. E foi neste instante que realizou a

possibilidade de se iniciar um novo negcio.

Optou por comprar um nibus urbano, o qual conduzia com a companhia de

sua esposa Carmen Naposa Gatti, que realizava a funo de cobradora. Nesta

poca, no era difundido o conceito de transporte coletivo dentro das cidades, e foi

possvel aproveitar deste potencial para desenvolver um novo negcio.

Com o passar do tempo, foram fundadas empresas que atendiam ao mercado

de passageiros de nibus urbanos. Algumas das companhias que fazem parte desta

histria so: Vila Hamburguesa, Gato Branco, Santa Madalena, Gato Preto, entre

outras. Algumas delas ainda em atuao nos dias de hoje, mas no

necessariamente sobre a mesma direo.

Captulo 3 A Empresa

47

Na dcada de 60, um novo ramo de atividade passou a ser explorado por esta

famlia, que neste momento j havia aumentado e contava com a fora de novos

jovens para a conduo dos negcios. Desta vez, o ramo de turismo passou a

representar um potencial de desenvolvimento. Foi inaugurada a empresa Gatti

Turstica Ltda., a qual atuava nos segmentos agncia de viagens, receptivos e

turismo.

Com o tempo, o ramo de turismo foi desenvolvendo em paralelo com o

transporte urbano, e a empresa passou a oferecer servios de fretamento com a

Gatti Transportadora Ltda. Por volta dos anos 90 houve uma reestruturao na

empresa, e o setor de fretamento passou a ser operado pela empresa Gatti

Transportadora Turstica Ltda. objeto de estudo deste plano de negcio.

3.2 Misso e Viso De forma a registrar o compromisso da empresa de forma clara e objetiva com os seus clientes, colaboradores e diretores, foi desenvolvida uma misso:

Oferecer solues de transporte de pessoas aos nossos clientes.

A partir desta misso, a empresa pode determinar a sua viso do negcio,

que pode ser resumida em alguns tpicos complementares excelncia da

qualidade, ponto primordial para a empresa. Estes tpicos so os seguintes:

Estar entre as melhores empresas do seu setor Fixar a marca e o nome Gatti Buscar novos segmentos de mercado e as melhores solues

3.3 Poltica da Qualidade, Objetivos e Valores

Neste item vale a pena salientar que a empresa certificada na ISO

9001/2000. O processo de certificao comeou no ano 1998, quando a alta

Captulo 3 A Empresa

48

diretoria percebeu a importncia de otimizar e racionalizar o processo de trabalho na

empresa. Desde ento, passou a investir em transporte com alta qualidade e maior

satisfao dos clientes.

Em dezembro de 2000 a empresa foi certificada na ISO 9002/94 pelo

organismo certificador SGS. A partir de abril de 2002 a Gatti iniciou o processo de

transio do Sistema da Gesto da Qualidade para a verso ISO 9001/2000, sendo

certificada no ano de 2003.

Com relao Poltica da Qualidade, podemos dizer que a Gatti est

comprometida com o atendimento e satisfao dos clientes, bem como com a

melhoria contnua da eficcia do sistema de gesto da qualidade.

De forma a atender a sua Poltica da Qualidade, a empresa se baseia nos

seguintes objetivos:

Melhorar o atendimento dos clientes Aumentar a satisfao dos clientes Melhorar continuamente os servios, processos e sistema de gesto da

qualidade

Envolver e comprometer os colaboradores Com relao aos valores, possvel comentar que a empresa dirige as suas

aes guiada pelos seguintes pilares: trabalho em equipe, responsabilidade,

dedicao, seriedade e cordialidade.

3.4 Responsabilidade Social

O objetivo desta seo apresentar algumas atividades desenvolvidas pela

empresa que demonstram a sua preocupao com o desenvolvimento de projetos

de responsabilidade social. Preocupao constante na vida de representantes da

diretoria, o envolvimento em projetos sociais foi transferido para o ambiente

corporativo e disseminado para os demais colaboradores da empresa.

Desde a reestruturao nos anos 90, quando formou-se uma nova equipe de

trabalho juntamente com a diretoria, a participao em trabalhos e doaes

passaram a fazer parte da rotina da empresa. A seguir so descritas algumas

iniciativas neste sentido.

Captulo 3 A Empresa

49

nibus de apoio comunidade uma forma encontrada pela empresa para

garantir a sua ajuda e reservar uma parcela de seus recursos para o apoio social

representada pelo nibus de apoio comunidade. Este projeto tem por objetivo

reservar um veculo (passvel de expanso de acordo com realidade da empresa)

para a realizao de transporte de pessoas carentes.

Ao Solidria contra o Cncer Infantil (ASCCI) outra iniciativa da empresa

est associada preocupao com crianas carentes que desenvolveram o cncer.

A contribuio da empresa feita na forma de doao de leite em p para a

alimentao dos doentes, que coletado a partir de campanha interna com a

contribuio dos colaboradores. A campanha feita uma vez ao ano, durante os

meses de agosto a outubro, finalizando com uma festa no dia da criana num buffet

infantil onde a empresa realiza o transporte das crianas at o local.

Mc Dia Feliz uma outra participao da empresa em projetos sociais

representada pelo apoio dado ao projeto Mc Dia Feliz da rede de restaurantes fast

food McDonalds, onde a empresa ajuda na venda de tickets. A idia desta iniciativa

contribuir para uma maior abrangncia do projeto, garantindo uma maior

contribuio para as doaes ao Instituto apoiado.

De maneira complementar, importante frisar que a empresa mantm uma

preocupao na manuteno dos seus veculos, realizando um rgido controle e

regulagens peridicas para reduzir ao mximo a liberao de gases poluentes para

a atmosfera. Novos projetos esto sendo desenvolvidos para melhorar a qualidade

de vida dos funcionrios, reduzir os insumos descartados e aumentar a parcela de

material reciclado.

3.5 Descrio das atividades

A Gatti Transportadora Turstica Ltda. uma empresa de fretamento

especializada em transporte de passageiros, executando servios em nibus,

micronibus e vans.

Captulo 3 A Empresa

50

Atualmente, ela atua nos segmentos de fretamento contnuo e eventual. O

fretamento contnuo caracterizado pela prestao de servios de carter contratual

com empresas dos mais diversos ramos de atividades. Neste tipo de atividade a

empresa se responsabiliza pelo transporte de funcionrios para as empresas, pela

coleta de clientes nas redondezas de shoppings, entre outras atividades necessrias

a seus clientes.

No caso do fretamento eventual, temos a prestao de servios individuais

isolados, conseqncia de necessidades pontuais de seus clientes. Neste ramo

podemos citar as viagens propostas por escolas ou empresas, o transporte de

pessoas para eventos especficos e a realizao de parcerias com outras empresas

na prestao de servios diversos.

Os principais clientes da empresa so apresentados na tabela a seguir, de

acordo com o setor a que pertencem:

Setor de atuao Clientes

Shoppings Ptio Higienpolis, Vila Lobos, Morumbi, Jardim Sul

Fbricas Gessy Lever, Siemens, Sab, Meheje, PepsiCo

Instituies Financeiras Banco Ita, Unibanco

Escolas Rio Branco, Vera Cruz, Miguel de Cervantes, Santa Cruz, Escola da Vila, entre outros.

Universidades Universidade Rio Branco

Tabela 2 Relao dos principais clientes por setor de atuao.

O servio oferecido pela empresa pode ser entendido como desde o projeto

para soluo do problema de transporte do cliente at a prestao do servio em si.

A etapa de formulao de uma soluo de transporte feita com base na

experincia da empresa, num trabalho conjunto dos departamentos de atendimento

e trfego.

Documents

Inovacao Em Servicos de Fretamento Plano de Negocio