학습목표

임파워먼트의 개념을 설명할 수 있다1. .

심리적 임파워먼트의 효과에 대해 확인할 수 있다2. .

임파워먼트 리더십이 갖는 특징을 설명할 수 있다3. .

학습내용

1 임파워먼트 정의와 특징

정의1)힘을 주다 권력을 주다Em+Power+ment -> . .

접근방식2)관계적 관점 권력 또는 권한을 위임:①

동기부여적 관점 인간이 가진 자신의 삶을 통제하려는 내적인 욕구에 초점 자기 결: .②

정성과 자기 효능감을 높임으로 인해서 권력감이 생기고 이는 동기 부여로 이어짐

2 심리적 임파워먼트부하적 관점 부하가 느끼는 권력감에 초점:

요소1)

임파워먼트 리더십주차8교시1

의미감 개인에게주어진업무역할의요구와개인이가지고있는믿음 가치관 그리고행동간(1) : , ,

의 인식되는 적합성

유능감 자아효능감과 유사한 개념(2) :

자기 결정력 행동을 주도하고 규제하는 데자신이선택권을가지고 있는 정도에 대한인식(3) :

영향력 개인이직무의전략적 관리적 또는운영적산출물에영향을미침으로써차이를만들(4) : , ,

어 낼 수 있는 정도를 의미

효과2)업무에 대한 집중력과 성과 향상-

역할책임을 수행하는 주도성의 증대-

현상의 유지보다 혁신 추구-

장애와 일시적 방해에도 불구하고 끈기의 증대-

조직에 대한 몰입의 증대-

직무만족의 향상-

친고객 지향적 행동이나 대고객 서비스의 향상-

3 임파워먼트 리더십

자기 효능감과 임파워먼트 리더십 과정1)

직접적인 성공경험(1)

관찰을 통한 대리경험(2)

격려 등을 통한 사회적 설득(3)

정서적 지원(4)

심리적 임파워먼트와 리더심2)목표와 명확화 및 공유-

정보의 공유-

역량개발 및 코칭-

참여 및 권한위임-

사례 릿츠칼튼 호텔3) :

학습정리

심리적 임파워먼트의 요소1.

의미감 개인에게 주어진 업무역할의 요구와 개인이 가지고 있는 믿음 가치관 그: , ,•리고 행동간의 인식되는 적합성

유능감 자아효능감과 유사한 개념:•자기 결정력 행동을 주도하고 규제하는 데 자신이 선택권을 가지고 있는 정도에:•

대한 인식

영향력 개인이 직무의 전략적 관리적 또는 운영적 산출물에 영향을 미침으로써: , ,•차이를 만들어 낼 수 있는 정도를 의미

임파워먼트 리더십2.

리더가 부하에게 일방적으로 지시하고 통제하는 것이 아니라,•조직구성원들에게 일정한 권한과 책임을 주어 능력을 최대한 발휘하게 하는 것•

학습목표

짐 콜린스의 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로 라는 책에 소개된 레벨 리더1. 5

십에 대하여 설명할 수 있다.

학습내용

1 배경레벨 리더십은 기존 소개된 이론들과 달리 리더십 연구의 어떤 조류에 위치해 있다기5

보다 방대한 연구를 통해서 나온 이론이다 미국의 유명한 경영 컨설턴트인 짐 콜린스의.

매우 유명한 저서인 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로 라는 책에 소개“good to great”

되었다 매우 유명한 책이므로 한번 정도 읽어볼 만하다 이 책에 대해서 간단하게 알아보. .

자.

좋은 기업은 많지만 위대한 기업은 많지 않다 괜찮은 기업에 머무를 것인가 위대한, . ,

기업으로 도약할 것인가 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로 에는 콜린스와 그의 연구?《 》

팀이 페이지의 인터뷰 건의 논문조사 억 바이트의 정밀한 데이터를 분석2000 , 6000 , 3.8

하여 발견한 위대한 기업으로 도약하는 핵심요인들 경영전략과 실천의 모든 영역에 새로,

운 빛을 던져줄 가치 있는 교훈들이 담겨있다.

년 짐 콜린스와 제리 포라스는 스탠포드 경영대학원과 함께 현존하는 기업들을 대1994 ,

상으로 과학적 실증적인 연구조사를 실시하여 성공하는 기업들의 특징은 무엇인지를 밝·

레벨 리더십5주차8교시2

혀내어 많은 기업들의 필독서가 되었다 그리고 년 뒤 짐 콜린스는 보다 철저한 자료조. 7 ,

사와 연구를 토대로 위대한 기업에 대한 보고서를 작성했다 바로 좋은 기업을(great) . 《

넘어 위대한 기업으로 다(GOOD TO GREAT) .… 》

짐콜린스는 년한리더그룹의저녁식사모임에서매킨지 컴퍼니의빌미헌에게 성공(1) 1996 & 《

하는기업들의 가지습관 이쓸모없다는말을듣는다 처음부터위대한회사였던기업들보다는8 . ,》

좋은 회사이긴 하지만 위대한 회사가 아닌 기업들에게 어떻게 위대한 회사가 될 수 있는가 또,

그위대함을지속하는방법이무엇인가가더욱절실하게필요하다는것이다 저자는이말에전적.

으로 동의하고그호기심을발전시켜새로운연구를시작한다 그것이바로 좋은기업에서위대. ‘

한 기업으로 연구이다 페이지의인터뷰와 건의논문조사 억바이트의정밀한데이’ . 2,000 6,000 , 3.8

터를 년간 시간의 작업시간을 들여 분석했다5 15,000 .

그 결과 전환점을기준으로 년간의누적주식수익률이전체주식시장과같거나그보다못(2) , 15

한실적을보이다가 이후 년간에시장의최소 배에달하는누적수익률을보인회사들이위대, 15 3

한 기업으로선정되었다 이연구에서가장중요한문제는 도약에성공한회사들의공통점이무. ‘

엇인가 가 아니라 도약에 성공한 회사들이 공통으로 비교 기업들과 구별되는 점이 무엇인가?’ ‘ ?’

하는문제였다 따라서연구팀은도약기업군과비교조사를할수있는직접비교기업군과지속.

실패 비교기업군을선정하여신입사원과경영진의보수 경영전략과기업문화 해고와리더십, ,

의 스타일 재무제표에서 인사이동 등 기업에 관한 모든 것을 살펴보았다,

2 레벨 리더십이란5 ?

리더십의 다섯 단계1)레벨 개인적 겸손과 직업적 의지를 가지고 지속 가능한 위대함을 형성5. Executive:

레벨 선명한 비전을 달성하기 위해서 의지를 다지고 정렬적으로4. Effective Leader:

추구함으로써 높은 수행 기준을 세울 것을 자극

레벨 미리 정해진 목적에 맞게 효율적이고 효과적으로 사람과3. Competent Manager:

자원을 조직화 함

레벨 개인의 능력을 그룹 목표달성을 위해 이바지 하고2. Contributing Team Member: ,

그룹 내의 다른 사람과 효율적으로 일함

레벨 자신의 재능 지식 기술 좋은 업무 습관을 통하여1. Highly capable individual: , , ,

생산적인 기여를 함

한단계 한단계 올라가는 건 아니지만 보통 레벨 부터 리더십의 단계가 올라간다(1) , 1 .

레벨 는기질 레벨 는거래관계 변혁적리더십과연관되어있고 레벨 는기질이론과(2) 1,2 , 3,4 , , 5

다른 이론들의 통합적인 요소

레벨 리더십2) 5" ("Level 5" leadership)

레벨 리더는개인적인겸손함 과직업적인의지 가역(1) " 5" (personal humility) (professional will)

설적으로섞여있는리더를의미 이들역시야심적이고야망을갖고있지만 그야망은우선적으. ,

로 회사를 위한 것에 맞춰져 있지 자기 자신에게 맞춰져 있지 않음

레벨 리더는자신이물러난뒤에더욱큰성공이가능하도록후계자를양성함 이와달리(2) " 5" .

레벨 리더는 종종 후계자 양성에 실패함" 4 "

레벨 리더는 지나칠 정도로 겸손하며 자기 자신을 감추고 낮게 평가함(3) " 5" ,

레벨 리더는지속가능한 결과에거의광적으로몰입함 회사를위대하게만들수만있다(4) " 5" ' ' .

면 무슨 일이든 하겠다는 흔들림 없는 결심을 갖고 있음

레벨 리더는황소처럼근면하고우직함 성공은다른사람에게돌리며 실패는자신의탓으(5) " 5" . ,

로 여김

3 시사점

기존에 가지고 있는 위대한 기업의 리더들은우리가 생각하는 것과는 상반될 정도로평범한(1)

사람들이었다.

이는카리스마리더십이효과적일수있다는데에배치되는이론이다 나르시시스틱리더나(2) . : ,

다른 사람 위에서 지배하려는 리더는 레벨 리더가 될 수 없다5 .

이 이론은 연구를 통해서 검증된 바는 없다(3) .

학습정리

리더십의 다섯 단계1.

레벨 자신의 재능 지식 기술 좋은 업무 습관을1. Highly capable individual : , , ,•통하여 생산적인 기여를 함

레벨 개인의 능력을 그룹 목표달성을 위해 이바2. Contributing Team Member :•지 하고 그룹 내의 다른 사람과 효율적으로 일함,

레벨 미리 정해진 목적에 맞게 효율적이고 효과적으로3. Competent Manager :•사람과 자원을 조직화 함

레벨 선명한 비전을 달성하기 위해서 의지를 다지고 정렬4. Effective Leader :•적으로 추구함으로써 높은 수행 기준을 세울 것을 자극

레벨 개인적 겸손과 직업적 의지를 가지고 지속 가능한 위대함을5. Executive :•형성

레벨 리더십의 특징2. 5

개인적인 겸손함과 직업적인 의지가 역설적으로 섞여있는 리더•자신이 물러난 뒤에 더욱 큰 성공이 가능하도록 후계자를 양성함•지나칠 정도로 겸손하며 자기 자신을 낮게 평가,•지속 가능한 결과 에 거의 광적으로 몰입‘ ’•황소처럼 근면하고 우직함 성공은 다른 사람에게 돌리며 실패는 자신의 탓으로. ,•

여김

학습목표

서번트 리더십과 공유된 리더십을 설명할 수 있다1. .

학습내용

년 에 의해 제시된 서번트 리더십 청지기 리더십이라고도 해석이 되는1970 Greenleaf ,

이 리더십에 관한 이야기는 이론이라기 보다는 경영 철학에 가깝다.

1 정의서번트 리더는 종업원 고객 커뮤니티 등 리더 자신보다 다른 사람의 니즈를 첫 번째로, ,

생각하고 봉사하는 리더십

자기자신의이해관계보다는다른사람들을위해봉사하고다른사람에게해가되는자기중심1)

적 행동을 적게 하는 것이다 많은 기업들이 이 철학을 조직 문화에 끌어들이고 있다. .

관리자 하인 종업원 리더2) ( ) ( )–

리더십이란다른 사람들을 위한 헌신하겠다는생각에서자연스럽게나오는것이3) Jim Stuart :

다 서번트리더는직원들을더욱현명하고 건강하고 그리고자율적으로만들고 그부하들은리. , , ,

더가 되었을 때 또 서번트 리더가 되게 한다.

서번트 리더십주차8교시3

서번트리더십은하루아침에효과를나타내는리더십은아니고 긴기간인생과일에대한접4) ,

근을 변화시키는 효과가 있다.

2 서번트 리더의 특징서번트 리더는 다음과 같은 특성을 가지고 있다 이는 리더 뿐만 아니라 인간으로서 가. ,

져야 할 덕목이 아닌가 싶다.

경청(1)

공감(2)

치유(3)

자기 이해(4)

추진력(5)

개념화 능력(6)

예견능력(7)

관리능력(8)

사람들을 발전하게 만드는 책무(9)

공동체 구현(10)

3 유사이론 공유된 리더십: (shared leadership)

정의1)사람들이 리더십에 책임감을 가지고 동시에 계속적인 상호 영향을 주고 받는 프로세스, ,

수직적관계가아니라 모든종업원들이정보를나누고 함께협동하면서수평적영향력또는(1) , ,

리더십을 행사한다.

이점2)

복잡한 프로젝트 수행 시(1)

상호의존과 창조성이 요구될 때(2) ,

문화적 차이3)문화권에 따라서 리더에게 기대하는 바가 다르기 때문에 언제 어디서나 통용되는 것은

아니고 상황에 따라서도 다르다, .

연구4)그룹 단결 그룹 시민의식 그룹 효율성에 긍정적으로 연관되어 있다, , .

공유된 리더십 수직적 리더십5) Vs.

공유된 리더십을 기존의 수직적 리더십과 어떻게 결합하여 사용할 것인가(1) ?

어떤 작업을 할 때 공유된 리더십이 필요한가?①

굉장히 상호의존적인 일 상당히 창조적인 일 굉장히 복잡한 일, ,–

공유된 리더십의 발전에 필요한 리더의 역할은?②

팀 조직 목표 명료화 자원 확보 비전 제시 멤버 선발 프로세스 정의 팀의 경계 관리- , , , , , ,

공유된 리더십 발달을 위해 조직 시스템은 무엇을 할 수 있나?③

교육시스템 보상 시스템 문화적 시스템 정립, ,–

어떤 리더십 행동이 팀의 성과에 중요한가?④

직접적 리더십은 작업 중심 방향성 제시–

거래관계 리더십은 주요 업무 달성에 개인적 물질적인 보상을 준다, .–변혁적 리더십은 팀 비전 감정적 결합 더 높은 니즈 충족에 헌신을 자극, ,–

한다.

위임하는 리더십은 개인의 동기부여가 중요함을 각인시킨다.–

수직적 리더의 책임은 무엇인가?⑤

수직적 리더는 팀 작업에 들어가서 빈 공간을 채울 수 있어야 한다.–수직적 리더는 주어진 과제를 수행함에 있어서 공유된 리더십의 중요성을 강조한다.–

학습정리

서번트 리더십1.

종업원 고객 커뮤니티 등 리더 자신보다 다른 사람의 니즈를 첫 번째로 생각하고, ,

봉사하는 리더십

서번트 리더의 특징2.

경청 공감 치유 자기이해 추진력 개념화 능력 예견능력 관리능력 사람들을 발전, , , , , , , ,

하게 만드는 책무 공동체 구현,

공유된 리더십의 정의3.

사람들이 리더십에 책임감을 가지고 동시에 계속적인 상호 영향을 주고받는 프로세,

스

학습목표

조직 내 일어나는 학습에 대해서 알고 학습조직의 정의와 특징을 설명할 수 있1.

다.

학습내용

학습이란 무엇인가 우리가 알고 있는 학습에 대해 새로운 패러다임이 필요 특히 성인? ,

의 조직 내의 학습은 기존 학교 교육에서 말하던 학습과는 상당한 차이가 있는 개념,

1 조직 내 학습이란?조직목표의 효과적 달성을 위해 과거의 경험에 비추어 특정한 행동들을 강화하거나 수정

하면서 환경 변화에 적응해 가는 조직의 학습활동을 말한다 아지리스 는 조. (C. Argyris)

직의 유지 성장에 기여했던 행동 및 대응 양식은 반복되고 그렇지 못한 행동들은 중단·

되거나 수정되어야 한다고 하면서 이 때 행동 및 대응 양식의 수정만을 통해 조직 목표를,

달성하려는 활동을 차 학습 또는 적응학습이라 하고 조직의 목표 자체까지도 수정하는1 ,

학습을 차 학습 또는 생성학습이라고 했다 차 학습은 일상적이고 반복적인 업무에 적2 . 1

절하고 차 학습은 복잡하고 프로그램화되지 않은 업무의 학습에 적절하다, 2 .

차 학습 차 학습1) 1 /2에 의해 발표된 조직 학습이론Argyris

학습조직이란?주차9교시1

성찰하는 프로페셔널 경험으로부터 배움2) (Reflective practitioner) (Schon):

개개인의피드백을효과적으로처리하지않는것은기업과사회에있어서정말큰손실이아(1)

닐 수 없다. (Schon, 1987)

성찰은 학습에 있어서 가장 중요한 부분(2)

행위 중 성찰 행위에 대한 성찰3) (Reflection-in-action) Vs. (Reflection-on-action)

행위에대한성찰은일이일어난이후에일어난일을돌아보면서어떤일이일어났는지를분(1)

석적으로 돌아본 후 학습하여 훗날에 활동에 적용시키는 것

행위에대한성찰은일이일어나고있는도중에무슨일이일어나고있는지에대해서고찰해(2)

보면서 그 고찰의 결과를 바로바로 적용시키는 것,

2 학습조직의 정의와 종류

학습조직이란1) ?학습조직이란 급변하는 경영 환경 속에서 승자로 살아남기 위해서는 조직원이 학습할 수

있도록 기업이 모든 기회와 자원을 제공하고 학습 결과에 따라 지속적 변화를 이루어 조

직 즉 학교의 모습을 지녀야 한다는 것으로 요약된다 이는 최근 국내에서 선풍적으로, .

인기를 모았던 벤치마킹에서 한 단계 발전된 것이다 벤치마킹이 다른 기업의 장점을 수.

용하려는 자세를 강조한 것이라면 학습조직은 벤치마킹을 전사적으로 확대할 수 있는 방

법을 집중적으로 다루고 있다.

한마디로 끊임없이 학습하는 조직만이 살아남는다는 전제 하에 어떻게 하면 그러한 조직

이 될 수 있을까에 몰두하는 경영이론이다 학습조직은 변화에 능한 조직구축의 필요성이.

갈수록 커지고 있다는 데에서 출발한다 거창한 구조개혁이나 인원감축에 의한 기존의 혁.

신이 지속적인 변화를 유발하지 못한 채 단발성으로 끝나고 있다는 반성으로부터 태동했

다 따라서 항상 배우는 문화와 조직을 구성하는 데 역점을 둔다. .

조직 내 학습의 종류2) (Cseh, Watkins & Marsick, 1999)

공식 학습 공식적 교육 교육훈련 등(1) (Formal learning): , /

비공식학습 공식적으로조직되고 기관이지원하는교실베이스의활동이(2) (Informal learning): , -

아닌 곳에서 일어나는 학습

우연한학습 업무수행 상호작용 조직문화의지각 시행착오등을거치는(3) (Incidental learning): , , ,

과정에서 생기는 부산물로써 우연한 기회에 일어나는 학습 대부분의 학습은 우연적 학습=>

학습정리

조직 내 학습이란1. ?

조직목표의 효과적 달성을 위해 과거의 경험에 비추어 특정한 행동들을 강화하거나

수정하면서 환경 변화에 적응해 가는 조직의 학습활동

학습조직이란2. ?

급변하는 경영 환경 속에서 승자로 살아남기 위해서는 조직원이 학습할 수 있도록

기업이 모든 기회와 자원을 제공하고 학습 결과에 따라 지속적 변화를 이루어 조직,

득 학교의 모습을 지녀야 한다는 것

조직 내 학습의 종류3.

공식 학습 공식적 교육 교육 훈련 등(Formal learning) : , /•비공식 학습 공식적으로 조직되고 기관이 지원하는 교실(Informal learning) : , -•

베이스의 활동이 아닌 곳에서 일어나는 학습

우연한 학습 업무수행 상호작용 조직문화의 지각 시행착(Incidental learning) : , , ,•오 등을 거치는 과정에서 생기는 부산물로써 우연한 기회에 일어나는 학습

대부분의 학습은 우연적 학습=>

학습목표

조직학습의 대표 학자인 의 이론에 대해서 설명할 수 있다1. Peter Senge .

학습내용

1 의 이론Peter Senge : The fifth discipline년대 말 미국 대학의 피터 센지 교수에 의해 처음으로 제시된 학습조직은 조1980 MIT

직도 개인과 마찬가지로 지식과 정보에서 힘을 발휘한다고 전제한다 센지 교수는 배우. "

는 능력의 부족은 어린이들에게는 불행한 일로 그치지만 조직에 있어서는 치명적인 것이

다 학습능력의 부족으로 인해 단지 몇몇 회사만이 인간 수명의 반 정도까지 살아남을 뿐.

대부분의 기업은 마흔이 되기도 전에 사라진다 며 세기 경쟁력이 단지 상품의 질보다” 21

는 지식창출과 지식의 생산력에 좌우되는 만큼 지식 인프라 구축이 기업성패의 관건이

된다고 주장한다.

따라서 학습조직은 인간 조직 기술을 유기적으로 통합하여 기업의 생산성을 극대화하, ,

며 지식의 경제적 가치를 효과적으로 관리하는 데 역점을 두고 있다 학습조직은 일정한.

시점에서 완료되는 것이 아니라 조직 구성원들 간에 끊임없이 학습을 통해 지속적으로

변화해 가는 것을 추구한다.

학습조직의 특징1)

리더의 새로운 역할주차9교시2

의Peter Senge The Fifth Discipline

개인적 통달(1)

개인이 학습이 개인이 지녀야 할 덕목으로 학습 과정에 대해서 스스로 이해의 깊이를-

더한다.

조직의 개인이 다른 조직의 성원들 보다 더 빠르게 학습할 수 있을 때 경쟁력이 있을-

수 있다.

하지만 학습은 강요에 의해서 되는 것이 아니다 연구 결과에 의하면 대부분 조직에서- , .

의 학습은 교육과정에서보다 우연히 일어난다.

따라서 이런 개인의 학습이 일어날 수 있는 조직 문화가 필수적이다- .

학습 조직은 개인들의 학습의 합으로 많이 이야기 되지만 개인의 학습이 조직수준으- ,

로 옮겨져 오기 위한 구조가 반드시 있어야만 개인의 학습이 조직학습의 일부가 될

수 있다.

의식 모델(2)

학습조직이 되기 위해서 각 개인은 그들이 따르고자 하는 바와 실제로 행하는 이론에①

대해서 질문을 제기 해야 한다 조직은 기억을 가지고 있는데 이는 특정 행동 규범. , , ,

가치를 가지고 있다 학습 환경을 조성하는 데 있어서 문제에 대해서 공격하는 태도. ,

보다는 신뢰를 기반으로 하는 개방된 문화가 필요하다 이를 위해서는 조직 스스로를.

점검해 보는 시스템이 필요한데 이를 통해서 필요 없는 가치 등은, “Unlearning”

하는 것이 필요하다.

"Mental modelsare deeply ingrained assumptions, generalizations, or even②

pictures of images that influence how we understand the world and how we

take action."

(3) 공유된 비전

비전 공유를 위해서는 사람들이 학습하도록 동기부여를 하는 것이 필요하다 그랬을.①

때만이 사람들이 학습에 집중하고 에너지를 쏟아부을 수 있는 정체성이 생기기 때문

이다 가장 좋은 방법은 개인의 비전이 조직의 비전으로 통합되는 것일 것이다 하지. .

만 이러기 위해서는 기존에 전통적인 구조가 이것을 방해할 수 있는데 그러기 위해, ,

서 평평하고 다분화 된 구조가 필요하다 이는 오랜 시간이 걸린다, . .

"Building shared visiona practice of unearthing shared pictures of the future②

that foster genuine commitment and enrollment rather than compliance."

팀 학습(4)

개인의 학습이 모여서 팀 학습이 된다 팀 학습 혹은 공유된 학습의 장점은 조직원들이. ,

금방 발전할 수 있고 조직원들이 지식과 전문성에 다가가기 쉬워 조직의 문제 해결 능력,

이 향상이 된다는 것이다 개방적 조직이 필요하고 많은 대화와 토의가 필요하다 따라서. , .

조직원들은 개방적 의사소통 능력 공유된 의미와 이해가 필요하다 보통 좋은 학습 조직, .

은 지식을 창조하고 습득하고 나누고 실행하는 지식경영 구조를 잘 갖추고 있다, , , .

"Team learningstarts with dialogue, the capacity of members of a team to①

suspend assumptions and enter into genuine thinking together."

시스템 사고(5)

자신들이 하고 있는 사업자체에 대해 연구하도록 하는 사고 체계 조직 전체 혹은 일부. ,

에 대해서 공부한다.

Systems thinking - The Fifth Discipline that integrates the other 4."Systems①

thinking also needs the disciplines of building shared vision, mental models,

team learning, and personal mastery to realize its potential. Building shared

vision fosters a commitment to the long term. Mental models focus on the

openness needed to unearth shortcomings in our present ways of seeing the

world. Team learning develops the skills of groups of people to look for the

larger picture beyond individual perspectives. And personal mastery fosters

the personal motivation to continually learn how our actions affect our world."

2 학습 방해요인

나는 특정한 일을 하는 사람이다(1) “ ”

사람들은 자신이 조직의 일원임을 쉽게 잊는다 그들은 자신이 조직에 별 영향력도 없기.

때문에 자신을 맡겨진 일에만 국한 지어 생각하고 그들의 자리에만 얽매여 있어야 한다,

고 생각한다 이런 전반적 사고방식은 조직을 느슨하게 만든다. .

적은 저 바깥에 있다(2) .

책임을 맡는 다는 것에 대한 환상(3)

사건의 고착(4) The Fixation of Events

일의 결과를 단기적 결과에만 국한하는 것이 우리가 일을 조금 더 거시적으로 보는 능력

을 약하게 만든다 동굴에 사는 사람은 생존을 위해 어떤 사건에 빨리 대처해야 했다. .

하지만 요즘 우리가 가지고 있는 가장 큰 위협은 갑자기 일어나는 일이 아니라 천천히, ,

점진적으로 일어나는 환경의 변화이다.

끓는 물속에 개구리 우화(5)

경험으로 배운다는 것에 대한 착각(6)

경영 팀에 대한 잘못된 생각들(7)

3 다섯 번째 덕목에 대한 가지 법칙11

오늘날의 문제는 어제의 해법에서 온다(1) .

강하게 압박할수록 시스템은 더 강하게 옥죄어 온다(2) .

행동은 나쁘게 성장하기 전에 좋은 방향으로 성장할 것이다(3) .

쉬운 방법은 주로 나쁜 방법이다(4) .

약이 병보다 나쁠 수가 있다(5) .

빨리 하는 것이 더 느린 것이다(6) .

원인과 결과는 시간과 공간상에 가까이 연관이 되어 있지 않다(7) .

작은변화는큰결과를가지고오기도한다 하지만 급성장할수있는부분은가끔가장눈에(8) . ,

띄지 않는다.

케익을 먹으면서 가지고 있을 수 있지 않다 한 번에 다 가질 수 없다(9) “ .” .

큰 코끼리를 반으로 자른다고 작은 코끼리 두 마리가 되는 건 아니다(10) .

남 탓하지 마라(11)

학습정리

학습조직의 특징1,

개인적 통달•의식모델•공유된 비전•팀 학습•시스템 사고•

학습방해 요인2.

나는 특정한 일을 하는 사람 이다“ ” .•적은 저 바깥에 있다.•사건의 고착 (The Fixation of Events)•끓는 물속에 개구리 우화•경험으로 배운다는 것에 대한 착각•경영팀에 대한 잘못된 생각들•

학습목표

학습조직을 만들기 위해 개인 수준 리더 수준에서 어떤 노력을 해야 할지 이야1. ,

기할 수 있다.

학습내용

1 성찰

혼자서 혹은 도움을 받아서 분 시간 정도 주 회하면 도움 됨(1) , 45 -1 1 .

일기쓰기 학교에익숙한사람들이더잘쓰고 효과에만족하며 계속적으(2) (learning journal) : , ,

로 유지하여 효과를 본다.

2 학습 조직 발달단계와 리더십

와 리더십1) 4I framework

통찰 해석 통합 적용(1) Intuiting( ), Interpreting( ), Integrating( ), Institutionalizing( )

지식은 언제나 조직 이 아닌 개인에 의해서 생성된다 따라서 단계는 개인수준“ ” . 1,2①

에서 일어난다 하지만 해석은 그룹수준에서 일어나기도 한다 통합은 그룹 혹은 조. , .

어떻게 할 것인가?주차9교시3

직 수준에서 적용은 조직수준에서 일어난다, .

통찰은 개인의 경험에서 드러나는 패턴이나 가능성들에 대한 전의식적 의식 작용을②

말한다.

이렇게 통찰이 된 것이 의식수준으로 떠오른 것이 해석이다 여기서 개인은 의식의 지.③

도를 만들고 여러 개의 도메인을 만든다 말로 표현되지 않았지만 알고 있던 지식이, . ,

말로 표현되어진다 이 단계에서 사람들과 공유가 일어난다. - .

사람들과의 공유를 통해서 어떤 이 형성이 된다routine .④

이것이 오랜 시간 일어나서 습관화가 되는 것이 이다 이는 개인institutionalizing⑤ –레벨의 내재화 에 해당한다“ ” .

모든 조직내 학습이 이 순서를 따르는 것은 아니다.⑥

초기단계에는 거래관계 리더십도 효과적일 수 있다 하지만 유지 발전을 위해서는. , ,→

변혁적 리더십이 필요하다. (Vera & Crossan, 2004)

사례 학생회2) )단과대 내에 있는 학생회는 학생들의 일정과 생활이 모두 달라 모이기 힘이 들고 이로,

인해 년 전 생성되었던 학생회는 예산도 다 쓰고 월에 학생회장을 뽑던 관례조차5 , 3

뒤집고 월 겨울 방학이 시작되자마자 총회를 소집하여 새로운 학생회장을 뽑기를, 12

제안하고 총회를 열었다, .

새로운 기 회장은 총회가 끝난 후 학생회 일을 인계 받는 과정에서 예산이 하나도 없6

으며 총회비용마저 이번 회 학생회에 떠넘긴 것을 알게 되고 비상사태임을 알고 학생,

회를 구성하여 임원 회의를 열었다.

통찰 학생회가문제가있고 이전학생회가책임없는운영을해오고더이상감당능력마저(1) : ,

없음

해석 문제의 원인 임원회의에서 회장과 임원 단은 예산문제로 정의함(2) :

통합 각종 문제 해결법을 을 하고 학생회를 지원을 학생처에 요청 격월로(3) : brainstorming , .

학생회보발행 학생회보에학교근처식당과업체등의광고를실어수익을창출함 이과정에서. .

회장은 임원 단에게 학생처에 제출하는 서류를 팀을 꾸려 사회생활 경력이 있는 임원에게 담당

시키고 업체에광고를부탁하는방법과협상방법등을영업아르바이트경력이있는학생회임,

원을 통해가르치게함 리더는일의진척상태를이메일과휴대전화로챙기고 임원들성과는학. ,

생회보에 실어 칭찬하고 취업에 직접적 영향을 줄 것을 강조,

적용 이 프로세스를 담당자를 선정하고 매뉴얼로 만들어서 새로운 사업을 추진할 때마다(4) : ,

사용하도록데이터베이스구축 이후학외업체에까지도움을요청하는등 부채를청산하고. , , 300

만원을 다음 학생회에 넘김 철저하게 거래관계 리더십 사용-

조직 학습을 향상시키는 가지3) 4 (Marsick, Bitterman & Van der Veen, 2000)

비판적 성찰 학습 과정 촉진(1) (critical reflection):

협동 공동의 지식을 형성할 수 있음(2) (collaboration):

의사소통 지식공유와지식에대한피드백 지식의재고 발달등은모두의(3) (communication): , ,

사소통을 통해 일어난다

사회적자원 가장중요한것은신뢰 신뢰는어떤조직이든 그조직이더욱효(4) (social capital): . ,

율적으로운영되는데있어서윤활유와같은존재이다 신뢰가있을때 조직원들은안전한분위. ,

기에서 비판적으로 성찰하고 협동하며 거침없이 의사소통을 할 수 있게 된다, , .

학습정리

1. 4I framework

통찰Intuiting( )•해석Interpreting( )•통합Integrating( )•

적용Institutionalizing( )•

조직학습을 향상시키는 가지2. 4

비판적 성찰 학습 과정 촉진1) (critical reflection):

협동 공동의 지식을 형성할 수 있음2) (collaboration):

의사소통 지식공유와 지식에 대한 피드백 지식의 재고 발달3) (communication): , ,

등은 모두 의사소통을 통해 일어난다

사회적 자원4) (social capital)

가장 중요한 것은 신뢰.•신뢰는 어떤 조직이든 그 조직이 더욱 효율적으로 운영되는 데 있어서 윤활유와,•

같은 존재

신뢰가 있을 때 조직원들은 안전한 분위기에서 비판적으로 성찰하고 협동하며 거, , ,•침없이 의사소통을 할 수 있게 됨

학습목표

리더십에 중요한 요소인 커뮤니케이션에 대해서 설명하고 구성 요건들을 말할1. ,

수 있다.

학습내용

관리자의 일의 가 커뮤니케이션이라고 한다 리더는 끊임없이 부하 상사 그리고5-60% . , ,

내 외부인과 커뮤니케이션을 한다/ .

1 커뮤니케이션의 중요성

성공적인 리더는 감정과 아이디어를 교환하고 타인들로부터 새로운 아이디어를 능동적으로(1) ,

구하며 논쟁을 효과적으로 이끌고 다른 사람들을 설득하고자 한다, , . ( Bennis & Nanus, 1985)

리더만큼은 아니지만 부하들에게도 의사소통 능력은 필수적이다 예 엘리베이터 스피치(2) , . )

리더의 의사소통 능력은 성원의 만족감 및 생산성과 정적인 상관 관계가 있다(3) . ( Klimoski &

외Haynes, 1984 )

효과적인의사소통은또한리더와성원으로하여금조직의중요한의사결정에관련된정보를(4)

효과적으로 접근하게 해준다 리더가 기능 수행을 할 수 있게 해주는 기본 수단. :

리더의 커뮤니케이션주차10교시1

미국 육군은 의사소통을 리더 성원 상황과 더불어 리더십의 요소로 분류한다(5) , , 4 .

2 리더의 커뮤니케이션이란?

정의1)

(1) Com + uni +cation

한 사람으로부터 다른 사람에게로 어떤 의미 정보를 전달하는 과정(2) ( )

전달되는 의미는지식 의견 신념 감정등이포함 조직의 역할 규범 그리고 구조의영향을(3) , , , : , ,

받음

종류 개인 간의 소통 조직 내 하부 조직 간의 소통 조직 대 조직 간의 소통(4) : , ,

기능2)

조직구성원의행동을통제하는기능 조직구성원이해야할일을명료하게하고 권한과책임(1) : ,

범위를 설정하며 업무처리와 절차와 지침을 전달하여 통제한다, .

의사결정의 기초가 되는 정보를 제공(2)

동기유발을 촉진하는 기능 임무와 목표 설정 수행에 피드백(3) : ,

감정적인 것 기쁨 만족 고충 표출 교환(4) : ,

효과성3)

한사람이다른사람에게어떤의미를전달할때전달받은사람이그의미를정확하게이해하(1)

는 정도로 정의 됨

세 가지 유형 수신자의 지식의 변화 태도의 변화 외형적 행동의 변화(2) : , ,

커뮤니케이션의 왜곡4)송신자 의도한 의미 부호화 메시지 매체 메시지 해독 수신자 지각된 의( ) (→ → →– – –미)

송신자 수신자의 차이(1)

자아정체감의 의미①

역할 인식의 차이②

가치관의 차이③

기분의 차이④

동기의 차이⑤

비언어적 의사소통5)

언어요인인 목소리 요인이 얼굴 표정 요인이(1) 7%, 38%, 55% (Mehrabian, 1968)

공간상의 거리①

자세②

얼굴표정③

목소리의 어조④

외모와 의상 등⑤

학습정리

정의1.

Com + uni +cation

한 사람으로부터 다른 사람에게로 어떤 의미 정보 를 전달하는 과정( )•전달되는 의미는 지식 의견 신념 감정 등이 포함 조직의 역할 규범 그리고 구, , , : , ,•

조의 영향을 받음

종류 개인 간의 소통 조직 내 하부 조직 간의 소통 조직 대 조직 간의 소통: , ,•

커뮤니케이션의 기능2.

조직 구성원의 행동을 통제하는 기능•의사결정의 기초가 되는 정보를 제공•동기유발을 촉진하는 기능•감정적인 것•

비언어적 의사소통의 종류3.

공간상의 거리•자세•얼굴표정•목소리와 어조•외모와 의상 등•

학습목표

경청의 중요성과 종류와 관련된 행동에 대해서 설명하고 이를 실생활에 실천할1. ,

수 있다.

학습내용

1 듣는 리더의 역할

경청이란1) ?

경청의중요성에대해펜실베니아대심리학과데이비드번즈 교수는 남을설득(1) (David Burns) , "

할 때 사람들이저지르는가장큰실수는자신의생각과감정을표현하려고만애쓰는것이다 라."

고 말함

또한논어에서공자는 상대방이충분히이야기하도록하고 말은필요할때에필요한말을(2) , " ,

필요한 만큼만해야하며 상대의상황을배려하여그에맞게이야기하라 며말을하는것보다, ."

상대방의 말을 잘 들어야 한다고 강조함

경청이 왜 중요한가 상대방의 말을 귀담아 들으면 그 말 속에 문제가 있고 그 문제에 대한(3) ?

해결방안까지도해결할수있는실마리가있기때문 사람들이정말로원하고있는것은상대방이.

자신을 존중하고 이해하며 자신의 말을 들어주었으면 하는 것

말하는 리더에서 듣는 리더로주차10교시2

경청을 한자로 쓰면 그런데 의외로 경청을 한자로 쓰라고 하면 일부는 공경한다라는(4) . ‘ ’傾聽의미를기진경 자를쓰거나 경사났네의의미를가진경 자를쓴다 그리고대부분은한자( ) ‘ ’ ( ) .敬 慶를적지못함 경청할때의경은기울어질경 자를사용 그리고청 이라는한자에는상대방. ( ) . ( )傾 聽을왕으로 생각하며 왕 이하는말을 귀 로듣고거기에다가더해서 눈 으로듣고또, ( ) ( ) (+) ( )王 耳 目한 한 마음 으로 집중해서 들어야 하는 것이 청 자에 대한 해석임( ) ( )一心 聽

현대인을대상으로하는커뮤니케이션과코칭에있어서 경청이얼마나중요한가에대해서는(5) ,

아무리 강조하여도지나치지않음 모든 갈등과 다툼의 가장큰 원인은 경청하지 않는 우리들의.

자세가문제 경청이란 눈과귀로도듣고머리로도듣고 가슴으로들을수있어야올바른경청자. , ,

세라고 할 수 있음

경청의 종류2)

배우자 경청 상대방의 말을 듣지 않는 것을 말함 배우자 경청은 상대에 대하여 겉으로도(1) : .

내면으로도전혀듣지않는것 옆에서아내가이야기를하는데 스포츠경기에푹빠진남편은. TV

대꾸는 하지만 건성으로 대답만 하지 실제로는 듣지 않는 경우

소극적경청 자기소리만듣는것 겉으로는듣고있으나내면에서는여러가지생각으로머리(2) : .

가 복잡하거나상대의이야기에대한판단을하는것 배우자경청에서 화면을보던남편이아. TV

내에게 얼굴을돌려애기를 듣지만 마음은 속의아나운서와응원단의 함성소리를더귀담아, TV

듣고 있는 단계

적극적경청 상대소리에대해듣는것 상대의소리에대해겉으로도듣고내면적으로도집중(3) : .

해서 듣는 단계 대화 상대방을 바라보면서 얼굴도 보고 귀도 마주치고 귀를 바짝 세워서 들음. .

이와 같은 경우는 아이가 유치원에 처음 갔다 온 날 엄마가 아이에게 묻고 듣는 광경과 비슷함

맥락적경청 상대의모든에너지를들으려고하는것 상대의소리뿐만아니라상대의에너지(4) : .

즉 상대의 마음 직관으로느껴지는부분기감 등상대의미세한에너지까지감지하여들으려고, ( )

하는 것

예 아내가 부부동반 모임에 입고 나갈 옷을 고르고 있다 파란 옷을 입을까 빨간 옷을) . ,

입을까 망설이다가 남편에게 묻는 경우이다.

배우자 경청 바빠 죽겠는데 쓸데없이 그런 걸 왜 물어* –소극적 경청 둘 다 좋네* .–적극적 경청 당신은 빨간 옷이 입는 것이 좋아* –맥락적 경청 당신 오랜만에 나가는 모임이라 신경을 많이 쓰는구나 내 생각엔 새로* .–산 빨간 옷이 잘 어울릴 꺼 같아~

2 경청의 방법

주의 기울이기1) : Active Listening

눈 맞추기(1)

맞장구 쳐주기(2)

표정 조절하기(3)

머리 끄덕이고(4)

몸 앞으로 돌리기(5)

메모하기(6)

사례 경청과 리더십2) :

마쓰시타 그룹(1)

신화 스티브 잡스(2) Pixar :

학습정리

경청1.

상대방의 말을 귀담아 들으면 그 말 속에 문제가 있고 그 문제에 대한 해결방안까지,

도 해결할 수 있는 실마리가 있음

경청의 종류2.

배우자 경청1)

상대방의 말을 듣지 않는 것•상대에 대하여 겉으로도 내면으로도 전혀 듣지 않는 것•소극적 경청2)

자기소리만 듣는 것•겉으로는 듣고 있으나 내면에서는 여러 가지 생각으로 머리가 복잡하거나 상대의•

이야기에 대한 판단을 하는 것.

적극적 경청3)

상대의 소리에 대해 듣는 것.•상대의 소리에 대해 겉으로도 듣고 내면적으로도 집중해서 듣는 단계•대화 상대방을 바라보면서 얼굴도 보고 귀도 마주치고 귀를 바짝 세워서 들음•맥락적 경청4)

상대의 모든 에너지를 들으려고 하는 것•상대의 소리뿐만 아니라 상대의 에너지 즉 상대의 마음 직관으로 느껴지는 부분,•

기감 등 상대의 미세한 에너지까지 감지하여 들으려고 하는 것( )

3. Active Listening

학습목표

커뮤니케이션 기본 스킬인 공감 기술을 설명하고 이를 실생활에 적용할 수 있1. ,

다.

학습내용

1 효과적인 커뮤니케이션 기술리더십의 핵심인 커뮤니케이션에 있어서 가장 중요한 공감은 감성 지능에 있어서도 무척

중요한 리더십 목록으로 지목 되었다 과연 공감이란 무엇이며 어떻게 사용되어야 하는. ,

지 알아보고 사례를 통해서 연습해 보자 하루아침에 공감 능력이 생기지는 않지만 한, . ,

번씩 실생활에서 사용해 보면 그 효과를 알아갈 수 있다, .

공감이란1) ?

상대방이어떤식으로느끼고환경을지각하고있는지에대한정확한지각과관련있는기술(1)

본인이 상대방을 공감적으로 지각하고 있다는 것을 상대에게 알리는 기술(2)

공감의 기술(3)

언어 비언어적 주의 기울이기,①

기본 스킬주차10교시3

상대방이 하는 말 반복하여 말하기②

상대방의 기분과 드러나지 않는 메시지를 반영하기③

상대방의 경험에 페이스 맞추기④

공감의 종류2)

차 공감(1) 1

상대방이 하는 말에 대한 기본적 이해를 전달하는 것 듣는 사람은 들은 내용에 가감 없.

이 그 말을 다른 단어를 사용하여 전달한다.

상대방이 전하는 경험이나 메시지에 대한 기본적 이해를 전달①

겉에 드러난 내용에만 초점을 맞춤②

상대방이 하는 말을 조금 더 풀어서 이야기 함③

상대방의 입장에서 이야기 함④

차 공감 고도 공감(2) 2 ( )

상대방에 하는 말에 깔려있는 잘 드러나지 않는 내용에 대해 이해했음을 전달하는 것,

상대방이 하는 말에서 조금 더 진전된 내용을 부가한다.

드러나지 않은 내용에 대해서 언급①

표현되지 않은 내용에 초점을 맞춤②

절대적으로 실험적 임 단정하는 말투 피할 것“ ” !!!③ –상대방이 위협을 느낄 수 있음 특히 부정적일 때④ –듣는 사람 의 입장에서 이해하 내용임을 전제“ ”⑤

사례)

와이파이 잘되는 휴대폰 주세요“ .

시험기간인데 공부가 안 되서 큰일이야“ ”

차 시험공부 때문에 걱정이구나 스트레스 받는구나(1 ) . ( )→

차 시험기간인데 다른 일이 많이 신경이 쓰이나 보구나(2 ) , .→

직면3)직면은 하고자 하는 말을 하는 것인데 가장 중요한 것은 차 고도 공감을 한 후에 하, 1 ,

는 것이다.

사례 백화점 관리 부장의 경험 단추를 바꾸러 간 학생) ,

학습정리

공감의 정의1.

상대방이 어떤 식으로 느끼고 환경을 지각하고 있는지에 대한 정확한 지각과 관련•있는 기술

본인이 상대방을 공감적으로 지각하고 있다는 것을 상대에게 알리는 기술•

공감의 기술2.

언어 비언어적 주의 기울이기,•상대방이 하는 말 반복하여 말하기•상대방의 기분과 드러나지 않는 메시지를 반영하기•상대방의 경험에 페이스 맞추기•

공감의 종류3.

차 공감1) 1

상대방이 하는 말에 대한 기본적 이해를 전달하는 것•듣는 사람은 들은 내용에 가감 없이 그 말을 다른 단어를 사용하여 전달•

차 공감 고도 공감2) 2 ( )

상대방에 하는 말에 깔려있는 잘 드러나지 않는 내용에 대해 이해했음을 전달하는,•것

상대방이 하는 말에서 조금 더 진전된 내용을 부가함•직면3)

하고자 하는 말을 하는 것•가장 중요한 것은 차 고도 공감을 한 후에 하는 것1 ,•

학습목표

갈등이 무엇인지 설명할 수 있다1. .

갈등의 종류를 말할 수 있다2. .

갈등의 순기능과 역기능을 구분할 수 있다3. .

학습내용

1 갈등이란?이해관계나 생각 측면에서의 불일치와 반대되는 상태의 첨예한 대립-

칡과 등나무가 서로 얽히는 것과 같이 개인이나 집단 사이에 목표나 이해관계가 달라- ,

서로 적대시하거나 충돌함 또는 그런 상태.

예 노사간의갈등 고부간의갈등 세대간의갈등) , ,

문학 소설이나희곡에서 등장인물사이에일어나는대립과충돌또는등장인물과환경사이의모순1) < > ,과 대립을 이르는 말

현대사회의 갈등구조를 다룬 소설-

일본측해전기 를 보면 적을이겼다는 기사보다도 같은 동지끼리 공을 다투다- ( ) ,海戰記

가 갈등을 일으켜서 싸웠다는 기록이 더 많다 출처 박종화 임진왜란.( : , )

심리 두가지이상의상반되는요구나욕구 기회또는목표에직면하였을때 선택을하지못하고2) < > , ,괴로워함또는그런상태 비슷한말 갈등상태 더공부를해야할지 결혼을해야할지정말갈등이다. . [ ] . , .

갈등 관리의 패러다임주차11교시1

예 원장님이 외로워 보이시는 것은 오마도 때문이 아니라 순전히 원장님 자신의 인생역)

정에 대한 개인적인 갈등 때문이었을 것입니다 출처 이청준 당신들의 천국. ( : , )

갈등의 종류3)

개인 간 갈등(1)

집단 간 갈등(2)

개인 집단 간 갈등(3) -

개인 내부적 갈등(4)

2 갈등의 순기능과 역기능

갈등의 긍정적 기능1)

사회 문제의 원인 제공(1)

사회 통합에 기여 외부와의 갈등은 내부의 결속력을 다질 수 있는 기회(2) :

갈등과균열구조가제도화된공적공간으로투입되면토론의장에서갈등해결의제도화를꾀(3)

할 수 있다.

사회의 다원화 민주화에 크게 기여한다(4) , .

갈등의 부정적 기능2)

갈등이 장기화되고 심화되면 정치적 불안정성이 증대된다(1) .

사회 통합을 저해한다 사회구성원간의 이해관계의 대립을 뜻함(2) . ( )

갈등의 과정에서 특수 이익이 과도하게 투입되면 탈정치화 과잉정치현상이 나타날 수 있음(3) ,

갈등을 해결하는데 있어 사회적 비용이 많이 들어감(4)

3 갈등의 패러다임

과거1)

고전적 견해 조직이론에서 고전적으로 갈등은 나쁜 것이고 조직에 언제나 유해하다고 봄(1) : ,

과학적 관리Taylor:①

관료주의Weber:②

신고전적 견해 불가피 한 것 수용 제거: /③ →

근대적 견해 상호주의 적 관점 갈등의 순기능 보기 시작함(2) : →

현재2)

문제는파쟁자체에있는것이아니라 그성격에있는것이다 보다나은사회의발전을위한(1) , .

파쟁이었는가 혹은사회적인발전을저해하는악순환에지나지않는파쟁이었는가하는데에있,

다 출처 민족과 역사 이기백( : , )

건전한조직은 조직 내 갈등을 많게 하려 한다(2) ‘ ’ .

사회적인 관계에서 보더라도갈등은몰락의 징후라기보다는오히려 사회적인 영향이나변화(3)

의 한수단이된다 갈등은때로활력있는의지와능력을나타내기위해서도필요하다 다원주의. . (

적 입장)

갈등은 당연하고 필요 불가결한 것 효과적인 조직 관리의 긍정적 지표(4) ,

미국 경영학회(5) :

최고경영자 부사장 및 중간 관리자들은 갈등을 다루는 데 있어서 각각 그들의 시간을,①

약 및 소비한다18%, 21% 28% .

갈등관리 능력이 점차 중요해지고 있다.②

최고 경영자 과정 중 갈등관리가, planning, communication, motivation, deci③ -

만큼 혹은 그 이상으로 중요하다고 평가sion-making

미래3)

갈등패러다임전환 단순한스킬습득만으로는어려움 갈등에대한새로운인식이필요하다(1) : . .

조직이 함께 풀어가야 하는 문제→

상호신뢰의 분위기 조성(2)

다른 사람이 재능과 능력에 대한 신임①

다른 사람에 대한 건전한 판단②

다른 사람을 자진하여 도와주려는 정도③

다른 사람의 복지 에 대한 관심(well-being)④

개방적인 커뮤니케이션(3)

경청 (listening)①

학습정리

갈등이란1. ?

이해관계나 생각 측면에서의 불일치와 반대되는 상태의 첨예한 대립•노사 간의 갈등 고부 간 갈등 세대 간의 갈등, ,•

갈등의 종류2.

개인 간 갈등 집단 간 갈등 개인 집단 간 갈등 개인 내부적 갈등, , - ,

갈등의 순기능3.

사회문제의 원인 제공•사회통합에 기여•토론의 장에서 갈등해결의 제도화를 괴할 수 있음•사회의 다원화 민주화에 기여,•

갈등의 역기능4.

갈등의 장기화로 정치적 불안감 증대•사회통합 저해•갈등이 극단화되면 폭행 살인 등 사회병리현상이 일어날 가능성 있음,•갈등 해결에 사회적 비용 많이 들어감•

학습목표

갈등의 근저에 대해서 설명하고 그 바탕이 되는 개인의 갈등 스타일과 욕구단1. ,

계를 바탕으로 갈등에 대해서 설명할 수 있다.

학습내용

1 갈등의 구성 빙산모형( )

갈등을 생산적 에너지로주차11교시2

2 개인차문화의 차이/개인이 갈등을 다루는 스타일의 차이로 인해서 갈등이 원만히 해결되지 않기도 하고 쉽,

게 해결되기도 하다 무엇보다 자신의 스타일을 이해하고 발전하려는 노력이 필요하다. , .

예 문화 간 갈등 스타일)

감정조절스타일 감정표현스타일

직접적 스타일Discussion

직접적이고 감정 컨트롤 함* ,

Engagement

직접적이고 감정표현 많음* ,

간접적 스타일Accommodation

간접적이고 감정 컨트롤 함* ,

Dynamic

간접적이고 감정표현 많음* ,

3 갈등의 이면 욕구단계( )예 매슬로우의 욕구단계)

사례 욕구단계를 어떻게 실 사례에서 사용할 것인가: ? (Whole foods)

는 미국의 고급 슈퍼마켓이다 유기농 친환경 제품이나 주변 농장의 농작Whole Foods . /

물을 팔고 있다 이 회사는 과연 어떻게 주주 종업원 고객을 모두 만족시킬 수 있을까. , , ?

학습정리

갈등의 구성1.

매슬로우의 욕구 단계 설2. 5

학습목표

갈등관리에 있어서 경쟁 협동 관계 신뢰의 역할에 대해서 설명하고 접근방식1. , / , ,

을 제시할 수 있다.

학습내용

1 협동과 경쟁사안에 따라서 갈등관리 방식이 다르다

실질적 결과가 중요

관계 결과가 중요

Yes No

Yes 협동 수용

No 경쟁 회피

협동적 관계의 특징1)

효과적인 커뮤니케이션(1)

서로에게 친절하고 도움을 주며 장애 요소를 줄여준다(2) , , .

협동의 노력 일을 분화하려고 한다(3) ,

갈등관리와 리더십주차11교시3

서로 일치된 의견을 가지고 있다는 느낌을 가진다(4) .

서로의 의견에 응대함으로 해서 상대방을 존중한다(5) .

상대방의 영향력을 높여줄 의향을 가지고 있다(6) .

쌍방 간 갈등은 함께 협력적으로 풀어나가야 할 과제로 여긴다(7) .

경쟁적 관계의 특징은2) ?

부족한 점 알게 되어 발달시킬 수 있고 유용한 선발 메커니즘(1) ,

이것에서 협력이 배제 되었을 때 공정하게 이루어 지지 않았을 때 문제가 생김(2) , ,

건설적 파괴적 경쟁3) /

건설적 경쟁에서는 패자역시얻는 것이있다 예스포츠경기 경험 자신감 부족한점파악(1) . ) ( , ,

등)

차이에초점을맞춰서솔루션을찾고 서로의생각을모아서베스트(2) Constructive controversy: ,

를 찾아감 둘 다 이김-

그 과정을 통해서 자신이 보지 못했던 것을 보고 통찰력을 키우고 보강할 수 있음(3) ,

분토론(4) 100

경쟁 자체가 나쁜 것 절대 아님(5)

순기능 많음(6)

갈등을 어느 일방의 문제가 아니라 쌍방의 문제로 인식하고 그것을 풀기 위해서 쌍방, ,→

에서 함께 협동적으로 노력해야 한다 가 아니라 하도록. : Win-lose Win-Win

2 갈등 관리의 리더십갈등은 해결하는 것이 아니라 꾸준히 관리 해 나가는 것 순기능이 있으니 잘 관리하는.

것이 진정한 리더십 년대 의 사장 슬론은 반대의견이 나오지 않으면 회의를. 1920 GM

다음으로 미루었다 반대 의견은 발전의 밑거름 따라서 갈등관리는 리더의 핵심 역량. . .

갈등관리를 잘하기 위해서는 신뢰 를 바탕으로 하는 조직문화가 필수“ ”

용의자 딜레마 게임1) (Prisoner’s Dilemma Game)

자백한다 자백하지 않는다

자백한다 6, 6 10, 4

자백하지 않는다 4, 10 2, 2

갈등관리와 신뢰2)

신뢰란(1) ?

상대방이 했던 말이나 행동 결정에 따라 행동할 것이라는 혹은 그런 의지가 있을 것, ,①

이라는 개인의 믿음

왜 신뢰가 중요한가(2) ?

관계형성의 기본은 신뢰 형성①

신뢰가 있는 관계는 갈등이 일어날 확률도 작고 일어난다고 해도 쉽게 해결되는 경향,–이 있다.

가 있는 관계는 갈등이 일어날 확률도 작고 일어난다고 해도 쉽게 해결되는Trust ,②

경향이 있다.

일을 약속한 대로 할 것이라는 신뢰 그 사람에 대한 신뢰vs.③

신뢰와 갈등관리(3)

효과적인 비지니스 관계는 예측가능성 의존 가능성 행동 일관성에 있음 예 일관성, , . )

유지 납기 지키기 계획 약속한대로 업무 수행, , /

개인적 성향 더 잘 믿는 사람 있음 자기처럼 생각(personality predispositions) : .①

함 배반자는 더 남들이 배반할 것이라고 생각.

심리적 방향성 일관된 성향 비 일관된 성향: vs②

스테레오 타입③

실제 경험④

유아기에 부모와의 관계에서 형성–성장과정–

3 접근방법

서로의 차이를 인정(1)

역지 사지(2)

건전한 토론 문화 활성화(3)

다양한 대한 제시를 위한 아이디어 개발(4)

협상과 갈등관리 교육 참여(5)

학습정리

협동적 관계의 특징1.

효과적인 커뮤니케이션•서로에게 친절하고 도움을 주며 장애 요소를 줄여준다, , .•협동의 노력 일의 분화하려고 한다,•서로 일치된 의견을 가지고 있다는 느낌을 가진다.•서로의 의견에 응대함으로 해서 상대방을 존중한다.•상대방의 영향력을 높여줄 의향을 가지고 있다.•쌍방 간 갈등은 함께 협력적으로 풀어나가야 할 과제로 여긴다.•

경쟁적 관계의 특징2.

부족한 점을 알게 되어 발달시킬 수 있고 유용한 선발 메커니즘,•이것에서 협력이 배제되었을 때 공정하게 이루어 지지 않았을 때 문제가 생김, ,•

건설적 파괴적 경쟁3. /

차이에 초점을 맞춰서 솔루션을 찾고 서로의 생각을 모아서 베스트를 찾아감,•둘 다 이김•그 과정을 통해서 자신이 보지 못했던 것을 보고 통찰력을 키우고 보강할 수 있음,•

학습목표

조직문화의 정의와 구성 그리고 그를 바라보는 다양한 시각을 설명할 수 있다1. , .

학습내용

조직문화란 조직문화란 조직이란 무엇인가를 이해하기 위해 나온 여러 가지 개념 중? :

하나이다 조직문화 리더십 효과성에 삼각관계에 많은 관심을 가져왔다 조직문화란 조. , , .

직을 이해하는 데 있어서 매우 중요한 개념이다.

이는 년대 경부터 논의가 되어 왔는데 아직도 조직문화란 무엇인지 그 기본에1970 ,

서 조차 합의가 이루어지지 않고 계속 발전하는 분야이다 하지만 이 합의가 이루어지지. ,

않았다는 것은 조직문화를 바라보는 다양한 시각이 있음을 의미하며 합의가 이루어지는,

것보다 다양한 시각에서 다양한 렌즈로 해석하는 노력이 계속됨으로 해서 건강한 쪽으로

발전 중에 있다.

1 조직문화의 정의문화란 굉장히 복잡한 개념이고 보이거나 잡히는 것부터 그렇지 않은 신념이나 사고 방, ,

식 등까지 포함하고 있어 정의하기가 매우 어렵다.

회사가 일을 하는 양식방식1) / (Hill & Jones 2008)

조직문화란?주차12교시1

조직구성원들의 보통 일과 관련된 부분에 배어있는 것2) (Martin, 2004)

조직문화와 리더십의 저자3) Shein (2010): " ”

사람에게 성격이 있다면 사람들이 모인 그룹에는 문화가 있다 개인성격 조직문화(1) . ( : = : )

사람이 하는 행동은 볼 수 있지만 그 밑에 무엇이 그런 행동을 하게 하는 지는 보기,

어렵다 성격이나 특징이 어떤 행동을 하게끔 한다면 조직 문화는 조직 구성원들이 어떤.

행동을 하게끔 하는 것이다 개인을 이해하기 위해 성격과 특징을 이해하려 하듯 조직을. ,

이해하려면 문화를 이해해야 한다 그리고 그것은 결코 간단하지 않다. .

문화(2)

이는 외부적 적응과 내부적 통합의 문제를 풀기 위해 사용되는 것들 중에 사람들 가운데

서 유효하다고 판단되어져서 사람들이 새로 들어왔을 때 그런 문제들을 인식하고 사고하,

고 느끼는 데 올바른 방법이라고 가르치는 것들로 공유된 기본적인 가정들의 패턴을 지,

칭한다.

조직문화(3)

조직구성원들이 공유하고 있는 규칙과 규범들의 구체적인 집합을 이야기 하며 이것은,

조직 구성원들끼리 그리고 외부에 이해관계 당사자들이 서로 상호작용하는 것을 통제함,

조직구성원들이 공유하는 가치 체계신념 체계사고방식의 복합체를 말한다 이러한 조직문화에4) · · .는 조직이 활동하는 국가의 사회문화관습규범이 영향을 미치며 조직 내 최고관리자의 조직관리 이· · ,념과 전략 그리고 구성원들의 특성이 반영된다 조직문화는 조직구성원들에게 정체성, . (organizational

을제공하고 집단적몰입 을가져오며 조직체계의안정성을높이고identity) , (collective commitment) , ,조직구성원들의 행동을 형성하는 기능을 수행한다.

2 구성조직문화는 보통 잡히지 않는 것이지만 어떤 부분에 있어서 관찰이 가능하다, . Sheine

은 세 가지 수준에서 조직문화의 구성요소를 설명했다.

단계 인공 산물 만들어진 것1) 1 : (Artifacts):

가장먼저그리고가장눈에보이는것들로처음조직에들어간관찰자에게도보이고 느껴지(1) ,

고 들리는 것들,

시설 사무실 드레스 코드 조직 구성원 간 혹은 외부인과 상호작용하는 방법 회사 슬로건(2) , , , , , ,

사명 서술문 등…

단계 공표된 신념과 가치2) 2 :

가치란 행동 혹은 행동의 결과와 관련된 믿음(1)

공표된 가치 조직에 의해서 공표된 가치와 규범(2) :

상연 가치 조직원들의 행동에 드러나는 가치(3) :

이는 조직 구성원들에게 물어보거나 일상 관찰로 알 수 있음(4)

단계 근저에 있는 기본 전제들3) 3 :

드러나는그러나기본적인전제들은사람들의평상시상호작용에서관찰이어렵지만 조직문(1) ,

화의 중심에 있음

조직 구성원들의 행동의 가이드가 되는 오랜 시간 동안 당연시 여겨왔던 조직가치(2)

직면하거나 논란의 여지가 없어서 변화시키기가 극도로 어려움(3) ,

관찰자나조직구성원조차도알아차리기힘들어서단순한면접이나관찰보다훨씬심도있는(4)

방법이 요구됨

이 단계를 이해하지 못한다면 조직문화를 이해했다고 말하기 어려움3→

3 바라보는 시각에 의해서 규정지어 졌다하여도 과언이 아니지만 조직문화를 바라보는 시각도Shein ,

여러 가지가 있다.

통합 조직 문화는 하나이다1) : .아무리 큰 조직이라도 위에서 바닥까지 문화에 일관성이 존재한다는 시각으로 뿐Shein

아니라 미국에서 조직문화를 연구하는 사람들 대부분의 시각이기도 하다.

최고경영자가 가치를 선포하고 이는 보상 등으로 강화되어 조직 전체에 퍼지게 되며 조직(1)

전체에 그에대한합의가이루어졌다고보는것 이는조직구성원들이어떻게해야하는지를알.

고 그것이 가치 있다는 것에 동의를 한다는 것을 의미한다, .

따라서조직이변화를할때갈등과불확실성이찾아지는데 이는새로운조직문화가생기는(2) ,

과정에서 생성되는 것이다.

최고 경영자의 개인적 가치 조직에 전달 조직 내 합의 현업에 적용(3) → → →

통합된 조직 문화는 경영성과에 핵심(4)

차별 조직 문화는 하부문화의 모음2) :

어떤 조직도 전체가 일관성을 보이지는 않는다(1) .

하부조직들간에여러가지문화가공존하며화합하기도하고 상충하기도하고 전혀상관없(2) , ,

이 돌아가기도 한다.

조직은 이러한 다양한 하부조직의 모임이지 하나의 단순체가 아니다(3) ,

변화는 조직 환경적 요인에 의해서 촉발되며 하부 조직에서 일어나고 거기서 뿌리 내린다(4) , .

분열 조직문화를 규정짓는 것은 불가능3) :

조직문화는 너무나 복잡하여 단순명료 일관성 합의 등의 말을 쓰는 것이 불가능(1) , , ,

애매모호함을 무시 통합 하거나 하부 조직이 부딪히는 부분에서 차별 만 존재하는 것( ) , ( )

이 아니라 조직 전체에서 찾아지며 조직 문화를 규정짓는 중요한 개념, ,

서로 다른 시각으로 하나의 조직을 볼 수 있음 처음에는 통합적 시각에서 보고 하위.→

조직을 보고 애매모호하고 다각적인 해석을 하면서 유용하게 사용할 수 있다, , .

학습정리

조직문화1.

조직구성원들에게 정체성을 제공•집단적 몰입을 가져오며 조직 체계의 안정성을 높이고 조직구성원들의 행동을 형, ,•

성하는 기능을 수행

조직문화의 구성요소2.

단계 인공 산물 만들어진 것1 : (Artifacts) -•단계 공표된 신념과 가치2 :•단계 근처에 있는 기본 전제들3 :•

조직문화를 바라보는 시각3.

통합 조직 문화는 하나이다: !•차별 조직 문화는 하부문화의 모음:•분열 조직 문화를 규정짓는 것은 불가능:•

학습목표

조직문화가 어떻게 형성되고 전파되는지 사례를 통해서 설명할 수 있다1. .

학습내용

1 조직문화의 형성과정 (Schein, 1995)

조직문화의 형성1)회사는 우연히 혹은 자동적으로 생성되는 것이 아니다 어떤 한 개인이 무엇을 만들어야.

겠다는 비전을 가지고 형성한다.

한 개인이 새로운 기업에 대한 새로운 아이디어를 갖는다(1) .

한 개인의 아이디어의기본취지에 동의한사람들이 그아이디어가실현가능성이있고 위험(2) ,

을 감수할 만하다는 것에 동의하여 설립그룹이 형성된다.

설립그룹은 돈을 모으고 특허를 얻는 등 조직을 형성하는 구체적인 행동을 취한다(3) , .

설립자와설립그룹의취지에따라서조직운영에필요한다른사람들을모으고 조직의기능(4) ,

을 하며 역사를 만들어간다.

조직문화의 형성주차12교시2

조직문화의 정착과 전파2)조직문화가 뿌리내리고 전파시키는 기제

가르치는 과정이 필요하다 조직 구성원 간에 혹은 새로운 구성원이 오면 조직이 선“ ” .

호하는 가치 신념 행동 기대 등을 가르친다, , , .

가지 기제(1) 10

조직의 철학 신념 등에 관한 공식적 기술문 이를 통해 사람들을 채용하고 선발하고, : , ,①

사회화시켜 나간다.

물리적 공간 건물 등의 디자인/②

리더가 롤모델을 제시하고 코칭 가르치는 행위, ,③

승진과 같은 명시된 보상체계④

주요 인물과 사건에 대한 이야기 전설 신화 우화, , ,⑤

리더가 무엇에 주의를 기울이고 측정하며 통제하는가, , .⑥

주요 사건이나 조직위기에 대한 리더의 반응⑦

조직이 어떻게 디자인 되고 체계화 되었는가.⑧

조직 시스템과 관례⑨

사람을 채용 선발 해고 은퇴 제거 하는 기준, , , , “ ”⑩

이중 리더의 롤모델링 리더가 중시하는 것 중요한 사건에 대한 리더의 반응, ,→ ③ ⑥

이 가장 중요⑦

2 창업자의 역할

조직문화 형성에 있어서 가장 중요한 역할(1)

가장기본적인아이디어를가지고그것이어떻게현실화되느냐에대한생각이가장뚜렷하다(2) .

개인의성격과경험을배경으로형성되나 그정도는그사람의성격에따라서강해지기도하(3) ,

고 약해지기도 한다.

3 사례) 3M

배경 혹독한 자연환경 협력하는 풍토1) : →

미네소타주 명이시작 초기경영자인맥나이트의경영철학 최고경영자인나에의지하지말고조직2) 5 . (스스로 발전하라)

미네소타대학에서인재공급 신입사원성장시키는형태 경력사원 하지만실력주의 계속적인3) , ( X) →혁신과 학습 낮은 이직률 높은 만족도, ,

직원의 가치를 가장 잘 이해한 경영자4)윌리엄 맥나이트의 행동과 경영정책들은 에 지속적인 영향을 끼쳤다 특히 그의 역할3M .

이 내부에서 가장 높이 평가되는 것은 인력관리 부문이다3M .

은 그 당시 업계에서 시행되지 않고 있던 노인연금과 산재보험 등의 제도를 시행하는3M

등 직원들의 복지 향상을 위하여 여러모로 노력했다.

또한 그는 솔선수범하는 경영자였다 공장을 걸어 다니면서 직원들이 작업하고 있는 프로.

젝트들에 대해 이야기를 나누었고 진정으로 개방적인 경영정책을 실천했기 때문에 직원,

들도 그와 만나는 것을 매우 편하게 느꼈다.

또한 맥나이트는 회사경영에서 관용과 권한위임을 중요시했다 년경에 그가 작성한. 1948

성명서는 그의 경영철학을 잘 보여주고 있다 그것은 현재 많은 매니저들이 이행하고. 3M

있는 경영철학이기도 하다.

기업환경이 변함에 따라서 인력관리 정책이 바뀌는 기업들과 달리 의 정책은 대부분3M

윌리엄 맥나이트 덕분에 자연스럽게 그 회사의 역사를 거치면서 개발되고 있다 의. 3M

인력관리 원칙들은 직원들의 혁신을 오랫동안 장려해온 초창기 사장 맥나이트의 미래를

내다보는 통찰력과 그가 몸소 실천한 것으로부터 직접적인 영향을 받고 있다.

학습정리

조직문화의 형성과정1.

한 개인이 새로운 기업에 대한 새로운 아이디어를 갖는다.•한 개인의 아이디어의 기본 취지에 동의한 사람들이 그 아이디어가 실현가능성이•

있고 위험을 감수할 만하다는 것에 동의하여 설립그룹이 형성된다, .

설립그룹은 돈을 모으고 특허를 얻는 등 조직을 형성하는 구체적인 행동을 취한,•다.

설립자와 설립 그룹의 취지에 따라서 조직 운영에 필요한 다른 사람들을 모으고,•조직의 기능을 하며 역사를 만들어간다.

창업자의 역할2.

조직문화 형성에 중요함•가장 기본적인 아이디어를 어떻게 현실화시키는가?•개인의 성격과 배경으로 형성됨•

학습목표

리더십의 유형 조직문화 그리고 효과성에 대해서 연결지어 설명할 수 있다1. , , .

학습내용

1 리더십유형과 조직문화사람에게 성격이 있다면 조직에는 문화가 있다 사람을 이해하기 위해 성격 등의 유형분.

류체계를 만들 듯 조직문화도 유형화 시켜서 이해하려는 노력이 끊이지 않았다.

세 가지 조직 문화 유형1)은 조직 문화를 세 가지로 유형화 시켰다Berson, Oreg, & Dvir (2008) .

기업가형 창의성을중시하고 위험을기꺼이감수함 혁신적인것을선호하고 조직구성원들(1) : , . ,

도 위험의 가치를 인정한다.

관료주의 형 유연성 없이 규칙과 규범 공식화하고 중앙집권 하는 것의 효율성을 강조함(2) : , , .

조직성과는규칙과공정과정을통해향상된다고믿음 일관적이고예측이가능한명료함을추구.

지지형 조직은일하기에따듯한공간임 사람들은친절하고 공정하며서로돕고 신뢰 안전(3) : . , , ,

성 격려 협동 등의 말로 설명됨 리더는 사람들 간에 공평하면서도 개방적인 관계를 촉진시킴, , .

조직문화의 리더의 역할주차12교시3

리더십 유형2)조직 문화에 따른 리더십과의 연관성 찾음 리더의 성격이나 특징이 조직문화에 영향을.

준다 세 가지 조직문화 유형과 의 개인적 가치체계는 연관되어 있다. CEO .

자기주도 기업가형 개인이직접결정을내리고 자유로이생각하고 배우고 창조하고 탐구(1) ( ) : , , , ,

하는 것에 가치를 둠 창조 자유 독립 등을 중시함 이런 리더는 혁신을 꾀함. , , .

안전 안정 순서 예측가능성들이중요 리더들은정해진일과와일의프로세스를매우명백(2) : , , .

하게 하는 것을 좋아함 관료주의 선호.

박애 사람들의복지를중시함 사람들과자주접촉하고 다른사람들이어떻게지내는지관(3) : . ,

심 많음 사람들의 니즈에 주의 기울이며 협동적이고 지지하는 행동을 격려함. , ,

2 조직문화 리더십과 효과성,

조직문화와 효과성1) ( Denison & colleagues)문화를 평가한다는 것은 게다가 비교한 다는 것이 매우 어려운 일 하지만 조직문화를, .

측정하는 툴 개발

조직문화 측정 기준(1)

참여 종업원들이 그들의 일에 책무를 느끼고 스스로 주인의식을 느끼며 일하는가: , , ?①

일관성 조직의 얼라인먼트와 효율성을 위한 조직의 시스템과 프로세스가 있는가: ?②

적응성 조직이 외부 환경에 대응할 수 있는 능력이 있는가: ?③

미션 조직원들이 조직이 왜 존재는 지 어디로 가고 있는지 아는가: , ?④

관련 연구(2)

참여 적응 회사 성장을 예측할 수 있음, :①

가지 모두에서 높은 점수 나온 경우 높은 고객 만족4②

적응이 미국 회사가 러시아에서 운영할 때 미국회사가 미국에 있는 경우보다 중요③

회사의 발달 단계 지역적 문화적 배경 비즈니스 환경 등에 의해 중요한 요소들이 다, / ,④

름

리더십 유형과 업무 성과2)

자기 주도 리더가 있는 조직 성과도 좋고 매출 증대(1) ,→

안정 회사 효율성 높으나 직원 만족도 낮음(2) ,→

박애 직원 만족 엄청 높음(3) →

리더 조직문화 업무성과3) , ,

리더의 가치는 조직문화와 직원 만족에 영향을 끼침(1)

리더는 자신의 가치를 중심으로 보상체계를 관리함으로 해서 특정 행동과업무성과를 강화(2)

하고 조직문화를바꿀수있다 창업자뿐만아니라어느시점의리더라도조직문화에영향을줄, .

수 있다.

학습정리

조직문화 유형1.

기업가형1)

창의성을 중시하고 위험을 기꺼이 감수함 혁신적인 것을 선호하고 조직 구성원들, . ,•도 위험의 가치를 인정한다.

관료주의형2)

유연성 없이 규칙과 규범 공식화하고 중앙집권 하는 것의 효율성을 강조함, ,•조직성과는 규칙과 공정 과정을 통해 향상된다고 믿음•일관적이고 예측이 가능한 명료함을 추구•지지형3)

조직은 일하기에 따듯한 공간임•사람들은 친절하고 공정하며 서로 돕고 신뢰 안전성 격려 협동 등의 말로 설명, , , , ,•

됨

리더는 사람들 간에 공평하면서도 개방적인 관계를 촉진시킴•

학습목표

리더십에 있어서 윤리의 중요성을 설명할 수 있다1. .

비윤리적 리더와 나쁜 리더에 대해서 설명할 수 있다2. .

학습내용

1 리더십의 어두운 면리더라고 해서 다 긍정적인 영향을 미치는 것은 아니다 우리가 변혁적 리더십을 말할.

때 큰 영향력을 행사하고 그룹이 설정한 목표를 달성하게 끔 한 것 만으로만 치면 히틀, , ,

러나 오사마 빈 라덴도 엄청난 리더십을 가지고 있다고 하지만 우리는 그들을 훌륭한 리,

더라고 부르지 않는다.

이렇게 거시적으로 보지 않고 우리의 일상을 돌아봐도 조직 생활을 하는 사람들을 가장,

힘들게 하는 사람 중에 리더가 포함되는 경우가 매우 많다 이는 실제 생활에서도 그렇고. ,

드라마나 등에서 종종 볼 수 있는데 이는 그만큼 리더가 우리에게 주는 영향이TV CF ,

늘 긍정적인 것만은 아니라는 것의 방증일 것이다 좋은 리더를 길러내는 것도 이런 나쁜.

리더를 순화시키는 과정이 아닐까 싶기도 하다 그리고 조직은 나쁜 리더를 조직에서 걸.

러냄으로 해서 성장을 꾀할 수도 있다.

리더십과 윤리1)영향력은 리더십의 핵심 요소이며 강력한 리더는 부하들의 생활과 조직의 운명에 상당한,

나쁜 리더들주차13교시1

영향을 미친다 권력에 있어서 쟁점은 권력이 있는 가가 아니라 어떻게 사용하고 있는. " ,

가 이다 영향잠재력이 크기 때문에 사람들이 리더십의 윤리적 측면이 중요하다 하지만?" . .

지난 세월 기업리더와 정치 리더에 대한 일반 대중에의 신뢰가 저하되었고 대중에 윤리,

적 기대치도 높아졌다 년대 의 유명한 리더였던 찰리 윌슨은 국무장관 청문. 194-50 GM

회에서 국가와 의 이익이 반하면 어떻게 하겠는가는 질문에 에게 좋은 것이GM “GM

미국에도 좋은 것 이라고 하였는데 당시만 하여도 아무도 그것에 문제를 제기하지 않았” ,

다.

하지만 지금은 어떠한가 리더십 윤리에 대해 이야기 하는 것에 대해서 어떤 학자들은?

리더십의 과학적 연구 분야에 윤리에 관한 논의자체는 의미가 없다고 한다 하지만“ ” . ,

리더십 이론들은 영향력에 대한 가치와 암묵적 가정을 항상 내포하기 때문에 윤리적으로

중립적인 입장은 있을 수 없다 앞에 논의 된 것처럼 히틀러는 영향력 행사 목표 달성. ,

등 리더십 자체로는 매우 훌륭한 리더이다.

하지만 그의 리더십이 우리 역사에 어떤 영향을 주었는지 본다면 리더십은 결코 가치중,

립 분야가 아니다 미국에서 엔론 사태 이후 경영에 있어서 윤리성을 중시하게 되어. ,

과정에 일제히 윤리과목이 신설되기도 했다 어떤 최고 과정에 있는 교수가MBA . MBA

자신의 수업에서 천재성을 보이던 제자들이 년 후에 대부분 감옥에 가있더라는 이야기10

도 시사점을 준다 하지만 꼭 법을 어기지 않아도 조직에 해악을 끼치는 리더는 많이 있. ,

다 이에 나쁜 리더십에 대해서 살펴보는 것도 의미가 있다. .

비윤리적인 리더2)

리더십에 있어서 윤리란 필수적인 것(1)

윤리란 개인의 가치와 행동 사이의 일관성과 정직성(2)

윤리적리더는해를끼칠의도를가지고있지않아야하며 영향을받는모든당사자들의권리(3) ,

를 존중해야 한다. (Gini, 1998)

리더십 윤리를 평가하기 위해 제안된 준거들(4) (Yukl)

준거 윤리적 리더십 비윤리적 리더십

리더가 세력과 영향력을

사용하는 목적부하와 조직에 봉사하기 위해

개인적 욕구와 경력목표를 만

족시키기 위해

다수이해당사자들의

다양한 이해관계의 처리

가능하다면 다양한 이해관계

들 사이에 균형을 유지하고

통합함

개인적 이득을 가장 많이 주

는 연립파트너를 편애함

조직에 대한 비전수립

부하들의 욕구 가치 아이디, ,

어에 대한 투입에 의지하는

비전을 수립함

개인적 비전을 조직이 성공하

는 유일한 방법이라고 설득함

리더행동의 도덕성신봉가치와 일관되는 방식으

로 행동함

개인적 목표를 달성하기 위한

수단이 되는 것을 행함

리더의 결정과 행동에서

위험감수

사명이나 비전을 달성하기 위

해 개인적 위험과 행동을 기

꺼이 무릅씀

리더에게 개인적 위험을 주는

필요한 과정이나 행동을 피함

운영에 대한 관련 정보의

소통

사건 문제 행동조치에 대한, ,

관련정보를 완전하고도 적시

에 노출함

문제와 진전에 대한 부하들의

인식을 편향시키기 위해 속임

수와 왜곡을 사용함

부하들의 비난과 반대에

대한 반응

문제에 대한 더 나은 해결책

을 찾기 위해 비판적 평가를

장려함

어떠한 비판이나 반대도 저지

하고 억압함

부하의 기술과 자신감의

개발

부하를 개발하기 위해 지도,

후견 훈련을 폭넓게 사용함,

부하를 나약하게 만들고 리더

에게 의존하게 만들기 위해

개발의 중요성을 깎아 버림

2 나쁜 리더들의 특징 독성 강한 리더: (Toxic leader)

독성강한리더는조직내에서리더 부하관계를남용함으로인해서조직이더욱나쁘게변질되게1) -만드는 사람을 말한다. (Marcia Whicker, 1996)

나쁜 리더십의 가지 유형2) 7 (Kelleman, 2004)

무능형 업무를행하는데있어서필요한기술과 그일을하고자하는의지가부족한리더는(1) - ,

긍정적 변화를 가지고 올 수 없다.

고집불통형 너무유연하지못한사고를가지고있는사람은능력이있다고하더라도그것에(2) -

새아이디어 새로운정보 계속적으로바뀌는시대의흐름에적응하는데어려움을가질수밖에, ,

없다.

통제불능형 자기자신을통제하기어려운사람은다른사람들을효과적으로다루는능력과(3) -

의지 면에서 문제를 보인다.

무뚝뚝 형 다른 사람을 보살피는 능력이 부족하거나 불친절한 사람은 다른 사람의 니즈와(4) -

바람 등을 무시하고 신경 쓰지 않는다, .

탐관오리형 거짓말하고 남을속이고 훔치는사람은자신의개인의이익을다른사람혹은(5) - , ,

공공의 이익보다 중시한다.

고립무원형 직접적으로연결되어있지않은다른사람들의건강과복지등을중시하지않거(6) -

나 무시한다, .

악마 형 다른 사람들을 고통을 주는 것을 자신의 무기로 삼아 정신적 그리고혹은 신체적(7) - , /

고통을 준다.

학습정리

리더십과 윤리1.

영향력은 리더십의 핵심요소•권력을 어떻게 사용하고 있는가“ ?”•영향잠재력이 크기 때문에 리더십의 윤리적인 측면이 중요함,•

나쁜 리더십의 유형2.

무능형 탐관오리형• •고집불통형 고립무원형• •통제불능형 악마형• •무뚝뚝형•

학습목표

자기도취에 빠진 리더들의 특징을 이야기 할 수 있다1. .

학습내용

1 리더십과 나르시시즘카리스마적 리더십에서 리더들의 카리스마의 원천은 자신에 대한 강한 믿음과 자신감이

라고 하였다 하지만 이런 자신에 대한 믿음과 자신감은 한발짝 만 더 나아가면 병적인. ,

나르시시즘과 연결이 되어있다 이는 자기애 라고 하지만 건강한 자기애의 선을 넘어. “ ” ,

버리는 것이다 사실 이는 매우 흔한 리더십의 한 형태이다 그리고 나르시시즘은 어느. .

정도 리더에게 필요하다고 보기도 하고 건강하게 사용될 때 긍정적인 작용도 많이 한다, .

리더가 없는 그룹에서 자연 발생하는 리더들은 이러한 경향이 강하다 실제 점수 높은. (

사람들)

자신이 리비도의 대상이 되는 정신분석학적 용어로 자기애 라고 번역한다 물에, ( ) .自己愛

비친 자신의 모습에 반하여 자기와 같은 이름의 꽃인 나르키소스 즉 수선화 가, ( )水仙花

된 그리스 신화의 미소년 나르키소스와 연관지어 독일의 정신과 의사 네케가 년에, 1899

만든 말이다 자기의 육체를 이성의 육체를 보듯 하고 또는 스스로 애무함으로써 쾌감을. ,

느끼는 것을 말한다 예컨대 한 여성이 거울 앞에 오랫동안 서서 자신의 얼굴이 아름답다.

고 생각하며 황홀하여 바라보는 것은 이런 의미에서의 나르시시즘이다.

자기애에 빠진 리더들주차13교시2

그러나 이 말이 널리 알려진 것은 프로이트가 이를 정신분석용어로 도입한 뒤부터이다S. .

그에 의하면 자기의 육체 자아 자기의 정신적 특징이 리비도의 대상이 되는 것 즉 자기, , ,

자신에게 리비도가 쏠려 있는 상태이다 보다 쉽게 말하면 자기 자신이 관심의 대상이 되.

는 것이다.

나르시시즘이란1) ?극단적인 자존심 욕구 위신 지위 주의 숭배 지나친 찬사 강한 권력욕구 취약한 자( , , , , ), ,

기 통제력 타인의 욕구와 복지에 대한 무관심에 관계되는 성격 증후군 개인화된 권력, →

지향

정신 분석적 해석(1)

정서적으로 둔감하고 무시하는 부모의 자녀들은 그 누구로부터 사랑이나 충성심의 대상

이 될 수 없다고 믿고 자신의 내적 고독과 공포를 대처하기 위해서 권력과 지위 그리고,

통제를 확립하는 데 몰두 성공과 권력에 대한 공상에 빠짐. .

자신의 능력을 거창하고 과장되게 인식 지속적인 주목과 칭찬 추구 자기 욕구에만 몰두. .

하기 때문에 타인의 감정과 욕구에 공감하지 않거나 관심 없음 타인을 조종하여 자기과, .

장의 욕망을 충족시키는 데 양심의 가책 없음.

특별한 호의 기대 모든 것을 극단적으로 보는 경향 매우 방어적이며 타인의 비판 배척. . , .

자신을 반대하는 사람들에게 공격적이고 무자비한 경향

건강한 자기애 파괴적인 자기도취2) vs.나르시시즘이 나쁜 것만은 아니다.

특성 건강한 자기애 파괴적인 자기도취

자신감현실감을 가지고 있으면서 바깥⋅

을 향하는 자신감자기 망상적⋅

권력 부, ,

존경의 욕구권력을 즐긴다.⋅ 모든 것을 다 걸고 권력을 추구⋅

관계

다른 사람들과 그들의 생각을 존⋅중 무시하거나 파괴하려 하지→

않음

사회적으로 필요할 때 관심을 표⋅현

무자비하게 다른 사람들을 무시⋅하거나 파괴시킴,

일관성

가치관이 정립되어 있음⋅계획에 따라서 일을 진행하는 능⋅

력 있음

가치가 부족함 쉽게 질리고 일의.⋅방향을 바꾸는 등 변덕

배경 건강한 아동 유아기를 통해 자기/⋅ 어린 시절 상처로 인해 자기애를⋅

생산적 비생산적 자기도취 리더들3) vs

생산적(1)

비판에 과도하게 민감 과도하게 경쟁적 고립되어 있고 과대 망상적이다 그러나 끊임없, , , .

이 외부로부터 칭찬받고자 하는 욕구가 있기 때문에 그들의 카리스마로 사람들에게 비전

을 설파하고 그 비전을 이루자고 이끄는 힘이 있다, .

비생산적(2)

외부의 평가와 비판을 듣기 싫어하고 자신을 의심하는 것을 극도로 꺼려하며 자신이 틀, ,

릴 수 있다는 것 받아들이지 않고 일을 추진

자기도취에 빠진 리더들의 특징4) (Kets de Vries, 1984, 1985)

충성스럽고 맹종하는 부하들에 둘러싸임(1)

환경에 대한 적절한 정보 수집하지 않음자신이 가장 잘 알고 있다고 생각(2) ( )

객관적 조언을 구하거나 받아들이지 않음(3)

자신을 미화하기 위한 야심만만한 프로젝트 수행하지만 주로 비현실적(4) ,

부정적 정보를 무시 거부하여 실패(5) ,

실패가 분명해 진후에도 책임 인정 안 함(6)

희생양을 찾음(7)

자신의 부적절감을 보상받기 위해 조직을 이용하기 때문에 리더십 승계에 관심 없음(8)

애를 발달시키고 다른 사람들과의,

경계 분명히 앎

성공적으로 발달시키지 못하고 다,

른 사람을 배려하는 것을 배우지

못함

학습정리

나르시스즘1.

극단적인 자존심 욕구 위신 지위 주의 숭배 지나친 찬사 강한 권력욕구 취약( , , , , ), ,•한 자기 통제력

타인의 욕구와 복지에 대한 무관심에 관계되는 성격 증후군•

자기도취에 빠진 리더들의 특징2.

충성스럽고 맹종하는 부하들에 둘러싸임•환경에 대한 적절한 정보 수집하지 않음 자신이 가장 잘 알고 있다고 생각( )•객관적 조언을 구하거나 받아들이지 않음•자신을 미화하기 위한 야심만만한 프로젝트 수행하지만 주로 비현실적,•부정적 정보를 무시 거부하여 실패,•실패가 분명해 진후에도 책임 인정 안 함•희생양을 찾음•자신의 부적절감을 보상받기 위해 조직을 이용하기 때문에 리더십 승계에 관심 없•

음

학습목표

리더들의 고충을 살펴볼 수 있다1. .

리더들이 갖는 문제들을 이해할 수 있다2. .

희생자 증후군의 개념을 설명할 수 있다3. .

학습내용

1 리더들의 고충호주 시드니 대학에서 간부 임원의 가 병 수준의 불안과 스트레스 등 정신25-50% “ ”

과적 문제를 가지고 있다고 함.

2 리더들이 갖는 문제들

이 조직이 내가 있을 곳인가(1) ?

내가 이곳에서 일어나는 문제들을 잘 다룰 수 있을까(2) ?

나는 괜찮은 인간인가(3) ?

나는 능력이 있는 건가(4) ?

아픈 리더들주차13교시3

나는 좋은 배우자이며 좋은 부모인가(5) , ?

여기에 머물러야 하는가 아니면 다른 일을 해야 할까(6) ? ?

다른 회사로 가야 하는가(7) ?

내가 충성할 가치가 있는 회사상사인가(8) ( ) ?

내가 가진 꿈은 어디로 간 것인가(9) ?

출처: Tricky Coaching: Difficult Cases in Leadership Coaching - Prof.

Konstantin Korotov, PhD, Andreas Bernhardt, International Coaching

Research Forum, 2012

3 희생자 증후군 (Boyatzis, 2005)

리더들에게도 지지와 격려가 필요하다(1) .

스트레스를 효과적으로 관리해야 한다(2) .

학습정리

리더들의 고충1.

리더가 가지는 불안과 스트레스에 대해 생각해본 적이 있는가!

내가 이곳에서 일어나는 문제들을 잘 다룰 수 있을까?•나는 능력이 있는 건가?•

희생자 증후군2.

리더들에게도 지지와 격려가 필요함

스트레스를 효과적으로 관리해야 함

학습목표

호손 실험이 주는 시사점과 세기 리더십은 어떤 형태여야 할 지 설명할 수1. 21

있다.

학습내용

1 년 전의 충고 호손 실험80 :호손 실험을 통해 작업환경등과 생산성 연결 지어 결론 내고 싶었으나 발견된 것은 사람,

들은 인간관계에 더 많은 영향을 받는 다는 것 이는 감정적 인간적인 면이 조직이론에. ,

근간이 된다는 생각에 조직행동 이론을 발전시키는 계기가 되었다.

호손 실험의 주요내용1)

조명실험 조명의 변화가 작업자의 생산성에 미치는 영향을 알아보기 위해 실시 조명도와(1) : .

같은 작업조건은 작업능률에 별다른 영향을 미치지 않는 것으로 나타남

계전기 조립실험 임금인상이나 휴식시간 등의 작업조건의 개선이 생산성에 미치는 효과를(2) :

알아보기 위한 실험 작업조건의 개선보다는 심리적 조건이 생산성 향상에 중요한 영향을 미침. .

면접실험 면접과관찰을통해작업장에서의다양한사회적요인분석 공식조직의경영방침보(3) : .

세기형 리더는21 ?주차14교시1

다는 비공식조직의 규범이 오히려 현장 종업원들의 행동에 더 큰 영향을 미침

호손 실험 결과가 갖는 의미2)

작업능률을 좌우하는 것은 단지 임금이나 노동시간과 같은 노동조건이나 조명 환기와 같은(1) ,

작업환경으로서의 물리적 조건보다는 오히려 종업원들의 태도나 감정적인 면이다.

물리적 조건의 개선에 따른 효과보다 오히려 개인들의 심리적 요인이 더 중요하다(2) .

개인들의 태도나감정을좌우하는것은개인적 사회적환경 조직내역할관계및그가속한(3) , ,

비공식조직의 힘 등이다.

조직 내 비공식조직이 공식조직보다 생산성 향상에 더 중요한 역할을 한다(4) .

2 세기형 리더21행동연구부터 감성지능까지 조직원이 기계의 한 부품이 아니라 인간 이라는 것에 대, “ ”

해 수차례 강조해왔다 사람들로 모여진 조직에 있어서 사람을 중시하는 리더가 결국은.

훌륭한 리더가 된다고 살 수 있다.

세기 리더십 덕목1) 21

리더십이론보다는리더를더중시하는경향 리더십이론에있어서부하에게미치는영향력(1) : ,

그 관계 등을 모두 이해해야 함

고정적인시각에서가변적인시각을더중시하는경향 흑백논리가아닌 유연한사고 포스(2) : , . (

트 모더니즘 성숙한 사고, )

카리스마리더십에서서번트리더십으로전환되는경향 지배하는리더십에서함께이끌어가(3) :

는 리더십

여성리더십의 확산 경향 더 많은 여성의 사회진출로 인한 여성 리더십 출현에 따른 확산(4) :

생기 있고 전정한 조직2) (Authentizotic organization, Kets de Vries)나르시시스틱 리더십 이론가이며 세계 인의 경영 사상가중 한명인 켓츠 드 브리스 교50

수가 보는 세기형 조직21

진정성 있는 조직 신뢰를 바탕으로 한 조직 조직원들 사이에 서로 연결되어 있다는 강한(1) : .

기운이 비젼 비션 조직문화 조직 체계 전반에 퍼져 있다 리더는 분명하고 설득력 있게 상호, , , . ,

커뮤니케이션을해야할뿐만아니라 그이야기를왜해야하며 그것이어떤의미를가지는가를, ,

소통해야한다 이런조직에서사람들은흐름을느낄수있으며 그들은그곳에서완성되고 생기. , ,

있다고 느낀다.

생기 있는 조직 조직원들은 자신의 일을 열정적으로 임함 그들은 직장에서 그들의 삶이(2) : .

균형감 있고 완성되었다는느낌을느낄수있다 그들은탐구하고 학습하며일을진행하면서인, . ,

간의기본적니즈를충족시킨다 그들은자신이원하는것에대해서말을할수있고 그들이생. ,

각하는 효율적인 것 그리고 경쟁력 있는 것을 생산하며 자율성 주도성 창조성 기업가 정신을, , , , ,

펼칠 수 있다 리더에게자유롭게다가와서이야기하고 일터에서살아있음을느끼며자신의최. ,

선을 발휘할 수 있는 일터 그리고 그 일터를 만드는 리더의 역할 중요. .

학습정리

호손실험1.

하버드 대학의 메이요 교수가 중심이 되어 뢰스리스버그 등이 협력한 미국 서부전•기회사인 호손 공장에서 년부터 년까지 단계로 진행된 실험1924 1932 4

조명실험 계전기 조립실험 면접실험 비선관찰실험, , ,•

호손실험 결과의 의미2.

작업능률울 좌우하는 것은 작업환경으로서의 물리적 조건보다는 종업원들의 태도,•나 감정적인 면

물리적 조건의 개선에 따른 효과보다 개인들의 심리적 요인이 더 중요함,•개인들의 태도나 감정을 좌우하는 것은 조직 내 역할관계 및 그가 속한 비공식조직•

의 힘 등

조직 내 비공식조직이 생산성 향상에 더 중요•

세기형 리더십 덕목3. 21

리더십 이론보다는 리더를 더 중시하는 경향•고정적인 시각에서 가변적인 시각을 더 중시하는 경향•카리스마 리더십에서 서번트 리더십으로 전환되는 경향•여성리더십의 확산 경향•

학습목표

셀프리더십의 개념을 설명할 수 있다1. .

리더십 개발을 위한 방법들을 숙지할 수 있다2. .

학습내용

1 셀프 리더십

셀프 리더십이란1) ?셀프 리더십은 스스로에게 영향을 미치는 과정이다 즉 당신이 당신 자신에게 영향을 끼.

치는 지속적인 과정이 바로 셀프 리더십이다.

자신의 개인적인 목적을 달성하는데 스스로에게 동기를 부여할 수 있도록 자신의 틀을

개발하는 것이 중요하다 셀프 리더십은 우리가 정말로 하고 싶은 일을 하는 데에 자발적.

으로 스스로를 투입할 수 있도록 하는 것이기도 하다.

필요성2)변화의 리더십은 자기변화를 기본으로 해서 팀의 변화를 이끌 수 있고 회사 차원의 변화,

를 이끌 수 있다 최선의 선택을 위해 자기 자신에 대한 완벽한 성찰이 필요가 있다 자신. . .

을 완벽하게 리드하는 자신으로의 여행 즉 셀프 리더십이 필요한 이유는 자신을 진실로,

리드할 수 있는 것은 바로 자기 자신 뿐이기 때문이다.

리더십 개발주차14교시2

2 대인 리더십사람들 사이에서 발휘하는 리더십을 말하는 것으로 사람들에게 긍정적으로 영향력을 끼

칠 수 있어야 한다 갈등관리 의사소통 등 대인관계에서 일어날 수 있는 일들의 기술이. ,

필요하다 조직에서 중간관리자 급 이상 올라가면 반드시 필요한 덕목으로 이를 갖추지.

못해 전문성 등 다른 경쟁력을 가지고 있어도 조직에서 성공하지 못하는 예가 많다, .

3 리더십 개발을 위한 방법

도 피드백1) 360

업무 할당2)

직무 순환 프로그램3)

실천 학습4) (action learning)

개인 성장 프로그램워크샵5) /

사례 토의(1)

경영 시뮬레이션(2)

개인 성찰(3)

야외활동 등(4)

학습정리

셀프 리더십1.

스스로에게 영향을 미치는 과정•당신이 당신 자신에게 영향을 기치는 지속적인 과정•정말로 하고 싶은 일은 하는 데에 자발적으로 투입할 수 있도록 하는 것•

대인리더십2.

사람들 사이에서 발휘하는 리더십을 말하는 것•사람들에게 긍정적으로 영향력을 기칠 수 있어야 함•갈등관리 의사소통 등 대인관계에서 일어날 수 있는 일들의 기술이 필요함,•

학습목표

리더십 향상을 위한 코칭의 개념을 설명할 수 있다1. .

리더십 개발을 위한 셀프 코칭 방법을 제시할 수 있다2. .

학습내용

1 새로운 리더십 개발 방법

이그제큐티브 코칭이란1) ?코칭은 회사의 간부 이상의 사람들에게 도움을 주기 위해서 개인적인 상황과 니즈에 맞,

춰 각종 평가와 행동 접근 등을 사용하여 회사의 업무 성과를 높이는 리더십 향상 방법.

코칭은 모든 면에서 다양하여 그 정의를 하기도 어렵다 이 다양한 것이 코칭의 정의, . .

내부 외부 코칭 다 있을 수 있으나 외부 전문가 사용하는 게 보통/

코칭의 등장 배경(1)

세기 경영환경은 변화를 도저히 예측할 수 없도록 흘러가서 리더의 역할이 그 어21 ,①

느 때보다 중요하다 단순히 어떤 기술이 개발되고 어떤 국가가 새로 출현하고 등의. ,

지식이나 정보가 중요한 것을 넘어 언제나 어떤 변화가 오더라도 유연하게 대처할 수,

있는 리더십이 필요하다.

리더들의 몸값은 치솟고 그들에게 거는 기대는 크다 그들에게 시간은 돈이다 그들, . .②

을 모아놓고 집채교육을 할 시간이 없다 그래서 코치가 찾아간다. .

코칭주차14교시3

단순히 문제가 있는 사람들을 고치는 것이 아니라 리더가 인간으로서 긍정적으로 성,③

장하게 도와줌으로 해서 조직 전체의 성장을 도모한다.

유연한 리더를 위한 유연한 리더십 개발 방법이 필요④

코칭의 목적2)여러 가지 종류의 코칭이 여러 가지의 목적을 가지고 있다 하지만 코칭은 궁극적으로 인.

간적 성숙을 목적으로 한다 변화에 대처하는 자세도 성숙된 인간일수록 세련되다. .

2 자기로부터 시작되는 변화: self-as-a-tool

리더십의 개발은 자기 자신으로부터 시작된다 그것을 도와주는 것이 코칭(1) .

코칭은 답을 주지 않는다 답을 찾도록 좋은 질문을 하는 것이다 결국 답은 자신이 찾는 것(2) . .

자기를 잘 이해하고 자신의 장단점을 잘 활용할 수 있고 그것을 긍정적으로 발전시켜 나갈(3) , ,

때 리더십이 완성된다, .

리더십은 바깥에 있는 거창한 것이 아니다 좋은 성숙한 인간이 되는 것이 리더십의 시작(4) . ,

3 리더십 개발을 위한 셀프 코칭

키우기1) Self-Leadership어느 길을 선택할 것인가?

우리의 내재적인 본성은 상반되는 두 세력 간의 끊임없는 전쟁터와 같다 한쪽에선 포. “

기 해 쉬운 길을 가야지 정말 어려운 일이야 시도도 하지마 하고 다른 쪽에선 네, . . ” “

인생을 무엇인가 의미 있게 만들어야지 넌 뭐든지 할 수 있어 라고 말한다? ” .

하고 싶지는 않지만 꼭 해야만 하는 과업을 성공적으로 이루도록 자신을 어떻게 리드해,

야 하는가?

우리가 선택한 것을 이루기 위해 도전에 직면하고 희생을 감수하며 필요한 행동을 하는, ,

것이 필요하다 준비하는 사람에겐 위기는 기회가 된다 우리는 바람직한 행동을 하도록. .

이 세상을 변화시킬 수 있는 능력을 갖추고 있다.

자기관찰 자기평가 내가현재누구이고 앞으로무엇이될지스스로선택할수있도록끊임(1) ( ): ,

없이 물음표를 던지는 것이 필요하다 일기 쓰기 집단 상담 등 그룹 활동.: ,

자기 비전과 목적 설정(2)

체계적이고 사려 깊으면서도 의도적으로 설정한 목표만이 우리 행동에 직접적이고 긍①

정적인 영향을 줄 수 있다 자기가 만든 목표는 장기간의 목표와 단기적인 목표를 함.

께 제시할 필요가 있다 이런 단기적 목표가 최대의 효과를 얻기 위해서는 반드시 장.

기적 목표와 일치해야 한다 우리는 목적에 이르기 위한 목표를 설정하기 전에 우리가.

원하는 것이 무엇인지 철저한 자기분석을 해야 한다 목표가 구체적이고 도전적일 때.

더욱 효과적으로 자신의 행동을 관리할 수 있다.

성공적인 셀프 리더들은 구체적 목표가 없이는 절대로 여행하지 않는다 구체적 목표.②

가 없다면 어디에도 도달하지 못한다 당신 인생과 얻고자 하는 것에 대해 생각할 시, .

간을 가지고 목표를 설정하라.

자기 보상 자신을 성취로 이끄는 가장 강력한 방법 중 하나가 바로 자기 보상이다 우리는(3) : .

바람직한행동에대해스스로긍정적인보상물질적 정신적을함으로써다음에이어지는행동에( , )

영향을 주게 된다.

긍정적 사고와 셀프 토크 적극적 실행(4) (Self-talk) -

긍정적 사고는 자신에게 이익이 되는 행동을 하게 되는 것처럼 당신의 삶을 좋은 방향,①

으로 개선할 수 있도록 도와준다.

셀프 토크는 자기 충족 예언이다 왜냐하면 보통 매일매일 자신에게 말하는 것이 현실.②

로 나타나게 마련이니까 부정적인 셀프 토크는 당신의 목적 달성과 자신에 대한 호의.

를 방해한다.

네트워킹과 팀 시너지 만들기(5)

우리는 우리가 매일 하는 많은 일들이 우리 혼자 하는 일이 아님을 알고 있다 많은.①

목적을 성취하기 위해서는 다른 사람들과 함께 일을 해야 한다 학교에서든 직장에서.

든 독립된 개인이 아니라 대부분 팀으로 함께 일해야 한다 팀 작업 환경은 전체 작업.

장의 를 차지하고 있다40-50% .

팀 성공의 핵심은 바로 시너지의 창조이다 시너지란 팀 구성원이 개인적으로 행동할.②

때 할 수 있는 것 보다 함께 함으로써 더 많은 것을 성취할 수 있는 조건을 말한다, .

이러한 말은 널리 사용되는 이라는 말이TEAM Together Everyone, Achieve

의 약자인 것과 매우 잘 일치한다More .

학습정리

이그제큐티브 코칭1.

회사의 간부 이상의 사람들에게 도움을 주기 위해서 개인적인 상황과 니즈에 맞춰,

각종 평가와 행동 접근 등을 사용하여 회사의 업무 성과를 높이는 리더십 향상 방법

코칭의 목적2.

여러 가지 종류의 코칭이 여러 가지의 목적을 가지고 있음•코칭은 궁극적으로 인간적 성숙을 목적으로 함•

리더십 개발을 위한 셀프 코칭3.

자기관찰 자기평가( )•자기 비전과 목적 설정•자기보상•긍정적 사고와 셀프 토크 적극적으로 실행(self talk) -•네트워킹과 팀 시너지 만들기•