Бизнес-журнал №09 (142) за 2008 год

ПОЧТИ ИДЕАЛЬНЫЙ БАНК: ПОЧЕМУ АМЕРИКАНЦЫ ТАК ДОВЕРЯЮТ WELLS FARGO 76

КАК СПАСАЛИ МОСФИЛЬМ. ОПЫТЫ КРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОТ КАРЕНА ШАХНАЗАРОВА 62

#9(142)2008

54 ×ÅÌ ÇÀÊÎÍ×ÈÒÑßÐÅÔÎÐÌÀ ÍÄÑ

38

26 ÂÛÁÎÐ ÏÀÐÒÍÅÐÀ: ÁÐÀÊ ÏÎ ÐÀÑ×ÅÒÓ

ÍÀ ÊÎÃÎ ÐÀÁÎÒÀÞÒËÎÁÁÈÑÒÛ Â ÐÎÑÑÈÈ

ÀËÅÊÑÀÍÄÐ ÈÇÎÑÈÌÎÂ ÍÀÓ×ÈË «ÂÛÌÏÅËÊÎÌ» ÏÐÎÕÎÄÈÒÜ ÏÎÂÎÐÎÒÛ

МО

СК

ОВ

СК

ИЙ

ВОКРУГ БИЗНЕСА

ЕСТЬ РАЗГОВОР

1Бизнес�журнал

М А Й № 0 9 . 2 0 0 8

се мои знакомые впоследнее время на−чали дружно жало−ваться на хроничес−кую нехватку време−ни. Вообще−то его нехватало и прежде. Но

еще несколько лет назад оно былокак−то длиннее, позволяя выкраиватьпаузы для размышлений и отдыха. Те−перь же что−то изменилось.Цейтнот — системная проблема, кото−рую каждый пытается решить по−сво−ему. Как правило, без особых успехов.

Глеб Архангельский, давний знако−мый «Бизнес−журнала», продвигаю−щий идеи тайм−менеджмента, совету−ет обнаруживать источники потерьвремени и бороться с ними. Однакоесть ощущение, что при всей нашейсобственной безалаберности (ну да,грешны!) доля временн ґых затрат, вы−званных деградацией инфраструкту−ры, резко возросла.

О пробках, в которых стоят теперь нетолько Москва и Питер, но и многиедругие «миллионники», можно даже неговорить. Это что−то вроде стихий−ного бедствия, которое, судя повсему, не лечится. Но и безэтого поводов бездарно рас−тратить драгоценное время унас предостаточно. На днях яотправился в центр города,чтобы побеседовать с однимиз ведущих российских ин−вестбанкиров. Припарковалсяотчасти с нарушением правил,однако же так, чтобы никому немешать. Через пару часоввернулся — и понял, чтоэтот рабочий день закончился:машину уволок эвакуатор. А намоем месте уже стоял кто−то другой.

Я отлично понимаю, что неудоб−ства, связанные с выкупом у го−родских властей эвакуиро−ванных автомобилей, — тща−

тельно продуманная воспитательнаямера. Только этим можно объяснить тообстоятельство, что отделение ГИБДДи собственно штрафная стоянка рас−положены на таких окраинах и стольнеудобно, что в следующий раз ужточно не захочешь повторять этотмногочасовой анабазис. Я понимаю,что эвакуация автомобилей в Моск−ве — прежде всего бизнес, а вовсе нерешение проблемы (на расчищенныеместа немедленно встают другие ав−томобили). Но если нет результата,стоит ли впустую переводить времясобственных граждан, а затем сокру−шаться по поводу того, что наша эко−номика (а экономика — это в первуюочередь мы, работоспособные граж−дане) неэффективна? Каждый деньтысячи людей вместо того, чтобы со−здавать товары и услуги, носятся погороду и стоят в очередях, пытаясьвызволить свои автомобили, многиеиз которых, кстати, никому как раз немешали. Странная расточительность.

Впрочем, все это еще полбеды.Главный источник зла — боль−

шинство процедур, связанныхс отправлением

наших повсе−

дневных гражданских прав и обя−занностей. Именно здесь мы еже−годно теряем десятки миллионовчеловеко−дней, которые уходят нарешение тривиальных для всего ци−вилизованного мира задач. Попыткаоспорить неверно выставленныйсчет на оплату коммунальных услуг,подача документов на получениеочередного заграничного паспорта,регистрация бизнеса или нового ав−томобиля… Все это утомительныечасы, без всякого смысла прове−денные в очередях.

Когда наступили новые времена,главной нашей надеждой было какраз избавление от очередей. Однаковсе мы до сих пор стоим в одной ог−ромной очереди и дружно теряемвремя. Откуда же в таких условияхвзяться эффективности и инноваци−онности? Не будет их — до тех порпока милиционер, выписывающий наокраине столицы трехсотрублевыйштраф, будет делать это от руки, на−ливаясь злостью от натуги. Посадитьдвух девочек за компьютеры настойке приема документов — и орга−ны ГИБДД смогут рапортовать о том,что вернули обществу тысячи часовбесценного рабочего времени. Од−нако это никого у нас, похоже, неволнует. И уж точно — пыхтящегонад рукописной работой инспектора,который, не спрашивая, привычно

пишет в квитанции: «Со слов — неработает».

Впрочем, инспектор совершенноправ. Стоя в очередях к предста−

вителям власти, мы и правда неработаем. Не удваиваем ВВП,

не создаем стоимость, неоказываем услуги, не со−вершаем открытий иизобретений. Наше вре−мя уехало на эвакуато−ре, весело подмигиваяжелтым маячком. �

УКРАДЕННОЕ ВРЕМЯ

В

Д Е Н И С В И К Т О Р О В

ЧЕМ ДЛИННЕЕ ОЧЕРЕДИ, В КОТОРЫЕ НАС ВЫСТРАИВАЮТПРЕДСТАВИТЕЛИ ВЛАСТИ, ТЕМ НИЖЕ ПОКАЗАТЕЛИЭФФЕКТИВНОСТИ НАЦИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ. ОДНОНЕПОНЯТНО: ЗАЧЕМ ГОСУДАРСТВО ТРАТИТ НАШЕ ВРЕМЯ,КОТОРОГО И ТАК НЕ ХВАТАЕТ?


СОДЕРЖАНИЕ

2Бизнес�журнал М А Й № 0 9 . 2 0 0 8


4 ÏÎÄ ÂÎÏÐÎÑÎÌГоворят, у предпринимателейочень нервная работа. Каквы боретесь со стрессами?

8 ÀËÜÒÅÐÍÀÒÈÂÛЧЕЛОВЕК — ЭТО ЗВУЧИТДОРОГО

Ценность человека растет помере падения цены вещей.

10 ÈÍÈÖÈÀÒÈÂÛ Банкротство «физиков». —HR для мигрантов. — 12 ты−сяч от государства. — НДС:расчеты покажут.

12 ÄÅËÀКОНТРОЛЬНАЯ РАБОТАПрезидент Института нацио−нального проекта «Обще−ственный договор» Алек−сандр АУЗАН предлагаетальтернативную программуподдержки малого бизнеса.

16 ÏÅÐÑÏÅÊÒÈÂÛИНВЕНТАРНЫЙ НОМЕРДмитрий МЕДВЕДЕВ пытаетсярешить жилищную проблемуза счет ограничения корруп−ционных сделок с землей,принадлежащей государ−ственным предприятиям.

ПОЛИГОН

18 ÏÐÎÅÊÒÛНАЧАЛЬНИК ЭКСПЕДИЦИИ

Президент компании «Руян»и владелец зонтичного брэн−да «Экспедиция» АлександрКРАВЦОВ уверен, что торгу−ет вовсе не снаряжением длятуристов, а мечтами о насто−ящих приключениях.

ЗА КВАРТИРОЙ В СУПЕРМАРКЕТ

Банк Финсервис плывет поипотечному рынку против те−чения. Не утонул бы.

26 ÔÐÀÍ×ÀÉÇÈÍÃТЕСТ НА СОВМЕСТИМОСТЬПоиск франчайзи все чащенапоминает подготовку бра−ка по расчету: целью явля−ется взаимовыгодный конт−ракт, а отбором кандидатоввсе чаще занимаются «сва−хи» — брокеры.

ТЕТ�А�ТЕТ

ПРОГРАММА НА ЗАВТРА

Генеральный директорВымпелКома пытается под−готовить компанию к оче−редным крутым поворотам,которые выписывает рынокмобильной связи. Впрочем,для Александра ИЗО−СИМОВА это привычноезанятие. Он умеет предска−зывать маршрут.

ТЕМА

ЛОББИЗМ

В стране победившего«лоббизнеса», где лобби,власть и крупный бизнесдавным−давно спаялись так,что не понять, где кончаетсяодно и начинается другое,закон о лоббизме оказалосьпросто некому лоббировать.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

49 ÌÀÐÊÅÒÈÍÃЗАПРЕТНЫЙ БИЗНЕСЗапретный плод сладок.Именно поэтому торговля за−претным товаром всегда ста−новится прибыльным бизне−сом. 50 ÍÎÓ-ÕÀÓ

Кто придумал сдавать книгив аренду. — Как заработатьна международных корпо−рациях. — Чем арт−объектлучше обычного товара. —Что ищут любители приклю−чений на Google Maps. —Зачем американцы дарятдетям игрушечные бизнесы.

52 ÒÅÕÍÎËÎÃÈÈПЛАТФОРМА ДЛЯ ПОЧТЫ

В ТНК−BP сумели победитьтехнологический «зоопарк».

54 ÍÀËÎÃÈНЕУДАЧНАЯ СТАВКАЕсть подозрение, что ре−форма НДС строится наошибочном диагнозе эконо−мических проблем.

58 ËÈÖÀАлександр ЗАХАРОВ готовитсочинский отель «РэдиссонСАС Лазурная» к битве заклиента.Как один удачный логотипспас бизнес Марка ЭКО.Карен ШАХНАЗАРОВ: новыйсценарий «Мосфильма».

СРЕДА ОБИТАНИЯ

68 ÔÈÍÀÍÑÛБУМАГИ ВЫСОКОГО ПОЛЕТАЛюбителям передвигаться повоздуху придутся по душе ак−ции авиационных компаний.Впрочем, не останутся вна−кладе и те, кто предпочитаетнеторопливые услуги «РЖД».

УВЕРЕННАЯ ЖАДНОСТЬКак воспроизвести в домаш−них условиях запрещенныепродукты unit−linked

72 ÀÂÒÎ

Audi Q5 готовится к старту. —Opel Insignia: новое имя, но−вые притязания. — HyundaiMatrix сходил к косметоло−гу. — Новый Nissan Teana то−ропится в Россию.

74 ÃÀÄÆÅÒÛ

Segway х2: самокат−внедо−рожник. — Logitech поможетлентяям. — Fly Levi’s TheOriginal: мобильный деним. —C HD по жизни. — Карманныйкомбайн от Asus. — Acer вы−ходит на гоночную трассу. —Nokia N78: на все руки гаджет.

76 ×ÓÆÈÅ ÓÐÎÊÈКУДЕСНИК СИМБИОЗА

Wells Fargo — уникальныйбанк. Он пользуется блестя−щей репутацией в США, од−нако практически не известенза пределами страны.

Переключаю вниманиеДля меня лучший

отдых от повседнев−ной работы — этополное отключениеот нее. Быстреевсего снять стрессили усталость помо−гают поездки надачу, общение сблизкими, возня сдомашними питом−цами. Это дает такойзаряд энергии, что впонедельник сновахочется на работу.

Безделье илипросиживание у телевизора в свобод−ное время не позволяют привестимысли в порядок. В этом мне помогаютзанятия на приусадебном участке, уходза цветами. По натуре я человек не−усидчивый, но мне очень нравится де−лать ремонт и заниматься строитель−ством своими силами. Это тоже своегорода отдых и хобби, которые заставля−ют мозг трудиться в непривычном длянего направлении.

Работа, не связанная с бизнесом,позволяет узнать что−то новое, ощу−тить удовлетворение пусть и от не−большого, но все же достижения. Темболее что результатом ее становятсярадующий глаз комфортный интерьерили дачная постройка.

Какие, право, стрессы?Сплю спокойно,

совесть чиста, на−логи плачу. Это луч−шая в мире работа.Тишина, покой. За−мечательные отно−шения с городскойадминистрацией.Прекрасные чинов−ники руководят на−шим городом Санкт−Петербургом. От−дельное спасибоВалентине Иванов−

не, партии «Единая Россия», нашемупрезиденту и избранному президентуДмитрию Медведеву. Это лучшаястрана для инвестиций. Вы же слушали

выступление Валентины Ивановны — унас прекрасный инвестиционный кли−мат, инвестиции текут рекой. Разве по−текли бы они в город, в котором плохоработать предпринимателям?

Радуюсь проблемамСтресс — это

разница между тво−ими ожиданиями ивозникшей ситуа−цией. Начинаетучащаться сердце−биение, появляетсяиспуг от неожидан−ности. Неудача —это твоя потеря. По−этому мы и впадаемв стресс.

У меня есть дваправила, которыепомогают избежатьстресса.

Во−первых, я решаю этот вопрос науровне головы, с помощью опреде−ленных установок: в жизни ничего нетстрашного, это просто твоя жизнь. Азначит, нужно радоваться проблемам.Если ты воспринимаешь их не какпроблемы, а как точки роста — стрес−сов не будет.

Во−вторых, душа и тело тесно свя−заны. Тело реагирует на восприятие. Издесь ничего другого не остается,кроме как заниматься физкультурой.Вот, например, на днях я попал в не−ожиданную для себя ситуацию в биз−несе, принял удар. А следом прилете−ла «вторая граната». Беда не приходитодна. Вижу, что уже не держу себя вруках, начинаю срываться. Быстренькопобежал домой, полтора часа поездилна велосипеде и успокоился.

Я считаю, что стресс — это порож−дение каких−то наших внутреннихстрахов. Что−то мы теряем, чего−тонам не хватает, что−то идет не по пла−ну. Вот и нервничаем. А надо простознать себя, свои страхи. Я страдал аэ−рофобией, боялся летать на самоле−тах, но за два года справился с этим.Оказывается, есть два вида аэрофо−бии: психологическая и психохимиче−ская, когда в организме не хватает не−которых элементов. У меня была как


ПОД ВОПРОСОМ


ГОВОРЯТ, У ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙОЧЕНЬ НЕРВНАЯ РАБОТА. КАК ВЫБОРЕТЕСЬ СО СТРЕССАМИ?

Марина Глухова, ãåíåðàëüíûé äèðåêòîð ëå÷åá−íî−äèàãíîñòè÷åñ−êîãî öåíòðà «Íà Ñòóäåíîé»(Âëàäèìèð)

Îïðîñ ïðîâîäèëñÿ íà ñàéòå Mail.ru

Игорь Водопьянов, óïðàâëÿþùèé ÓÊ «Òåîðåìà»(Ñàíêò−Ïåòåðáóðã)

Александр Каштанов, ãåíåðàëüíûé äèðåêòîð ãðóïïû êîìïàíèéGraffo(Åêàòåðèíáóðã)

раз вторая. В таких случаях нужнопринимать кальций, есть определен−ные продукты, стучать себя 120 раз попочкам в определенные точки — и витоге удается справиться с этим стра−хом. Теперь летаю спокойно, даже ла−дошки не потеют.

Отдыхайте!Я стараюсь боль−

ше времени прово−дить с семьей идрузьями! Хорошийотдых, на мойвзгляд, крайне не−обходим. Но егонужно грамотнопланировать. Так же,как и нагрузку в те−чение рабочейнедели. После вы−ходных деловые во−просы решаютсянамного быстрее и

эффективнее, в голову начинают при−ходить свежие идеи и варианты реше−ния проблем. Дни за городом в кругусемьи, полноценный здоровый сон,физическая нагрузка — будь то плава−ние или верховая езда — все это по−могает мне отключиться от вопросовбизнеса и отлично отдохнуть!

Больше не борюсьЯ со стрессом

уже не борюсь.Просто стараюсьпринимать нынеш−ний ритм жизни.Раньше были час−тые поездки за гра−ницу, я занималасьфитнесом, посеща−ла какие−то тусов−ки... Говорят, стрессхорошо снимаетхобби — у кого оно

есть. Я же пришла к пониманию, чтовсего на свете не одолеть.

Мы живем в удивительной стране,где сконцентрировано много святынь.В такие моменты, когда многое насла−ивается, я просто останавливаюсь иуезжаю к святым местам. Дальше всекак−то само собой образуется. Что−товыходит на передний план, лишнее от−падает совсем.

Я проверила это на своем опыте:посещение таких мест не только сни−мает стресс, но и позволяет провестипереоценку многих вещей. А следомприходит понимание дальнейших дей−ствий.

Разумеется, часто встречаются лю−ди, которые, изображая видимостьбурной деятельности, отнимают у нассилы и время. Я стараюсь понять такихлюдей и соответствующим образомпостроить с ними отношения.

Ну и, наконец, по−моему, оченьважно найти свое дело и научитьсясоразмерно ему тратить силы.

Изменить сознаниеКаждый отвлека−

ется от проблем по−разному. Универ−сального рецепта,наверное, нет. Кто−то гоняет на скоро−стных мотоциклах,кто−то выбираетэкстремальные ви−ды спорта, кто−то —туризм, а кто−тоснимает стресс, ра−ботая на даче.

Я сама оченьлюблю дачный отдых. Многие годы ув−лекаюсь цветоводством. Земля обла−дает потрясающей энергетикой. Онакак будто забирает у тебя все отрица−тельные эмоции, подпитывает позити−вом. Дает ощущение спокойствия.

В этом состоянии, когда ты вроде бызабываешь о делах, вдруг приходитпонимание самых сложных и запутан−ных ситуаций и отыскиваются решенияпроблем.

Если же не отвлекаться от работы, тоничем хорошим это не закончится. Я по−няла это давно, еще в 90−е годы. Тогда,если меня обманывали меньше 15 раз вдень, я считала день удавшимся.

Сегодня вести бизнес стало спо−койнее. Но это не значит, что стрессовстало меньше. Поэтому так важно сле−дить за своим физическим и психиче−ским здоровьем. С больничной койкиуправлять компанией проблематично.Устойчивое здоровье — это нормаль−ная психика, а возможность адекватномыслить — необходимое условие ус−пешного бизнеса.

Корень стресса — в нашем созна−нии.

Хочешь избежать стресса — изме−ни отношение к ситуации, собственныйнастрой и просчитай грамотную линиюповедения. В этом хорошую помощьоказывают увлечения. Чем больше ин−тересов, чем больше ты тратишь вре−мени и душевных сил на общение сдрузьями, тем чаще рождаются эф−фективные и нестандартные решениясамых сложных проблем.


ПОД ВОПРОСОМ


Глеб Морозов, ãåíåðàëüíûé äèðåêòîð êîìïàíèè «Êðåäèòêîíñàë−òèíã» (Ïåðìü)

Татьяна Гапич, ó÷ðåäèòåëü ÎÎÎ «Êîìôîðò»(Ñàíêò−Ïåòåðáóðã)

Дина Смекалова, ãåíåðàëüíûé äèðåêòîð ÇÀÎ «Áëîêôîðì»(Âëàäèìèð)

Фот

о: W

olfg

ang

Am

ri (D

ream

stim

e.co

m)

о части ремонтанаибольшие чудесатворили немцы.Ставка на традици−онно высокое мас−терство создаласлужбу, сопостави−

мую по возможностям с крупными за−водами. Даже система учета потерьтехники строилась исходя из того, чтотанк остается на балансе, пока целахотя бы табличка с заводским номе−ром: остальное к ней прикрутят и при−варят в мастерской.

Советские рабочие обладали всреднем куда меньшим опытом. Соот−ветственно, и ремонтные службы встроевых частях у нас были заметнослабее. Если самолеты — сравнитель−но немногочисленные — по возможно−сти еще чинились на аэродромах, тотанк, чьи повреждения не мог устра−нить сам экипаж при помощи простей−шего оборудования (так, козловой крандля извлечения мотора крепился пря−мо к опорам на самой броне), отправ−лялся в тыл на ремонтный завод либововсе списывался и заменялся новым,с конвейера.

Зато у нас было несравнимо лучшеотлажено серийное производство. Ибоего рассчитывали прежде всего на не−опытных рабочих.

Великий конструктор артиллерииВасилий Гаврилович Грабин с началомвойны радикально изменил устройствосвоих пушек: устранил едва ли не всетехнологические операции, требующиевысокого индивидуального мастерства.В результате горьковский завод № 92имени Сталина увеличил выпуск в18 раз: одних трехдюймовок ЗиС−3 тамза войну сделали сотню тысяч.

Т−34 военных лет явно грубее пер−вых образцов. Например, щели в лю−ках моторного отделения так выросли,что немецкие пехотинцы ухитрялись,пропустив танк над собой и прыгнув нанего сзади, без особого труда заливатьтуда бензин прямо из канистры и под−жигать. Немалая часть броневых дета−лей (прежде всего башня) из катаныхстали литыми: пришлось заметнонарастить толщину и соответственноутяжелить танк, чтобы сохранитьпрежнюю снарядостойкость. Разве чтовоздушный и масляный фильтры усо−вершенствовались — и то лишь пото−му, что изначальные варианты быливовсе неработоспособны.

Примеры можно множить. Едва лине вся новая советская боевая техника

обладала в среднем несколько худши−ми служебными характеристиками, не−жели предвоенные образцы, отлажен−ные в расчете на неторопливый выпуски тщательный ремонт. Зато ее сталонесопоставимо больше, чем у немцев.

Результат очевиден. Немцев мы за−валили, вопреки расхожему мнению,не трупами бойцов, а техникой. Потериот боевых причин в Красной Армиивсего на 1/10 больше, чем в вермахте иу его союзников.

Правда, суммарные потери военно−служащих у нас выше чуть ли не напо−ловину. Ведь в советских лагерях, в от−личие от немецких, условия для воен−нопленных вполне соответствовалимеждународным конвенциям. Мы немстили за массовую гибель нашихпленных от голода, болезней и непо−сильного труда. Основная часть за−хваченных нами врагов вернулась до−мой, что и создало впечатляющуюразницу в итоговой отчетности.

Вот кто и впрямь довольно долго за−валивал врага своими телами — так этобританские и американские моряки.Не военные, а торговые. Средстваборьбы с германскими подводнымилодками (конвои, эхолокаторы, корот−коволновые, замечающие перископ

радары) сформировались лишь черезпару лет после начала полномасштаб−ной войны. Да и заметное число кон−войных авианосцев для противодей−ствия пикировщикам и торпедоносцампостроили далеко не сразу. До того«волчьи стаи» гросс−адмирала КарлаДеница и «кондоры» рейхсмаршалаГермана Геринга охотились за транс−портами почти беспрепятственно.

Американцы ответили чисто инду−стриальным способом. Первые


АЛЬТЕРНАТИВЫ


ЦЕННОСТЬ ЧЕЛОВЕКА РАСТЕТ ПО МЕРЕ ПАДЕНИЯ ЦЕНЫ ВЕЩЕЙ

ЧЕЛОВЕК — ЭТО ЗВУЧИТ ДОРОГО

ВТОРУЮ МИРОВУЮ ЧАСТО НАЗЫВАЮТ «ВОЙНОЙ МОТОРОВ». НО МОТОРЫ НЕ РОЖДАЮТСЯ И НЕ ЛЕЧАТСЯ БЕЗ ПОСТОРОННЕЙПОМОЩИ. РЕЗУЛЬТАТЫ ВОЙНЫ В ЗНАЧИТЕЛЬНОЙ СТЕПЕНИ ЗАВИСЕЛИОТ РАБОТНИКОВ, СОЗДАВАВШИХ И РЕМОНТИРОВАВШИХ ТЕХНИКУ.

А Н А Т О Л И ЙВ А С С Е Р М А Н

П

ТРАДИЦИЯ БЕРЕЖНОГО ОТНОШЕНИЯ К ВЕЩАМ УХОДИТ В ПРОШЛОЕ. ЕСЛИ РУЧНАЯРАБОТА ПО РЕМОНТУ ГАЗОВОЙ ПЛИТЫ СТОИТЕДВА ЛИ НЕ ЧЕТВЕРТЬ САМОЙ ПЛИТЫ, ПРОЩЕКУПИТЬ НОВУЮ

транспортные суда серии Liberty во−доизмещением 14 150 тонн и грузо−подъемностью 9 140 тонн со сварнымикорпусами, заложенные в начале 1941года, строились около 230 дней. Ноуже к концу 1942−го от закладки доспуска на воду проходило всегошесть недель. 18 верфей с тысячамисубподрядчиков выпускали в день потри транспортника. Немцы просто неуспевали их топить. Основная часть из2 751 построенных до конца войныLiberty (а также созданных на их осно−ве 534 сухогрузов Victory и 490 танке−ров T2) до самого последнего дня боевходила через Атлантику, обеспечиваяВеликобританию провиантом, совет−скую промышленность — стратегиче−ским сырьем (от олова и натуральногокаучука до алюминия и пороха), а от−крывшийся в конце концов Второйфронт — оружием и боеприпасами.Да и необъятные пустые просторы ти−хоокеанского театра военных действийпереходили под американский конт−роль не столько усилиями боевых ко−раблей, сколько по мере развитиятранспортного флота.

В целом Вторая мировая знамено−вала полный разрыв со старинной ре−месленной традицией бережного от−ношения к вещам. Сейчас старыйподход бытует разве что в самых ни−щих уголках планеты. В самом деле,если ручная работа по замене кранапереносной газовой плиты стоит едвали не четверть самой плиты — кудапроще не возиться с починкой, а ку−пить новую. Новые часы — на протя−жении нескольких веков символ меха−нического искусства — обходятся, какправило, в несколько раз дешевле ус−луг часовщика. (Правда, за часамидолго сохранялась роль показателяблагосостояния тех, кто мог себе по−зволить владеть таким чудом техни−ки — и несколько фирм все еще дела−ют механические игрушки ценой с хо−роший автомобиль, заслуживающиепомощи мастера.)

Зато та же война ярко проявилароль умелого человека.

Легендарную линию Мажино —лучшую в мире систему укреплений —германская пехота прошла насквозь задвое суток практически без потерь.Немцы еще к концу Первой мировойвыработали технологию прорыва такихсистем.

Британские войска в Северной Аф−рике потратили около года (и сменилитрех командующих), чтобы научитьсяне отступать перед Роммелем, имея

хотя бы трехкратный перевес в силахна направлении немецкого удара, —хотя обычно такой перевес достаточендля успешного наступления.

Советская армия перед войнойимела больше техники, чем герман−ская. Но только к середине 1943 годанаучилась ее использовать. Тогда истали регулярными наши успехи. Апредвоенные запасы потеряны потому,что их не умели быстро и массирован−но перебрасывать на направлениеудара, и они гибли по частям.

Моряки союзников геройствовалине самоубийственно: в конвоях быланеплохо организована система спа−сения экипажей. Спасали и сбитыхнад морем летчиков: президент(1989–1993) Джордж Герберт УокерБуш в 1944−м на надувном плоту ждалчетыре часа, пока его искала субма−рина. Легенды о самурайском духе,воспринятые без анализа, помешалияпонцам создать нечто подобное. Врезультате, потеряв в битве при атол−ле Полпути (Midway) в 1942−м четыреударных авианосца, Япония в даль−нейшем так и не возродила мощьсвоей авиации. Утонули сотни лучшихпилотов с первоклассным боевымопытом.

В мирное время ценность человекане столь очевидна. О ней можно судитьскорее по косвенным признакам. Так,анекдот с ключевой фразой «Этихдетей отмывать будем или новых сде−лаем?» мог появиться, только когда де−сяток родов в одной семье из обще−принятой нормы стал редчайшим ис−

ключением, — идея производства лю−дей «с запасом» теперь воспринима−ется как антигуманная. Нынешние ус−пехи медицины в поддержании жизне−деятельности и даже активности тяже−лейших инвалидов и безнадежныхбольных наглядно показывают нетолько совершенство науки, но и об−щепринятую веру в необходимостьлюбых затрат ради каждой жизни.

Общество в целом и наука в част−ности уже несколько десятилетий ак−тивно реабилитирует даже тех, чьивозможности в любом случае останут−ся заведомо слишком малы. Начали ссовершенствования протезов для ин−валидов (еще в Первую мировую) — асегодня отчетливы перспективы со−здания экзоскелетов для людей с об−щими расстройствами мышечной сис−темы и даже нервного управления ею.Начали с восстановления навыков ре−чи после контузий — а нынче обучаютосмысленному внятному общениюстрадающих тяжелейшими врожден−ными поражениями головного мозга.

По мере совершенствования тех−нологий падает цена материальныхблаг. Соответственно, относительнодорожают блага нематериальные.Прогресс всего человечества придаетценность жизни каждого человека. �


АЛЬТЕРНАТИВЫ


М А Й № 0 9 . 2 0 0 8

Ïî ìåðå ñîâåðøåíñòâîâàíèÿ òåõíîëîãèé ïàäàåò öåíà

ìàòåðèàëüíûõ áëàã. Ñîîòâåòñòâåííî, îòíîñèòåëüíî

äîðîæàþò áëàãà íåìàòåðèàëüíûå. Íî ãëàâíîå, ïðîãðåññ

ïðèäàåò öåííîñòü æèçíè êàæäîãî ÷åëîâåêà.

Фот

о: A

P P

hoto


ИНИЦИАТИВЫ


БАНКРОТСТВО «ФИЗИКОВ»

Минэкономразвития наконец−то подготовило и внесло на рас−смотрение правительства законопроект, посвященный банкрот−ству физических лиц. Действующее законодательство ужепредусматривает возможность объявления граждан банкро−тами — соответствующая глава имеется в федеральном за−коне «О несостоятельности (банкротстве)», однако на прак−тике эта норма не работает. Контуры появившегося законо−

проекта обсуждаются уже давно, однако еще в конце прош−лого года эксперты были уверены, что в 2008 году этот доку−мент вряд ли будет принят. Впрочем, не менее скептическиучастники рынка относятся к этой инициативе и сегодня.

По просьбе «Бизнес−журнала» ситуацию комментируетСергей РАХМАНИН, президент Ассоциации по развитиюколлекторского бизнеса.

— Закон о банкротстве физическихлиц принесет пользу прежде всего такназываемым добросовестным должни−кам. Это люди, которые взяли кредит,однако не смогли расплатиться с бан−ком из−за ухудшения своего финансо−вого положения или попросту потому,что не рассчитали свои возможности.

Получив отсрочку на пять лет, такие заемщики смогут по−строить при участии банка индивидуальный график пла−тежей, собрать необходимые средства и расплатиться сдолгом. При этом банкротом смогут объявить себя далеконе все такие должники. Так, например, малоимущиеграждане вряд ли будут в состоянии оплатить расходы напроведение процедуры банкротства. А вот для кредито−ров этот закон — палка о двух концах. С одной стороны,

HR ДЛЯ МИГРАНТОВ

Осенью 2008 года Госдума должна рассмотреть законопро−ект «О регулировании частных агентств занятости и их участиив привлечении иностранной рабочей силы». В частности,предлагается разрешить кадровым агентствам привле−кать трудовых мигрантов из−за пределов России.

В прошлом году власти уже пытались решить пробле−мы, возникающие в связи с нарастающим притоком не−легальной рабочей силы в страну, административнымиметодами. Однако ситуация, судя по всему, не измени−лась: понадобился закон. По неофициальным данным,в 2007−м на территории России нелегально работали уже15 миллионов иностранцев, тогда как по данным Феде−ральной миграционной службы официальных разреше−ний на работу было выдано чуть больше двух миллионов.

Теперь предлагается доверить решение вопросов попривлечению и трудоустройству мигрантов кадровымагентствам, которые займутся к тому же медицинским,социальным и пенсионным страхованием трудовых миг−рантов (для этого, впрочем, кадровикам придется полу−чить специальные лицензии). Получить лицензию и са−мостоятельно решать все вопросы мигрантов смогут инепосредственные работодатели — при условии, что бу−дет нанято не менее 30 таких работников.

О возможных последствиях принятия законопроектарассуждает Инга ТУЖБА, партнер консалтинговой груп−пы Artex Group.

— До сих пор многие российскиекомпании отказываются принимать наработу мигрантов из−за сложностей,связанных с их оформлением и по−следующим сопровождением. Но ес−ли частные агентства занятости возь−мут эти функции на себя, приток ми−грантов, претендующих на вакансии

среднего и высшего звена, существенно увеличится.Это повлечет за собой определенное насыщение рын−ка труда.

Мигранты могут стать альтернативой «капризным»российским специалистам (в том числе и по уровню ком−пенсаций). С одной стороны, это сдержит рост заработ−ных плат, обусловленный дефицитом кадров, приведет копределенной стабильности рынка труда. С другой — та−кая ситуация может оказаться неблагоприятной для рос−сийских специалистов. Ведь мигранты готовы работатьбез соблюдения трудового законодательства со стороныкомпаний, их не смущает ненормированный рабочийдень. Во многих случаях работодатель отдаст предпочте−ние скорее мигрантам. Как следствие, рост импорта ра−бочей силы может привести к снижению спроса на спе−циалистов−резидентов.

появляются некоторые гарантии того, что многие заемщи−ки рано или поздно все−таки расплатятся со своимидолгами. С другой — среди людей, не выплачивающихкредиты, встречаются и недобросовестные граждане. Пя−тилетняя отсрочка поможет им избавиться от всего «лиш−него» имущества (кроме единственного жилья, бытовыхприборов и личных вещей, не являющихся предметамироскоши), чтобы впоследствии его нельзя было конфис−ковать. Кроме того, не очень понятно, как будет решатьсясудьба человека, который так и не выплатил долг по исте−чении этого срока.

Что же касается коллекторских агентств, то мы, воз−можно, слегка скорректируем процедуру взыскания. Еслидо сих пор нам приходится обращаться в суд, то послепринятия закона сначала мы будем инициировать по отно−шению к должнику процедуру банкротства.


ИНИЦИАТИВЫ


М А Й № 0 9 . 2 0 0 8

ДВЕНАДЦАТЬ ТЫСЯЧ

В апреле 2008 года Госдума приняла в третьем, окончатель−ном, чтении законопроект о добровольных пенсионных накоп−лениях граждан. К каждой тысяче рублей, перечисленнойработником на накопительную часть пенсии в течение го−да, государство добавит еще тысячу рублей от себя, од−нако не более 12 тысяч в год. Это правило будет распро−страняться на тех граждан, которые перечисляют в счетсвоей будущей пенсии не менее двух тысяч рублей в год.Кроме того, закон должен освободить платежи работода−телей, участвующих в софинансировании пенсионныхнакоплений, от ЕСН, подоходного налога и налога наприбыль. Однако максимальная сумма, которую можнобудет освободить от налогообложения, также составит12 тысяч рублей в год.

Закон должен вступить в силу с 1 января 2009 года, нозаявления о включении в систему добровольных пенси−онных накоплений работники смогут подавать уже с 1 ок−тября текущего года.

По просьбе «Бизнес−журнала» заместитель директорадепартамента управления активами ФК «Открытие»Игорь АВЕРЬЯНОВ оценивает последствия принятия но−вого закона для работодателей и пенсионеров.

— Согласно закону, работодателибудут освобождаться от уплаты нало−гов с сумм, направленных на софи−нансирование пенсионных накопле−ний. Это позитивный фактор. Крометого, участвуя в пенсионных накопле−ниях работника, работодатель улуч−шает его соцпакет, что сказывается на

лояльности. Однако суммы, выделяемые государством ипризванные стимулировать граждан накапливать пенсии,явно недостаточны. Откладывая дополнительно по24 тысяч рублей в год (12 тысяч своих и 12 тысяч от го−сударства), вряд ли можно скопить на достойную пенсию!

Главная причина бесперспективности таких начина−ний — инфляция, которая уничтожит значительную частьпенсионных накоплений. К тому же большинство росси−ян финансово неграмотно и не в состоянии понять сутьпредлагаемых нововведений. Прибавим к этому слабуюразъяснительную политику в отношении пенсионной ре−формы — и получим закономерный результат.

НДС: РАСЧЕТЫ ПОКАЖУТ

В ходе бурной дискуссии о перспективах реформы НДС замес−титель главы МЭРТ Станислав Воскресенский заявил, что налогдолжен быть снижен не менее чем до 12%. При этом чиновникобмолвился, что ставка налога будет уменьшена вне зави−симости от позиции Минфина по этому вопросу.

Возможное снижение НДС обсуждается уже не пер−вый год, однако недавно, выступая на заседании Госсо−вета, Владимир Путин решительно потребовал снизитьставку этого налога с 18 до 12%. В конце марта премьерВиктор Зубков поручил Минфину рассчитать, как повли−

яет снижение НДС на экономику страны, и в ближайшеевремя представить эту информацию правительству. Наосновании полученных данных правительство должнопринять решение о судьбе этого налога уже в августе2008 года.

Ситуацию вокруг НДС по просьбе «Бизнес−журнала»комментирует Альбина ИСАНОВА, заместитель начальни−ка отдела бухгалтерского и налогового консалтинга ЗАО«BKR−Интерком−Аудит», автор книги «Большой справоч−ник по НДС».

— Разговоры о снижении ставкиНДС ведутся довольно давно, а ре−зультата мы пока так и не видим. Чест−но говоря, у меня большие сомнения втом, что ставку действительно понизят,тем более в ближайшее время. Ведьэтот налог приносит казне весьмаощутимый доход, и вряд ли государ−

ство добровольно откажется от части поступлений. При−дется компенсировать потери бюджета чем−то другим.Но чем? Не увеличением же ставки по другим налогам!

В свое время государство пошло на снижение ставкиНДС с 20 до 18 процентов. Но вспомните, сколько дляэтого понадобилось времени! Причем ставка тогдауменьшилась не столь существенно, всего лишь на двапроцента. А сейчас обсуждается вопрос о понижении ееаж на шесть процентов. Разница ощутима.

Озабоченность вопросом снижения НДС, которуюпродемонстрировал Владимир Путин, не может не все−лять надежду, что ситуация изменится в лучшую дляналогоплательщиков сторону. Но боюсь, после того какправительству представят результаты влияния пони−женной ставки НДС на экономику страны, идеи умень−шить налог (по крайней мере, существенно) покинутчиновников. Или же будет рассматриваться вопрос оснижении не до 12, а хотя бы до 16 процентов. Наконец,до сих пор не известно, когда Минфин подготовит ито−ги своих расчетов. Учитывая «оперативность» нашихчиновников, ждать, видимо, придется долго. А до этоговремени надеяться на пересмотр ставки в сторонуснижения, скорее всего, не стоит.

Подробнее о баталиях вокруг НДС читайте на стр. 54


ДЕЛА


КОНТРОЛЬНАЯРАБОТА

ПРЕЗИДЕНТ ИНСТИТУТА НАЦИОНАЛЬНОГО ПРОЕКТА «ОБЩЕСТВЕННЫЙДОГОВОР» ПРОФЕССОР АЛЕКСАНДР АУЗАН ПРОТИВ ТОГО, ЧТОБЫГОСУДАРСТВО ОКАЗЫВАЛО МАЛОМУ БИЗНЕСУ ПРЯМУЮФИНАНСОВУЮ ПОМОЩЬ. КУДА ЛУЧШЕ, ЕСЛИ ВЛАСТИ НАКОНЕЦ�ТОСФОРМИРУЮТ РАЗУМНЫЕ УСЛОВИЯ ДЛЯ РАЗВИТИЯПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА.

А Л Е Н АТ У Л Я К О В А

ЕСТЬ ЛИ АЛЬТЕРНАТИВЫ ОФИЦИАЛЬНОМУ ПЛАНУПОДДЕРЖКИ МАЛОГО БИЗНЕСА

родолжается ожив−ленная дискуссия опутях развития ма−лого бизнеса в стра−не, спровоцирован−ная недавним засе−данием президиума

Госсовета под руководством ДмитрияМедведева. Напомним: среди мно−жества других инициатив прозвучалитезисы о необходимости радикальноснизить частоту проверок малыхпредприятий, уменьшить количестволицензируемых видов деятельности идовести к 2020 году численность насе−ления страны, занятого в малом биз−несе, до 60–70%. Однако АлександрАузан, изучающий российский малыйбизнес с момента его зарождения,призывает взвешенно оценивать про−звучавшие идеи.

— Есть ли шанс занять малым биз−несом 60–70% населения страны в те−чение ближайших двенадцати лет?

— Думаю, цифра великовата. А дляначала нужно переломить отрицатель−ный тренд. Последние три–четыре го−да для малого и среднего бизнеса ока−зались не слишком успешными, еслиоценивать его роль в экономике ивклад в ВВП страны. Так что 60–70% —это, на мой взгляд, слишком оптимис−тичный прогноз.

Посмотрите, как развивался малыйбизнес в стране в последние восемьлет. С 2000−го по 2003 год удалосьснизить налоговую нагрузку, быливведены упрощенная и вмененнаясистемы налогообложения, упорядо−чены проверки. В итоге издержкипредпринимателей, связанные с про−верками, снизились тогда до 20–25%.Могу назвать и более точные цифры: в2000 году на преодоление админист−ративных барьеров малые предпри−ятия тратили примерно 11 копеек скаждого рубля оборота, а к 2002−муэта цифра снизилась до 8 копеек. Но в2004–2005 годах рост таких издержек вмалом и среднем бизнесе возобно−вился. Сейчас эта цифра снова близкак 11 копейкам.

— Новый виток?— Увы. Некоторые возможности для

развития малого и среднего бизнесавроде бы были предоставлены, однакомногие проблемы решить не удалось.Вопросы доступа к земле и недвижи−мости, к кредитным ресурсам, сокра−щение издержек от фискальных про−верок… Как ни печально, такие полез−ные меры, как введение упрощенной ивмененной систем налогообложения,

сопровождались ростом издержек всфере налогового администрирова−ния. В частности, были введены двой−ная отчетность (налоговая и бухгал−терская) и учет, увеличившие нагрузкуна бизнес. А значит, всем нам хорошобы для начала вернуться к ситуации2000–2002 годов, а потом уже ставитьновые задачи.

— Какие результаты может датьограничение проверок? В Казахстане,например, уже ввели мораторий напроверки предпринимателей. Можетбыть, и правда российским властямстоит последовать этому примеру?

— Ну, во−первых, давайте учтем,что в Казахстане мораторий не являет−ся всеобщим. Не отменили, например,проверки предприятий, относящихся кпищевой и фармакологической отрас−ли. Кроме того, сохраняется санитар−но−эпидемиологический контроль, ко−торый очень нелегок для бизнеса. Во−вторых, мораторий — это всегда мерапереходная. За ним должна следоватьдругая система решения возникшихпроблем. Иначе накопятся конфликтыи будут восстановлены прежние мето−ды деятельности контрольных служб.Поэтому мораторий может быть лишьспособом жестко поставить вопрос и

сказать: есть полгода на то, чтобысформировать другие методы взаимо−отношений с бизнесом и надзора.

Нужно в принципе поменять систе−му контроля и организацию работыконтрольно−надзорных служб, чтобыпроверки проводились не по собст−венным планам чиновников, а в соот−ветствии с жалобами, которые идут отпотребителя.

— То есть плановых проверок вооб−ще не должно быть?

— Полный отказ от плановых про−верок — скорее всего, слишком жест−кое решение. Но то, что они должныбыть резко ограничены, — несомнен−но. Кстати, ведь такое ограничение ужебыло введено у нас с принятием ФЗ№ 134 «О защите прав юридическихлиц и индивидуальных предпринима−

телей при проведении государствен−ного контроля (надзора)». Однако всябеда в том, что этот закон не распро−страняется на правоохранительные ифискальные органы. Между тем ростиздержек бизнеса в последние годыпроисходит именно за счет ужесточе−ния надзора с их стороны.

Давайте кошку называть кошкой!Почему такой трудной для компанийоказалась фискальная область? Дапотому, что это способ выжимания изфирмы запредельной налоговой недо−имки, которая затем продается за 20%от реальной стоимости. Пять лет назадв налоговых службах такого не было.Это практика последних лет, сформи−ровавшаяся после 2003 года. То жесамое касается и правоохранительныхорганов.

Конечно, полный запрет на провер−ки — мечта бизнесмена. И система,которая могла бы заменить плановыеинспекции, есть. Это страхование.Правда, такой вариант окажется до−вольно дорогим для предпринимате−лей, которые обязаны будут страховатьсвою ответственность за нанесениеущерба контрагентам, потребителям ит. п. Зато в таком случае все фирмыокажутся в сфере пристального вни−

мания страховщиков, которые вполнемогут заменить проверяющих от госу−дарства.

Кстати, вовсе не обязательно этодолжны быть именно страховые ком−пании. Если помните, на заседаниипрезидиума Госсовета Дмитрий Мед−ведев вполне справедливо говорил,что многие процедуры (например, ли−цензирование) вообще лишены смыс−ла. Как участник разработки законо−проекта о лицензировании отдельныхвидов деятельности, я готов подпи−саться под этими словами. Когда мысокращали перечень видов деятель−ности, требующих получения лицен−зии, стало ясно: лицензирование — неболее чем «моментальная фотогра−фия», отражающая состояние пред−приятия и его ресурсы на момент


ДЕЛА


М А Й № 0 9 . 2 0 0 8

П

ЛИЦЕНЗИРОВАНИЕ НЕ ИМЕЕТ СМЫСЛА,ПОСКОЛЬКУ ОЧЕНЬ НАПОМИНАЕТ«МОМЕНТАЛЬНУЮ ФОТОГРАФИЮ»,ФИКСИРУЮЩУЮ СОСТОЯНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯЛИШЬ НА МОМЕНТ «СЪЕМКИ»

«съемки». Но что будет дней черездвадцать? Останется ли на предпри−ятии необходимая для получения ли−цензии техника — или она была навремя позаимствована у соседа?

Нужна новая система. А по тем ви−дам деятельности, которые действи−тельно требуют специального надзора,пора вводить заявительную регистра−цию. И следом должны формироватьсямеханизмы реальной страховой ответ−ственности. Произошло нарушение?Значит, нужно наказывать компанию.

— Готовы ли все мы — предприни−матели, потребители, власть, нако−нец, — к такой системе контроля? По−пахивает анархией…

— А вы убеждены, что сегодня над−зорные органы реально выявляютслучаи нарушения? Или они попростусобирают дань с бизнеса? Вопрос от−крытый.

Когда в 2000 году зашла речь о рез−ком сокращении объемов обязатель−ной сертификации товаров, выясни−лось: мы установили абсолютныймировой рекорд, поскольку 90% по−требительского рынка у нас сертифи−цировано. Понятно, что реализоватьтакой объем контрольных функций не−возможно чисто технически, посколькуникакие лаборатории не способныпропустить через себя столь колос−

сальный рыночный оборот. Означаетли это, что все кругом взрывались, го−рели? Нет. Потому что это во многомфиктивный надзор, направленный насовершенно другие цели.

Вместе с тем совсем без надзорныхслужб жить нельзя. Простое снятиенадзора приведет как минимум к тому,что на всех рынках начнут появляться«флибустьеры». Так что эффективнаяорганизация надзора — задача не ме−нее важная, чем формирование разум−ного уровня преференций для добро−совестных представителей бизнеса.

— Если разумно организовать над−зор, огромная армия чиновников оста−нется без средств к существованию. Азначит, бюрократия будет топить лю−бые реформы…

— Проблема скорее в том, что вРоссии до сих пор не разграниченадеятельность, связанная с экспертизойкачества товаров (которую можно осу−ществлять рыночным образом), и дея−тельность собственно по надзору, ко−торую нужно осуществлять в рамкахвластных полномочий. Проще говоря,сегодня у чиновника есть возможностьполучить деньги за экспертизу. И этонеправильно. Нужно определиться:либо он на конкурентной основе, какчастное лицо, занимается проведениемэкспертиз и лабораторных исследова−ний, выдавая заключения (но тогдауходит с государственной службы), —либо реализует четко ограниченныевластные функции и полномочия.

На самом деле разделение экспер−тизы и надзора — далеко не новаяидея. А не реализуется она до сих поркак раз потому, что задевает очень по−нятные интересы.

Другая проблема — невероятнаянесогласованность действий различ−ных властных структур. Нужны мето−дические центры, которые будут коор−динировать деятельность контрольныхорганов. А у нас пока правая рука илевая могут действовать абсолютнонесогласованно.

— Как вы относитесь к предложе−нию организовать проверки по прин−ципу «одного окна», чтобы раз в не−сколько лет предприятие проверяливсе надзорные органы сразу?

— Такой вариант активно обсуж−дался еще в 2000–2001 годах, но от не−го решено было отказаться. Пред−ставьте себе, что на вашем предпри−ятии выявили недостатки сразу повсем видам деятельности, вам нужноуплатить сразу все штрафы и реорга−низовать сразу всю деятельность. Ду−


ДЕЛА


Â 2000 ãîäó íà ïðåîäîëåíèå àäìèíèñòðàòèâíûõ

áàðüåðîâ ìàëûå ïðåäïðèÿòèÿ òðàòèëè 11 êîïååê

ñ êàæäîãî ðóáëÿ îáîðîòà. Ê 2002−ìó ýòà öèôðà

ñíèçèëàñü äî âîñüìè êîïååê, à çàòåì ñòàëà ïðåæíåé.

Фот

о: И

ТАР

−ТА

СС

маю, что такое «единоразовое»сосредоточение штрафных и прочихиздержек в результате комплекснойпроверки создаст реальную угрозубанкротства. К тому же нет никаких га−рантий, что на предприятии (если оно,конечно, выживет) не возникнет проб−лем, например, через полгода.

— Должно ли государство оказы−вать малому бизнесу материальнуюподдержку?

— Не уверен. Мне кажется, выходнужно искать в другом, и не стоит изо−бретать способы перекачки денег че−рез государственный бюджет. Ведь чтотакое помощь государства? Это значит,что с помощью налоговой системы укого−то деньги забирают, а кому−то —передают. Но государственный бюд−жет — в принципе не лучший способ

движения денег: слишком уж великипотери. Я бы подумал о другом вари−анте. Например, создание обществвзаимного кредита, обществ взаимно−го страхования. Государству не обяза−тельно помогать малому бизнесу фи−нансами. Куда проще снять налоговуюнагрузку со схем, позволяющих мало−му бизнесу получать кредитные деньгиот населения, — под гарантии поручи−тельства и личного имущества. Такиесхемы в некоторых странах давали из−умительные успехи. Например, в Ир−ландии и Квебеке (Канада) они сталипреобладающим вариантом кредито−вания малого бизнеса.

Главный принцип кредитного со−юза — объединение лично знакомыхлюдей. А гарантией являются не акти−вы юридического лица, с которым мо−жет произойти все что угодно, а иму−щество заемщика или его поручителя.В России для этого есть все необходи−мое, вплоть до закона «О кредитныхпотребительских кооперативах граж−дан». Между прочим, на этот законпрезидент дважды накладывал вето, абанки были категорически против егопринятия, поскольку отлично понималиэффективность таких схем финанси−рования.

— Какие преференции государствовсе−таки может предоставлять маломубизнесу?

— Прежде всего малый бизнеснуждается в своей собственной инсти−туциональной среде. Большой бизнесчасто говорит: сделайте правильныезаконы для всех, и все будут жить нор−мально — и малый, и средний, и круп−ный бизнес. Это не так. В магазинах жепродается одежда разных размеров! Азначит, и налогово−финансовые усло−вия должны быть разными. Нужносформировать «меню» различных ре−жимов. И в этом смысле вполне объяс−ним успех системы упрощенного нало−гообложения.

Помните, какие разговоры велисьпо этому поводу в 2002 году? Дескать,сейчас большой бизнес раздробится и

пойдет под «упрощенку». Слушать этобыло смешно. Что значит для большо−го бизнеса «раздробиться»? Это озна−чает необходимость создать многолишних аппаратов управления, что не−медленно повлечет за собой проблемыконтроля. А значит, возрастут издерж−ки. Это все равно что утверждать: еслидавать дотации на детскую одежду, то вмагазин тут же нагрянут здоровяки ве−сом в 120 килограммов, которые наку−пят детских костюмчиков и сядут ихперешивать для себя. Да в таком слу−чае издержки многократно перекроютэкономию!

Упрощенную систему налогообло−жения нужно развивать дальше, повы−сив ограничения по обороту компаний.А одновременно — снижать издержкина учет и отчетность. Я, например, со−вершенно не уверен, что отчетностьдолжна быть ежеквартальной: онавполне может быть и ежегодной.

Что еще может сделать государ−ство? Создать условия для полноцен−ного развития микрокредитования иоградить малый бизнес от вытеснениякрупным. В принципе, у малого бизне−са есть свои конкурентные преимуще−ства, связанные с тем, что он обеспе−чивает персонифицированные отно−

шения. Ни одна торговая сеть этогодать клиенту не может. Однако сделатьтак, чтобы магазинчик на углу или ма−ленькая пекарня не были вытесненыкрупными сетями, очень непросто. Норешения нужно искать.

— В России предпринимательскойдеятельностью занято не более 5% на−селения. Почему так мало?

— Тут две причины. Первая — об−суждавшиеся нами барьеры и слож−ности, что отпугивает потенциальныхпредпринимателей. Другая причинасостоит в том, что экономисты называ−ют динамикой социального капитала,нормой взаимного доверия. Согласноопросам «Левада−центра», 84% насе−ления на вопрос «Можно ли веритьлюдям?» отвечают: «Нет». В начале90−х на этот вопрос точно так же отве−тило всего 24% респондентов, а тригода назад — уже 77%. В стране про−должается рост недоверия людей другк другу. И в такой ситуации трудноожидать, что они пойдут на созданиеновых предприятий, ведь это означаетнеобходимость вступать во взаимо−действие с другими! Дело, увы, нетолько в административных барьерах,но и в том, что мы живем в эпоху недо−верия. �


ДЕЛА


М А Й № 0 9 . 2 0 0 8

ПРЕДСТАВИТЕЛИ КРУПНОГО БИЗНЕСАПРИЗЫВАЮТ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ОДИНАКОВЫЕЗАКОНЫ ДЛЯ ВСЕХ ПРЕДПРИЯТИЙ. ЭТО НЕВЕРНО. ПРОДАЕТСЯ ЖЕ В МАГАЗИНАХОДЕЖДА РАЗНЫХ РАЗМЕРОВ!

а заседании советапо реализации прио−ритетных нацпроек−тов в начале апреляизбранный прези−дент предложил пра−вительству изъять для

жилищного строительства неэффек−тивно используемые земли минис−терств, Академии наук и ГУПов.

— Властями разных уровней, —заявил Медведев, — все еще сдер−живается — и во многом искусствен−но — предоставление земель подстроительство. А из−за дефицитасформированных земельных участкови роста цен на них продолжает растистоимость квадратного метра.

Для решения этой проблемы былопредложено провести масштабнуюинвентаризацию федеральных земельи запретить госучреждениям прода−вать или сдавать такие участки в арен−ду. «Торговать землей — это не ихфункция. И эту безобразную практикупора прекратить», — потребовалМедведев.

Как и полагается, воля нового главыгосударства была исполнена в ре−кордные сроки: постановление прави−тельства РФ № 234 было подписаноуже на следующий день и вступило всилу 4 апреля. Документ регламенти−рует оборот земель, находящихся вчерте населенных пунктов, а такжерасположенных в радиусе 30 км от го−родов с населением более 1 млн жите−лей, 15 км — от городов с населением0,1–1 млн жителей и 5 км — от насе−ленных пунктов, где проживает менее0,1 млн человек.

Запрет на сделки будет действоватьдо января 2009 года. За этот сроквласти должны провести полную ин−вентаризацию федеральных земель,выявить неэффективно используемыеучастки и передать их в специальный«земельный фонд», после чего пуститьпод жилищное строительство.

Эксперты «Бизнес−журнала» под−тверждают: Медведев взялся за самый«черный» и закрытый сегмент зе−мельного рынка, так что навести поря−док за год будет очень непросто.

«Черный» рынокСегодня никто в точности не знает, о

каких именно объемах земли идетречь. В свое время участки передава−лись госучреждениям в бессрочноепользование, что стало для их руково−дителей (как, впрочем, и для чиновни−ков) в 90−е обильным источником до−ходов. С началом бурного развитиярынка земли и недвижимости эти тер−ритории оказались в сфере прямыхинтересов коммерческих структур. «Донедавнего времени ведомства и феде−ральные ГУПы имели право распоря−жаться землей, в том числе передаватьее в аренду под определенные полно−мочиями цели на основании конкурсаи при выполнении прописанных усло−вий», — говорит гендиректор компании«ГЕО−Девелопмент» Максим Лещев.Однако давно известно, что такое«прописанные условия», «конкурсы» и«определенные полномочиями цели» вРоссии. В итоге объем внебюджетных(не говоря уже о коррупционных) дохо−дов, связанных с оборотом контроли−руемых госструктурами участков, по−


Н

ИНВЕНТАРНЫЙНОМЕРДМИТРИЙ МЕДВЕДЕВ ПЫТАЕТСЯ РЕШИТЬ ЖИЛИЩНУЮ ПРОБЛЕМУ ЗА СЧЕТ ОГРАНИЧЕНИЯ КОРРУПЦИОННЫХ СДЕЛОК С ЗЕМЛЕЙ,ПРИНАДЛЕЖАЩЕЙ ВЕДОМСТВАМ И ГОСУДАРСТВЕННЫМ УНИТАРНЫМПРЕДПРИЯТИЯМ.

А Н Т О НБ Е Л Ы Х

НОВЫЙ ПРЕЗИДЕНТ ЛИШАЕТ БЮРОКРАТИЮ ПОЧВЫ ПОДНОГАМИ

Фот

о: И

ТАР

−ТА

СС

стоянно возрастал. В результате, поданным Лещева, самые интересныетерритории давно уже «оформлены всоответствующем порядке».

Большинство подобных сделок со−вершалось по обходным схемам.«Сказать, что рынок федеральных зе−мель был «черным», — значит ничегоне сказать», — разводит рукамиуправляющий партнер компании«Промышленные земли» ОксанаЖильцова. Согласно закону такиеучастки могли сдаваться в арендулишь по результатам открытых аукци−онов, однако чиновники легко находи−ли лазейки, позволяющие передаватьземлю заинтересованным лицам.

— Подготовка земель к аукционамтребовала значительных вложений, —говорит руководитель департамента«Недвижимость. Земля. Строительст−во» Vegas Lex Юрий Борисенко. — Этирасходы с самого начала оплачива−лись инвесторами, которые впослед−ствии побеждали на аукционах.

Впрочем, даже получив в распоря−жение принадлежащие государствен−ным предприятиям и ведомствам зем−ли, инвесторы сталкивались со значи−тельными сложностями: невнятныйправовой статус увеличивал риски ин−вестпроектов. Отчасти эту проблемудолжна решить инициированная Дми−трием Медведевым инвентаризация.«Эта инициатива должна повыситьпрозрачность и эффективность обо−рота федеральных земельных ресур−сов», — уверена Оксана Жильцова.

Больше земли — больше жильяЕще до инаугурации избранный

президент успел объявить несколько«крестовых походов», ставящих подугрозу процветание чиновничества, аполитологи всерьез обсуждают мерыпротиводействия, к которым прибегнетбюрократия. Впрочем, аналогичныепрогнозы строят и участники земель−ного рынка.

Юрий Борисенко уверен: ведомстваи госпредприятия постараются скрытьот инвентаризации часть своих зе−мельных активов, чтобы сохранить ка−кую−то долю доходов от операций сучастками. Впрочем, многое зависит отюридических формулировок. «Воз−можно, разрешающие проводить кон−курсы на застройку таких территорийпостановления просто отменят, запре−тив ведомствам заниматься подобнойдеятельностью: есть свободные зем−ли — передавайте в специальныйфонд!» — признает Борисенко.

Чем грозят новации тем, кто ужеарендовал землю, принадлежащуюминистерствам и ГУПам? Согласнотексту постановления изъятие не кос−нется участков, уже сданных в арендуна законных основаниях. «Запрет ка−сается только сдачи в аренду и предо−ставления под строительство участковпосле 4 апреля 2008 года, — констати−рует Юрий Борисенко. — Все, что бы−ло заключено ранее, останется в си−ле». Но не исключено, что часть арен−даторов все−таки лишится полученныхнаделов по итогам проверки легитим−ности сделок и анализа соответствияарендной платы рыночным ценам.

Почему одна из первых же инициа−тив Медведева оказалась связана спопыткой решения пусть и довольноострой, однако не самой главной длястраны проблемы? Все встает на своиместа, если иметь в виду развитие жи−лищного строительства в стране. Этопроблема национального масштаба. И,кстати говоря, никто не снимал с Мед−ведева ответственности за реализациюключевого нацпроекта.

Генеральный директор Penny LaneRealty Георгий Дзагуров уверен, чтоМедведев таким образом пытается до−биться появления новых площадок,пригодных для жилищного строитель−ства, включая малоэтажное. «В ре−зультате, — полагает генеральный ди−ректор холдинга «МИЭЛЬ» ЕвгенийПлаксенков, — может снизиться стои−мость земель в девелоперских проек−тах, что благотворно повлияет на ценыдля покупателей. Но лишь со време−нем, поскольку девелоперские проек−ты являются долгосрочными».

Начальник отдела развития холдин−га «МДК−Групп» Алексей Тонконоговполагает, что инициатива избранногопрезидента куда более актуальна длярегионов, тогда как для столичногорынка недвижимости позитивные по−следствия окажутся минимальными:«Установленный запрет на использо−вание федеральных земель и сдачу ихв аренду практически не повлияет наситуацию в Москве и не вызовет ростаобъемов предложения земли в Мос−ковской области, поскольку на 95% онауже принадлежит частным компаниями лицам». Однако Оксана Жильцовасчитает, что вывод на открытый рынокновых земельных массивов все−такипозволит увеличить объемы возводи−мого жилья. Впрочем, по мнениюЖильцовой, рассчитывать в связи сэтим на расширение строительства«недорогого» жилья — наивно.

Все верно, специфика российскогорынка пока способствует строительст−ву как раз дорогого жилья. «Стоимостьземли и коммуникаций определяет вы−сокую стоимость будущих квадратныхметров», — напоминает Георгий Дза−гуров. А большой спрос позволяет по−лучать за построенные метры оченьвысокую цену, что затрудняет развитиерынка экономкласса и продвижениепрограммы «Доступное жилье».

И лишь в одном большинство экс−пертов единодушно: подобную инвен−таризацию нужно было провести летпять назад. Это позволило бы не допу−стить распродажи за бесценок самыхлакомых федеральных земель и, воз−можно, избежать перекосов на рынкежилой недвижимости �


ПЕРСПЕКТИВА


М А Й № 0 9 . 2 0 0 8

Золотые «сотки»Ñêîëüêî ñòîèò çåìëÿ â íåêîòîðûõ ðåãèîíàõ ÐÔ

Регион Средние цены за сотку, тыс. долларов

Ìîñêîâñêàÿ îáëàñòü 9−13

Ëåíèíãðàäñêàÿ îáëàñòü 4−7

Ñâåðäëîâñêàÿ îáëàñòü 1−3

Íîâîñèáèðñêàÿ îáëàñòü 1−4

Êðàñíîÿðñêèé êðàé 2−3

×åëÿáèíñêàÿ îáëàñòü 2−4

Ðåñïóáëèêà Òàòàðñòàí 3−6

Ðåñïóáëèêà Áàøêîðòîñòàí 3−5

Êàëèíèíãðàäñêàÿ îáëàñòü 4−6

Ìóðìàíñêàÿ îáëàñòü 0,5−2Ïðèìå÷àíèå. Äëÿ ðàñ÷åòà çà îñíîâó ïðèíèìàëàñü ñòîèìîñòü ñîòêè çåìëè ñåëüõîçíàçíà÷åíèÿ íå äàëåå ÷åì â 30 êì îò îáëàñòíîãî(êðàåâîãî) öåíòðà íà íå ñàìîì ïðåñòèæíîì íàïðàâëåíèè. Â ïðîòèâíîì ñëó÷àå ðàçáðîñ áûë áû êóäà âûøå. Çåìåëüíûé ðûíîê â áîëüøèíñòâå ðåãèîíîâ åùå íå êîíñîëèäèðîâàí, ïîýòîìó öåíîîáðàçîâàíèå ó ðàçíûõ ïðîäàâöîâ ìîæåò ñóùåñòâåííî îòëè÷àòüñÿ.

Ïî äàííûì «Áèçíåñ−æóðíàëà»

таб−квартиру длясвоего бизнесаАлександр Кравцоввыбирал так, словноосуществлял дав−нюю мечту об иде−альном доме: «С са−

мого начала мы сняли офис в Китай−городе, потому что мне понравился

балкон на четвертом этаже старогоособняка и вид на парк с этого бал−кона. А то, что там находился складаэрозолей, — это уже были мелкиеиздержки».

Как и в любой правильной исто−рии, этот первый шаг заключал в се−бе предчувствие развязки. Кравцовнамеренно стирает границы между

домом и офисом, личной жизнью иработой. Он считает бизнес всеголишь увлекательным времяпрепро−вождением, но такой подход в итогеоказывается коммерчески успешным.Возможно, впрочем, что все это играна публику. Но даже если так, играявно талантливая. Не каждый таксможет.

ПОЛИГОН

ПРОЕКТЫ


Ш

НАЧАЛЬНИКЭКСПЕДИЦИИПРЕЗИДЕНТ КОМПАНИИ «РУЯН» И ВЛАДЕЛЕЦ ЗОНТИЧНОГО БРЭНДА«ЭКСПЕДИЦИЯ» АЛЕКСАНДР КРАВЦОВ УВЕРЕН, ЧТО ТОРГУЕТ ВОВСЕ НЕ СНАРЯЖЕНИЕМ ДЛЯ ТУРИСТОВ, А МЕЧТАМИ О НАСТОЯЩИХПРИКЛЮЧЕНИЯХ.

В Е Р АК О Л Е Р О В А

ОСНОВАТЕЛЬ СЕТИ «ЭКСПЕДИЦИЯ» ВСЕ ВРЕМЯ БОРЕТСЯСО СКУКОЙ. А ПОЛУЧАЕТСЯ — БИЗНЕС

Честный нож Так что же это: бизнес — или чис−

той воды развлечение? Кравцов нехочет давать прямого ответа на этотвопрос, иначе ему опять станет скуч−но. Зато он уверен, что «отрыв» полу−чается групповым: самый известныйпроект компании «Руян» — сеть мага−зинов туристического снаряжения исувениров «Экспедиция» — развива−ет сплоченная команда из 50 человек.Впрочем, розница — явно не самоеинтересное для Кравцова. Под зонти−ком Expedition спрятались единствен−ный в мире ресторан северной кухни,фирменные бани, гонки на внедорож−никах «Экспедиция−трофи» и не−сколько других проектов.

За «смычку» торговли и реальнойжизни отвечает программа−максимум«Руяна»: продавать вещи, которыеобогащены «жизненной» предысто−рией. Как действует алгоритм, Крав−цов демонстрирует «Бизнес−журна−лу» с помощью своей фотографии. Наней он пьет воду из полого куска льда.«Это очень честный снимок, которыйсделан на льду Байкала во время экс−педиции. Мы там ночевали и чуть неперемерзли все к чертовой матери.Этот стакан я сам вырезал изо льданожом, — с гордостью признаетсябизнесмен и экс−геолог. — Причем непросто ножом, а таким, который мыискали два года. Это булат с рукояткойиз чайного дерева. И теперь продавцынаших магазинов могут честно объяс−нять, что такой нож не просто так сто−ит 2 999 рублей, ведь с ним будет свя−зана история этого стакана».

Кравцов очень любит такие рас−сказы. Что же, интересная история современ Гомера приравнивалась к пу−тешествию. Собственно, путешествия−истории и рассказы о них легли в сим−волическую основу бизнеса «Руяна».Компания конструирует свой «эпос»,который формируется из реальных со−бытий и путешествий. Она втягивает вэто действо и свои товары, и потреби−теля, при этом почти не используя тра−диционные рекламные каналы. Кстати,даже в сфере HR компания не чурает−ся мифотворчества, привлекая соис−кателей вакансий лозунгом «Требуютсягерои и волшебницы».

Понятно, что не все ножи, термосыи топоры, выложенные на прилавках«Экспедиции», будут сопутствоватьнастоящим подвигам. Однако Кравцовуверен, что рассказы о приключени−ях — как глоток пряной настойки, подвлиянием которого покупатели, воз−

можно, будут с удовольствием приоб−ретать товары в «Экспедиции». Темболее что ставка сделана не на бути−ки, а на магазины среднего ценовогосегмента (средний чек в «Экспедици−ях» — тысяча рублей), которые легкоподдаются тиражированию.

«И сказали они, что будут строитьбрэнд образа жизни, серийного про−изводства историй, проживаемых насебе» — так звучит учение о брэнде«Экспедиция». Одна из вариаций «се−рийного производства» — прозаичес−кий франчайзинг: освоив этот инстру−мент, Кравцов создал одну из самыхуспешных розничных франшиз.

Партнерами марки нередко стано−вятся те, кто уже глотнул дорожнойпыли. В компании говорят, что фран−чайзи должны быть близки «Экспе−диции» по духу. Подобные утвер−ждения часто приходится слы−шать из уст продавцов франшиз.Однако не всем удается добить−ся аналогичных результатов. Занеполных два года под брэндом«Экспедиция» открылось уже152 магазина, причем лишь 29из них принадле−жат «Руяну», всеостальные запу−щены по фран−шизе.

Первый писк поэзии Уходя из геологии в бизнес, Алек−

сандр Кравцов искал личной свобо−ды. Однако не собирался отказывать−ся от походной романтики. Впрочем,первые коммерческие опыты компа−нии «Руян» выглядели весьма при−земленно. Обувная косметика, сред−ства от комаров. Тоска зеленая.

— Во всем этом на самом деле бы−ло много поэзии, — не соглашаетсяКравцов. — Мы использовали мето−дики поиска месторождений нефти игаза для обнаружения рыночных ниш.Известно ведь, что разведочная сква−жина забуривается в месте, где ис−следования показали наибольшуювероятность открыть месторождение.

В бизнесе эти места мы называем«стыками ниш». И обувная косметика,например, находилась на «стыке»между обувью и косметикой».

Разведка оказалась удачной. Вы−веденные «Руяном» на рынок брэнды«Твист» и Salton стали лидерами насвоих рынках. А потом с помощью«Раптора» и «Москитола» руяновцыпобороли комаров.

Но что такое комары? Мелочь. Крав−цова же манили новые пики. Тратитьжизнь на бездарные вещи, по его мне−нию, занятие не богоугодное. Бездар−ность — это конкуренция, а талант —монополия. Так или иначе, когда на техрынках, где присутствовал «Руян», на−чались войны рекламных бюджетов,решено было не упираться лбом, а ис−

кать новые ходы. Так, соб−ственно, и появилась

«Экспедиция».— Когда мы толь−

ко начинали, —

вспоминает Кравцов, — мне казалось,что мы какие−то долбанутые, вывих−нутые люди. Что весь остальной биз−нес выглядит по−другому. Но многолет спустя я прочитал книжку «От хо−рошего к великому» и подумал, что мыкак раз были «правильными», а всяостальная рота шла не в ту ногу.

Запуск «Экспедиции» стал для«Руяна» главной историей. Разве чтоначиналось все с ресторана, а вовсене с торговли. Во время путешествияпо Полярному Уралу Кравцов и егокоманда однажды остались без еды.Брели по бездорожью и мечтали отом, как откроют ресторан, в меню ко−торого будут присутствовать исклю−чительно натуральные продукты. Ми−

ПОЛИГОН

ПРОЕКТЫ


М А Й № 0 9 . 2 0 0 8

СВОИ РАСЧЕТЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬАЛЕКСАНДР КРАВЦОВ ВЕДЕТ НА БЕЛЫХЛИСТАХ БУМАГИ, РАЗБРОСАННЫХ ПО СТОЛУ.КОМПЬЮТЕР ИГНОРИРУЕТ. ГОВОРИТ, ХОЧЕТ«СБЕРЕЧЬ МОЗГИ»

раж голодных обрел реальные очер−тания в виде столичного ресторана«Экспедиция. Северная кухня». По−чему вместо ресторанной сети появи−лись магазины туристического снаря−жения и всяческих приколов? На этотвопрос Кравцов отвечает очень эле−гантно: «Вот появятся у вас дети, ачерез некоторое время кто−нибудьспросит: почему это вы решили ро−дить именно такого ребенка?»

Действительно, что тут ответишь?Что−нибудь в духе «так вышло»?

Общие места Дама средних лет примеряет жи−

летку из чернобурки в магазине«Экспедиция». Интересуется: «Из Ки−тая?» Продавец объясняет, что изРоссии. Буквально из рук отважныхохотников Севера. Так продаетсямечта о «настоящей» вещи. Правда,значительная часть товаров в магази−не — все−таки из Китая, что застав−ляет некоторых покупателей отно−ситься к ним настороженно.

— Мы не закупаем товар где при−дется. Найти поставщика — кропот−ливая работа, — оправдывается ком−мерческий директор «Руяна» АндрейМудрый. — И если мы выбираем по−

ставщика, то он по каким−то критери−ям лучший. Или даже единственный.

Как бы то ни было, поиск произво−дителя — вторая по сложности зада−ча. А первая — понять, какой продукторганично приживется в рамках вы−бранного формата. Торговая политика«Руяна» основана на постмодернист−ском принципе: придумать что−то но−вое уже почти невозможно, поэтомунужно лишь грамотно сочетать суще−ствующее.

Свежие идеи Кравцов с коллегамивыискивают в СМИ и книгах, а неред−ко привозят из путешествий. А сампроцесс от зарождения идеи допредпродажной подготовки и ком−плектации товара в компании гордоименуют «продюсированием». Такпоявился на свет комплект «Для го−родской стервы», состоящий из беру−шей (для демонстрации полнейшегоравнодушия), стального зеркала и«металлического» мыла. Из той жесерии — попытка предложить поку−пателям забытую детскую забаву, ка−лейдоскоп. Тут и заплакать недолго отумиления, не то что купить.

Шутки шутками, однако команда«Руяна» уже вывела на рынок более1 500 наименований товаров. 75% по−

зиций продается исключительно вмагазинах «Экспедиция», а 25% дис−трибутируется в специализированнуюи универсальную розницу, включаямагазины для охотников и рыболовов,а также сети «М−Видео», «Спортмас−тер», «Метро» и другие. Дистрибуцияприносит «Руяну» 60% прибыли, аналичие собственных магазинов по−зволяет быстро «обкатывать» новыепродукты и выбирать истинные хиты.Все логично.

На полках магазинов «Экспеди−ции» (да и с точки зрения доходов) ту−ристическое снаряжение и сувенирыпока сосуществуют на паритетныхначалах. Так чем же здесь торгуют?Надеждой на Путешествие? Кравцовотмахивается: «Вся эта наша историявообще не про путешествия! И не проподарки с сувенирами. Она про лю−дей, у которых жизнь бьется внутри».А затем без паузы сообщает, что дветрети покупателей — мужчины, однатреть — женщины и процентов де−сять — дети. Возможно, у каждого изпокупателей жизнь и правда бьетсявнутри. Однако аудиторию в компаниианализируют всерьез. Все−такикрасивые метафоры должны где−тозаканчиваться.

Кравцову удалось главное:магазины «Экспедиция» достигли тойточки, когда поход за покупками пре−вращается в развлечение. Однако донедавнего времени клиенту отводи−лась пассивная роль. Это было не−правильно, и покупателя решили во−влечь в процесс. Рабочее названиемаркетинговой программы — «Девизна каждый день». Каждый раз, загля−нув в магазин, покупатель обнаружиттовар, на который можно нанестисобственный слоган или девиз. Пер−вые кандидаты на роль носителей де−виза — кортики. А что, раньше былопринято украшать холодное оружиедевизами.

Варежка специального назначения «Сейчас для нас важно не коли−

чество торговых точек, а многообра−зие форматов торговли», — утвер−ждает Кравцов. И правда, множитьодинаковые сущности не так уж и ве−село. А вот всякого рода революци−онные идеи — это очень по−оранже−вому.

Лаконичная соль девизов и афо−ризмов очень по душе основателю«Руяна». Так проще пробиться и к по−требителю, с которым компания уженаучилась общаться на языке футбо−

ПОЛИГОН

ПРОЕКТЫ


Компания «Руян» образована в

1995 году. Основной владелец

Александр Кравцов и его партнеры

начинали с торговли обувной кос�

метикой Salamander. В 1997 году

компания начала продвигать собст�

венные брэнды обувной косметики

и средств от насекомых — «Рап�

тор», «Твист», «Москитол», Salton и

др. В 2001 году появились брэнды

«Экспедиция» и Forester (товары

для организации пикников).

В 2005 году компания ушла с

рынка обувной косметики и

средств от комаров: эти направле�

ния — но уже не в составе компа�

нии — развивают партнеры Крав�

цова. Сам же предприниматель

сконцентрировался на развитии се�

ти «Экспедиция».

В структуру компании входят

собственная и франчайзинговая

сети магазинов «Экспедиция»,

магазин «Фактория. Экспедиция»

(уникальные товары, поделки на�

родных умельцев), интернет�мага�

зин, ресторан «Экспедиция. Се�

верная кухня», сибирская баня

«Экспедиция», агентство путеше�

ствий «Экспедиция Тревэл» и

«Экспедиция�Трофи» — междуна�

родная трансконтинентальная

гонка.

Пункт предпродажной подготов�

ки и комплектации товаров

расположен в подмосковном Наха�

бине, есть офис в Шанхае.

С 2006 года «Руян» активно раз�

вивает франчайзинг. Общее коли�

чество магазинов (включая 29 соб�

ственных) — 181. План на 2008 год

— открыть более ста новых торго�

вых точек по франчайзингу. По

плану до 2012 года количество ма�

газинов сети должно превысить

две тысячи.

Вы откуда и куда?

лок. Покупатели долго копошатся устойки с оранжевыми майками, выби−рая самую смешную, на их взгляд,надпись. Очень эффективный и по−нятный маркетинг прямо в точке про−даж. А вот к обычной рекламе Крав−цов относится пока настороженно,предпочитая точечные акции и собы−тийный маркетинг.

— Однажды три брэндмейкерскихагентства никак не могли придумать,как увязать наши оранжевые джипы с

логотипом — вертолетом, — вспоми−нает Александр. — А мы взяли дваджипа и решили объехать на них во−круг света. Доехали до Владивостока.Впереди Тихий океан. Но у нас наго−тове стояли два МИ−8. Когда первыйвертолет оторвал первый джип, поры−вами ветра машину начало раскручи−вать, джип стал биться о землю. Пунктуправления находился очень близкоот этого места, вокруг стояло с пол−

сотни журналистов. Я тогда подумал,что двадцать прибитых корреспон−дентов — это лучший пиар для «Экс−педиции».

А еще Кравцов очень не любитслишком долгие протокольные засе−дания, как в «серьезных» компаниях.Кабинетом ему служит переговорнаякомната, а в короткий, но глубокий сонон погружается на матах в комнате ку−рительной. Сотрудники, как и полага−ется, берут с начальника пример.

«Экспедиция» ориентирована навысокую рентабельность. По новымпродуктам она может достигать и 300,и 1 000%. 100%, скажем так, привет−ствуется. «С одной стороны, мы зани−маемся извлечением краткосрочнойоперативной сверхприбыли, а с дру−гой — долговременными инвестиция−ми. У бездарных компаний обычноодно другому противоречит. У нас —нет», — объясняет Кравцов.

В чем трюк? «Вот, например, в про−шлом году мы сделали «варежку длялюбимого», которая надевается намужские половые органы, — терпеливообъясняет руководитель «Экспеди−ции». — Розничная цена — от 290 до390 рублей. А себестоимость — рублей20. Продается отлично! Рентабельностьвыше, чем у торговцев наркотиками. Иничего аморального я в этом не вижу.Мы в меру циничны и расчетливы».

Свои циничные расчеты Кравцовведет на белых листах бумаги, раз−бросанных по столу. А компьютер иг−норирует. Говорит, хочет «сберечьмозги».

В 2006 году годовой оборот «Руя−на» оценивался на уровне 30 млндолларов, а на 2008−й поставленапланка в 50 млн. Однако и рентабель−ность, и оборот для Кравцова — по−нятия условные. В отличие от брэнда«Экспедиция», который он считаетбезоговорочной ценностью и оцени−вает в десятки миллионов долларов.Впрочем, дело не только в деньгах.

— Самый лучший ответ на вопрос«Сколько стоит брэнд «Экспеди−


М А Й № 0 9 . 2 0 0 8

Åñëè ïðîäàâåö âåðèò, ÷òî çà êàæäûì òîâàðîì ñòîÿò

íàñòîÿùàÿ èñòîðèÿ è âîâñå íå âûäóìàííîå ïóòåøåñòâèå,

êóäà ïðîùå ðàññêàçûâàòü ïîêóïàòåëþ êîðïîðàòèâíûé

ìèô. Òåì áîëåå ÷òî êàê ðàç çà ìèôîì îí è ïðèõîäèò.

РОЗНИЧНАЯ ЦЕНА ИНТИМНОЙ «ВАРЕЖКИ ДЛЯ ЛЮБИМОГО» — ОТ 290 ДО 390 РУБЛЕЙ. А СЕБЕСТОИМОСТЬ — РУБЛЕЙ 20. В «ЭКСПЕДИЦИИ» СМЕЮТСЯ: РЕНТАБЕЛЬНОСТЬВЫШЕ, ЧЕМ У ТОРГОВЦЕВ НАРКОТИКАМИ

ция»?» — «С Кравцовым или без не−го?», — смеется Александр.

И непонятно, какая в этих словахдоля шутки.

Работать с Кравцовым хотят мно−гие. По крайней мере потенциальныефранчайзи проявляют завидную ак−тивность: в этом году планируется от−

крыть больше сотни новых партнер−ских магазинов. Кстати, на сайте «Ру−яна» будущих франчайзи заманиваютвозможностью стать «монополистамина локальных рынках». Действитель−но, товара, похожего на предлагаемый«Экспедицией», в регионах нет. Как иподобных форматов.

Франшиза «Экспедиции» бесплат−на, так что начать дело под этой маркойможно тысяч за двадцать долларов.Премия за щедрость франчайзера —динамика роста сети. При этом жест−ким контролем за франчайзи компания

не увлекается. «Мы с самого началарешили, что не станем унижать людейконтролем, а будем доверять им. Нашимагазины — как живые растения. Ино−гда они болеют, иногда у них бываютпобеды. В каких−то регионах они рас−тут хорошо, в каких−то — плохо», —философски замечает Кравцов.

Гарри Поттер Структура «Руяна» чем−то напо−

минает матрешку. За отдельные на−правления отвечают подразделенияиз нескольких человек, которымКравцов предоставляет полную сво−боду действий. В случае разногла−сий или системных неудач любойпроект можно запросто «достать»,без особого ущерба отделить отобщего куста и даже выбросить.Единственное неделимое ядро, мат−решка, сидящая в центре конструк−ции, — собственно брэнд «Экспеди−

ция». Кравцов считает «Экспеди−цию» потенциально глобальной мар−кой. Потому−то и «пляшет» не отпродукта, а от брэнда.

— Два года назад кое−кто предре−кал: дескать, Кравцову в «Экспеди−ции» скоро станет скучно. Но фишка втом, что «Экспедиция» для меня —волшебная палочка. Прикасаешься клюбому рынку по нашим технологи−ям — и он становится там номеромодин, — говорит Александр. И в этотмомент он почему−то очень похож наГарри Поттера.

Теперь предприниматель присмат−ривается к рынку парфюмерии и ци−фрового контента. Парфюм «Руян»,возможно, выпустит при участии рос−сийской компании Faberlic. А вот вмире «цифровых устройств» компа−ния уже дебютировала. Правда, покав шутку, запустив в продажу продуктпод названием «Автописец». Элект−ронное табло крепится на заднембампере автомобиля и позволяет об−щаться с теми, кто остался сзади. Вобщем, с Кравцовым точно не соску−чишься. И есть ощущение, что борьбасо скукой — как раз тот самый глав−ный мотор, который приводит в дейст−вие и «Руян», и «Экспедицию», и са−мого предпринимателя АлександраКравцова. Быть веселее конкурен−тов — уже почти победа. �

ПОЛИГОН

ПРОЕКТЫ


Ðîìàíòèêà òóðèñòè÷åñêèõ ïîõîäîâ áûñòðî óõîäèò

â ïðîøëîå, îäíàêî ëþäè íå ïåðåñòàëè ìå÷òàòü

î ïðèêëþ÷åíèÿõ. Âïðî÷åì, ìå÷òàòü ìàññîâîìó êëèåíòó

áîëüøå íðàâèòñÿ â êîìôîðòàáåëüíûõ óñëîâèÿõ.

ВЛАДЕЛЕЦ «ЭКСПЕДИЦИИ» УВЕРЕН: С ОДНОЙСТОРОНЫ, ОН ЗАНИМАЕТСЯ ИЗВЛЕЧЕНИЕМСПЕКУЛЯТИВНОЙ ПРИБЫЛИ, С ДРУГОЙ —ДОЛГОВРЕМЕННЫМИ ИНВЕСТИЦИЯМИ. А ЧТО, ОЧЕНЬ ЧЕСТНО

урный рост объемовипотечного кредито−вания в России со−шел на нет, а рынокначал стремительносдуваться. Боль−шинство банков от−

реагировало на ухудшение конъюнк−туры экстренным ужесточением усло−вий выдачи кредитов, повышениемставок, а то и полным отказом от раз−вития ипотеки как таковой. На плавуостались лишь крупнейшие госбанки.Да и те все чаще посматривают в сто−рону запасного выхода.

В таких условиях попытки некоторыхфинансово−кредитных учрежденийзапускать на ипотечном рынке новыепроекты выглядят как минимум оченьсмелыми. Особенно если речь идет оприменении непривычной для этоговида займов технологии продаж, име−нуемой instore−banking. Именно такойподход пытается применить к ипотекебанк Финсервис, прежде с успехомпродававший потребительские креди−ты через сеть стоек, размещенных вмагазинах родственной сети «Седьмойконтинент» и в ряде торговых центров.

Ипотекой к клиенту— Через наши точки продаж мы

реализуем потребительские кредиты,кредитные карты, автокредиты ит. п., — говорит советник председате−ля правления банка Финсервис Геор−гий Шабад. — Изучение нашей ауди−тории показало, что, помимо этих про−дуктов, востребована будет и ипотека.Поэтому мы и решили использоватьнашу разветвленную сеть продаж втом числе для развития ипотеки.

Разрабатывать свою собственнуюипотечную программу Финсервис нестал, вступив в партнерство с Русским

ПОЛИГОН

ПРОЕКТЫ

ЗА КВАРТИРОЙ В СУПЕРМАРКЕТ

РОССИЙСКАЯ ИПОТЕКА ПЕРЕЖИВАЕТ МАСШТАБНЫЙ КРИЗИС, ОДНАКООТДЕЛЬНЫЕ ОРИГИНАЛЫ ТОЛЬКО НАЧИНАЮТ ВЫДАВАТЬ КРЕДИТЫ НА ПОКУПКУ ЖИЛЬЯ: БАНК ФИНСЕРВИС ПЫТАЕТСЯ ОБНАРУЖИТЬЗАЕМЩИКОВ В МАГАЗИНАХ И ТОРГОВЫХ ЦЕНТРАХ.

А Н Т О НБ Е Л Ы Х

«ФИНСЕРВИС» ПЛЫВЕТ ПО ИПОТЕЧНОМУ РЫНКУ ПРОТИВ ТЕЧЕНИЯ. НЕ УТОНУЛ БЫ

Б

Ипотечным Банком (РИБ), развиваю−щим проект «Русская ипотека». Поче−му выбор пал на РИБ? Все просто: 49%Финсервиса принадлежит акционерамСобинбанка (еще 51% — «Седьмомуконтиненту»), которые также выступа−ют основными владельцами РИБа.Цель проекта «Русская ипотека» —занять лидирующие позиции на рынкеипотеки, не развивая дорогую фили−альную сеть и реализуя кредиты черезпартнеров в Москве и регионах.

Финсервис — лишь один из мно−жества партнеров, говорят в РусскомИпотечном Банке. Всего в программе«Русская ипотека» участвует около50 банков и ипотечных компаний (втом числе региональных). А Финсер−вис оказался в их числе прежде все−го потому, что этот банк контролируетобширную сеть точек продаж, рас−положенных в местах с высоким тра−фиком.

Однако обнаруживаются ли в этомпотоке клиенты, готовые взять ипотеку?Георгий Шабад уверен, что это так:«Естественно, речь не идет о том, чточеловек, выбирая кетчуп или майонез,решит заодно взять ипотечный кредит.Но среди людей, которые посещаютмагазины «Седьмой континент» икрупные торговые центры, достаточноеколичество тех, кто подумывает о полу−чении ипотечного кредита либо уженаходится в состоянии поиска опти−мальной программы. А поскольку ипо−теку россияне берут раз в жизни, тодаже в магазинах они не забывают обэтом. Тут−то к ним выходим мы и пред−лагаем наш продукт».

Только рекламаНа самом деле речь, конечно же,

идет о попытке использования еще од−ного канала продвижения ипотечныхпродуктов и донесения информации оних до клиентов, а вовсе не о продажахкредитных продуктов прямо в магази−нах. Генеральный директор кредитно−го брокера «Фосборн Хоум» ВасилийБелов уверен, что использование тех−нологии instore−banking на рынке ипо−теки — скорее реклама продукта, чемреальные продажи. При этом Беловсомневается, что в нынешних непро−стых для рынка ипотеки условиях (ростставок, ужесточение условий андер−райтинга) такой подход приведет кощутимым успехам.

— Попытки продажи ипотечныхкредитов через сети магазинов ужебыли в России, но, как мы видим, ниодин из этих проектов не выжил, — со−

глашается гендиректор НБИК ДмитрийБалковский.

В свое время кредиты в магазинахпыталась предлагать и компания«Фосборн Хоум», однако вскоре про−ект был свернут. «В этом сегменте, —продолжает Балковский, — на плавусегодня держатся лишь банки, пред−лагающие в продуктовых магазинахкредитные карточки, воспользовав−шись которыми, можно получить скид−ку. Однако целевая аудитория этогопродукта — люди со средними дохо−дами, которым ипотека недоступна».

— Я сомневаюсь, что российскийпотребитель купит ипотечный продукт,заглянув в супермаркет за пакетом мо−лока, — говорит Динара Юнусова, ви−це−президент по развитию бизнесаDeltaCredit. — Другое дело, если речьидет о распространении информации.Правда, в таком случае затраты значи−тельно превосходят эффективностьэтого инструмента продвижения.

На Западе продажа ипотечных кре−дитов через instore−banking — доста−точно популярная услуга. Но и рынок,признаем, другой. Как напоминает Ва−силий Белов, в развитых странах бо−лее 50% населения покупает квартирыпо ипотеке. А у нас таких — считанныепроценты. Да и недавний американ−ский кризис как раз был спровоциро−ван тем, что банки пытались во что быто ни стало выдать как можно большекредитов, в том числе прибегая к со−мнительным с точки зрения надежнос−ти клиентов способам продажи и про−движения своих продуктов.

«При широкой реализации ипотекипо такому «упрощенному» каналу про−даж, как предлагает Финсервис,естественно, возрастут риски увеличе−ния числа недобросовестных илинеплатежеспособных клиентов, что вбудущем может привести к росту де−фолтов по ипотечному портфелю бан−ка», — уверен руководитель блока«Ипотечное кредитование» Альфа−Банка Илья Зибарев. Георгий Шабадпарирует: «Андеррайтинг заемщиковбудет проводиться в банке, который ре−ализует программу, — то есть в РИБе, ане на стойках. Никаких проблем с каче−ством портфеля не возникнет».

Не видит ничего страшного в ипо−течной «рознице» и директор центраипотечного кредитования банкаГлобэкс Александр Галкин: «Точкапродаж в супермаркете ничем не от−личается от любого другого офиса.Скорее всего, нахождение офиса натерритории магазина никак не от−

разится ни на качестве будущих ссуд,ни на их количестве. А вот число точекпродаж и их удобное расположениемогут существенно повлиять на коли−чество первичных обращений потре−бителей».

— Количество «плохих» кредитов убанка не увеличится, — соглашаетсядиректор Легкокредита Кирилл Сус−лов. — Однако, скорее всего, банкстолкнется с проблемой большого по−тока «просто любопытствующих» —тех, кто, исходя из своих финансовыхвозможностей, вполне мог бы взятькредит, однако не планирует делатьэтого прямо сейчас. В итоге интересокажется праздным: люди будут простоинтересоваться тем, на что могут рас−считывать.

Георгий Шабад, разумеется, уверя−ет, что его банк рад любым клиентам.Но очевидно, что на рассмотрение по−добных заявок будет тратиться слиш−ком много времени и людских ресур−сов. Готовы ли акционеры Финсервисаи Русского Ипотечного Банка нести та−кие издержки, а андеррайтеры — пе−релопачивать груды заявок от празд−ношатающейся публики? Ответ мыскоро узнаем. Такого рода проекты ли−бо быстро «выстреливают», либовскоре сворачиваются. Третьего, какправило, не дано. �

ПОЛИГОН

ПРОЕКТЫ


М А Й № 0 9 . 2 0 0 8

×òî ïðåäñòàâëÿåò ñîáîé «Ðóñ-

ñêàÿ èïîòåêà»

«Своя Квартира» — кредит на по�

купку квартиры на «вторичке»;

«Свой Дом» — кредит на покупку

дома на вторичном рынке;

«Новые метры» — кредит на

улучшение жилищных условий;

«Залог Классический» — кредит

на покупку жилья под залог

имеющейся квартиры;

«Залог Загородный» — кредит на

покупку жилья под залог имею�

щегося дома;

«Любые цели» — кредит на по�

требительские нужды под залог

имеющейся квартиры или дома;

«Бизнес−кредит» — кредит для

владельцев бизнеса на потре�

бительские нужды под залог

имеющейся квартиры или дома.

Èñòî÷íèê: Ðóññêèé Èïîòå÷íûé Áàíê

Круги ипотеки

ТЕСТ НА СОВМЕСТИМОСТЬН А Т А Л Ь ЯК Р Я К О В А

Фот

о: A

P P

hoto

/ S

oze

оследствия невер−ного выбора фран−чайзером партнера,как правило, типич−ны. Не вписываю−щийся в системуфранчайзи нару−

шает принятые в сети стандарты,совершает ошибки в управлениибизнесом, а в результате, столкнув−шись с нехваткой средств, через не−сколько месяцев после запускапредприятия разоряется. Финал неменее предсказуем: разрыв догово−ра, что порой наносит франчайзерузначительный репутационный ущерб.Кстати, именно по этой причинекрупные франчайзеры нередкооговаривают в контрактах преиму−щественное право выкупа бизнесасвоего партнера. Порой это единст−венный способ избежать публичногофиаско.

Свой−чужойУделяя должное внимание процес−

су отбора партнеров, франчайзерможет существенно снизить рискипри построении сети и сформироватьмотивированную команду. Впрочем,применяемые франчайзерами методыи технологии отбора партнеров ока−зываются не менее важными и дляпотенциальных франчайзи: процесс«ухаживания» может дать обильнуюпочву для размышлений и анализаперспектив.

Как правило, анализ кандидатовфранчайзеры проводят с учетомпредварительно сформированногопортрета идеального франчайзи. Вход здесь идут как совершенно чет−кие, формализованные критерии вы−бора, так и тонкие материи наподобиепредпринимательского духа.

Âîïðîñ äåíåãНаличие финансовых возможнос−

тей для запуска проекта — необходи−мое условие, которому должен соот−ветствовать будущий франчайзи. Еслиречь идет о франшизах, предполага−ющих развитие достаточно крупныхпроектов — универсама или рестора−на, франчайзеры требуют подтвер−ждения материальной состоятельнос−ти. Так, у потенциальных франчайзи,уже владеющих собственным бизне−сом, могут потребовать отчетность(баланс, отчет о прибылях и убытках)и справку, дающую представление осфере деятельности предпринимате−ля и имеющихся у него активах.

Франчайзеры тщательно анализи−руют кредитоспособность кандидатов,чтобы снизить количество неудачныхстартов. Но на деле такая проверкаполезна и для самих франчайзи, по−скольку оказывается своеобразнойгарантией от фатальных ошибок. Впопытке выгодно вложить буквальнопоследние деньги потенциальныефранчайзи нередко ориентируютсяна минимальный размер инвестиций,необходимых для запуска проекта.Итог бывает печальным. Обнаружи−

вается, что затраты на открытиепредприятия (приобретение илиаренда помещения, покупка и монтажоборудования, внесение депозитов изакупка расходных материалов, опла−та партий товара, наем персонала ит. п.) поглощают все имеющиеся враспоряжении предпринимателясредства, тогда как расходы, связан−ные собственно с началом функцио−нирования предприятия, в бизнес−план заложены не были. Проще гово−ря, включившийся в проект партнерполучает готовый бизнес, поддержи−вать функционирование которого онне в состоянии. Аналогичная ситуациявозникает и в том случае, когда фран−чайзи ориентируется на объявленныйфранчайзером средний показательвыручки. Но в первые месяцы работыпредприятия доходы, как правило,оказываются ниже расчетных. Ре−зультат тот же: финансовый провал,угрожающий закрытием только чтостартовавшей компании.

Вот почему франчайзеры, какправило, отдают предпочтение кан−дидатам, подтверждающим способ−ность привлечения оборотныхсредств благодаря наличию других

ПОЛИГОН

ФРАНЧАЙЗИНГ


М А Й № 0 9 . 2 0 0 8

КАК ФРАНЧАЙЗЕРЫ ОПРЕДЕЛЯЮТ ГЕНОТИП БУДУЩЕГО ПАРТНЕРА

П

ПРОЦЕСС ОТБОРА ФРАНЧАЙЗИ НЕ СЛУЧАЙНО СРАВНИВАЮТ С ПОДГОТОВКОЙ К БРАКУ ПО РАСЧЕТУ. ГЛАВНОЙ ЦЕЛЬЮ ЯВЛЯЕТСЯВЗАИМОВЫГОДНЫЙ КОНТРАКТ, ОТБОР КАНДИДАТОВ НЕРЕДКООСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ ПРИ УЧАСТИИ «СВАХ», А ФРАНЧАЙЗЕРИНТЕРЕСУЕТСЯ ПРЕЖДЕ ВСЕГО ТЕМИ «НЕВЕСТАМИ», КОТОРЫЕ УЖЕ УМЕЮТ ХОРОШО «ГОТОВИТЬ» — ВЕСТИ БИЗНЕС.

Не продавайте, а предо−ставляйте франшизу! Задача

менеджера по продажам — по�

мочь инвестору принять правиль�

ное бизнес�решение. В процессе

отбора менеджер должен убе�

диться, что не только потенциаль�

ный франчайзи представляет

ценность для компании�франчай�

зера, но и франшиза соответ�

ствует ожиданиям, целям и

стремлениям инвестора. Мене�

джеры по продажам должны дей�

ствовать как консультанты, а не

как продавцы.

Фокусируйтесь не на количест�

ве, а на качестве франчайзи. Ре�

зультат — лучшие франчайзи и от�

личные показатели работы фран�

чайзинговой сети.

Правила отбора

Роберт Гаппа,ïðåçèäåíò àìåðèêàíñêîé êîíñàëòèíãîâîé êîìïàíèè Management 2000

Об авторе: Íàòàëüÿ Êðÿêîâà — êîíñóëüòàíò è ôðàí÷àé−çèíãîâûé áðîêåð êîìïàíèè Deloshop, www.frshop.ru.Êîìïàíèÿ îêàçûâàåò êîìïëåêñíûå óñëóãè â ñôåðåôðàí÷àéçèíãà — îò ðàçðàáîòêè äî ïðîäàæè ôðàíøèç.

бизнесов, объектов коммерческой не−движимости или необходимых дело−вых связей.

«Æèëïëîùàäü» Одно из ключевых требований —

наличие у кандидатов подходящихплощадей, в собственности илиаренде. Ситуация на рынке коммер−ческой недвижимости в России оста−ется трудной, что заставляет вноситьзначительные коррективы в любыепланы. В качестве примера доста−точно взять торговый бизнес. Приодних и тех же оборотах франчайзи,открывающие магазины под маркойкрупной розничной сети, в Риге илиВаршаве будут платить ежемесячнопо 20–25 евро за квадратный метрплощади, тогда как их коллега вМоскве вынужден будет тратить натакую же аренду по 120–150 долла−ров. Как следствие, денежные потокиучастников одной и той же сети вРоссии и Восточной Европе будут су−щественно отличаться. Не случайновладельцы торговых площадей ока−зываются, с точки зрения действую−щих на российском рынке франчай−зеров, куда более привлекательнымикандидатами.

Имеющиеся помещения должныеще и соответствовать множествуспецифических требований фран−чайзера. Единственное исключе−ние — франшизы безусловно уважа−емых брэндов: под такие проекты уп−равляющие торговыми центрами самипредлагают лучшие места и условияаренды, поскольку раскрученнаямарка будет генерировать дополни−тельный поток покупателей.

×òî óìååòå?В развитых странах некоторые

франчайзеры не приветствуют нали−чие у будущего франчайзи опыта втой же сфере. Здесь срабатываетчто−то вроде «генетического блока»:держатели торговых марок и техноло−гий ведения бизнеса стараются избе−гать носителей «вредных», чуждыхподходов, способных со временемпривести к размыванию уникального

формата. Однако немало и тех фран−чайзеров, для которых наличие у бу−дущего партнера опыта предприни−мательской деятельности оказываетсякак раз одной из лучших рекоменда−ций.

В России деловой опыт потенци−альных франчайзи становится всеболее важным критерием отбора.Например, для получения франши−зы «Копейки» предпринимателидолжны подтвердить безупречнуюделовую репутацию на локальномрынке, наличие опыта ведения биз−неса и способность эффективноуправлять проектами. Некоторыйопыт управления бизнесом требует−ся соискателям франшиз Motivi иCarlo Pazolini. Большинство дей−

ствующих в России франчайзеровподходит к этому вопросу довольномягко, однако если кандидатов наразвитие франшизы в регионе не−сколько, победителем, скорее всего,окажется предприниматель с солид−ным багажом.

È äóõ íàø ìîëîä Все знают, что такое «предприни−

мательский дух» в общем смысле. Но

как продемонстрировать его наличие?Как бы то ни было, все больше фран−чайзеров, оценивая кондиции потен−циальных партнеров, требуют от нихименно этого. Так, франчайзи women’secret, Springfield и Pietro Filipiдолжен не только выступать в ролиинвестора, но и полностью отдаватьсясвоему делу. Тогда, обещают вла−дельцы торговых марок, результат незаставит себя ждать. Если же фран−чайзи не сумеет продемонстрироватьнеобходимого рвения, его могут ли−шить права эксклюзивного присут−ствия на локальном рынке, «пустив» врегион еще одного франчайзи, а то ирасторгнуть договор.

Как выявить наличие «предприни−мательского духа» у потенциальных

ПОЛИГОН



Основные процедуры отбора франчайзиЭтап Кандидат Франчайзер

1. Ïåðâîå çíàêîìñòâî Òåëåôîííûé çâîíîê èëè îòïðàâêà e−mail â êîìïàíèþ.Çàïîëíåíèå çàÿâêè íà ñàéòå.

Ñáîð ïðåäâàðèòåëüíîé èíôîðìàöèè î êàíäèäàòå,ïðåäîñòàâëåíèå åìó áàçîâûõ ñâåäåíèé î ôðàíøèçå.

2. Ïåðâîå èíòåðâüþ (ïî òåëåôîíó)

Ñáîð áîëåå ïîäðîáíîé èíôîðìàöèè î ôðàíøèçå,ïðåäîñòàâëåíèå äîïîëíèòåëüíûõ ñâåäåíèé î ñåáå.

Ñáîð äîïîëíèòåëüíîé èíôîðìàöèè î êàíäèäàòå,ïðîâåðêà åãî íà ñîîòâåòñòâèå «èäåàëüíîìó»ïîðòðåòó ôðàí÷àéçè. Îòâåòû íà âîïðîñû, íåòðåáóþùèå ðàñêðûòèÿ èíôîðìàöèè. Ïðèíÿòèåðåøåíèÿ î öåëåñîîáðàçíîñòè ëè÷íîé âñòðå÷è.

3. Âòîðîå èíòåðâüþ (ëè÷íàÿ âñòðå÷à)

Ïðèåõàâøèé íà âñòðå÷ó êàíäèäàò â 70% ñëó÷àåâ óæå ãîòîâêóïèòü ôðàíøèçó. Îí ñòàðàåòñÿ îñòàâèòü î ñåáå õîðîøååâïå÷àòëåíèå, âîéòè â êîíòàêò ñ ôðàí÷àéçåðîì, çàäàåòêîíêðåòíûå âîïðîñû, â òîì ÷èñëå î ðåàëüíîé âûðó÷êå èïðèáûëè. Ïîäïèñûâàåò ñîãëàøåíèå î êîíôèäåíöèàëüíîñòè.Ìîæåò ïîäïèñàòü ïðåäâàðèòåëüíûé äîãîâîð.

Ïîïûòêà ñîçäàòü äðóæåëþáíóþ àòìîñôåðó.«Ïðîùóïûâàåò» êàíäèäàòà. Â ðÿäå ñëó÷àåâôðàí÷àéçåð ìîæåò ðàñêðûòü öåííóþèíôîðìàöèþ.

4. Äîïîëíèòåëüíûå èíòåðâüþ,ïðîâåðêè, âûåçä ôðàí÷àéçåðàäëÿ îöåíêè ïîòåíöèàëà ðåãèîíàè ïîìåùåíèÿ

Êàíäèäàò îáùàåòñÿ ñ äåéñòâóþùèìè ôðàí÷àéçè,îñìàòðèâàåò ðàáîòàþùèå òîðãîâûå òî÷êè ñåòè, àíàëèçèðóåòâîçìîæíîñòè ôðàíøèçû è ñîáñòâåííûå øàíñû.

Êîìïëåêñíàÿ ïðîâåðêà è àíàëèç êàíäèäàòóðû.Ñðàâíåíèå ñ äðóãèìè êàíäèäàòàìè (íàïðèìåð, èç òîãî æå ðåãèîíà).

5. Çàêëþ÷èòåëüíûé ýòàï Óòâåðæäåíèå èëè îòêëîíåíèå êàíäèäàòóðû

ФРАНЧАЙЗЕР ВОВСЕ НЕ ЛУКАВИТ, КОГДАИМЕНУЕТ СВОЮ СЕТЬ СЕМЬЕЙ. КАК МИНИМУМ, НОВЫМ ЧЛЕНАМ ПРИДЕТСЯБЕЗ ОБСУЖДЕНИЯ ПРИНЯТЬ СЛОЖИВШИЕСЯЗДЕСЬ ПОРЯДКИ И НРАВЫ

франчайзи, которые готовы подпи−саться под чем угодно, лишь бы полу−чить эксклюзив? Здесь на помощьприходят как раз формальные мето−ды: вместе с партнером франчайзерразрабатывает план развития, вы−полнить который порой удается лишьпри самом непосредственном и ак−тивном участии инвестора в работепредприятия.

ÑîâìåñòèìîñòüЛюбая франчайзинговая сеть —

это большая семья. А значит, всем ееновым членам придется без обсужде−ния принять сложившиеся правилаповедения. Во многих случаях это нестолько ограничения, сколько необхо−димость подчиняться внутреннимстандартам и законам. И именно наэтой почве в российском франчай−зинге возникает множество конфлик−тов. Говорят, таков уж наш менталитет:не любит у нас народ ограничений иправил. Поначалу франчайзи безро−потно следует заданным нормам, од−нако затем начинает действовать посвоему усмотрению, что нередко при−водит к закрытию франшизной точки.

Можно ли выявить потенциального«нарушителя конвенции» заранее?Поскольку эта проблема носит интер−национальный характер, за рубежомуже появились соответствующие ме−тодики. Одной из наиболее распро−страненных является диагностичес−кий опросник, разработанный про−фессором Джоном Стейнвордом изуниверситета Вестминстера. Анкетапозволяет проанализировать двад−цать качеств будущего франчайзи, втом числе самодисциплину, умениесправляться с одиночеством, способ−ность работать сверхурочно, учитьсяна ошибках и трезво оценивать про−исходящие события, а также навыкиповедения в обстановке неопреде−ленности.

Опыт развития франчайзинга в Ев−ропе и США подтвердил работоспо−собность таких тестов, позволяющихфранчайзерам оценивать кандидатов,а потенциальным франчайзи — осу−ществлять необходимый самоанализ.Однако российские франчайзеры кподобным методикам относятся про−хладно. По мнению многих специа−листов — совершенно напрасно.

Îáùíîñòü èäåéНе менее сложный параметр, по

которому российские франчайзерыпытаются оценивать кандидатов, —

способность полностью разделятьидеи и корпоративные ценности. Та−кого подхода придерживаются, на−пример, в «Экспедиции», причемпредставители марки утверждают:наиболее прибыльными оказываютсяте магазины сети, владельцы которыхразделяют общие взгляды и убежде−ния франчайзера и поддерживаютсоответствующий образ жизни. На−пример, выводят коллектив в лес и вусловиях, приближенных к боевым,устраивают «тест−драйв» продавае−мых товаров.

СватовствоПоиск и отбор партнеров осу−

ществляется либо собственным от−делом развития компании−фран−чайзера, либо с помощью «свахи» —

консалтинговой компании, оказыва−ющей брокерские услуги. Второйвариант выглядит предпочтительнымдля франчайзеров, решающих за−дачу быстрого расширения сети.Действительно, брокер способенобеспечить достаточный поток кан−дидатов за относительно короткийсрок и провести предварительныйотбор. Наконец, брокерская компа−ния, нацеленная на продажу фран−шиз, скорее всего, не упустит пер−спективного кандидата «по техниче−

ПОЛИГОН



М А Й № 0 9 . 2 0 0 8

Ôðàíøèçà Carlo Pazolini, êàê ïðàâèëî, äîñòàåòñÿ òåì

èíâåñòîðàì, êîòîðûå â õîäå ïåðåãîâîðîâ ñ âëàäåëüöàìè

ìàðêè ñóìåëè äîêàçàòü íàëè÷èå îïûòà â áèçíåñå.

Ïðè÷åì æåëàòåëüíî — îïûòà óñïåøíîãî.

ским причинам». Менеджеры отделаразвития компании−франчайзерамогут не успеть ответить на вопроспотенциального партнера по элект−ронной почте — и предпринимательостановит свой выбор на другом, бо−лее контактном игроке, действующемв той же нише. Брокер же макси−мально оперативно отвечает на лю−бые запросы, поскольку рост числазаинтересованных лиц повышаетвероятность сделки по продажефраншизы.

В России франчайзеры все чащеприбегают к услугам брокеров встремлении оптимизировать процессразвития партнерской сети при одно−временном снижении расходов. Какправило, брокер принимает на себячасть расходов по продвижениюфраншизы и отбор франчайзи. В

итоге франчайзер встречается с ужеотобранными потенциальными фран−чайзи, обладающими не только жела−нием, но и возможностями развиватьпроект. Кроме того, гонорар выплачи−вается брокеру лишь по итогам ус−пешного привлечения франчайзи, то−гда как своим собственным менедже−рам франчайзер платит зарплатуежемесячно. Проще говоря, совокуп−ные затраты на привлечение новыхпартнеров силами брокеров оказы−ваются ниже, чем в случае самостоя−тельного поиска силами компании−франчайзера. Наконец, локальныеброкерские компании способныпредложить зарубежным франчайзе−рам программы продаж, адаптиро−ванные к условиям национального илирегионального рынка.

По данным ежегодного исследова−ния, проводимого компаниейFranchise Update Media Group средиамериканских франчайзеров, в2006 году каждая пятая франшизабыла продана с помощью франчай−зинговых брокеров. Средняя комис−сия брокера составила 11 200 долла−

ров, а средний срок заключения до−говора франчайзинга — 11 недель.Впрочем, любопытно и другое. Со−гласно исследованию в отделах раз−вития американских компаний−франчайзеров работало в среднемтри менеджера, тогда как у их много−численных российских коллег отделовпродаж либо вовсе не обнаруживает−ся (эти функции могут быть переданыкоммерческому директору), либо ихчисленность не превышает одного−двух человек (как правило, руководи−тель и ассистент).

Ïåðâûå ñâèäàíèÿБольшинство потенциальных парт−

неров начинают с письма по элект−ронной почте или телефонных звон−ков. В ответ представители компании−франчайзера, как правило, просятзаполнить на веб−сайте анкету−заяв−ку, чтобы получить необходимуюинформацию для сопоставления про−филя кандидата с портретом идеаль−ного франчайзи, о котором мы гово−рили выше. Лишь после выполненияэтих ритуальных действий начинается

ПОЛИГОН



Äëÿ ïîëó÷åíèÿ ôðàíøèçû «Êîïåéêè» ïðåäïðèíèìàòåëè

äîëæíû ïîäòâåðäèòü ðåïóòàöèþ íà ëîêàëüíîì ðûíêå,

íàëè÷èå îïûòà è ñïîñîáíîñòü ýôôåêòèâíî óïðàâëÿòü

ïðîåêòàìè.

Фот

о: И

ТАР

−ТА

СС

(или, напротив, прекращается — взависимости от результатов анализаанкеты) диалог.

Установочное интервью обычнотакже происходит по телефону. Еслиразговор получился, франчайзер при−глашает инвестора на встречу и про−водит второе интервью. Кстати, уже входе этой ознакомительной встречипотенциального франчайзи могут по−просить подписать соглашение о кон−фиденциальности, что позволит фран−чайзеру в ходе переговоров раскрытьценную (в том числе финансовую) ин−формацию о перспективах возможно−го сотрудничества.

После первой встречи потенци−альный франчайзи обычно получает«тайм−аут», чтобы изучить сделанныеему предложения, пообщаться с дей−ствующими франчайзи сети и оценитьсобственные возможности. Но неред−ко уже эта встреча заканчиваетсяподписанием соглашения о намере−ниях, выступающего в качестве пред−варительного договора. Для будущегофранчайзи это возможность докумен−тально закрепить свой интерес кфраншизе, на которую, возможно,претендуют и другие инвесторы.

Кстати, попросить «тайм−аут» мо−жет и франчайзер, если ему нужновремя для проверки финансовых воз−можностей кандидата и сбора допол−нительной информации о нем. Осо−бенно важно это в тех случаях, когдана одну франшизу, гарантирующуюэксклюзивные права на марку в гра−ницах региона, претендует несколькосильных кандидатов.

В тех случаях, когда поток канди−датов достаточно велик, франчайзе−ры, как правило, выстраивают про−цедуры отбора в соответствии склассическим методом, именуемым

«воронкой продаж». В простейшемслучае это таблица, позволяющаясгруппировать всех потенциальныхфранчайзи в соответствии со стадия−ми переговорного процесса. Одно−временно такой подход позволяет вы−явить узкие места в процессе отбора(например, в тех случаях, когдафранчайзер недоволен динамикойроста сети). Так, может оказаться, чтоиз всех заинтересованных предпри−нимателей, приехавших на встречу,лишь каждый пятый заключает дого−вор, а остальные отказываются отпроекта в пользу конкурента. Воз−

можно, это повод задуматься о логикеведения переговоров и внесении не−которых корректив.

Метод ДарвинаХорошо известно: франчайзеры,

продвигающие известные (как прави−ло, международные) брэнды, исполь−зуют довольно жесткие методы отборафранчайзи. Такие компании не зани−маются активным поиском партнеров,так что порой даже на поиск их контак−тов требуются значительные усилия.Но и в том случае, если заинтересо−ванный в получении франшизы пред−приниматель все−таки найдет нужныйe−mail, ответят ему, скорее всего, лишьпосле третьего, а то и пятого письма.

Таким образом франчайзеры устанав−ливают защитный фильтр, через кото−рый проходят лишь самые активные инастойчивые кандидаты.

Но бывает и иначе. «Доступ к телу»франчайзера открыт для всех жела−ющих, однако во время переговоровкандидата вдруг начинают отговари−вать от покупки франшизы. Это тожефильтр, разве что в форме психоло−гического теста: если кандидат под−дастся на уловку, значит, этот проектему не слишком интересен.

Впрочем, самый нестандартныйметод — полное отсутствие всякого

отбора: франшизы продаются всемподряд, иногда даже дистанционно —без личной встречи с предпринима−телем. Обычно так действуют начина−ющие франчайзеры, которым не при−ходится выбирать кандидатов, нонужно любой ценой развивать сеть.По мнению специалистов, такая сис−тема вполне допустима для молодого,неопытного франчайзера. Однакоесли и в дальнейшем компания будетпридерживаться той же стратегии, этодолжно стать настораживающим си−гналом уже для франчайзи: возможно,в проекте что−то не так.

* * *На Западе средний срок действия

договора франчайзинга составляетоколо 15 лет. В России — три года. Инет ничего удивительного в том, чтозарубежные франчайзеры куда болеескрупулезно подходят к отбору парт−неров, чем их российские коллеги. Ивсе же следует признать: совершен−ных и уж тем более универсальныхметодов отбора франчайзи не су−ществует. И жестко отбирающийпартнеров франчайзер, и тот, ктоследует «мягкой» модели, со време−нем могут обнаружить в сети проб−лемные элементы. В связи с этимочень большое значение приобрета−ют дальнейшие коммуникации фран−чайзера с новыми франчайзи и мони−торинг их деятельности. �

ПОЛИГОН



М А Й № 0 9 . 2 0 0 8

«Воронка продаж» франшизыÎáùåå êîëè÷åñòâî çàïðîñîâ êàíäèäàòîâ íà ïðèîáðåòåíèåôðàíøèçû 100%

Êîëè÷åñòâî êàíäèäàòîâ, ñîîòâåòñòâóþùèõ íåîáõîäèìûìòðåáîâàíèÿì, èñõîäÿ èç ïðåäîñòàâëåííîé èìè èíôîðìàöèè

Ïåðâîå çíàêîìñòâîè èíòåðâüþ 70%

Êîëè÷åñòâî êàíäèäàòîâ, îæèäàíèÿì êîòîðûõ ñîîòâåòñòâóåòïðåäëàãàåìàÿ ôðàíøèçà Ïåðâîå èíòåðâüþ 60%

Êîëè÷åñòâî êàíäèäàòîâ, ïðèåõàâøèõ íà ïåðâóþ î÷íóþ âñòðå÷ó ñôðàí÷àéçåðîì Âñòðå÷à 30%

Êîëè÷åñòâî êàíäèäàòîâ, ñîîòâåòñòâóþùèõ òðåáîâàíèÿì è ãîòîâûõïðèîáðåñòè ôðàíøèçó, îäíàêî âûíóæäåííûõ ïðåæäå íàéòèïîäõîäÿùåå ïîìåùåíèå

Ñòàäèÿ ãîòîâíîñòè 20%

Êîëè÷åñòâî êàíäèäàòîâ, êóïèâøèõ ôðàíøèçó è îòêðûâøèõáèçíåñ ïîä ìàðêîé ôðàí÷àéçåðà

Ïîäïèñàíèåäîãîâîðà 10%

Íà ïðèìåðå ìàãàçèíîâ êîñìåòèêè

ЧЕМ КРУПНЕЕ ФРАНЧАЙЗЕР, ЧЕМ «ВКУСНЕЕ»ЕГО ПРЕДЛОЖЕНИЕ, ТЕМ ТРУДНЕЕКАНДИДАТАМ ДОБИТЬСЯ ЛИЧНОЙ ВСТРЕЧИ С ПРЕДСТАВИТЕЛЯМИ МАРКИ. И ЭТО ТОЖЕСВОЕГО РОДА ТЕСТ

ымпелКом призываетсвоих абонентовжить на яркой сторо−не. Александр Изо−симов и сам старает−ся следовать корпо−ративному слогану. У

него светлый кабинет и лучезарнаяулыбка. А одна из сотрудниц компании,с которой «Бизнес−журнал» беседо−вал в ожидании интервью, совершенноискренне заявила: «Он наше Солнце».

Когда Изосимов говорит о труднос−тях, почему−то не возникает никакихсомнений в том, что он обязательно ихпреодолеет. Однако это вовсе не озна−чает, что одному из самых успешныхроссийских топ−менеджеров не о чембеспокоиться. Как раз забот и пере−живаний у Изосимова достаточно. Ма−ло того, он постоянно анализируетвероятность возникновения неприят−ностей в будущем, чтобы вовремя под−готовить к ним компанию.

Проработав всего несколько меся−цев в должности генерального дирек−тора, в январе 2004 года АлександрИзосимов обратился к менеджментуВымпелКома с письмом, в заголовкекоторого значилось: «Что дальше?». Стех пор прошло четыре года, а акцио−неры компании недавно заключили сИзосимовым контракт на очереднойсрок. Значит, предугадать то, что будет«дальше», все−таки удалось.

— Александр, о чем вы писали в томзнаменитом письме?

— На самом деле письмо былоочень простое. В нем говорилось оприоритетах в развитии компании. И недумаю, что там содержались какие−тоособенные откровения. Собственно,дело было даже не в письме как тако−вом, а в том, что после его появлениямы провели большую конференцию, в

ходе которой весь менеджмент компа−нии принял участие в обсужденииглавного вопроса: как нам работатьдальше, куда и как двигаться.

Если коротко, речь шла о следую−щем. Конкуренция на быстрорасту−щем рынке существенно отличаетсяот того, что происходит на рынке ста−бильном. Наш рынок в то время какраз наращивал темпы роста. И намнеобходимо было подготовиться кочередному рывку, многое поменять.Впоследствии был проведен ребрэн−динг, мы изменили систему ценооб−разования, сместили фокус компаниис экстенсивного роста абонентскойбазы на оптимизацию выручки, потомперешли на возвратные коэффици−енты… Все это и многое другое мыделали в рамках выработанной стра−тегии.

— История показала, что время дляосуществления реформ было выбраноправильно. Но как вам удалось, про−работав на тот момент в компании все−го несколько месяцев, увидеть пробле−мы и оценить перспективы? «Эффектсвежего взгляда»?

— Отчасти да. При этом мне оченьне хочется, чтобы возникла иллюзия,будто я выступил в роли этакого про−видца. Все куда проще. Я пришел издругой индустрии на новый для себярынок уже с некоторым опытом и уви−дел компанию сквозь эту призму. На−пример, было ясно, что вся индустриямобильной связи страдает от отсут−ствия полноценного маркетинга ибрэндинга. Она была построена тех−нарями и для технарей. А я увиделвозможность применить тот опыт, кото−рый получил прежде, работая в сег−менте FMCG.

— То есть следует поблагодаритьMars, где вы прошли отличную школу?

— Ну, наверное, так. При этом лю−бой новый руководитель в первое вре−мя чувствует себя совершенно свобод−ным от устоявшихся в компании моде−лей. Потом, уже поварившись в этойсреде, проникаешься другими мен−тальными моделями. Без этого нельзя, иэто как раз неплохо. Это тоже опыт. На−конец, просто невозможно каждый деньтерзать себя вопросами о том, так ли тыживешь, так ли работаешь.

Но, повторяю, сам по себе эффектсвежего взгляда очень важен: никакихстереотипов, все пути открыты. Ты на−чинаешь строить свою модель, а в ре−зультате приходишь к выводу о необ−ходимости иначе расставить приори−теты. Решаешь, что можно, а чегонельзя. Оцениваешь, как те или иныеконкурентные действия будут сказы−ваться на рынке. И, наконец, новыйтоп−менеджер может позволить себетакую роскошь, как возможность экс−периментировать.

И все−таки, возвращаясь к началуразговора, хотел бы заметить: вряд лиследует ограничивать стратегическиеизменения теми решениями, которыебыли приняты в 2004−м. Рынок такбыстро развивался, что 2004 год — этоодна история, 2005−й — совершеннодругая, 2006−й — третья. Каждый годпроисходило много важного, при этомстратегическая динамика ВымпелКомаоказалась совершенно феноменаль−ной.

— Несколько лет назад, выступая наРоссийском экономическом форуме вЛондоне, вы упомянули о появлении«антикризисного комитета», главнаязадача которого — не «спасать», апредугадывать грядущие риски. Какработает эта структура?

— Комитет этот живет и работает.Довольно сложно в двух словах опи−


АЛЕКСАНДР ИЗОСИМОВ


ПРОГРАММА НА ЗАВТРА

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ВЫМПЕЛКОМА ПЫТАЕТСЯ ПОДГОТОВИТЬКОМПАНИЮ К ОЧЕРЕДНЫМ КРУТЫМ ПОВОРОТАМ, КОТОРЫЕВЫПИСЫВАЕТ РЫНОК МОБИЛЬНОЙ СВЯЗИ. ВПРОЧЕМ, ДЛЯАЛЕКСАНДРА ИЗОСИМОВА ЭТО ПРИВЫЧНОЕ ЗАНЯТИЕ.

Ю Л И ЯК А Л И Н И Н А

В

«ЧТО ДАЛЬШЕ?» — ГЛАВНЫЙ ВОПРОС, КОТОРЫЙ ДОЛЖЕНЗАДАВАТЬ СЕБЕ ЭФФЕКТИВНЫЙ ТОП−МЕНЕДЖЕР

сать, как это происходит, хотя на кон−цептуальном уровне все достаточнопросто. Есть несколько источниковвозникновения потенциальных рисковво внешней среде, причем к ним мыне относим собственно бизнес−рис−ки, связанные с конкуренцией. Речьидет о регуляторных, законодатель−ных и макроэкономических процес−сах, которые могут негативно повли−ять как на рынок в целом, так и нанашу компанию. В команду антикри−зисного комитета входят люди, кото−рые отвечают у нас за эти сферы.Причем эти люди не просто «смотрятнаружу», но и выстраивают коммуни−кации с проблемными сегментамиокружающей среды.

Вообще, термин «кризис» исполь−зуется сегодня слишком широко. Приэтом кризисов в полном смысле слована самом деле происходит на так ужмного. Что такое кризис? Наверное,можно сказать так: кризис — это по−следствия того или иного сравнительнонеожиданного события, к которому выне готовы. Как следствие, возникаетситуация неопределенности: непонят−но, что делать, но что−то делать нужно.И вы вынуждены искать варианты аде−кватной реакции.

Превентивные меры как раз и со−стоят в том, чтобы проработать воз−можные сценарии заранее и догово−риться о том, каким будет ответ. Темсамым в максимально возможной сте−пени удается избавиться от неопреде−ленности.

Предположим, мы знаем, что гото−вятся какие−то изменения в регуля−торной сфере. Нам известны источни−ки этих изменений. Мы понимаем, длячего, кем и как они будут реализованы,пытаемся понять, есть ли у нас воз−можности повлиять на развитие собы−тий… Если применять такой подход,устойчивость бизнеса намного повы−шается. Но если вдруг мы открываем

газеты и неожиданно для себя узнаем,что регуляторная среда уже поменя−лась и начиная с сегодняшнего дняоказывает на нас мощное воздей−ствие — вот тогда это кризис.

Антикризисный комитет действи−тельно появился как орган, решавшийтекущие кризисные проблемы, однакосо временем превратился в инстру−мент управления рисками. Разницапринципиальна: управление рискамипозволяет снизить неопределенность,а происходящие события из кризисныхпереходят в разряд «рабочих».

Я уверен, что кризисы в бизнесечасто возникают как раз из−за невоз−можности или неумения предвосхи−щать события. Заметьте: способностьпредвосхитить, предугадать, «уви−

деть» будущее вовсе не означает по−пыток это будущее изменить. Но вотподстроиться, заранее принять необ−ходимые меры — это как раз и естьглавная задача антикризисного коми−тета. Когда вы уже плывете в открытомморе, и начинается шторм, лодку пе−рестраивать поздно. Нужно либо ис−кать тихую гавань, либо убирать па−руса, либо молиться. Но в любом слу−чае лучше заранее держать в головесписок возможных действий. Как ми−нимум, вы трезво оцениваете спектрдоступных решений и можете выбратьнаиболее эффективный вариант.

— Насколько сильно вы перестрои−ли систему менеджмента ВымпелКома,

чтобы заставить ее работать так, как высчитаете нужным?

— Разумеется, система управленияменялась и меняется. Это совершенноестественный процесс, ведь компанияадаптируется к новым задачам. В2003 году большая часть нашего биз−неса была сосредоточена в Москве;тогда ВымпелКом только−только начи−нал выстраивать региональное при−сутствие. А уже в 2004−м экспансия вцелом завершилась. Прежняя системауправления была слишком централи−зованной. Но когда масштабы бизнесарегиональных офисов начали подби−раться к сотням миллионов долларов,стало ясно: нужна новая системауправления.

В результате мы перестроилипрежнюю вертикальную систему, сде−лав ее двухуровневой, а затем, послевыхода в страны СНГ, перешли к бо−лее сложной трехуровневой схеме. Вчастности, региональные директораполностью отвечают за результатыбизнеса на своей территории, однакочасть ключевых решений, включаяинвестиционную политику, формиро−вание планов и ключевые назначения,остается в центре.

— И как часто требуется вмеша−тельство центра?

— В зависимости от ситуации частьвопросов нам иногда приходилось

контролировать более тщательно,ограничивая свободу принятия реше−ний на местах. Хороший пример — це−ны на услуги. Нам было очень важнооставить за центральным офисом по−следнее слово в вопросах ценообра−зования. Вот почему мы ставили жест−кие рамки, в которых могли варьиро−ваться цены в регионах.

Кстати, развитие не останавливает−ся ни на минуту. За три года мы про−шли путь от бизнеса, описываемогокороткой формулой «Москва плюс…»,до присутствия в шести странах. Сей−час ведем переговоры с Вьетнамом,так что наша география продолжаетрасширяться.




ТАКИЕ ГИГАНТЫ, КАК MARS ИЛИ PROCTER & GAMBLE, МОГУТ СЕБЕПОЗВОЛИТЬ РОСКОШЬ НЕ ИНТЕРЕСОВАТЬСЯСОСТОЯНИЕМ РЫНКА ТРУДА: КАДРЫ ДЛЯСЕБЯ ОНИ ВЫРАЩИВАЮТ САМОСТОЯТЕЛЬНО

20222426283032343638

Январь Март Май Июль Сентябрь Ноябрь 2007 год

ВымпелКом: выручка в расчете на сотрудника, тыс. долл.

Сила отдачи

По данным компании

28,83 29,44 30,12 30,84 31,62 32,2233,01 33,48 33,98 34,68 35,26 35,81

Как следствие, мы обязаны былиискать организационные решения, ко−торые позволили бы адаптироваться ктакому росту. Централизованнаяфункциональная система просто неспособна управлять таким ростом итаким географическим разбросом. Яточно знаю, что в дальнейшем управ−ленческая система компании продол−жит меняться. Просто невозможнопредставить себе универсальную сис−тему, созданную однажды и навсегда.Базовые принципы построения и воз−можная масштабируемость системыменеджмента должны быть заданы.Однако сама по себе она может идолжна эволюционировать.

— А как менялась корпоративнаякультура компании?

— Когда топ−менеджер приходит изкомпании, отношения в которой по−строены на принципах меритократии,трудно предположить, что на новомместе он оставит без изменений сло−жившиеся принципы поведения ивзаимоотношений. Поэтому в мерувозможностей я пытался изменить этусреду. Вот только дело это на самомделе очень непростое.

Вы не можете сказать сотрудникам:с завтрашнего дня вы будете работатьпо−другому! Внутренняя корпоратив−ная культура — объект, с одной сторо−ны, очень хрупкий, а с другой — весь−ма устойчивый. Так что «наскоком»,несколькими посланиями или выступ−лениями перед коллективом здесь ни−чего не изменишь. Изменения должныпроисходить в течение длительноговремени, изо дня в день, на всех уров−нях. Не буду утверждать, что в нашемслучае процесс полностью завершен.Но изменения, конечно, есть.

Недавно у нас прошла конферен−ция — сродни той, что состоялась пос−ле моего письма в 2004 году. Так вот,если сравнить качество, глубину, самуприроду дискуссии тогда и сегодня, тоэто… просто ночь и день! Измененияналицо. Люди выросли, изменились иментально, и поведенчески. Вот это,наверное, и есть лучшая иллюстрация:если правильно задать направление,если цели реальны и достижимы, ор−ганизация начинает двигаться вперед именяться изнутри.

— Все, о чем мы с вами говорим, —не только и не столько процессы,сколько люди. Российский рынок сто−нет от нехватки кадров. Вам тоже нехватает правильных людей?

— Мы, наверное, одна из самыхпривлекательных на российском рын−

ке крупных компаний, в которой многиехотели бы работать. Тем не менее и унас постоянно возникают проблемы скадрами. На многие позиции мы до−статочно долго ищем подходящих кан−дидатов.

Московский кадровый рынок оченьтруден. У половины стґоящих кандида−тов, как правило, имеется два–трипредложения о работе, у четверти —по пять–шесть. Рынок не просто тру−ден, но и «тонок». Ничего удивитель−ного, если иметь в виду, как вырослимасштабы бизнеса в России.

Нужных людей найти сложно, по−тому что «сами по себе» они не появ−ляются. Откуда их взять? Американ−ский рынок формировался столетия−

ми — и с точки зрения как опыта ве−дения бизнеса, так и развития систе−мы подготовки специалистов. Вот по−чему такие гиганты, как Mars илиProcter & Gamble, могут себе позво−лить роскошь вообще не интересо−ваться состоянием рынка труда во−круг: благодаря развитой системе на−ставничества они выращивают длясебя управленческие кадры сами.

В России такого пока нет. Уже естьте, у кого можно учиться. Но эти людичаще всего предельно загружены. Да ивнятная система, позволяющая учитьсяу старшего менеджера и прогрессиро−вать, в наших компаниях пока редкость.

Другая проблема — стремительныйкадровый рост. Те, кто сегодня зани−




М А Й № 0 9 . 2 0 0 8

ВымпелКом:консолидированные итоги — 2007

Рост выручки более чем

на 47,3% (7,2 млрд долларов)

Рост OIBDA на 46,7%

(3,6 млрд долларов)

Годовой показатель маржи

OIBDA — 50,2%

Позитивный свободный

денежный поток увеличился почти

в 3 раза, достигнув 1,26 млрд

долларов

Ïî äàííûì êîìïàíèè

мает высшие позиции в российскихкомпаниях, еще пять лет назад сами незнали, как работать в большом бизне−се. Растущая экономика еще не на−училась воспроизводить менеджмент внеобходимом количестве и c требуе−мым качеством.

— Но система бизнес−образованияв России все−таки развивается…

— Если честно, я очень скептическиотношусь к российскому бизнес−об−разованию. Ну не верю я, что профес−сор, который когда−то учил студентовполитэкономии, вдруг переквалифици−ровался в эксперта по менеджменту!Вся логика обучения до сих пор по−строена на том, что разрабатываетсянекоторый дидактический материал,который затем пересказывают слуша−телям. В лучшем случае используютсяпереводы западных учебников. Невсегда, впрочем, удачные. На мойвзгляд, это лишь отчасти образование.И, безусловно, «невысокий полет».

Ведущие мировые бизнес−школысильны прежде всего своей профес−сурой, которая постоянно ведет иссле−дования, работает с компаниями, за−

нимается консалтингом, аккумулируетновые идеи. Исследовательская со−ставляющая как раз и отличает лучшиедесять–двадцать школ от всех осталь−ных.

Так что пока нормальной системыбизнес−образования в стране нет.По−настоящему эффективныеуправленцы в растущих российскихкомпаниях — дефицитный ресурс,они перегружены и не в состоянииуделять достаточно внимания разви−тию других. Плюс — нет языка! Нетхорошего английского языка, которыйпозволил бы учиться в лучших зару−бежных бизнес−школах. Комбинациявсех этих факторов и формирует кад−ровый дефицит.

— Есть и другая проблема: в Россиирост зарплат начинает обгонять ре−альную эффективность бизнеса. К че−му это приведет?

— Структура развитого кадровогорынка напоминает пирамиду. А у насэто пока… цилиндр, поскольку боко−вые части пирамиды не заполнены.Зарплатные ожидания, да и ожиданияс точки зрения скорости продвижения

по карьерной лестнице — абсолютнонеадекватны. И генерируемой россий−скими компаниями эффективностидействительно не хватает для того,чтобы поддерживать этот рост. Но…Если потребности настолько велики,что «лучше кто−то, чем никто», ничегодругого не остается: реальная подго−товка кандидатов становится относи−тельной величиной.

Можно ли найти за те же деньги бо−лее эффективного человека на Запа−де? Можно. Мало того, стоить он будетдаже дешевле. Но вот будет ли такойчеловек эффективен в России —большой вопрос. Во−первых, языко−вой барьер. А те, кто знает язык, стоятуже совершенно других денег. Во−вторых, есть определенная проблема спониманием нашей… византийскойсреды: тот, кто эффективен в привыч−ном понимании на Западе, в Россиистановится менее действенным.

Конечно, рынок будет эволюциони−ровать. Мы движемся к международ−ным стандартам, нарастает переноси−мость знаний, опыта. В какой−томомент, безусловно, нынешний зарп−


Àëåêñàíäð Èçîñèìîâ óâåðåí: íîðìàëüíîé ñèñòåìû

áèçíåñ−îáðàçîâàíèÿ ó íàñ ïîêà íåò. À ëó÷øèå

óïðàâëåíöû ðàñòóùèõ ðîññèéñêèõ êîìïàíèé ñëèøêîì

ïåðåãðóæåíû, ÷òîáû óäåëÿòü âíèìàíèå ðàçâèòèþ äðóãèõ.

латный бум прекратится, а проблем скадрами будет меньше.

— Теперь вопрос от имени абонен−тов — о перспективах 3G. Что ужеможно «потрогать руками» — и комуэто нужно?

— Кому это нужно? Помнится, вконце 80−х аналитики McKinsey былиуверены, что проникновение мобиль−ной связи никогда не превысит 10%,поскольку налицо избыток мощностейсвязи фиксированной. Как мы видим,результат оказался совсем иным.

В нашей индустрии прослеживаетсялюбопытная тенденция: нередко людисильно переоценивают ожидаемыйэффект от появления тех или иных но−ваций в ближайшие три–пять лет. Исильно недооценивают эффект, кото−рый будет ощущаться спустя десяти−летие.

В связи с появлением технологий3G действительно было очень многообещано, но пока мало что произошло.В чем дело? На концептуальном уров−не все давно понятно, однако с аппа−ратной и технологической точкизрения рынок еще не созрел. В част−ности, первые телефоны, поддержи−вающие технологии третьего поколе−ния, на самом деле совершенно не со−ответствовали реальным требованиям.Теоретически можно загрузить сайт накрошечный экран? Можно. Можно по−

смотреть кино? Да. Но можно ли полу−чить от этого удовольствие? Никакого!Технологически это можно сделать. Нос пользовательской точки зрения этосовершенно бессмысленно.

И все же в прошлом году произо−шли две вещи, которые переопреде−лили грядущие события. Прежде всегоречь идет о начале разворачиваниясетей HSPA, которые условно относят−ся к поколению «3,5» и позволяютпредоставлять услуги беспроводногоширокополосного Интернета со ско−ростью более мегабита в секунду.

Участники недавней дискуссии вДавосе, в которой принимал участиеБилл Гейтс, сошлись на том, что таких

скоростей уже вполне достаточно. Те−перь весь вопрос в том…

— …«что дальше»?— Именно. До недавнего момента

не было ни скорости, которая появи−лась только вместе с HSPA, ни уст−ройств, которые эту скорость могли бы«переваривать». А затем появилсяiPhone. Это не терминал третьего поко−ления. Но Apple продемонстрировала:можно сделать устройство такой мощ−ности, которая позволит пользоватьсяИнтернетом с соответствующим качес−твом. Это точка перелома, которая даствозможность всем остальным произво−дителям искать новые подходы. Кактолько у пользователя в руках окажетсясоответствующее новым возможностямустройство, он начнет прибегать к пе−редовым услугам передачи данных вчетыре−пять раз чаще.

Соединив широкополосный Интер−нет с мощным телефоном, мы получимвсе то, что предлагает Всемирная пау−тина. Этот рывок определит развитиеиндустрии. То, что происходило до сихпор, сродни доступу в Интернет черезdial−up с плохонького компьютера. Те−перь же мы стоим на пороге качест−венных изменений.

Кстати, в развитии своей сети мыбудем, особенно на первом этапе, де−лать упор не столько на услуги для те−лефонов, сколько на модемы, которые

дадут возможность сделать широкопо−лосный Интернет доступным практи−чески повсюду. Кроме того, для нас этостанет мощным источником дополни−тельной выручки.

Что же касается восприятия и ис−пользования новаций клиентами, то кактолько возникает адекватное по цене,качеству исполнения и доступностирыночное предложение, проникнове−ние новых услуг увеличивается в гео−метрической прогрессии. Моим роди−телям по 75, года три назад я купил импервый компьютер, а сегодня они свнуками общаются через Skype. Уро−вень пользовательской «продвинутос−ти» — будь здоров!

Когда−то чудом считался телевизор:люди ходили в гости к тем счастливчи−кам, у которых был КВН. А потом «чу−до» превратилось в абсолютно обыч−ную вещь. То же самое произошло и смобильными телефонами, разве что загораздо более короткий срок. Точнотак же ситуация будет развиваться и смобильным Интернетом.

— Особая история — наложенныесервисы в сетях сотовой связи — VAS.Что будет с этим сегментом после при−хода 3G?

— Мне кажется, потенциал роста иразвития сервисов VAS себя исчерпал.Продавать контент в столь жесткихрамках очень сложно. Получается до−рого, да и качество услуг оставляет же−лать лучшего. Зато если на секунду за−быть о VAS и назвать это просто «него−лосовыми услугами» — все встанет насвои места. Думаю, именно Интернеткак раз и будет определять конкурент−ную среду на этом сервисном уровне.

Сегодня для запуска каждой новойуслуги VAS требуется преодолеть мно−жество «слоев». Первый — сеть опе−ратора, представленная радио− ификсированной частью. Второй —операционные системы и платформы,используемые как операторами, так ипроизводителями телефонов. Причемв последнем случае платформ и опе−рационных систем — множество. Зна−чит, запуская новую контентную услугу,нужно разработать программноеобеспечение, совместимое со всеми«слоями». Слишком сложно. Всерьез стакой задачей могут справиться толькооператоры.

Зато с переходом на широкополос−ный беспроводной Интернет все ста−новится простым, понятным и про−зрачным. В телефонах останется лишьнесколько операционных систем, всяэта разношерстность исчезнет. В ито−ге появятся действительно привлека−тельные услуги, особенно если учестьвозможность определения местополо−жения абонента. Тогда и доля трафи−ка, приходящегося на данные, будетдраматически расти. А значит, нам,операторам, пора снова задуматься отом, где и как мы конкурируем.

— Похоже, для вас как генерально−го директора ВымпелКома это сегодняглавный вызов?

— Скорее все−таки приходитсяиметь дело с композицией вызовов ипроблем, о которых мы говорили. Впе−реди очередные крутые повороты. И ядолжен сделать так, чтобы компания вних успешно вписалась. �




М А Й № 0 9 . 2 0 0 8

НЕ ВСЕ ПРОГНОЗЫ СБЫВАЮТСЯ. В КОНЦЕ 80�Х АНАЛИТИКИ MCKINSEY БЫЛИ УВЕРЕНЫ,ЧТО ПРОНИКНОВЕНИЕ МОБИЛЬНОЙ СВЯЗИНИКОГДА НЕ ПРЕВЫСИТ 10%. ОДНАКОРЕЗУЛЬТАТ ОКАЗАЛСЯ СОВСЕМ ИНЫМ


ЧТО ДЛЯ ЗАПАДНОЙ ЕВРОПЫ ИЛИ США — НЕСЛЫХАННЫЙ И СКАНДАЛЬНЫЙ «ЛОББИГЕЙТ», ТО ДЛЯ РОССИИ ПОДЧАС — ОБЫЧНАЯНЕЗАЗОРНАЯ ПРАКТИКА. ЧЕМ ВЫШЕ РОЛЬ ГОСУДАРСТВА И АДМИНИСТРАТИВНОЕ ДАВЛЕНИЕ, ТЕМ МЕНЬШЕ ПОПАДАЕТСЯПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ БИЗНЕСА, КОТОРЫЕ ЕЩЕ НЕ ВТЯНУТЫ В ИГРУ«ЛОББИЗМ ПО�РУССКИ» — ХОТЯ БЫ НА ПРИМИТИВНОМ УРОВНЕ.

ПРОГУЛКА В ЛОББИД М И Т Р И ЙД Е Н И С О В

роект закона о регу−лировании лоббист−ской деятельности,который несколькораз пытались внестина рассмотрениеГосдумы с 1995 года,

так и не получил хода. На деле выяс−нилось, что по−настоящему его прос−то… некому лоббировать. Один изразработчиков законопроекта, депутат

Госдумы первого созыва и политологВладимир Лепехин, недавно очень со−крушался, что закон не удалось при−нять именно тогда, в «романтическийпериод», когда все (в том числе и биз−нес) еще верили, что возможно уста−новить честные правила игры. Потомучто потом ситуация изменилась: «Пра−вительство было фактически привати−зировано лоббистами. Оно состоит изчиновников, представляющих различ−ные группы давления, поэтому импросто не нужно, чтобы кто−то их ре−гулировал».

В итоге мы получили «дикий лоб−бизм» с изрядной коррупционной со−ставляющей. Влиятельные лоббистына Западе — почтенные члены обще−ства или уважаемые институты, кото−рые ставят своей целью воздейство−вать на органы законодательной иисполнительной власти для принятиявыгодных бизнесу решений. При этомдолжностные лица, на которых лобби−сты воздействуют (как правило, леги−тимными средствами), из кожи вон ле−зут, чтобы подчеркнуть, что не имеютличной заинтересованности в реше−нии вопроса, а преследуют обще−ственный интерес.

В России все иначе: самые влия−тельные наши лоббисты по большейчасти сидят в Думе, правительстве илиаппарате президента и сами непо−средственно участвуют в принятиинужных им решений, причем их анга−жированность и аффилированность сбизнесом нередко видна невооружен−ным глазом. В России лоббисты не же−лают толпиться в лобби, поскольку ужепроскользнули во власть. «Произошлоискажение понятия «лоббизм», — го−ворит Ольга Филатова, управляющийпартнер консалтинговой группы WalterWalls. — Так что представители рос−сийского бизнеса нередко считаютлоббистами самих государственныхчиновников».

Самая красивая версия, объясняю−щая происхождение термина «лоб−бизм», связана с американским пре−зидентом Улиссом Грантом (занималпост в 1869–1877 годах). СупругаГранта не терпела в Белом доме си−гарного дыма, поэтому президент вре−мя от времени удалялся в расположен−ный неподалеку фешенебельныйотель Willard, чтобы выкурить сигару ипропустить рюмку бренди. Здесь, влобби отеля, президента и атаковалимногочисленные ходоки по делам. Современем это превратилось в настоя−щее нашествие, и Грант был вынужден

отказаться от своих вылазок, объясняя,что его вконец «залоббировали».

Кстати, уже из этой полуапокрифи−ческой истории можно сделать вывод:лоббистскую деятельность не худо бырегулировать.

Imagine!«По приглашению директора фут−

больного клуба и за его счет я восемьраз ходил на матчи, иногда не один, а сбратом… Слетал с женой на Маршал−ловы острова, проживание оплатиланеправительственная организация…Получил поддержку от местной компа−нии, которая предоставила услуги хос−тинга моему сайту по цене ниже ры−ночной…».

Это вовсе не отчет неведомогоблоггера по поводу проведенного лета.Это трогательные записки английскихпарламентариев, с которыми любойжелающий может ознакомиться наофициальном сайте парламентаwww.parliament.uk. Здесь в разделе«Реестр интересов» (Register ofMembers’ Interests) они исповедуются ополученных благах, которые потенци−ально могут вызвать их ангажирован−ность при отправлении законодатель−ных функций. И не забывают присово−купить сведения о приобретении долейв предприятиях, доходах со сдаваемойвнаем квартиры и проч. Наставлениедля парламентариев по внесению за−писей в реестр гласит: «Сомневаетесь,стоит ли упоминать здесь о чем−то илинет? Единственное правильное реше−ние: упоминайте!»

Великобритания сделала акцент наконтроле не за лоббистами, а за объ−ектами лоббирования. Лоббистамздесь предложено самим создаватьсаморегулируемые организации длявыработки внутрицеховых правил инадзора за их соблюдением. Зато гос−служащих контролируют с помощьюдостаточно жесткого документа — Ко−декса государственной службы (CivilService Code). Члены парламента иправительственные чиновники должнынеукоснительно соблюдать принцип:никакой личной материальной заинте−ресованности и никакого вознаграж−дения от третьих лиц в процессе ис−полнения обязанностей.

Несбывшийся российский закон олоббизме отчасти напоминает соот−ветствующее американское законода−тельство, только действующее. США —поборники контроля непосредственнонад лоббистами. Законодательную ос−нову здесь составляют федеральный

ТЕМА

ЛОББИЗНЕС


М А Й № 0 9 . 2 0 0 8

П

Фот

о: И

ТАР

−ТА

СС

закон о регулировании лоббизма(Federal Regulation of Lobbying Act,1946 год) и закон о раскрытии лоб−бистской деятельности (LobbyingDisclosureAct, 1995 год). В реестрелоббистских организаций зарегистри−ровано около 18 тысяч компаний, а залоббизм без регистрации полагаетсячувствительный штраф. Кроме того,лоббисты должны дважды в год пред−ставлять подробные отчеты о своейработе в канцелярию Палаты предста−вителей и Сенат. Так что любой жела−ющий на сайте Сената может полюбо−пытствовать, что делал лоббист, какойвопрос и по заказу какой компаниилоббировал, с кем контактировал исколько получил за свои услуги: про−зрачность процесса просто заворажи−вает.

Независимый институт The Centerfor Responsive Politics только что подвелитоги 2007 года: оборот рынка лоб−бистских услуг в США составил2,8 млрд долларов. Заметьте, это от−нюдь не доллары, рассованные покарманам чиновников за «решениевопросов», а вполне легальные суммы,потраченные бизнесом на доведениесвоей точки зрения до властей, с кото−рых государству заплачены все нало−ги. «Лоббизм доказал, что неподвлас−тен рецессии, — торжествует испол−нительный директор центра ШейлаКрумхолц, отмечая рост рынка на 7,7%за год. — Похоже, чем хуже приходит−ся экономике, тем больше требуетсябизнесу от государства!»

Впрочем, никакая регламентация неспасает от «лоббигейтов», которыевремя от времени случаются. Послед−ний крупный скандал разразился вСША в 2006 году в связи с деятельно−стью приближенного к республикан−цам «суперлоббиста» Джека Абра−моффа (Jack Abramoff), который щед−ро благодарил официальных лиц запомощь денежными суммами, гольф−турами в Шотландию и обедами в до−рогих ресторанах. В ходе следствия,например, выяснилось, что Абрамоффтратил около миллиона долларов в годлишь на аренду VIP−лож на стадионахдля увеселения своих многочисленных«контрагентов» из органов власти.Вместе с Абрамоффом, получившим

ТЕМА

ЛОББИЗНЕС


Несекретные лоббистскиефайлы на сайте сената США

(www.soprweb.senate.gov), в кото

рых американские лоббисты отчи

тываются о своей деятельности,

выявляют достаточно низкую ак

тивность российских компаний по

воздействию на американский ис

теблишмент:� В 2003 году ГМК «Норильский

никель» выплатил лоббистам

80 тысяч долларов за услуги «по

мониторингу и консультированию

в связи с рассмотрением властями

соглашения о приобретении собст

венности». Речь шла об одобрении

сделки по приобретению Норнике

лем за 341 млн долларов контроль

ного пакета единственного в США

производителя палладия и плати

ны — компании Stillwater Mining.� РАО «ЕЭС» заплатило лоббис

там в 2003–2004 годах в общей

сложности 980 тысяч долларов

за услуги «общего представи

тельства». При этом, как явству

ет из отчетов, исполнители в

процессе работы вообще не име

ли контактов с американскими

госорганами.� Структуры ЮКОСа с 2003 года

потратили на лоббирование около

860 тысяч долларов. Сначала

задачей было формировать у аме

риканского правительства пози

тивный взгляд на российские ком

пании. Затем, с началом дела Хо

дорковского и Лебедева, задачу

переформулировали: «Обеспечи

вать поддержку со стороны прави

тельства США во имя торжества

законности в России, в частности,

в связи с действиями, предприня

тыми российскими властями в от

ношении первых лиц Менатепа и

ЮКОСа».

Русские идут!

«Õóäîæåñòâà» àìåðèêàíñêîãî ëîááèñòà Äæåêà

Àáðàìîôôà, èç−çà êîòîðûõ â ÑØÀ â 2006−ì ðàçãîðåëñÿ

«ëîááèãåéò», â Ðîññèè â ëó÷øåì ñëó÷àå ïîòÿíóëè áû

ëèøü íà íåãðîìêèé ëîêàëüíûé ñêàíäàëü÷èê.

Фот

о: A

P P

hoto

/ G

eral

d H

erb

ert

шесть лет тюрьмы, за решетку отпра−вилось одиннадцать человек, средикоторых были видные чиновники(уровня замминистра) и конгрессме−ны−республиканцы, а общение с нимповредило карьере множества поли−тиков.

Романтизма нетуДа, законодательное регулирование

лоббизма не панацея. Но оно по край−ней мере позволяет расценить дея−тельность абрамоффых как однознач−ное зло. В России же передача властьпредержащим столь незначительных«борзых щенков», какую практиковаламериканский суперлоббист, почита−ется за невинную шалость.

Статус депутата Госдумы, положим,позволяет предложить бизнесу целыйперечень недорогих лоббистских ус−луг, чем некуртуазно и пользуются не−которые парламентарии. Чего стоит,например, практика «заказных» депу−татских запросов, которые, по сведе−ниям руководителя Центра по изуче−нию проблем взаимодействия бизнесаи власти Павла Толстых, обходятсябизнесу в сумму от пяти тысяч долла−ров. В интересах «заказчика» такойзапрос парламентария в правоохра−нительные органы может, например,содержать просьбу провести рассле−дование в отношении деятельностифирмы−конкурента. Помимо того, чтоадресат обязан ответить в установлен−ные сроки, парламентарий — инициа−тор запроса «имеет право приниматьнепосредственное участие в рассмот−рении поставленных им в запросе во−просов, в том числе на закрытых засе−даниях соответствующих органов» (ФЗ«О статусе члена Совета Федерации истатусе депутата Государственной Ду−мы»), то есть при необходимости на−ращивать лоббистское давление.

Поскольку парламентарии по зако−ну пользуются правом на прием в пер−воочередном порядке должностнымилицами органов власти и легко вхожи влюбые кабинеты (мечта лоббиста!),они идеальные «ходоки по делам» длякоммерческих структур, способныеповлиять на результаты государствен−ных тендеров и получение выгодныхзаказов или свести с нужными людьми.Павел Толстых, ссылаясь на свои ис−точники в Думе, утверждает, что воз−награждение депутата в этом случаеможет составлять до десятка процен−тов от оборота.

В ходу у депутатов и такой способхорошенько прикрыть чей−либо биз−

ТЕМА

ЛОББИЗНЕС


М А Й № 0 9 . 2 0 0 8

Âàøèíãòîíñêèé îòåëü Willard íåïîäàëåêó îò Áåëîãî

äîìà. Çäåñü, â ëîááè îòåëÿ, õîäîêè ïî äåëàì

è äîñàæäàëè ïðåçèäåíòó ÑØÀ Óëèññó Ãðàíòó, êîòîðûé

â êîíöå êîíöîâ ïðèäóìàë òåðìèí «ëîááèçì».

В РОССИИ, СТРАНЕ ПОБЕДИВШЕГО«ЛОББИЗНЕСА», ГРАНИЦЫ МЕЖДУ ЛОББИ,ВЛАСТЬЮ И КРУПНЫМ БИЗНЕСОМОСНОВАТЕЛЬНО РАЗМЫЛИСЬ. И ЗАКОН О ЛОББИЗМЕ ПРОСТО НЕКОМУ ЛОББИРОВАТЬ

Фот

о: A

P P

hoto

нес от правоохранителей, как откры−тие в помещении коммерческой фир−мы своей общественной приемной, накоторую распространяется принципнеприкосновенности. По слухам, такаяуслуга обходится в сумму от двух додесяти тысяч долларов в месяц.

Классикой жанра стало открытие в2005 году приемной депутата Владими−ра Овсянникова (прошел в Думу пятогосозыва, но в феврале сложил своиполномочия) на складе столичнойфирмы незадолго до прихода сотруд−ников ГУВД, намеревавшихся произ−вести обыск в рамках расследованияуголовного дела о контрафакте. Осо−бенно активно в последние нескольколет открывались общественные при−емные депутата Виктора Черепкова (напоследних выборах не прошел в Ду−му) — причем, по странному «совпаде−нию», именно в помещениях, вокругкоторых в тот момент разгоралась

борьба за право собственности.Например, когда год назад на Сельско−хозяйственной улице в Москве произо−шел силовой захват здания коммерче−ской фирмы, рейдеры не стали подни−мать над крышей «Веселый Роджер», апервым делом прикрепили к дверямтабличку «Общественная приемнаядепутата Виктора Черепкова».

Впрочем, наблюдатели отмечают,что подобное поведение отдельныхпредставителей депутатского корпусапостепенно маргинализируется. Но непотому, что его стали считать «неко−мильфо».

— Ситуация серьезно поменя−лась, — объясняет Павел Толстых. —С одной стороны, гарантированнопроходное место в партсписках длянекоторых депутатов нового созываобошлось в семь−восемь миллионовдолларов. Трудно предположить, чтолюди шли в Думу, чтобы «отбивать» этусумму путем предоставления «услуг»стоимостью в пять тысяч долларов. Сдругой, в отличие от третьего созыва,нынешний законодательный процессконсолидировался в руках фракциипартии «Единая Россия». Если раньшев него активно было вовлечено около

70% депутатов Думы, то теперь — 30%.Это означает одно: большая частьпарламентариев теперь используетГосдуму не как площадку для законо−дательной работы (то, для чего она со−здавалась), а для повышения своегостатуса и развития за счет него аффи−лированных бизнес−групп.

Доминирование «Единой России» впарламенте (70% депутатов) снизиломежфракционную состязательность взаконодательном процессе и свело кминимуму лоббистские возможности(и, соответственно, доходы) парла−ментских «миноритарных акционе−ров». Если раньше бюджет сопро−вождения законопроекта, в которомпрослеживается интерес лоббистскихбизнес−групп, эксперты оценивали всумму от полумиллиона долларов, тосейчас он может быть и гораздоменьше, и гораздо больше. Многиевопросы решаются в ходе политичес−кого торга, включающего «размены» и«бартер» между различными группа−ми влияния — но уже не в парламентев целом, а внутри фракции «едино−россов».

Схожие процессы сращиваниябизнеса и власти идут и в среде чи−

ТЕМА

ЛОББИЗНЕС


Çíà÷èòåëüíàÿ ÷àñòü äåïóòàòîâ èñïîëüçóåò Ãîñäóìó

íå ñòîëüêî äëÿ çàêîíîäàòåëüíîé ðàáîòû, ñêîëüêî

äëÿ ïîâûøåíèÿ ñâîåãî ñòàòóñà è ðàçâèòèÿ çà ñ÷åò íåãî

àôôèëèðîâàííûõ áèçíåñ−ãðóïï.

Фот

о: И

ТАР

−ТА

СС

новничества. Вектор двинулся в сторо−ну «совершенствования» коррупцион−ных практик: деньги в обмен на под−пись — это становится банальным да−же в регионах.

— Один областной чиновникнедавно мне на полном серьезе рас−сказывал, как у них «изживается» кор−рупция, — говорит Игорь Минтусов,председатель совета директоров ГК«Никколо М». — Мол, все больше ста−новится грамотных руководителей, ко−торые не берут денег за то или иноеразрешение на развитие бизнеса наих территории. Дескать, прогрессив−ные чиновники берут теперь не бор−зыми щенками, а долей в бизнесе — итогда у них возникает совсем иная мо−тивация и интерес.

В стране победившего «лоббизне−са», где лобби, власть и крупный биз−нес спаялись так, что не понять, гдекончается одно и начинается другое,действительно трудно сыскать идеа−листов, желающих добиваться законо−дательного регулирования лоббист−ской деятельности. Кому, кроме аб−страктного «общества», в том выгода?

«Легалы» индустрии влиянияОфициально называть себя «лоб−

бистами» в России сейчас рискуютлишь некоторые общественныепредпринимательские организациии отраслевые ассоциации — впро−чем, всячески стараясь отчиститьэтот термин от налипшей грязи и ди−станцироваться от носителей кон−вертов с деньгами. Еще, пожалуй,наберется с полдюжины специали−зированных фирм, включая пред−ставительства крупных международ−ных лоббистских компаний, которыепредлагают услуги «легального лоб−бирования интересов вашего бизне−са». Да и то некоторые из них от гре−ха подальше пытаются прикрыться

термином GR (сокр. от англ. govern−ment relations — «взаимоотношенияс госструктурами»).

Что значит в нынешней Россиилоббировать легально, да еще на ком−мерческой основе? «Это означает —лоббировать по западным стандартами искать точки взаимного интересабизнеса и власти», — ответили опро−шенные «Бизнес−журналом» немно−гочисленные игроки легального лоб−бистского рынка.

Более развернутый консолидиро−ванный ответ звучал примерно так:«При контакте с чиновниками мы все−гда говорим, интересы какой компаниипредставляем, чтобы избежать упре−ков в манипулировании. Но интерескомпании стараемся преподнести вконтексте общественного или отрас−левого. Мы даем чиновнику свою экс−

пертизу, выступая для него, по сути,бесплатным консультантом по опре−деленному вопросу. Да, у власти хва−тает всяких департаментов, которые всвоей среде перемалывают с низкимКПД какую−то информацию в некиеаналитические записки. Но чиновникипонимают, что они должны решатьпроблемы той или иной отрасли сис−темно, прислушиваясь к мнению за−интересованных сторон. Наше дело —предложить им аргументы, которыемогут повлиять на них и на которыеони, если наша позиция покажется им

близкой, смогут опереться при приня−тии решения».

Насколько такие «белые и пушис−тые» лоббисты по найму в России эф−фективны? Ни один из игроков —увы! — не смог привести в качествепримера свою сколько−нибудь впечат−ляющую лоббистскую победу. «Нужносмотреть правде в глаза, — вздыхаетИгорь Минтусов из «Никколо М». — Ксожалению, если сегодня хочешь эф−фективно заниматься лоббизмом в на−шей стране, нужно все−таки обладатькоррупционными навыками».

Да и со спросом на легальный лоб−бизм, похоже, не ладится. «Труднопродавать мороженое за Полярнымкругом!» — аллегорически замечаетВячеслав Табачников, директор мос−ковского офиса Cassidy & AssociatesCIS. Хотя его компании, которая явля−

ется московским офисом крупнойамериканской лоббистской структурыи имеет клиентов среди транснацио−налов, еще грех жаловаться.

— Цивилизованный лоббизм при−обретает особую ценность в зрелых,сложившихся политических систе−мах, — говорит Табачников. — Только вних представители власти становятсяменее склонными к авантюрам и раз−мену своего статуса на кэш.

Так что же: подождем, пока полити−ческая система созреет, а пока будемлоббировать по старинке? �

ТЕМА

ЛОББИЗНЕС


М А Й № 0 9 . 2 0 0 8

НАШИ ЛОББИСТЫ НЕ ЖЕЛАЮТ ТОЛПИТЬСЯ В ЛОББИ, ЧТОБЫ НА ЗАПАДНЫЙ МАНЕР ВЛИЯТЬНА ВЛАСТЬ. ВМЕСТО ЭТОГО ОНИ ПРОШЛИ ВО ВЛАСТЬ И ПРИНИМАЮТ РЕШЕНИЯ САМИ, НЕ СТЕСНЯЯСЬ СВОЕЙ АФФИЛИРОВАННОСТИ


НА «ЛОББНОМ»МЕСТЕ

ЕСЛИ РАССМАТРИВАТЬ ПРИНЦИПИАЛЬНЫЕ ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ВЛАДЕЛЬЦЕВБИЗНЕСА НА ЛОББИЗМ, ТО ОНИ ВАРЬИРУЮТСЯ ОТ «МЫ С ВЛАСТЬЮНИЧЕМ ДРУГ ДРУГУ НЕ ОБЯЗАНЫ», НА ОДНОМ ПОЛЮСЕ, ДО «МОЙБИЗНЕС В ОСНОВНОМ ЛИШЬ НА ЭТОМ И ДЕРЖИТСЯ» — НА ДРУГОМ.ПРИЧЕМ ЭТО ОТЛИЧИЕ В ПОДХОДАХ НЕ ВСЕГДА БАЗИРУЕТСЯ НА ОДНОЙЛИШЬ РАЗНИЦЕ В МАСШТАБАХ БИЗНЕСА.

Д М И Т Р И ЙД Е Н И С О В

легу Дерипаске при−писывают афоризм:«Успешный бизнесна 40% состоит из«джиара» (от англ.аббревиатуры GR —«взаимоотношения с

властями». — Прим. ред.), на 40% — изпиара, и лишь на 20% — из самого хо−рошо выстроенного бизнеса». Какой−нибудь малый предприниматель, «по−

свойски» решающий с чиновникамивопрос включения своего ларька всхему расположения мелкорозничныхобъектов на улице города, вполне могбы тоже быть автором этого афориз−ма — разве что пропорции обозначилбы другие. Он (сам, может быть, того неведая) на своем уровне занимается илоббизмом, и «джиаром»…

Оставим за скобками «теневой»лоббизм, который иногда слабо отли−чим от банальной коррупции, и остано−вимся поподробнее на лоббизме взаконодательной сфере. Скажете, по−давляющему большинству предприни−мателей до него нет никакого дела, иэто удел лишь крупных игроков? «Биз−нес−журнал» насчитал как минимумчетыре стандартные ситуации, в кото−рых малому и среднему предпринима−телю становится выгодно этим зани−маться или когда неумолимая конъюнк−тура сама вовлекает его в этот процесс.Разумеется, вовлечение, как правило,идет не напрямую, а через «коопера−тивы влияния» — предприниматель−ские и отраслевые организации.

Операция «Зачистка рынка»Чем более зрелым становится ры−

нок, тем отчетливее фрагментируетсяотраслевое лобби, разбиваясь на от−дельные «группы по интересам» —часто весьма недружественные. Пер−вая трещина, как правило, проходитмежду крупными игроками и всеми ос−тальными. Вдруг выясняется, что лиде−ры рынка не только не против, но даженастаивают на усилении регулирова−ния отрасли, повышении администра−тивных барьеров и общем ужесточе−нии правил игры — в надежде расчи−стить конкурентную площадку отназойливой «мелкоты». И их чаяниянаходят живейший отклик у власти, длякоторой всяческое укрупнение и кон−солидация в экономике в последнеевремя стали чуть ли не идефиксом.

Сейчас, например, самое времяподвести предварительные итоги опе−рации по зачистке туристической от−расли: минул почти год с того момента,как вступил в силу так называемый«закон о фингарантиях для туропера−торов» («О внесении изменений в ФЗ«Об основах туристской деятельности вРФ», № 12−ФЗ). Закон наложил запретна осуществление туроператорскойдеятельности компаниями, не имею−щими договора страхования граждан−ской ответственности или банковскойгарантии исполнения обязательств пе−ред туристами. Размер гарантий с

1 июня 2008 года, когда заканчивается«льготный» переходный период, соста−вит 10 млн рублей для операторовмеждународного туризма и 0,5 млнрублей — для операторов внутреннего.

Крупные туроператоры еще на ста−дии обсуждения законопроекта всяче−ски давали понять, что готовы «прога−рантироваться» настолько, насколькопотребуют. В тот момент они уже ак−тивно пошли в регионы, а местныйтурбизнес здорово путался у них подногами — в том числе и тем, что всемиправдами, а скорее неправдами, ста−рался не дать федералам запускатьчартеры из «своих» аэропортов.Впрочем, лидеры туротрасли даже вкулуарных беседах с «Бизнес−журна−лом» так и не признали, что с их сто−роны имел место какой−либо осознан−ный «заговор» или лоббизм. Да этого ине требовалось: законопроект былразработан Федеральным агентствомпо туризму (Ростуризм), руководителькоторого Владимир Стржалковскийизвестен тем, что до своего прихода вовласть в 1999 году создал крупную пи−терскую турфирму «Нева», то есть самявляется носителем соответствующейидеологии.

Обсуждение законопроекта в от−расли было бурным, причем происхо−дило на фоне публикаций в СМИ о ту−ристах, не вывезенных с иностранныхкурортов из−за банкротства туропера−тора (жизнь весьма кстати подбросилатакой сюжет). Некоторые региональныеи нишевые туроператоры резонно за−мечали, что предлагаемый размерфингарантий в разы превышает их го−довой оборот, а значит, инициатива яв−но направлена на вытеснение их срынка. Российский союз туриндустрии(РСТ) настойчиво предлагал диффе−ренцировать размер гарантий — про−порционально размерам бизнеса.Между тем крупные игроки официаль−но оформили размежевание в отрасли,создав отдельную общественную орга−низацию — Ассоциацию туроперато−ров России (АТОР) — и прокомменти−ровав свой шаг предельно прозрачно:«Наше объединение будет лоббироватьинтересы крупных туроператоров, таккак Российский союз туриндустрии ихфактически не выражает».

Борьба даже выплеснулась на ули−цы: РСТ совместно с несколькимипредпринимательскими организация−ми провел пикет Госдумы во времярассмотрения закона в первом чтении,выступая «против грядущей монопо−лизации рынка некоторыми его игро−

ТЕМА

ЛОББИЗНЕС


М А Й № 0 9 . 2 0 0 8

О

Фот

о: И

ТАР

−ТА

СС

ками». А алтайские активисты собира−лись провести акцию «Похороны ал−тайского турбизнеса» в форме траур−ного шествия, но не получили разре−шения властей.

Несмотря на то что малый и сред−ний турбизнес проявил себя достаточ−но организованным антилоббистом,закон был принят. Удалось лишь смяг−чить отдельные формулировки иотбить самые одиозные инициативы —вроде предложения депутата Вла−дислава Резника задрать планку фин−гарантий до 100 млн рублей.

— В итоге все−таки нельзя сказать,что средние и мелкие туроператорысерьезно пострадали, — подводит

черту Сергей Шпилько, президентРоссийского союза туриндустрии. —Страховые компании в борьбе за день−ги туроператоров значительно снизилистоимость страхования ответственнос−ти — до 1% от размера гарантий и ни−же. Выигрыш крупных туроператоровзаключается лишь в том, что они ис−пользовали ситуацию для своей мар−кетинговой кампании, устроив «шоу» вдухе «маленькие туроператоры — пло−хие, а большие — хорошие». По−на−стоящему выиграли, похоже, толькостраховщики и Федеральное агентствопо туризму, у которого появился допол−нительный рычаг административногодавления на бизнес.

Жертвы политикиСейчас игорное лобби начало новый

раунд лоббистской борьбы: на этот раз,по сути, это борьба за выживание рос−сийской индустрии азарта как таковой.А ведь в начале 2000−х у крупногоигорного бизнеса все шло как по мас−лу, и он даже попытался организоватьзачистку рынка с помощью принятия«правильного» закона! Законопроектза авторством депутата Игоря Динеса,пройдя в 2003 году два чтения в Госду−ме, превратился почти в запретитель−ный для небольших игорных компаний.Например, для зала игровых автоматовв регионах устанавливалось требова−ние иметь собственные активы вобъеме не менее 50 млн рублей, а раз−мер регионального лицензионногосбора устанавливался на уровне двухмиллионов. В медиаполе велась уме−ренная «вспомогательная» кампания:критиковали засилье игровых автома−тов−«столбиков», которые подчас уста−навливались даже в булочных, и нечи−стых на руку владельцев небольшихзалов, мухлюющих с выигрышами.

Борьба различных «групп по инте−ресам» внутри игорного лобби вокругзаконодательного регулирования от−расли становилась все более ожесто−ченной. Как вспоминает исполнитель−ный директор Ассоциации деятелейигорного бизнеса Валерий Милов,предлагалось более десятка альтер−нативных версий закона. Градус рито−рики в СМИ неуправляемо повысился:речь пошла уже о борьбе с лудомани−ей, а в социуме возникло глухое недо−вольство игорным бизнесом вообще.Все это вывело ситуацию из−под кон−троля лоббистов: вопрос из экономи−ческого и отраслевого превратился вполитический, на решении которогомногие политики постарались зарабо−тать электоральные и репутационныеочки.

В результате законопроект Динесавернули с третьего чтения (что само посебе вещь в законотворческом про−цессе весьма редкая), и в 2006−м былпринят жесткий федеральный закон№ 244 о выведении всей индустрииазарта в четыре игорные зоны с 1 ию−ля 2009 года.

Казалось бы, песенка игорногобизнеса спета, пора паковать чемода−ны… «Я верю в силу игорного лобби ив то, что оно сможет отыграть ситуа−цию», — говорит, однако, Павел Тол−стых, руководитель Центра по изуче−нию проблем взаимодействия бизнесаи власти. К началу нового политичес−

ТЕМА

ЛОББИЗНЕС


$6 млрд — рынок, которыйпотерял игорный бизнес в результате

принятия закона. К июлю 2009−го объем рынка может уменьшится до нуля

Фот

о: И

ТАР

−ТА

СС

кого цикла (новая Дума, новый прези−дент), когда зарабатывание очков дляполитиков не столь актуально, игорноелобби приступило к аккуратным мане−врам, первая тактическая цель кото−рых, судя по всему, — продемонстри−ровать изъяны самой идеи строитель−ства «резерваций для азарта». Тут мы

все можем наблюдать в действии бо−лее тонкие лоббистские инструменты,нежели энергичное проталкивание за−конопроекта через Думу. Например,«подгоняется» экспертиза различныхисследовательских организаций, сви−детельствующая о том, что обустрой−ство зон невозможно в столь короткиесроки, а сами они малопривлекатель−ны для инвесторов. Весьма кстати (наруку игорному лобби) вдруг возникаетдвижение «Народ против игорной зо−ны» в Калининграде и аналогичное —

на Алтае. «Государство должно опре−делиться, нужен ли ему игорный биз−нес или нет, — говорит Валерий Миловиз АДИБ. — Если нужен, то стоит за−быть про игорные зоны и оставитьчасть казино в городах, а если нет, тонужно просто его запретить, а не со−здавать иллюзию в виде зон».

Наконец, в процесс вовлекаются«тяжеловесы». В конце марта пре−зидент РСПП Александр Шохин на−писал письмо вице−премьеру Алек−сею Кудрину, в котором выразилсвою позицию: закон об игорномбизнесе необходимо смягчить, асроки создания игорных зон отло−жить на пять лет.

Выполнима ли миссия крупныхигорных компаний? Нам остается толь−ко следить за вестями с лоббистскогофронта.

Чужие здесь ходятВраждебные действия лоббистов из

смежных или совершенно посторон−них областей — вот что как нельзялучше мобилизует предпринимателейв лоббисты.

Самый свежий пример: формирую−щееся лобби производителей удобре−ний пропустило болезненный удартрадиционно сильного у нас в странеаграрного лобби. Началось все ещепрошлым летом, когда «аграрники»внесли в Думу поправку к закону «Отаможенном тарифе», в соответствии скоторой предлагалось ввести экспорт−ные пошлины на удобрения во имя«насыщения российского рынка».Производители удобрений сомкнулиряды, подтянули резервы и повели по−зиционную борьбу, чтобы затормозитьрассмотрение законопроекта. Рос−сийская ассоциация производителейудобрений ударила по нему из главно−го калибра, громогласно заявив, что еечлены готовы заморозить внутренниецены на свою продукцию. Чувствуя, чтозаконопроект не проходит в срок к на−чалу нового сельскохозяйственногосезона, «аграрники» совершили мол−ниеносный фланговый обход и доби−лись−таки введения пошлин через по−становление правительства, принятоев середине марта.

ТЕМА

ЛОББИЗНЕС


М А Й № 0 9 . 2 0 0 8

ПЕРВАЯ ТРЕЩИНА В ОТРАСЛЕВОМ ЛОББИПРОХОДИТ МЕЖДУ ВЕДУЩИМИ ИГРОКАМИ И ВСЕМИ ОСТАЛЬНЫМИ. КАК ВЫЯСНЯЕТСЯ,КРУПНЫМ КОМПАНИЯМ ОЧЕНЬ НРАВИТСЯБОЛЕЕ ЖЕСТКОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ

$1 млрд — получит страховаяотрасль, если страховое лоббипроведет через Думу поправку

о страховании мигрантов

Единый фронт антилоббистов былпрорван, но, как выяснилось, кое−ктоиз крупных игроков успел подготовитьрезервные позиции в тылу. Когда дымсражения развеялся, оказалось, чтона отдельные виды удобрений прави−тельство без очевидных причин уста−новило более низкую ставку пошлины,поэтому интересы, например, «Силь−винита» и «Уралкалия» пострадали внаименьшей степени.

Крестовые походы«Лоббистская активность игроков

значительно возрастает, когда исчер−пываются возможности для органиче−ского роста рынка», — говорит ди−ректор Cassidy & Associates CIS Вя−чеслав Табачников. Полку отраслевыхпассионариев в таком случае значи−тельно прибывает, и у них возникаетогромное желание осваивать новыетерритории и расширять физическиеграницы рынка.

Самым неистощимым на выдумки вэтом смысле является, пожалуй, стра−ховое лобби, с одним из результатовдеятельности которого нынче знакомкаждый автомобилист, обязательноносящий полис ОСАГО в кармане.Сейчас у страхового лобби «на стапе−лях» находится по крайней мере паралакомых законопроектов, каждый изкоторых способен увеличить объемстрахового рынка сразу на 10%.

Страховщики, положим, горят же−ланием страховать мигрантов, а пото−му на рассмотрение в Думу внесенапоправка к закону «О миграционномучете…», в соответствии с которойработодатель должен либо сам стра−

ховать работника−мигранта, либотребовать от него оформления стра−ховки самостоятельно. Естественно,по всем канонам лоббизма это жела−ние страховщиков преподносится вконтексте общественного интереса:как−никак мигранты тоже болеют исоздают дополнительную нагрузку нароссийскую систему здравоохране−ния. Мигрантов у нас в стране офици−ально насчитывается около 10 млн.Умножаем это на стоимость годовогополиса, который, по прикидкам, можетсоставить 100 долларов, и получаемаккурат миллиард долларов — длярынка. Ведь неплохо?

По понятным причинам завоеваниеновых территорий возглавляют «ленд−лорды», имеющие наибольшую ры−ночную долю. Вот свежий законопроект(внесен в середине февраля), которыйпозволяет чуть ли не пощупать рукамивозможные будущие трофеи конкрет−ного «лендлорда»: «О внесении допол−нения в ст. 154−й части второй НК РФ».Речь в нем, по сути, идет о созданииблагоприятных условий для развитиясистемы трейд−ин (зачета стоимостиподержанного автомобиля при покупкенового). При нынешнем порядке взи−мания НДС в автосалонах эта сделканевыгодна для клиента: первый раз на−лог берется при покупке нового авто−мобиля, а при последующей перепро−даже подержанного автомобиля диле−ром он подлежит обложению НДС вто−рично. Понятно, что по этой причинебольшая часть потенциальных клиен−тов предпочитает совершать сделки сподержанными автомобилями на сти−хийных рынках, где НДС не платится.

Автодилеры же с грехом пополам кон−тролируют лишь 10% рынка подер−жанных иномарок, который, по оценкамPriceWaterhouseCoopers, в 2006 годусоставил два миллиарда долларов, а к2010−му достигнет 11 млрд. Поэтомуавтолобби предложило взимать НДС сразницы между покупной и продажнойстоимостью авто старше трех лет, чтопозволит автосалонам через некотороевремя контролировать 80% вторичногорынка, как полагают эксперты. То естьк 2010 году дилеры смогут получитьболее восьми миллиардов долларовдополнительного оборота. Между темсегодня крупнейший импортер и про−давец автомобилей иностранного про−изводства в нашей стране — группа«Рольф», рыночная доля которой со−ставляет примерно 25%. Можете само−стоятельно рассчитать, насколько вы−растет благодаря принятию закона к2010 году бизнес «Рольфа», владелецкоторого, депутат Госдумы Сергей Пет−ров, значится в качестве одного из егоразработчиков.

* * *Похоже, нам никуда не деться от

этого: чем более подробным стано−вится регулирование отраслей и про−никновение государства в экономику,тем больше предпринимателей будетстановиться под знамена лоббизма(цивилизованного или не очень). Такчто, глядишь, иной патологически чу−равшийся контактов с госорганамибизнесмен вдруг начинает активни−чать во всяких комитетах, куда−тобаллотируется и с энтузиазмом засе−дает в экспертно−консультативныхсоветах. Хотя бы из чувства самосо−хранения. �

Редакция благодарит за помощь в подготовке публикации Центр

по изучению проблем взаимодействия бизнеса и власти

ТЕМА

ЛОББИЗНЕС


На все сто процентов!

Больше чем наполовину

Примерно на четверть

Нам GR вообще не нужен

26%

28%

10%

36%

GR�зависимость

Опрос проведен на портале «Бизнес−журнал Онлайн»(www.business−magazine.ru)

Насколько ваш бизнес зависит от GR (умения выстраивать взаимоотношения с госорганами)?

$8 млрд дополнительногооборота в год получат к 2010 году

автодилеры в случае принятияпоправки, которую пробивает автолобби

идимо, простота ибесспорность этихдвух истин как−тозатмили в массовомсознании третью(очевидный выводиз предыдущих):

создай запретный плод — и ты полу−чишь сверхприбыльный товар.

Взглянем на недавнюю историю. ВАмерике начала прошлого века сухойзакон породил невиданный спрос наалкоголь. Даже те, кто не увлекалсяпоклонением зеленому змию, стре−мились приобрести хотя бы одну бу−тылочку запретного зелья. Прощеговоря, возможный покупатель сталпокупателем реализованным. А в ус−ловиях запрета хватают то, до чегоможно дотянуться. Не до жиру, знае−те ли: когда товар вне закона — вы−бирать не приходится. Вот и навод−нили рынок в период сухого законавсяческие низкосортные — а порой ипросто опасные для жизни — под−делки.

На другом континенте расклад по−вторился полвека спустя — в периодпечально знаменитой горбачевскойборьбы с алкоголизмом. Примерыдают полное право утверждать: мыимеем дело с закономерностью.

Об этом много написано, так что яостановлюсь на другом последствииЗапрета. Если до сухого закона пре−

ступные группы сицилийских эмиг−рантов представляли собой мало−численные разрозненные шайки, непокидавшие границ итальянскогоквартала, то годы бутлегерства пре−вратили их в могучую и грозную,прекрасно организованную преступ−ную империю, больше известную се−годня как коза ностра, или простомафия. Не будет преувеличениемсказать: запрет на алкоголь породиламериканскую мафию, организовалее, насытил финансовым ресурсом ивыпестовал колоссальную — на мно−гие десятилетия вперед — социаль−ную болячку.

И опять же, в другое время, надругом континенте сухой закон имениМихаила Горбачева точно так же по−родил и организовал не менее зна−менитую русскую мафию.

Если бы не было запрета на нар−котики, кто бы сегодня слышал окошмарных колумбийских наркокар−телях? Легализация продажи нарко−тиков в Голландии вырвала весьмажирный кусок наркоприбыли изжадных рук европейских криминаль−ных структур

1.И вот тут возникает интересный

вопрос. В последние несколько летамериканские и европейские сило−вые структуры до чрезвычайностиозаботились борьбой с педофилиейи детской порнографией. Прави−тельства и парламенты принимаютвсе более и более жесткие законыпротив педофилов и любителей дет−ской «клубнички». Совместные меж−дународные операции силовиковгромят гнезда производителей дет−ского порно на всех континентах, очем нам регулярно бодро рапортуют

СМИ. Иначе говоря, в полную силу всвои права вступил Его величествоЗапрет.

И что мы имеем в сухом остатке? Аимеем мы, как и всегда, ненормальновозросший спрос на детскую порно−графию. Даже те, кто абсолютно неинтересуется детским телом как сек−суальным объектом, очень быстроусваивают: детское порно преврати−лось в своеобразную интернет−ва−люту среди любителей порнографии.В итоге количество детей — сексу−альных рабов уже возросло катаст−рофически, а барыши торговцев жи−вым товаром и детской порнографи−ей растут как на дрожжах.

Каких−то пятнадцать лет назад вЕвропе издавался (совершенно офи−циально) журнал «Педофилия» —весьма небольшим тиражом, ввидуотсутствия спроса. Но сегодня коли−чество нелегальной порнопродукциис детской тематикой возросло в сотнираз. Огромное количество людейвпервые услышало слово «педофи−лия»: бывшее раньше термином излексикона узких специалистов, оноплотно вошло в нашу жизнь, ставрасхожим термином. Запрет рождаетспрос, а спрос рождает предложение.

С точки зрения этой аксиомы, хо−чешь не хочешь, но напрашиваетсявывод: кто−то весьма могуществен−ный под очень благородным предло−гом, играя на естественном возму−щении граждан многих стран, после−довательно и планомерно создалочередной запретный плод. А сним — особо прибыльный товар,раскручивая создание очередноготранснационального криминальногомонстра. �


МАРКЕТИНГ


М А Й № 0 9 . 2 0 0 8

ЗАПРЕТНЫЙ БИЗНЕС

СО ВРЕМЕН ПРАМАТЕРИ ЕВЫ ЛЮДИ УСВОИЛИ ПРОСТУЮ И ОЧЕВИДНУЮИСТИНУ: ЗАПРЕТНЫЙ ПЛОД — СЛАДОК. ЕСТЕСТВЕННО, НЕ НАМНОГОПОЗЖЕ ПОЯВИЛИСЬ ТЕ, КТО ПОНЯЛ И ДРУГУЮ, НЕ МЕНЕЕ ОЧЕВИДНУЮИСТИНУ: ТОРГОВЛЯ ЗАПРЕТНЫМ — ВЕСЬМА ПРИБЫЛЬНЫЙ БИЗНЕС.

Ю Р И ЙБ Л И К О В

КАК СОЗДАЮТСЯ ОАЗИСЫ СВЕРХПРИБЫЛИ

В

Об авторе: Þðèé Áëèêîâ — ïñèõîëîã, ñïåöèàëèñò â îáëàñòè âîñïðèÿòèÿ ðåêëàìû. Çà ñâîþ êàðüåðó ïåðå−ïðîáîâàë ìíîæåñòâî ïðîôåññèé: êàñêàäåðà, êèíîñöå−íàðèñòà, ðåæèññåðà. Â ïîñëåäíèå ãîäû âåäåò èññëåäî−âàòåëüñêóþ ðàáîòó â îáëàñòè êóëüòóðîëîãèè.

1 Âïðî÷åì, Íèäåðëàíäû ïîñòåïåííî âîçâðàùàþòñÿ êîáùååâðîïåéñêèì ïîäõîäàì â ýòîì âîïðîñå. — Ïðèì.ðåä.


НОУ ХАУ


Малый бизнес может заработать намеждународных корпорациях. Попу−лярность IKEA в Европе не подле−жит сомнению: десятки супермар−кетов, миллионы покупателей.Впрочем, есть одно обстоятельст−во, которое все−таки удручаетчасть клиентов шведского мебель−ного гиганта. Выбор возможныхкомплектаций чаще всего небогат,а варианты расцветки можно пе−ресчитать по пальцам. На помощьнедовольным пришла компанияParts of Sweden, основатель кото−рой Патрик Альмо посчитал, чтолюдей, готовых доплатить за раз−личные дополнения к мебели IKEA,вполне достаточно. А значит, наэтом можно и заработать.

Пока Parts of Sweden продаетрасширения только для шести са−мых популярных линеек IKEA, од−нако ассортимент будет расти.Сейчас, к примеру, можно зака−зать разноцветные дверцы дляшкафа Expedit и винные полки дляэтажерки Ivar.

Кстати, Альмо уже не единствен−ный, кто пытается «присоседиться»к мебельному колоссу. Два года на−зад в Швеции появилась компанияBemz, производящая сменные чех−лы для диванов и кресел IKEA. Но вParts of Sweden все−такипошли дальше, начав вно−сить изменения в базовыеизделия. Что ж, еще одинпример того, как малаякомпания может зараба−тывать в тени огром−ной, неизбежно упу−скающей некото−рые мелочи.

Товар — это слишком обыденно, а вот «арт−объект» — совсем другое дело. Ка−надская Ndeur продает обувь, расписанную вручную: каждая пара —уникальный экземпляр. Подобные услуги в свое время предлагалитранснациональные корпорации, в том числе Nike и Converse, неболь−шими сериями и в ограниченном количестве выпускавшие штучные из−делия, однако конвейер для них все−таки важнее. А вот для Ndeur этоключевая ниша, на которую поставлена карта.

Компанию в 2007 году основал парижский художник Мэтью Мисьен,так что большая часть орнаментов, наносимых специальной краской натуфли и кроссовки, — его работа. Сегодня Ndeur предлагает около50 «стандартных» моделей, а также свободные работы: клиент можетпопросить самого Мисьена нарисовать все, что тот пожелает.

Обувь Ndeur продается через ритейлеров по всему миру, а так−же в специализированных интернет−магазинах. Каждая коробка ком−

плектуется карточкой с личной подписью художника — свидетельст−вом подлинности товара. Стандартная пара стоит око−ло 110 долларов, уникальный дизайн — 160 долла−ров. Если же клиент пре−доставляет соб−ственную обувь,работа художникаобойдется в 100долларов. Опреде−ленно, не так ужмного, чтобы почув−ствовать свою уникаль−ность.

ПОЧТИ БИЗНЕС

Дети тоже могут быть предпринимателями. Американская компания FranChildпредлагает юным бизнесменам в возрасте от 5 до 15 лет открыть свой малень−кий бизнес на условиях франчайзинга. Родители вместе с чадами могут вы−брать три варианта: продажу свечей, мыла или бижутерии.

Стоимость франшизы — смешные 25 долларов.Однако ребенок получает официальный сертификатпредпринимателя, визитные карточки, несложныеинструкции по маркетингу, доступ к складу искидки на приобретение товара, а еще за двадоллара в месяц дитя может завести и собствен−

ную веб−страничку. Остается только открыть своюстойку на улице, начать готовить товар и прода−

вать его. Помимо ощутимой денежной выгоды,юный предприниматель получает и важные

уроки, полезные в будущих больших начи−наниях. Поэтому FranChild делает

упор на то, что не день−ги и не детский труд —главное в их франши−зе. Цель компании —помочь детям провести

летние месяцы спользой для себяи гордостью дляродителей. Ф

ото:

Jos

e M

anue

l Gel

pi D

iaz

(Dre

amst

ime.

com

)

КООПЕРАЦИЯ РУЧНАЯ РАБОТА


НОУ ХАУ


М А Й № 0 9 . 2 0 0 8

ПРИВЯЗКА К МЕСТНОСТИ

Время открывать карты. Сразу две компании запустили необычныепроекты, основанные на использовании сервиса Google Maps.Крупный британский книжный издатель Penguin Books начал про−ект We Tell Stories. Суть в следующем.

В течение шести недель посетители сайта издателя смогут про−честь шесть новелл известных авторов. Причем абсолютно бес−платно. Первый рассказ появился 18 марта. Автор — известный вБритании мастер триллера Чарльз Камминг. «Он был человеком,который оказался не в том месте и не в то время». Так начинаетсяистория, за перипетиями которой пользователи следят при помощиGoogle Maps: сервис отображает все перемещения героя, а текствозникает в виде «пузырей» над реальным местом действия.

Вторая история позволит посетителям читать блоги героев и пи−сать им электронные письма, а в третьей они смогут воздействоватьна сам ход развития сюжета. Как утверждается на сайте PenguinBooks, «еще два–три года назад подобные рассказы были простоневозможны». Что же, проект We Tell Stories — ловкий ход для при−влечения интернет−аудитории к чтению книг, а возможно, и формирования мощного сетевого сообщества.

Другой проект запустила американская компания FirstLook. Клиент, который хочет установить на территории США ве−тряную или солнечную электростанцию, с помощью предлагаемого FirstLook сервиса может изучить розы ветров на тер−ритории страны и подыскать наиболее богатые солнечными днями земли. Достаточно подключиться к системе и выбратьжелаемое местоположение: вам выдадут справку о направлении и силе ветра на разных высотах и среднюю длитель−ность солнечных периодов.

Понятно, что для начала полноценного бизнеса этого недостаточно, поэтому за тысячу долларов FirstLook предостав−ляет детальные и обоснованные отчеты о погодной ситуации в любой точке Америки. Пока сервис работает лишь на тер−ритории США, но в компании уже подумывают об экспансии в другие страны.

КНИЖНОЕ ДЕЛО

Книжный бизнес переживает второе рождение. Все правильно: новоетысячелетие диктует свои законы. У людей слишком маленькиеквартиры, чтобы хранить сотни томов дома. И слишком мало вре−мени, чтобы посещать библиотеки.

Два американских стартапа предлагают новую модель распро−странения книг. Вашингтонская компания Paperspine просит кли−ентов составить список книг, которые они желают прочесть, и вы−сылает одну из них по почте. Клиент получает книгу, читает еесколь угодно долго — и возвращает в компанию той же почтой.Стоимость услуги — от 10 до 25 долларов в месяц плюс полторадоллара за доставку каждой книги. Учитывая, что книги в США сто−ят как раз от 10 до 25 долларов, модель может приглянуться тем,кто читает больше двух–трех книг в месяц.

Paperspine в прошлом году основал один из бывших сотрудни−ков Microsoft Дастин Хаббард. Сегодня в его активе уже около 150тысяч томов. Примерно в то же время в Нью−Джерси появиласькомпания Bookswim, предлагающая аналогичные услуги. Стои−мость — от 15 долларов за две книги до 36 за 11 книг одновремен−но.

Сейчас в распоряжении Bookswim около 200 тысяч книг, а к2010 году компания надеется собрать внушительную библиотеку вдва миллиона экземпляров. Как посчитали основатели бизнеса,такие объемы позволят клиентам сэкономить около 20 млн долла−ров в год, а одновременно сохранить целые леса, которые не будутистреблены для производства бумаги.Ф

ото:

Elis

aloc

ciS

zaka

l Rol

and

(D

ream

stim

e.co

m)

профессиональныхИТ−изданиях техно−логический «зоо−парк» признаетсяодной из характер−ных болезней, с ко−торыми сегодня при−

ходится бороться многим российскимкомпаниям. Нередко аналитики иобозреватели свысока посматриваютна предприятия, столкнувшиеся с этойпроблемой, считая одновременное ис−пользование разношерстного про−граммного обеспечения прямой ошиб−кой ИТ−специалистов. Однако это да−леко не так. В большинстве случаевпресловутый «зоопарк» — естествен−ное следствие динамичного развитиябизнеса.

Первые этапы автоматизациипредприятий в России совпали с эпо−хой масштабного корпоративногостроительства. Формировались круп−ные холдинги, в состав которых вхо−дили все новые и новые предприятия,активно шли процессы слияний и по−глощений, менялись управленческиекоманды и структура акционеров. Втаких условиях ИТ−специалисты вы−нуждены были в авральном режиместыковать различные информацион−ные системы, чтобы обеспечить при−емлемый уровень поддержки управ−ления и бизнес−процессов. Как

следствие, сегодня большинствокрупных российских компаний пере−живает очередной этап автоматиза−ции, связанный с оптимизацией ИТ−инфраструктуры.

Анализ почтыВесной 2004 года ИТ−специалисты

ТНК−BP взялись за тщательную ин−вентаризацию используемых сервисовэлектронной почты. Необходимостьстандартизации применяемых реше−ний уже тогда была очевидной. Одна−ко, как известно, перед началом любыхреформ полагается точно зафиксиро−вать нынешнее статус−кво.

Проведенное исследование далолюбопытные результаты. Выяснилось,что в компании действовало около30 узлов электронной почты, причемпод разными операционными систе−мами. На 45% серверов использова−лась почтовая система HP Open Mail,работавшая в среде HP−UX и Linux,23% серверов эксплуатировалось наплатформе IBM Lotus R5 и операцион−ных систем HP−UX и Linux, 17% — подуправлением Microsoft Exchange Server2000 или Microsoft Exchange 5.5. Ос−тавшиеся 15% пришлись на почтовыесерверы под управлением Linux, ис−пользовавшие программное обеспе−чение Sendmail, Postfix, Qmail иCommunigate PRO.

Каждый почтовый узел по отдель−ности честно выполнял свои задачи.Однако отсутствие стандартизациикорпоративной почтовой платформывызывало очевидные проблемы. В ча−стности, администрирование почтовыхслужб затруднялось неоднородностьюрешений, применяемых подразделе−ниями компании. Например, почтоваяслужба самого крупного филиалаТНК−ВР в Нижневартовске (около пятитысяч пользователей) была построенана основе системы HP Openmail (85%пользователей) и Microsoft Exchange5.5 (15% пользователей).

На этом фоне использование со−трудниками самых разных клиентскихпочтовых программ — от Lotus Notes,hp Openmail и Microsoft Outlook Expressдо The Bat! — выглядело уже простей−шей из имевшихся проблем.

Очевидное неудобство унаследо−ванного технологического «зоопарка»усугублялось прямыми финансовымипотерями: фрагментированный почто−вый сервис оказывался слишком до−рогим в эксплуатации. В итоге страда−ла эффективность бизнеса. По словамспециалистов ТНК−BP, потери и за−паздывание информации были обыч−ным явлением, а ответственность зафункционирование сервиса распре−делялась между многочисленными ор−ганизациями, так что в случае серьез−


В

ПЛАТФОРМА ДЛЯ ПОЧТЫКРУПНЫЕ КОМПАНИИ, НАКОПИВШИЕ ЗНАЧИТЕЛЬНЫЙ ОПЫТ В СФЕРЕАВТОМАТИЗАЦИИ, ДАЛЕКО НЕ ВСЕГДА АФИШИРУЮТ СВОИДОСТИЖЕНИЯ. ТЕМ ИНТЕРЕСНЕЕ РЕЗУЛЬТАТЫ БОРЬБЫ С ТЕХНОЛОГИЧЕСКИМ «ЗООПАРКОМ», ДОСТИГНУТЫЕ ТНК�BP.

И В А Н О Т К И Н

Фот

о: J

org

e Fi

gue

ired

o (D

ream

stim

e.co

m)

ных провалов обнаружить источникпроблем и виновных было очень не−просто.

Наконец, разношерстное програм−мное обеспечение не позволяло науровне всей компании реализоватьмногие функции. В частности, не быловозможности осуществления широко−вещательных корпоративных рассы−лок всем сотрудникам, а общекорпо−ративной адресной книги не сущест−вовало в принципе. Тем временемпринятая в ТНК−BP ИТ−стратегиятребовала повышения функциональ−ности всех используемых систем иснижения совокупной стоимости вла−дения за счет рационализации и стан−дартизации.

Реформировать корпоративный по−чтовый сервис нужно было быстро,системно и без права на ошибку. «Мыискали решение, которое должно былобыть эффективным как с технологиче−ской точки зрения, так и с точки зрениязатрат», — вспоминает Геннадий Сер−геев, руководитель проекта, начальникотдела инфраструктурных проектовдепартамента ИТ−проектов ТНК−BP.

ПроектПо итогам сопоставления различ−

ных решений, доступных на рынке, вТНК−BP остановились на MicrosoftExchange Server 2003, а корпоративноепочтовое пространство было решеновыстраивать в рамках единого доменаActive Directory, чтобы охватить все ре−гиональные филиалы и подразделениякомпании.

Свою роль в выборе платформысыграло и то обстоятельство, что наоснове Windows Server 2003 можнобыло без затруднений реализоватьприменение Microsoft Exchange — са−мой массовой системы групповой ра−боты. Одновременно решалась задачастандартизации клиентских рабочихмест за счет использования MicrosoftOutlook — продукта, хорошо знакомогобольшинству офисных работников.

— В тесном взаимодействии сMicrosoft Consulting Services1 мы со−ставили план, следуя которому можнобыло построить централизованноерешение, одновременно консолиди−ровав используемые серверы, снизивих количество и стандартизировавсистему в целом, — продолжает Ген−надий Сергеев. — В соответствии сэтим планом мы избавлялись от не−

нужных серверов, а одновременно со−кращали расходы на их поддержку.

В июне 2004 года проект был ут−вержден в ходе заседания ИТ−комите−та ТНК−BP. Одновременно в качествегенподрядчика была выбрана компа−ния Microsoft. Спустя полгода началасьмиграция на новую почтовую системустоличных подразделений ТНК−BP, а капрелю 2006 года новые решения ста−ли доступны и региональным офисам.

Что изменилось? ПредставителиТНК−BP не скрывают удовлетворения:наконец−то построена полноценнаясистема электронной почты и группо−вой работы. У каждого пользователяпоявилась единая учетная запись, ис−пользуемая для доступа к почте, в ходеработы с различными приложениями ипри авторизации на серверах корпо−ративной сети. Теперь сотрудники мо−гут использовать эту учетную записьвне зависимости от того, в каком изфилиалов компании они находятся.Кроме того, на стандартизированныхсерверах появилась возможность ре−ализовать мощную систему защиты отвирусов и спама.

Руководитель Microsoft ConsultingServices Иван Бобров признает: круп−ный заказчик поставил весьма жест−кие временные рамки исполненияпроекта. Однако благодаря примене−нию собственных разработок срокиудалось выдержать. СпециалистыMicrosoft сделали ставку на средствауправления инфраструктурой почто−вого сервиса — Microsoft SystemManagement Server 2003 и MicrosoftOperating Manager 2005. А вскоре вы−яснилось, что эти решения весьма за−интересовали клиента. «Мы попробо−вали эти продукты в деле, — говоритГеннадий Сергеев, — и выяснили, чтоони оказались в высшей степени по−лезными для нас, причем не только дляэтого проекта, но и для управлениявсей нашей ИТ−инфраструктурой».

Комментируя итоги, в ТНК−BPутверждают: цели проекта достигнутывовремя и в соответствии с бюджетом.Кроме того, в рамках проекта былаобеспечена подготовка как ИТ−специ−алистов, так и пользователей, причем впоследнем случае — дистанционно.Для предприятия, подразделения ко−торого действуют по всей стране, этооказалось самым эффективным мето−дом обучения персонала тонкостямработы с новыми программнымисредствами.

Эксперты в сфере ИТ много говорято возрастающей роли руководителей

служб автоматизации в ходе подобныхмасштабных проектов. Что же, опытТНК−BP подтверждает этот тезис. ВMicrosoft открыто признают: успехпроекта во многом был обеспечен уси−лиями CIO ТНК−ВР Ричарда Эймса иего заместителя Колина Макдональда,которые регулярно участвовали в об−суждении работ и помогали проектнойкоманде преодолевать вполне естест−венные организационные барьеры.

Проект, реализованный в ТНК−BP,подтверждает: с технологическим«зоопарком» можно и нужно бороться.А главное, подобные инвестиции быст−ро дают результат, заодно позволяя из−бавиться от утомительных дискуссий поповоду «отдачи» от современных ин−формационных технологий. �


ТЕХНОЛОГИИ


М А Й № 0 9 . 2 0 0 8

КАК В ТНК−BP СУМЕЛИ ПОБЕДИТЬ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ «ЗООПАРК»

1 Îòäåë êîíñàëòèíãà Microsoft, îáñëóæèâàþùèé êîð−ïîðàòèâíûõ çàêàç÷èêîâ. — Ïðèì. àâò.

Компания: ТНК�BP

Цель: создание стандартной кор�

поративной почтовой системы,

основанной на стандартной ИТ�

инфраструктуре и системе

управления.

Решение: ИТ�проект реализован

с использованием семейства

продуктов Windows Server 2003.

Результаты: стандартизированное

ИТ�решение обеспечило цель�

ность системы почтового серви�

са и необходимую централиза�

цию на функциональном уровне.

Снизилось количество обслужи�

вающих почту серверов. Везде,

где это было оправданным, вмес�

то отдельных серверов в регио�

нальных подразделениях был ор�

ганизован доступ к ближайшему

почтовому центру по каналам

связи, что позволило снизить из�

держки.

Повысилась безопасность

и управляемость почтовой систе�

мы и сетевой инфраструктуры

в целом.

Снизились риски, связанные

с потерей информации и ненад�

лежащим функционированием

почтового сервиса.

Появились предпосылки для

дальнейшей стандартизации ИТ

в масштабах всей компании.

Профиль проекта

алог на добавленнуюстоимость и правдасамый сложный. Еготрудно платить и не−просто администри−ровать. Именно ончаще всего оказыва−

ется предметом споров между компа−ниями и налоговыми инспекциями, асбором и администрированием его за−нята треть сотрудников фискальной

службы. В свое время НДС являлсябюджетообразующим. Когда баррельнефти стоил девять долларов, разви−вающийся в стране бизнес оставалсяединственным надежным источникомпополнения казны. Однако ныне, поданным ФНС, НДС обеспечивает лишь24% налоговых доходов бюджета, ре−шительно уступая налогу на добычуполезных ископаемых (45%). Именноэто обстоятельство оказывается клю−

чевым тезисом в устах тех, кто призы−вает снизить налог на фоне очевидно−го бюджетного профицита.

Отдельной вехой в этой историиоказался знаменитый «План Путина».Собственно говоря, план этот мало ктовидел. Еще меньше тех, кто способенпересказать ключевые экономическиепосылы этого документа, оставив закадром политическую риторику. Од−нако принято считать, что одним изцентральных элементов Плана как рази является пункт о снижении НДС. На−кануне президентских выборов Вла−димир Путин озвучил свои предложе−ния, а затем избранный президентДмитрий Медведев полностью их под−держал. Что изменилось в ходе дис−куссии? На самом деле многое. Однодело — предложения об ограниченииставки НДС на уровне 13%, выдвигав−шиеся бывшим премьер−министромМихаилом Фрадковым, и совсем дру−гое — консолидированная позициядвух ведущих политиков, реальноопределяющих ход событий в стране.

Фактор «макро»Учитывая нынешний политический

расклад, почти не остается сомнений втом, что НДС будет все−таки снижен.Два года назад отказаться от этой идеиФрадкова смогли всесильные минист−ры экономического блока Герман Грефи Алексей Кудрин. Однако первый те−перь руководит Сбербанком, а второйостался в полном одиночестве и в по−следнее время высказывается на темыснижения налога все мягче.

В ходе дискуссии Кудрин строилсвою аргументацию на том, что сниже−ние НДС приведет к значительнымбюджетным потерям. Так, по прогнозамМинфина, выпадающие доходы могутсоставить 2% ВВП. Что такое какие−то


НАЛОГИ


ПОХОЖЕ, РЕФОРМА НДС СТРОИТСЯ НА ОШИБОЧНОМДИАГНОЗЕ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПРОБЛЕМ

НЕУДАЧНАЯСТАВКА

РАЗГОВОРЫ О СНИЖЕНИИ НДС НЕ ПРЕКРАЩАЮТСЯ. СЕГОДНЯ ЗВУЧАТПРИЗЫВЫ ЗАФИКСИРОВАТЬ СТАВКУ НА УРОВНЕ 12%, А ТО И ВОВСЕЗАМЕНИТЬ НАЛОГ ДРУГИМИ СБОРАМИ. ОДНАКО ЕСТЬ ОПАСНОСТЬ,ЧТО СТОЛЬ РАДИКАЛЬНЫЕ РЕФОРМЫ ВЫЗОВУТ НОВЫЕ ПРОБЛЕМЫ.

И Л Ь ЯД А Н И Л К И Н

Н

СЕРГЕЙ ШАТАЛОВ: УМЕНЬШЕНИЕ СТАВКИ НЕ ПРИВЕДЕТ К УДЕШЕВЛЕНИЮ ТОВАРОВ,ОБЛАГАЕМЫХ ПО СТАВКЕ 18%, А ВОТПРОДУКТЫ ПИТАНИЯ, ОБЛАГАЕМЫЕ ПО СТАВКЕ 10%, ОБЯЗАТЕЛЬНО ПОДОРОЖАЮТ

Фот

о: И

ТАР

−ТА

СС

жалкие два процента? Все меняется,когда начинаешь оперировать абсо−лютными цифрами.

Один процент выпадающих налоговбудет стоить казне 140 млрд рублей вгод (и это при нынешних объемах эко−номики). Снижение же НДС на пятьпроцентов (до 13%) обойдется бюдже−ту уже в 700 миллиардов, а уменьше−ние ставки налога до 10% приведет квыпадению триллиона рублей (с уче−том роста экономики эта сумма легкоможет перевалить и за 1,5 трлн). Азначит, согласно трехлетнему бюдже−ту, принятому в прошлом году, к 2011году плановый бюджетный профицитуже не сможет восполнить подобноеснижение.

«Потери не удастся компенсироватьдаже за счет нефтегазовых доходов, —утверждает глава Минфина. — Ониидут в Резервный фонд и Фонд благо−состояния, объем которых в 2009 годусогласно закону о трехлетнем бюдже−те составит 657,4 млрд рублей». И всеже под напором общественного (впро−чем, в большей степени президентско−го) мнения Алексей Кудрин почтисогласился на снижение налога, об−молвившись: нужно все тщательнопросчитать.

Теперь Минфин осторожно предла−гает отодвинуть дату предполагаемогоснижения на несколько лет. Тогда, ес−ли негативный прогноз оправдается иуменьшится профицит бюджета, сни−зятся мировые цены на нефть или за−медлится экономический рост, гово−рить о снижении налога будет ужебессмысленно. «Когда мне говорят, что

надо срочно снижать НДС, пока у насесть деньги, меня это пугает, потомучто через три года может выясниться,что таких ресурсов нет и снижать былонельзя», — объясняет Кудрин.

В этом с министром согласны имногие специалисты. «Нет ничего пло−хого, — подчеркивает старший эксперт«ФБК−Право» Игорь Токарев, — вснижении ставки налога, но лишь в томслучае, если государство уверено, чтоможет себе это позволить». Однако насей счет есть и другие мнения.

В ходе недавней конференции, со−стоявшейся в Высшей школе экономи−ки, руководитель Экономической экс−

пертной группы Евсей Гурвич доказы−вал: нужно не снижать, а, напротив,увеличивать НДС: «Опережающийрост импорта и нарастающий долг ча−стного сектора приведут к дефицитусчета текущих операций уже в бли−жайшие годы. Между тем опасность дляРоссии представляют не колебаниянефтяных цен, а вероятность быстрогооттока капитала. Спад в экономике мо−жет продлиться не один–два года, а не−сколько лет. Избежать кризиса можнобудет только путем перехода к гибкомукурсу рубля, ограничив госрасходы,которые должны увеличиваться небыстрее прироста ВВП, а также взявкурс на политику дорогих денег, огра−ничивающих кредитование предпри−ятий. Нужно не снижать, а увеличиватьНДС. Снижение — пример неверногодиагноза экономических проблем».

— Уменьшения НДС добиваютсятолько экспортеры нефти и газа, асреди тысячи опрошенных нами пред−приятий уровень налоговых ставок яв−ляется лишь пятым или шестым позначимости вопросом, — поддержива−ет эксперт Института экономики пере−ходного периода Лев Фрейнкман.

Один из ключевых тезисов, которымоперируют сторонники уменьшенияставки налога, — снижение цен. По−скольку НДС — налог косвенный, зна−чит, его уменьшение должно автома−тически способствовать снижениюрозничных цен. Однако есть иконтраргументы. «Абсолютно наивнополагать, что снижение ставки НДСприведет к снижению цен, — говорит


НАЛОГИ


М А Й № 0 9 . 2 0 0 8

Сегодня НДС действуетв140 странах мира. Это косвенный

налог, который добавляется к цене

товара, так что реальными пла�

тельщиками являются конечные

потребители. Косвенные налоги

используются для увеличения госу�

дарственных доходов без повыше�

ния ставок основных прямых нало�

гов, таких как налог на прибыль.

Средняя ставка НДС в 62 стра�

нах, по данным исследования Ernst

& Young Global, составляет ныне

16,4%. Среди исследованных

стран наиболее высока она (25%)

в Дании, Венгрии, Норвегии и

Швеции, тогда как самая низкая

(5%) используется в Панаме, Син�

гапуре и Японии.

В среднем наибольшие ставки

НДС (18,7%) зафиксированы в Ев�

ропе, а вот в Азиатско�Тихоокеан�

ском регионе они существенно ни�

же — 10,5%. Кроме того, по дан�

ным Ernst & Young Global, средние

региональные ставки в Африке

(14,5% в исследуемых странах), а

также в Северной и Южной Аме�

рике (14,8%) — ниже среднего ми�

рового уровня.

Усредненный НДС

ВЛАДИМИР ПУТИН:ЦЕЛЬЮ НАЛОГОВЫХПРЕОБРАЗОВАНИЙДОЛЖНО СТАТЬСНИЖЕНИЕ БРЕМЕНИДЛЯ ГРАЖДАН И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ.МЫ ДОЛЖНЫСТРЕМИТЬСЯ К ЕДИНОЙ И МАКСИМАЛЬНОНИЗКОЙ СТАВКЕ НДСВ 12–13%

замминистра финансов Сергей Шата−лов. — Это показали и отмена налога спродаж, и предыдущие снижения НДС.Никакое из этих действий не приводи−ло к снижению цен».

Когда в 2003 году в России был от−менен налог с продаж, цены действи−тельно не снизились. В обмен на еди−новременную отмену налога в размере5% (причем он был оборотным, егоставка прибавлялась к конечной роз−ничной цене товара) розничные сетиобещали снизить свои цены на 5%,однако этого не случилось. А неболь−шие торговцы вообще не заметили от−мены налога, поскольку практическине платили его, применяя более дей−ственные способы минимизации пла−тежей — вроде «жучков» в кассовыхаппаратах.

Мало того, Шаталов считает резкоеослабление налоговой нагрузки лишьза счет снижения НДС крайне вред−ным. «НДС обладает хорошими за−щитными и страхующими механизма−ми, — поясняет он. — Если на мировых

рынках произойдет падение и прибыльсократится, этот налог позволит намвыжить. Именно поэтому НДС во всехстранах достаточно высокий. Посмот−рим на Европу, особенно на Восточ−ную, где ставки НДС на уровне22–25%: там наблюдаются нормальноеразвитие и хорошие темпы экономи−ческого роста».

Фактор «микро»У крупных объединений, которые

делают заявления от лица всего биз−нес−сообщества, свой взгляд напроблему. Практически все они вы−сказываются категорически за сниже−ние налога.

«Введение низкой ставки НДС, —заявил глава РСПП Александр Шо−хин, — не только простимулирует ди−версификацию экономики, но и пред−отвратит увеличение налоговой на−грузки на товары, облагаемые сейчаспо льготной ставке, сделает нерента−бельными махинации с НДС». В своюочередь, председатель «Деловой Рос−

сии» Борис Титов уверен, что сниже−ние ставки НДС приведет к массовомувыходу предприятий из тени, а значит,и к дополнительным налоговым по−ступлениям в федеральный бюджет.Правда, Титов забывает упомянуть ободном существенном обстоятельстве:все, кто хотел выйти из тени, давноприменяют упрощенную систему на−логообложения и вообще не платятНДС. Таких компаний в России уже30% от общего числа действующихпредприятий.

— Ни одно снижение налоговогобремени не приводило ни к росту нало−говых поступлений, ни к выходу бизне−са из тени, — уверен юрист компании«К Вам Едет Ревизор» Алексей Ми−лов. — Давайте вспомним, к чему при−вело снижение ЕСН и НДФЛ: к созда−нию комиссий по выбиванию налогов иприменению репрессивных мер! Неисключено, что после снижения НДСмогут последовать такие же репрес−сивные меры». К тому же, как не разотмечал Сергей Шаталов, излагая точкузрения Минфина, «не было обнаруже−но зависимости между снижением НДСи темпами экономического роста».

Довольно скептически на проблемуснижения налога смотрят и практики.Проведенный на авторитетном налого−вом портале «Клерк.Ру» опрос пока−зал: лишь половина финансовых спе−циалистов придерживается идеиуменьшения ставки, тогда как осталь−ные считают, что налог снижать ненужно; скорее, следует улучшать егоадминистрирование. «НДС не нужнореформировать слишком круто, — по−ясняет Игорь Токарев («ФБК−Пра−во»). — Действительно, это сложныйналог. Его нельзя заменять налогом спродаж, который не учитывает осо−бенности различных отраслей эконо−мики. За последние годы было прило−жено огромное количество усилий,чтобы наладить администрированиеНДС, но остается еще многое сделать.Именно на этом должны быть сосре−доточены усилия государства».

— Я не верю в реальность решенияпроблем с НДС, — скептически выска−зывается Наталья Колыванова, членПалаты налоговых консультантов. — Ниодин вопрос с налогами не был решенв пользу компаний: даже самые поло−жительные изменения законодательст−ва не дают применять на практике. Вкачестве примера достаточно привестиситуацию с документальным подтвер−ждением расходов при исчислении на−лога на прибыль. Согласно Налоговому


НАЛОГИ


«У НДС естьнедостатки, и

нужно устранять

их, а не ликвидиро�

вать или снижать

налог», — уверен

директор Институ�

та глобализации Михаил Делягин.

При этом главная проблема нало�

га, по мнению экономиста, — фик�

тивный экспорт: «У нас эта пробле�

ма стоит пока не так остро, как, на�

пример, на Украине, где в прошлом

году пришлось вернуть из бюджета

больше, чем собрали. Но проблема

все�таки есть».

Как ее решать? Делягин призы�

вает для начала ограничить кор�

рупцию: «Ни одна из операций по

фиктивному возмещению НДС из

бюджета не обходится без взяток и

участия чиновников». При этом, на

взгляд Делягина, НДС остается

очень важным для бюджета нало�

гом, который в прошлом году обес�

печил 37% доходов казны, да и по�

ступления растут быстрее, чем по

другим налогам.

Между тем Делягин уверен, что

ставка НДС все�таки будет сниже�

на, поскольку такая мера является

компромиссом между сторонника�

ми и противниками замены НДС

налогом с продаж. Возможная

ставка налога составит, по прогно�

зам Делягина, 15–16%, причем на

этом фоне Минфин, скорее всего,

продавит отмену льготной ставки

НДС в 10%, действующей в отно�

шении «социальных» товаров.

«Это значит, — полагает Деля�

гин, — что снижение НДС ударит

по самым бедным жителям Рос�

сии: вырастут цены на продукты

первой необходимости. Ведь для

этих товаров налог увеличится. По

официальным данным Росстата,

только в прошлом году потреби�

тельская корзина подорожала на

22,3%. Отмена льготного налога

может привести к гораздо более

серьезному подорожанию. Стран�

но, что это устраивает и Минфин,

и МЭРТ: ни одно из ведомств не

высказывает по этому поводу воз�

ражений».

Михаил Делягин: «Удар по бедным»

Фот

о: И

ТАР

−ТА

СС

кодексу для того, чтобы подтвердитьрасходы на оплату такси для поездки ваэропорт или на вокзал и обратно, сэтого года достаточно было квитанцииоб оплате. Есть квитанции — значит,расходы приняты, в том числе в нало−говом учете. Однако теперь, согласнописьму Минфина, требуется, чтобыособое разрешение было прописано вколлективном договоре. Зачем, еслиесть прямое разрешение в норматив−ном акте? Вот так и возникают пробле−мы. То же самое будет и в случае сни−жения ставки НДС. Для начала властидолжны определиться с администрато−рами налога: что дозволено компаниям,что не дозволено и в каком порядке, —и лишь затем решать вопросы измене−ния ставок.

Согласен с коллегой и Алексей Ми−лов («К Вам Едет Ревизор»): «В первуюочередь нужно изменить порядок ад−министрирования НДС, чтобы фис−кальная служба не могла придирать−ся к незначительным нарушениям призаполнении документов и требоватьбесконечного количества бумаг, отсут−ствие которых позволяет отказыватьв зачете НДС. Есть великое множествои других «но», которые необходимоучитывать при исчислении НДС».

Возникает резонный вопрос: зачемснижать налог, администрированиекоторого до сих пор не отлажено доконца, не говоря уже о наличии мно−жества других нерешенных проблем?К тому же, судя по всему, бизнесу всеравно, какова действующая ставка,если эта ставка — не ноль. Главное,чтобы действовали понятные и единыедля всех правила уплаты налога. А их−то как раз и нет.

Как справедливо отмечает СергейШаталов, экономика успешно разви−вается и при ставке НДС в 25%. Но чтоделать компаниям, вынужденным от−стаивать любой возврат НДС в суде, ав оправдание каждого зачета предъяв−лять коробки документов налоговыминспекторам? До сих пор НДС требуютплатить с авансов, когда товар еще неотгружен, а услуги не оказаны. До сихпор автосалоны платят НДС с каждойсделки по оформлению продажи по−держанных машин. И до сих пор мо−шенники получают миллиарды рублейв виде возмещения экспортного нало−га. Является ли фактический размерставки налога в таких условиях перво−очередной проблемой?

Что же имеем в сухом остатке? Че−рез несколько лет экономика России

может столкнуться с серьезными бюд−жетными проблемами; бизнес по во−просу снижения НДС разделился по−полам; цены в результате уменьшенияставки, скорее всего, не снизятся, апрямая связь между снижением кос−венного налога и ростом экономики,мягко говоря, не доказана. В чем тогдасмысл снижения НДС? Смысл всейэтой акции скорее политический. Араз так, всем нам остается наблюдать,что произойдет после снижения (это,кажется, уже почти решенный во−прос), и делать на тотализаторе став−ки, пытаясь угадать дату очередногоповышения налога, как это происходитсегодня с ЕСН. �


НАЛОГИ


М А Й № 0 9 . 2 0 0 8

Рекл

ама

Налог не нужно снижать

Отменить НДС вообще

Налог нужно снизить

43%

53%

4%

Нужно ли снижать НДС?

Опрос проводился на сайте Klerk.Ru

В начале 90�х акционеры

ОАО «Лазурная» приняли реше�

ние о создании в Сочи гостинич�

ного комплекса международно�

го уровня. Инвесторами проекта

выступили Газпром, турецкие

компании «Эрна» и «Гама»,

а также администрация города.

Следом был подписан договор

с управляющей компанией

Radisson Hotels Worldwide. Под

маркой «Рэдиссон Лазурная»

отель принял первых гостей

в декабре 1993 года.

В 1994�м Radisson Hotels

Worldwide подписала соглаше�

ние с SAS International Hotels,

согласно которому SIH получила

эксклюзивные права на брэнд

Radisson в Европе, Африке

и на Ближнем Востоке. В 1999

году между ОАО «Лазурная»

и SAS International Hotels был

подписан договор франчайзинга

на операционную деятельность.

Звезды на море

АЛЕКСАНДР ЗАХАРОВГОТОВИТ «РЭДИССОН

САС ЛАЗУРНАЯ» К БИТВЕ ЗА КЛИЕНТА

ВЕРАКОЛЕРОВА

апреле мнение ис−полняющего обязан−ности гендиректорасочинского ОАО«Лазурная» Алек−сандра Захарова оДжордже Буше кар−

динально изменилось. «Когда я шелфотографироваться с Бушем, — рас−сказывает Захаров, — у меня в головемелькало все, что я читал, слышал ивидел о нем по телевидению. Это быляркий, но скорее негативный образ. Ия удивился, когда понял, что на самомделе он очень доброжелательный че−ловек. Просто классный». Впрочем,для опытных представителей индуст−рии гостеприимства «не классных»гостей не бывает.

Времени на подготовку к визиту унынешней команды «Рэдиссон САСЛазурная» было крайне мало. Объехавнесколько сочинских отелей, люди изамериканского посольства нагрянули в«Лазурную» и сказали: будем здесьжить. Вместе с Бушем. Для приема вы−соких гостей необходимо было обес−печить полную конфиденциальность,техническое сопровождение, англо−язычный персонал и выполнить ещецелый список требований. Не каждаяпоп−звезда выкатывает такой райдер.Зато теперь в «Лазурной» гордятсятем, что других отелей, способныхпредложить все это в одном флаконе, вСочи не нашлось. Впрочем, визитамериканской делегации — сущие пу−стяки по сравнению с теми проблема−ми, которые новой команде менедже−ров пришлось решать в последнеевремя: заняв кресло и. о. управляю−щего «Лазурной» в начале 2008−го,Захаров первым делом должен был вкороткий срок восстановить то, чтооказалось разрушено.

В отельном бизнесе Александр За−харов начал работать еще в ту пору,когда открытие принадлежащего ОАО«Лазурная» «Пик−отеля» в КраснойПоляне считалось событием чуть ли непланетарного масштаба, а среди по−стояльцев в равных долях встречалисьбанкиры и бандиты.

«Представьте себе: 1996 год, Крас−ная Поляна, — вспоминает Захаров. —Дремучая деревня без машин и дорог.И посреди этой деревни вырастаетроскошный отель. Местные жители постаринке еще какое−то время пыта−лись заезжать на нашу территорию насвоих осликах».

Цивилизованные международныестандарты гостиничного дела в Сочи

принесли именно американцы. Заха−ров тогда был едва ли не единствен−ным российским менеджером, сидев−шим на планерках, которые проводилиуправленцы Radisson. Поначалу былонеуютно: все услышанное от ино−странцев на корню разрушало быто−вавшее тогда в России убеждение:клиент должен быть благодарен уже закрышу над головой. Оказалось, с пси−хологией «не мы для клиента, а он длянас» можно зарабатывать в какомугодно бизнесе, только не в отельном.

Похоже, как раз в непонимании этойистины и состояла главная проблемагруппы управленцев, руководившей«Лазурной» в течение восьми месяцев,пока их не сменила нынешняя коман−да. Клиентская база была в значитель−ной степени утрачена, линейныйперсонал разбегался, а из 150 парт−неров−туроператоров в активе отелясохранилось всего два.

Антикризисную программу былорешено начать с возвращения частиопытных менеджеров. Следом потяну−лись сотрудники низшего звена. А по−том пришло время взяться за клиент−скую базу, активизировав работу от−дела продаж. В итоге удалось вернуть120 туроператоров. Но были и другиепроблемы: отель практически расте−рял связи с корпоративными клиента−ми. А ведь обслуживание выездныхмероприятий многочисленных компа−ний в низкий сезон — спасение длясочинских отельеров.

После того как удалось вернутьзначительную часть корпоративныхпартнеров, включая Ассоциацию бан−киров и Зерновой союз, можно былоперевести дух. Паузу АлександрЗахаров решил использовать для того,чтобы всерьез взяться за стратегичес−кое планирование. Тем более чтовремени оставалось в обрез. С при−ближением Олимпиады Сочи сталиокружать декорации в виде множествапафосных отелей, владельцы которыхне экономят на звездах и интерьерах.

На «Лазурную» эта позолота покане слишком давит: отель делает ставкупрежде всего на корпоративные стан−дарты и персонал, который в состоя−нии поддерживать требуемый уровеньобслуживания. «Управляющие ново−явленных сочинских отелей набираютлюдей из деревень и станиц Красно−дарского края, Ростовской области. Иим, конечно, сложно работать в отель−ном бизнесе, тем более такого уровня.Их нужно обучать. И я не думаю, чтосегодня этим кто−то занимается все−

рьез», — говорит Захаров, уверенныйв своем вышколенном персонале. Од−нако вскоре присутствие конкурентовначнет ощущаться куда сильнее. Инынешний управляющий «Лазурной»об этом знает.

Пока у этого сочинского отеля иправда нет прямых конкурентов. Од−нако со временем противостоять эф−фекту новизны клиентам будет оченьнепросто. Следовательно, возрастаетриск потери значительной части гос−тей. Да и крупнейшие мировые сетиотелей, в том числе Hilton, уже заяви−ли о планах экспансии на рынок ре−гиона. А «Лазурной» тем временемуже стукнуло 15 лет, что не может неотражаться на состоянии отеля. Дажеремонт и замена интерьеров здесь непанацея.

Выход Александр Захаров видит встроительстве нового пятизвездочногоотеля, бизнес−план которого в целомон уже проработал. Только с таким ак−тивом можно будет на равных боротьсяс конкурентами. Главное — не увле−каться, вовремя «войти в пике» Олим−пиады и «выйти» из него. Ведь «олим−пийский бал» будет продолжатьсялишь до 2014 года. А после Игр нач−нется неминуемый спад. И в строи−тельстве, и в туризме. А значит, чтобыизбежать «похмелья», нужно будет ус−петь вернуть все кредиты, взятые наразвитие бизнеса еще до наступления«часа икс».

Каким образом планируется оку−пить расходы на реализацию этого ам−бициозного плана? Прежде всего засчет ставки на сверхрентабельное на−правление — бизнес−услуги в ходеподготовки к Олимпиаде. «Лазурная»должна будет резко активизироватьработу с корпоративными клиентами.

Правда, для этого понадобитсярасширить конгресс−холл, которыйсможет принимать до тысячи человек,и установить в бизнес−центре про−фессиональное оборудование. Другойисточник доходов — предоставлениеуслуг кейтеринга крупным строитель−ным компаниям. На этих направлениях«Рэдиссон САС Лазурная» легко можетзанять ведущие позиции, посколькудругие сочинские отели сферу услугдля бизнеса пока осторожно обходятстороной.

Не слишком ли напорист АлександрЗахаров? Кажется, в самый раз. Темболее что в истории мирового бизнесадостаточно примеров, когда антикри−зисное управление быстро сменялосьфазой уверенного роста. �


ЛИЦА


М А Й № 0 9 . 2 0 0 8

В

БЕЛЫЙ НОСОРОГВЫТАЩИЛ БИЗНЕС

МАРКА ЭКО ИЗ БОЛОТААНТОНКОВАЛЕВСКИЙ

Фот

о: A

P P

hoto

/ M

ary

Alta

ffer

огда компанию MarcEcko Enterprisesтолько−только заре−гистрировали, у ееоснователя МаркаЭко имелось в нали−чии лишь несколько

футболок да баллончик с краской. Асегодня его компания — один из круп−нейших производителей уличнойодежды в США с оборотом в полмил−лиарда долларов.

На десятилетие компании ее со−трудники подготовили небольшойфильм под названием «Кто такой МаркЭко?» Прохожих на одной из цент−ральных улиц Лос−Анджелеса проси−ли указать на фотографию Эко, вы−брав из нескольких предложенных.Почти все предпочитали стильно вы−глядящего чернокожего парня. Никомуи в голову не могло прийти, что один изсамых популярных уличных брэндовАмерики создал неказистый белыйпаренек.

Марк Эко (настоящая фамилия —Милковски) почти всегда носит бей−сболку, широкие штаны и кроссовки.Его речь — смешение сленга, слове−чек из поп−культуры и учебников поменеджменту. Он родился в штатеНью−Джерси, всего в часе езды отНью−Йорка, в семье агентов по про−даже недвижимости. Еще в школе за−метил, насколько сильно одеждаопределяет принадлежность к той илииной социальной группе. Уже в 13 летЭко начал разрисовывать футболкисвоих одноклассников в отцовскомгараже, но родители не одобряли ху−дожественных талантов сына, так что в1990 году он поступил на фармацев−тическое отделение университета. Сточки зрения родителей это былоправильно и серьезно. К тому же обе−щало понятные финансовые пер−спективы.

И все же увлечение дизайном бра−ло свое, а доходы от редких заказов нафутболки и куртки позволяли надеять−ся на создание собственного дела.Деньгами помог друг по имени СетГержберг — в 1993 году вместе с ним исвоей сестрой Эко основал компанию.

В начале 90−х городская одежда,особенно в стиле хип−хоп, была дляритейлеров в новинку. А на непово−ротливые супермаркеты, ленивоплывущие по волнам мейнстрима, на−деяться было нельзя. И Эко стал про−давать свои первые футболки черезнебольшие торговые точки, не спо−собные заплатить ни копейки вперед. У

нас это называется «отдать на реали−зацию». Футболки расходились вселучше, причем исключительно благо−даря оригинальному дизайну. Однакостоило компании переключиться наджинсы и куртки, как начались проб−лемы. Фабрики отказывались прини−мать небольшие заказы, а долги стре−мительно нарастали. Эко прибегал ксамым разнообразным ухищрениям —от получения множества кредитныхкарт до порчи банковских чеков. Новсе было зря. Бизнес умирал.

Одновременно Эко и его компаньо−ны пытались договориться с крупней−шими производителями джинсов вродеLevi’s, Nautica или Perry Ellis. Но и здесьничего не получалось. Большие боссыубеждали талантливых ребят из Нью−Джерси, что их бюджеты, прогнозы ипотенциальные прибыли не стоят и ло−маного гроша. В 1998 году Marc EckoEnterprises оказалась на грани кол−лапса: долги превысили шесть милли−онов долларов.

Эко понял: компании нужен ре−брэндинг. Хотя бы потому, что онадолжна отличаться от всех конкурен−тов. Долгое время он ломал голову надновым логотипом. Для уличной одеждыподошли бы традиционные городскиесимволы вроде баллончика с краскойили диджейского пульта, но Эко заце−пился за коллекцию статуэток носоро−гов, собранную его отцом. Белый но−сорог стал постоянным и самым ус−пешным символом Marc EckoEnterprises.

Вместо того чтобы объявить себябанкротами, Эко и Гержберг взяли ещеодин кредит. После чего наняли ко−манду дизайнеров — до этого Эко го−товил все сам, — сменили поставщикаи сделали последнюю попытку. И но−сорог «выстрелил». Впрочем, помоглии реклама в профильных изданиях, иконтакты с популярными артистами. Вконце концов Federated DepartmentStores, владеющая сетями Macy’s иBloomingdale’s, согласилась размес−тить у себя одежду компании Эко. Гла−

ва брэндингового агентства AgendaInc. Лусьен Джеймс уверен: успехмарки — именно в логотипе, соеди−нившем множество противоположнос−тей: белое и черное, городское и сель−ское, традиционное и новаторское.

Продажи в 1998 году выросли с15 до 36 миллионов долларов, а к2000−му достигли отметки в 96 милли−онов. За полтора года Эко рассчиталсясо всеми долгами по кредитам, а егобрэнд мгновенно стал одним из самыхпопулярных среди городской молоде−жи США.

Эко не собирался останавливатьсяна достигнутом: он решил, что его имядолжно быть столь же известно, как ипридуманный им носорог. В 2003 годуон представил линию одеждыCut&Sew, рассчитанную на взрослуюаудиторию: жакеты, твидовые пальто,блейзеры. Проект фактически прова−лился — оказалось, что само по себеимя Эко как дизайнера стоит гораздоменьше, нежели брэнд его компании.

Другой громкий проект — видеоиграMarc Ecko’s Getting Up — вызвал лишькороткую шумиху в профильной прес−се, но так и не стал коммерчески ус−пешным. Однако были и удачные на−ходки. Так, в 2003 году компания запу−стила мужской журнал Complex, тиражкоторого уже превысил 300 тысяч эк−земпляров, а рекламные доходы растутна 16% ежегодно.

Теперь Эко планирует и дальше ди−версифицировать бизнес. Новаяцель — сеть из более чем 150 магази−нов компании по всей территории Со−единенных Штатов к 2009 году. По сло−вам Эко, его стратегия вполне типичнадля любой знаменитости: нужно по−строить мощную лояльную аудиториювокруг собственного имени, а затемосваивать все новые и новые сегмен−ты. Похоже, теперь брэнд Marc Eckoмигрирует с рынка одежды в сферуlifestyle. Если это удастся, Эко начнетопределять стиль жизни потребителяцеликом. По крайней мере, предпри−нимателю очень этого хочется. �


ЛИЦА


М А Й № 0 9 . 2 0 0 8

К

АНАЛИТИКИ УВЕРЕНЫ, ЧТО СЕКРЕТ УСПЕХАMARC ECKO ENTERPRISES КРОЕТСЯ В УДАЧНОМ ЛОГОТИПЕ, СОЕДИНИВШЕМ БЕЛОЕИ ЧЕРНОЕ, ГОРОДСКОЕ И СЕЛЬСКОЕ,ТРАДИЦИОННОЕ И НОВАТОРСКОЕ

НОВЫЙСЦЕНАРИЙ«МОСФИЛЬМА»

Н А Т А Л Ь ЯБ А С И Н А

1998 году КаренаШахназарова из−брали председате−лем совета дирек−торов «Мосфиль−ма», пребывавшегов глубоком затяж−

ном пике. Ту же фигуру пилотажа,вообще−то, исполняло тогда всеотечественное кино. Задача, сфор−мулированная Шахназаровым приучастии нескольких единомышлен−ников, выглядела совершенно уто−пической. Команда, в которой небыло ни одного человека с управ−ленческим образованием, в услови−ях стагнирующего национальногокинорынка должна была не простовозродить главную студию страны,но и сделать ее лучшей в Европе. Аможет быть, и в мире.

Прошло десять лет, и «Мо−сфильм» — не узнать. До сих порпребывающая в статусе государ−ственного унитарного предприятиякиностудия вполне успешна и не сто−ит государству ни копейки. Еще иналоги исправно платит. Чудо свер−шилось, однако создавать его Шах−назарову пришлось долгие годы.Ради того чтобы «Мосфильм» сталобразцовой студией и режиссерамработалось там комфортно, можнобыло и потерпеть, занимаясь всемподряд — наводя порядок в местахобщего пользования, обороняя вве−ренное предприятие от принудитель−ного акционирования и выводя с под−ведомственной территории крими−нальный автосервис.

— Карен Георгиевич, что твори−лось на «Мосфильме», когда в1998–м вы стали председателем со−вета директоров студии?

— Ситуация была кризисной впрямом смысле слова. На самом де−ле, если б я заранее владел полнойинформацией о положении дел, тоеще неизвестно, принял бы я этопредложение или нет. Хотя долженпризнаться: мне было интересно по−

пробовать себя на новом поприще.Так и получилось: приобретенный витоге опыт и правда оказался потря−сающим.

В первые же дни выяснилось, чторазрушено практически всё. Зар−плату людям платить было нечем, вподвалах стояла вода — еще десятьсантиметров, и произошло бы замы−кание, а главный корпус мог в любуюминуту обвалиться. Крышу не ремон−тировали больше десяти лет, простонакладывали один пласт кровли надругой. В результате получилосьдвухметровое сооружение, грозив−шее обрушить потолок: по централь−ной стене корпуса уже протянуласьбольшая трещина.

Впрочем, это все детали. Сама«киностудия» находилась на гранивымирания. Практически каждый цехпредставлял собой отдельное това−рищество, в котором «Мосфильму»формально принадлежал 51%. Фак−тически же это были частные коопе−ративы, существующие сами по себе.В начале 90−х считалось, что такойподход может позволить цехам хотькак−то прокормить себя. Однакоединственное, о чем думали их руко−водители, — как выжать из имеющих−ся ресурсов максимум прибыли. Ни окаком развитии, не говоря уж об ин−вестициях, и речи не заводилось. За−

то каждый свободный метр площадибыл сдан в аренду.

Пришлось провести локальную«национализацию». Проходило это,разумеется, не гладко. Скандалыследовали один за другим, несколькораз мне угрожали. Потребовалосьувольнять сотрудников, переоформ−лять многочисленные товарищества впрежние цеха, искать новых людей...

— Так что же стало первым шагомна пути реформ?

— Прежде всего я взялся за ре−монт туалетов. Нужно же было с че−го−то начинать! Вот я и решил, чтоначнем с самого неприятного и за−пущенного. Заодно выяснилось, чтоникакой помощи от государства луч−ше даже не ждать. Ничего не вышлопоначалу и с привлечением инвес−тиций, так что платить приходилосьиз тех жалких крох, которые студиятогда зарабатывала. Никакого про−изводства не было, потому един−ственным источником средств оста−валась продажа права на показ ста−рых фильмов из нашей коллекции.Зато именно тогда все полученныесредства мы научились сразу жевкладывать в развитие. Да и теперьпоступаем так же, «стабфонда» недержим.

Потихоньку отремонтировали одинпавильон. Потом второй. Так вот по−


ЛИЦА


М А Й № 0 9 . 2 0 0 8

КАК ЛЮБОЙ ДОКТОР, АНТИКРИЗИСНЫЙ УПРАВЛЯЮЩИЙИНОГДА ДОЛЖЕН ДЕЛАТЬ ПАЦИЕНТУ БОЛЬНО

КАРЕН ШАХНАЗАРОВ ОКАЗАЛСЯ У РУЛЯ РАЗВАЛИВАЮЩЕГОСЯ«МОСФИЛЬМА» В ТОТ МОМЕНТ, КОГДА ГИБЕЛЬ ВСЕГО РОССИЙСКОГОКИНЕМАТОГРАФА КАЗАЛАСЬ ДЕЛОМ РЕШЕННЫМ. ТЕМ ИНТЕРЕСНЕЕОПЫТ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ, ПРОДЕМОНСТРИРОВАННЫЙИЗВЕСТНЫМ РЕЖИССЕРОМ, КОТОРОГО НИКТО НЕ УЧИЛВОССТАНАВЛИВАТЬ ПРОБЛЕМНЫЕ АКТИВЫ.

В

Начиная с 2000 года кинокон�

церн «Мосфильм» демонстрирует

уверенный рост прибыли. Тогда

студия заработала около 300 мил�

лионов рублей. Сегодня же еже�

годная выручка составляет более

двух миллиардов. Впрочем, Шах�

назаров считает, что куда важнее

изменение самой структуры дохо�

дов. Так, если восемь лет назад

70% поступлений приходилось на

торговлю правами проката картин,

принадлежащих «Мосфильму», и

лишь 30% дохода приносили услу�

ги по организации съемочного

процесса, то теперь пропорция

стала обратной. В результате, по

оценкам экспертов, капитализация

«Мосфильма» выросла за послед�

ние 10 лет в двадцать раз.

Кино больших цифр

степенно и двигались. А в результатеперестроили весь «Мосфильм», и те−перь я могу уверенно утверждать:мы — лучшая киностудия в Европе. Аможет быть, «Мосфильм» уже опере−жает и американские студии. Тем бо−лее что в последнее время они сталихуже, чем европейские.

Кроме того, мы практически зано−во сформировали инфраструктурустудии. Слово красивое. А на самомделе оно означает новые трубы, но−вую электропроводку, новые системыотопления — все коммуникации. Витоге следующему директору не по−надобится предпринимать много уси−лий. У него для развития будет всё.Разве что новые технологии и новыекадры необходимо искать и внедрятьпостоянно.

— Планированию антикризисногоменеджмента авторитетные западныегуру посвятили целые тома. Каковбыл ваш план?

— Да никакого особого плана небыло. Я же не профессиональныйменеджер, специального образова−ния у меня нет. Зато я отлично зналпрактику, реальную жизнь кино. Всесвои картины я снимал на«Мосфильме» и хорошо понимал, чтотребуется для производства картин.Знал я и большинство сотрудников, атакже психологию людей, работаю−щих в этой сфере.

Многие вещи я формулировал длясебя скорее на эмоциональном уров−не. Однако цель у меня была оченьдаже конкретная. Я прекрасно по−мнил, чего мне не хватало и что ме−шало, когда я работал на «Мосфиль−ме» как режиссер. А хотелось соз−дать студию, в которой все было бытак, как надо. Правда, в 1998−м, ког−да я говорил, что мы должны сделатьстудию первой в мире, это выгляделосущей «маниловщиной».

— Но вы−то в это верили?— Верил. Но не на все 100%. Во−

обще я считаю, что всегда нужно ста−вить перед собой большие цели. Этосегодня у нас говорят о том, что нашекино должно не просто активно раз−виваться, но и решать интересные,глобальные задачи. А ведь когда цельу тебя серьезная, то даже если невыполнишь всего, что задумал, всеравно сделаешь довольно много.

— Бороться с кризисом в одиноч−ку невозможно. Как вы строили ко−манду?

— Она как−то сама сложилась. Напервых порах вокруг было несколько


ЛИЦА


«Мосфильм» — государственное

унитарное предприятие, однако под

его крышей обитают и частные

компании. Такая система сложи�

лась постепенно, путем проб и оши�

бок. По крайней мере, Шахназаров

уверен, что некоторые подразделе�

ния могут быть успешны лишь в ка�

честве самостоятельных фирм. Так,

частный ресторан, на взгляд генди�

ректора «Мосфильма», всегда бу�

дет лучше государственного. То же

самое произошло с несколькими

цехами, которые стали прибыльны�

ми только после того, как у каждого

из них появился хозяин.

Одним из самых проблемных

долгое время был пошивочный

цех. Шахназаров бился за повы�

шение рентабельности, покупал

самое современное оборудова�

ние, вкладывал средства, но ре�

зультата не было. При этом было

известно, что значительную часть

продукции цех гонит «налево». Но

после того как в цехе появилась

своя хозяйка, все изменилось.

Оказалось, что в автономном

«хозрасчетном» режиме предпри�

ятие вполне способно прокормить

себя, да еще и приносить при�

быль. Кроме того, в результате

«Мосфильм» вместо дотационно�

го цеха получил едва ли не луч�

шее на европейском кинорынке

пошивочное производство.

Частное, государственное

единомышленников. А потом мыочень быстро начали «обрастать»новыми людьми. У меня был товарищ,который никогда не работал в кино, ноя все равно его позвал. Теперь он —мой первый заместитель. А по сутикоманда, или коллектив, — великоедело. Когда люди поняли, что я хочувозродить студию, я почувствовалмощную поддержку, прежде всегодуховную. Мне кажется, в России во−обще очень важна идеология. Намнужно что−то возрождать, спасать,делать что−то ради большой цели —тогда у нас все получается.

— Если следовать канонам, то ан−тикризисный менеджер просто вы−

нужден принимать жесткие реше−ния…

— Все было. Случалось, что и хит−рил. Вот, скажем, у нас на территориистудии обитали всякого рода полу−криминальные структуры — разли−вали водку, а на месте сегодняшнегомузея располагался автосервис, ко−торый перебивал номера и перекра−шивал краденые машины. Дажестрашновато бывало. И нужно былоот всего этого избавляться. В случае савтосервисом мне, думаю, просто по−везло. Несмотря на специфику «биз−неса», владелец оказался вполне по−рядочным человеком. Он не стал«выяснять отношения», только по−просил полгода, чтобы устроить своидела. Устроил — и исчез.

А вот учет на студии я и правда по−ставил достаточно жестко. Увы, оченьмногое из коллекции «Мосфильма»оказалось безвозвратно утерянным.Разворовали, распродали... В оформ−лении модных ресторанов я время отвремени узнаю костюмы из своих кар−тин. Уж я−то их сразу вижу! Много силпотратил и на то, чтобы самая ценнаячасть нашего реквизита была постав−лена на музейный учет.

— Жесткость в борьбе за выжива−ние предприятия — это ведь еще иувольнения, необходимость закры−вать обреченные проекты…

— Я поменял практически всехначальников. Это был долгий про−цесс, и он продолжается по сей день.Ведь самое главное — люди! Нужныелюди на правильных местах. Иногдатратишь годы, чтобы найти толкового,принципиального, честного и волево−го человека, который способен при−нимать решения.

Да, увольнять очень тяжело. Нокак быть? От тех, кто ничего не де−лает, нужно избавляться. Ты пони−маешь, что ломаешь судьбы. Ведьчаще всего это вовсе не злодеи, анормальные люди, которые простоне могут или не умеют делать то, чтоим поручено. Здесь, кстати говоря,

тоже очень нужно ощущение Боль−шой цели…

Правда, у меня был полезный опыт,накопленный за время работы сосъемочными группами. Там людей ме−няешь очень быстро. Фильм делаетсявосемь месяцев, поэтому времени напереживания просто нет. Ты долженрешить вопрос, иначе вообще ничегоне снимешь. Так что начальники неко−торых направлений у меня сменялись,бывало, каждые три месяца.

— Хорошие сотрудники стоятбольших денег. А ведь студия не сра−зу начала зарабатывать…

— Я уверен, что по−настоящемухорошие сотрудники — бесценны. Ипри этом они не жадные. Мой опытпоказывает: наиболее толковые ипрофессиональные люди никогда неставят финансовый вопрос во главуугла. И вот как раз этой проблемы уменя не было. Все работали за теденьги, которые мы могли предло−жить. Думаю, для этих людей оченьважна идея. Если у них есть мораль−ный стимул, они будут трудиться не−смотря ни на что. Да и я предпочитаюработать именно с такими. Те, кто на−чинает разговор с вопроса о зарпла−те, мне не очень симпатичны. И этоощущение меня никогда не подводи−ло: подобные люди у нас не задержи−ваются.

Сейчас на «Мосфильме» зараба−тывают уже прилично. Хотя, конечно,не так, как в банковской сфере. Кро−ме зарплаты, у нас появилась систе−ма дополнительных стимулов — эта−ких «процентных ставок» от прибыли.В зависимости от рентабельности це−ха мы выплачиваем премии.

— В ходе любого проекта оченьважным оказывается чувство успеха.Пусть даже локального. Когда вы по−няли, что «большая задача» действи−тельно может быть решена?

— Года через два после того, какмы начали работу. Тогда возник ре−альный результат — пошло произ−водство. На наших площадках снова


ЛИЦА


М А Й № 0 9 . 2 0 0 8

Несколько лет Шахназарову

пришлось потратить на борьбу

с крайне вредной, на его

взгляд, идеей акционирования

«Мосфильма». В конце концов,

не для того он проводил свою

«национализацию». Согласно

планам чиновников, все рос!

сийские киностудии в приказ!

ном порядке должны были

стать частными.

Пик противостояния пришел!

ся на 2003 год. Шахназаров

упорно бился с реформаторами,

поскольку хорошо понимал: «ин!

весторов» и кандидатов в «ак!

ционеры» кино не интересовало

вовсе. Глаза у них горели сов!

сем по другой причине: на тер!

ритории «Мосфильма» они уже

видели элитные новостройки,

новые торговые и бизнес!цент!

ры. Гендиректора студии назы!

вали «красным директором», ко!

торый тянет студию в темное

прошлое. Однако Шахназаров

не сдался и до сих пор уверен,

что поступил правильно.

Спас студию, между прочим,

как и полагается в кино,

добрый президент. В самый по!

следний момент Владимир Пу!

тин настоял на включении

«Мосфильма» в число страте!

гических предприятий России,

не подлежащих приватизации.

«Инвесторы»ВЛАДЕЛЕЦ КРИМИНАЛЬНОГО АВТОСЕРВИСА,ГДЕ ПЕРЕКРАШИВАЛИ ВОРОВАННЫЕ МАШИНЫИ ПЕРЕБИВАЛИ НОМЕРА, ПОПРОСИЛ У ШАХНАЗАРОВА ПОЛГОДА, ЧТОБЫ УСТРОИТЬСВОИ ДЕЛА. УСТРОИЛ — И ИСЧЕЗ

стали снимать фильмы. А значит, по−явились реальные деньги. Начиная с2000 года прирост у нас устойчивосоставляет около 20%. Это, на мойвзгляд, очень много.

Не менее приятно было сознавать,что мы не зря каждую свободную ко−пейку пускали на модернизацию.Когда набравшие силу телеканалы и«Госкино» начали вкладывать дейст−вительно большие деньги в произ−водство фильмов, мы были готовыпредоставить все современные услу−ги в полном объеме.

— Кинорынок стал глобальным, азначит, трудно обойти стороной темуконкуренции. Кто ваши соперники?

— Все верно, в сегменте кинопро−изводства конкуренция обостряется,причем одновременно идет мощнаяценовая война. Это, скорее, не ин−фляция, а вынужденный процесс:приходится бороться за клиентов.Иногда скидки составляют до 50%,однако нам удается сохранять лиди−

рующее положение на рынке. Вот,например, в Москве четыре крупныелаборатории по работе с пленкой, амы контролируем более 50% этогорынка.

Впрочем, главное наше конку−рентное преимущество в том, что«Мосфильм» умеет делать всё —начиная от костюмов и реквизитов изаканчивая обработкой пленки, ав−топарком и постпродакшн−техноло−гиями. Студий, которые предостав−ляли бы столь обширный комплексуслуг, в Европе больше нет. Скажем,одна из лучших европейских кино−студий, «Бавария», не оказывает та−кую услугу, как запись музыки. И ав−тобазы у них нет. А ведь для продю−сера очень важно, чтобы все было «водном флаконе». Благодаря этому нанекоторых направлениях мы позво−ляем себе работать с нулевой рен−табельностью, а то и в убыток — ес−ли речь идет о проекте, который мыне хотим упустить.

— Почему тогда «Мосфильм» досих пор не нравится иностранцам?Снимали бы все свои картины у вас…

— «Мосфильм» им как раз оченьнравится. Но работать здесь они врядли будут…

— Так не бывает.— Бывает. Одной студии мало.

Нужна соответствующая удобная ин−фраструктура для проживания, пита−ния и проезда. А Москва — один изсамых дорогих городов. Движениетяжелое, безопасность не на самомвысоком уровне. А съемочную группунужно размещать, кормить, возить. Унас, правда, есть собственная гости−ница, но она небольшая, да и классомна уровне двух звезд. Так что настоя−щих «звезд» кино здесь не поселишь.Но еще хуже, что наш климат оказы−вается далеко не самым благоприят−ным для съемок кино. И когда продю−серы начинают все подсчитывать,баланс получается не в нашу пользу.К тому же голливудские воротилы ку−


ЛИЦА


— Если бы теперь мне снова

предложили возглавить разру�

шенную киностудию, я бы ни за

что не согласился, — смеется

Шахназаров. — Да, сегодня в

стране развивается кинопроиз�

водство, а найти инвестиции не

составляет большого труда. Одна�

ко приходится преодолевать мас�

су других барьеров. Когда мы на�

чинали восстанавливать

«Мосфильм», студия вскоре ока�

залась первой компанией, впи�

савшейся в нарождающийся ки�

норынок. Но теперь конкуренция

куда жестче. Да и в одну воду

вряд ли стоит входить дважды!

За кадром

пили очень много студий в Европе —в Болгарии, Румынии. А значит, нетникакого смысла работать на «чужой»европейской студии.

Вот почему иностранцы пользуют−ся услугами «Мосфильма» только то−гда, когда нужна именно Россия,Москва. Или приезжают к нам, чтобызаписать музыку. Цены у нас ниже,оркестр и условия для записи — от−личные, так что даже высокие затра−ты на проживание и питание оправ−дываются.

Хотя все это не так важно. Кино−производство в России бурно разви−вается, и «своих» клиентов нам впол−не хватает.

— «Мосфильм» спасен и успешноработает. Что дальше?

— Да, наверное, уже можно гово−рить о том, что кризисный период ос−тался в прошлом. И теперь мы хотимсами инвестировать в кино. Сегодня ядумаю о крупном холдинге, в которомбудет всё, от производства (а оно унас уже есть!) до продюсирования ипроката картин. А главное, все отно−шения внутри такого холдинга долж−ны быть сугубо рыночными, экономи−ческими. Собственно, по такимправилам живут многие западныекомпании на нашем рынке.

Пока продюсированием картинзанимается сама киностудия«Мосфильм», и это неправильно.Как−то само собой все сложилось,без всякого плана. Нам приносили

проекты, они нам нравились, и мыпринимали решение участвовать всоздании фильма. Но, похоже, наста−ло время превратить это направлениев отдельную компанию.

— На что вы тратите больше вре−мени сегодня — на руководство«Мосфильмом» или на собственныепроекты?

— Трудно сказать… Наверное,все−таки работа директора студиитребует больших затрат времени, хо−

тя формально я всегда беру отпуск насъемочный период, тут все честно.

Вообще−то совмещать все это до−вольно непросто. С другой стороны,порой возникают очень «полезные»для дела, хотя и парадоксальные си−туации. Вот, например, на последнейкартине у меня, как продюсера и ре−жиссера, возник конфликт с подраз−делением «Мосфильма»…

— Продюсер Шахназаров ругалсяс директором «Мосфильма» Шахна−заровым?

— Ругался с нашей «Лаборатори−ей по обработке пленки». Там вдругначали гнать брак, так что три дня мывынуждены были переснимать мате−риал. В результате я ушел в другуюлабораторию. К конкурентам.

— Говорят, руководителям времяот времени полезно влезать в шкуруклиента и испытывать качество услугна себе...

— Так и получилось. А уйдя к кон−курентам, я разом бил двух зайцев. С

одной стороны, мне нужно было сни−мать. С другой, это был политическийшаг. Знаете, в нашем мирке такиеновости разносятся очень быстро.«Лаборатория» потеряла еще не−сколько клиентов — и быстро испра−вилась. Тем более что проблемыкрылись в элементарной халатности,поскольку оборудование у нас самоесовременное.

— Вполне вероятно, что, окажисьна вашем месте карьерный управле−нец, так и завалил бы все дело. По−чему у вас — получилось?

— Самое большое мое преиму−щество — в том, что я действующийрежиссер и все проблемы студии ви−жу «изнутри». Сидя в кабинете, этогоне поймешь. Кроме того, в процессесъемок я общаюсь не только с руко−водящим составом, но и с сотрудни−ками «низового» звена. А от них мож−но узнать очень многое. Для совре−менного бизнеса это очень важно.Мне кажется, что руководители, кото−рые вынуждены все время сидеть вкабинете, очень быстро оказываютсяв окружении неких абстрактных по−нятий и отрываются от живой тканижизни. Кроме того, у меня есть другаяпрофессия. И, если что, я всегда могууйти. Это позволяет быть и болеесмелым, и более гибким. За своекресло мне держаться не нужно. Апрофессиональным менеджерамприходится думать о своем кресле.Вот почему они вынуждены идти накомпромиссы и боятся приниматьрискованные решения. �


ЛИЦА


М А Й № 0 9 . 2 0 0 8

Шахназаров любит давать лю�

дям шанс. И получать в обмен ре�

зультат. Три года назад нынешний

главный инженер «Мосфильма»

работал простым диспетчером па�

вильонов. У него было высшее об�

разование, но найти свое место в

жизни ему никак не удавалось.

Однажды, обходя студию с реви�

зией, генеральный директор обра�

тил внимание на скромного дис�

петчера, и он вскоре стал админи�

стратором, затем начальником це�

ха, а сегодня считается одним из

лучших главных инженеров в ин�

дустрии российского кино. Кстати,

профессии этой нигде специально

не учат.

Действуя по той же схеме, Шах�

назаров укомплектовал студию вы�

сококлассным специалистом в об�

ласти звукомонтажа. Началось все

с того, что энергичный руководи�

тель «Мосфильма» решил укра�

сить одну из тоскливых белых стен

эффектными граффити. Вскоре

обнаружился и художник, с упоени�

ем разрисовывавший неподалеку

уличные заборы. Разговорились.

Оказалось, «художник» на самом

деле окончил «Бауманку». Такие

люди всегда в цене, и вместо

граффити ему предложили попро�

бовать себя в деле монтажа звука.

А еще говорят, что такие исто�

рии случаются только в кино…

Как в кино

КОГДА ПОДВЕДОМСТВЕННАЯ ДИРЕКТОРУ«МОСФИЛЬМА» ШАХНАЗАРОВУ ЛАБОРАТОРИЯНАЧАЛА ПОРТИТЬ ПЛЕНКУ, РЕЖИССЕРШАХНАЗАРОВ ПРИГЛАСИЛ КОНКУРЕНТОВ.ВОСПИТАТЕЛЬНАЯ МЕРА СРАБОТАЛА

утешествия по воз−духу все более попу−лярны в России.2007 год стал чрез−вычайно успешнымдля отечественныхавиаперевозчиков, а

рост пассажирооборота по отраслисоставил 14,8%. Рынок продолжаетактивно развиваться и в текущем году.Есть некоторые опасения, что темпыроста несколько замедлятся. Однакоувеличение пассажирооборота в 2008году, скорее всего, будет никак неменьше 12%.

Если верить чиновникам, денеж−ные доходы граждан страны за по−следние два года выросли в реальномвыражении на 25%. А когда естьденьги, люди начинают активно путе−шествовать. Например, чаще наве−щают родственников в других горо−дах. Вот почему, заглянув в стратегиюбизнеса любой российской авиаком−пании, легко обнаружить объемистыйраздел, посвященный развитию внут−ренних маршрутов. Тем более что вомногих регионах России развитие на−земного транспорта ограничено есте−ственными условиями.

ОАО «Аэрофлот — российскиеавиалинии»

Начнем с флагмана отрасли. Се−годня можно смело утверждать: «Аэ−рофлот» успешно преодолел периодтрансформации из советского моно−полиста в конкурентную компанию.Что этому способствовало — длив−шийся несколько лет ребрэндинг илиподдержка государства (основногоакционера), — не так уж важно. Важ−ны факты. А факты таковы, что «Аэ−

рофлот» превратился в престижногоперевозчика с хорошим сервисом. Покрайней мере на международнойарене соперничать с крупными зару−бежными авиакомпаниями сегодня всостоянии только этот российский пе−ревозчик.

Котировки акций «Аэрофлота»уверенно идут вверх, причем пооценкам большинства фондовых ана−литиков эти бумаги еще подорожа−

ют — минимум на 6%. Отчетностькомпании вполне удовлетворяет игро−ков фондового рынка, да и риски невысоки. Единственная угроза: «Аэро−флот» базируется в Шереметьево,самом старом и неудобном централь−ном авиационном узле страны. А зна−чит, терять деньги авиаперевозчикперестанет лишь после полной ре−конструкции транспортных путей каэропорту.


ФИНАНСЫ


БУМАГИ ВЫСОКОГО ПОЛЕТА

ЛЮБИТЕЛЯМ ПЕРЕДВИГАТЬСЯ ПО ВОЗДУХУ ПРИДУТСЯ ПО ДУШЕ АКЦИИАВИАЦИОННЫХ КОМПАНИЙ. ВПРОЧЕМ, НЕ ОСТАНУТСЯ ВНАКЛАДЕ И ТЕ,КТО ПРЕДПОЧИТАЕТ НЕТОРОПЛИВЫЕ УСЛУГИ ОАО «РЖД»: ДРУЖНЫЙРОСТ КОТИРОВОК ПЕРЕВОЗЧИКОВ ПОРАДУЕТ ЛЮБОГО АКЦИОНЕРА.

И ГО Р ЬЕ Р М А Ч Е Н К О В

П

4,50

4,25

4,00

3,75

3,50

3,25

3,00

2,75

2,50

01.05.07

долл

.

01.07.07

Консенсус Рыночная цена

01.09.07 01.11.07 01.01.08 01.03.08

ОАО «Аэрофлот — российские авиалинии»

Источник: http://otc−stock.rbc.ru

Рыночная цена одной привилегированной акции: 1505 $Ориентировочная целевая цена: 2070 $Потенциал роста: 25,5 %Рост акций за год: 144 %

Биржевой тикер AFLTРыночная цена одной акции: 4,3 $Консенсус-прогноз: 4,57 $Потенциал роста: 6 %Рост акций за год: 47 %

0,975

0,525

0,875

0,825

0,775

0,725

0,675

0,625

0,575

0,525

0,47501.05.07

долл

.

01.07.07


01.09.07 01.11.07 01.01.08 01.03.08

ОАО «Авиакомпания «ЮТэйр»


Биржевой тикер UTARРыночная цена одной акции: 0,762 $Консенсус-прогноз: 0,96 $Потенциал роста: 26 %Рост акций за год: 40,5 %

ОАО «Авиакомпания «ЮТэйр»Эта компания родом из Тюмени де−

монстрирует наиболее высокие темпыроста среди лидеров рынка пасса−жирских авиаперевозок в сочетании сэффективной диверсификацией биз−неса — «ЮТэйр» активно развиваетсяна более рентабельном рынке верто−летных работ. По итогам 2007 годапассажиропоток компании вырос на21%, и за первые месяцы 2008−го«ЮТэйр» показывает еще более впе−чатляющую динамику, нарастив пере−возки почти на 27%. А все благодарятому, что выбрана самая правильнаястратегия развития — ставка на реги−ональные маршруты небольшой про−тяженности как внутри страны, так и вдругих странах (за счет расширениясотрудничества с ООН). Значимыхминусов в бизнесе компании нет — извсех «воздушных» акций бумаги«ЮТэйра» отличает лучшее соотно−шение рост/потенциал.

ОАО «Авиакомпания «Сибирь»«Сибирь», известная также под

брэндом S7, отличается от конкурентовболее активным развитием чартерныхперевозок, для чего была создана от−дельная компания. Это свидетельству−ет о стремлении «Сибири» перейти отстратегии динамичной экспансии(увеличения доли рынка) к повыше−нию эффективности бизнеса. До2007 года «Сибирь» была убыточной,но именно оптимизация и сокращениеоперационных издержек позволили ейвыйти в плюс и сохранить второе ме−сто на рынке, уступая лишь «Аэро−флоту». Кроме того, компания подпи−сала контракты на закупку среднема−гистральных самолетов с Boeing иEADS, что в условиях стремительногоудорожания авиационного топливапредставляется крайне важным. Чтокасается бумаг компании, то они менееликвидны по сравнению с «Аэрофло−том» и «ЮТэйром» и довольно дорогидля начинающих инвесторов.

ОАО «Авиакомпания «КрасноярскиеАвиалинии»

Автор долго сомневался — вклю−чать ли акции «КрасЭйра» в обзор,поскольку до сих пор не ясно, что ждетвладельцев этих бумаг. Известнолишь, что в будущем они станут акци−онерами второго авиаперевозчикастраны: красноярцы в числе другихкомпаний вошли в объединеннуюавиакомпанию на базе альянсаAirUnion. Однако на этапе оценки ак−

тивов возникли разногласия междугосударством и частными инвестора−ми, которые были против передачиконтрольного пакета акций государ−ству. Если оценка окажется занижен−ной, то при переходе на единую акциюнынешние акционеры существеннопотеряют. И до сих пор такой вариантразвития событий выглядит наиболеевероятным. Процесс окончательногообъединения по оптимистичному сце−нарию завершится к концу 2008 года.Вот тогда и придет время подумать овключении акций компании в «авиа−ционный портфель». А пока кудабезопаснее присматриваться к ним.Как−никак, это составная часть буду−щего авиагиганта.

Завершая обзор, добавим все−такиложку дегтя. Единственное, что может

помешать радужным перспективамвсей отрасли, — цены на нефть. В ус−ловиях небывалых спекуляций на ми−ровых энергетических рынках ростцен на авиационное топливо продол−жается: стоимость авиационного ке−росина уже преодолела отметку втысячу долларов за тонну. А ведь наавиационное топливо в среднем при−ходится не менее 45–50% в структуресебестоимости авиаперевозок. А зна−чит, дорожают авиабилеты и… выиг−рывает ОАО «РЖД»! Однако цены ненефть не могут расти вечно, а дол−лар — вечно падать.

Удачных вам инвестиций… в воз−дух!

Статья отражает личную точку

зрения автора и не является

рекомендацией по покупке акций.


ФИНАНСЫ


М А Й № 0 9 . 2 0 0 8

5,250

5,000

4,750

4,500

4,250

4,000

3,750

3,500

3,250

3,000

01.05.07

долл

.

01.07.07


01.09.07 01.11.07 01.01.08 01.03.08

ОАО «Авиакомпания «Сибирь»


Биржевой тикер avsiРыночная цена одной акции: 4200 $Консенсус-прогноз: 5125 $Потенциал роста: 22 %Рост акций за год: 36 %

120

115

110

105

100

95

90

85

80

75

70

65

60

5524.04 30.05 04.07 07.08 10.09 16.10 12.11 20.12 01.02 07.03 11.04

300

400

500

долл

.

Индекс РТС КрасЭйр

ОАО «Авиакомпания «Красноярские авиалинии»

Источник: Finam.ru

Биржевой тикер AVKAРыночная цена одной акции: 525 $Рост акций за год: 19 %

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОДЪЕМ И РОСТБЛАГОСОСТОЯНИЯ ГРАЖДАН ЗАСТАВИЛИВЕДУЩИХ РОССИЙСКИХ АВИАПЕРЕВОЗЧИКОВСОСРЕДОТОЧИТЬСЯ НА РАЗВИТИИВНУТРЕННИХ ПЕРЕВОЗОК

США до 60% дого−воров страхованияжизни заключаютсяименно по техноло−гии unit−link. В Ев−ропе на долю этогосегмента приходится

от 30 до 70% всех страховых пре−мий — в зависимости от страны. ВРоссии же первые продукты unit−linked начали появляться лишь вовторой половине прошлого года. Ихотя до сих пор российское законо−дательство не позволяет выводить нарынок полноценные продукты такогокласса — в традиционном их пони−мании — перспективы этого инвес−тиционно−страхового направлениявыглядят весьма привлекательно.

Два в одномUnit−linked — гибрид накопитель−

ного страхования жизни с инвести−ционной составляющей в виде пае−вых фондов. Проще говоря, частьпортфеля по желанию клиента раз−мещается в более рискованные и по−тенциально доходные финансовыеинструменты.

Чем же интересен этот комбини−рованный продукт? Самое заметноепреимущество — стандартная стра−ховая защита. С первого же дня ин−вестирования по программе unit−linked клиент получает полную стра−ховку на всю сумму покрытия, то естьи первоначальных вложений, и буду−щих инвестиций.

Признаем: многие из нас до сихпор относятся к вопросам личногострахования весьма легкомысленно.Всякого рода несчастные случаи

происходят вокруг с завидной регу−лярностью, но в душе мы почему−тонадеемся: «Уж со мной−то ничего по−добного не должно случиться! Ведь язнаю, что можно, а чего нельзя». Мыполагаем, что всегда способны ре−ально оценивать свои силы и воз−можности, просчитывать вероятностьнаступления тех или иных событий. Вкрайнем случае, полагаемся на ин−стинкт самосохранения. В общем,быстрый полагает, что убежит, силь−ный верит, что победит, а умный…Умный не верит. Он знает: нужноиметь страховку на все случаи жизни.

Программы страхования жизникак раз позволяют справиться с по−следствиями несчастных случаев исохранить устойчивое финансовоеположение в непредвиденных обсто−ятельствах. При этом если мы дожи−ваем до конца срока страхования безкаких−либо проблем (и пусть так бу−дет всегда!), то получаем обратновсю накопленную сумму. Плюс неко−торые проценты, которые по ней на−бежали. Фактически мы одновре−менно приобретаем и страховую за−щиту, и возможность сохранениявложенных средств. Деньги не тольконе исчезают, но и накапливаются нанаших счетах. Кстати, если вдругклиент страховой компании времен−но потеряет трудоспособность, стра−ховая компания продолжит само−стоятельно осуществлять взносы попрограмме.

Это классика накопительных про−грамм страхования. Однако при этомвсе они обладают одним весьма су−щественным недостатком: тот доход,который мы получим по накопитель−ной программе к концу срока догово−ра, будет до неприличия низок. Всреднем доходность страховых нако−

пительных программ позволяет кли−ентам рассчитывать лишь на3–5% годовых, что значительно нижекак уровня инфляции, так и доход−ности по банковским депозитам.Связано это с тем, что страховые ре−зервы размещаются очень консер−вативным способом.

Естественно, накапливать сред−ства в течение 10–20 лет с такой низ−кой ставкой особого желания нет.Очень уж жаль недополученных де−нег. Особенно важно это для тех, ктосоизмеряет подобные вложения сдоходностью российского фондовогорынка в 2005–2006 годах и ожидаетаналогичного взрывного роста в бу−дущем. Таких энтузиастов в Россиисегодня предостаточно. Впрочем,стремление получать как можнобольше вполне естественно.

Вот здесь−то и проявляется клю−чевое отличие продуктов unit−linkedот традиционных программ страхо−вания жизни: часть накапливаемойсуммы вкладывается в инвестицион−ные инструменты, способные прине−сти владельцу доход, значительнопревышающий возможности страхо−вых программ. В основном это пае−вые фонды.

Предположим, вы готовы ежегодновкладывать 100 тысяч рублей в нако−пительную страховую программу изаключаете договор со страховойкомпанией сроком на 20 лет. К концусрока действия договора страховаякомпания выплатит вам всю суммусделанных накоплений — два милли−она рублей. Однако с учетом набе−жавших процентов (будем ориенти−роваться на средний вариант — 4% вгод) вы получите около трех милли−онов. Естественно, с первого же днядействия договора вы получаете


ФИНАНСЫ


УВЕРЕННАЯЖАДНОСТЬ

ЗАКОНОДАТЕЛИ ДО СИХ ПОР ОБЕРЕГАЮТ РОССИЯН ОТ ПРИМЕНЕНИЯИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОДУКТОВ UNIT�LINKED. ВПРОЧЕМ, ОТСУТСТВИЕЗАКОНОДАТЕЛЬНОЙ БАЗЫ — ЕЩЕ НЕ ПОВОД ОТКАЗЫВАТЬСЯ ОТ ЭКСПЕРИМЕНТОВ.

НИКОЛАЙМРОЧКОВСКИЙ

КАК ВОСПРОИЗВЕСТИ В ДОМАШНИХ УСЛОВИЯХЗАПРЕЩЕННЫЕ ПРОДУКТЫ UNIT−LINKED

В

Об авторе: Íèêîëàé Ìðî÷êîâñêèé — âèöå−ïðåçèäåíòêîìïàíèè FullFreedom Investments.

страховую защиту на всю сумму пер−воначальных и будущих вложений безучета процентов, то есть на два мил−лиона. Вроде бы неплохо. Но да−вайте посмотрим на то, как работаютстраховые продукты unit−linked.

Те же ежегодные 100 тысячрублей мы разбиваем на двечасти — 20 и 80 процентов (про−порции могут быть и другими —более или менее консерватив−ными). 20 тысяч идут по стан−дартному маршруту программы на−копительного страхования, с перво−го дня обеспечивая нам страховуюзащиту. А вот большую частьсредств — 80% — мы направляем винвестиционные инструменты. На−пример, с доходностью 15% годовых(это могут быть ПИФы акций и сме−шанных инвестиций). Тогда через 20лет по накопительной программе нашкапитал составит примерно 620 тысячрублей. А вот по программе инвести−ционной мы сможем получить ужеоколо 9,5 миллиона рублей. То есть всумме — чуть более 10 миллионов,что в три с лишним раза больше ана−логичных результатов простой нако−пительной страховой программы.

Проще говоря, с одной стороны,мы слегка жертвуем размером га−рантированной суммы страховогопокрытия (что, впрочем, относитсяименно к гарантированной сумме,поскольку параллельно идут накоп−ления в рискованной инвестицион−ной части). С другой — получаемвозможность создать более солид−ный капитал к концу срока. Таким об−разом, продукты unit−linked позволя−ют обеспечить качественную защитужизни наряду с эффективным на−коплением капитала.

И все было бы совершенно заме−чательно, если бы не ряд мелких не−приятностей.

Ложка дегтяВ развитых странах уже давно

придумали и отработали технологии иправила реализации страховых про−дуктов unit−linked, согласно которымстраховая компания по желанию кли−ента отчисляет часть его накопленийво взаимные фонды облигаций, акцийлибо смешанных инвестиций. Однакороссийское законодательство не ус−певает за международным опытом.В итоге развитию этого весьма при−влекательного инвестиционного ин−струмента препятствует ряд ограни−чивающих факторов.

Первое ограничение — «Правиларазмещения страховщиками средствстраховых резервов», утвержденныеМинфином. Согласно этому доку−менту суммарная доля активов, раз−мещенных в паевых инвестиционныхфондах, должна составлять не более10% от величины страховых резер−вов по страхованию жизни.

Второе ограничение также связа−но с действующим законодательст−вом: страховая сумма должна опре−деляться в момент заключения дого−вора, что в принципе невозможноприменительно к unit−linked продук−там, поскольку инвестиционный до−ход заранее не определен — и уж,разумеется, ничем не гарантирован.

И, наконец, третье. В России досих пор не определены базовыеправила работы с такими продукта−ми. Во всем мире страховщики ведутперсонифицированные счета клиен−тов unit−linked: в компаниях работают

актуарии, отвечающие за правиль−ность начисления инвестиционногодохода на эти счета. При этом опера−ции по таким счетам четко отражают−

ся в отчетности страховщиков. Нов России ничего подобного поканет. Наши страховые компаниипредпринимали попытки лицен−

зировать правила страхования потаким продуктам, однако все ониоказались безуспешными.

ВариацииЗначит ли это, что инвестицион−

но−накопительных продуктов классаunit−linked нам еще долго не видать?Вовсе нет. Некоторые российскиеуправляющие компании уже запус−тили нечто подобное. Фактически нанашем рынке уже присутствуют ин−струменты, во многом напоминающиеunit−linked; просто клиент−инвестородновременно заключает два дого−вора — со страховой и с управля−ющей компаниями, входящими в одинхолдинг. С этого момента частьсредств инвестируется по накопи−тельной, а часть — по инвестицион−ной программе.

Возникает вопрос: есть ли смыслиспользовать такие псевдопродукты,если можно совершенно самостоя−тельно часть денег направить на оп−тимальную страховую накопительнуюпрограмму, а часть — вложить в луч−шие ПИФы, разработав (самостоя−тельно или с помощью независимыхфинансовых экспертов) персональ−ную инвестиционную стратегию? По−чему бы и нет! Главное — не забыть отом, что, кроме инвестиций в самыелучшие, на ваш взгляд, ПИФы, не сле−дует забывать о хорошей страховке.Пусть она греет душу тем, что тылынадежно прикрыты. В таких условиях иинвестируется как−то веселее. �


ФИНАНСЫ


М А Й № 0 9 . 2 0 0 8

Капитальный подходÍàêîïèòåëüíîå ñòðàõîâàíèå è ïðîãðàììû unit−linked

Накопительное страхование Unit−linked (один из вариантов)

Ðàñïðåäåëåíèå ñðåäñòâ 100% â ñòðàõîâîé ïðîãðàììå 20% â ñòðàõîâîé ÷àñòè80% â èíâåñòèöèîííîé ÷àñòè

Äîõîäíîñòü ïî ïðîãðàììå 4% 4% ïî ñòðàõîâîé ÷àñòè15% ïî èíâåñòèöèîííîé ÷àñòè

Ñóììà åæåãîäíûõ âëîæåíèé 100 000 ðóá. 100 000 ðóá.

Ãàðàíòèðîâàííîå ñòðàõîâîåïîêðûòèå ñ ïåðâîãî äíÿ 2 ìëí ðóá. 400 000 ðóá.

Íàêîïëåííûé êàïèòàë 3 ìëí ðóá. 10 ìëí ðóá.

Íàêîïèòåëüíîå ñòðàõîâàíèå æèçíè íå ïðèíîñèò

îæèäàåìîãî äîõîäà, à êëàññè÷åñêèå èíâåñòèöèè — äåëî

íåïðåäñêàçóåìîå. Unit−linked — ïîïûòêà íàéòè

êîìïðîìèññ ìåæäó ãàðàíòèÿìè è ðèñêàìè.

Фот

о: I

star

55 (

Dre

amst

ime.

com

)


АВТО

Пятый элементКак ни странно, сегмент кроссоверов в Европе посте−

пенно снижает темпы роста. Зато на американском иазиатском рынках такие автомобили невероятно попу−лярны. Не случайно дебют нового полноприводногоAudi Q5 состоялся именно в Поднебесной. Что же, по−смотрим, каким получился конкурент BMW X3, MercedesGLK, Infiniti EX и Volvo XC60.

Q5 построен на общей с семейством D−класса A4/А5платформе. При длине в 4 630, ширине 1 880 и высоте1 650 миллиметров он позиционируется как «младшийбрат» Q7. О кровном родстве напоминают и многие сти−листические решения. Например, наплывающая на бо−ковины дверь багажника с аппликацией светодиодныхфонарей. Кстати, в угоду снижению массы эта деталь,капот, а также рычаги подвески сделаны из алюминия.

Для Q5 предусмотрено несколько версий вариантовотделки, в том числе внедорожный (с металлической за−щитой свесов и огромными 19−дюймовыми колесами) испортивный. Впрочем, покупателям, скорее всего, пред−ложат и обычный вариант, без излишеств.

Базовую версию будут оснащать 170−сильным двух−литровым дизелем, работающим в паре с «механикой»,однако в моторной гамме есть и другие моторы — бензи−новый 2,0 TFSI (211 л. с.) и 240−сильный дизель TDI. Обаработают в паре с семиступенчатой роботизированной«механикой» DSG (в Audi ее называют S−tronic) и обес−печивают Q5 превосходную динамику: с места до «сотни»автомобиль выстреливает за 7,2 или 6,4 секунды (в зави−симости от двигателя).

«Внедорожные» способности кроссоверу обеспечи−вают 200−миллиметровый дорожный просвет и фирмен−ный полный привод Quattro с межосевым дифференциа−лом Torsen. В обычных условиях крутящий моментраспределяется между передними и задними колесами всоотношении 40:60, что обеспечивает более азартнуюуправляемость, однако при необходимости до 85% тяги

может быть переброшено на заднюю ось — или 65% напереднюю.

Не хуже обстоят дела и с практичностью. Достаточнодлинная колесная база (2 810 мм) позволила создать не−обходимый запас возможностей трансформации салона.Переднее пассажирское кресло и задний диван можносложить для перевозки длинномеров, а объем багажногоотделения, включая ниши в полу, составляет от 540 до1 560 условных литров (со сложенными задними сидень−ями).

Разумеется, автомобиль нашпигован электроникой.Его поведение можно сделать «комфортным» или «дина−мичным», а системы контроля неустанно следят забезопасностью движения, в том числе отслеживая «мер−твые» зоны.

Когда ждать новинку у нас? По данным «Бизнес−жур−нала», товарные экземпляры появятся на российскомрынке ближе к Новому году.


АВТО


М А Й № 0 9 . 2 0 0 8

Большие перемены «Новое имя, новый автомобиль, новые притязания».

Так официальные представители General Motors говорятоб Opel Insignia, новом представителе D−класса, которыйуже летом заменит на конвейере завода в немецком Рус−сельхайме нынешний Opel Vectra.

При взгляде на Insignia и правда появляется ощущениекачественного скачка. Выразительные линии кузоваудачно сочетаются с мощным щитом решетки радиатора,украшенным крупной эмблемой. Динамичный профильзавершается покатой, как у купе, крышей, а между пухлыхколесных арок очень логично разместились выштампов−ки в форме самурайского клинка.

Новая модель длиннее на 220 мм (4 830 мм) по срав−нению с хорошо знакомой нам «Вектрой» и получилавесьма обширную гамму двигателей мощностью от115 до 260 л. с. Все силовые установки отвечают эколо−

гическим нормам Евро−5 и агрегируются с механичес−кими или автоматическими шестиступенчатыми короб−ками передач.

Впрочем, главный козырь Insignia в другом. С самогоначала выпуска автомобиль можно будет приобрести какс передним, так и с полным приводом. Во втором случаесистема Adaptive 4х4 с управляемой электроникой муф−той Haldex последнего поколения (как на Saab 9−3 AWD)будет заведовать перераспределением крутящего мо−мента, обеспечивая не только оптимальную силу тяги, нои высокую управляемость на скользком покрытии. Крометого, для обеих версий предложат систему FlexRide, кото−рая позволяет водителю настраивать шасси в соответ−ствии с привычным стилем вождения.

Мировая премьера Insignia состоится на июльском ав−тосалоне в Лондоне, а к российским дилерам модель по−ступит в конце года.

В корпоративном стиле Высокий хетчбэк Hyundai Matrix выпускается вот уже

шестой год подряд. Время идет; настала пора пластиче−ской операции. Впрочем, если первоначальный обликмодели создавался в стенах знаменитого на весь миритальянского ателье Pinifarina, то рестайлинг корейцыпровели самостоятельно.

Результат виден невооруженным глазом. Фары, бам−пер и интегрированная решетка радиатора оформлены всвоеобразном стиле, присущем последним моделяммарки. Линия бокового остекления лишилась ориги−нальной «ступеньки» под третьим окошком — ее визу−ально затемнили. А сзади появился новый бампер, совстроенными противотуманными фонарями.

А вот в подкапотном пространстве всеосталось без изменений. Бензиновыечетырехцилиндровые двигатели объемом1,6 или 1,8 л (103/123 л. с.) работают впаре с пятиступенчатой «механикой» иличетырехдиапазонным «автоматом». В са−лоне тоже все по−прежнему. Появилисьлишь новые варианты расцветки пласти−ков и обивки.

Несмотря на возраст, у россиян Matrixдо сих пор весьма популярен. С моментаначала выпуска модели в нашей странебыло продано около 16 тысяч экземпля−ров (2 746 в прошлом году). Кстати, об−новленные машины попадут к нашим ди−лерам уже в мае–июне.


ГАДЖЕТЫ


Это уже традиция. Задумав вывести на рынок какое−нибудьособенное, имиджевое устройство, производители элект−роники все чаще обращаются за помощью к ведущимдизайнерским домам или владельцам раскрученных по−требительских брэндов из других сегментов рынка. Од−ного взгляда достаточно, чтобы понять, кто приложил рукук появлению на свет этого мобильного телефона. Нержа−веющая сталь, фирменные «болты», логотип с лошадьми,которые уже более ста лет тщетно пытаются разорватьпару джинсов… Правильно, это Levi’s. Точнее, Fly Levi’sThe Original — новый мобильный телефон, созданныйсовместными усилиями двух известных компаний. Этотаппарат вряд ли подойдет к строгому деловому костюму.Зато тем, кто предпочитает стиль casual, он будет в самыйраз. К тому же в коробке с Fly Levi’s The Original обнару−живается стальная цепь, позволяющая не потерять теле−фон и отлично сочетающаяся с потертыми джинсами.

ДЖИНСА

Fly Levi’s The Original� GSM 900/1800/1900 Ìãö� Ýêðàí — 1,8’’� Bluetooth� 2 Ìïèêñ� microSD� 96x55x11 ìì� 98 ã

Дайвинг — все более популярное развлечение. Подводой, в окружении удивительных рыб и морскихрастений, мгновенно забываешь и о квартальныхотчетах, и о дебиторской задолженности. Но какзапечатлеть всю эту красоту? Обычный фотоап−парат не подойдет, для него это будет первое ипоследнее погружение. В продаже, правда, по−падаются водонепроницаемые боксы, но найтитакой скафандр именно для своей модели фото−камеры непросто. Зато для того, чтобы отснятьфоторепортаж из царства Нептуна камеройOlympus 790SW, дополнительных приспособленийне требуется. С аппаратом можно погружаться наглубину до трех метров. Вполне достаточно, чтобыпоснимать косяки ярких тропических рыб в рас−сеянном солнечном свете. Возможно, камера

придется по вкусу и другим экстремалам: производитель обещает, что Olympus790SW выдержит падение с полутораметровой высоты.

В ПОМОЩЬ ДАЙВЕРАМ

Olympus 790SW� 7,4 Ìïèêñ� ×óâñòâèòåëüíîñòü — 80–1 600 ISO� 3,5 êàäðà â ñåê.� Ýêðàí 2,5’’� 94x61x21 ìì� 136 ã

Вы спросите: а гаджет ли это? Все за−висит от выбранной точки зрения.Да, легендарный двухколесный ску−тер Segway скорее попадает в кате−горию средств передвижения. Од−нако внутри он до такой степени на−пичкан электроникой, что хватит надобрый десяток гаджетов. Многиетехнофилы дорого бы отдали (дасобственно и отдают) за обладаниеSegway, а для одного из основателейApple Стива Возняка этот чудо−са−мокат и подавно любимый видтранспорта.

Новая модель Segway х2, какможно догадаться по названию, сво−его рода двухколесный внедорожник:его шины способны пройти как поземле и песку, так и по более циви−лизованному покрытию — асфальтуили тряской европейской брусчатке.Конечно, отправляться в другой го−род на Segway не стоит. А вот длятого, чтобы совершить небольшуювылазку в лес или напляж, возможностейаккумулятора долж−но хватить.

ДВА ВЕДУЩИХ

Все чаще поклонники цифрового стиля жизни превращают домашние ПК в муль−тимедийные центры, подключая к ним современные широкоформатные телевизо−ры. Смотреть фильмы куда приятнее на большом экране. Вот только,удобно устроившись на диване, как−то несподручно манипулировать кла−виатурой и мышью, чтобы приостановить показ или отмотать назад по−

нравившийся фрагмент. Но выход есть. Logitech diNovo Mini умещается на ладони и общает−ся с компьютером «по воздуху», оставаясь при этом полноценной, хотя и миниатюрной, клави−

атурой. Кроме того, устройство оснащено сенсорной панелью и целым набором горячих клавиш: выможете контролировать работу мультимедийного центра, устроившись перед ним на мягком диване… Кстати, с помощьюdiNovo Mini удобно просматривать почту, читать новости или просто без цели бродить по просторам Интернета.

Logitech diNovo Mini� Bluetooth

� Ðàäèóñ äåéñòâèÿ — 10 ì� 152x90x27,5 ìì

� 7 ã

Segway х2� Ìàêñèìàëüíàÿ ñêîðîñòü —20 êì/÷� Ïðîáåã — äî 20 êì� 44 êã

РУЧНАЯ КЛАВИАТУРА


ГАДЖЕТЫ

75

Отправляясь в командировку или наотдых, мы обычно берем с собойфотоаппарат и MP3−плеер. А еслиедем на автомобиле, то еще и

GPS−приемник, чтобы не поте−ряться. Тем временем владельцытелефона Nokia N78 могут не об−ременять себя множеством уст−ройств, поскольку этот аппаратспособен справиться со всеми пе−речисленными задачами. Новинкаот финского производителя опре−деляет местоположение абонента,воспроизводит музыкальные и ви−деофайлы, может работать в ка−честве радиоприемника и дажеFM−передатчика, что позволяетиспользовать для воспроизведениябольшинство современных магни−тол: достаточно лишь настроитьсяна нужную волну.

Как и все свои телефоны серии«N», Nokia позиционирует N78именно как музыкальное устройство.Вот почему у новинки обнаружива−

ется стандартное гнез−до для подключениянаушников, а в ком−плекте с аппаратом

поставляется вмести−тельная карта памяти.Нужно же где−тохранить музыкаль−ную коллекцию!

Из учебников по маркетингу известно: продавать нужно не товар, а идею или стильжизни. Для миллионов людей по всему миру гонки Формулы−1 стали истиннымкультом, а сами гонщики — объектами для подражания. Маркетологи Acer ре−шили воспользоваться этой популярностью: компания стала спонсором коман−ды Scuderia Ferrari и выпустила целую линейку брэндированных устройств ссоответствующей символикой.

Acer Ferrari 1100 — ноутбук, по техническим характе−ристикам не уступающий своему гоночному про−

тотипу. Быстрый процессор, производительнаявидеосистема, большой объем памяти. В луч−

ших традициях автомобилестроения инженерыAcer сумели уместить всеэто в изящный и малогаба−ритный корпус. Приятноедополнение — беспровод−ные мышь и гарнитура дляIP−телефонии, входя−щие в комплект.

ГОНОЧНЫЙ ЛЭПТОП

Acer Ferrari 1100� AMD Turion 64X2 2,3 ÃÃö� 250 Ãá� Äî 4 Ãá� DVD−RW� 12’’� Wi−Fi, Bluetooth

Аналитики единодушны: через несколько лет найти в продаже «просто телефон» будет почти невозможно, по−скольку весь мир обзаведется «умными» устройствами — смартфонами и коммуникаторами. Даже сегоднянайти мобильник, не умеющий принимать и отправлять электронную почту, просматривать и редак−тировать офисные документы или открывать страницы Интернета, — большая редкость. Все это уме−ет и Asus m530w. Кроме того, устройство обладает крошечной клавиатурой,снабжено всеми современными беспроводными интерфейсами и может ра−ботать в сетях 3G.

Обладая компактными размерами и строгим дизайном, Asus m530w, ско−рее всего, обратит на себя внимание деловых людей, которым нужно посто−янно оставаться на связи и не хочется обременять себя лишним багажом.

НЕДАЛЕКОЕ БУДУЩЕЕ

Asus m530w� Windows Mobile� GSM 900/1800/1900, WCDMA� USB, Wi−Fi, Bluetooth 2.0� 117x65x14 ìì� 135 ã

Если компактные цифровые фотоаппараты ужедавно вошли в повседневную жизнь, то найти ви−деокамеру по−настоящему небольшого размера,снимающую в «цифре», пока еще трудно. Тем более еслиречь идет о видео высокого разрешения — HD.

Sony Handycam HDR−TG1E уверенно справляется сосъемкой видео в новом формате, обладая при этом компакт−ными размерами и малым весом. С таким гаджетом приятноотправляться в отпуск или на природу: ноша не тянет.Кстати, инженеры Sony облачили камеру в титановыйкорпус. А значит, устройство может приглянуться и тем,в чьих руках обычная техника долго не живет. В числепрочих достоинств HDR−TG1E может похвастаться та−кой полезной для операторов−любителей функцией,как распознавание лиц. А умная электроника самасделает за вас всю дополнительную работу: скоррек−тирует цвет, экспозицию и наведет фокус. Остается только нажать на кнопкуда позаботиться о том, чтобы в кадре хоть что−нибудь происходило.

C HD ПО ЖИЗНИ

Sony Handycam HDR−TG1E� 1920x1080 Full HD � Ýêðàí — 2,7’’� HDMI, USB� 10x îïòè÷åñêèé zoom� 63õ119õ32 ìì� 240 ã

МУЗЫКАЛЬНЫЙПУТЕВОДИТЕЛЬ

М А Й № 0 9 . 2 0 0 8

Бизнес�журнал

Nokia N78� Symbian� GSM 900/1800/1900, WCDMA� USB, Wi−Fi, Bluetooth� 3,2 Ìïèêñ� 113x49x15 ìì� 102 ã

КУДЕСНИКСИМБИОЗА

С Е Р Г Е ЙГ О Л У Б И Ц К И Й

Ìû ñòðåìèìñÿ óäîâëåòâîðèòü âñå ôèíàíñîâûå

ïîòðåáíîñòè íàøèõ êëèåíòîâ, ïîìî÷ü èì äîáèòüñÿ

ìàòåðèàëüíîãî óñïåõà, ìû õîòèì ñòàòü ëó÷øèìè

ïîñòàâùèêàìè óñëóã íà âñåõ íàøèõ ðûíêàõ è âîéòè â

èñòîðèþ êàê îäíà èç âåëè÷àéøèõ àìåðèêàíñêèõ êîìïàíèé.

Êîðïîðàòèâíàÿ õàðòèÿ Wells Fargo

Фот

о: A

P P

hoto

/ D

amia

n D

ovar

gan

es

Отсутствие международных амби−ций Wells Fargo тем удивительнее, чтобанк попросту огромен: 160 тысяч со−трудников, 575 млрд долларов в акти−вах, 101 млрд капитализации, 6 тысячподразделений (больше всего в стра−не), 6 900 банкоматов (больше всего встране), 39,3 млрд доходов (№ 41 всписке Fortune самых доходных компа−ний мира по всем отраслям экономики)и 8 млрд долларов чистой прибыли(19−я компания в мире). Главное, од−нако, не размеры, а качество: судя повсему, Wells Fargo — единственныйбанк США, удостоенный агентствомStandard & Poors кредитного рейтингаААА, — проходит сегодня через чудо−вищный кризис недвижимости как ножсквозь масло. И это притом, что банкявляется вторым крупнейшим в странеипотечным кредитором!

Наконец, кульминация: банк WellsFargo американцы… любят! Любят ис−кренне, по−настоящему, демонстрируябеспрецедентную лояльность даже науровне столь сложно достижимого по−казателя, как cross−selling, перекрест−ные продажи. На профессиональномбанковском жаргоне это понятие озна−чает продажу дополнительных товарови услуг существующим клиентам. Ко−эффициент cross−selling у Wells Fargoпросто феноменален: 5,5 в сектореиндивидуальных клиентов и 6,1 —среди корпоративных. Иными словами,каждый держатель счета в Wells Fargoприобретает у банка еще около шестидополнительных финансовых продук−тов (депозитарные сертификаты, раз−личные виды страхования, облигации,брокерские услуги, сберегательныелибо пенсионные счета и т. п.), в товремя как средний показатель cross−selling в банках по Америке — два!

Доказательством уникальностиWells Fargo служит и его юридическаярепутация. Как и полагается ростов−щическим конторам в странах с высо−ким уровнем гражданского самосоз−нания, за их поведением внимательноследят группы vigilanti — доброволь−

цев, аккумулирующих и предоставля−ющих на суд общественности черныедеяния и злоупотребления подопечныхшейлоков. Wells Fargo не исключение:работу банка дотошно перлюстрируетобщественная организация Inner CityPress / Community on the Move (ICP)(http://www.innercitypress.org). Так вот,просмотрев 250 страниц гражданскихобвинений в адрес Wells Fargo, я судивлением обнаружил: самымстрашным «преступлением», вменяе−мым банку, явились сбои в своевре−менном учете погашений задолжен−ности клиентами, повлекшие неспра−ведливую порчу их кредитной истории,а также два «жутких» факта predatorylending (хищнического кредитования),зафиксированных в Южном Бронксе(25% годовых) и в Пуэрто−Рико(страшно произнести — 27%!).

Да что там: даже Дяде Сэму не уда−лось подточить «комариного носа» подWells Fargo: в начале XXI века гене−ральный прокурор Нью−Йорка (впо−следствии — губернатор штата) ЭлиотСпитцер повел крестовый поход наамериканских банкиров и страховщи−ков. Отважный борец за чистые рукитогда крепко насолил «Меррилл Линч»(штраф — 100 миллионов долларов),дюжине паевых фондов (совокупно —1 миллиард 400 миллионов отчисленийв казну) и Marsh & McLennan («миро−вая» за 800 миллионов долларов). Вугаре победы Элиот Спитцер попытал−ся «наехать» и на Wells Fargo, однакобыстро получил от ворот поворот: судотказал прокурору в праве вмеши−ваться и регулировать деятельностьнациональных банков.

В 2003 году разразился скандал,связанный с криминальной спайкойинвестбанкиров с финансовыми ана−литиками, которые за не очень скром−ное материальное вспомоществованиепубликовали благоприятные рейтингии давали рекомендации по горячимIPO. Тогда по шаловливым ручкам уда−лось дать всей честной компании: BearStearns, Credit Suisse First Boston,

Deutsche Bank, Goldman Sachs, J.P.Morgan, Lehman Brothers, Merrill Lynch,Morgan Stanley, Salomon Smith Barney иUBS Warburg в совокупности выплати−ли штраф государству на 1 млрд435 млн долларов. Но аналитическиеподразделения Wells Fargo эта Вели−кая Потрошиловка, вошедшая в исто−рию как Global Settlement (глобальноемировое соглашение), счастливообошла стороной.

Велик соблазн предположить, чтосвоим везением Wells Fargo обязан небезупречной деловой практике, а ка−кой−нибудь особо волосатой лапе. Од−нако гипотеза эта не находитподтверждения. Скажу больше: исто−рически Wells Fargo постоянно нахо−дился в оппозиции к неуемным глоба−лизаторам с Восточного побережья,всячески лоббируя дерегуляцию бан−ковской деятельности (в первую оче−редь отмену закона Гласса−Стиголла1933 года, налагающего запрет на со−вмещение коммерческой и инвестици−онной банковской деятельности) иоказывая энергичное противоборствоФедеральной резервной системе, — вчастности, свел в 70−е годы заимство−вания у короля монстров до неприлич−ного минимума.

Читатель наверняка привык к тому,что сюжеты для «Чужих уроков» я вы−бираю непременно с изюминкой. Оче−видно, что солидная капитализация ирекордный коэффициент cross−sell−ing’а Wells Fargo изюминкой не являет−ся. Есть, однако, у калифорнийскогобанка удивительная тайна, граничащаяс мистикой: его корпоративная этика,принцип «чистых рук», дружелюбноеотношение к конкурентам, семейныйподход к клиентам, стойкое нежеланиеразменивать статус «домашнего бан−ка» на выгодную международную экс−пансию остаются неизменными напротяжении всех 156 лет существова−ния компании.


ЧУЖИЕ УРОКИ


М А Й № 0 9 . 2 0 0 8

СЕГОДНЯ МЫ ПОЗНАКОМИМСЯ С ЕЩЕ ОДНИМ КОММЕРЧЕСКИМПРОЯВЛЕНИЕМ ВЕЛИКОГО ШОТЛАНДСКОГО ДУХА, УЖЕ ЗНАКОМОГОЧИТАТЕЛЮ ПО ИСТОРИИ «ДЖАРДИН МАТЕСОН ХОЛДИНГС»1. РЕЧЬПОЙДЕТ О WELLS FARGO — УНИКАЛЬНОМ БАНКЕ, ПОЛЬЗУЮЩЕМСЯБЛЕСТЯЩЕЙ РЕПУТАЦИЕЙ В СОЕДИНЕННЫХ ШТАТАХ И ПРАКТИЧЕСКИНЕИЗВЕСТНОМ ЗА ПРЕДЕЛАМИ СТРАНЫ.

1 Ñì.: Ãîëóáèöêèé Ñ. Áðàòñòâî æåëåçíîãîëîâîé êðûñû// Áèçíåñ−æóðíàë. — 2007. — ¹ 13

Но даже в таком постоянстве небыло бы ничего исключительного, еслиб не одно обстоятельство: сегодняш−ний Wells Fargo — результат около двухтысяч слияний и поглощений! Болеетого, в 1998 году калифорнийский банксам стал объектом чужого аппетита:гигант Norwest Corporation купил WellsFargo за 31,7 млрд долларов. Купил,растворил в себе и — магия в дей−ствии! — перенес штаб−квартиру изМиннесоты в Калифорнию, а затем от−казался от собственного имени в поль−зу поглощенного Wells Fargo!

Давным−давно учредители WellsFargo и ее первоначальные акционерырастворились в истории. Новые влия−тельные предприниматели и коммер−ческие группы получали на время кон−троль над Wells Fargo, утрачивали его,богатели, разорялись, и лишь одно ос−тавалось неизменным — изначальныйоблик предприятия, его корпоративнаяэтика и мораль. Это ли не чудо, укреп−ляющее веру в действенность нашегопредставления о бизнесе как о живоморганизме с неповторимой волей и ха−рактером? Характером, который за−кладывается на мистическом уровне вмомент корпоративного зачатия и за−тем стойко противостоит влиянию состороны собственников и управленцев.

Si vis pacem, para pacem1

Wells Fargo создавали люди, неимевшие ни малейшего отношения кбанковской деятельности. Не этим лиобстоятельством обусловлена беспре−цедентная «чистота рук», характери−зующая всю последующую историюкомпании? В 1841 году почтовый агентиз Нью−Йорка Генри Уэллс нанял мо−лодого и энергичного Уильяма Фарго,все образование которого составлялигоды изнурительного труда на подхватев продовольственной лавке Сиракуз.

Честностью и трудолюбием сыскалФарго доверие мастера Генри, которыйпо доброй традиции XIX века предло−жил помощнику скромный процент вноворожденной почтовой фирме —Wells & Co (1844). В 1849 году пред−приятие Уэллса столкнулось с жесткойконкуренцией со стороны Butterfield,Wasson & Company, однако традици−онным по тем временам силовымметодам предпочла мирное разреше−ние конфликта. Мудрый Генри Уэллспровел с Джоном Баттерфилдом блес−тящие переговоры, которые увенча−лись объединением конкурентов подэгидой новой компании — AmericanExpress (1850). Да−да, той самой, что

сегодня олицетворяет собой междуна−родные экспресс−перевозки!

Вскоре разногласия, возникшие вруководстве American Express приобсуждении возможной экспансиибизнеса на Дикий Запад, продемон−стрировали, что бесконфликтность яв−лялась не случайной тактической на−ходкой Генри Уэллса, а непреложнымделовым принципом. Столкнувшись супорным нежеланием Джона Баттер−филда сотоварищи подвергать рискуустоявшийся бизнес на Восточном по−

бережье, Генри Уэллс и Уильям Фаргоспокойно сняли с повестки дня вопросо представительстве American Expressв Калифорнии и самостоятельно учре−дили новое предприятие — Wells,Fargo & Company.

Первый офис компании открылся вСан−Франциско в июле 1852 года. Ктому времени в Калифорнии уже че−тыре года свирепствовала золотая ли−хорадка, и тихий, богом забытый крайдавно превратился в котел кипящих

страстей, алчных разборок и свирепойконкуренции антрепренеров, слетев−шихся на поживу из самых отдаленныхуголков США. Идея предоставлятьбанковские услуги наравне с почтовы−ми пришла в голову Генри Уэллса иУильяма Фарго спонтанно: законода−тельство штата Калифорния непредусматривало никаких форм регу−лирования этого рода деятельности,как, впрочем, и всех остальных.

Wells, Fargo & Company разомвпряглась во все упряжки: скупала и

обменивала золотой песок, торговаласлитками и монетами, доставляла почтуи грузы по Калифорнии и всей Амери−ке. Принцип бесконфликтности по−прежнему определял взаимоотноше−ния компании с конкурентами: вместотого чтобы наступать на пятки местнымпочтовым агентам, Wells Fargo сразу женашла им применение в роли субпод−рядчиков! Избранная тактика далаблестящие результаты: четыре–пятьлет тесного взаимодействия — и вче−рашние конкуренты плавно обреталистатус неформальных подразделений,поскольку заказы на доставку почты игрузов, поступавшие от Wells Fargo,давно составляли 99% всего бизнесамелкой региональной агентуры.

В 1855 году Wells Fargo продемон−стрировала уникальные качества и вроли финансового учреждения. Этотгод вошел в историю Америки как одиниз самых сокрушительных банковскихruns

2 XIX века. Все началось с того, чтопочтеннейшие калифорнийские рос−товщики Page, Bacon & Co разыгралитипичную для американских банкировтого времени двухходовку: открыли го−ловное представительство в Сент−Лу−исе (штат Миссури) и сеть филиалов вКалифорнии, в которых принялисьэнергично выбирать деньги на хране−ние у золотопромышленников. Затемиз 2 миллионов 433 тысяч полученныхдепозитов ребята перебросили вСент−Луис 2 миллиона 300 тысяч, ос−тавив 233 тысячи на покрытие кали−форнийских нужд. Куда отправились




Â íà÷àëå XXI âåêà ãåíåðàëüíûé ïðîêóðîð Íüþ−Éîðêà

(âïîñëåäñòâèè — ãóáåðíàòîð øòàòà) Ýëèîò Ñïèòöåð

ïîâåë êðåñòîâûé ïîõîä ïðîòèâ àìåðèêàíñêèõ áàíêîâ.

Îäíàêî Wells Fargo îêàçàëñÿ åìó íå ïî çóáàì.

В 1855 ГОДУ АМЕРИКАНЦЫ БРОСИЛИСЬИЗЫМАТЬ СВОИ ВКЛАДЫ. ЕДИНСТВЕННЫМКРУПНЫМ БАНКОМ КАЛИФОРНИИ,НЕ ЗАХЛОПНУВШИМ ДВЕРИ ПЕРЕДКЛИЕНТАМИ, ОКАЗАЛСЯ WELLS FARGO

Фот

о: A

P P

hoto

/ S

usan

Wal

sh

деньги дальше из Сент−Луиса, можнотолько догадываться, однако вскореголовная контора Page, Bacon & Coобанкротилась, и слухи об этом пред−сказуемом событии молниеносно до−стигли Сан−Франциско.

Люди бросились истерически изы−мать вклады со своих счетов в Page,Bacon & Co, но денег в сейфах не ока−залось (надо полагать, 233 тысячираздали вкладчикам из числа знако−мых и приятелей). Паника перекину−лась на остальные банки Калифорнии,которые сначала попытались противо−стоять лавинообразному исходу капи−тала, однако быстро примирились среальностью и обанкротились. Види−мо, по той же причине, что и Page,Bacon & Co: выведение средств изфилиалов в пользу головных подраз−делений было нормой, а не исключе−нием.

Единственным крупным банком Ка−лифорнии, не захлопнувшим двериперед носом клиентов, оказался WellsFargo: честные шотландские ребята занесколько дней лишились трети капи−талов, однако выстояли, продемон−

стрировав прозорливость и здраво−мыслие.

История отплатила Wells Fargo сто−рицей. Из паники 55−го года банк вы−шел двойным победителем. Во−пер−вых, у него практически не осталоськонкурентов на Западном побережье.Во−вторых, на столетия вперед отли−лась в золоте стойкая репутация крис−тально честного и надежного финан−систа. Полагаю, читателям теперьпонятно, отчего уже в наши годы фи−нансово−страховой концерн Norwest сгордостью перенял имя поглощенногоим Wells Fargo.

Нос по ветруВся последующая история Wells

Fargo представляет собой планомер−ную экспансию, которая выражалась вметодичном превращении в конгломе−рат финансовых и почтовых услуг.Профильное разделение компаниисостоялось только в 1905 году, послетого как железнодорожный магнат Эд−вард Гарриман выкупил контрольныйпакет акций Wells Fargo. Банковскуюсоставляющую компании Гарриман

сторговал финансисту из Лос−Андже−леса Исаю Гельману, который слил по−купку с Национальным Банком штатаНевада. Почтовый сервис в формеWells Fargo & Company Express пере−местился на Восточное побережье(Нью−Йорк), а затем в принудительномпорядке (1918 год — военное время!)вместе с остальными крупными курь−ерскими службами был консолидиро−ван федеральным правительствомСША в монолит American RailwayExpress.

С именами Исаи Гельмана и Фре−дерика Липмана

1 связаны все выдаю−щиеся достижения Wells Fargo первойполовины ХХ века. Поразительным об−разом банкиры, далекие и по проис−хождению, и по воспитанию, и по ре−лигии от морально−этических принци−пов отца−учредителя Генри Уэллса,наделившего свое корпоративное де−тище неповторимой генетикой, про−должили, тем не менее, уникальный




М А Й № 0 9 . 2 0 0 8

Wells, Fargo & Company ðàçîì âïðÿãëàñü

âî âñå óïðÿæêè: ñêóïàëà è îáìåíèâàëà çîëîòîé ïåñîê,

òîðãîâàëà ñëèòêàìè è ìîíåòàìè, äîñòàâëÿëà ïî÷òó

è ãðóçû ïî Êàëèôîðíèè è âñåé Àìåðèêå.

1 (ëàò.) Õî÷åøü ìèðà, ãîòîâüñÿ ê ìèðó.2 (àíãë.) Ïàíè÷åñêîå èçúÿòèå âêëàä÷èêàìè ñâîèõ êà−ïèòàëîâ èç áàíêà.

Фот

о: A

P P

hoto

/ E

ric R

isb

erg

путь Wells Fargo в первозданном виде:все та же ставка на тесный, почти ин−тимный контакт с местной общиной, тоже удивительное отвращение переднечистоплотными финансовыми махи−нациями, те же бесконфликтность иумение превращать врагов и конку−рентов в доброжелательных партнерови соратников.

В 1906 году после сокрушительногоземлетрясения в Калифорнии разру−шилось и здание Wells Fargo NevadaNational Bank (название Wells Fargoпосле слияния с Национальным бан−ком Невады), но сейфовая зона не по−страдала, что позволило возобновитьоперации сразу же после расчисткизавалов. Wells Fargo быстро превра−тился в основной финансовый источ−ник для восстановления Сан−Франци−ско, что укрепило репутацию банка ипринесло солидные дивиденды: за не−полных полтора года банковские депо−зиты увеличились с 16 до 35 милли−онов долларов.

Исая Гельман вывел Wells Fargo и изстрашной биржевой паники 1907 года

2:на протяжении шести недель кряду ка−лифорнийский банк терял по одномумиллиону долларов еженедельно, од−нако устоял на ногах и сохранил пол−ную работоспособность.

Блестящая финансовая политикаФредерика Липмана (в 20−е годы), недопустившего участия банка в чудо−вищных биржевых и риелторских спе−куляциях, позволила Wells Fargo игра−ючи пережить не только катастрофу1929 года, но и Великую депрессию. В1933 году Wells Fargo не просто вышелневредимым из инспирированногоФранклином Делано Рузвельтом кол−лапса банковской системы, но и под−держал на плаву партнеров, с которы−ми находился в корреспондентских от−ношениях.

В начале 50−х годов управлениеWells Fargo перешло в руки внука

Исаи — Исаи Гельмана Третьего, ко−торый предпринял робкую попыткуизменить генетическую концепциюбанка, направив ее в более традици−онное русло: Исая−младший провелслияние Wells Fargo с American TrustCompany (еще одно детище финансо−вой империи Гельманов), а затем раз−вернул беспрецедентную междуна−родную экспансию: открыл предста−вительства Wells Fargo в Токио, Сеуле,Гонконге, Нассау, Мексико−сити,Сан−Пауло, Каракасе, Буэнос−Айре−се и Сингапуре.

И снова мистика: дела цветущегокалифорнийского банка за пределамиродины шли до того плохо, что начинаяс середины 70−х годов вектор разви−тия Wells Fargo двинулся в направле−нии, противоположном общепринятойтенденции. Пока американские банки,закусив удила, плодили на пяти конти−нентах грибы филиалов, Wells Fargo

собственные зарубежные представи−тельства методично сворачивал!

В 1989 году Wells Fargo обрел по−следнее недостающее качество напути к негласному титулу «идеальногобанка»: с помощью модемного PC−терминала перенес первым из конку−рентов всю линейку финансовых ус−луг в компьютерную сеть. Начиная с1995 года клиенты Wells Fargo полу−чили доступ ко всем банковским опе−рациям через Интернет. Обратитевнимание: речь идет не о примитив−ной опции ознакомления с состояниембанковского счета (которая, впрочем,и в 2008 году кажется роскошью кли−ентам российских банков), а о полномспектре финансовых услуг онлайн. Внего входят перевод денег между сче−тами, погашение любых платежей,торговля финансовыми инструмента−ми (акциями компаний, облигациями,депозитарными сертификатами ит. п.), поиск ближайших банкоматов ифилиалов, операции с чеками, систе−ма автоматических уведомлений и на−поминаний и др.

Все это богатство было доступноклиентам Wells Fargo уже 13 лет назад.Кульминацией онлайн−экспансии ка−лифорнийского банка явилось созда−ние виртуального сообществаStagecoach Island, организованного пообразу и подобию популярной игрыSecond Life. В Stagecoach Island клиен−ты банка могут заниматься строитель−ством собственных домов, встречатьсяс друзьями и знакомыми, изучать осно−вы money management, получать ин−формацию о любом финансовоминструменте, а также летать, соревно−ваться в гонках на мотоциклах и сноу−бордах, организовывать вечеринки,пускать фейерверки, участвовать вконкурсах, наниматься на виртуальнуюработу и получать заработную плату.

К верности интересам местных об−щин и безупречной репутации WellsFargo добавилось беспрецедентноефункциональное удобство — вот вам исовокупность факторов, объясняющихуникальную популярность банка вАмерике, а заодно и его имидж белойвороны на просторах трансконтинен−тального финансового флибустьер−ства! �




НАЧИНАЯ С 1995 ГОДА КЛИЕНТЫ WELLS FARGOПОЛУЧИЛИ ДОСТУП КО ВСЕМ БАНКОВСКИМОПЕРАЦИЯМ ЧЕРЕЗ ИНТЕРНЕТ: РЕЧЬ ШЛАО ПОЛНОМ СПЕКТРЕ ФИНАНСОВЫХ УСЛУГ,ДОСТУПНЫХ В ОНЛАЙНЕ

Âåðíîñòü èíòåðåñàì ìåñòíûõ îáùèí, áåçóïðå÷íàÿ

ðåïóòàöèÿ è áåñïðåöåäåíòíîå ôóíêöèîíàëüíîå

óäîáñòâî. Âîò ñîâîêóïíîñòü ôàêòîðîâ, îáúÿñíÿþùèõ

óíèêàëüíóþ ïîïóëÿðíîñòü Wells Fargo â Àìåðèêå.

1 Ëèïìàí âîçãëàâèë Wells Fargo â 1920 ãîäó ïîñëå ñìåðòè Ãåëüìàíà2 Ñì.: Ãîëóáèöêèé Ñ. Ôèíò «Íèêåðáîêåð» // Áèçíåñ−æóðíàë. — 2007. — ¹ 16

Фот

о: A

P P

hoto

/ P

aul S

akum

a

Documents

Бизнес-журнал №09 (142) за 2008 год