Бизнес-журнал №03 (180) за 2011 год

#3 (180) 2011

МО

СКО

ВСК

ИЙ

КАСПЕРСКИЙ ЗНАЕТЧТО БУДЕТ У НАС ДОМА ЗАВТРА 88

SUBARU ПРОТИВ КРИЗИСАХРОНИКА СОБЫТИЙ ОТ ПЕРВОГО ЛИЦА 14

БАТАРЕИ, ОГОНЬ!ЭЛЕКТРОМОБИЛИ БУКСУЮТ 56

Сам

ый

боль

шой

тир

аж с

реди

дел

овы

х ж

урна

лов

Росс

ии п

о да

нны

м Н

ацио

наль

ной

тира

жно

й сл

ужбы

за

2010

год

Y NOT? 60ПОКОЛЕНИЕ Y: ОПЫТ McDONALD’S

ПРОЧЬ ИЗ МОСКВЫ 92ТОП-10 РЫНКОВ НЕДВИЖИМОСТИ РФ

МАМА ДОРОГАЯ 100ЖЕНЩИНА КАК СОЦИАЛЬНЫЙ ИННОВАТОР

Подарок от Google

и Бизнес-журнала

1000р у б л е й

на контекстную

р е к л а м у !

Накануне 8 Марта меня охваты-вает чувство глубочайшего стыда. Чем ближе Между народный жен-ский день, тем яснее: мы слишком мало внимания уделяем лучшей половине человечества. А взгля-нув на календарь, принимаемся откупаться. Цветами. Подарками, сувенирами, помпезными, но не-убедительными здравицами. Вы замечали, насколько смущенными выглядят все российские мужчи-ны накануне этого праздника? Мы становимся похожи на двоечников, с ужасом обнаруживших: завтра эк-замен. Спохватываемся, суетимся… И женщины нам это прощают.

Лично мне очень симпатична теория (а скорее уж — практика!), представленная Юрием Романовым в статье «Мама дорогая!» По натуре мужчины — аналитики, разруши-тели и нападающие. Если серьезно, то это очень важные функции. Мир сложен. И для того чтобы действо-вать разумно, приходится «разби-рать на кусочки», изучать хотя бы ближайшие к нам фрагменты ре-альности. Так в детстве мальчики

разламывают игрушечные машинки. Им хочется знать, что там внутри.

Нередко для того, чтобы идти впе-ред, требуется ломать. Барьеры, сте-реотипы, а порой даже — собственно-ручно возведенные конструкции, не соответствующие новым требовани-ям. И это тоже мужское дело.

Наконец, именно мужчины луч-ше всего умеют резко крутануть руль и двинуться по иной траектории. Через степь, через лес и овраги — напрямик к цели. И не важно, о чем идет речь — о походе или о бизнесе. Мужчина принимает решение по-тому, что так положено природой. И точка.

Хотя, скорее уж многоточие. Ведь, кроме фазы разрушения, есть еще и этап строительства, созидания. И вот тут нам никак не обойтись без женщин — синтетиков, хранителей и воспитателей.

Чтобы не увлекаться лозунгами, просто напомню о том, что значат женщины для российского бизнеса. Это не очень похоже на поздравле-ние. Зато, по-моему, весьма соот-ветствует истине.

Женщины невероятно трудоспо-собны. Хотя мы почему-то продол-жаем именовать их «слабым» полом. Если нужно, они готовы стоять на вахте и 12, и 16, и 18 часов в сутки. И при этом — успевают каким-то совершенно загадочным образом рожать и растить детей, кормить мужей, наводить порядок в доме и совершать массу других действий, на которые у мужчин никогда не хватает ни времени, ни сил. А еще — садятся за руль, умеют и любят учиться. И умудряются прекрасно выглядеть, когда мы, мужики, после очередного трудового аврала полза-ем, как придавленные сонные мухи.

Женщины владеют технологией героизма, постепенно утрачиваемой мужчинами. Когда представители сильного пола уже готовы выбро-сить белый флаг, женщины воюют. Если надо бороться, они бьются до последнего патрона. Разъяренная львица стоит пары-тройки львов, способных разве что демонстри-ровать шикарную гриву да грозно рычать из кустов. Я знаю бизнесы,

которые были спасены именно та-ким образом. В том числе — женами предпринимателей.

Женщины — выдающиеся пси-хологи. Они — Штирлицы. Мы — Шелленберги. Ведь это настоящее искусство — аккуратно подать муж-чине продуктивную идею, которую тот спустя некоторое время сочтет своей собственной и, засучив ру-кава, примется за работу. А еще в любой компании именно женщины создают то, что принято именовать атмосферой. Они умеют превратить фирму в дом. А у мужчин чаще всего получается казарма.

Они способны плакать. И это тоже великое умение. Зачастую мужчина в бессильной злобе на не-справедливость судьбы принимается рушить все вокруг себя, в том числе свой бизнес. В сходных обстоятель-ствах женщина может дать волю слезам. А потом соберется и снова примется складывать из кусочков рассыпанную мозаику.

Мы никогда не благодарим их за столь щедрый подарок. И напрасно. Ведь женщины чаще всего не кон-курируют с нами. Их карьерные и материальные запросы, как правило, всегда скромнее, чем у мужчин. Что подтверждают опросы, проводимые социологами и рекрутерами.

Женщины умеют и любят со-блюдать стандарты. Так что если когда-нибудь мы и придем к победе бизнес-процессов над корпоратив-ным хаосом, то это будет очевидная победа женщин.

Они помогают нам совершать подвиги и не скупятся на похвалы. Хотя то, что мы считаем подвигами, для женщин чаще всего — обычные, рутинные задачи.

А еще они лучше всяческих фи-нансовых модулей ERP-систем бе-регут деньги, гармонизируя денеж-ные потоки и удерживая мужчин от непродуманных рискованных «инвестиций».

Дорогие женщины, спасибо вам за все. И… вообще-то мы вечно пом-ним о том, что вы значите для нас. Просто не всегда умеем вовремя сказать об этом.

С праздником!

2 Бизнес-журнал МарТ #3 2011

Чувство прекрасного

Денис Викторов

Вокруг бизнеса есть разгоВор


Вокруг бизнеса

6 Цифры

10 Контекст

не расслабляться!Безработица в России начала снижаться, но не стоит строить иллюзий: корни проблемы лежат не в плоскости острой фазы кризиса, а в национальной системе организации труда, пред-упреждает генеральный директор Экономико-правовой школы ФБК Сергей ПЯТЕНКО.

Полигон

12 Проекты

люди и кластерыЮрий ЖУК, соучредитель и техди-ректор компании HardideCoatings (Великобритания), специализирую-щейся на создании сверхпрочных

износостойких покрытий, рас-суждает об опыте пилотирования инновационных идей и инвестици-ях «с первого взгляда».

14 Рынки

иосида казуси: нужно видеть лицо, а не статистический портрет клиента

Глава Субару Мотор Иосида КАЗУСИ не похож на типичного японского руководителя. Не боясь наговорить лишнего, он делится своими опасениями, рассуждает о проблемах, о буду-щем. А еще Иосида-сан научился неплохо понимать русский язык и русских покупателей.

19 Дамские угодники

Героями подборки предпринима-тельских историй, подготовлен-ных «Бизнес-журналом» к 8 Марта, стали… мужчины. Правда, мужчины не простые. Ведь их бизнес во многом адре-сован женщинам, связан с красотой, здоровьем и весной.

александр глуШкоВ уверен: невозможно устать от бизнеса, главная задача которо-го — создавать красоту.

сергей илЬин хочет сделать цветы товаром первой необходимости, а сеть «Просто цветы» — крупнейшей в России.

алексей ФурсоВ Находит привлекательные преми-ум-сегменты и предлагает «то же самое» или даже «сверх того» — но по низким ценам.

Механика бизнеса

50 Диагностика

бубль-бумНевероятные суммы, описыва-ющие капитализацию ведущих игроков рынка на фоне около-нулевых заработков. Всеобщий ажиотаж спешащих вложиться

в перспективу инвесторов, соседствующий с глобальным по-мешательством вокруг Интернета в целом. Бесконечные слияния и поглощения, запуск сотен новых проектов. Лопнет ли пузырь ин-тернет-экономики во второй раз?

55 Рынки

Все плохо? инвестируйте в иТ!В ближайшие два года все пред-вещают стагнацию российскому fashion-ритейлу. Рост будет, но незначительный — менее 10 про-центов в год. Самое время искать интенсивные формы развития бизнеса, советует Ксения РЯСОВА, президент Ruveta OY.

гонка электрификацийС 80-х годов гуляет легенда о за-говоре нефтедобывающих стран против развития технологий, позволяющих создать массовый электромобиль. Но если это и за-говор, он потерпел фиаско.

36 скользкий лотГолос наемного «убийцы тендеров» звучал в трубке бодро и веско: «Практически любые торги завалю. Но оплата зависит от ситуации. Госзаказчика хотите прессануть?»

42 кПД госзаказа770 млрд рублей. Столько, по мнению ФАС, было сэкономлено бюджетом при госзакупках в 2006-2009 годах. По 2010-му году статистика еще не сведена. Но ожидается, что экономия за пять лет составит триллион. В каком направлении помчит теперь реформа системы госзакупок?

46 от закона до заказаОбзор изменений в законодательстве, определяющем процедуры размещения госзаказа.

ТеМа госзакуПки

В номере

Женщины как целевая аудитория — непростой вызов и широкомасштабная проверка на состоятельность. Во всех смыслах.

Дамские угодники

72


60 Менеджмент

Y not?Поколение Y не хочет изменять своим ценностям и привычкам? Значит, измениться придется бизнесу — полагает Татьяна ЯСИНОВСКАЯ, вице-президент по развитию людских ресурсов и обучению компании Mcdonald’s в России и Восточной Европе.

Апельсиновый рай

Как построить не знающую границ бизнес-систему, которой не страшны ни конкуренты, ни энтропия? Проект непотопляемой компании набрасывает профес-сор Александра КОЧЕТКОВА.

72 Ноу-Хау

74 Технологии

Осада картонной крепостиСтив ДЖОБС явно вознамерился убить «коробочный» софт. Про-демонстрировав преимущества интернет-дистрибуции в сегменте мобильных платформ, Apple

смело адаптирует ту же модель на рынке продажи программно-го обеспечения для «больших» компьютеров.

80 Лица

Как Джефф Зиглер сделал деньги на электронном мусореЗа последние 20 лет объемы «электронного мусора» — ком-пьютеров, мобильных телефо-нов, печатных плат, мониторов, телевизоров, принтеров и другой всевозможной электроники —

выросли в десятки раз. Как оказалось, на этом хламе можно заработать целое состояние.

83 Маркетинг

Расследования и исследованияСамый эффективный путь принятия маркетинговых решений — разум-ный риск на основе точных данных, утверждает начальник управления стратегического маркетинга Альфа-Банка Антон КУКЛИН.

ОстАться в живых

84 Показания приборов

86 Точки роста

сРеДА ОбитАния

88 Умные вещи

10 лет спустяК 2020 году мир домашних информационных технологий сильно изменится. Впрочем, перемены уже происходят: мо-бильные устройства постепенно вытесняют привычные настоль-ные «персоналки» и ноутбуки. Что будет дальше? За горизонт пытается заглянуть предприни-матель Евгений КАСПЕРСКИЙ.

90 Альтернативы

Примитивный меркантилизмКак бороться с примитивным меркантилизмом — известной с древних времен готовностью се-годня сэкономить копейку, даже если на этом завтра потеряешь рубль? Рецепт ищет «знаток», журналист и политолог Анатолий ВАССЕРМАН.

92 Инвестиции

Прочь из Москвы«Бизнес-журнал» составил ТОП-10 региональных рынков жилой недвижимости России, наиболее привлекательных для частных инвесторов. Похоже, у Москвы и Санкт-Петербурга по-явились сильные конкуренты.

96 Технологии

Пауки и паутинаГенеральный директор ИТ-компании Leta Андрей КОНУСОВ объясняет, почему его нельзя обнаружить ни в одной социаль-ной сети.

100 Публицистика

Мама дорогая!

России нужны специалисты-син-тетики и профессионалы в сфере социальных инноваций. Кто они? Женщины!

106 Чужие уроки

танцы Калисто танциДрама итальянского пищевого гиганта «Пармалат» созрела на Рождество 2003 года: отца–осно-вателя Калисто ТАНЦИ аресто-вали, акции на бирже обесце-нились, выплаты по долговым обязательствам приостановили, а управление передали государ-ственному назначенцу. Впрочем, самое интересное началось потом…

112 Послесловия

106Танцьi Калисто ТанциЕсли бы эта история приключилась в России, события наверняка приняли бы иной оборот. Но «Пармалат» — истинное дитя Италии.


На 40%увеличились расходы на рекламу в Рунете в 2010 году, составив более 21 млрд рублейПо данным агентства MindShare Interaction, на контекстную рекламу пришлось 13,7 млрд, на медийную — 8,16 млрд. При этом расходы ре-кламодателей из Топ-10 на медийную рекламу увеличились на 61%. Наибольший прирост рекламных расходов — на 61% — показали ритей-леры. В целом же наиболее активно медийную рекламу в Интернете раз-мещают автопроизводители и дилеры (31% всех расходов). Что касается контекстной рекламы, то ее чаще всего используют компании малого и среднего бизнеса, и отраслевой рейтинг рекламодателей в этом случае не составляется. Сегмент интернет-рекламы растет быстрее рекламного рынка, который, по данным Ассоциации коммуникационных агентств России, в 2010 году прибавил 16% по сравнению с 2009-м.

На 72%выросли в январе продажи новых легковых и коммерческих автомобилей в России к тому же месяцу 2009-го, сообщила Ассоциация европейского бизнеса Российский авторынок, выросший за 2010 год, по данным АЕБ, на 30%, удачно стартовал и в текущем году: за январь россияне приобрели 127 564 новых автомобилей — на 72% больше, чем в январе 2009-го. Самой востребованной оставалась «классика» Ав-тоВАЗа — ВАЗ-2105/07, Lada Kalina и Lada Priora; среди иномарок лидер по продажам — Renault Logan. Прогнозы АЕБ на 2011 год оптимистичны: ожидается 20-процентный рост продаж ав-томобилей. Эксперты пророчат динамичное развитие авторын-ка РФ, традиционно оговариваясь: если нефть не будет дешеветь, а госпрограммы — по утилизации или льготному кредитованию — продолжатся. Так или иначе, а российский авторынок явно начал «дорожать». Так, по подсчетам «Автостата», за 2010 год доля сег-мента автомобилей стоимостью $10–15 тыс. в общем объеме про-даж увеличилась на 10%, в то время как доля сегмента машин по цене от $6 до $10 тыс. снизилась с 25,8 до 11,4%.

ВокРуг бизнесА ЦифРы

До 500 млнтакова максимальная планка штрафа за взяточничество и коммерческий подкуп согласно законопроекту, внесенному президентом Рф в госдуму Предложенные поправки к Уголовному кодексу и Кодексу об административ-ных правонарушениях предусматривают новый, «кратный» подход к борьбе со взяточничеством: штрафы предлагается брать в размере до стократной суммы коммерческого подкупа или взятки, но не больше 500 млн рублей. Та-кое наказание планируется ввести за взяточничество в особо крупном раз-мере (более 1 млн рублей). По остальным видам мздоимства (простая взят-ка — до 25 тыс. руб., в значительном размере — до 150 тыс., в крупном — до 1 млн) штрафы будут составлять от 50-кратного размера взятки. Эксперты уже высказывают опасения: как бы запросы коррупционеров не стали расти из-за возросших «рисков». С другой стороны, ряд наблюдателей полагает, что введение стократных штрафов за взятки может остановить самых круп-ных коррупционеров.

Около 10 млн«плохих» рабочих мест существует в РоссииТакое заявление сделал президент Российского союза промышленников и предпринимателей Александр Шохин. «Плохие» рабочие места — те, ко-торые не позволяют получить нормальный заработок. По мнению Шохина, чтобы улучшить ситуацию на рынке труда, России требуется от 750 до 800 тысяч новых рабочих мест. В 2010 году таковых было создано 1 млн, од-нако их также нельзя назвать «хорошими»: они предусматривают по боль-шей части лишь временную занятость.

Не более 14%российских компаний изменили свой подход к риск-менеджменту после острой фазы финансово-экономического кризисаОб этом сообщила по результатам исследования международная аудиторская компания «КПМГ». Эксперты не на шутку обеспокое-ны: по словам представителей компании, они были уверены, что российские бизнесмены в кризис осознают всю неэффективность своих систем риск-менеджмента и изменят отношение к ним. Тем не менее определенные подвижки есть: отмечен рост интереса рос-сийских компаний к риск-менеджменту как таковому. 66% респон-дентов, опрошенных КПМГ, уже ввели должность риск-менеджера, 21% планируют это сделать в следующем году. 35% участников исследования организовали комиссию по управлению рисками, 30% — соответствующий комитет в совете директоров.

1,33 млнипотечных сделок зарегистрировал в 2010 году Росреестр — вдвое больше, чем в 2009-м

Центробанк также представил по-зитивные данные по ипотечному рынку: в 2010 году российские банки выдали физлицам ипотеч-ных кредитов на 378,9 млрд руб. — в 2,5 раза больше, чем в 2009-м. Однако ипотеке пока далеко до докризисных показателей: в 2008 году объем выданных кредитов со-ставил 655,8 млрд руб. Впрочем, чиновники утверждают, что выйти на этот рубеж удастся довольно быстро. Премьер-министр РФ Вла-димир Путин заявил недавно, что в 2011 году объем ипотечных кре-дитов должен достичь 650 млрд рублей.

9Бизнес-журнал МарТ #3 2011

На 15%сократилось количество проверок юрлиц и предпринимателей в первой половине 2010 года в сравнении со вторым полугодием 2009-гоЭтот факт — один из результатов мониторинга практики применения в 2010 году закона «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при осуществлении государственного контроля (над-зора) и муниципального контроля», проведенного Центром стратеги-ческих разработок. По мнению экспертов ЦСР, это одно из достижений 2010 года. Они отмечают, что число проверок снизилось в связи с тем, что указанный закон ввел норму о необходимости согласовывать плани-рование ежегодных проверок с прокуратурой. В то же время количество внеплановых проверок осталось прежним (а на уровне регионов даже увеличилось на 28%).

36 %россиян считают, что у страны должен быть «особый путь развития», выяснил Левада-ЦентрКак отмечают социологи, представления о некоем «особом пути», пред-начертанном России, доминируют среди россиян на протяжении по-следних нескольких лет. За западный путь развития «с демократичным устройством и рыночной экономикой» ратуют 30% респондентов, 23% предпочли бы видеть Россию в будущем «социалистическим госу-дарством наподобие СССР». При этом участники опроса, высказы-вающиеся за «особый путь» раз-вития страны, чаще всего не в со-стоянии внятно ответить на вопрос о том, что подразумевается под этим понятием. Еще один любопытный итог опроса: 78% его участников убеждены в том, что «Россия должна восстановить статус великой державы».

2%таким будет бюджетный дефицит России в 2014–2030 годах при реализации инновационного сценария развития экономикиСогласно долгосрочному макроэкономическому прогнозу развития российской экономики до 2030 года, подготовленному Минэконо-мики, ситуация в РФ может развиваться по двум сценариям: ин-новационному и «сырьевому». В первом случае финансирование инновационного роста потребует сохранения дефицита бюджета в 2–3% ВВП в период 2015–2025 годов. Сырьевой сценарий разви-тия, исходящий из роста цен на нефть до $100 за баррель до 2020 года, вызвал критику со стороны министра финансов РФ Алексея Кудрина. По его словам, такой вариант не имеет права на жизнь, так как несет с собой слишком большую зависимость от нефти и б’ольшие риски для макроэкономики, чем были до кризиса.

ВокРуг бизнеса ЦифРы

До 30 тыс.предлагают увеличить штрафы для нелегальных таксистов московские власти с нынешних 2–5 тысячВ рамках решения «транспортной проблемы» Москвы столичный мэр Сергей Собянин предлагает ужесточить штрафы за нелегальный извоз. По оценкам, в столице работает 40 тысяч перевозчиков-«нелегалов» и лишь 9 тысяч легальных машин. Еще одним способом «искорене-ния» бомбил станет введение про-цедуры лицензирования таксомо-торных перевозок. Но эксперты указывают, что и повышение штрафов, и лицензирование могут принести пользу только в том случае, если будет строго контролироваться работа правоохранительных органов, которые призваны с «нелегалами» бороться. Иначе «закручивание гаек» на рынке такси приведет лишь к росту коррупции и размера взяток.

91 пунктсоставил в феврале индекс потребительских настроений россиян, рассчитываемый Левада-ЦентромПотребительские настроения россиян ухудшаются с начала 2011 года, свидетельствуют опросы социологов. Как отмечают в Левада-Центре, в ян-варе ИПН опустился ниже уровня ноября прошлого года и составил 95 п. (в ноябре — 103 п.). Зафиксированный спад, как утверждают эксперты, связан не только с «сезонностью» (предновогодний ажиотаж сменяется обычно снижением потребительского оптимизма), но и с ожиданиями роста цен. Между тем растут и протестные настроения россиян: по резуль-татам опроса ФОМ, проведенного в конце февраля, число респондентов, выражающих недовольство положением дел в стране и готовность уча-ствовать в акциях протеста, впервые превысило число тех, кто на это не готов, — 49 и 45% соответственно. Основные претензии, высказываемые участниками опроса, — плохое материальное положение и рост цен.

На 300 млнвыросла задолженность по зарплате в последние месяцы, по данным главы Минздравсоцразвития Рф Татьяны голиковойК 1 февраля объем долгов по зарплате достиг 2,7 млрд рублей, сообщила министр, назвав рост задолженности (отмеченный на Камчатке, в Нижегородской, Липецкой и Мурманской областях) «тенден-цией». К увеличению задолжен-ности, по ее словам, привели массовые банкротства предприятий и трудности у компаний, свя-занных с гособоронзаказом. По данным Голиковой, все предпри-ятия с выросшими долгами по зарплате «так или иначе задейство-ваны в реализации гособоронзаказа».


В середине февраля Дмитрий Медведев провел совещание по проблемам занятости. Глава госу-дарства отметил, что уровень без-работицы пошел на спад, но это «не означает, что можно расслабиться».

О том, что волна безработицы пошла на убыль, свидетельствует и Росстат: ее уровень в декабре 2010 года составил 7,2%. Компании по-тихоньку начали возвращать зар-платы к докризисным показателям. Однако говорить о том, что рынок труда окончательно преодолел по-следствия кризиса, рано. Скорее, можно утверждать, что из кризи-са были вынесены определенные уроки. И только сейчас все встает на свои места.

Кризис подтолкнул множество давно назревших решений: сниже-ние издержек, оптимизация зар-

плат, сокращение неэффективного персонала. Однако прежде всего он поменял расстановку сил: ры-нок труда перестал быть «рынком работника» и стал «рынком ра-ботодателя». В 2000-е годы было модно рассуждать о том, что рабо-

та — это такой способ самовыра-жения, который должен приносить удовольствие. Рост зарплат в «туч-ные нулевые» породил изменения в отношении к труду, что стало явным подражанием установкам узкой прослойки занятых в неболь-шой группе развитых стран. Кое-где стало дурным тоном работать «только ради денег». Захотелось работы «интересной», «личностно развивающей». Но обязательно с большой зарплатой и бонусами. В кризис же стало ясно, что ра-бота — в первую очередь способ кормить себя и семью, платить за образование, ипотеку и так далее. Поэтому и труд стал оцениваться более адекватно — так, как он дол-жен оцениваться в стране, стоящей на 55-м месте по уровню развития.

Высокие цены на углеводороды 2000-х опьянили рыночно неокреп-шие души россиян неповторимым ароматом халявы. После десяти-летий нищеты социалистической уравниловки пришло изобилие. Представьте: человек делает одну и ту же работу с одной и той же про-изводительностью — и вдруг то, что он делал, начинает стоить в 10–15 раз дороже. И доходы возрастают в десять раз. Получив халявные деньги, люди легко расстаются с ними. Они же достались без особых усилий! И так халявит всякий, по-лучая деньги у клиента, которому они достались на халяву.

Но кризис показал: процвета-ние — по-прежнему циклично. И чем менее развита страна, тем бо-лее это процветание неустойчиво. Видимо, социальная, экономиче-ская и психологическая ломка, на-чавшаяся и у нас, и на Западе, — как раз то, что давно уже необходимо.

Главным фактором стабильного роста экономики сегодня становит-

ся производительность труда. А она у нас практически уже сотню лет повсеместно в 4–5 раз ниже, чем в развитых странах. Первый доклад о производительности труда в России консалтинговая компания McKinsey сделала в конце 1998 года. Озвученные тогда выводы о возможности удвоения ВВП и роста по 7–8% в год были неожи-данными. В 2008 году было пред-ставлено новое исследование: за 10 лет производительность труда в России выросла в 1,7 раза, но все еще кратно отстает от развитых стран. По подсчетам McKinsey, в России она составляет лишь 26% от показателя США. Сдерживающие факторы с 1998 года практически не изменились: административные барьеры, нехватка дорог, незрелая финансовая система.

Есть проблемы и внутри ком-паний. Исследования показывали: более 50% рабочего времени пер-сонал российских фирм расходует неэффективно. 80 минут рабочие ежедневно тратят на перекуры, 60 минут — на чаепития, еще около часа — на общение с коллегами...Корректность методик этих ис-следований можно обсуждать. Но необходимость многократного повышения производительности труда в России очевидна.

Кризис обострил конкурен-цию: между людьми, компания-ми, народами и государствами. Побеждать и повышать свое бла-госостояние будут более трудо-способные. Мотивированные.Целеустремленные. Чем быстрее это осознают в России, тем выше шансы не опоздать с правильными выводами.

Можно, конечно, оптимистично рассуждать о российском работни-ке: «Наш средний класс во многом

ВОКРУГ БИЗНЕСА КОНТЕКСТ

Не расслабляться!Безработица в России начала снижаться, но иллюзии строить рано.

Сергей Пятенко

генеральный директор Экономико-правовой школы ФБК

В 2000-е было модно считать, что работа —

способ самовыражения. Кризис объяснил: труд — прежде всего способ прокормить себя и семью


сам сформировался, это люди, са-мостоятельно добившиеся своего положения — а значит, активность этих людей и их способность пе-реживать различные катаклизмы велика». Но практически это от-носится к 10–15% россиян. В целом же надо честно признать невысокое качество нашей рабочей силы.

Россияне не склонны к мето-дичной рутинной работе, и куль-тура массового производства с трудом переносится на нашу по-чву. Процент квалифицированных работников у нас примерно такой же, как в других странах подобного уровня развития, креативных — за-метно больше, а надежных — замет-но меньше. Кореец, немец, китаец или американец более надежны. Кто по своей природе, кто от более осознанной любви к деньгам. А нам нужно что-то еще. Например, ощущение удовольствия от своей работы. Но есть виды работ, со-ответствующие российскому ха-рактеру. Национальными чертами являются проникновение в суть вещей и творческий подход.

Традиционные западные специа-листы тяготеют к непременному ис-пользованию стандартных методик и рекомендаций. Запад и развитой Восток обладают преимуществом в технологичности бизнеса, прорабо-танности методик и оказываются значительно сильнее в стандартных ситуациях. Наши преимущества — в сферах, требующих оригинальных решений и нешаблонной оценки. Хочется верить, что ключевые фак торы нашего развития в XXI веке — в новых решениях, а не в углеводородных ценах.

Еще одно проблемное качество нашего работника — низкая мо-бильность. Для России важна не столько внешняя, сколько внутрен-няя, межрегиональная миграция. В любой фазе цикла безработицы

в крупных городах она гораздо ниже средней по стране. По разным оценкам, в российских регионах есть резерв в два–три миллиона человек, которые не могут найти работу и которые нашли бы ее, переехав в более благополучные места. Причины почти полного от-сутствия мобильности делятся на две группы. Первая — «нет денег на переезд». Вторая — страх, лень и инфантилизм.

С одной стороны, люди попа-дают в ловушку бедности: все так плохо, что надо уезжать. Но ехать не на что. Неразвитый рынок жи-лья и кредитов, административные ограничения миграции приводят к тому, что уровни зарплат и безрабо-тицы даже в соседних регионах раз-личаются на десятки процентов, а то и в разы.

С другой стороны, не стоит преувеличивать значение первой группы причин и недооценивать вторую. Ведь ничто не останавли-вает выходцев из Средней Азии, Украины, Молдавии, а также сотни тысяч россиян, едущих в Москву и прочие города. Они находят способ решить проблемы с регистрацией неформальными методами (что еще раз доказывает: институт ре-гистрации в России — лишь до-полнительный повод для сбора взяток). При этом одни «лица из-вестной национальности» массами работают на московских рынках, в то время как другие сыны гордых народов предпочитают страдать из-за безработицы в своем реги-оне, стремясь поближе пристро-иться к «освоению» какой-нибудь бюджетной кормушки, и требуют все больше помощи от российских налогоплательщиков.

Нет, они как бы хотят работать. Но, как в известной сказке, «же-лательно в июле и желательно в Крыму». Государство должно, с од-ной стороны, помогать желающим переехать различными способами, в том числе и снижением адми-нистративных барьеров, а с дру-гой — пропагандировать: стыдно здоровому быть безработным, когда в стране такой дефицит трудовых ресурсов.

В двадцать первом веке трудно жить понятиями девятнадцатого столетия. Пора признать: труд — то-

вар, а работодатель — потребитель. Мы везде защищаем права потре-бителя, и у него больше прав, чем у производителя. В области трудо-вых отношений проблемы схожи. Нельзя не учитывать реальности и интересов работодателя. Только так мы сможем развиваться и увели-чить производительность труда. А иначе все корабли будут проходить мимо нашей «тихой гавани» и захо-дить туда, где социальная защищен-ность соответствует уровню раз-вития, производительность труда выше, а трудовое законодательство учитывает интересы работодателя.

Как справедливо отметил наш президент, расслабляться рановато. Острая фаза циклического кризиса пройдена, но нужно думать о стра-тегических проблемах и готовиться к следующим кризисам. Нужен честный разговор о реальном каче-стве нашей рабочей силы. Умеющие извлекать уроки выходят из кри-зиса окрепшими. Но микроусилия

предпринимателей по повышению своей эффективности приведут к ощутимому результату на макроу-ровне лишь при совпадении векто-ра их действий с государственным.

Объективная реальность такова, что почти все нынешние россияне работают ради денег. Такую страну нам оставили предыдущие поколе-ния, веровавшие, что будут жить при коммунизме. Для иного массо-вого трудоощущения нужны годы напряженной работы большинства соотечественников. Пока же разру-ха в головах: трудно поверить, что корень проблем не в абстрактном кризисе, а в нас самих. И что побе-дить этот «кризис в головах» можно напряженной профессиональной работой бизнеса и госслужащих. Добиться осознания всего этого российским обществом — главная задача бизнеса.

ВОКРУГ БИЗНЕСА КОНТЕКСТ

Объективная реальность 2000-х годов в виде высоких

цен на углеводороды опьянила рыночно неокрепшие души россиян неповторимым ароматом халявы

производительность труда в РФ с 1998 по 2008 год, но все еще сильно отстает от развитых стран

[ ]В 1,7 раза выросла


ПОЛИГОН ПРОЕКТЫ

Люди и кластерьiОб опыте пилотирования инновационных идей и инвестициях с первого взгляда.

Мой случай — скорее исклю-чение, чем правило: первые инве-стиции от зарубежного инвесто-ра в свой проект я получил сразу же после презентации. Приехал в 1999 году в Оксфорд на ежегодную ярмарку инноваций Venturefest, выступил, а в перерыве ко мне подошел Люсиус Кэри (Lucius Cary) — весьма неординарная лич-ность, патриарх британской вен-чурной индустрии, с которым до этого мы никогда не встречались. Он назвал сумму, которую готов вложить в наш стартап, и сказал, на какую долю в компании рас-считывает в обмен на инвестиции, после чего сразу по-деловому по-интересовался: «Куда отправлять чек?» Единственным дополни-тельным условием с его стороны

было, чтобы создаваемая компания базировалась не далее чем в сорока милях от Оксфорда. Люсиусу было важно тратить не более часа езды, когда понадобится посмотреть, как у нас идут дела, или чем-то помочь. Потому что проинвестированных компаний у него в Оксфордшире немало.

Если честно, для меня такая скорость принятия решения была тогда удивительна. К тому времени мы уже не один год бились, что-бы найти в России инвестора или

промышленного партнера, кото-рый заинтересовался бы коммер-циализацией нашей разработки. Основного потребителя для нашей технологии нанесения износостой-ких покрытий мы видели в нефтега-зовом секторе, поэтому долго вели переговоры с одним из дочерних предприятий «Газпрома». В конце концов нам там посоветовали не мучиться и приходить уже с гото-вой технологией, а еще лучше — с продукцией.

Сейчас, оглядываясь назад, я понимаю, что по-своему газпромов-цы были правы. Для них влезать в проект по промышленному внедре-нию «сырой» технологии было бы чистой авантюрой. Откровенно го-воря, у нас на той стадии и техноло-гии как таковой еще не было — име-лись скорее научно-технические мечтания и предположения. Ведь что такое технология? Это то, что можно описать и воспроизводить с гарантированным результатом. А у нас тогда на руках были лишь кое-какие лабораторные образцы, которые, может быть, раз в неде-лю получались, а чаще — нет. В такое может вкладываться только венчурный инвестор, а венчурная индустрия в России тогда была в эмбриональном состоянии.

Стиль принятия решений у нашего английского инвестора Люсиуса Кэри оказался особен-ным. Если идея бизнеса выглядит убедительно и команда вызывает доверие, он может сделать инвести-ционное предложение практически сразу, без построения моделей дис-контирования денежных потоков, сбора отзывов экспертов и про-чего. Он в значительной степени полагается на свою предприни-мательскую интуицию. По мере

развития стартапа и продукт, и модель бизнеса, и метод продаж могут измениться до неузнавае-мости. Поэтому любые финансо-вые модели на посевной стадии базируются на слишком шатком фундаменте, чтобы пытаться все просчитать заранее. При этом сам Люсиус Кэри несет полную от-ветственность перед теми, кто до-верился ему и вложил средства в его венчурные фонды (а это сотни частных лиц): ежегодно отчиты-вается перед ними о состоянии дел, отвечает на их вопросы. Это такое «чистилище», которое дает серьезный заряд ответственно-сти. И еще он отвечает за тех, кого «приручил», — проинвестирован-ные проекты. Тут речь идет не о какой-то мелочной каждодневной опеке. Скорее, о передаче опыта, предпринимательском менторстве. По себе теперь знаю, насколько эф-фективно может помочь стартапу грамотный венчурный инвестор с собственным предприниматель-ским опытом — иногда простым советом, телефонным звонком или контактами нужного человека. У Люсиуса и членов его команды — огромный опыт в бизнесе, каждый из них на собственной шкуре про-чувствовал, что значит строить с нуля технологическую компанию.

Собственно, британский аналог Кремниевой долины, который за последние тридцать лет сложился вокруг Оксфорда, — в значитель-ной степени дело рук Люсиуса Кэри и подобных ему энтузиастов. С начала 1980-х только один Кэри поочередно создал здесь одиннад-цать венчурных фондов, которые проинвестировали более сотни компаний преимущественно на посевной и ранней стадиях.

Он назвал сумму, которую готов вложить

в стартап, сказал, на какую долю рассчитывает, и поинтересовался: «Куда отправлять чек?»

Юрий Жук


ПОЛИГОН ПРОЕКТЫ

Юрий Жук

кандидат физико-математических наук, предприниматель, соучредитель и технический директор инновационной компании HardideCoatings (Великобритания), специализи-рующейся на создании сверхпрочных износостойких покрытий

Об авторе

Были и другие инвесторы, и постепенно здесь собралась кри-тическая масса из сотен техноло-гических фирм, образовался ин-новационный кластер, в котором началось самовоспроизводство стартапов. Добавьте к этому на-личие высококлассных специали-стов практически в любой отрасли знаний благодаря Оксфордскому университету, сам «бренд» уни-верситета, отблеск славы которого падает и на все окрестности. Плюс дополняющие технологии, плюс ло-кальный спрос на инновационную продукцию. Небольшой пример: в Оксфордшире имеется ряд ком-паний, разрабатывающих совре-менные композитные материалы с прицелом на потребителя в авиа- и судостроении. Но у них уже сейчас есть местный потребитель в лице базирующихся здесь же фирм, ко-торые конструируют и производят болиды для «Формулы-1»: почти все команды F1 разрабатывают и строят свои машины в окрестно-стях Оксфорда. И такие «пищевые цепочки» из компаний естествен-ным образом выстраиваются в разных отраслях — в электрони-ке, медицине, нанотехнологиях. Экосистема из конкурирующих компаний создает живой спрос на инновации, это очень важно.

Помню, как запускал фирму в Англии с нуля, нанимал сотруд-ников. Помню, какой шок был, когда первые образцы покрытия не выдержали испытаний заказ-чиков. Покрытие оказалось хотя и твердым, но хрупким: трескалось от малейшей деформации под-ложки — а значит, не годилось для промышленного применения. Нам пришлось фактически заново раз-рабатывать материал и адаптиро-вать технологию. В итоге первона-чальная идея трансформировалась до неузнаваемости: созданная нами уже в Англии технология ради-кально отличалась от той, что мы пытались предложить в 1990-е. Так что невольно напрашивается во-прос: во что же вложился тогда, в 1999-м, Люсиус Кэри, руководству-ясь чутьем инвестора? В «сырую» технологию, всех нюансов которой он, не будучи техническим специ-алистом, просто не мог понимать? Нет, в нашу команду. И мы его не

подвели. Одно из правил, которыми руководствуются венчурные фонды Люсиуса, — выходить из проинве-стированных компаний в момент первичного размещения акций на бирже. Компания Hardide Coatings разместилась на LSE (площадка AIM) в 2005 году. Люсиус при вы-ходе четырехкратно окупил свои первоначальные вложения.

Сейчас я с интересом наблюдаю со стороны за нарождающейся в России венчурной отраслью, знаю немало умных и грамотных ребят, работающих в российских венчур-ных фондах. И невольно примеряю ситуацию на себя: смог бы я реа-лизовать свой проект дома, будь в то время в России столько же венчурных денег? Есть сомнения, что мой проект смог бы пройти через сито отбора. Пока я вижу, что российскими фондами управляют в основном выходцы из финансо-вой сферы, не имеющие личного предпринимательского опыта. Как следствие, процесс отбора проектов в фондах излишне забюрократизи-рован. От соискателей инвестиций требуются сертификаты, патенты, справки о патентном поиске, за-ключения технических эксперт-ных комиссий. Но наличие всех этих бумажек вовсе не гаранти-рует главного: что продукт будет продаваться, а компания — расти,

адаптируясь к требованиям рынка. Ведь инновационный проект — это не что-то, что запускается в задан-ном направлении и летит строго по расчетной траектории. Это, как кто-то писал, всегда пилотируемый полет, когда именно от решений «экипажа» зависит, как облететь грозовой фронт и где приземлиться на дозаправку. Инвестору с пред-принимательским опытом легче по-верить в «экипаж» и сделать на него ставку, инвестору-финансисту при-вычнее доверять бумажкам и рас-четам. Но что-то мне подсказывает, что состояние дел в российском венчуре обязательно выправится после неизбежного периода «дет-ских» болезней. Работать в фонды непременно придут — и уже, на-верно, начинают приходить — пред-приниматели с личным опытом коммерциализации технологий. И свои Люсиусы Кэри в России обязательно появятся.

От соискателей инвестиций требуются патенты

и другие бумаги. Но они не гарантируют, что продукт будет продаваться, а компания — расти


Полигон Рынки

Иосида Казуси:Нужно видеть лицо, а не статистический портрет клиента

Владимир Палкин

Глава Субару Мотор Иосида Казуси не похож на типичного японского руководителя. Не боясь наговорить лишнего, он делится своими опасениями, рассуждает о проблемах, о будущем.



Окончив в 1987 году истори-ческий факультет МГУ, Иосида Казуси вот уже более 20 лет связан с Россией. И, похоже, научился от-лично понимать не только русский язык, но и русских покупателей.

>> — Иосида-сан, какой период кри-зиса вы сегодня вспоминаете как самый опасный для бизнеса Subaru в России?

— Для нас убийственной стала девальвация курса рубля. Особенно сильно мы ощутили это в январе–феврале 2009 года. До конца декабря 2008-го мы, естественно, следили за ситуацией, пытаясь оценить глубину девальвации. Но никто не предпо-лагал, что Центральный банк решит опустить курс за столь короткое вре-мя. Причем если к доллару и евро рубль «просел» не катастрофически, то по отношению к иене, в которой велись наши расчеты с японским офисом, снижение достигло 45%!

Когда было объявлено о завер-шении девальвации и фиксации курса в определенных границах, мы посчитали убытки — и сумма оказалась колоссальной! И все это на фоне большого стока. Ведь производственный цикл, включа-ющий сборку, доставку и срок реа-лизации, у нас, к сожалению, очень длинный — шесть месяцев. То есть заказанный на пике рынка объем машин пришел к нам в кризис. И нужно было их распродавать.

Если говорить откровенно, сло-жившаяся ситуация напоминала патовую. Было ясно: если на кри-зисном рынке существенно поднять цены, покупатели просто не поймут нас. Но в то же время у нас не было достаточного ресурса, чтобы цены понижать.>> — Да, не позавидуешь. Впрочем,

в таком положении оказались тог-да очень многие компании. Как вы реагировали?

— Приняли решение в макси-мально возможных (с учетом си-туации) пределах поднять цены, чтобы иметь хотя бы какую-то под-питку. Конечно, 5–10-процентное увеличение ценника не спасало, но позволяло хоть как-то сократить убыток. А в конце февраля мы ре-шили поднять цены на 15%. Но тут же почувствовали снижение про-даж примерно на 60%. Фактор цены

оказался чрезвычайно весомым. К тому же «настроение рынка» скла-дывалось явно не в нашу пользу. Ведь после наступления нового года покупатели традиционно за-нимают выжидательную позицию, рассчитывая на увеличение скидок. То же самое происходило и в начале 2009-го. Клиента (и это вполне спра-ведливо!) не интересуют проблемы производителя. И люди стремятся приобрести машину на самых вы-годных условиях.

Все эти уроки даром не прошли. Мы решили плавно снижать цены, чтобы найти «золотую середину», при которой будет спрос и возмож-ность сократить убытки. И мне ка-жется, что мы ее нашли. По крайней мере с июля наши цены не менялись.

Кроме того, с японской стороной была достигнута договоренность о переходе на расчеты в долларах, поскольку хеджировать риски в этой валюте гораздо легче: помога-ет большой рынок, в то время как форвардные закупки иены в России практически невозможны. Впрочем, я рассчитываю, что в 2011 году рубль будет продолжать укрепляться.

>> — Правительство РФ обещало в перспективе повысить импортные таможенные пошлины, что в даль-нейшем ослабит конкурентоспособ-ность импортеров. Какие сценарии менеджмент Subaru принимает за основу в процессе стратегического планирования?

— Мы очень внимательно изу-чаем вопрос импортных пошлин. Да, сейчас они составляют 30%. Но по имеющейся у меня информа-ции, одним из пунктов завершив-шихся переговоров с Евросоюзом о вступлении России в ВТО стало обязательство постепенно снижать ввозные пошлины на иномарки, вплоть до 15%. И все же, без сомне-ния, производство иностранных ав-томобилей на территории России будет расти. И, полагаю, обеспечит в итоге более 50% рынка.

Вы знаете, Subaru является самой маленькой автомобильной компа-нией Японии по масштабам произ-водства (около 700 тысяч машин в год). Однако за время кризиса нам удалось существенно увеличить про-дажи в Китае и США. Эти два рынка потребляют значительное количе-

ство автомобилей, так что заводы даже сейчас загружены на полную мощность. С одной стороны, это большая головная боль. Мы видим, что автомобильный рынок России начинает приходить в себя, и нам хочется «отыграть» этот тренд. С другой стороны, мы ограничены в производстве. Поэтому в постро-ении своей стратегии, по крайней мере в этом году, мы вынуждены ориентироваться не на рыночную ситуацию, а на возможности про-изводства, заказывая оптимальное, как нам кажется, количество машин. Акцент будет сделан на спортив-но-утилитарные модели, то есть Forester, Outback, Impreza XV, а от 1,5-литровой Imreza пока придется отказаться.

И все-таки близящееся вступле-ние России в ВТО — очень важный момент, поскольку оно способно раз-веять неопределенность в области импортных пошлин.

>> — Прорабатывалась ли вами воз-можность размещения производства автомобилей на одной из существу-ющих промышленных площадок в России — за счет собственных инве-стиций или в партнерстве с другими марками?

— На самом деле еще до кризи-са у нас была идея — а не пора ли начинать думать о производстве в Старом Свете? В Восточной Европе или России, поскольку она, слава богу, до сих пор остается самым крупным для нас рынком в Европе.

Казуси>ИосидаГенеральный директор ООО «Субару Мотор». Родился 17 сентября 1962 года в Японии. В 1987 году

окончил исторический факультет МГУ им. Ломоносова, по-сле чего приступил к работе в японском офисе департамента промышленного оборудования компании Sojitz Corporation (одна из ведущих торговых корпораций Японии). В 1989-м был переведен в московский офис компании Sojitz Corporation (департамент промышленного оборудования). С 1991 года — сотрудник Департамента экспорта автомобилей (снова работа в Японии). С 1993-го занимался организацией и развитием дилерской сети в России.

С 2000 года по настоящее время — генеральный директор ООО «Субару Мотор», официального дистрибьютора авто-мобилей, оригинальных запчастей и аксессуаров Subaru на территории России и Республики Беларусь. Сегодня на терри-тории РФ функционирует более 40 дилерских центров Subaru.



Однако никакой исследовательской конкретики не было. А затем эконо-мическая депрессия привела к тому, что эти размышления пришлось от-ложить на неопределенный срок. К тому же значительный рост продаж в Китае и США заставляет нас в пер-вую очередь задуматься о размеще-нии производства в КНР. Да и новый льготный режим, разработанный правительством РФ, если мне не изменяет память, предполагает уже организацию производства мощно-стью в 300 тысяч автомобилей в год. А мы для всего мира выпускаем 700 тысяч машин. Так что для нас это очень непростой шаг…

>> — Считается, что 2010-й стал годом восстановления системы ав-токредитования в России. Как вы оцениваете динамику? Какие про-блемы еще нужно решить?

— Понятно, что в 2009 году кре-дитование почти исчезло. Но даже сейчас (если речь не идет о какой-то специальной акции с дотируе-мой нами и дилером процентной ставкой) говорить о возвращении

автокредитования на докризисный уровень не приходится. Реальные розничные ставки сейчас составля-ют 13–14%. Хотя на самом деле мы видим, что деньги в России стоят дешевле — 5–6% на межбанковском рынке.

На мой взгляд, существует ре-альная возможность снизить про-центную ставку по автокредитам. Но пока, насколько я понимаю, у банковских учреждений есть более приоритетные направления биз-неса. Если в течение года ставки опустятся хотя бы до 9% — можно будет говорить о реальном возвра-щении системы автокредитования к норме. Впрочем, традиционно клиенты Subaru мало пользовались кредитами. Даже до кризиса взаймы приобреталось не более 35% наших автомобилей.

>> — Во время кризиса все производи-тели пытались поддержать ритей-леров. Какими «спецпредложениями» пользовались дилеры Subaru в России?

— Да, мы поддержали дилеров, частично исполняя роль банков-ского учреждения. Стандартные ус-ловия консигнационных поставок предполагали реализацию и оплату автомобиля дилером в течение 40 дней. Но в период кризиса автомо-бильный бизнес стал весьма риско-ванным. По крайней мере, так счита-ли банки. В результате повысились процентные ставки, а некоторые банки и вовсе отказались возобнов-лять кредитные линии. Для под-

держки дилеров мы продлили срок реализации автомобилей до 60 дней. Но если и за этот срок дилер не мог рассчитаться с нами, отсрочка ста-новилась платной — 15% годовых. Однако и это намного более мягкие условия, чем в то время предлагали банки — 22–24%.

Дилеры, конечно, заинтересо-ваны продавать больше машин по меньшей цене. Но, как я уже говорил, мы выбрали тактику «небыстрых продаж», чтобы сократить потери. Многие дилеры были недовольны. Трое из них ушли — в основном по экономическим причинам. Но, к сча-стью, в результате общее количество точек продаж и после кризиса у нас осталось неизменным — 43.

>> — Почему в России до сих пор вто-ричный рынок автомобилей суще-ствует «помимо» официального ка-нала? «Двойной НДС», считавшийся главным препятствием, отменен. Однако успехи официальных дилеров на вторичном рынке по-прежнему скромны. В чем дело и каков ваш прогноз развития этого сегмента (автомобили с пробегом) в России на ближайшие годы?

— К сожалению, бизнес на про-даже подержанных машин офици-альные дилеры освоили сравни-тельно недавно. Да и решение об отмене взимания «двойного НДС» со вторичного рынка вступило в силу поздно, с 01 января 2009 года. То есть уже в самый разгар кризиса. Случись это года на два раньше, именно на пике рыночного подъема, когда новые машины продавались «на ура», а банки спокойно относи-лись к дилерам, — думаю, трейд-ин получил бы полноценное развитие.

Для этого бизнеса необходимы профессиональная оценка и фи-нансирование. Машины же нужно выкупать! А если «не попал» — ошибка обойдется очень дорого. К тому же в действительности про-фессиональных оценщиков очень мало. По той простой причине, что бизнес этот исторически был… не совсем официальным.

Еще одна особенность заклю-чается в том, что дилерам сложнее оценить техническое состояние и рыночную стоимость автомобилей чужих брендов. Впрочем, когда по-явились крупные операторы секонд-

Лучшим способом продвижения является

«сарафанное радио». На самом деле машину «продает» не реклама, а мнение других владельцев



хенда, дилерам стало легче. Модели Subaru, например, они продавали сами. А машины других марок — передавали на реализацию специ-ализированным организациям.

Можно сказать, что в Москве это уже самостоятельный и достаточно сильный бизнес. Но вот в регионах пока все только начинается, хотя перспективы огромны. На мой взгляд, этот год должен стать пере-ломным, поскольку пик продаж при-шелся на 2008-й. А учитывая, что стандартный гарантийный период составляет три года, легко предпо-ложить: скоро многие из этих машин попадут во вторичное обращение.

>> — Как вы относитесь к «запре-тительным» пошлинам на импорт подержанных машин, в том числе из Японии?

— Если опустить политические аспекты, то в плане безопасности я не сторонник эксплуатации право-рульных автомобилей в странах с правосторонним движением. Но если импорт разрешен, то по край-ней мере нужно изменить хотя бы направление света фар. Ведь как сейчас эти машины проходят техос-мотр? Это же явное нарушение зако-на! Мы как импортеры новых машин не ощутили прироста продаж после повышения ввозных пошлин на б/у иномарки. Это отразилось скорее на исконно российских брендах.

>> — Многие эксперты уверяют, что кризисы теперь будут происходить постоянно. Большие, маленькие, от-раслевые — любые. Есть мнение, что экономика вступила в пору «тур-булентности», когда каждый день несет с собой новые вызовы. Какой опыт получили благодаря кризису автопроизводители? Какие выво-ды были сделаны менедж ментом Subaru?

— Если оценивать ситуацию на глобальном уровне, то вывод та-ков: Subaru — скорее исключение из правил, поскольку у всех продажи падали, а у нас росли. Американский и китайский рынки буквально спас-ли нас. Мы не ожидали, что новый Outback, выпущенный на рынок в кризис, так понравится американ-цам. Этим, собственно, и обуслов-лена полная загрузка мощностей нашего производства.

Но боюсь, что правильные вы-воды о том, как защищаться от по-следующих кризисов на глобальном уровне, нам еще только предстоит сделать. К тому же в любом случае антикризисные решения для каждой страны принимались индивидуаль-но. И вот этот опыт никуда не исчез.

Если же говорить об опасно-стях, то, как мне кажется, главный вызов — это увеличение в гамме выпускаемых автомобилей доли моделей, ориентированных на экс-порт. Таким образом мы рискуем ослабить свои позиции на родном, японском рынке.

>> — Во время кризиса весьма по-пулярной темой дискуссий стала перестройка работы дилеров: по-явились предположения, что теперь они должны «учиться продавать», одновременно наращивая сервисную составляющую, вкладывая средства и энергию в повышение лояльности клиентов. Не будет ли забыт этот урок благодаря восстановлению спро-са? Все вернется на «круги своя» — или всерьез работать с клиентами дилеры продолжат и впредь? Что будет мотивировать их к этому?

— Даже если спрос будет интен-сивно возобновляться, я не думаю, что мы увидим докризисную карти-ну. На самом деле дилеры, научив-шиеся обслуживать и автомобили, и клиентов, теперь прекрасно пони-мают, что доход, полученный за счет лояльности последних, в конечном итоге спас их в кризис.

Да и покупатели выбирают ма-шины по иным критериям, нежели до кризиса. Если раньше все думали только о цене приобретения маши-ны, то теперь практически все ин-тересуются стоимостью владения: расходами на содержание (топливо, страховка), обслуживанием (рабо-ты, запчасти, частота посещения сервиса), остаточной стоимостью. Вот почему сегодня мы внедряем комплексный подход к продаже.

Главная задача для любого авто-мобильного ритейлера — научить-ся доказывать клиенту не только справедливость цен на машины, но и оптимальный характер наших сер-висных программ. Таким образом, сервис перестает быть чем-то допол-нительным и начинает «продавать» автомобиль.

>> — Многие автопроизводители практикуют скидки на обслужива-ние постгарантийных машин…

— Некоторые наши дилеры для удержания клиентов в своем сервисе действительно применяют подобные дисконтные инструменты, однако для дистрибьютора нет разницы — «на гарантии» клиент или нет. Отток постгарантийных клиентов суще-ствует. Но мне представляется, что дифференцировать своих покупате-лей таким образом — неправильно. Лучше стараться удерживать кли-ентов, предлагая им дополнитель-ную гарантию при покупке новой машины.

>> — И все-таки к клиентам в России относятся все еще не так трепетно, как в Японии. В чем истоки фанта-стического японского сервиса, от-ношения к клиенту, потребителю?

— А в этом нет никакой тайны! Просто так устроено японское об-щество. Это культура, традиции, отношение к работе. А вежливое обращение к клиентам и улыбка — естественные элементы.

>> — На каких основаниях, по ваше-

му мнению, следует выстраивать сервисную составляющую россий-ским компаниям? Нужно учить продавцов? Мотивировать их? Контролировать и заставлять?

— Теоретически все знают, что надо улыбаться, быть вниматель-ными и полезными. Но в повседнев-ной жизни будто забывают об этом. Значит, надо учить людей. Каждый день повторять и объяснять, как сле-дует работать. И добиваться, чтобы сотрудники видели и чувствовали результат своих усилий. Тогда это станет нормой поведения.

К сожалению, бывают конфликт-ные ситуации. Тогда мы стараем-ся найти общий язык с клиентом,

Если в течение года ставки опустятся хотя бы

до 9% — можно будет говорить о реальном возвращении системы автокредитования к норме



решить его проблемы. В Японии, кстати, тоже случается подобное. Но японец-продавец рассуждает по-другому: любой конфликт — это замечательный повод сделать клиента довольным и упрочить его уверенность в правильном выборе поставщика. Это искусство, умение и профессионализм.

>> — Насколько важна для россий-ского рынка «легенда бренда»? Наша страна уже прошла период прекло-нения перед всем заграничным, по-требитель хорошо ориентируется в структуре рыночного предложения. Однако маркетинговую составля-ющую трудно сбросить со счетов. Какие посылы в рекламе, имидже бренда лучше всего работают в на-шей стране, по вашим оценкам?

— Быть может, я старомодный человек, но считаю, что лучшим способом продвижения является «сарафанное радио». На самом деле машину «продает» не реклама, а мнение других владельцев.

Мы спрашиваем покупателей, откуда они узнали о наших машинах.

60–65% приобретают по рекоменда-ции друзей. Это не означает, что ре-клама не работает. Она очень важна для узнаваемости. Но решающим является позитивный опыт тех, кому человек доверяет.

Знаете, прежде чем оказаться в нынешней должности, я занимался экспортом машин с японского рын-ка. Хорошо помню времена, когда о Subaru в России мало что знали. Кто-то даже думал, что это корей-ский бренд. 2008 год для марки в России закончился очень хорошо. Мы продали 22 тысячи машин, вы-йдя на третье место в общемировом зачете зарубежных представительств Subaru. Машины раскупались тыся-чами. Но честно скажу: радости было меньше, чем в ту пору, когда мы про-давали автомобили «штучно». Тогда мы знали почти каждого клиента. Знали Иванова, знали Федорова, который пришел по рекомендации Иванова. И так далее. А сейчас перед глазами — лишь статистический об-раз. А вот лиц я, увы, не вижу.

Когда в кризис мы начали ду-мать о том, что делать дальше, было решено возвращаться к истокам. Нужно знать своих клиентов, боль-ше общаться, узнавать их мнения. Пытаться понять, что им нравится, а что — нет. Мы проводим дни откры-тых дверей у дилеров, тест-драйвы, а по итогам обязательно устраиваем «круглые столы» с вопросами-от-ветами и обсуждениями.

Посчитать отдачу от таких меро-приятий в каком-то конкретном ко-личестве проданных машин сложно. Но самое главное, что мы общаемся и слушаем своих клиентов.

>> — Как вы оцениваете государ-ственную политику РФ в отношении автомобильной индустрии?

— Очень важный вопрос — о под-держке национального автопрома. Повышение ввозной таможенной пошлины с 25 до 30% было пред-принято исключительно для этого. И, на мой взгляд, это было лишним. По той простой причине, что деваль-вация рубля и так сильно ослабила конкурентоспособность импортных автомобилей.

Программа утилизации принесла быстрый результат, но в долгосроч-ной перспективе она, на мой взгляд, довольно-таки опасна, поскольку

привлекает отложенный спрос. А по-том, когда ее действие прекращается, продажи снова резко падают.

Это явление наблюдается и в Германии, и в Японии: госпрограмма закончилась в октябре, и с тех пор рынок «успешно» стагнирует. Мы в какой-то степени даже рады, что не попали под действие российской программы утилизации, поскольку считаем, что тот спрос, который есть на наши автомобили сегодня, — это спрос естественный. «Не позже и не раньше». В такой ситуации нам, быть может, легче составлять мар-кетинговые планы, чем другим про-изводителям. Конечно, программа поддержала местных производите-лей. Однако я к ней отношусь очень осторожно.

А еще меня очень волнуют доро-ги. Все понимают, что в России они нужны критически — новые, хоро-шие, современные, безопасные. Но совершенно непонятно, куда уходят деньги. И это большая проблема, вы-ходящая за пределы автомобильной промышленности. Я люблю Россию и всегда защищаю ее в споре с ино-странными собеседниками. Но мне не понятно, почему нет дороги, связывающей центральную часть с Дальним Востоком…

>> — Как вы представляете себе идеальный автомобиль для России?

— О, это непростой вопрос! В России живут разные слои насе-ления, и потребности у них тоже разные. На чем ездит элита, и так видно. А средние россияне предпо-читают автомобили сегмента «С», хотя большую популярность в по-следнее время снискали автомобили В-класса. Седан или хетчбэк — дело вкуса. Но еще нужен вместительный багажник. Россияне всегда найдут, что в него положить.

Объем двигателя — 1,5–1,6 литра. Можно и больше, но меньше — уже маловато.

Что же касается привода, то как представитель Subaru я скажу, что с точки зрения безопасности и удобства вождения полный привод, разумеется, лучше. Но факт остает-ся фактом: наиболее популярным остается передний привод. Что же, здесь каждый решает по-своему. Ну и, конечно, дорожный просвет — же-лательно повыше…

Когда-то мы продавали автомобили «штучно».

Зато знали каждого клиента — и Иванова, и Федорова, который пришел по рекомендации Иванова


В марте деловым изданиям полагается

рассказывать об успешных бизнес-леди,

управляющих крупными компаниями и

холдингами. Но есть опасение, что традиция

эта надоела даже женщинам. Так что в нынешней

подборке предпринимательских историй

«Бизнес-журнала» героями стали мужчины.

Правда, мужчины не простые. Ведь их бизнес во

многом адресован женщинам, связан с красотой,

здоровьем и… весной.

АЛЕКСАНДР ГЛУШКОВ 22ОЧенЬ ХОЧеТ, ЧТОБЫ рОссиЙсКие женЩинЫ ОсТаВалисЬ саМиМи сОБОЙ, а не сТанОВилисЬ МужиКаМи В ЮБКаХ

СЕРГЕЙ ИЛЬИН 28ГОТОВ ПрОДаТЬ МужЧинаМ лЮБОе КОлиЧесТВО ЦВеТОВ, ЧТОБЫ ПОраДОВаТЬ ПреКраснуЮ ПОлОВину ЧелОВеЧесТВа

АЛЕКСЕЙ ФУРСОВ 33уМееТ ВКуснО наКОрМиТЬ ПреКраснЫХ ДаМ, ПреДОсТаВиТЬ иМ МесТО ДлЯ ТренирОВОК и ПОраДОВаТЬ МеКсиКансКиМи уКраШениЯМи

ПОЛИГОН ДАМСКИЕ УГОДНИКИ

Александр Глушков

УВЕРЕН: НЕВОЗМОЖНО УСТАТЬ ОТ БИЗНЕСА, ГЛАВНАЯ ЗАДАЧА КОТОРОГО — СОЗДАВАТЬ КРАСОТУ. НАВЕРНОЕ, ИМЕННО ПОЭТОМУ ОН УЧИТ СВОИХ СТИЛИСТОВ ИСКУССТВУ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА.

20 БИЗНЕС-ЖУРНАЛ МАРТ #3 2011


Наталья Ульянова

Сейчас в сеть «Моне» входит двадцать одноименных салонов. Однако количество «бизнес-при-надлежностей», ориентированных на преображение дам, в коллек-ции компании постоянно растет. Недавно Александр Глушков вы-шел в средний ценовой сегмент, запустив сеть «Мило». И за год открыл пять салонов. На «внеш-ний» рынок в ближайшее время начнет работать учебный центр компании: преподаватели академии «Моне» напряженно разрабаты-вают курсы для начинающих. А в дальнейшем владелец теперь уже двух сетей надеется выпустить на рынок еще и продукцию собствен-ного изготовления.

Своя линейка шампуней и кра-ски для волос появилась в сало-нах «Моне» с 2005 года. Однако Александр воспринимает этот этап скорее как тестирование нового, производственного направления: «Профессиональная ниша очень специфична, она требует и частого обновления продукции, и соответ-ствующих инвестиций. Только в рамках своей сети заниматься про-изводством не слишком выгодно. Обязательно должна быть экономия на масштабе. Поэтому мы, конечно же, думаем о масс-маркете в пре-миум-сегменте. С одной стороны, «Моне» знают как эксперта по во-лосам не только клиентки салонов (а значит, потенциальных покупа-тельниц существенно больше). С другой — за эти годы я смог многое узнать об этом бизнесе. О том, что происходит в контрактном произ-водстве, из чего оно состоит. Скажем, я лично участвовал в тестировании продукта — около года каждый день до обеда нюхал различные вариан-ты отдушки, которые изготавливал биохимик, работающий в компании. И вот теперь мы готовимся к тому, чтобы сделать второй шаг».

Как объясняет Глушков, новые направления бизнеса напрашивают-ся сами собой. А еще точнее, стано-вятся логичными этапами в жизни компании. Так что дальнейшую судьбу своего зонтичного бренда Глушков связывает прежде всего с франчайзингом — единственно воз-можным, по его мнению, способом

развития парикмахерских сетей. Именно по франшизе в ближайшее время он планирует запустить не-сколько салонов «Моне» в Киеве, Екатеринбурге и Алма-Ате (пока «Моне» есть только в Москве и Петербурге, а также в Ростове, где работает первый франчайзинговый салон компании).

— Очевидно, что в нашем биз-несе хозяин должен работать на месте, — уверен Глушков. — Это нужно не только для того, чтобы все контролировать, но и чтобы заряжать своим энтузиазмом всех стилистов. Пассивность инвестора в этом деле — прямой и короткий путь к банкротству. Известна, на-пример, довольно распространен-ная ситуация: управление салоном отдается на откуп жене предпри-нимателя, которая мало понимает в бизнесе или же не способна вовремя отследить и «разрулить» конфликт интересов, частенько возникающий между управляющим и главным стилистом. И — все, коммерция ру-шится. Причем буквально на глазах.

По мнению предпринимателя, рынок тоже готов к франчайзингу. И прежде всего психологически. Пусть даже юридических неясно-стей, касающихся защиты прав и интересов франчайзера, в россий-ском правовом поле обнаружива-ется множество. Спрос и правда есть. Каждый месяц Глушков по-лучает по несколько предложений от потенциальных партнеров из регионов, где своими силами не так-то просто обеспечить соот-ветствующий уровень обучения специалистов по вопросам жен-ской красоты. Не говоря уже о практически полном отсутствии людей, способных похвастаться международным бэкграундом, а уж тем более — профессиональным имиджем национального масштаба. Не случайно организаторы модных показов и светских мероприятий имеют обыкновение приглашать именно столичных стилистов.

Вообще-то планы у Глушкова были куда более масштабными. В 2007 году он продал 25% акций «Моне» скандинавскому фонду прямых инвестиций Mint Capital. Сумма сделки составила $8 млн.

Тогда Глушков обещал открыть в течение двух лет примерно сотню салонов премиум-класса. Кое-кто из конкурентов занервничал. Но были и те, кто сомневался в успехе столь быстрого экстенсивного роста сети. Да и кризис заставил прийти к более консервативной политике. «Теперь мы планируем прирастать на 25% в год», — со скромной улыб-кой анонсирует предприниматель свои планы.

Добиваться поставленной за-дачи идеолог «Моне» планиру-ет путем расширения географии бизнеса. Но приходится иметь в виду и существенное ограни-чение: с маркой премиум-класса


Сети уровня «Моне» стремятся только в те регионы, где на улицах немало ярких и модных людей. Увы, в России такие города можно пересчитать по пальцам


в большинство российских горо-дов «попасть» практически невоз-можно. Экономически. «Общий уровень зарплат в России очень низок, — объясняет Глушков. — Это большая беда, которая зависит исключительно от экономических факторов. А «Моне» все-таки при-ходит только в такие города, где на улицах можно увидеть ярких и модных людей. Где есть fashion, модные рестораны и клубы, где люди готовы платить за бренды, а не за китайские суррогаты. Однако подобные города можно пересчи-тать по пальцам. Не случайно в нашем портфеле появилась сеть «Мило», которую мы ориентиру-ем на спальные районы Москвы и региональные города».

Впрочем, если в провинции и спальных районах столицы ло-кальных конкурентов у новой сети обнаруживается немало (включая многочисленных представителей «черного» рынка парикмахерских услуг), то ниша обучающих услуг для стилистов оказывается полу-пустой даже в Москве. Вот поче-му Глушков уверен, что академия «Моне», прежде обслуживавшая исключительно внутренние потреб-ности компании (начиная с 2005 года), после выхода на открытый рынок сможет приносить прибыль, сопоставимую с цифрами несколь-ких салонов сети.

— Нельзя сказать, что со времен 90-х, когда профильные ПТУ вы-пускали профнепригодных парик-махеров, а частные школы специ-ализировались исключительно на продаже дорогих «корочек», что-то кардинально изменилось, — объ-ясняет свой оптимизм предпри-ниматель. — Кроме того, популяр-ность этой профессии очевидно растет. Я помню, раньше учиться на парикмахера отправляли только двоечников, которым, по заключе-нию родителей, явно «не грозила» карьера экономиста или юриста. А сейчас отношение к этой профессии изменилось. Работать приходят уже отличники! И я, честно говоря, тоже приложил к этому руку. Работа сти-листа в России воспринимается уже качественно иначе. Да и во всем мире стилеобразующие профессии играют всю б’ольшую роль!

Что же, концепция выглядит вполне стройной, продуманной. Но есть ощущение, что этой логи-ке предшествовал долгий творче-ский поиск. Достаточно перечитать прежние интервью Глушкова. В одних публикациях он рассказывал, что первый салон сети появился в качестве подарка любимой девушке. В других — утверждал, что открыл салон «на спор». Чему верить?

— Да правда это, правда, — сме-ется Александр. — Действительно был у меня друг, который не верил, что я справлюсь с этим сложным бизнесом. Была и девушка… Но дело не в этом! Знаете, я никогда не поверю, если мне кто-нибудь рас-скажет, что в двадцатипятилетнем возрасте начинающий предпри-ниматель, запускающий проект

скорее для души и от души, спо-собен всерьез думать о «среднем чеке», показателях «кеш-флоу», «бизнес-процессах» или прогно-зировать динамику роста рынка. В жизни все происходит не так. Не по-книжному. В бизнес людей приводят самые разные стечения обстоятельств: интересное знаком-ство, слепой случай, темперамент, стремление «жить и не тужить». А иногда — почему бы и нет? — глав-ным стимулом становится желание понравиться девушке. В этом воз-расте в голове по большей части содержится ветер. Несмотря на образование. Пусть даже прагма-тичное, экономическое.

Да и сегодня Глушков, несмотря на то что у него за плечами два эко-номических образования, не очень любит вести серьезные разговоры о бизнесе: «Мне больше нравится говорить о волосах. А также о том, какой из оттенков рыжего цвета се-годня в моде. Я себя гораздо лучше ощущаю в креативном простран-стве. Посещаю много выставок… Кроме того, примерно раз в месяц к нам приходят люди творческих профессий — фотографы, стилисты с «именем». И мы — вдохновляемся. А вдохновение — это единственный способ хорошо себя чувствовать в этом бизнесе. Да и вообще хорошо себя ощущать. В этом смысле я, наверное, кое-что взял от Клода Моне. Известно, что, уже добив-шись признания, Моне снял дом в Нормандии и превратил совершен-но невыразительный приусадебный участок в настоящее произведение искусства. Так вот, этот сад он счи-тал своей лучшей колористической работой, проводил там много време-ни, самостоятельно разводил цветы и растения, планировал затейли-вые тропинки, строил японские мостики и другие объекты своего воображаемого мира. И знаете, пример оказался заразительным: в организации пространства наших салонов я постоянно стараюсь по-вторить эту историю, только уже в собственной интерпретации. Мне хочется создать оазис из красивых и счастливых людей».

Строить это прекрасное про-странство предприниматель начал c экспериментов в сфере нейминга. Сначала он украшал фасад салона

Домашняя атмосфера привела к тому, что стилисты начали приклеивать на стены фотографии кошечек и Брэда Питта. Это было уже слишком!



копией стилизованной подписи художника, но столкнулся с тем, что мало кто способен прочитать название. Второй вариант был более читабельным, однако Глушков еще не был готов отказаться от имиджа «hand made», поэтому рядом с на-званием ставил отпечаток пальца. Но оказалось, что найти подходя-щий красивый отпечаток с ровными линиями тоже не так-то просто. Так что вскоре от этого «украшения» пришлось отказаться. На расстоя-нии картинка воспринималась как сплошное пятно. В итоге в 2002 году Глушков все-таки обратился к профессиональному британскому агентству, которое предложило ему логотип, действующий до сих пор. С неправильным «э» в качестве последней буквы.

Попутно Глушков много экспе-риментировал с интерьером. Ему хотелось, чтобы салон напоминал мастерскую художника в класси-ческом понимании: художествен-ный беспорядок, краски, бюстики… Вроде бы все для оазиса а-ля Моне было готово. Но Александру все меньше хотелось поддерживать ощущение захламленности ма-стерской живописца: «Понимаете, было ощущение, что уютно, но — слишком! Только тапочек не хва-тало. Домашняя атмосфера привела даже к тому, что стилисты начали приклеивать на стены фотогра-фии кошечек и Брэда Питта. Это было уже слишком! Кроме того, мне попалась на глаза фотография салона с точно таким же названи-ем и точно такой же концепцией. Правда, расположен он был в од-ном из американских штатов. На фотографии я увидел что-то напо-минающее цветочный магазин — после чего окончательно решил все изменить. Как говорил Черчилль, сначала мы строим стены, потом стены строят нас! Все-таки наш бизнес предполагает чистоту, сте-рильность. C импрессионизмом можно играть только в прическе, тогда как антураж все-таки должен быть ближе к минимализму. Надо сказать, что мы сразу же потеряли 25% клиентов и примерно столько же стилистов. Однако в дальнейшем это компенсировалось более совре-менной аудиторией и стильными сотрудниками».

Но вернемся к первому «экс-периментальному» салону. Через месяц после того, как Глушков по-весил свою первую вывеску, раз-разился и первый кризис. Сначала казалось, что всем вокруг не до красоты. И все-таки этот салон начал приносить прибыль, «кор-мил» предпринимателя начиная с первых же месяцев работы. Ну а пока страна пыталась прийти в себя от экономического стресса, Глушков стал активно посещать Европу — чтобы изучить все законы этого бизнеса. Он знакомился с вла-дельцами крупных сетей, оценивал эффективность местоположения салонов, принципы оформления, проведения маркетинговых акций… «Вся индустрия идет по одному и тому же пути, — вспоминает пред-приниматель. — Поэтому важно знать все возможности, инструмен-ты, постоянно быть в курсе того, что происходит в мире, и лишь с учетом этого знания — делать поправку на местные условия. Однако биз-нес — это не все. Очевидно, что сама профессия также требует погру-жения. Поэтому вместе со своими стилистами я изучал и продолжаю изучать тенденции в парикмахер-ском деле».

На родине тем временем от-крывалась масса возможностей для применения «модных» навы-ков. Ведь главными конкурента-ми в конце девяностых оставались либо «советские» парикмахерские, в которых женщины всегда готовы были по сходной цене испортить во-лосы при помощи пергидроля, либо дорогие салоны, которые «стригли» с клиентов большие деньги за ав-торские прически. В итоге второй салон предприниматель открыл уже через год. «Аппетит приходит во время еды, — смеется Глушков. — А попутно появлялось понимание: хочется сделать яркий, красивый международный бренд европей-ского уровня. С открытыми окна-ми, стилистами-универсалами, то есть полную противоположность парикмахерским для интровертов, куда можно проникать только через домофон».

Как оказалось, современные тен-денции в этом бизнесе вдохнов-ляли не только Глушкова. За год до очередной рецессии он сумел

привлечь в свой растущий бизнес западного финансового партнера, став первым «инвестиционно при-влекательным» предпринимателем в своей индустрии.

Вовремя найти партнера — всег-да полезно. Но, по словам Глушкова, от продажи пакета акций он вы-играл еще кое-что: «Прежде все-го — колоссальный опыт нынешних инвесторов в менеджменте, уровень которого в нашем сложном бизнесе, представляющем собой термоядер-ную смесь ритейла и творческих людей, является определяющим. Кроме того, очень важна интегра-ция в мировое пространство. Да и наличие совета директоров, как оказалось, чрезвычайно полезно для любой компании! Ведь заработать

Глушков не любит разговоры о бизнесе: «Мне больше нравится говорить о волосах. И о том, какой из оттенков рыжего цвета сегодня в моде»




свой первый миллион могут мно-гие. Однако, когда заканчивается этап стартапа, перед предприни-мателем всегда встает вопрос: как расти дальше? На 10%, на 20%? Или попробовать ускориться в два раза? А если так, то — откуда брать финансы? Поверьте, не слишком правильно возлагать все эти во-просы исключительно на себя. То есть — на одного человека, который, как и все люди, может взять на себя слишком большие риски или же попросту устать».

От своих первых бизнесов (ре-сторанной сети и торговых фирм по продаже обуви) Александр «устал» через пять–семь лет: рестораны требовали все больше времени, а обувной бизнес предпринимателю

откровенно наскучил. Зато к ин-дустрии красоты, по собственному признанию, он до сих пор испыты-вает неослабевающую страсть.

— Все, что имеет отношение к голове, не может не вызывать интереса, — философствует он. — Кроме того, парикмахерский биз-нес очень… «смысловой»! Помню, когда-то давно, рассказывая зна-комым о том, что у меня сеть сало-нов красоты, в ответ порой полу-чал смешки: «Да ты что, этим же только геи занимаются! Мальчики должны увлекаться возведением зданий, нефтяными вышками!» А я вместо занятий «серьезными» делами испытывал полный восторг от того, что разбираюсь в стрижке. Ну скажите мне, в чем смысл не-фтяного бизнеса? Только в деньгах? Но это же тоска смертная! А вот ежемесячно делать красивыми — а значит, счастливыми в жизни и успешными в карьере — 25 тысяч женщин… Согласитесь, это совсем другое дело! Мне нравится культи-вировать женственность в нашей шовинистической маскулинной стране. Я считаю, что женщины в России должны отвоевывать свои права, как это уже произошло во многих странах. Но только не с помощью феминистического «по-игрывания мускулами». Я — за жен-ственность. За то, чтобы женщины больше любили себя и больше тра-тили на себя. В этом залог счастли-вой нормальной жизни, в которой, как мы все знаем, внешность играет далеко не последнюю роль.

В узком мирке стилистов и мод-ных парикмахеров долго бытовало устойчивое мнение: бренд брен-дом, а клиент «идет» на «своего» стилиста. Но, на взгляд Глушкова, ситуация меняется — вслед за гло-бальными тенденциями. «Теперь с самого начала люди выбирают имен-но бренд, — говорит он. — А уже потом идут «на мастера». Конечно, есть еще категория клиентов, кото-рые предпочитают действовать на-оборот. Но это небольшой процент консервативных людей».

Размышляя о том, что же явля-ется главной составляющей бренда салона красоты, Глушков приводит слова одного из топ-менеджеров сети кофеен «Старбакс», который утверждал, что самое важное — это

атмосфера. Если человеку завязать глаза и дать попробовать кофе из разных заведений, разницы он, ско-рее всего, никогда не почувствует. В общем, без опыта Моне, который превратил свой сад в нечто особен-ное, не обойтись. Ни в кофейном деле, ни в парикмахерском…

— Любые инновации и уникаль-ные предложения — преходящи, — откровенничает Глушков. — Все быстро заимствуется, новости мгновенно устаревают. А главный стилист салона в любой момент может захотеть открыть свое дело и «сделать вам ручкой». Да и сама услуга, по сути, неэксклюзивна. Мы же все делаем практически одно и то же. То есть в среднем от-резаем 1,2 см волос в месяц. Так вот, ответ на вопрос о том, кому доверят свои «миллиметры» кли-енты, кроется исключительно в уникальности атмосферы заведе-ния. В каких-то нематериальных, эфемерных ценностях. Ну и… еще в том, кого руководитель все эти годы принимал на работу — людей творческих или обычных мастеро-вых. Устанавливал ли он в своей мини-стране правильные законы, обеспечивал ли справедливую и честную конкуренцию, культивиро-вал ли работу тех, за кем хотелось бы тянуться остальным. Вот так и кристаллизуется конкурентное преимущество. Единственное, что невозможно повторить, — это ат-мосфера. Она «драматизируется» и самовоспроизводится в геоме-трической прогрессии, проникая во все уголки компании, в подсобки, в курилки, на кухню. При условии что есть чему распространяться…

По мнению Глушкова, создав уникальную атмосферу, можно одновременно решить еще одну большую проблему, знакомую всем управляющим салонов. А именно — удержать своенравных стилистов: «У нас все постоянно учатся. И в собственном учебном центре, и в западных академиях. Но повы-шать квалификацию — это еще не все. Необходимо постоянно трени-ровать воображение людей. Ведь перед нами всегда стоит довольно нетривиальная задача — превра-тить ремесло в искусство. То есть научиться все время использовать свое правое полушарие!»

Владелец сети «Моне» уверен, что каждый стилист должен стать своего рода индивидуальным предпринимателем, маркетологом и HR-специалистом в одном лице



Вот для этого Александр органи-зует для своих стилистов не только профильные курсы, но и тренинги совершенно иного рода — по актер-скому мастерству, ораторскому ис-кусству. «Я вообще считаю, — гово-рит он, — что без личностного роста невозможно совершенствоваться в профессии. Все начинается с мо-мента, когда у человека наступает период зрелости. Закрепившись на сцене, уже вряд ли когда-нибудь захочешь с нее сойти».

В итоге, несмотря на то что «на базе» сети «Моне» за все эти годы было открыто несколько де-сятков конкурирующих салонов (людьми, которые убежали со сце-ны Глушкова, чтобы самим стать «режиссерами причесок»), текучка кадров в последний период снизи-лась в разы. Не потерял предпри-ниматель свои лучшие кадры и в годы кризиса. Уверяет — «благодаря статистике»: «В Америке в момент рецессии я был на одном симпозиу-ме, где звучали следующие цифры: за 2008 год 80% сетей салонов кра-соты находились в минусе, 15% — на нуле, и лишь 5% — в плюсе или даже приросли на 20% по объему при-были. Так что логика проста: нужно всеми силами попытаться сделать так, чтобы войти в эту «пятерку». Тогда будешь всегда прирастать».

Впрочем, часть салонов Глуш-кова уже в 2008 году работала за-метно хуже. Как объясняет сам предприниматель, компания встре-тила кризис с большим количе-ством молодых салонов, тогда как парикмахерский бизнес требует времени для накопления клиент-ской базы. Чтобы исправить поло-жение и запустить «сарафанное ра-дио», пришлось провести несколько десятков промоакций при участии премиальных брендов.

Все было сделано правильно. И все-таки одну свою кризисную ошибку Глушков признает без воз-ражений. Он изменил условия опла-ты труда стилистов. «Мы думали, что западная методика сдельной оплаты труда, привязанной к вы-ручке, в условиях кризиса будет уместна, — разводит руками бизнес-мен. — Но на практике убедились, что к нашей стране это неприме-нимо. Хорошо еще, спохватились мы довольно быстро, так что уже

через полгода вернулись к прежним условиям — когда зарплата зависит от категории стилиста. Нужно было повышать настроение коллектива! Ведь позитивная атмосфера в на-шем бизнесе очень важна. И она действительно материализуется в финансовых результатах. Можно экономить на вопросах аренды, уборки, технического обслуживания. Но стилисты — неприкосновенны!»

Можно предположить, что управляющий отдельно взятого салона красоты или целой сети по определению не должен быть за-интересован в развитии деловых ка-честв своих ключевых сотрудников. Ведь в конечном счете это способно привести к умножению конкурен-тов. Но Глушков решил играть на опережение. Кто-то всегда будет уходить «на свободу». Так почему бы не попытаться сделать так, чтобы стилисты оставались «на орбите» компании, превращаясь в бизнес-партнеров (например — на условиях франчайзинга)? Так Глушков начал работать, как он выражается, «еще и с левым полушарием стилистов».

— Конечно же, по определению, мало кто из творческих людей готов к предпринимательской работе, — говорит он. — Бизнес — очень хло-потное дело. И все-таки мы к этому стремимся!

По мнению Глушкова, в идеа-ле каждый стилист должен стать своего рода индивидуальным предпринимателем, маркетоло-гом и HR-специалистом в одном лице: «Он должен думать не толь-ко о волосах, но и о повышении среднего чека, привлечении кли-ентов, о соотношении KPI процес-сов стрижки и колористики и так далее. Вопросов — миллион. Но как только центр ответственности спускается на уровень стилиста — можно праздновать победу. В этом и кроется суть бизнеса!»

Ну а в качестве первых шагов по самоорганизации стилистов Александр Глушков ввел ежеднев-ники, где сотрудники должны сами планировать свою работу. Причем с учетом недавно введенного стан-дарта: на стрижку — не больше часа!

— В Европе даже в самом что ни на есть премиальном салоне стригут максимум сорок минут, — объясняет Александр. — В России же могут

и полтора часа. Дело в том, что у нас к стилисту приходят не только постричься, но и поговорить. Вся процедура у нас психологически окрашена. Фактически стилист яв-ляется психологом. Однако время становится все более значимым и для клиента. Не все же домохозяй-ки. Поэтому — час! Не больше и не меньше! Это оптимизация в хорошем смысле слова. С запасом на то, чтобы осталось время спросить, как дела у детей и как зовут собаку… Впрочем, дальше «зажимать рамки» я не наме-рен. Совсем уж без общения не обой-тись. Европейский прагматичный подход к посещению салона красоты в России все-таки неприменим. И это даже хорошо, поскольку тоже работает на атмосферу!

Глушков считает Россию «шовинистической маскулинной страной» и намерен культивировать женственность, помогая прекрасному полу отстаивать свои права



Сергей Ильин хочет сделать цветы товаром первой необходимости, а сеть «Просто цветы» — крупнейшей в России. Чтобы добиться этого, он делает ставку на современные технологии и стандарты, которым должны подчиняться все — от рядовых до генералов розничного флористического стартапа.



В офисе «Просто цветов» настой-чиво пахнет цветами, хотя самих цветов нигде не видно. Есть только воздушные шарики, привязанные ниточками к каждому рабочему столу и мерно покачивающиеся под потолком. Фирме недавно ис-полнился год. И сотрудники всеми силами стараются продлить ощу-щение праздника. Хотя им и так некогда скучать.

— Мы, наверное, уже сами пах-нем, как цветы, — смеется директор компании Сергей Ильин. — У нас на этот счет есть даже корпоративные анекдоты. Заходя утром на склад (а он, как и все наши магазины, ра-ботает круглые сутки), я объявляю людям, завершающим смену, про-веденную в окружении цветов: «Ну что? Теперь, отдохнувшие, можете идти домой!» Да и на вопрос близ-ких «Как дела? Тяжелый был день?» все мы отвечаем примерно одина-ково: «Да что вы, так — цветочки нюхали». Эта шутка у нас в бук-вальном смысле витает в воздухе. Ведь действительно получается, что «нюхаем цветочки» целыми днями!

Когда Сергей Ильин говорит о цветах, он сам на глазах буквально «расцветает» и каждый раз не мо-жет сдержать улыбку. Но при этом соглашается, что работа со столь специфическим товаром наклады-вает свой отпечаток на всех сотруд-ников: «Знаете, в нашей компании я впервые в жизни увидел кладовщи-ков, с которыми приятно общаться. Они культурно разговаривают. Мне кажется, это все влияние цветов! Думаю, в таком бизнесе и правда очень сложно представить себе лю-дей, не «вовлеченных в продукт». Поначалу этот эффект может не проявляться, но со временем что-то в человеке обязательно меняется. Даже если он занимается простой технической работой. Дело в том, что цветок нельзя взять грубо, как какую-нибудь вещь на складе. В ито-ге все, включая грузчиков, вынужде-ны проявлять нежность. А значит, и сами становятся нежными!»

Компания «Просто цветы» вхо-дит в «РосЕвроГрупп», которой при-надлежит один из крупнейших оп-товых операторов — «7ЦВЕТОВ». По словам Сергея Ильина, идея

развивать розничную сеть появи-лась у учредителей компании око-ло года назад, после чего в сжатые сроки был запущен стартап. Ильина пригласили в качестве наемного менеджера. Несмотря на то что Сергею было предложено войти в число акционеров новой компании, получив опцион, он выбрал другой вариант — процент от прибыли. На то у него имелась своя, довольно личная причина.

«По сути, я являюсь стартапе-ром, — говорит руководитель про-екта. — Меня очень интересует все, что связано со стартом бизнеса и достижением результатов. Конечно же, при условии что проект обещает быть новым и ярким. Для меня это ключевые факторы, поскольку они сопровождаются мощным самораз-витием и в конечном счете ведут к гармонии. Вообще я считаю, что моя миссия — быть счастливым человеком… Деньги не главное. Идея — вот что по-настоящему движет человеком! Один мой друг из Новосибирска, откуда я родом, десять лет назад сказал, что готов был бы работать пять лет бесплатно, лишь бы в результате его работы в Сибири появился Диснейленд. Знаете, я до сих пор нахожусь под впечатлением от этой фразы».

По признанию топ-менеджера, близкое к эйфории состояние в биз-несе он уже испытывал — когда ра-ботал в компании «Паркет-Холл». И дело не только в том, что заниматься пришлось любимым, «стартапер-ским» делом — управлять запуском филиалов в нескольких городах России. Самым ярким событием для Сергея стал проект по замене паркета в Эрмитаже: «Я участвовал в нем не только как менеджер! Мне хотелось своими руками укладывать паркет по старинным технологиям, которые были описаны в трудах соратников Петра I, — эти работы я изучал с огромным интересом».

А вскоре Ильин получил воз-можность попробовать себя в роли антикризисного управляющего. «Лечить» пришлось украинскую компанию, которая также специ-ализировалась на паркете, однако в течение долгих лет приносила вла-дельцу одни убытки. За несколько

месяцев Сергею удалось избавить «пациента» от коррумпированных менеджеров, заново отстроить биз-нес-процессы и вывести предпри-ятие в число лидеров рынка. Тут бы и устроить праздник с шариками и цветами. Но именно в тот момент, когда успехи санации стали оче-видны, Ильину пришлось покинуть поднятый из руин бизнес: владелец актива, капитализация которого выросла на порядок, передумал пе-редавать Ильину обещанные 30% акций. «Зато теперь у меня есть опыт подобных «партнерских» от-ношений», — улыбается Сергей.

В 2008-м он вернулся в Россию, предложил свои услуги столичным


На вопрос близких «Как дела? Тяжелый был день?» коллеги Сергея Ильина привычно отвечают: «Да что вы, какое там! Просто цветочки нюхали»

Наталья Ульянова

работодателям и мгновенно получил два нестандартных предложения. Первый бизнес самым непосред-ственным образом был связан… с гробами. «Один из крупных игроков рынка ритуальных услуг готовился к выходу на IPO и полностью менял команду топ-менеджеров, — объ-ясняет Сергей. — В итоге мне пред-ложили управлять тремя тысячами точек продаж, которые занимались полным циклом услуг в этой сфере. От прижизненных договоров погре-бения — до организации собственно похорон. Вы зря смеетесь! Это дей-ствительно уникальная компания с уникальными компетенциями! По своей организационной структуре и функционалу она была даже более интересной!»

И все-таки Ильин выбрал вто-рое предложение. Предпочел гро-бам — цветы. Согласился почти не раздумывая, как только акционеры сформулировали главную идею соз-даваемого бизнеса. «Это действи-тельно очень красивая стратегия — «продавать просто цветы», — не устает улыбаться директор цветоч-ной компании. — Просто цветы, а не редкий подарок по случаю пред-стоящего праздника! Фактически мы хотим превратить цветы в предмет повседневного спроса. Как, напри-мер, кофе или сигареты. Согласитесь, 10 роз за 150 рублей — это не деньги. Примерно столько стоит чашка кофе в кафе. Это действительно смелый и красивый проект. А ведь я думал, что ничего интереснее работы в «Паркет-Холле» у меня уже не будет…»

Реализацию согласованного биз-нес-плана Ильин начал с обустрой-ства офиса компании, убедив инве-сторов: даже здесь должен стоять кассовый аппарат, чтобы каждый сотрудник в конце рабочего дня без хлопот мог купить цветы. Впрочем, примерно та же логика покупки «не отходя от кассы» реализована и в магазинах проекта, расположен-ных поблизости от станций метро и торгующих цветами по низким ценам. Чем эта концепция отли-чается, скажем, от сети ларьков по продаже фастфуда? Ведь тоже — у метро. И тоже — «по низким ценам». Однако наш собеседник утверждает, что ключевые особенности следует искать глубже — в формате, техно-логиях и прочих закулисных этапах цветочного оборота.

С самого начала было решено «отстроиться» от традиционных флористических салонов. «Просто цветы» — это магазины самооб-служивания. Кроме того, во всех торговых точках сети… довольно холодно. Для того чтобы создать способствующий сохранению цве-тов микроклимат, во всей торговой зоне при помощи холодильных уста-новок поддерживается температу-ра не выше плюс семи. Впрочем, в жаркую погоду для покупателей это явное благо. Зимой же у нас и так принято тепло одеваться. А вот молодость цветов благодаря такому подходу удается заметно продлить.

Однако даже в таких условиях цветы рано или поздно теряют «пер-

вую свежесть». И вот тут обнару-живается еще одно отступление от привычных канонов российского цветочного ритейла. Как поступает с неликвидами среднестатистический владелец киосков? Правильно — ищет способы любой ценой про-дать практически мертвые цветы. В ход идут и «народные рецепты», и плутовство продавцов. Иногда по-добные методы и правда дают такти-ческий эффект: последние увядшие цветы удается всучить невниматель-ным, спешащим покупателям — и предприниматель получает возмож-ность заказать очередную партию нежного товара. Что же касается стратегии, то о лояльности клиен-тов и формировании позитивного имиджа торговца в таких условиях можно даже не мечтать.

Именно этот порочный круг и пытается разорвать сеть «Просто цветы». И это не столько лозунг, сколько трезвый экономический расчет. «Мы застрахованы от необхо-димости пытаться продать погибшие цветы, этой вынужденной для мно-гих игроков рынка меры, — объясня-ет Сергей Ильин. — И главная наша страховка — «эффект масштаба», а проще говоря — совокупные объемы сбыта. Ну и, отчасти, возможности инвестора, готового вкладываться в долгосрочный имидж, в репутацию. Поэтому в среднем 10% всех цветов в месяц мы списываем. Списываем, чтобы держать марку. Хотя неспе-циалистам эти цветы могли бы по-казаться вполне продаваемыми».

Процедура списания достойна отдельного упоминания. Это це-лый ритуал, совершаемый обычно ночью, когда покупателей намного меньше. Продавец отбирает и вы-носит непригодные цветы на склад, поскольку не имеет права держать их в торговой зоне. Не нашедший своего покупателя товар вывозится на центральный склад и становится предметом рассмотрения специ-альной контрольной комиссии, ко-торая и подписывает документы на уничтожение. А затем… Затем цветы попадают на гильотину. Жестко, зато честно. А главное, исчезает не только соблазн, но и техническая возможность выжать из «неконди-ции» последние копейки. Впрочем, по словам Ильина, к этому времени (да еще и вне «холодной» зоны)


В среднем 10% товара приходится списывать, чтобы держать марку. Хотя неспециалистам такие цветы могли бы показаться вполне продаваемыми


цветы выглядят уже настолько пло-хо, что отправлять их в последний путь членам комиссии удается без лишних эмоций.

Все прочие производственные процессы описаны не менее жестко и подробно. Здесь правят стандарты и технологии. Без этого, уверяет Ильин, дискаунтер просто не смо-жет расти запланированными тем-пами, сохраняя при этом конкурент-ные преимущества. Впрочем, это не значит, что все правила заданы с са-мого начала. Бизнес-идея постоянно трансформируется, причем благо-даря непосредственному участию всей команды. «Например, — по-ясняет Сергей, — когда наш испол-нительный директор доказал, что в Москве доставку можно осущест-влять только по ночам (иначе бизнес просто в одночасье разрушится), родилась идея сделать магазины круглосуточными. Нет смысла их закрывать, если там все равно дол-жен кто-то присутствовать». Тем более что представленный в каждой торговой точке ассортимент должен быть стабильным. Ибо этого требует стандарт. В любой момент, в каждом магазине сети должно быть не мень-ше 2 500 букетов — при плановых ежедневных продажах сети в пол-торы тысячи. «Если все эти букеты составить вместе, получится очень красивая картина плотно прижатых друг к другу цветов площадью в 100 квадратных метров», — быстро при-кидывает в уме Ильин.

По его словам, принятые стан-дарты приходится четко соблюдать на всех этапах. Иначе возрастает риск серьезных сбоев. Особенно с учетом роста сети. «В итоге за год работы у нас была всего одна серьез-ная накладка, связанная с работой кассового оборудования, — говорит топ-менеджер. — Мы остановили продажи в одном магазине на пол-часа. Хотя нет, было еще другое ЧП. Во время летней жары отказали хо-лодильники в одном из магазинов, что ненадолго уменьшило объем выкладки. Но больше из графика мы не выпадали ни разу».

График здесь и правда весьма жесткий. Если за прошлый год от-крылось восемь первых магазинов, то к концу 2011-го сеть должна быть представлена уже тридцатью дис-каунтерами, что сделает «Просто

цветы» одним из крупнейших игро-ков этого сегмента столичного рын-ка. Еще через пару лет количество магазинов планируется увеличить до ста пятидесяти. А попутно ком-пания начнет выходить в регионы. «Правда, мы еще не решили, — при-знается Ильин, — будет ли это фран-чайзинг — или в регионах мы станем открывать собственные магазины».

Инвестиции в каждую «точку» составляют 100–150 тысяч долла-ров. Вот только одних денег недо-статочно. Необходимо найти еще и правильных людей, готовых рабо-тать в условиях «вечной мерзлоты» торговых зон и складских помеще-ний. И это постоянная головная боль для HR-отдела. Недавно ка-дровики просеяли очередную пор-цию кандидатов: из шести тысяч претендентов отобрали 60.

Понятно, что люди — главный ресурс в любом деле. Но и без «же-леза», не ведающего усталости и всегда готового соблюдать корпо-ративные стандарты, не обойтись. Недавно компания приобрела авто-матизированный конвейер для со-ставления монобукетов. «Насколько я знаю, — доверительно сообщает Сергей, — в России еще не было по-добной машины. Ее возможности — полторы–две тысячи букетов в час!»

Пока эта 19-метровая лента ра-ботает в тестовом режиме. Да и без присутствия нескольких сотрудни-ков конвейер обойтись все-таки не может: кто-то должен постоянно отсчитывать нужное количество цветов для каждого букета. После автоматического подрезания, обра-ботки нижней части и первой связки букет снова требуется взять в руки, положить в упаковку и вернуть на конвейер, чтобы механизмы завер-шили свою работу — еще раз перевя-зали цветы и «пристегнули» к ним пакетик с питательным раствором.

Технологиям подчиняются и бо-лее сложные букеты. «Вон там, — указывает Сергей, — сидит Лариса, наш менеджер по продукту. У нее специальное образование и опыт. В числе ее обязанностей — при-думывать цветочные композиции, описывать технологию и передавать на производство, где девушки вруч-ную повторяют заданный набор».

Кроме Ларисы, в команде Ильина работает еще один сотруд-

ник, прежде имевший самое непо-средственное отношение к цветам. Родригес-Качалов — наполовину эквадорец. «Можно сказать, — про-должает Ильин, — что Родригес-Качалов вырос среди цветов: фло-ристикой занимается его отец. Он может по одному названию цветка определить все его характеристики и потребительские свойства — от размера до стойкости. Мы опери-руем матрицей в три тысячи цветов. И мне кажется, что все эти сорта Родригесу прекрасно знакомы. Но товарную матрицу десятков магази-нов в голове держать невозможно. Для этого есть компьютер».

Зато (во многом благодаря жест-кой стандартизации) все остальные работники — новички в цветочном


Без присутствия нескольких сотрудников конвейер обойтись все-таки не может: кто-то должен постоянно отсчитывать нужное количество цветов для каждого букета


бизнесе, хотя и очень непростые. «Практически у всех здесь по два высших образования, — с гордостью замечает Ильин. — Все мы привык-ли постоянно учиться. Тем более что свежесть мышления, столь необхо-димая для стартапа, предполагает постоянное живое участие каждого члена команды во всех процессах».

Когда около года назад откры-вался первый магазин сети, цветы в машину поздно ночью загружали практически всем офисом. Затем, в четыре часа утра, разгружали. А после того, как двери салона от-крылись, Ильин воспользовался служебным положением и совершил первую покупку, которую лично «пробил» на кассе финансовый директор. С тех пор эта процедура

стала для менеджеров компании «Просто цветы» ритуалом. А может быть — еще одним стандартом.

Разумеется, не обходится здесь и без ритуалов сезонных. Так, в преддверии Восьмого марта, то есть начиная уже с пятого числа, все сотрудники офиса без оглядки на ранги и звания снова встанут «к станку». Ведь, по расчетам предпри-нимателя, в начале весны предпри-ятие должно продать более полутора миллионов стеблей, или больше половины того, что удалось реали-зовать за прошедший год. Впрочем, пока на календаре февраль. Время на подготовку еще есть, так что все взгляды устремлены теперь на ком-мерческого директора. Именно он должен оценить проблемы, с кото-рыми могут столкнуться магазины в условиях ажиотажного празднич-ного спроса, и заранее предпринять необходимые меры, правильно рас-пределив участки работы между коллегами-управленцами.

«Ну, наверное, на кассу меня ста-вить не слишком эффективно, — смеется директор компании. — У меня все-таки почти отсутствует нужный навык. Скорее, если пона-добится, мне найдется применение в торговом зале. Там холодно, а я сибиряк. Могу выстоять даже сутки при такой температуре. Кроме того, я уже прекрасно ориентируюсь в ас-сортименте и могу довольно быстро пополнять баки с цветами».

Для того чтобы уложиться в нормативы, компания запаслась не только конвейером, но и другим оборудованием. Так, в конце лета выяснилось: нужно срочно менять поставщика баков. Ведь закуплен-ные поначалу емкости не удавалось поставить друг на друга в ситуациях, когда требовалось резко увеличить товарные запасы. Зато новые баки можно ставить в четыре ряда. К 8 Марта все торговые точки будут обеспечены новыми емкостями. Но и этого может не хватить, поэтому к некоторым магазинам придется подогнать грузовики с рефриже-раторами, где будут храниться «за-пасные цветы».

Когда-нибудь сеть «Просто цве-ты» научит россиян покупать цве-ты чуть ли не ежедневно. Но пока Международный женский день — главное испытание для участников

этого рынка. «Если же по каким-то причинам продажи выдержать не удастся, мы окажемся в убыт-ке, — честно признается Ильин. — Поэтому должны сделать все, чтобы результат соответствовал плану».

Основным поставщиком ком-пании является опытный оптовик «7ЦВЕТОВ», способный обеспе-чить розничному проекту крепкие тылы. Но постепенно все больше полномочий и задач передается ме-неджменту «Просто цветов».

— Недавно мы заключили с про-изводителем из Кении фьючерсный контракт, который обеспечит нам хорошие и стабильные цены на це-лый год, — откровенничает Сергей Ильин. — Договоры такого рода в России вообще мало кто заключа-ет. Я, например, особенности таких контрактов изучал в MBA. И вот, наконец, удалось перейти от теории к практике! Вообще в этом проекте мне многое удается «пощупать руками». В том числе — испробовать такой ин-тересный инструмент, как маркетинг партнерских отношений, который также многим российским менед-жерам известен только по книгам и кейсам. Суть в том, что продавец (например, компания «7ЦВЕТОВ») берет на себя маркетинговые и дру-гие функции покупателя. Кстати, нашему поставщику мы можем быть многим полезны. Например, сможем продавать ему свои букеты!

Сергей Ильин украдкой бросает взгляд на часы. Похоже, стандарт-ный временной слот для общения исчерпан. А ведь до вечера топ-менеджеру молодой розничной сети предстоит выполнить еще множество деk. Несмотря на огром-ное количество жестких правил, которые определяют жизнь этого хлопотного бизнеса, захватываю-щее ощущение рвущегося к наме-ченным целям стартапа передается даже посетителю, на несколько ча-сов заглянувшему в гости к дирек-тору сети. Возможно, таковы все стартапы. А может быть, все дело в цветах, которые при всем желании так трудно именовать «товаром». Стройными рядами букеты пол-зут по конвейеру. И кажется, что каждый цветок здесь тоже осознает свою сверхзадачу — принести кому-то радость, а не сгинуть под острым ножом гильотины.


Когда-нибудь сеть «Просто цветы» научит россиян покупать цветы чуть ли не ежедневно. Но пока Международный женский день — главное испытание для участников этого рынка



31БИЗНЕС-ЖУРНАЛ МАРТ #3 2011

На первый взгляд, у петербуржца Алексея Фурсова несколько самых разных бизнесов. Однако сумми-рующий вектор один — life-style. Порой даже кажется, что, без уста-ли развивая новые направления в своих компаниях, он таким обра-зом обустраивает и упорядочивает собственную жизнь. А заодно — и жизнь тысяч других людей. То есть ровно так, как и представлял себе процесс удовлетворения челове-ческих потребностей автор знаме-нитой «пирамиды», американский гуманист Абрахам Маслоу. Все на-чинается со «вкусной и здоровой пищи». Затем, с годами, человек начинает инвестировать в здоро-вье. Ну а если остаются ресурсы — почему бы не подумать и о душе? Например, всецело отдаться «кол-лекционированию». Скажем, экзо-тических бизнесов.

После того как все финансовые «тылы» оказались надежно прикры-ты, Фурсов позволил себе отдаться творчеству. Чему весьма способ-ствовала активно эксплуатируемая предпринимателем форма контроля над всеми активами, входящими в группу. Оперативное управление проектами он делегирует надежной

команде топ-менеджеров. Это люди, которым можно довериться. Все они давно рядом с Фурсовым. А неко-торые из них строили вместе с ним «Евразию», вокруг которой и сло-жилась группа компаний. Однако, несмотря на заметный рост управ-ленческих задач, Фурсов продол-жает контролировать все проекты. По его словам, только «личностный вклад» инвестора обеспечивает жиз-неспособность бизнеса.

Недавними и, наверное, самыми затейливыми проектами тридцати-шестилетнего бизнесмена стали… интерактивная оранжерея бабочек, парящих среди тропических рас-тений в одном из торговых ком-плексов города, и продюсирование фильма «Комплекс полноценно-сти». Кино стало вполне логичным продолжением опыта общения предпринимателя с представите-лями шоу-бизнеса и рок-культуры. Фурсов не раз устраивал в своих ресторанах концерты известных групп. Здесь пели и Гребенщиков, и «Сплин». Да и других известных деятелей творческой тусовки среди знакомых Алексея — множество. Однако эту ленту (в съемках ко-торой приняли участие известные

актеры), равно как и бабочек, он расценивает как коммерческий продукт.

Несерьезные развлечения? Для кого-то все эти эксперименты вы-глядят именно так. Но Фурсов вполне может себе позволить ве-сти беспощадную борьбу с рути-ной и скукой. Ведь представленная 110 заведениями сеть ресторанов «Евразия», один из самых первых его проектов, крепко стоит на ногах и считается крупнейшей в России, попав даже в национальную «Книгу рекордов».

Принято считать, что деловые люди, испытывающие тягу ко всему необычному и новому, как правило, относятся к тому типу бизнесменов, которые предпочитают жесткому рабочему графику спокойную ин-теллектуальную и духовную негу. В этом смысле Алексей — явное исключение из правил. Его колле-ги и даже конкуренты признают: секрет эффективности Фурсова в том, что, решая дилемму «слово — дело», он всегда выбирает второе. В общении он поразительно немного-словен, а его рабочий день расписан по минутам. Он даже не пытается округлять. «Совещание через че-

Алексей Фурсов Находит привлекательные премиум-сегменты и предлагает «то же самое» или даже «сверх того» — но по низким ценам. Кто-то сочтет это демпингом. Сам же бизнесмен скромно предпочитает именовать такой подход «гениальным».



тыре минуты!», — бросает он. И это означает — именно через четыре, не через пять.

В беседе с «Бизнес-журналом» бизнесмен уверяет, что работать он (как, кстати говоря, и большинство других успешных российских пред-принимателей) привык со школьной скамьи. Занятно, но даже первые его «сделки» имели прямое отноше-ние к материям, задающим стиль жизни. Он с выгодой перепродавал фантики от заграничной жеватель-ной резинки, этой твердой и легко

конвертируемой валюты советских школьников эпохи брежневского за-стоя. «Бизнес» развивался успешно. Вот только однажды учителя заста-ли юное дарование как раз в момент заключения очередного «контрак-та». Был скандал. Алексея чуть было не выгнали из пионеров. Впрочем, тягу к предпринимательству эта не-приятность у него вовсе не отбила. Так что и в студенческие годы он продолжал экспериментировать на почве коммерции.

— Мне всегда больше нравился сам процесс организации бизнеса, — вспоминает предприниматель, — а

вовсе не финансовый результат как таковой. Тем более что особой не-обходимости зарабатывать самому не было. Мы с сестрой ни в чем не нуждались, у нас была хорошая пол-ная семья, а любимые родители ста-рались нам ни в чем не отказывать. Просто я довольно быстро осознал себя взрослым. И как-то стыдно было сидеть у мамы с папой на шее до окончания вуза. К тому же я по-нимал, что это потребовало бы от родителей немалых усилий. Я же не был сыном олигархов. Мой папа — преподаватель, мама — библиоте-карь. Так что, поступив в институт, я уже отчетливо понимал: если хо-чется добиться каких-то успехов, в финансовом отношении никто не поможет. Нужно рассчитывать только на свои силы.

Тяга к независимости и сво-боде нарастала, подпитываемая первыми реальными успехами в бизнесе. Везло? Алексей призна-ется: да, наверное, судьба ему кое в чем помогала. Первый настоя-щий бизнес он начал очень рано. Поднакопив «стартовый капитал», уже в семнадцать лет он владел собственными киосками, торгую-щими стандартным набором им-портного ширпотреба начала 90-х. Сигареты, напитки, шоколадки с яркими этикетками. «Не могу ска-зать, что этот бизнес был особенно прибыльным, — признается пред-приниматель. — Но он позволил мне заработать небольшую «ко-пеечку». А главное — приобрести совершенно бесценный опыт в руководстве пусть даже неболь-шим предприятием и в управлении людьми». Кстати, второе высшее образование, которое Алексей по-лучил, занимаясь уже ресторанным бизнесом, связано как раз с управ-лением человеческим капиталом.

Некоторые бизнесмены, начи-навшие в ту пору, так и остались «палаточниками». Пусть даже сегодня палатки выросли до тор-говых центров. А вот Фурсов не боялся экспериментировать в са-мых разных сегментах, без устали пробуя все новое и перспективное. Спектр был широким: от оптовой торговли продуктами (в том числе знаменитыми куриными окорочка-ми) — до телекоммуникаций. Поиск золотой жилы «методом тыка»?

Вовсе нет. Фурсов действитель-но искал, но вовсе не Клондайк, а по-настоящему «свой» бизнес. И нашел его. Благодаря случаю и… бывшей жене.

Однажды Фурсов, возглавляв-ший в ту пору «Невскую телефон-ную компанию», решил сделать супруге подарок. И открыл специ-ально для нее небольшое кафе в бизнес-центре на Пироговской на-бережной. Однако вскоре оказалось, что заведением, как и любым другим предприятием, нужно управлять. И Фурсов взял штурвал не себя. С женой он впоследствии разошелся. Зато новый бизнес затянул его це-ликом и полностью: Фурсов всерьез увлекся японской кухней.

— Стоял 2001 год, — рассказыва-ет бизнесмен. — Японские рестора-ны в Санкт-Петербурге были весьма редкими и — все — довольно доро-гими. Вот тогда-то меня и посетила идея сделать хороший суши-бар, но с разноплановым меню и невы-сокими ценами. В итоге оказалось, что это чуть ли не единственный в городе суши-бар, где можно по-обедать и приобщиться к японской кухне за очень небольшие деньги, сопоставимые со стоимостью обеда в приличном бистро.

Так впервые Фурсов реализовал «фирменный прием» — ворвался в премиальный сегмент с демократич-ным ценовым предложением.

А затем пришла мысль: стоит ли ограничиваться одним только японским меню, пусть и неверо-ятно модным среди «понимающих людей»? Суши-бар был переимено-ван в «Евразию», а сам учредитель принялся экспериментировать с различными кухнями и стилями. «Мы тогда еще не представляли, что небольшое кафе вырастет в та-кую крупную сеть», — улыбается Алексей.

В 2007 году, аккурат накануне первого капиталистического кри-зиса, атаковавшего современную Россию, Фурсов столь же реши-тельно начал осваивать индустрию фитнеса. А сегодня сеть питерских клубов Fitness House эксперты на-зывают одним из наиболее дина-мично развивающихся проектов в своем сегменте. За три года пред-принимателю удалось открыть 17 клубов. Причем восемь из них за-

Типовому проекту Gornostay требуется площадка, сопоставимая с залом фитнес-центра. «Склон» имитирует бегущая под наклоном лента



работали в прошлом, также очень непростом, «полукризисном» году, а еще семь планируется запустить в 2011-м. Задача состоит в том, чтобы охватить все районы Петербурга. Ну а затем предприниматель намерен двинуться в регионы — впрочем, пока минуя Москву, где бизнес груп-пы ограничен небольшой ресторан-ной сетью.

На вопрос о том, каким образом он оказался на территории, тради-ционно облюбованной бизнес-леди, Алексей отвечает с явным недоуме-нием: «Так бизнес — это вообще не женское дело! Женщина должна за-ниматься домом. Тех, кто чего-либо добился в бизнесе, среди представи-тельниц прекрасного пола — еди-ницы. А остальные по характеру и манере поведения становятся скорее похожими на мужчин».

По оценке Фурсова, нынешняя тройка лидеров, контролирующая 75% рынка фитнес-клубов Северной столицы, — это компании, возглав-ляемые мужчинами. Мужчинами, которые постепенно вытесняют женщин из этого сегмента.

— Строго говоря, мысли о воз-можности запуска новых направ-лений бизнеса зачастую приходят ко мне случайно, — говорит пред-приниматель. — А нередко — после того как я на собственном опыте об-наруживаю, что в городе не хватает того или иного сервиса. Так было и в этот раз. Я посещал известный в Питере клуб. И однажды опоздал на тренировку, поскольку клуб ра-ботал только до 21:00. Попытался попасть в другой клуб по гостево-му билету. Тоже не получилось. Так и выяснилось, что в этой нише еще многое можно сделать. И есть место для новых игроков. А даль-ше я пошел по тому же пути, как когда-то с «Евразией»: начал соз-давать продукт бизнес-класса по цене «эконома». Кстати, сегодня цены в наших клубах порой даже ниже, чем в экономклассе. А еще мы сломали устойчивый стереотип, будто клуб с бассейном и полноцен-ной комфортабельной СПА-зоной должен быть обязательно доро-гим. Там же, где особенности по-мещения не позволяют построить бассейн, мы используем в качестве компенсации именно СПА-зоны с большим количеством саун, кабин

и цирукулярных душей. Знаете, не-смотря на то что мы существенно вкладываемся в разработку проек-та, ремонт и покупку оборудования, у нас всегда очень демократичные ценовые предложения для самых разных клиентов. Так мы отстра-иваемся от конкурентов, предла-гая клиенту выбор качественных и разнообразных услуг по гораздо более низким ценам, чем в среднем по рынку.

Справедливости ради следует сказать, что Fitness House — вто-рая попытка освоить этот рынок. Первый свой клуб, Mega Gum, Фурсов открыл в 2005 году. Однако сеть, состоящая из двух клубов, вскоре была продана прямому конкуренту, московской сети World Class. Причины Алексей объясняет несвоевременностью выхода в сег-мент экономкласса. «Потребитель был не совсем готов, — говорит он. — Многие люди вообще не знали, что такое фитнес. Или приходили к нам из «качалок», располагавшихся, как правило, в подвалах жилых домов в спальных районах. Естественно, такой аудитории было тяжело про-давать фитнес-услуги. Мы стал-кивались с большим количеством стереотипов, так что проект давался нам не очень просто. Однако клубы были прекрасно оснащены и уже хорошо раскручены, оборудованы современными СПА-зонами. И нет ничего удивительного в том, что их захотела купить известная сеть».

А уже через два года ситуация изменилась. Потребитель «поум-нел» и начал сравнивать цены не с полуподвальными «частными ла-вочками», а с другими клубами. Эти изменения в настроениях аудитории Фурсов почувствовал очень остро. И — решил сыграть отложенную партию заново.

Так что это, все-таки демпинг? «Мы не демпингуем! — уверяет предприниматель. — Речь идет о том, чтобы стараться за ту же цену предложить клиенту больше услуг. К примеру, если сауна — то не одна, а три. И так далее. В частности, мы одними из первых в городе стали предоставлять такой ненавязчивый, но приятный сервис, как ТВ-панели, вмонтированные в кардиотренаже-ры. За просмотром любимого филь-ма тренировка проходит незаметно.

Подобные сервисы все время добав-ляются. Этот проект максимально продуман и учитывает все недочеты прошлого опыта».

Как удалось не потерять проект, уже переживший две глобальные экономические депрессии? Фурсов уверяет, что ряд факторов в период кризиса сработал как раз на пользу компании. В частности, упали цены на аренду площадей и строитель-ные работы. «Пусть это продлилось недолго, но мы успели запустить несколько строек и уже в посткри-

зисном году успешно их заверши-ли», — говорит Алексей.

Мало того, по оценкам Фурсова, во время кризиса спрос на фитнес не упал, а, напротив, вырос. Многие ме-неджеры среднего и высшего звена, потеряв работу, но имея достаточ-ные финансовые накопления, ре-шили инвестировать в собственное здоровье. «Так что в кризисный пе-риод люди ходили в фитнес-клубы буквально как на работу! — ирони-зирует Фурсов. — В два часа дня в клубе было так же оживленно, как и в семь вечера. Теперь же кризис прошел, но клиенты — остались.

В одном из ТРЦ Алексей Фурсов построил интерактивную оранжерею «Чудо бабочки» — небольшой, но во всех смыслах яркий ботанический сад

Они привыкли к частым трениров-кам, к «своим» клубам. Мы даже столкнулись с тем, что гости порой «не помещаются», так что пришлось расширять площади наиболее по-пулярных точек сети и открывать новые в тех же районах».

Конечно, легкой прогулкой кризисные потрясения не стали и для Фурсова. При всем его везе-нии. Зато теперь антикризисная программа, разработанная два года назад, стала частью стратегии разви-тия группы. Главное правило здесь:

издержки должны быть намного меньше, чем у конкурентов. Для того чтобы успешно вести цено-вые войны, компания обязана стать «легкой и дешевой». «Мы не берем кредиты, развиваемся исключитель-но на собственные средства, — объ-ясняет Алексей. — Не раздуваем штат, изначально укомплектовав его высокопрофессиональными специ-алистами-универсалами в своих областях. Но и не жадничаем. В период кризиса это позволило нам делать своим клиентам предложе-ния, от которых было невозможно отказаться.

Возможно, именно благодаря столь выдержанному поведению в непростой период по итогам 2009 года компания «Эрнст энд Янг» включила Фурсова в список фина-листов премии «Предприниматель года» — двадцати пяти лучших биз-несменов России.

Предпринимательский конек Алексея — способность атаковать вовремя, выбрав лучший момент для выхода в новую нишу. Так по-лучилось и с одним из последних проектов — сетью ювелирных и интерьерных бутиков Carlos Albert.

— Путешествуя по США и Мексике, я как человек, неравно-душный ко всему красивому и стильному, обратил внимание на необыкновенно популярные в этих странах магазинчики марки Carlos Albert, — объясняет при-чины запуска очередного бизнеса Алексей. — Кроме того, заметил, что изящные украшения, выпол-ненные с использованием тради-ционных мексиканских символов, здесь в разы дешевле, чем подобные предметы, продающиеся в Санкт-Петербурге. Таким образом, я в оче-редной раз решил сделать красивое и необычное — более доступным. Познакомился с ювелирным домом Carlos Albert в лице создателей этого бренда Карлоса Муньоса и Альберта Икенрота. А в итоге стал официаль-ным дилером в Санкт-Петербурге. Бренд представлен в городе немно-гим больше года, однако сейчас мы открываем уже восьмой магазин. Стоит отметить: все украшения вы-полнены в оригинальной авторской манере, и каждое неповторимо, что подтверждает маленькое фирменное клеймо. При этом от концепции разумных европейских цен мы не отступаем.

В дальнейшем, надеется Алексей Фурсов, новую сеть должна также «постичь судьба» федерального про-екта. Однако пока, как признается бизнесмен, руки не доходят. Тем бо-лее что это не единственный новый проект в портфеле Фурсова. Около года назад он открыл еще и школу горнолыжного спорта в одном из торговых комплексов Петербурга.

Проект Gornostay представля-ет собой арендованную площадку (сопоставимую с самым большим залом в фитнес-центре компании) и

небольшой «склон», который ими-тирует движущаяся под наклоном лента. Покрытие «горы», по ощу-щениям, напоминает настоящую лыжню, что, согласно концепции проекта, должно помочь клиентам разного возраста освоить горнолыж-ные навыки с помощью опытных инструкторов и профессионального снаряжения.

А по соседству, в том же ТРЦ, предприниматель построил интер-активную оранжерею «Чудо бабоч-ки» — небольшой ботанический сад, где среди тропических расте-ний порхают бабочки, проводятся спектакли для детей, обучающие экскурсии и другие мероприятия. В этом же торговом центре находятся один из крупнейших спортивных клубов, входящих в Fitness House, проходная способность которо-го — более двух тысяч человек в день, ресторан «Евразия», а также крупные магазины с большой про-ходимостью. Так что Фурсов наде-ется и на коммерческий успех столь необычных проектов. Правда, пока он расценивает эти эксперименты как локальные и не собирается их «клонировать» в других городах (хотя на горнолыжных курортах в окрестностях Петербурга за год открылось несколько загородных филиалов школы Gornostay).

Да, Алексею Фурсову самому нравятся горные лыжи, бабочки и хорошее кино. Однако в данном случае речь идет вовсе не о хобби. Так некогда и коллекция фанти-ков стала не объектом накопления. Конечно же, фантики будущему предпринимателю тоже нравились, но их «пришлось» продать, ведь они нравились не только ему! Это — биз-нес. Только, может быть, чуть-чуть необычный. Потому что основой каждого бизнес-плана становится личный интерес бизнесмена.

— Я не настолько финансово за-висимый человек, чтобы заниматься чем-то, что прибыльно, но не очень интересно лично мне, — говорит Фурсов. — Я не раб карьеры, работы и денег. Поэтому наибольший успех в моем случае приносит то дело, в которое я вкладываю всю душу, ко-торым занимался и занимаюсь само-забвенно, радуясь каждой небольшой удаче и стремясь отслеживать даже микроскопические проблемы.

«Я не настолько финансово зависимый человек, чтобы заниматься чем-то, что прибыльно, но не очень интересно лично мне», — говорит Алексей Фурсов




ТЕМА ГОСЗАКУПКИ

Скользкий лот

Как конкурсные рейдеры зарабатывают при размещении госзаказа.

Дмитрий Денисов

Голос человека, которого мне отрекомендова-ли как высококлассного наемного «убийцу тендеров», звучал в телефонной трубке бодро и веско:

— Практически любые торги зава-лю. Оплата будет сильно зависеть от ситуации. Госзаказчика хотите прессануть или «урза»1? Себе потом контракт забирать будете? Вам вообще для чего это нужно?

Узнав, что ни для чего, что я просто по журналист-ской надобности интересуюсь трудовыми буднями так называемых конкурсных рейдеров, собеседник приглушил свой энтузиазм.

— «Рейдер», «убийца»… Слишком громко зву-чит, — нехотя сказал он. — Мне больше нравится так: «частный консультант по госзаказу». И не нужно делать из моего рода занятий фильм ужасов. Раньше на госзаказе зарабатывали хорошие деньги только коррумпированные чиновники и коммерсанты. А когда 94-ФЗ2 приняли — такие, как я, тоже стали работать в этой системе. Потому что и с чиновников,

и с коммерсантов сдернуть денег легче стало, если у тебя голова на плечах есть. Причем даже если «кли-ент» не коррумпирован. Но заметьте: работаем чисто, никакого криминала. Результат гарантируем почти на сто процентов!

Государственный и муниципальный заказ в со-вокупности по нынешним временам — это свыше 5 трлн рублей в год. Такой внушительный объем средств перетек в 2010 году в экономику от двухсот тысяч бюджетных и муниципальных учреждений и ведомств почти по двенадцати миллионам контрак-тов3. Вот на этих-то оживленных коммуникациях между заказчиками и поставщиками и промышляют успешно многочисленные конкурсные рейдеры. Где-то отщипнут от коррупционеров по принципу «Грабь награбленное», где-то тендер пригрозят со-рвать, чтобы получить отступные, а где-то накажут госзаказчика за непроходимую глупость, проявлен-ную в деле составления конкурсной документации. Главное — умеючи поворачивать дышло 94-ФЗ и 135-ФЗ («О защите конкуренции»). В этом смысле



феномен «разрушителей тендеров» — прекрасный «прожектор», высвечивающий все недостатки суще-ствующей системы госзакупок.

Размах конкурсного рейдерства эксперты называют внушительным. Однако даже по довольно подробной статистике проведения торгов, которую ведет Росстат, его невозможно оценить количественно. «По внешним признакам сложно определить, в какой мере заключе-ние того или иного контракта связано с действиями рейдера, — говорит Кирилл Кузнецов, генеральный директор Центра эффективных закупок «Тендеры.Ру». — Наиболее уязвимы муниципальные заказчи-ки. А в части предмета торгов больше всего проблем сулят контракты подрядные и связанные со здраво-охранением (особенно поставка лекарств и сложного оборудования), а также ИТ-закупки».

Беловоротничковая удальПоскольку выяснить про modus operandi конкурс-

ных рейдеров непосредственно у представителя их сообщества толком не удалось, «Бизнес-журналу» пришлось реконструировать их обычаи и повадки с помощью экспертов и по показаниям очевидцев. Кузьма Кичик, ассистент кафедры предприниматель-ского права юрфака МГУ, уделивший немало времени академическому изучению этого феномена, поделился емким определением: конкурсное рейдерство — это недобросовестное поведение хозяйствующих субъ-ектов, которые принимают участие в размещении заказов без цели их исполнения. Это расширительное толкование феномена вполне справедливо и вклю-чает в себя не только наемных «убийц тендеров», но и всякого рода мошенников, а также рыночных и околорыночных игроков, которые участвуют в тор-гах с целью получить «дивиденды» в той или иной форме в обмен на то, что поспособствовали победе определенной компании. В этом смысле члены раз-нообразных картелей, выходящие единым фронтом на госторги с целью привести к победе согласованного между собой участника (что нередко случается на «узкоконкурентных» рынках), также подпадают под определение конкурсных рейдеров.

«Страшилок» об атаках конкурсных рейдеров на госзаказчиков эксперты могут поведать немало.

— Как-то на региональном семинаре, — вспоминает Андрей Храмкин, директор Института госзакупок Российской академии государственной службы, — ко мне подошел слушатель, представитель областной думы, и поведал такую печальную историю. В городе появилась фирма, которая взялась оспаривать все до единого конкурсы, проводившиеся одним из ведомств: подавать жалобы, судиться. В итоге вообще все кон-тракты ведомства на протяжении целого квартала оказались заблокированы. А потом представители этой фирмы пришли на «переговоры» и сказали: «Через месяц у вас будет большой конкурс (закупки на серьезную сумму). Обеспечите победу в нем нуж-ной нам компании — и больше никаких проблем у вас не будет!»

Даже заказчики из силовых ведомств не могут чувствовать себя в полной мере спокойно. «Впрочем, с

ними мошенники связываются не так часто, — говорит Кирилл Кузнецов («Тендеры.Ру»). — Не потому, что торги сорвать трудно, а просто опасаются проблем, которые силовики-заказчики способны им создать по линии своей основной деятельности».

Ирина Кузнецова тоже вспоминает одного из своих слушателей — судью. Тот обескураженно жаловался: «Мы проводили конкурс; мне позвонили прямо в кабинет и говорят: если наша фирма не победит, то мы здорово испортим вам жизнь — сорвем не только эти торги, но и все следующие. Я такой наглости даже ожидать не мог!»

— Коллизий в 94-ФЗ — вагон и маленькая теле-жка, — говорит Кузнецова. — Сорвать можно факти-чески любые торги. Чуть ли не каждое слово в техзада-нии, где заказчик описывает, что именно ему хотелось бы закупить, профессиональный рейдер может легко представить как попытку ограничения конкуренции. Это стопроцентный фактор для манипуляций.

С проблемой знакомы и в Федеральной антимоно-польной службе. Именно это ведомство выступило соразработчиком закона в 2005 году и было назначено исполнительным органом по контролю размещения госзаказа. Глава ФАС Игорь Артемьев полагает, что 94-ФЗ совсем ни при чем:

— Когда приходит фирма-однодневка и заявляет: «Выбирайте, либо я сейчас угроблю тендер, либо…», — это вымогательство, это Уголовный кодекс в чистом виде. Когда рейдер угрожает заказчику в первый раз, возможно, его трудно схватить. Но для полной по-беды ему придется проделать это во второй, третий, четвертый раз — и так весь бюджетный год. Но если заказчик получил первый сигнал и понимает, что рейдер опять придет, — почему не обращается в право-охранительные органы?

Почему-то не обращается. C момента вступления в силу 94-ФЗ специалисты не припомнят случая, чтобы конкурсный рейдер пошел по статье за вымогатель-ство. Тем более что шантаж можно обставить очень тонко — замучаешься доказательную базу собирать.

Со стороны добросовестных поставщиков, участву-ющих в торгах по госзаказу, проделки конкурсных рейдеров тоже смотрятся подло. Порядочный участник торгов корпит над цифрами, считает себестоимость, ставит цену с оглядкой. А рейдер, который исполнять

1 УРЗ — аббревиатура

от «участник размещения заказа».

2 Федеральный закон от

21.07.2005 «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд», вступил в силу с 01.01.2006.

3 Оценки «Бизнес-

журнала» на основе данных Росстата. На момент подготовки номера была доступна лишь статистика за три квартала 2010 года — 8,04 млн торгов (лотов) и других способов размещения заказов.

Логика 94-ФЗ идеально работает только в условиях идеального рынка и для идеального товара. Чем они «неидеальнее», тем больше возможностей для закупочных рэкетиров


контракт не собирается, лихо демпингует и побежда-ет. А дальше начинает свой торг со вторым номером: «Если нам откатите — мы откажемся от заключения контракта, и он достанется вам; а не откатите — за-ключим контракт и тупо не будем ничего делать — поручитель у нас все равно «левый»!» Пока заказчик через суд добьется расторжения договора, полгода пройдет. И будет новый конкурс. Но где гарантия, что рейдер снова не заявится на него с уже другой фирмой-однодневкой?

В коллекции Ирины Кузнецовой (ГУ-ВШЭ) есть и такой пример:

— Я знаю директора регионального молокозавода, который прямо признается, что у него ни одни торги не проходят без того, чтобы договариваться с другими участниками и откатывать им. Государственных за-казчиков на его территории мало, за контракты при-ходится биться. Но бьются-то не два молокозавода, а он — против семи фирмочек, у которых за душой ничего, кроме шариковой ручки и знания юридиче-ских норм, нет. Ему госконтракт нужен как воздух, он лишь 15% своей продукции может реализовать через розницу. И он говорит: «Если я перед проведением запроса котировок не откачу этим семи «козлам», я точно знаю, что в следующие три месяца мне придется сливать молоко в канаву. Потому что вопрос для меня стоит именно так: либо платить рейдерам, либо сливать в канаву». Вот в этой мутной воде 94-ФЗ рейдерам очень хорошо живется!

Правильные закупкиПять лет страна живет и закупает для государ-

ственных и общественных нужд по 94-ФЗ. У него масса достоинств. Чего стоит только то, что благо-даря открытости информации о закупках мы стали запросто узнавать об экстравагантных потребностях распорядителей бюджетных средств. Таких, напри-мер, как позолоченная кровать для дома приемов МВД, представительский «Мерседес» для директора детского дома или бурундийские барабанщики для выступления на приеме у сахалинского губернатора.

Закон о госзакупках все это время латали-пере-латывали. Шуточное ли дело: принято 27 пакетов поправок (бывали месяцы, когда принимали по три-четыре пакета!), а действующая ныне редакция раз-дулась по объему почти в пять раз по сравнению с первоначальной.

Доводки во многом оказались полезными, но глав-ный недостаток, по мнению большинства участников рынка, поправить не смогли. Закон написан так, что его антикоррупционная логика без сбоев работает только в условиях идеального рынка и для идеаль-ного товара (работ, услуг). Идеальный рынок — это когда на нем царит яростная конкуренция и работает масса участников, сговориться которым в принципе невозможно. Идеальный товар — такой, для которого критерии оценки качества понятны и легко формали-зуемы, так что поставщикам остается только с легкой душой соревноваться по количественно измеряемому параметру — цене. Много у нас таких? А чем «неиде-альнее» рынок и товар — тем больше возможностей для махинаторов, коррупционеров и конкурсных рейдеров.

— Принятие 94-ФЗ в свое время было большим шагом вперед, — говорит Илья Пономарев, депутат Госдумы, член Комитета по информационной по-литике, информационным технологиям и связи. — Однако для многих секторов, в частности для ИТ, его практическое применение стало большой пробле-мой — особенно когда речь идет о решении каких-либо творческих задач. Для подобных секторов закон даже провоцирует коррупцию.


Готовьте ваши денежкиДля классификации немаловажно, как именно конкурсные рейдеры получают «дивиденды» за свое участие в процессе размещения госзаказа. Основных форм «монетизации» три.

1 Выиграть торги, получить авансовый платеж и исчезнуть. Мошенничество в чистом виде и самый рискованный с

точки зрения Уголовного кодекса РФ способ, недостойный истинных беловоротничковых профессионалов: так грубо «ки-дать» родное государство?! Торгов, которые предусматривают авансовый платеж, не так много, и заказчики настороже. Как вариация: можно выиграть торги и поставить какую-нибудь ерунду вместо потребной заказчику, воспользовавшись тем, что тот опростоволосился при составлении конкурсной доку-ментации. Тут уголовных рисков меньше, и может прокатить, особенно в конце года, когда бюджеты заказчика «горят», и тому нужно закрывать контракты любой ценой.

2 Переуступить выигранный контракт — либо в форме субподряда, либо получив «вознаграждение» за отказ от

заключения контракта с госзаказчиком от второго участника, которому в итоге переходит заказ. Монетизировать субподряд технически сложнее: ведь в большинстве случаев рейдер вы-игрывает торги, предложив более низкую стоимость. Значит, ему нужно затем найти исполнителя, который согласится вы-полнить весь объем работ или поставить товары по столь низкой цене, чтобы и рейдер мог заработать на контракте свою маржу. «Поэтому перепродажа контактов происходит чаще всего с уступкой по качеству», — замечает Ирина Кузнецова, директор Института по ресурсному обеспечению управления закупками и продажами для государственных и муниципальных нужд ГУ-ВШЭ. Заказчик либо проглотит горькую пилюлю, либо станет судиться. Но рейдера решения суда не особенно волнуют: его фирма-однодневка, как правило, специально созданная для участия в торгах, не боится ни внесения в Реестр недобросо-вестных поставщиков, ни санкций со стороны ФАС или суда. Она просто тихо умирает.

3 Шантажировать заказчика или других участников размеще-ния заказа. Весьма интеллектуальное занятие, потому что

состоит в том, чтобы находить уязвимые места «оппонентов» по торгам и в полной мере использовать слабые места законо-дательства к своей выгоде. Вариаций — великое множество. Чтобы «завалить» проведенные торги, не обязательно даже числиться среди их участников. Совершенно сторонняя фирма может жаловаться в ФАС и настаивать на отмене результатов торгов через суд. Такие действия полностью законны, зато факты шантажа — трудно доказуемы.



Качественно закупиться сложными товарами (или, не приведи господь, с уникальными характеристика-ми) — для госзаказчика почти невыполнимая задача. Рядом с добросовестным исполнителем, дорожащим своей репутацией и имеющим опыт реализации таких проектов, на конкурс становится только-только заре-гистрированная фирма с юридической «пропиской» в какой-нибудь хрущевке. И ведь обязательно выиграет, предложив треть цены! Возможно даже, потом чест-но постарается спроворить что-то «на коленке». И получит заказчик «кривой» заказной софт или сайт. Директору Государственного Эрмитажа Михаилу Пиотровскому рынок приписывает крылатую максиму: «94-ФЗ вменяет госзаказчику в обязанность закупать что попало у кого ни попадя».

«А вы пишите грамотное техзадание!» — советуют госзаказчикам обычно в Федеральной антимонополь-ной службе. Увы, во множестве случаев это просто невозможно.

— Нередко в инновации техзадание — это три четверти самой инновации, — говорит Рустэм Хайретдинов, заместитель генерального директора InfoWatch. — Ни в одном министерстве нет специали-стов, чтобы написать «грамотное» ТЗ для заказного софта. Постановка задачи, экспертная оценка, про-тотип, пилотная система, сдача, оплата — по-другому заказной софт не разрабатывается. Куда здесь встроить конкурс? Конкурс должен проводиться не на систему, а на солидную компанию, для которой сделать систему важнее, чем не сделать. И чтобы ее выбирали из первой десятки, двадцатки или пусть даже сотни.

Но такой подход сейчас однозначно рассматрива-ется законом как ограничение конкуренции. Вот и мудрят с торгами заказчики, чтобы заполучить себе надежного поставщика и закупить что потребно, а не что ни попадя: отсекают нежелательные элементы с помощью квалификации, «затачивают» конкурс под определенный круг исполнителей. Со стороны очень смахивает на коррупцию: видно, как шибко хотят определенного поставщика протащить. Но откатная «мотивация» со стороны чиновника на самом деле здесь присутствует далеко не всегда.

Рустэм Хайретдинов поясняет, как это неред-ко происходит в ИТ-секторе. У некого ведомства вдруг возникает необходимость срочно внедрить информационную систему. Проекта нет, денег пока тоже, но нужно, чтобы заработало «еще вчера».

Ответственный чиновник обращается за помощью к проверенному знакомому интегратору: сделай пока в долг, чтобы крутилось — хоть «на спичках». Интегратор программирует, проводит все работы по запуску, даже «железо» нередко свое привозит. Через годик опытной эксплуатации делается, на-конец, системный проект, и в ведомство приходят деньги на эту систему. Устраиваемый затем ведом-ством конкурс — не более чем попытка соблюсти формальные требования 94-ФЗ, чтобы рассчитаться с исполнителем. Естественно, все обставляется по возможности так, чтобы никто другой его не мог выиграть.

— Если для кого-то это новость, то вы про ИТ-конкурсы читали только в блогах Навального, — говорит Хайретдинов. — Пока почти все известные мне информационные системы, которые успешно работают в российских госструктурах (даже стан-дартные, типа почтовых систем), делались интегра-торами в долг.

В результате на свет появляются удивительные конкурсы: внедрить сложнейшую ИТ-систему или создать навороченный сайт «прямо с завтрашнего дня». Интернет-активисты, мониторящие торги, злорадствуют и поочередно тычут пальцем — то в

Ориентировка«убийца тендеров», он же конкурсный рейдер, он же закупочный рэкетир.

>> Происхождение — «беловоротничковое».

>> Юридически подкован, прекрасно разбирает-ся в хитросплетениях 94-ФЗ и 135-ФЗ, а также в принципах работы бюджетной системы ведомств и учреждений.

>> В прошлом активно трудился в госзакупках либо на стороне государственного/муниципаль-ного заказчика, либо на стороне поставщика (B2G-продажи); знает их уязвимые места.

>> Неприметен, постоянно меняет юридические лица и адреса.

>> Часто имеет «любимые» отрасли, в которых не-плохо разбирается: знает отраслевую специфику, кон-курентные расклады, основных игроков. В отдельных случаях даже имеет в облюбованной отрасли посреднический бизнес (как правило, небольшой).

>> Нередко мимикрирует под консультанта по госзакупкам, что позволяет ему с легкостью находить «клиентов».

>> Работает в одиночку либо с небольшим числом сотрудников.

>> Обычно довольствуется скромным и безопасным «щипа-чеством» в среде участников размещения заказа, но может провернуть и серьезную многоходовую акцию, если разглядит возможность для «вышесреднего» шантажа.

>> Внимательно следит за информацией о размещении зака-зов, имеет поразительный нюх на «плохо лежащие» торги — особенно с коррупционным душком.

>> Себя склонен оценивать как Робин Гуда или «санитара леса».

Более 1/3 средств, отведенных на год, российские заказчики традиционно тратят в 4-м квартале, а то и в декабре



ответственного чиновника, то в незадачливого испол-нителя (потому что многие на рынке знают, для кого этот конкурс придуман). Коррупция? Возможно, хотя не обязательно. Но нарушения духа и буквы 94-ФЗ в таком «доконкурсном» внедрении налицо. И тут есть где развернуться конкурсному рейдеру. Исполнитель, который уже как следует потратился на создание системы, будет очень податлив на шантаж, когда услышит перед конкурсом: «Отстегни-ка — или раз-валю эту вашу распрекрасную схему!» И ведь правда легко развалит — одной жалобой в ФАС.

Выходит, существует целый пласт сложных работ и услуг, которые по существующим правилам игры государству толком-то и продать нельзя. Доходит до того, что в ИТ-секторе уже начинают появляться «от-казники», которые принципиально не хотят иметь дело с госзаказом. «Потому что это куча геморроя до, куча геморроя после и, как правило, мало денег, — говорит представитель одной крупной компании. — Плюс мо-жешь ненароком заработать себе репутацию компании, которая участвует в коррупционных чиновничьих схемах».

Теперь все так запуталось, что, когда видишь какой-нибудь «опереточный» тендер, явно «заточенный» под кого-то, уже не знаешь, что и думать.

— Это может быть, во-первых, некомпетентность: заказчик дурак и не понял ничего, что написано в 94-ФЗ, — начинает перечислять Ирина Кузнецова (ГУ-ВШЭ). — Во-вторых, это может быть добросо-вестный оппортунизм, когда заказчик не хочет, чтобы к нему пришло на торги какое-нибудь неведомое ООО «Ромашка» и завалило контракт. А в-третьих, оппортунизм недобросовестный, когда чиновники хотят себе карман набить. И вот эта «тройка» сейчас скачет у нас в госзакупках во весь опор!

Бюджетный цейтнотКонкурсный рейдер любит сыграть на слабом

месте, которое есть почти у всех без исключения государственных и муниципальных заказчиков. А существует оно благодаря нашей системе бюджетиро-вания и специфическим традициям освоения средств бюджетниками. Известно, что после начала очередного бюджетного года средства приходят на счета далеко не сразу. Заключение контрактов в течение первых трех кварталов продвигается не особо споро, так что к началу четвертого образуется приличный «навес» неосвоенных средств. По статистике — по меньшей мере треть от того, что отведено на год. Что происходит дальше — тоже не секрет.

Кузьма Кичик (МГУ), поработавший в свое время в системе госзаказа, так описывает «календарь» за-купщика бюджетного учреждения:

— Информация о том, что деньги идут, появляется в феврале. Реально средства зачисляются в марте. Документы о расходовании начинаем готовить в апре-ле, а подписываем в мае. Потом лето, когда серьезные дела не делаются. В сентябре начинаем осваивать. Потом последний квартал, общий стресс — и ужасный декабрь, когда все контракты нужно закрывать…

Не успел освоить — средства на новый период не переносятся, а забираются обратно в бюджет. Да еще на будущий год финансирование могут урезать: не освоил — значит, не нужно столько!

Президент Дмитрий Медведев нарисовал еще более мрачную картину на заседании комиссии по модер-низации в конце прошлого года: «Я в правительстве два года работал – почти всё, что нужно тратить, за-частую закрывается декабрем. Все приходят и гово-рят: «Давайте быстренько всё это сделаем, чтобы не вылетело». У нас в этой мутной воде затем возникает существенное завышение стоимости, потому что всё

Успеть освоить!Поквартальная динамика размещения заказов для государственных нужд, млрд руб.

Примечание: данные не учитывают муниципального заказа. По IV кв. 2010 года приводится оценочное значение.Источник: «Бизнес-журнал» на основе данных Росстата

В декабре в госзакупках начинается настоящая «путина»: заказчик идет на «нерест», преодолевая любые «пороги», и «мечет» контракты. Для рейдера — лучший промысловый сезон!



это на ходу, с наскока делается, в том числе потом большие откаты».

Так что в декабре в госзакупках начинается настоя-щая «путина»: заказчик идет на торги, как лососевые на нерест, преодолевает любой ценой пороги и преграды и мечет контракты. Восхитительное время для конкурс-ного рейдера, лучший сезон для промысла! Заказчик то и дело лепит ошибки в конкурсной документации, сговорчив и готов многим поступиться при приемке товаров и работ, лишь бы закрыть контракт.

Еще одна удобная возможность для рейдера хорошо заработать кроется в феномене «кассового разрыва» у бюджетника. Это когда деньги на счет еще не по-ступили — а дело делать нужно уже сейчас.

— Лето, нужно ремонтировать спортивные пло-щадки у школ, время не ждет, — приводит пример Кирилл Кузнецов («Тендеры.Ру»). — И вот заказчик договаривается со знакомым подрядчиком: «Ты начи-най работы, мы тебе потом заплатим, когда появятся деньги — через аукцион». Причем с его стороны это может быть вполне «честная» схема — без взяток и от-катов. Однако начало исполнения работ по контракту до его заключения — это явное нарушение закона и почти гарантированное приглашение мошенникам. Когда деньги у заказчика появятся, тот, наконец, устроит аукцион и, разумеется, постарается его «зато-чить» — например, указав невероятно короткие сроки исполнения. Другие добросовестные подрядчики на

такой аукцион даже не пойдут, а рейдер — с большим удовольствием: он-то видит, что работы на самом деле уже проведены, и может смело демпинговать. К тому же у него есть дополнительный рычаг давления на незадачливого заказчика: если факт проведения работ без аукциона дойдет, скажем, до прокуратуры, то чиновнику грозит статья — «халатность» или «пре-вышение должностных полномочий».

Внимание к деталям и наблюдательность — главное качество успешного «убийцы конкурсов». Особой романтики в этом малопочтенном и преимущественно кабинетном занятии нет. Рутинное мелкое пакостни-чество на торгах, конечно, приносит им определенный доход, но не особо впечатляющий. Добросовестные участники размещения заказа частенько сталкиваются со скромными рейдерами, которые довольствуются малым: отбить свои расходы на участие, получить 20–30 тысяч рублей сверху — и отправиться восвояси. Но это только если торги более или менее чистые и возможностей для большого «красивого» шантажа не просматривается. Зато нарушения процедуры и ошибки при проведении торгов со стороны заказ-чика — для них настоящий подарок: в этом случае гонорар способен возрасти на многие порядки. И чем сложнее и неудобнее в практическом применении система размещения заказов, чем чаще заказчикам и поставщикам приходится искать обходные пути — тем больше у рейдера работы.



Иван Откин

Федеральная антимонопольная служба традиционно предъявляет как главный результат действия закона о разме-щении государственного и муници-пального заказа (94-ФЗ) цифру в 770

млрд рублей: столько, по мнению ведомства, было сэкономлено бюджетом при госзакупках в 2006-2009 годах. По 2010-му статистика еще не сведена, но ожидается, что общая экономия за пять лет составит триллион рублей. «Эти суммы на самом деле вынуты из карманов коррумпированных чиновников и недо-бросовестных коммерсантов», — говорит глава ФАС Игорь Артемьев, объясняя, почему у 94-ФЗ столько яростных критиков. Впрочем, и сам он признает, что

закон неидеален и включает в себя целый ряд нераз-умных компромиссов.

При всем впечатляющем обилии нулей, цифра экономии довольно лукава. Во-первых, считается она как разность между тем, что государство изначально планировало потратить на закупку товаров, работ и услуг, и тем, сколько в действительности потратило. Учитывая, что госзаказчик нередко весьма произвольно определяет начальную цену контракта (иногда в разы выше рыночной), экономия весьма условна и слабо коррелирует с реальной эффективностью закупок. Во-вторых, как подсчитал «Бизнес-журнал» на основе данных Росстата, через систему государственного и муниципального заказа в 2006–2009 годах «прока-

КПД госзаказа

В каком направлении мчит реформа системы госзакупок.



чали» 15,5 трлн рублей (в начальных ценах), так что даже условная экономия в процентном отношении составила всего 5%.

Существующую систему госзакупок критикуют от-нюдь не только коррупционеры. У добросовестного биз-неса к 94-ФЗ свои счеты: коррупция все равно находит обходные пути, между тем нормальные поставщики по целому перечню товаров, услуг и работ не имеют даже призрачного шанса выиграть контракт, если в точности станут следовать закону — не допустят разнообразные закупочные картели, конкурсные рейдеры и недобро-совестные фирмы-однодневки.

В ноябре прошлого года по 94-ФЗ основательно про-шелся президент Дмитрий Медведев в своем послании Федеральному Собранию.

— Не буду демонизировать известный всем 94-й закон, но ситуация действительно уже вышла за грань разумного, — сказал он. — Заложенные в нем цели, к сожалению, во многом остались декларациями. По самым скромным оценкам, потери, включая и прямое воровство, и откаты, и просто нецелевые расходы, со-ставляют не менее триллиона рублей.

Президент поручил подготовить новую, более про-думанную редакцию закона. Известно, что две рабочие группы — в Минэкономразвития и ФАС — тогда же независимо друг от друга засели за работу и сейчас уже начинают являть на суд публики первые «концепты». Откровенно говоря, экспертам не позавидуешь. Две великие цели — «не дать украсть» и «позволить государ-ству закупаться на рынке качественно и дешево» — при реализации в виде текста закона постоянно конфлик-туют. А поиски разумных балансов и компромиссов — дело мучительное и неблагодарное (потому что при любом решении критики потом всегда найдутся). Да и клубков проблем намоталось немало.

Неквалифицированные и недобросовестные по-ставщики в нынешней системе госзакупок — основная головная боль заказчика. ФАС, соавтор 94-ФЗ и всех «заплаток» к нему, проводит принцип «объективных количественных критериев»; слишком явные попытки госзакупщиков при проведении торгов впасть в «субъ-ективизм» (например, детализировав характеристики закупаемого товара или предъявив чрезмерные тре-бования к квалификации исполнителя в конкурсной документации) воспринимаются как «затачивание» конкурса под конкретного поставщика и поползнове-ние к коррупции. Логично. Но при реализации этого принципа возникает перекос в сторону такого критерия выбора, как цена. И отбиться от заключения контракта с малоквалифицированным, но отчаянно демпингующим исполнителем госзаказчику почти невозможно.

Особенно заметен перекос при закупках сложных и уникальных товаров, услуг и работ (инновационные — попадают сюда практически без исключений), когда качество для заказчика принципиально важнее цены.

— Когда мы ищем реставраторов, — на конкретной ситуации поясняет остроту момента Марина Цыгулева, начальник юридического отдела Государственного Эрмитажа, — мы ищем именно этих реставраторов, которые реставрируют именно эти вещи и вот этими руками. Нам не нужны дешевые реставраторы.

О выводе из-под действия 94-ФЗ или хотя бы пере-воде в статью 55 этого закона («Случаи размещения заказа у единственного поставщика (исполнителя, подрядчика)») слезно просят целые отрасли и виды экономической деятельности. Ведь в таком деле, как закупка юридических услуг, экспертизы, НИР, сложные

ИТ-внедрения и т. д., госзаказчику и качественному поставщику весьма затруднительно честно сойтись на торгах и заключить контракт: ценовой фактор то и дело будет вставать поперек.

— Принцип закупки интересующего лота по мини-мальной цене эффективен в тех случаях, когда заказчи-ку требуется конкретный товар, с четкими характери-стиками, — говорит Инна Ашенбреннер, руководитель департамента «КОРУС Консалтинг». — Например, это могут быть лицензии на ПО. Однако при выборе подрядчика для разработки и внедрения сложных информационных систем это уже не работает. В этом случае себестоимость работ у всех компаний будет существенно различаться, причем сильнее «упасть» в цене сможет небольшая фирма, у которой издержки бизнеса ниже, а требуемая квалификация отсутствует.

Выход — т.н. предквалификация участников раз-мещения заказа. «С одной стороны, поставщик не должен быть фирмой-однодневкой, — говорит директор центра эффективных закупок «Тендеры.ру» Кирилл Кузнецов. — С другой — заказчик не должен иметь право устанавливать произвольные квалификационные тре-бования». Как найти середину? В каком направлении думают составители новой редакции закона, понятно по высказыванию главы МЭР Эльвиры Набиуллиной.

— Для этих закупок характерна вынужденная субъ-ективность оценки при принятии решений по выбору поставщика, — сказала она на обсуждении проблем 94-ФЗ. — Нынешнее регулирование создает массу поводов для злоупотреблений. И, чтобы снизить эти риски, предлагается предусмотреть все-таки возможность для заказчика устанавливать дополнительные требования, но одновременно повысить независимость отбора этих победителей и независимость приемки результатов.

Вот только как такую предквалификацию реализо-вать, чтобы ненароком чересчур не ограничить конку-ренцию и не дать коррумпированному чиновнику с ее помощью разогнать неугодных участников?

— По «творческим» направлениям действительно не-обходимы дополнительные требования к участникам, — соглашается Михаил Евраев, начальник управления ФАС. — Но они должны соответствовать количественно измеряемым критериям, чтобы не должностное лицо решало, допускать к торгам или нет. В строительстве при контрактах свыше 50 млн рублей заказчик может

отбиться от заключения контракта с демпингующим исполнителем госзаказчику почти невозможно



выставить требование, что к торгам допускается только такая компания, которая за предыдущие пять лет сдала в эксплуатацию объект стоимостью не меньше 20% от заказа, на который она претендует. Это объективный критерий. И мы сейчас готовим такие требования по целому ряду направлений. Они должны быть легко администрируемы и централизованно прописаны прямо в законе.

Звучит убедительно. Но по какому объективному критерию, например, допускать до участия в конкурсе подрядчиков на НИР? По числу кандидатов наук? По объему ранее освоенных грантов?

Другое противоречие — то, как работает «фильтр», призванный не допускать к госконтрактам однодневки и случайные фирмы. Для заключения договоров сто-имостью свыше 50 млн рублей с участника требуют финансовое обеспечение в виде банковской гарантии, поручительства крупного юридического лица или денежного залога. «Таким образом, вместо админи-стративной, чиновничьей предквалификации закон предусматривает экономическую, — говорит Михаил Евраев. — Вопрос допуска решается вне зависимости от субъективного мнения чиновника; по сути, мы передали его на аутсорсинг финансовым институтам». Дело хорошее. ФАС теперь предлагает пойти дальше и законодательно ввести обязанность для заказчиков требовать финансовое обеспечение по всем без исключе-ния контрактам, а не только крупным. И тут начинается конфликт с лелеемым властями принципом — допуска к госзаказу малого бизнеса.

— Вряд ли наш малый бизнес способен себе позво-лить роскошь изъять из оборота на весь срок контрак-та довольно солидную сумму, — подметил Дмитрий

Медведев. — Альтернативой является полноценная банковская гарантия. Но это тоже вещь непростая, и за ней еще нужно побегать, доказать банку, что ты достоин такую гарантию получить.

Получается, и здесь нужно искать очень тонкий баланс: как отсечь фирмы-однодневки и при этом не отодвинуть от госзаказа малый бизнес.

Не обернулись панацеей и электронные аукционы, которые для государственного заказа стали обяза-тельными с начала года, а для муниципального станут таковыми с лета. Примеров такого решительного и тотального перехода на электронные торги не найти больше нигде в мире.

— Это один из редчайших случаев, когда мы дей-ствительно первые, — признает Игорь Артемьев. — Не только потому, что такие умные, а и потому, что у нас в стране такая огромная коррупция, которую по-другому не побороть. Американцы только начинают практико-

вать электронные аукционы. Евросоюз только создает единое экономическое пространство госзаказа — в от-ношении 10% номенклатуры к 2014 году. А нас жизнь поставила перед дилеммой: либо половина денег от госзаказа пойдет в карманы бандитов и воров, либо сделаем эту систему.

Ирина Кузнецова, руководитель Института по ре-сурсному обеспечению управления закупками (ГУ-ВШЭ), убеждена, что при переходе на электронные торги конкуренция участников даже падает — исклю-чение составляют закупки скрепок и подобных товаров.

— В онлайне управлять картелем даже легче: его участники видят действия друг друга, — говорит она. — Поставщики по каждому виду продукции, зареги-стрированные на электронной площадке, прекрасно «узнают» друг друга на электронном аукционе, не-смотря на анонимность, потому что давно знакомы. Заказчику, если он не полный дурак, «опознать» зако-дированного в заявке поставщика тоже не составляет большой проблемы: достаточно прочитать, по каким ТУ продукция сделана. Когда в прошлом году только вводили электронные торги, количество заявок на аукцион было в среднем девять, сейчас — 3,1. Но дело даже не в количестве. Когда из всех участников делает ставку только один, а остальные молчат, — зачем они там? Они — статисты, и победитель им за работу ста-тистами заплатит. Контракт фактически заключается с единственным поставщиком — и все довольны!

Помимо этого, есть ворох и других проблем: дли-тельная судебная процедура расторжения контрактов, злоупотребление предпринимателями своим правом обжаловать результаты торгов в ФАС (ведомство даже предлагает установить государственную пошлину за подачу жалоб), реестр недобросовестных поставщиков, превратившийся в абсолютно нерабочий инструмент…

Представляете себе объем работ по реформиро-ванию системы госзаказа? Новая редакция 94-ФЗ грозит распухнуть в весьма объемный документ (уже и нынешняя-то — поперек себя шире!) — с большим числом оговорок, исключений и многочисленными описаниями «особых процедур» в зависимости от от-расли и предмета закупки.

Андрей Храмкин, директор Института госзакупок РАГС, смотрит на реформу философски, с исторической перспективы:

— До революции у нас была процедура государствен-ных закупок. Сейчас нам приходится формировать ее заново. И мы находимся на таком этапе развития законодательства, когда требуется максимальная ре-гламентация и ужесточение процедур. Многие раз-витые страны этот этап прошли давно и находятся на другом витке спирали — занимаются упрощением законодательства, предоставляют чиновникам больше возможностей принимать субъективные решения, одно-временно ужесточая их ответственность.

Свои реформы госзаказа Мин эконом раз вития и ФАС собираются представить для общественного обсужде-ния на своих сайтах в ближайшее время. Заткнуть все дыры и раздать «всем сестрам по серьгам» при реформе, разумеется, не удастся. Но по крайней мере яростное обсуждение нам гарантировано.

Поставщики легко «узнают» друг друга на электронном аукционе. Несмотря на формальную анонимность



От закона до заказаВ начале 2011 года вступили в силу очередные законодательные изменения, определяющее процедуры размещения заказов на поставки товаров, выполнение работ и оказание услуг для государственных и муниципальных нужд. Самое время провести инвентаризацию новшеств и оценить ситуацию в динамике.

Официальный ресурс Единственным официальным ресурсом, используе-

мым для размещения информации о государственных и муниципальных заказах, сегодня является сайт Zakupki.Gov.Ru. Другие сетевые порталы и торговые площадки, а также печатные издания могут использоваться заказ-чиками, уполномоченными органами или специализи-рованными организациями в качестве вспомогательных способов распространения информации о размещении заказов. Но лишь при условии, что подобные источники не заменяют размещения соответствующих сведений на официальном сайте.

При этом процедуры размещения заказов, инфор-мация о которых опубликована до 1 января 2011 года на официальных сайтах (федеральном, субъектов РФ, муниципальных образований), должны быть завершены на этих сайтах.

Согласно предыдущей редакции федерального закона1 при публикации информации о размеще-нии заказов самостоятельно могли использоваться «Официальный сайт Российской Федерации для размещения информации о размещении заказов», а также аналогичные сайты субъектов федерации и муниципальных образований. Начиная с 1 января 2011 года и до 1 июля работа ранее действовавшего федерального официального сайта будет продолжать-ся, но уже в режиме ограниченной функциональности. Сегодня этот ресурс доступен как Zakupkiold.Gov.Ru, однако возможность размещения новых извещений уже закрыта.

Существующие региональные и муниципальные сайты могут стать региональными информационными системами при условии интеграции с официальным сайтом. Организационно интеграция с внешними системами размещения заказов осуществляется на основе заключенного при выдаче ЭЦП типового до-говора по обмену электронными документами между

территориальным органом Федерального казначейства и заказчиком.

Таким образом, с 1 января все документы и сведения о госзакупках, подлежащие размещению на офици-альном сайте, согласно 94-ФЗ должны публиковать-ся именно на Zakupki.Gov.Ru, а не на электронных площадках (в соответствии с ч. 30 ст. 65 упомянутого закона). На официальном сайте отныне ведется единый реестр государственных и муниципальных контрактов, а также гражданско-правовых договоров бюджетных учреждений2.

Электронные же площадки будут выполнять толь-ко предусмотренную 94-ФЗ функцию сайта в сети Интернет, на котором проводятся открытые аукционы в электронной форме.

Наконец, согласно статьям 21 и 33 закона №94-ФЗ, с 1 января 2011 года извещение о проведении откры-того конкурса или аукциона при госзакупках должно размещаться только на официальном сайте (тогда как ранее достаточно было сделать это в официальном печатном издании).

Одноименные товарыВ своем нынешнем виде система закупок четко

определяет процедуры организации поставок, в ходе которых предметом интереса со стороны госзаказчика выступают однотипные объекты.

Частью 6 статьи 10 закона №94-ФЗ от 21 июля 2005 года было установлено, что два и более заказчика (или уполномоченных ими органа) вправе осуществлять размещение заказов на поставки одноименных това-ров, выполнение одноименных работ или оказание одноименных услуг путем проведения совместных торгов. Под «одноименными» товарами, работами и услугами в законе понимаются3 аналогичные по техни-ческим и функциональным характеристикам объекты торгов, которые могут различаться незначительными

Анастасия Котельникова

1 Федеральный закон №94-ФЗ «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд».

2 Письмо Мин-эконом развития РФ №26339-ЛА/Д22, Казначейства РФ №42-7.4-05/10.0-890 от 31.12.2010 «О начале функци-они рова ния с 1 января 2011 года Обще рос сийс кого официального сайта».



особенностями и деталями, не влияющими на каче-ство и основные свойства, являются однородными по своему потребительскому назначению и могут быть взаимозаменяемы.

Однако 1 декабря 2010 года своим приказом №601 Минэкономразвития определило номенклатуру това-ров, работ, услуг для нужд заказчиков, используемую при размещении государственных и муниципальных заказов. И начиная с 1 февраля 2011 года одноименные товары, работы и услуги определяются в соответствии с этой номенклатурой4.

Так, одноименными товарами являются, к примеру, живые животные и продукция их разведения (код ОКДП 0121000, 0122000), услуги в области здравоох-ранения (8510000,8520000), работы по строительству, реконструкции, капитальному ремонту объектов капи-тального строительства, автомобильных дорог общего пользования, временных построек, киосков, навесов и других подобных построек (4500000, кроме 4560000, 4590000).

2% и запрет на лампыС 1 января 2011 года не допускается размещение за-

казов на поставки электрических ламп накаливания для государственных или муниципальных нужд, которые могут быть использованы в цепях переменного тока в целях освещения (ст. 10 закона №261-ФЗ от 23.11.2009). Кроме того, при размещении заказа размер обеспечения заявки у субъектов малого предпринимательства в со-ответствии со ст. 15 не может превышать 2% начальной (максимальной) цены контракта (п. 1 ст. 1 и ч. 4 ст. 20 закона №94-ФЗ).

Пять лет на работуЧасть первая ст. 9 закона №94-ФЗ изложена ныне

в новой редакции, в соответствии с которой начиная с 1 января 2011 года гражданско-правовой договор государственного бюджетного учреждения может устанавливать пятилетний срок выполнения работ, если заключение таких договоров на срок, превышающий три года, предусмотрено ч. 1 ст. 9 закона №94-ФЗ, длитель-ность производственного цикла выполнения данных работ составляет более трех лет и это соответствует срокам, которые в соответствии с ч. 1 ст. 9 закона №94-ФЗ установило Правительство Российской Федерации.

Согласно ранее действовавшей редакции закона, заключенный бюджетным учреждением до 1 января

2011 года контракт может устанавливать пятилетний срок выполнения работ. Но лишь при условии, что заключался он в пределах средств, установленных на соответствующие цели долгосрочными целевыми про-граммами (проектами), государственной программой вооружения (ее утверждает президент), а также в со-ответствии с решениями правительства или высшего исполнительного органа власти субъекта федерации.

РеестрСогласно статье 18 закона №94-ФЗ, отныне только

федеральный орган исполнительной власти, осущест-вляющий правоприменительные функции по кассовому обслуживанию исполнения бюджетов бюджетной си-стемы РФ, имеет право осуществлять ведение реестра госконтрактов, заключенных от имени государства и субъектов федерации, заключенных от имени муни-ципального образования муниципальных контрактов, а также гражданско-правовых договоров федеральных бюджетных учреждений, бюджетных учреждений субъ-ектов РФ и муниципальных бюджетных учреждений.

До 1 января 2011 года вести реестры государствен-ных или муниципальных контрактов, заключенных по итогам размещения заказов, были уполномочены соответствующие органы исполнительной власти (за исключением контрактов, содержащих государствен-ную тайну, и ряда других случаев5 — эти ограничения действуют и ныне).

3DЛюбопытная новация, знать о которой необходи-

мо всем организациям, занимающимся поставками для государственных или муниципальных нужд по-лиграфической продукции, геральдических знаков, официальных символов, знаков отличия и различия, наград, форменной одежды, жетонов, удостоверений и сувенирной продукции: документация об аукционе отныне может содержать требование обеспечить со-ответствие поставляемых товаров образцам (макетам, изображениям) в трехмерном представлении. Такая возможность предоставлена госзаказчику статьей 34 закона №94-ФЗ.

Судебная практикаИзменение сроков выполнения работ часто ока-

зывается проблемой как для поставщиков, так и для государственных структур. Ведь в законе №94-ФЗ

Защита прав поставщиков путем признания сделки на выполнение госконтракта недействительной практически не реализуется. Это еще один довод в пользу реформы системы госзакупок в стране

3 В ч. 19 ст. 65 Закона №94-ФЗ.

4 Ознакомиться с номенклатурой можно в «Российской газете»: http://www.rg.ru/2011/01/21/nomenklatura-dok.html.

5 См. пп. 14 п. 2 ст. 55 закона №94-ФЗ



отсутствует норма, разрешающая или запрещающая из-менение сроков исполнения обязательств по контракту.

В письме от 12 августа 2009 года №Д05-4029 Минэкономразвития России разъяснило, что продле-ние срока действия контракта неправомерно. Однако полезно иметь в виду еще и позицию судов по этому поводу.

В 2009 году ФАС Дальневосточного округа признал6 недействительным пункт муниципального контракта об изменении сроков выполнения работ подрядчиком, поскольку правила, устанавливающие изменение этого условия соглашением сторон при исполнении контрак-та, законодательством не предусмотрены.

ФАС Западно-Сибирского округа отмечал7, что вне-сение изменений в государственный контракт на усло-виях, отличающихся от предусмотренных в конкурсной документации, противоречит положениям Закона о размещении заказов для государственных нужд.

В одном из постановлений8 ФАС Московского округа уже в 2010 году судьи отказали признать факт нарушения сроков выполнения работ, поскольку до-полнительным соглашением к контракту сторонами был продлен срок окончания и изменен график осу-ществления обязательств.

Наконец, ФАС Уральского округа указывал9, что закон №94-ФЗ не содержит случаев, при которых в одностороннем порядке (или по соглашению сторон) допускается изменение конечного срока выполнения работ, являющегося существенным условием государ-ственного или муниципального контракта. При этом положения ст. 451 ГК РФ о возможности изменения договора в связи с существенным изменением обстоя-тельств к государственным и муниципальным контрак-там не применяются — в силу правовых особенностей регулирования таких отношений.

Вывод напрашивается сам собой. В своей практике большинство федеральных окружных арбитражных судов не допускает внесения изменений в госконтракт, указывая на неприменимость соответствующих норм Гражданского кодекса к контрактам, относящимся к ведению закона №94-ФЗ.

Следует заметить, что даже в случае признания госконтракта недействительным (обычно это про-исходит в случае нарушения конкурсных процедур) возможность применения двусторонней реституции

чаще всего отсутствует. Формально контракты, заключенные по результатам торгов на основании закона №94-ФЗ, могут быть признаны недействи-тельными сделками согласно ГК РФ10. Однако суды чаще всего не соглашаются считать спорные сделки ничтожными.

Так, МВД России провело открытый аукцион на право заключения госконтракта, предполагающего поставку продукции производственно-технического назначения. На участие в аукционе подали заявки ООО «БизнесСтройАльянс», ООО «СК «Профиль» и ООО ТПГ «Объединенные мануфактуры». Комиссия по размещению заказов МВД России приняла реше-ние об отстранении ООО «БизнесСтройАльянс» от участия в аукционе в соответствии с ч. 4 ст. 12 94-ФЗ. По итогам торгов между МВД и ООО «СК «Профиль» был заключен контракт. Полагая, что заказчик не-законно не допустил истца к участию в открытом аукционе, ООО «БизнесСтройАльянс» обратилось в арбитраж с иском о признании недействительным размещения государственного заказа и применении по-следствий недействительности аукциона. Суд пришел к выводу о том, что решение аукционной комиссии об отстранении ООО «БизнесСтройАльянс» от участия в открытом аукционе по размещению заказа на по-ставку продукции производственно-технического назначения для нужд МВД России по лоту №1 было незаконным. При этом суд апелляционной инстанции указал, что оснований для признания размещения за-каза недействительным не имеется, исходя из того, что государственный контракт, заключенный по итогам оспариваемого аукциона, на день рассмотрения спора судом фактически был исполнен, что подтверждалось представленными в материалах дела актами приема-передачи продукции. Приведение сторон в первона-чальное положение с возвращением полученного по сделке оказалось невозможным. А избранный истцом способ защиты не привел к восстановлению его субъ-ективных прав11.

По результатам рассмотрения одного из подобных дел ВАС РФ указывал12: поскольку контракт, заклю-ченный по результатам оспариваемого аукциона, на день рассмотрения иска исполнен, а приведение сторон в первоначальное положение невозможно, то и удов-летворение иска в остальной части не может привести к восстановлению нарушенного права поставщика.

В другом определении13 ВАС отмечал: судьи преды-дущей инстанции, отказав в иске, пришли к правильно-му выводу о том, что нарушение порядка проведения торгов не может являться основанием для признания торгов недействительными по иску лица, чьи имуще-ственные права и интересы не могут быть восстановле-ны при применении последствий недействительности заключенной на торгах сделки.

Следует признать: защита прав поставщиков путем признания сделки на выполнение госконтракта недей-ствительной практически не реализуется. Очевидно, что это обстоятельство должно стать еще одним стимулом к серьезному реформированию правовой базы, опре-деляющей отношения между участниками системы госзакупок в стране.

Анастасия Котельникова

старший юрист юридического центра «Глосса»

Об авторе

6 Постановление ФАС Дальневосточного округа от 16.04.2009 №Ф03-1279/2009 по делу №А59-857/2008.

7 Постановление ФАС Западно-Сибирского округа от 06.07.2009 №Ф04-3305/2009(8106-А75-24) по делу №А75-396/2009.

8 Постановление ФАС Московского округа от 11.10.2010 №КГ-А40/11801-10 по делу №А40-2431/10-1-12.

9 Постановление ФАС Уральского округа от 21.12.2010 №Ф09-9825/09-С2 по делу №А50-5750/2010.

10 См. там же.

11 Постановление Девятого арбитражного апелляционного суда от 05.10.2009 N 09АП-14545/2009-ГК по делу N А40-36155/09-148-267.

12 Определение ВАС РФ от 09.06.2010 №ВАС-7112/10 по делу №А03-9428/2009 (предметом спора стал контракт №20-09/ГК от 13.07.2009).

13 Определение ВАС РФ от 04.09.2009 №ВАС-15646/08 по делу №А40-14018/08-41-145.


МЕХАНИКА БИЗНЕСА ДИАГНОСТИКА

Бубль-бумЛопнет ли пузырь интернет-экономики во второй раз?

Денис Волков

Невероятные суммы, описы-вающие капитализацию ведущих игроков рынка на фоне около-нулевых заработков. Всеобщий ажиотаж спешащих вложиться в перспективу инвесторов, соседству-

ющий с глобальным помешатель-ством вокруг Интернета в целом. Бесконечные слияния и поглоще-ния, запуск сотен новых проектов…

Все это мы уже проходили. Только лозунги были немного

другими. Вместо заклинаний вро-де «b2b», «b2c» и «электронная коммерция» звучит другое — «со-циальные сети», «монетизация», «облака». Однако симптоматика та же. Что же, и правда пора готовить-



ся к взрыву очередного сетевого «пузыря»?

Представить себе, как это будет, не сложно. И не так уж важно, что послужит катализатором цепной реакции. Куда интереснее послед-ствия. Акции крупнейших интер-нет-компаний обрушиваются, из «золотых фишек» превращаясь в биржевой мусор. Армия инвесторов всех мастей впадает в панику, лишь увеличивая силу обвала. Миражи развеиваются, а разорившиеся венчурные капиталисты толпами отправляются на биржу. Только не на фондовую, а на биржу труда. Чтобы приискать себе спокойную работу, не связанную с рисками. Довершает картину череда исков, взаимных претензий и скандальных судебных разбирательств.

О том, что события могут разви-ваться именно по такому сценарию, мы уже знаем. 10 марта 2000 года биржевой индекс высокотехноло-гичных компаний NASDAQ достиг своего исторического максимума, а затем обвалился почти на 500 пун-ктов. Колоссы тогдашней интернет-экономики не только подешевели в сотни раз, лопнув вместе с «пузы-рем» доткомов, но и на несколько лет создали Интернету репутацию крайне опасного и непредсказу-емого с точки зрения вложения средств рынка.

Недавно председатель совета директоров Google Эрик Шмидт открыто заявил: вероятность того, что история повторится, доволь-но высока. Ведь такие компании, как Facebook и Twitter, стоимость которых уже превышает несколь-ко миллиардов долларов, до сих пор не нашли способов генерации достаточного потока наличности, способного хоть как-то подтвердить оценки инвесторов.

Признаем: пессимизм Шмидта отчасти мог быть вызван «поли-тическими», а точнее — совершен-но рыночными причинами. Ведь «Твиттер» так и не согласился на поглощение со стороны Google. Да и «Фейсбук» ныне стал чуть не главным конкурентом интернет-гиганта, обогнав Google по посе-щаемости. Однако прислушаться к ветерану индустрии было бы полез-но. Тем более что Шмидт озвучил как раз те опасения, которые давно

уже готовы были сорваться с языка многих аналитиков, финансистов, инвестбанкиров и инвесторов.

Пузырь, лапоть и соломинкаСегодня мы почти всегда и по-

всюду имеем возможность полу-чить скоростной доступ к сетевым ресурсам. Привыкли к тому, что мощный компьютер, оказывает-ся, вполне может поместиться в кармане рубашки. И привычно со-вершаем видеозвонки практиче-ски в любую страну, не волнуясь о том, что затем придется оплачивать счета за международную связь. А восторженные предсказания де-сятилетней давности о том, как изменится мир благодаря развитию интернет-технологий, выглядят наивными. Неужели то, с чем мы настолько свыклись, не было оче-видным для предсказателей?

«В то, что Интернет перевернет все — верили, как в Октябрьскую революцию: вот придут больше-вики и раздадут людям землю бесплатно, — вспоминает глава Liveinternet Герман Клименко. — Все жили в какой-то эйфории. Денег не было вообще. Зато все рассказывали истории, что, мол, Интернет — это такой особый, за-гадочный бизнес, непохожий на обычный, с другими законами».

Признаем: 11 лет назад ситуа-ция в Рунете лишь отдаленно на-поминала то, что происходило в Интернете «большом». Однако оце-нить масштаб происходящего все-таки было уже можно. Все вдруг поверили в колоссальные возмож-ности Всемирной паутины. В то, что даже далекие от Интернета компании смогут (и смогут лег-ко) добиться невиданных ранее результатов при помощи Сети. Ну а в США интернет-компании, едва появившиеся на свет, с легкостью проходили первичное размещение на биржах, поскольку наслушавши-еся бодрой телевизионной рекламы обыватели чуть ли не давились в очередях за бумагами очередных стартапов.

Порой приходится слышать, что игроки онлайнового рынка первой волны с самого начала не были ори-ентированы на получение регуляр-ного и прогнозируемого дохода, а порой и вовсе не имели внятной

коммерческой идеи в принципе. Это не совсем так. По теперешним меркам бизнес многих тогдашних доткомов выглядел вполне жиз-неспособным. Проблема заклю-чалась скорее «в исполнении», а не в идеях как таковых. Просто сетевая инфраструктура не была еще достроена. Не была достигну-та и критическая масса пользова-телей. Сказывался и чрезмерный энтузиазм стартаперов, зачастую

Леонид Делицын

«Финам»

Последствия будут заключаться в по-тере денег массами расхрабрившихся леммингов, которым полезнее было бы вкладываться в дом, в здоровье и об-разование. Но вместо этого они накупят акций социальных сетей после IPO.

Эстер Дайсон

EDventure Holdings

Вероятность того, что «пузырь» лопнет снова, очень велика. Разница лишь в том, что сегодня «пузырь» надувается в непубличных компаниях.

Павел Черкашин

Microsoft

Элементы «пузыря» присутствуют толь-ко в сфере «глупых денег». Именно «глупые деньги» (в отличие от пра-вильных, «умных») приходят на рынок в большом количестве и «надувают» те или иные проекты.

Герман Клименко

Liveinternet

В 2000-х все верили, что будет револю-ция. Но только теперь сложились все предпосылки. В Интернете сейчас воз-можны вещи, которые сложно себе пред-ставить в реальной экономике. Именно в это будущее и вкладываются инвесторы.


принимавших собственные грезы за свершившееся в действительности.

Так, печально известный мага-зин товаров для домашних живот-ных Pets.com, собравший почти $100 млн по итогам IPO, разорился уже через девять месяцев после выхода на биржу. Причем прого-рел проект вовсе не из-за того, что никто не хотел заказывать товары. Скорее, наоборот: хотеть-то как раз хотели. Но вот ожидать по несколь-ку дней доставки заказа — нет. Так что корень всех бед, как выясни-лось, лежал скорее в офлайне, чем в онлайне.

Другой «потерпевший», интер-нет-магазин Webvan, вознамерился накормить всю Америку, но не вы-держал схватки с гигантами тради-ционного продуктового ритейла.

Это список можно долго продол-жать. Но и приведенных примеров вполне достаточно для того, чтобы представить себе портрет типичной интернет-компании того времени. Как, впрочем, обнаружить и типич-ные ошибки.

Собрав значительные суммы благодаря IPO, стартапы их рас-трачивали на маркетинг (одна толь-ко реклама десятков доткомов во время телевизионных трансляций Супербоула в 2000 году потре-бовала баснословных расходов) и — столь же безоглядно — на «са-мые-самые» передовые техноло-гии. Без которых вполне можно было обойтись. А вот налаживать положительный денежный поток

никто не торопился. Казалось, что карт-бланш выдан надолго. Но не-видимая рука рынка все расставила по своим местам.

М е ж д у п р о ч и м , и н д е к с NASDAQ до сих пор не достиг тех заоблачных высот. Большинство представителей «новой экономи-ки» осталось лишь в сетевых ле-

тописях. А те, кто выжил, долго не могли оправиться от полученного удара. Последнего ли?

Найди десять отличийКогда читатель возьмет в руки

этот номер «Бизнес-журнала», капитализация ведущих интер-нет-компаний, скорее всего, снова возрастет. А десятки проектов при-влекут в ходе очередных раундов инвестирования дополнительные средства на развитие. Интернет-рынок снова раздувается. Вот по-чему так важно понять генезис процесса. Что это: рецидив «пу-зыря» — или здоровый рост инду-стрии, переболевшей положенной ветрянкой и теперь крепко стоящей на ногах?

Крупнейшая глобальная соци-альная сеть Facebook, планирую-щая в следующем году выйти на IPO, оценивается сегодня в 50 мил-лиардов долларов. Капитализация сервиса микроблогов Twitter, со-бравшего 175 миллионов пользо-вателей, подобралась к отметке в 10 миллиардов долларов. Столько же стоит и звезда социального игропрома компания Zynga.

Сама по себе вакханалия девя-тизначных цифр не столь страш-на. Куда более настораживающим симптомом является тот факт, что большинство интернет-компаний новой волны все еще пребывает «в поисках самих себя». А проще говоря, не научившись зарабаты-вать деньги, хотя бы отдаленно соответствующие применяемым инвесторами мультипликаторам.

«Вероятность того, что «пузырь» лопнет снова, очень велика, — при-знает известный венчурный ин-вестор Эстер Дайсон. — Разница лишь в том, что сегодня «пузырь» надувается в непубличных ком-паниях. Конечно, в отличие от 2000-х годов, многие интернет-ком-пании — настоящие. Но оценки все-таки слишком завышены. И нередко небольшие фирмы полу-чают больше денег, чем они могут потратить с умом».

— Имеется определенная доля предприятий, возникших в этом году, которых в следующем мы уже не увидим, — делится своими оценками интернет-эксперт Антон Носик. — Это особенность всех

новых предприятий. Не многие из них доживают до зрелости и старо-сти. С другой стороны, есть явно переоцененные активы, которые никак не могут объяснить, почему они столько стоят. Особенно если иметь в виду текущие финансовые показатели. Но «проблема 2000-го года», которая привела к обвалу, состояла в том, что тогда других компаний — не было. Весь рынок состоял из фирм, оценивавшихся без оглядки на их заработки.

Носик уверен, что нынешняя ситуация выглядит все-таки куда более оптимистично. По крайней мере, помимо явно переоцененных активов, на рынке обнаруживаются компании, капитализация кото-рых вполне справедлива. «Если говорить о «Яндексе» и Mail.Ru в России, а также о Google в Америке, то никакого «пузыря» нет, — про-должает Носик. — Их цена имеет прямое отношение к реальным де-нежным потокам. Они стоят столь-ко, сколько зарабатывают сейчас. И столько, сколько — с точки зрения инвесторов — станут зарабатывать в дальнейшем».

Что будет, если разорятся та-кие компании, как «Твиттер» или «Фейсбук»? Носик уверяет, что это совершенно «не заразно». Интернет-рынок в целом устоит, а «эффект домино» не слишком вероятен.

Между прочим, столь неодно-значные активы, как Twitter, сами по себе пока не зарабатывающие достаточных средств, вполне мо-гут стать логичным дополнением «коллекций», собираемых более крупными игроками, привлекая на их порталы дополнительных пользователей. Именно это про-изошло, когда набирающая силу империя Google поглотила Youtube. «Это как с бензоколонками, — объ-

Сама по себе вакханалия цифр не страшна. Куда

хуже, что большинство интернет-компаний новой волны все еще пребывает «в поисках самих себя»

рыночная капитализация Facebook. А вот с реальными доходами у социальной сети дела пока идут хуже

[ ]$50 млрд составляет



ясняет Герман Клименко. — Сами по себе они не являются выгодным бизнесом. Если только у вас нет собственных скважин и нефтепе-регонных заводов. Так вот, в Сети все точно так же. Покупки кажутся неэффективными «сами по себе», будучи же органично встроенными в другую компанию, они могут, во-первых, добавить капитализацию, а во-вторых, привести к увеличению выручки».

У Рунета особенная статьВолна первого лопнувшего

«пузыря» зацепила российский сегмент Сети «по касательной». «У них «пузырь» лопался более правильно, — подчеркивает Герман Клименко. — Там были хотя бы какие-то деньги. А у нас денег не было и в помине. Так что «наш» кризис касался только нас. И ни-кого за пределами интернет-инду-стрии не затронул. В итоге у Рунета осталась чистая, незапятнанная репутация».

«Чистота» состояла в том, что для российских пользователей Сеть сохранила свою привлекательность даже тогда, когда громкие зарубеж-ные активы оказались дискредити-рованными. Да и «время лечит». Поэтому нет ничего удивительного в том, что с началом в 2008 году глобальной депрессии, когда дру-гие объекты для вложения средств и инвестиционные инструменты потеряли свою привлекательность, интерес к интернет-проектам как раз начал нарастать.

— Сейчас у инвесторов в России есть деньги, — напоминает Клименко. — Это важное отличие, поскольку деньги эти вкладывают в Интернет. Второе отличие: в 1998 году все считали, что Интернет — это «загадочный» бизнес, а зна-чит, и оценивать его нужно точно так же — загадочно. Ныне же всем понятно, что Интернет — это бо-лее или менее обычный бизнес, где нужны и главный бухгалтер, и офис. Да, это не завод. Но в принци-пе все то же самое: есть компания, есть модель заработка — и есть «что пощупать».

Клименко согласен: с точки зре-ния «обычного» экономиста, при-

выкшего к реалиям традиционных отраслей, запредельные мульти-пликаторы при оценке капитализа-ции интернет-компаний «выглядят дико». Но не стоит забывать, напо-

минает он, что Интернет все-таки обладает целым рядом специфиче-ских характеристик: «Затраты здесь не растут прямо пропорционально расходам. Так, если я привлеку на миллион больше пользователей и покажу больше рекламы, мои затра-ты не обязательно вырастут столь же существенно. С точки зрения затрат Интернет — это «чистая» среда».

Похоже, вероятность повторе-ния коллапса не слишком высока. И уж тем более не следует опа-саться, что драматические события

Большинство россиян — пользователи, а не акционеры

сетевых сервисов. Что же касается венчурных капиталистов, то риск — их профессия

по итогам IPO печально известный магазин Pets.com, но разорился через 9 месяцев

[ ]$100 млн привлек



могут развернуться на просторах Рунета. Как минимум большинство россиян — пользователи, а не ин-весторы сетевых сервисов. Что же касается венчурных капиталистов, то риск — их профессия.

— Элементы «пузыря» присут-ствуют только в сфере «глупых денег», — успокаивает опытный инвестор, генеральный менеджер департамента по продвижению

потребительского программного обеспечения и онлайн-продуктов Microsoft Павел Черкашин. — Именно «глупые деньги» (в от-личие от правильных, «умных») приходят на рынок в большом ко-личестве и «надувают» те или иные проекты. На рынок в целом это вли-яет мало. Разве что зарплаты про-граммистов в Москве и крупных городах продолжат рост. А вот ког-да наконец-то заработает в полную силу площадка для «малых IPO» на ММВБ и на рынок получат доступ небольшие ИТ-компании — можно ожидать повышения «пузырности». Да, это будет огромный шаг впе-ред для развития отрасли. Однако, учитывая наличие совершенно су-масшедшей ликвидности на рынке (люди в буквальном смысле сидят на деньгах и не очень понимают, куда их вкладывать), можно ждать неконтролируемого роста.

Правда, есть и более жесткие прогнозы. По мнению эксперта ИХ «Финам» Леонида Делицына, до взрыва очередного «пузыря», вызванного необдуманным по-ведением непрофессиональных инвесторов, осталось два, мак-симум — три года. «Последствия будут заключаться в потере денег массами расхрабрившихся лем-мингов, которым полезнее было бы вкладываться в дом, в здоровье и образование, — предсказывает Делицын. — Но вместо этого они

накупят акций социальных сетей после IPO. Наверное, сейчас им было бы очень полезно пообщаться с теми, кто покупал акции Yahoo в конце прошлого тысячелетия».

Научная фантастика— Я фантастику люблю, — при-

знается Герман Клименко. — Но вот что интересно: за последнее время она — как жанр — исчезла совсем. Практически все новые книги — это фэнтези. Оно и по-нятно. Придумать что-то, что дей-ствительно поразит читателя, уже сложно. Ведь на наших глазах про-исходит превращение фантастики в реальность.

По мнению Клименко, важное различие между сегодняшней ситу-ацией в интернет-бизнесе и событи-ями одиннадцатилетней давности состоит в том, что технологии, о которых мечтали тогдашние старта-перы, существовали в ту пору лишь бумаге. Или в лучшем случае нахо-дились в самой ранней стадии раз-работки. Сегодня же многие сред-ства, позволяющие использовать Интернет во ряде областей жизни, уже выведены на рынок и надеж-но работают. И это только начало, уверен основатель Liveinternet: «В 2000-х тоже верили, что будет рево-люция. Но все предпосылки налицо только теперь. В Интернете сейчас возможны (или будут возможны в ближайшее время) вещи, которые сложно себе представить в реаль-ной экономике. Именно в это бу-дущее и вкладываются инвесторы. В реальной экономике все понятно. А вот в Интернете — есть шанс. Так что если завтра все рекламодатели полностью признают Сеть и забу-дут о «ящике» — будет настоящая революция».

Еще одна тектоническая под-вижка ждет онлайновый бизнес на ниве сервисов, связанных с ме-стоположением абонента, — LBS, уверен основатель компании Abbyy Давид Ян: «Сегодня появились мощные смартфоны с множеством «фишек» и с возможностью гео-позиционирования, что позволило реализовать те фантазии, которые все эти годы были у людей в голове. Мы находимся на пороге револю-ции, связанной с интеграцией та-ких сервисов в нашу повседневную

жизнь. Интеграцией — с магази-нами, с ресторанами, где тратят-ся десятки и сотни миллиардов долларов. Если раньше Интернет оставался «совсем виртуальным» и было непонятно, где брать деньги, то сейчас это, пусть и постепенно, становится ясно».

Давид Ян знает это не пона-слышке. Ведь как раз в самый раз-гар памятного «краха доткомов» он выводил на американский рынок революционное по тем временам устройство — портативный ком-пьютер Cybiko, имевший возмож-ность общаться с себе подобными по радиоканалу. «Новое — это хоро-шо забытое старое, — философски улыбается предприниматель. — Технические возможности тогда не позволяли сделать совершенное техническое решение».

Сегодня Давид Ян опять нахо-дится на острие. Как совладелец нескольких модных столичных заведений общепита, он старается поставить новые технологии на службу своему бизнесу. В частно-сти, заключил партнерские согла-шения с геосоциальным сервисом AlterGeo. Однако предприниматель пока воздерживается комментиро-вать экономическую составляю-щую такого партнерства. «Это еще только первые шаги, — осторожно отвечает он. — Я уверен: в мире сейчас мало найдется ресторанов, которые могли бы заявить, что геопозиционные сервисы значи-тельно повлияли на их бизнес. Но дело не в этом, а в том, что виден тренд. Виден интерес к интернет-технологиям как самих ресторато-ров и владельцев магазинов, так и потребителей».

Так что же, будут лопаться пу-зыри? Будут. Но вся интернет-эко-номика целиком, скорее всего, уже не обрушится. Слишком уж прочно все мы застряли в Сети.

Отдельные «пузыри» лопаться будут. Но вся

интернет-экономика целиком уже не обрушится. Слишком уж прочно все мы застряли в Сети

в чудо, которое способен совершить Интернет. Теперь это чудо стало возможным

[ ]в2000-х все верили



За прошедший год мы откры-ли 73 магазина Finn Flare и Apple Moon вместо запланированных 60 именно потому, что я не виде-ла хороших перспектив для раз-вития розницы в 2011-м. В 2012 году этих перспектив станет еще меньше. Если в прошлом году в Москве было введено 450 тысяч кв. м торговых площадей, а в теку-щем ожидается 300 тысяч, то в сле-дующем будет построено всего 150 тысяч кв. м. Это коллапс. Арендные ставки уже сейчас неадекватны. А дальше — будет только дороже! Поэтому лично я вижу возмож-ности для роста скорее в развитии информационных технологий.

На заре своей юности я была обычным челноком. Как и мно-гие в то время, возила товар из Азии и реализовывала его при помощи продавцов, расставлен-ных в Лужниках. Учет мы вели в тетрадочках. Приход — реализа-ция — остаток… Просто и понятно. «Ил-86» под завязку был забит такими же, как я, бизнесменами, ведущими свои деловые расчеты в клетчатых тетрадях. Молодой человек, который в тот момент ухаживал за мной, предложил мне в подарок компьютерную програм-му, учитывающую движение ре-ализованного товара и товарный остаток. Причем программу про-стейшую. Я долго упиралась, но в конце концов подарок приняла. Где теперь остальные несколько сотен пассажиров рейса «Ил-86» Москва — Хошимин?

С тех пор я поняла, что ИТ — двигатель бизнеса. Поэтому не жалею денег на новые программы.

Так, мы в числе первых fashion-ритейлеров внедрили платфор-му Gerber Web PDM. Это весьма дорогостоящая программа, но она позволяет получать доступ к актуальной производственной информации в любой точке мира 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Ручной ввод информации со-кращен до минимума, поэтому производительность труда по-вышается, а производственный цикл сокращается. Программа была адаптирована специально для нас. Это позволило нам эко-номить время разработки моделей одежды, свести к минимуму риск брака и организовать единую базу данных информации об издели-ях. Специалистам теперь не нуж-но даже рабочее место — только Интернет! В результате на моих сотрудников хедхантеры охотят-ся так, как ни на каких других. Если у человека есть опыт работы в продуктовом департаменте Finn Flare — хорошее место ему всегда гарантировано.

В прошлом году мы перешли на Front Office 1C. Мы хотим объ-единить все магазины Finn Flare (как собственные розничные, так и франчайзинговые) в единую сеть — в том числе и магазины в Казахстане. Кроме того, нам пред-стоит открыть представительство на Украине и решить множество локальных задач с помощью «1С».

Но все же главный наш проект на 2011 год — это внедрение SAP. На рынке ритейла равных ему нет. Я не буду перечислять компании, уже внедрившие SAP в продукто-вом ритейле и в электронике. Это

почти все ведущие игроки. Но в сегменте fashion retail мы будем одними из первых.

Все эти нововведения крайне дороги, но другого выхода нет. Если в 2009–2010 годах имелись все условия для экстенсивного развития, то сейчас пришло время интенсивного роста. При помощи решения SAP Map, которое помо-жет осуществлять стратегическое планирование по торговым точкам, я надеюсь увеличить выручку с каждого квадратного метра своих магазинов как минимум на 40%. Каким образом? За счет работы с ассортиментом, мерчендайзингом и логистикой, основанной на самой точной аналитике.

Помимо таких стандартных функций, как управление закуп-ками, ассортиментом и ценообразо-ванием, с помощью системы можно будет планировать ассортимент коллекций, контролировать бюд-жет закупок, анализировать про-дажи и управлять скидками. Мы не только торговая, но и произ-водственная компания. Для нас вопрос точного планирования ас-сортимента имеет стратегическое значение. Важные и взвешенные решения мы можем принимать только на основе верной, четкой и структурированной информации, полученной вовремя. И в этом нам могут помочь именно ИТ.

Ксения Рясова

президент компании Ruveta OY (торговые марки Finn Flare и AppleMoon)

МЕХАНИКА БИЗНЕСА РЫНКИ

Все плохо? Инвестируйте в ИТ!В ближайшие два года все предвещают стагнацию российскому fashion-ритейлу. Рост будет, но незначительный — менее 10 процентов в год. Самое время искать интенсивные формы развития бизнеса.


Если заговор и был, он потерпел фиаско: с тех пор почти все основ-ные автопроизводящие державы так или иначе вышли на мелко-серийный выпуск автомобилей на электрической тяге. Похоже, скоро к этому клубу присоединит-ся и Россия: ОАО «Корпорация «Компомаш» объявило, что уже в этом году начнет продажи электро-мобилей ЛЭТС (легкие электро-транспортные средства) собствен-ной разработки.

Массовой электрификации мирового автопарка по-прежнему препятствует целый ряд ограни-чений — стоимостных, техноло-гических, инфраструктурных.

А в России к ограничениям добав-ляются еще и суровость климата, обширность географии и отсут-ствие государственной стратегии развития этого вида транспорта.

Батарея, огонь!Настоящему прорыву в электро-

мобильное будущее пока мешает технологический «потолок», в ко-

торый упираются возможности соз-данных на сегодня аккумуляторных батарей. Большинство легковых электромобилей имеют запас хода на одной подзарядке не более 120–150 км, а коммерческая техника — и того меньше. Самые энерговоору-женные опытные образцы способны преодолеть расстояние вплоть до 480 км. Но увеличение емкости ак-кумуляторов при нынешнем уровне развития технологии неизбежно ведет к повышению их стоимости, объема и веса. А тяжелый и боль-шой автомобиль требует больше энергии для своего перемещения. Получается замкнутый круг, выход из которого не найден до сих пор.

Пока мировые автопроизводи-тели пытаются совершить такти-ческий маневр: работают над сни-жением массы электромобилей любым возможным способом — например, изготавливая из лег-ких высокопрочных полимеров и других современных материалов не только детали интерьера и экс-терьера, но и кузов. Однако, не-смотря на все ухищрения, полная масса электромобиля все равно оказывается существенно выше аналогов с двигателем внутреннего сгорания. Так что очевидно: страте-гический прорыв станет возможен лишь с увеличением возможностей аккумуляторных батарей.

Потребительские качества электромобилей еще не вполне сравнялись с традиционными. За «электрическую» езду владельцы электромобилей пока расплачи-ваются невпечатляющей макси-мальной скоростью (она как ми-нимум в полтора–два раза ниже, чем у традиционных автомоби-лей), неудобством «заправки» и высокой стоимостью самих транс-портных средств. Электромобили могут быть в разы дороже даже гибридных машин, в которых тра-диционные ДВС дополняются электродвигателями. Например, стоимость одной из последних разработок компании Mitsubishi Motors, электромобиля i-MiEV, со-ставляет около $51 тыс., что в три раза больше, чем цена гибридного Toyota Prius. Вполне естественно, что пока гибридные автомобили получили гораздо большее распро-странение — не только за счет более низкой стоимости, но и благодаря более выигрышным технико-экс-плуатационным характеристикам.

Тем не менее даже экономиче-ский кризис не заставил ведущих мировых автопроизводителей от-казаться от планов «электрифи-кации» и свернуть начатые ранее проекты. Та же Mitsubishi Motors, например, сообщила о том, что к апрелю 2012 года производство


ГонкаэлектрификацийТатьяна Арабаджи

директор аналитического агентства Russian Automotive Market Research

С 1980-х годов гуляет легенда о мировом заговоре нефтедобывающих государств против развития технологий, позволяющих создать массовый электромобиль.

Рост емкости батарей ведет к повышению их

стоимости и веса. А тяжелый и большой автомобиль требует больше энергии. Замкнутый круг...



электромобилей i-MiEV утроится и достигнет 30 тыс. единиц в год.

В чем нынешние электромобили безоговорочно превосходят бен-зиновые и дизельные — так это в стоимости эксплуатации. Как подсчитали в GM, каждый кило-метр проезда обходится владельцу электромобиля примерно в 0,02 евро, в то время как владелец тра-диционного тратит около 0,12 евро при цене литра бензина в 1,5 евро — то есть в шесть раз больше. Для среднестатистического водителя, проезжающего около 60 км в сутки, или 22 тыс. км в год, ежегодная экономия достигает 2,2 тыс. евро.

От розетки до розеткиУже сейчас ясно, что радикально

улучшить потребительские каче-ства электромобилей должны не только технологии, но и базовая инфраструктура — в виде «электро-заправочных» станций. Без этого трудно будет убедить потребителя в преимуществах электрической тяги. А инфраструктура — это, по логике, дело не одних только ры-ночных игроков, но и государства. Как с этим обстоят дела в мире? Частно-государственное партнер-ство развивается полным ходом.

Так, в декабре 2009 года Nissan и One North East (организация по

развитию северо-восточного реги-она Великобритании) подписали соглашение по развитию регио-нальной сети зарядных станций, поставке электромобилей в регион с 2011 года, а также ряд стимулиру-ющих мер для первых покупателей электромобилей. Среди стимулов

Наш электроавтопромРоссийская корпорация «Компомаш» провела испытания легкого электромобиля ЛЭТС-500 и электробуса особо малого класса «Экобус» и уже в 2011 году планирует наладить выпуск нескольких тысяч единиц ЛЭТС различных модификаций в год. В зависимости от модификации ЛЭТС могут использоваться в качестве пассажирских электромобилей на выставочных и аэродромных комплексах, грузовых транспортных средств и электропогрузчиков, а также грузопассажирских электрока-ров для социальных и коммунальных объектов, в том числе учреждений здравоохранения.

«Экобус» создан на базе разработанного в «Компомаше» привода на мотор-колесе мощностью 20 кВт, а также про-изводимой компанией Sollers модели Fiat Ducato. На место двигателя внутреннего сгорания, которым укомплектован обычный Fiat Ducato, ставится электропривод. В остальном автомобиль остался практически без изменений. По оценкам специалистов, муниципальная потребность только Москвы в таких транспортных средствах может составить около 40 тыс. единиц. Их можно использовать в качестве маршрутных такси, школьных автобусов, грузовых фургонов и машин скорой помощи.

преодолеть на одной зарядке нынешние электромобили. Хотелось бы большего...

[ ]120–150 км способны



обсуждались бесплатная подза-рядка машин в течение определен-ного срока, а также использование электромобилями выделенных по-лос движения.

Французское правительство по-обещало покупателям электриче-ского Mitsbishi i-MiEV бонусы в размере до 5 тыс. евро. Кроме того, альянс Renault-Nissan стал участ-ником эксперимента по созданию во Франции инфраструктуры для зарядки электромобилей, партне-ром которой выступают государ-ственная энергетическая компа-ния EDF, агентство по управлению окружающей средой и энергией ADEME и ряд коммерческих ор-ганизаций (проект SAVE).

Американское правительство планирует выделить сумму в $2,4 млрд на спонсирование комплекс-ной программы по созданию эко-логически чистых электромобилей и необходимой инфраструктуры, в том числе полтора миллиарда будет направлено на производство батарей и необходимых компо-нентов, которые позволят увели-чить их емкость. Самый крупный получатель средств — компания Johnson Controls, базирующаяся в Мичигане, — получит почти $300 млн на производство аккумуля-торных батарей и комплектующих;

американской «большой трой-ке» в рамках программы в сово-купности достанется более $400 млн. Помимо этого, правительство США выделило в виде кредитов по программе «Производство транспортных средств по пере-довым технологиям» (Advanced Technology Vehicle Manufacturing Program) $25 млрд, которые уже получила почти сотня американ-ских компаний. Среди получа-телей — калифорнийская ком-пания Tesla Motors ($465 млн), которая собирается производить семиместный электрический се-дан модели S. Опытный образец Tesla S по всем параметрам пре-восходит серийные транспортные средства с двигателем внутреннего сгорания. Он способен проехать на одной подзарядке 250 км, а с дополнительным аккумуляторным блоком — более 480 км. При этом полная зарядка батарей обойдется всего примерно в $4 по текущим ценам на электричество в США. Начало серийного выпуска Tesla S анонсировано на третий квартал 2011 года, планируется производ-

Ни одна страна не может быстро создать

национальную сеть «заправки» электромобилей. Начинать придется с локальных проектов

выделить американское правительство на спонсирование комплексной программы по созданию экологически чистых электромобилей и необходимой инфраструктуры

[ ]$2,4 млрд планирует



ство 20 тыс. электромобилей в год. Параллельно в США идет создание сети электрозарядных станций, на которых владельцы электромобилей смогут заменить разрядившийся блок аккумуля-торных батарей.

Разумеется, быстро создать об-щенациональную сеть станций — задача, которая не под силу ни од-ному государству. В лучшем случае речь на сей момент идет о создании «очаговой» инфраструктуры в гра-ницах отдельных крупных городов. Так что пока автопроизводители преимущественно делают ставку на массовый выпуск компактных городских автомобилей на электри-ческой тяге, которые могут занять нишу второго автомобиля в семье.

Российская электротягаВ России «электрификация»

автопарка сопряжена с дополни-тельными трудностями. Ситуация более или менее благоприятна для развития направления «внутри-объектных» транспортных средств на электрической тяге — корпора-тивных электрокаров для обслу-живания аэровокзалов, складских помещений, торговых центров, ре-креационных и спортивных объ-ектов (например, «гольфмобили»)

и т. д. Гораздо меньше перспектив просматривается для внутригород-ских перевозок, и тем более для частных электромобилей.

Не стоит сбрасывать со счетов и климатический фактор. Многие за-рубежные страны, наращивающие сейчас использование электромо-билей, отличаются гораздо более мягким климатом. При наших от-рицательных температурах раз-рядка аккумуляторов происходит очень быстро. Кроме того, в зимний период колоссальное количество электроэнергии будет расходовать-ся на обогрев машины.

Обширная география работает против России в таком вопросе, как создание «подзарядной» инфра-структуры. Но самое главное — у нас пока даже в планах нет федераль-ной государственной программы «электрификации» национального автопарка. Нет ни программ, сти-мулирующих население покупать электромобили, ни целенаправлен-ной господдержки технологических компаний, занимающихся разра-ботками, исследованиями и произ-водством таких машин.

Есть, впрочем, отдельные ис-ключения — на региональном уров-не. Московские власти два года на-зад приняли решение о реализации научно-технической программы по внедрению российских электро-мобилей — сначала во внутриго-родских грузовых перевозках для обслуживания социальных объек-тов, затем в пассажироперевозках (электробусы). Пока заметных ре-зультатов программы нет. Первые электромобили эксплуатируют-ся в заповедниках «Царицыно»,

«Воробьевы горы», а также на тер-ритории ВВЦ.

Вполне возможно, что в миро-вой гонке электромобилей Россия окажется в итоге в аутсайдерах. Наверное, национальный интерес к электротяге всегда обратно про-порционален размеру разведанных запасов нефти.

Их электроавтопром

В «жанре» электромобиля в мире успело отметиться уже не-мало автопроизводителей. Вот несколько примеров.

> Индийская компания Reva Electric Car выпускает одноимен-ный двухместный электромобиль с 1991 года. Он способен передвигаться со скоростью 120 км/ч и преодолевать без подзарядки 120 км. Число проданных за двадцать лет авто-мобилей более чем скромно — 3 тыс. штук. Половина из них реализована в самой Индии, половина — в Великобритании. Примечательно, что 50 автомобилей Reva в Великобритании эксплуатирует королевская почта. Лондонские владельцы электромобилей Reva пользуются неслыханными привилеги-ями: они освобождены от уплаты транспортного и дорожного налога и имеют право на бесплатную стоянку. В феврале про-шлого года концерн открыл в Бангалоре один из крупнейших в мире заводов по производству электромобилей — мощностью 35 тыс. единиц в год.

> Toyota в следующем году планирует начать массовое про-изводство электромобиля FT-EV, построенного на базе микро-литражной модели iQ. Новинка оснащена электромотором и комплектом литий-ионных аккумуляторов и сможет проезжать без подзарядки до 150 км. В Toyota говорят, что технологии, применяемые в iQ, станут ключевыми компонентами долго-срочной стратегии развития компании.

> В планах развития компании Nissan до 2012 года говорится о том, что одной из главных для себя задач производитель ставит лидерство в производстве автомобилей с нулевой эмиссией выбросов углеводородов. В кооперации с Renault, французским партнером по альянсу, Nissan ежегодно инве-стирует в исследования и разработки, связанные с электро-мобилями, около 200 млн евро. В июне 2009 года Nissan впервые представила новую платформу электромобиля в виде прототипа в кузове модели Tiida. Платформа, специ-ально разработанная для электромобиля, состоит из жесткого каркаса кузова, высокоэффективного мотора, компактной литий-ионной батареи высокой мощности и энергоемкости.

> Tata Motors разработала электрические хетчбэк Indica Vista и мини-грузовик Ace. Indica может преодолевать расстояние от 175 до 200 км с максимальной скоростью 120 км/ч, причем заряжать батарею можно от обычной электрической розет-ки. Примечательно, что на внутреннем рынке модель пока продаваться не будет. В качестве стартового рынка выбрана Великобритания, поскольку именно там автопроизводитель может опереться на сопутствующую инфраструктуру и госу-дарственную инициативу по продвижению электротранспорта. В дальнейшем автомобили появятся в продаже в Норвегии, Дании и Швеции.

проехать на одной подзарядке опытный образец Tesla S

[ ]250 км может

20 тысяч электромобилей в год планирует производить калифорнийская компания Tesla Motors. Обитателям Кремниевой долины будет на чем прохватить с ветерком!


МЕХАНИКА БИЗНЕСА МЕНЕДЖМЕНТ

not?

Поколение y не хочет изменять своим ценностям и привычкам? Значит, измениться придется бизнесу.

Татьяна Ясиновская

Теория поколений с точки зрения бизнеса — уже не столь-ко «теория», сколько насущная практика. Так что рост интереса делового сообщества к этой теме далеко не случаен. Маркетологам приходится учитывать постоян-но меняющиеся параметры целе-

вой аудитории. Специалистам в сфере управления человеческим капиталом — принимать в расчет особенности сотрудников, относя-щихся к различным поколенческим группам. А инвесторам — оцени-вать специфику тех, кто развивает бизнес и выступает в роли лидеров инновационных проектов, ибо это может быть как опытный и профес-сиональный сотрудник в возрас-те, так и совсем молодой человек, сформировавшийся под влиянием Интернета.

«Прежние» и «новые» поколе-ния действительно различаются. Как минимум у них разные цен-ности. Например, представителей поколения Х прежде всего инте-ресуют стабильность, возможно-сти для планомерного построе-

ния карьеры, обучения и развития. Однако если проанализировать внутренние установки тех, кого принято относить к поколению Y, легко обнаружить: шкала ценно-стей, во многом определяющая отношения «работник — работо-датель», окажется иной.

Как использовать эти особен-ности на благо компании? Как в максимальной степени раскрыть потенциал людей, учитывая поко-ленческий фактор? Как разработать такие внутренние политики и про-граммы, которые будут отражать интересы и оправдывать ожидания представителей различных поколе-ний? Вопросов множество, и все они требуют ответа. Однако многие решения, как ни странно, зачастую лежат на поверхности.

В процессе выбора работы «игреки» хотят попасть

в среду, которая не нарушит их личного стиля жизни, «впишется» в него



Мы в McDonald’s много обща-емся со своими работниками. Опыт показывает: если постоянно разго-варивать с людьми и, что не менее важно, слушать их, многое стано-вится на свои места. Информация о том, что волнует людей, что им интересно, о чем они думают, — бес-ценна. А значит, нужно не только слушать, но и уметь слышать.

Очень важно понимать людей, которые работают в компании или только собираются присоединиться к команде. Не случайно мы регу-лярно проводим исследования — как внешние, так и внутренние. Для того чтобы лучше понимать кандидатов, которые могут прийти к нам работать завтра, следует знать их ожидания, потребности и инте-ресы. Но точно так же необходимо постоянно изучать ситуацию в кол-лективе. Вот почему ежегодно мы проводим различные фокус-груп-пы, позволяющие получить весьма ценную информацию. Что нравится сотрудникам, проработавшим в компании полгода, и что вызывает у них вопросы? А что если спросить о том же людей, которые прорабо-тали уже год или два: изменится ли результат? В чем работодатель со-ответствует ожиданиям различных категорий работников, а в чем пока «недотягивает»?

Согласитесь, получив исчерпы-вающую информацию о настро-ениях людей, куда проще плани-ровать дальнейшее развитие. Ведь любые планы и реформы осно-вываются не на предположениях и ощущениях, а на результатах постоянной оценки состояния каждого отдельного сотрудника и команды в целом. А ведь именно сотрудники являются главным капиталом компании, играющим в бизнесе ключевую роль.

В результате компания получает возможность калибровать много-численные программы, призванные обеспечить достижение постав-ленных задач. В том числе опера-тивно модифицировать системы вознаграждений, удалять те эле-менты, которые уже не работают, и вводить новые. Скажем, 20 лет назад продуктовые заказы оказы-вались большим подспорьем для работников. Но со временем этот инструмент потерял свою актуаль-

ность. Изменились время, люди, экономические условия. Так вот, благодаря постоянному отслежи-ванию ситуации в коллективе нам удается вовремя оценивать проис-ходящие перемены и вносить не-обходимые коррективы. Главное — помнить, что такая внутренняя и внешняя оценка должна вестись непрерывно. «Разовая» акция не принесет результатов, поскольку не позволит отслеживать ситуацию в динамике.

В 2010 году мы провели иссле-дование, задачей которого стало изучение потребностей людей в возрасте 18–20 лет. То есть именно тех, кого принято относить к поко-лению Y. И результаты оказались весьма интересными. Выяснилось, что «игреки» выше всего ценят личную свободу и предпочитают не принимать скоропалительных «глобальных» решений. Например, о том, кем они хотят стать в жиз-

ни. Плохо ли, что молодые люди не торопятся выстроить личную стратегию будущего? Не уверена: скорее, наоборот. По крайней мере, не следует применять к оценке мо-лодых людей сегодня те критерии, которые работают в отношении предыдущего поколения. Куда важнее знать, что представители поколения Y не готовы к «судьбо-носным» шагам (и, понимая это, не пытаются их предпринимать). Сегодня они просто живут той жизнью, которой живут. И это состояние для них вполне ком-фортно. Личная независимость, возможность постоянного выбо-ра (вместо единственного, «раз и навсегда» принятого решения о своем будущем), внутренний ком-форт — вот их основные ценности. Как следствие, в процессе выбора работы они хотят попасть в среду, которая не нарушит их личного стиля жизни, «впишется» в него.

Может возникнуть ложное пред-ставление о том, что поколение Y в целом пассивно и готово «плыть по течению». Это совсем не так. «Игреки» весьма активны, и им нравится пробовать что-то делать, нравится разнообразие выбора.

Представителям этой группы очень важно, чтобы подобные экс-перименты не слишком сильно ущемляли их личную свободу, не

От редакцииОдной из самых обсуждаемых в прошлом году стала «Тема

номера», в которой «Бизнес-журнал» подробно исследовал феномен поколения Y. Увы, компаний, которые сознательно выстраивают свои HR-стратегии в рамках теории поколений, в России пока мало. А о том, чтобы целенаправленно работать с молодежью, чаще всего и речи не идет.

Спорить с руководителями предприятий, в которых молодые сотрудники априори занесены в «черный список», бессмыс-ленно. «Работать с молодыми кадрами сложно», — вот и все, что можно услышать в таких фирмах. Интересно, с кем эти предприятия собираются идти в завтрашний день?

Пример совсем иного рода демонстрирует McDonald’s — компания, не просто делающая ставку на молодежь, но и всерьез применяющая на практике поколенческие цен-ности. Именно поэтому редакция «Бизнес-журнала» по-просила вице-президента по развитию людских ресурсов и обучению McDonald’s в России и Восточной Европе Татьяну ЯСИНОВСКУЮ подробно рассказать о том, как перевести теорию поколений в практическую плоскость.

окончательно выбирать дело всей жизни, «профессию навсегда». Современная молодежь умеет и хочет работать. Но так, чтобы оставалось пространство для маневра

[ ]В 18-20 лет трудно



заставляли менять образ жизни. Они хотят, чтобы работа оставляла время на встречи с друзьями, за-нятия спортом и другие увлечения. Они и правда готовы браться за что-то новое, но желательно — в комфортной среде, без жесткого прессинга.

Что же касается упомянутого во-проса о том, «кем быть», то его ре-шение «игреки» (по крайней мере большинство из них) оставляют на потом.

Вы скажете — пассивная пози-ция? Совсем нет. Для поколения Y размышления о будущем — весьма серьезная тема. И я всегда готова спорить с утверждениями о том, что «молодое поколение — несерьез-ное». Ничего подобного! «Игреки» просто более рационально относят-ся к выбору профессии, а потому не хотят совершить ошибку. Им нужно осмотреться, попробовать себя в разных ипостасях, прислушаться к себе — и только затем избрать то

или иное направление, свой соб-ственный путь в этой жизни.

«Я обязательно решу, кем я буду. Но не прямо сейчас. Зато я точно знаю, что хочу быть успешным». Чаще всего именно так рассуждают «игреки». Но не следует считать это отношение к будущему поверхност-ным. Внешне они могут выглядеть (особенно на взгляд представите-лей предыдущих поколений) чрез-мерно веселыми, легковесными, увлекающимися. Но если заглянуть глубже, выясняется: речь скорее идет о принципиально иной модели поведения, а не об отсутствии ее как таковой. Они — другие. И нам нужно учиться работать и взаимо-действовать с ними.

Как все эти выводы интерпре-тировать с точки зрения практики управления человеческим капи-талом в компании? Очевидно, что в работе с людьми необходимо учитывать особенности предста-вителей разных поколений, ис-поведуемые ими ценности. Без этого теперь не обойтись. Как и без разработки «многослойной» HR-политики взамен прежней «плоской», причесывающей всех под одну гребенку. Ныне такое уже невозможно. Слишком разные у всех «прически».

Для McDonald’s все, о чем идет речь, играет по понятным причи-нам весьма существенную роль.

За прилавком в ресторанах вы ви-дите чаще всего молодых людей. Это они улыбаются вам и при-ветствуют. Между тем в компа-нии, разумеется, работает немало представителей «предыдущих» по-колений — на разных должностях, в разных отделах. Очевидно, что без учета поколенческого фактора нам не обойтись.

Например, новая кампания «McDonald’s впишется в твой мир», которая рассказывает о нас как ра-ботодателе, в значительной степени апеллирует к ценностям, прису-щим поколению Y. Основной по-сыл: «Кем ты хочешь быть и кто ты есть — это твой личный выбор. Мы здесь только затем, чтобы принять твой выбор и помочь тебе расти». Иными словами, мы прямо говорим молодому человеку: McDonald’s поддержит и примет именно твой личный выбор. Компания готова поддержать тебя и твое личностное развитие на определенном этапе. Мы вовсе не претендуем на всю твою жизнь. Но если ты придешь и захочешь остаться, у тебя будут все шансы для роста. Мы откроем перед тобой возможности для развития. И ты сможешь самостоятельно сделать выбор, не ограничивая свою свободу. Не ты должен будешь подстраивать-ся под компанию. Это мы впишемся в твой стиль жизни и в твой мир — такой, каким он является сейчас.

Я считаю, что такое послание вполне адекватно ожиданиям по-коления Y. Полагаю, многие другие компании в своей кадровой по-литике придерживаются близких методов. Но хочу уточнить: по-добные лозунги и призывы обя-зательно должны сопровождаться реальными изменениями в системе управления человеческим капита-лом. Иначе «игреки» быстро рас-познают фальшь.

В частности, самые юные канди-даты, приходящие устраиваться на работу в McDonald’s, высоко ценят современные технологии, посколь-ку не мыслят себя без Интернета. Не случайно в прошлом году мы ввели в действие систему при-ема онлайн, весьма популярную у молодежи. Представители по-коления Y не просто ищут работу при помощи Сети, они хотят и все остальные шаги, связанные с тру-

«Игреки» рационально относятся к выбору

профессии и не хотят ошибиться. Им нужно попробовать себя в разных ипостасях



доустройством, осуществлять в онлайне. И мы предоставляем им такую возможность. Почему бы и нет, если этот ресурс дает хорошие результаты?

Это «внешняя» задача. Но ведь мы с самого начала договорились, что есть еще и вопросы внутреннего свойства. Встретившись с канди-датом и приняв его на работу при помощи Интернета, мы не имеем права изолировать молодого ра-ботника от привычной для него ин-формационной среды. Вот почему во всех комнатах отдыха наших ре-сторанов появились компьютеры с выходом в Сеть. Доступ свободный, без ограничений. Так что во время перерыва молодые сотрудники мо-гут пообщаться в чате с друзьями, заглянуть на любимые сайты или в социальные сети, оставить пару записей в своих блогах.

Наконец, вся работа ресторанов сегодня просто немыслима без при-менения информационных тех-нологий. И это дополнительный стимул для молодого поколения: работа практически не конфлик-тует с привычным стилем жизни. И мы понимаем, почему предста-вителям поколения Y так нравят-ся современные гаджеты, которые используются в McDonald’s — на-пример, при работе на автораздаче. Столь же хорошо мы знаем, как важны для «игреков» современные условия труда и отдыха. Именно современные! Ну не хотят они ра-ботать, используя «лопату». Вместо примитивных орудий труда им тре-буются совсем иные атрибуты. Так почему бы не учесть это обстоя-тельство, одновременно повышая эффективность бизнеса?

Еще один проект, запущенный нами в этом году, также в значитель-

ной мере ориентирован на сотруд-ников компании, которых можно отнести к поколению Y. Речь идет о внутреннем сайте McDonald’s, к которому получат доступ все работники. На этой площадке мы намерены реализовать множество возможностей и сервисов. Так, здесь можно будет получить информацию о различных корпоративных меро-приятиях, пообщаться с коллегами, принять участие в конкурсах, пред-ложить свои варианты улучшения сервиса и качества работы. По сути, мы хотим создать социальную сеть для работников McDonald’s. А ведь в России у нас сегодня уже более 26 тысяч работников!

В самом начале я упомянула о том, что с сотрудниками нужно по-стоянно общаться. Нужно слушать и уметь слышать их. Но не менее важно использовать наиболее эф-фективный канал коммуникации. И если молодежь привыкла к обще-нию в Интернете, самое время пере-нести такие беседы в виртуальное пространство! Особенно если мы во всеуслышание обещаем, что готовы принять ценности молодых людей и научиться жить в их мире. Да и создание условий для общения со-трудников друг с другом не менее ценно.

Разумеется, это далеко не все «секреты» построения коммуни-каций с поколением Y. Декларируя

возможность личностного разви-тия, мы также должны предложить необходимый инструментарий. В этом смысле для McDonald’s при-оритетным является направление e-learning — дистанционного, или «электронного» обучения. Молодые люди не любят читать книги, им не-интересна «бумага»? Ничего страш-ного. Ведь они умеют потреблять огромные массивы информации с экрана дисплея! И мы снова делаем шаг навстречу, предлагая наиболее привычный формат повышения квалификации и развития сотруд-ников. В том числе за счет приме-нения интерактивных методов и игровых элементов. Думаю, уже в этом году мы начнем тестировать первые модули дистанционного обучения работников.

Поколенческие особенности обя-зательно следует учитывать и при планировании системы корпоратив-ного обучения в целом. «Игреки» более прагматичны, чем «иксы».

Молодые люди не любят читать книги? Ничего

страшного. Ведь они умеют потреблять огромные массивы информации с экрана дисплея

McDonald’s в России — люди с приличным жизненным опытом. Странно было бы предлагать этой группе работников те же ценности, что и «игрекам»

[ ]15-20% сотрудников



В том числе и в процессе форми-рования набора знаний, освоения новых квалификаций. Поколение X по традиции питает склонность к фундаментальному образованию. «Игреки» же предпочитают модели-ровать себя в профессиональном от-ношении, используя «мозаичный» подход: «Это мне пригодится, по-этому есть смысл потратить время и силы. А вот это, скорее всего, пока лишнее. Понадобится — освою по-позже». Логика примерно такова. И дело не в лени, не в отсутствии интереса к знаниям и умениям как таковым. Кто сказал, что такая мо-дель менее эффективна? Особенно в современном динамичном мире,

чуть ли не ежедневно предъявляю-щем спрос на неведомые еще вчера компетенции и специальности?

Типичные представители по-коления X, формируя набор дис-циплин, как правило, заботятся о как можно большем количестве направлений. Либо им все интерес-но, либо они полагают, что «хотя бы некоторые из полученных зна-ний пригодятся». В свою очередь «игреки» чаще всего проявляют интерес лишь к получению тех ква-лификаций, которые нужны прямо сейчас. Так вот, в идеале корпора-тивная обучающая система должна одинаково эффективно работать и в том и в другом случае. Между прочим, этот метод по духу весьма близок нынешней западной систе-ме образования. Благодаря новым технологиям и открытому инфор-мационному пространству систе-мы обучения становятся все более гибкими, отвечая потребностям представителей различных поко-лений. Именно в этом направлении и действует сегодня McDonald’s.

Выстроив систему внутренних коммуникаций, учитывающую поколенческий фактор, компания может получить значительные бене-фиты. Например, нам очень важно знать, как люди реагируют на лю-бые корпоративные сообщения. И мы открыто, напрямую обсуждаем все новации в коллективе. В том числе вопросы, касающиеся работы с потребителями. Имея в штате бо-лее 26 тысяч человек, очень важно

знать, как сотрудники оценивают любые формы активности, связан-ные с обслуживанием посетителей ресторанов. В противном случае мы рискуем потерять доверие своих людей, а следом — и клиентов. Но полагаю, что этот подход может быть использован и многими дру-гими компаниями. Не обязательно крупными. Формы и методы ком-муникаций могут меняться в зави-симости от отрасли или конкретной компании. Но в том, что постоян-ный диалог бизнеса и персонала необходимо выстраивать системно и грамотно, нет никаких сомнений.

Я не случайно делаю акцент на системности. Только так можно отслеживать процессы в движении. Мы, например, заметили: молодые люди, хотя бы полгода поработав-шие в компании, сильно меняются. Осмотревшись, они начинают за-думываться о карьере. Несмотря на свои восемнадцать лет.

В ходе очередного исследова-ния удалось выяснить: больше 80% опрошенных сотрудников McDonald’s в возрасте от 18 до 20 лет подтвердили, что их интересует карьера именно в нашей компании. А ведь когда они заключали трудо-вой договор, их это совершенно не интересовало. Они даже слово «ка-рьера» на собеседованиях не произ-носили! Значит, за столь короткий срок они оценили открывающиеся возможности, и их это заинтересо-вало. Без всякого нажима!

И вот этот момент очень важно не упустить. Обещая возможность роста внутри компании, вы должны реально обеспечить пространство для развития — тем, кто и правда хочет развиваться. То есть на во-прос «Что дальше?» люди должны получить от компании четкий от-вет: «Дальше — рост!»

По мнению социологов, пред-ставители поколения Y плохо адап-тируются к стандартной корпора-тивной среде, поскольку слишком сильно ценят свою личную свободу. Но одновременно известно, сколь важную роль для них играет ат-мосфера, в которой они работают. Да, стандарты внутри компании должны оставаться жесткими. Это костяк, основа. Особенно если иметь в виду стандарты качества продукции и обслуживания. Здесь

Сегодня в российском подразделении компании McDonald’s работает 26 тысяч сотрудников. Из них 16 тысяч — в возрасте от 16 до 23 лет, около 4 тысяч — тех, кому 30–45.

Поколение X ценит фундаментальное

образование. «Игреки» же предпочитают моделировать себя, используя «мозаичный» подход



Татьяна Ясиновская

вице-президент по развитию людских ресурсов и обучению компании «Макдоналдс» в России и Восточной Европе

Об авторе

никаких скидок на особенности поколений никогда не было и не будет. Но создать при этом ком-фортный психологический климат не только можно, но и должно.

Есть сторонники поддержания дисциплины за счет предельно жесткой системы управления и наказаний. Но можно действо-вать иначе, по-человечески объ-ясняя, почему результат должен быть именно таким, как требуется. Объяснять три раза, пять. Да хоть двадцать! И в итоге вы будете воз-награждены. Вместо того чтобы насильно заставлять людей вы-полнять свои обязанности так, как следует, вы получите союзников, понимающих, что действовать нуж-но именно так, а не иначе.

Разговаривайте с людьми! Разговаривайте столько, сколько потребуется. Эти усилия не про-падут. Скажем, в McDonald’s ни один директор ресторана просто не имеет права коротко бросить: «Мы делаем только так». Он еще и обя-зательно объяснит, почему та или иная операция выполняется строго определенным образом. Стоит ли прибегать к принуждению, если можно рассказать, показать, рас-крыть суть процессов? Тем более — учитывая, что представители по-коления Y весьма свободолюбивы. Их трудно заставить, но можно убедить. Значит, без постоянного диалога и правда не обойтись.

Вы будете удивлены, но корпо-ративные стандарты McDonald’s, оказывается, можно органично

встроить в среду неформального общения молодых сотрудников. Они быстро начинают ощущать себя командой. Одновременно приходит понимание, что общий успех прямо зависит от результа-тов работы каждого. Следующий шаг — осознание того, что корпо-ративные стандарты придуманы вовсе не случайно, поскольку по-зволяют добиваться поставленных целей наиболее рациональным способом. Так живая и непринуж-денная атмосфера, которую может наблюдать каждый посетитель на-ших ресторанов, становится есте-ственной оболочкой для строгой системы правил и требований в сфере качества, производства, технологий.

В нашей компании много мо-лодых людей. Но немало и тех, кто старше. А значит, относится к поколению X. Им мы уделяем не меньше внимания. Один из приме-ров — программа «Полный рабочий день». 15–20% наших сотрудни-ков — люди с приличным жизнен-ным опытом. Мало того, количе-ство таких работников за последние два–три года выросло. Согласитесь, странно было бы предлагать этой группе наших коллег те же цен-ности, что и «игрекам».

Поколение Х ценит стабиль-ность? Значит, именно ее и следует предложить! Молодежь предпочита-ет гибкий график работы и получает такую возможность. Люди постарше хотят четко знать, что будут рабо-тать с понедельника по пятницу, на-

чиная с 8:00 до 16:00? Не проблема! Свою роль играют особая система льгот для тех, у кого есть дети, а также специальная бонусная пре-миальная программа. Главное — не работать с людьми «под копирку». Игреки хотят отдыхать на дискоте-ке? Значит, мы предложим им би-

леты именно на такое мероприятие. Те, кто постарше, скорее, хотели бы проехаться по Золотому кольцу? О’кей, мы организуем экскурсию.

Как видите, поколенческий HR-инструментарий выстраивается из довольно простых «кирпичиков», а в качестве связующего раствора выступает здравый смысл.

Сегодня принято много говорить о специфике поколения Y. Но разве своей специфики нет у «иксов»? Еще не известно, с кем труднее ра-ботать! Поколение Х родилось в одной стране, а теперь живет совсем в другой. Эти люди пережили смену экономических систем, боролись за место в новой жизни, совсем не похожей на прежнюю…

Я сама, наверное, — типичный представитель поколения X. Но могу с уверенностью сказать, что «игреки» хорошие партнеры. Их не нужно тянуть за собой, они не инер-тны, а, напротив, весьма подвиж-ны и легки на подъем. И рядом с ними очень интересно работать. Да, они другие. Зато способны щедро делиться своей фонтанирующей энергией с окружающими.

Многие считают, что с приходом поколения Y будет гораздо сложнее управлять компаниями и добивать-ся результатов. Уверяю вас, это не так. Просто нужно помочь молодым сотрудникам раскрыться. Да, это потребует определенных усилий. Но ведь для того и существует HR! К тому же на смену «игрекам» ско-ро придет поколение Z. Так что скучно не будет.

Поколенческий HR-инструментарий строится

из довольно простых «кирпичиков», а в качестве связующего раствора выступает здравый смысл

не нужно заставлять молодых людей играть по старым правилам. гораздо проще наладить с ними интерфейс, основанный на их системе ценностей.



Александра Кочеткова

Как построить не знающую границ бизнес-систему, которой не страшны ни конкуренты, ни энтропия.

Апельсиновьiй рай

В прошлом номере мы начали разговор1 об особенностях и принципах создания само-

организующихся бизнес-систем. В российских условиях это квазитя-желая задача. Посложнее выращи-вания апельсина, на который — по

своей структуре — весьма похожа обсуждаемая конструкция. Теперь посмотрим, как живет этот экзоти-ческий «фрукт» в зоне «рискован-ного земледелия».

Для начала напомню, из чего состоит наш «апельсин». В центре

располагается мощное гравитаци-онное ядро — развитое и устойчи-вое массовое производство, беспе-ребойно обеспечивающее систему необходимыми ресурсами. Причем, в отличие от саморазвивающихся элементов системы, «сердцеви-

1 См.: Кочеткова А. Принцип

апельсина // Бизнес-журнал. 2011. № 2. — с. 72



на» функционирует по законам авторитарного управления. Мало того, горизонт планирования ядра должен быть растянут не менее чем на 12–15 лет (а не на год–два, как это часто бывает в российских компаниях), чтобы обеспечить всей структуре возможности для развития.

На периферии располагается оболочка, обеспечивающая це-лостность самоорганизующейся системы, в виртуальном смысле не знающей границ и живущей по вирусному принципу. В при-кладном смысле оболочка пред-ставляет собой совокупность фи-нансовых, юридических и иных механизмов, сдерживающих объект от «расползания».

Наконец, между ядром и «ко-журой» размещаются многочис-ленные кластеры или отдельные бизнесы — дольки «апельсина», которые, несмотря на разнонаправ-ленность, объединены связующими нитями — единой ИТ-системой, общими политиками управления человеческим капиталом и (обяза-тельно!) мощной идеологией.

При всей жесткости конструк-ции, самоорганизующиеся (или, как их еще называют, гармоничные) системы в действительности весьма гибки, что позволяет эффективно использовать человеческий гений (в буквальном смысле) не только на благо системы, но и — в равной степени — на благо каждому чело-веку. Последнее обстоятельство как раз и является ключевым условием бесконечного развития компании, разделяющей подобные принципы.

Что же, попробуем разобраться, как функционирует такая система и какие механизмы способствуют реализации отдельных бизнес-проектов, зреющих между ядром и оболочкой.

Основным интерфейсом, обеспе-чивающим взаимодействие между человеком, который инициирует внутри «апельсина» собственный проект, и системой в целом, явля-ется инвестиционный комитет. В него могут входить люди разно-образной профессиональной при-надлежности, но прежде всего в этом органе должны быть представ-лены первое лицо и другие лидеры «ядра» (которое является потенци-

альным источником ресурсов для будущего внутреннего стартапа), а также руководители подразде-лений и другие сотрудники, хотя бы раз в жизни осуществлявшие инициативные проекты. Это до-вольно представительное собра-ние, а одновременно — аудитория, готовая выслушивать и изучать презентации авторов проектов, с тем чтобы убедиться в эффектив-ности и реалистичности (или не-эффективности и эфемерности) представляемых на рассмотрение бизнес-планов.

Главное здесь — избежать «се-мейственности» и патернализма в процессе рассмотрения перспектив-ных стартапов. Правила подготовки и оценки бизнес-плана должны быть достаточно жесткими, при-чем автор обязан самостоятельно создать его от начала до конца. Ведь красочные картины ожидае-мого светлого будущего поначалу видны лишь самому инициатору проекта. И только он может знать, как именно должен быть устроен и функционировать проект, чтобы обеспечить реализацию задуманно-го. Вот почему помощь в расчетах допускается в минимальных объ-емах, а нередко и вовсе запрещена.

Мне известна одна динамично развивающаяся компания, в ко-торой при появлении нового вну-треннего стартапа его инициаторов за корпоративный счет отправляли на краткосрочные курсы проектно-го менеджмента и финансов. Или нанимали им репетиторов, чтобы люди научились «считать». Пусть они сделают это «кривенько и ко-сенько». Это неважно. Зато — сами! В ходе презентации их поправят, укажут на ошибки, зададут массу вопросов, что позволит инициато-рам проектов усовершенствовать свой план. И вот после третьей–четвертой итерации (если все го-тово, а опытные представители верхних эшелонов управления понимают, что зерно может про-расти) идее дают зеленый свет. При этом многие риски, которые обыч-но сопровождают классические посевные проекты, запускаемые самостийно, а не в рамках подобной самоорганизующейся системы, в расчет зачастую не принимаются. Просто потому, что нивелируются

возможностями ресурсной базы, «ядра».

Инициатору проекта, как пра-вило, выделяются необходимые средства. Однако это не дармовое финансирование, которое мож-но вольно «осваивать», а, скорее, инвестиции. Например, в форме внутреннего кредита с определен-ной процентной ставкой. Таким образом, принцип жесткой финан-совой ответственности задается изначально. Впрочем, гипотети-чески система может разрешить стартаперу привлекать инвестиции со стороны и даже помогать ему в поиске источников финансиро-вания — в случаях, когда уровень риска высок, а системе проще ре-шить вопросы с кредиторами «на стороне», чем отвлекать ресурсы из собственных денежных потоков.

Что можно посоветовать управ-ляющим, которые чувствуют себя

готовыми к развитию системы по «принципу апельсина»? Начинать всегда следует с простых и понят-ных проектов. Автосервис, пра-чечная, столовая… И лишь обка-тав подобные (пусть и совершенно неинновационные) стартапы — двигаться к более сложным, со-провождающимся передовыми разработками и масштабными инвестициями.

Инвестиционный комитет дол-жен выступать в роли смыслового фильтра, поскольку заявки на полу-чение инвестиций будут подавать не только целеустремленные и реа-листичные люди, но и всякого рода изобретатели велосипедов и вечных двигателей, личности с внутренней склонностью к мошенничеству и страдающие манией величия (по-следние априори уверены: все, что

Самоорганизующаяся система — опасный

конкурент и весьма подозрительный объект с точки зрения государств. Безопасна она только для самой себя: конкуренты не в силах ее уничтожить



приходит в их голову, является ге-ниальным проектом).

Такого комитета чаще всего нет в обычных компаниях. Его нали-чие — прерогатива именно само-развивающихся систем. Это своего рода внутренняя инвестиционная компания, которая функционирует по законам инвестиционного или венчурного фонда, но ни в коей мере не подменяет собой деятель-ность финансового менеджмента, выполняющего совершенно иные функции.

Другая важная деталь: управ-ляющему самоорганизующейся системы с самого начала следует определить и зафиксировать прави-ла изменения статуса инициаторов внутренних стартапов. Станут ли они партнерами нового бизнеса (что совпадает с американской мо-делью) — или будут участвовать в прибыли (английская модель)? Вопрос вовсе не праздный. После запуска проекта, одобренного ин-вестиционным комитетом, в числе приоритетных задач управляю-щего окажется еще и удержание людей, значимость которых нач-нет быстро возрастать. Запустив однажды такой «термоядерный синтез», руководителю самораз-вивающейся системы придется на-учиться держать «реакцию» под контролем. Ведь люди, стоящие во главе кэптивных стартапов, начнут быстро развиваться. Сохранить их в сфере притяжения «ядра» по-рой не способны ни «гравитация» (включая идеологию, харизму ли-дера и искреннюю любовь самих стартаперов к материнской ком-пании), ни «кожура», представлен-ная финансовыми, юридическими, информационно-технологическими

и иными инструментами. Когда-нибудь состоявшиеся авторы про-ектов захотят сделать что-то совсем свое. По крайней мере мысль «У меня получилось, всем большое спасибо за поддержку, но теперь я хочу действовать сам» появится непременно. И за этими симпто-мами необходимо внимательно наблюдать.

Как действовать, если подобные мысли стали материализовывать-ся? Диапазон управленческих ре-шений в подобной ситуации весьма обширен. Вспомним о тоталитар-ных религиозных сектах (чаще всего развивающихся как раз по образу и подобию самоорганизую-щихся систем). Зачастую они ведут себя весьма агрессивно. Выйти из системы нельзя: она либо уничто-жает человека, либо блокирует его дальнейшие действия.

Разведка (еще один пример самоорганизующейся системы) занимает более нейтральную по-зицию. Здесь вполне могут отпу-стить человека. Особенно если у него не было доступа к секретным сведениям, а тайны, касающиеся функционирования организации, ему неизвестны.

Наконец, существуют свобод-ные системы (к ним может отно-ситься и бизнес), двери которых в окружающий мир не заперты, а лишь прикрыты. Но не опасно ли выдавать «выездную визу» тем, кто хочет соскочить с орбиты? Как правило, руководители самоорга-низующихся систем хорошо пони-мают: как бы глубоко ни забрался «апельсиновый вирус» в человека, самостоятельно построить такую же (в том числе конкурирующую) саморазвивающуюся систему он не сможет. Ну а потеря одного или нескольких стартапов — не столь существенная проблема. Особенно если система способна продуциро-вать их в необходимом количестве.

Почему выходцы из самооргани-зующихся систем чаще всего не в состоянии повторить конструкцию «апельсина»? Да потому, что эта система в высшей степени искус-ственна. Она не рождается сама. Ни при каких условиях. Да, «уле-тевший спутник» наверняка будет иметь в виду эту модель, пытаясь развивать собственный бизнес.

Возможно, будут даже предпри-няты попытки прорастить семена, унаследовавшие ген самооргани-зации. Но в результате (такой ис-ход я могу прогнозировать почти со стопроцентной вероятностью) возникнет простая авторитарная система со всеми сопутствующими атрибутами и этапами (начиная с продолжительного периода фор-мирования лидера).

Наконец, не следует забывать, что такой лидер (вчерашний стар-тапер) довольно быстро поймет: бизнес — это муторное дело, на 90% состоящее из рутинных операций, которые требуют скорее рацио-нального, чем креативного мыш-ления. А значит, в лице ушедшего стартапера (то есть не бизнесмена по сути) система вряд ли обретет конкурента. Он не опасен. Более того, если удастся построить и со-хранить правильные и дружествен-ные отношения с такими людьми, то, отпуская их из системы, легко умножить число союзников.

В итоге вокруг самоорганизу-ющейся компании начнет форми-роваться позитивно настроенная к ней среда. Так почему бы не помочь пустившимся в самостоятельное плавание расти? Причем не толь-ко в областях, которые не интере-суют систему, но даже в «своих» секторах? Можно ведь создавать альянсы, усиливать внешние по от-ношению к «апельсину» компании за счет своих ресурсов, возмож-но — со временем выкупать доли в их бизнесе. Проще говоря, нет никакого смысла бороться с такими предприятиями, поскольку куда выгоднее «возглавить процесс».

Если система работает как мощ-ный бизнес-инкубатор, можно не только торговать создаваемы-ми бизнесами, но и приобретать их в дальнейшем, теперь уже в роли стратегического инвестора. Попутно мощь системы и ее влия-ние в социуме только возрастут, а люди будут стремиться работать в ее пределах — или же приблизиться к столь полезному «центру силы».

Старый тезис о том, что, раз-давая власть, мы одновременно умножаем ее, в данном случае более чем актуален. К тому же система изначально защищена благодаря своим жестким принципам контро-

Запуск стартапов, формирующихся вокруг ядра

компании, следует начинать с простых и понятных проектов: автосервис, прачечная, столовая. И лишь после «обкатки» можно приниматься за инновации



ля, системам обеспечения порядка и безопасности. Здесь речь не идет о наивном либерализме или вуль-гарной демократии, нацепившей розовые очки. Просто самооргани-зующаяся система базируется на гибких, но жестко структурирован-ных механизмах. И в этом ее сила.

Безусловно, принцип существо-вания подобных организаций пере-кликается с идеями о «прозрачном мире». Очевидно, что саморазвива-ющиеся системы легко выходят за рамки государств. Более того, они автономны от межгосударствен-ных отношений. Таким образом, наращивая огромный потенциал влияния и капитала, подобные структуры могут позволить себе жить вне политических пертур-баций. Своей жизнью. Жизнью вирусоподобных колоний, управ-ляемых из единого центра.

Понятно, что отношения с по-литическим и административным ресурсом у такой системы в какой-то момент могут испортиться. Но это говорит лишь о необходимо-сти уделять вопросам мониторин-га окружающей среды и гармони-зации внешних связей системы с миром постоянное внимание. Необходимости как для лидера, так и для его окружения. В про-тивном случае компания может быть уничтожена как опасный для политического режима элемент: «вирус» будет подавлен мощным выплеском антител.

Самоорганизующаяся система — опасный соперник для соседей по рынку и весьма подозрительный объект с точки зрения государств. Безопасна она только для самой себя. Конкуренты не в силах унич-тожить ее (если «центру» удается поддерживать целостность струк-туры). Находясь под защитой фи-нансовой мощи ядра, динамичные стартапы способны проникать в самое незаметное и, казалось бы, не приспособленное для освоения пространство, находить и зани-мать маленькие трещинки в скалах, удерживаться на голых камнях.

Нужно заметить, что подобные свойства самоорганизующейся си-стемы отчасти нарушают принци-пы свободной конкуренции. Ведь таким образом компания действи-тельно никого не пускает на свою

территорию! Особенно если она научилась дружить со своими аф-филированными отпрысками. Вот почему для мира и конкурентов та-кая структура представляет замет-ную угрозу. И в некоторых странах власти за этим следят. Скажем, в США за создание подобных систем, которые именовались трестами (от слова «траст», «доверительное управление») лишали свободы на 30–40 лет.

Врагов будет много. И лидер самоорганизующейся компании должен отдавать себе в этом от-чет, с самого начала (и навсегда) определив политику отношений с внешней средой. Либо такая си-стема позиционируется как «чи-стая» экономическая структура, институционально вписывающаяся в условия действующего в стране режима, — либо декларирует эко-номическую автономию, никуда не вписывается, а, напротив, уезжает на какие-нибудь острова вместе с офисом, дисперсным капиталом и сотней юридических лиц. Я знаю людей, которые таким образом «со-держат» по 200–400 «лавок».

На первый взгляд может пока-заться, что политика диверсифи-кации крупных российских хол-дингов, таких как «Газпром», ОАО «РЖД» или «Транснефть», — не что иное, как попытки создания саморазвивающихся систем. Но это не так. В действительности на примере подобных компаний мы наблюдаем обычную диверсифи-кацию, процесс вторжения в другие сектора.

Чаще всего в мегакомпаниях этого класса генерация проектов внутри системы и соответствую-щее развитие людей не предусмо-трены. А если внимательно при-глядеться к «начинке», выяснится: с точки зрения используемой мо-дели организационного поведе-ния это обычные авторитарные системы, которые всегда будут проигрывать саморазвивающимся, постоянно упуская мелкие и сред-ние, а самое главное — перспектив-ные проекты, которые могли бы создавать свои же люди. Но — не создают, поскольку для этого нет никаких условий. А побеждать будут компании, которые сумели воспользоваться таким ресурсом,

как беспредельность человеческо-го гения. Ведь практически каж-дый человек может придумать не-ожиданный проект и найти точку зарабатывания денег там, где ее никто не видит.

Компании, базирующиеся на человеческом гении (я не люблю затасканного слова «талант», да-вайте лучше говорить о гениально-сти практически любого человека, которому дадут возможность ее проявить), — будут побеждать. Но, завершая анализ обсуждаемой мо-дели, я бы хотела — в стилистике рондо — вернуться к существенно-му условию: речь идет о людях, об-ладающих действительно высоким

Люди, стоящие во главе «внутренних» стартапов,

начинают быстро развиваться. Сохранить их в сфере притяжения «ядра» порой не способны ни идеология, ни любовь к материнской компании



Александра Кочеткова

профессор кафедры бизнеса и делового администрирования Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.

Об авторе

уровнем развития, а не об «экспери-ментаторах» или «Кулибиных». Все проекты в обязательном порядке должны серьезно оцениваться с точки зрения смысла, инвести-ций, возврата капитала и других параметров. Самоорганизующаяся система имеет дело не с запися-ми «на коленке», а исключитель-но с разработками и внятными бизнес-планами.

Периодически слушатели Академии народного хозяйства жалуются на то, что руководство принимает их идеи «холодно» или

вообще не считает нужным выслу-шивать. А многие обижаются, когда я объясняю: «Дорогие мои! Для руководства идеи — бессмысленны. У руководства подобных идей уже на три мешка. Вы же не приходите с четкими схемами и проектами, гарантирующими возврат инвести-ций в строго определенное время, а также не декларируете, чем лично вы готовы рисковать!»

Однако прежде чем мечтать о продаже яиц такого рода, нужно построить или найти «птицефа-брику». На любой базе и в какой угодно отрасли. Но очевидно, что для этого необходимы механизмы и мощности. К сожалению, у боль-шинства российских компаний их недостаточно. И обратиться тоже некуда.

Сегодня много пишут о бизнес-ангелах и фондах прямых инвести-ций. Но согласитесь: всем нужны гарантии. Даже бизнес-ангелам. «Чистого венчура», основанного исключительно на вере в светлое будущее, в природе не бывает. В противном случае деятельность бизнес-ангела, в задачи которого входит запуск нормального меха-

низма возврата капитала (чтобы затем помочь другим бизнесменам), ограничится одной итерацией. Причем неудачной. Между тем ос-нований для складывания партнер-ских отношений со стороны «про-сителей» обнаруживается немного. Думаю, корни этой проблемы сле-дует искать в парадигме общества потребления. Мы не привыкли про-изводить. Только — брать.

Есть и другая сложность, корре-лирующая с системой потребления и препятствующая подключению к рисковым проектам необходимых ресурсов. В России плохо развит социальный брокеринг, а использо-вание связей происходит на крайне низком уровне. А ведь с помощью связей многое можно было бы сде-лать вообще без денег! Но у нас, увы, практически нет людей, которые регулярно пролистывают записную книжку и поддерживают обширные связи с теми, в ком нет необходимо-сти в настоящее время. Мало кто в нашей стране отслеживает судьбу однокашников и коллег, по крайней мере на таком системном уровне, как это принято в США или в ази-атских странах, где просто положено поддерживать определенные отно-шения, сформировавшиеся в уни-верситетах и колледжах. Напрасно. Подобные братства являются своего рода зародышами самоорганизу-ющейся системы. Но у нас это не работает. Может быть, потому, что это тоже требует приложения не-которых усилий?

В течение многих лет наблюдая за выпускниками нашего вуза, я вынуждена констатировать: они не «прорастают» проектами, по

крайней мере на уровне собствен-ников (коллеги по цеху иногда все-таки помогают друг другу в решении профессиональных про-блем). Почему это происходит? Виноват индивидуализм? Нет. Причина кроется скорее в упо-мянутой парадигме потребления. Мы не хотим рисковать больше другого. Мы не умеем быть благо-дарными за оказанную услугу. Мы ленимся поздравлять «своих» со всеми праздниками. Мы не хо-тим помогать, а также не можем искренне признать состоятель-ность, успех, гений окружающих. Мало того, когда мы видим до-вольно эффективные самообра-зования (например, еврейские или армянские кланы), нас это раздражает. Зато привлекают — самоорганизующиеся системы, построенные специально для класса «потребителей».

Кстати, можно утверждать, что вечная тема фондов взаимного кредитования, да и не менее веч-ная идея Мавроди «С каждого по рублю — для получения миллио-на», — это тоже попытка игры на поле самоорганизующихся систем. Может показаться парадоксаль-ным, но даже такой опыт вполне можно учитывать при создании обсуждавшихся структур. Разве что с совершенно иными интен-циями! Используя ресурсы людей и их гений легитимным образом и для создания чего-то нового. При этом не только в стремлении по-строить собственную систему, но и — исходя из принципов высокого гуманизма, о которых всем нам по-лезно почаще вспоминать.

Оказавшись «на свободе», вчерашний стартапер

поймет: бизнес — довольно муторное дело, на 90% состоящее из рутинных операций, требующих скорее рационального, чем креативного мышления


МЕХАНИКА БИЗНЕСА НОУ-ХАУ

Бесплатные видеокурсы и другие формы интернет-обу-чения давно перестали быть редкостью: достаточно вспом-нить масштабную программу компании Apple под названием iTunes University. Но проект LSBF Global MBA — первая инициатива такого рода, за-пущенная в социальной сети.

Занятия начались еще в октябре: любой желающий может установить на своей странице в Facebook специаль-ное приложение и получить свободный доступ к лекциям и группам общения. LSBF обо-рудовала три студии, которые непрерывно заняты записью нового материала; для тех, у кого возникли вопросы, до-ступны онлайн-консультации. Чтобы стать зарегистриро-ванным студентом, придется предъявить диплом бакалав-ра или справку о пятилетнем

опыте работы, а для получения сертификата — оплатить учебу. Если требуются только зна-ния, ничего платить не нужно: доступны сотни часов матери-алов, включая 80 часов лекций в высоком разрешении.

Дипломы выдает универси-тет Уэльса, а программу раз-работали бывшие сотрудники компании Google: основатель LSBF Аарон Этинген наде-

ется — по самым консерва-тивным оценкам — набрать более 500 тысяч пользовате-лей приложения на Facebook за первый год обучения. На момент написания заметки приложением пользовались около 6 тысяч человек в месяц. Еще немного — и Facebook превратится в полноценную виртуальную замену обычной жизни.

MBA на платформе Цукерберга

Лондонская школа бизнеса и финансов (LSBF) представила новый проект — бесплатные курсы МВА в социальной сети Facebook.

Заказал. Поел. Улетел

Оператор ресторанов в аэропортах Нью-Йорка OTG Management запустил

новую услугу.

Когда решите наведаться в гости к Большому Яблоку, обязательно попробуйте в аэропорту новый сервис. Используя установленные в зоне ожидания iPad, мож-но заказать себе еду прямо к гейту.

Планшеты размещены у нескольких выходов в аэро-портах имени Кеннеди и Ла Гвардия. Размещая заказ, пас-сажир может уточнить время приготовления: в случае ско-рого вылета еда подается в па-кетах; если же время имеется, ее спустя 10 минут принесут официанты OTG.

Во время ожидания на планшете можно проверить расписание рейсов или сы-грать в пару игр; кроме того, каждое место в новой зоне от-дыха оснащено розетками для зарядки мобильной электро-ники. Другая новинка — ме-ста, оборудованные специ-ально для семей и больших компаний пассажиров. Новые залы ожидания — первая ласточка в стратегической инвестиционной програм-ме авиакомпании Delta Air Lines: на развитие и расши-рение терминала 4 аэропорта имени Кеннеди авиаперевоз-чик намерен потратить более $1,2 млрд.

Необходимое с полезнымНью-йоркское рекламное агентство Solve Media придумало, как совместить защиту

от спама с рекламой.

Система CAPTCHA зна-кома любому, кто регистри-ровался на сайтах или писал сообщения на форумах: что-бы доказать, что вы не спам-робот, необходимо ввести с клавиатуры несколько слов. Причем чаще всего совершен-но бессмысленных.

В Solve Media предложили заменить подобное издева-тельство на более полезный инструмент. Точнее, идея со-стояла в том, чтобы заставить пользователей вводить не аб-страктные сочетания букв, а вполне конкретные бренды и слоганы. Реальный пример: «Internet Explorer — Browse

Faster». Для того чтобы на-брать такой текст на клави-атуре, уйдет около семи се-кунд — вместо обычных для CAPTCHA четырнадцати. Но поскольку «фирменное» под-тверждение того, что в блог или форум пришел человек, а не робот, придется набирать собственными руками — высо-ка вероятность, что рекламный по сути слоган отложится в голове пользователя.

Как утверждают в агентстве, подобные сообщения вспо-минаются респондентами в 12 раз легче, чем обычные бан-неры. Учитывая, что ежедневно аудитории подобных систем

«скармливается» около 280 миллионов контрольных слов, аудитория собирается весьма обширная. Впрочем, одного щекотливого вопроса в Solve Media все-таки очень не лю-бят. А именно: не перенесется ли на рекламируемый бренд раздражение пользователя, вызванное необходимостью проходить подобные тесты? Однако большинство клиен-тов не сомневаются, что этот метод продвижения весьма эффективен. Не случайно ус-лугами Solve Media уже вос-пользовались Toyota, Microsoft, Universal Pictures и другие крупные компании.


МЕХАНИКА БИЗНЕСА НОУ-ХАУ

Компания вышла на рынок в январе 2011 года и продает пока лишь один-единствен-ный сорт светлого пива в бу-тылках. Зато с маркетингом и PR все в порядке. Всеми до-ступными средствами Broo позиционирует себя в качестве практически единственной на рынке марки с австралий-ским собственником. Ведь большинство конкурентов давно скуплены японскими корпорациями.

Для того чтобы подогреть интерес публики, основатель Broo Кент Гроган объявил о любопытной оферте: лю-бой солидный покупатель, готовый приобрести от 1 до 50 коробок пива (по 55 австралийских долларов за каждую), может стать вла-дельцем акций компании — по 10 бумаг за упаковку. Как утверждает пивовар, в ходе этой промокампании на руки будет выдано более 10 мил-лионов акций. Ну а чтобы перед торговыми точками не

возникало очередей, пиво в рамках акции продается на сайте пивоварни. Не случаен и основной канал продви-жения — социальные сети и микроблоги. Вот только точное число эмитируемых акций, увы, не разглашается.

Впрочем, пиво продается и через обычных ритейлеров, причем компания планиру-ет отправлять по доллару с

каждой коробки на борьбу с последствиями недавних разрушительных наводне-ний в Австралии. Приведет ли политика подобного сбора средств к успеху, покажет вре-мя. Однако многие эксперты опасаются, что издержки на выплату дивидендов сотням тысяч акционеров могут превысить все возможные выгоды.

Пивной капитализмАвстралийская пивоварня Broo дарит бесплатные пакеты акций всем покупателям.

Трезвый взгляд

Молодой стартап предлагает недорогую

экспертную оценку любых бизнес-идей.

Для любого начинающего предпринимателя отзывы по-тенциальных клиентов и ква-лифицированная экспертиза — важные условия успешного запуска перспективного про-екта. При этом услуги круп-ных консалтинговых компаний могут оказаться слишком доро-гими, а советы родственников и друзей — некомпетентными и необъективными. Куда по-даться инноватору?

Австрийская компания feedbackers.biz надеется за-полнить образовавшийся про-бел, предложив доступную по цене оценку любых предпри-нимательских задумок. Штат консультантов готов рассмо-треть любые предложения и вынести вердикт всего лишь за сутки и 99 долларов — при выборе самого дешевого та-рифа «Быстрая проверка». После анализа бизнес-плана feedbackers.biz связывается с клиентом и предоставляет под-робную консультацию — в лю-бой области, которую хотел бы обсудить заказчик: от дизайна до конкурентной среды.

Услуги компании доступны на разных языках. Основатели проекта обещают, что благода-ря подписке даже на базовый тариф можно оценить сильные и слабые стороны бизнес-пла-на, факторы риска и точность финансовых расчетов. Если предприниматель готов допла-тить, ему будет доступна более тщательная экспертиза. Пока что основным слабым местом проекта остается недостаток информации: не слишком ясен состав экспертов, отсутствуют сведения о первых клиентах, примеры «быстрых отчетов». Так что над этими вопросами придется еще поработать.

Телефон вместо денегКалифорнийская Think Computer тестирует в сети фастфуда Subway платежную

систему, использующую возможности сотового телефона.

Разработка Think Computer называется FaceCash и позво-ляет потребителям оплачивать товары с помощью смартфона. Пользователи системы реги-стрируются на сайте, загружа-ют туда свое фото и создают лицевой депозитный счет, на котором размещаются деньги. С этого момента аккаунт на FaceCash получает уникаль-ный штрихкод, который мо-жет быть показан на экране сотового телефона или любой распечатанной карточке.

Персонал магазинов, под-ключенных к системе, скани-рует штрихкод и моменталь-но получает фото владельца

аккаунта. Если сходство на-лицо, транзакция происходит мгновенно: деньги переходят со счета клиента на счет ма-газина, о чем обе стороны получают уведомление в он-лайн-режиме. Еще одна воз-можность — обмен деньгами между участниками системы. FaceCash использует сеть си-стемы электронных закупок ThinkLink, и магазину-участ-нику достаточно иметь под-ключение к Интернету и ска-нер для штрихкодов. Комиссия за использование системы — 1,5% с каждой покупки, для покупателей услуга бесплатна и доступна в виде приложения,

работающего на мобильном телефоне. Сейчас система проходит тестирование в не-скольких ресторанах Subway. В случае успеха разработчики надеются предложить новинку и другим участникам рынка.

Похожий проект: итальян-ский сайт 2Spaghi.It в на-чале года выпустил каталог ресторанов SpagoGuida 2011, в котором каждая запись сопровождена QR-кодом. Сфотографировав его сото-вым телефоном, клиент мо-жет перейти на сайт ресторана, чтобы подробнее познако-миться с заведением, меню и спецпредложениями.


есьма вероятно, что со-всем скоро очередное посещение «яблочного» магазина на 5-ой авеню в Нью-Йорке заставит вас очень и очень уди-

виться. Поскольку на прилавках знаменитого прозрачного куба вы не обнаружите привычных раз-ноцветных коробок с программ-ным обеспечением Apple и других вендоров. А на резонный вопрос о том, где же теперь можно купить нужный софт, консультант пред-ложит скачать нужные программы из Сети. Когда конкретно наступит это момент, точно не известно. Но в самом его наступлении можно не сомневаться. Руководство компа-нии недвусмысленно дало понять: опыт работы Mac App Store — мага-зина приложений для компьютеров Apple, в первый же день после за-пуска продавшего более миллиона программ, дает все основания ут-верждать, что эпоха «коробочного» ПО подошла к концу.

Малые формыКогда три года назад Apple от-

крыла свой магазин мобильных приложений App Store, вряд ли можно было предположить, что очередное начинание Стива Джобса ждет настолько оглушительный успех. Однако реальность превзош-ла самые смелые ожидания. В пер-вые три дня пользователи iPhone и

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ТЕХНОЛОГИИ

Осада картонной крепости


В


iPod Touch скачали три миллиона программ. А в начале 2011 года Apple отрапортовала о том, что все-го за время, прошедшее с момента запуска магазина, пользователями было скачано более 10 миллиардов приложений.

Технологический мир насторо-жился, но немедленно отвлекся на очередную приманку. Ведь Apple элегантно «заново изобрела» план-шетный компьютер, так что экспер-ты бросились с жаром обсуждать, когда будет вбит последний гвоздь в гроб традиционного ПК. Впрочем, появление iPad (а затем и множе-ства устройств-последователей от ведущих мировых производите-лей) снова возвращало участни-ков рынка к теме программного обеспечения. Продажи планшетов продолжали бить рекорд за рекор-дом, что позволяло предположить: софтверную индустрию явно ждут большие перемены. Да что там, про-изводителям ПО нужно срочно переориентироваться на выпуск программ для мобильных гадже-тов! Вот только сами «революци-онеры» из Apple так не думали. 6 января 2011 года пользователи настольных компьютеров и ноут-буков Apple, получив очередной пакет обновлений, обнаружили на своих экранах новое приложе-ние Mac App Store, практически в точности повторяющее уже при-вычный виртуальный прилавок

App Store, только с программами для «больших» «Маков». Что было дальше, легко догадаться. Как и в случае с онлайновым магазином для «Айфонов» и «Айпадов», вла-дельцы «Маков» бросились при-обретать необходимые программы, оказавшиеся теперь на расстоянии одного щелчка мышью.

По проводам Совокупные объемы мирового

рынка программного обеспечения, распространяемого через Сеть, уже составляют десятки миллиардов долларов. Ничего удивительного. Ведь основное преимущество элек-тронной дистрибуции — возмож-ность, не вставая с кресла, купить нужную программу. И, что еще важ-нее, не ждать, пока курьер «обыч-ного» интернет-магазина принесет коробку. Остается лишь дождаться окончания загрузки дистрибутива, установить программу — и начать работать, играть, учиться — в зави-симости от назначения программ-ного продукта.

Что для этого требуется от по-купателя? Немногое. Возможность дистанционно расплатиться с про-давцом и наличие высокоскорост-ного канала связи. Иначе есть ве-роятность, что курьер с обычной коробкой придет быстрее, чем бу-дет скачан дистрибутив.

В России масштабы рынка про-даж программного обеспечения

«по проводам» куда скромнее и не превышают нескольких процен-тов от мировых объемов сбыта. По оценкам экспертов инвестхолдинга «Финам», россияне официально покупают в Интернете программ не более чем на 80 млн долларов в год.

Причины очевидны. Во-первых, мы все еще слишком много во-руем. И если есть возможность получить и установить софт не-официально — делаем это без осо-бого зазрения совести. Борцы с контрафактным распространением ПО, такие как альянс BSA, рапор-туют о постепенном оздоровлении ситуации. Но до полной победы легального способа владения про-граммным обеспечением в нашей стране еще далеко.

Некоторые проблемы все еще обнаруживаются и по части ин-струментария дистанционной опла-ты. Если оценивать статистику, то пластиковые карты и иные формы расчетов, отвечающие особенно-стям Интернета, в России вполне


Стив Джобс явно вознамерился убить «коробочный» софт. Продемонстрировав преимущества интернет-дистрибуции в сегменте мобильных платформ, Apple смело адаптирует ту же модель на рынке продажи программного обеспечения для «больших» компьютеров.

Стив Джобс не только поднял Apple с колен и превратил

в самый дорогой технобренд, но и сделал первые шаги к новой системе дистрибуции софта


развиты. Однако разница в актив-ности использования подобных средств оплаты в нескольких круп-нейших мегаполисах и в целом по стране — огромна.

Наконец, широкополосный Интернет в России все еще труд-но считать повсеместно доступным благом. В случае с мобильными устройствами скорость передачи данных «по воздуху» не слиш-ком важна. Ведь программы для карманных гаджетов невелики по объему. Другое дело — полновес-ные программные средства, адре-сованные владельцам «больших», «настоящих» компьютеров. Здесь объемы дистрибутивов могут со-ставлять сотни мегабайт. И скачи-вать такие объемы по медленным «бюджетным» каналам — занятие не самое приятное. Да и денег мож-но потратить больше, чем пришлось бы заплатить курьеру за доставку коробочной версии того же про-дукта. Впрочем, и курьер не нужен. Экономный пользователь (а жи-вет страна в целом пока не богато) лучше уже потратит лишние два

часа на визит в обычный магазин софта. В России это вообще давняя традиция. Мы продолжаем распла-чиваться временем, тогда как весь мир давно почитает этот ресурс самым ценным.

Можно привести множество аргументов, позволяющих вроде бы вполне убедительно доказать, почему электронная дистрибуция программного обеспечения для персональных компьютеров при-живется у нас еще не скоро. И что старые добрые картонные короб-ки с дистрибутивами, радующие покупателей монументальными томами с инструкциями на тол-стой мелованной бумаге («Не зря отдал деньги, вон какая тяжелая коробка!»), еще долго будут кра-соваться на прилавках специализи-рованных магазинов. И все-таки со скептиками уже можно поспорить. К тому же приобретать софт для смартфонов и планшетов в Сети мы привыкли буквально за пару лет. То есть «моторика» уже появилась.

«В нашем магазине, — подтверж-дает генеральный директор компа-нии Softkey Феликс Мучник, — на «коробочные» продукты приходит-ся уже лишь пять, от силы десять процентов продаж. В остальных случаях пользователи предпочита-ют электронные версии». Правда, приводимые Мучником данные — еще не показатель. Ведь соотноше-ние продаж «коробок» через обыч-ную розницу и тех же продуктов по каналам электронной дистрибуции может существенно различаться от производителя к производителю. Многое зависит и от политики, принимаемой на вооружение вен-дорами ПО на отдельных нацио-нальных рынках. Так, у российской компании ABBYY, выпускающей лингвистическое программное обеспечение, практически все про-даваемые продукты доступны в двух ипостасях — классической и электронной. Однако реальное соотношение продаж существенно варьируется от страны к стране, что подтверждает генеральный дирек-тор компании «ABBYY Россия» Григорий Липич:

— На тех рынках, где больше развиты платежи пластиковыми картами (например, в Германии), объем продаж наших массовых

продуктов в онлайне составляет, в зависимости от сезона, 80–90% в количественном выражении. В России же объем продаж в онлайн-магазинах в нашем случае — пока всего лишь до 15% от всего объема продаж аналогичного продукта по другим каналам.

При этом, отмечает Липич, рос-сийские пользователи, приобретаю-щие софт в онлайне и рассчитыва-ющиеся «электронными деньгами» или банковскими картами, пример-но в половине случаев предпочита-ют получить в результате покупки что-то «материальное», заказывая именно продукт в коробке.

Парадокс? Возможно. Однако если вернуться к опыту онлай-новых магазинов, предлагающих программы разных вендоров, то картина вырисовывается прямо противоположная. По словам Феликса Мучника, покупатели, имевшие опыт приобретения про-граммы в виде скачиваемого дис-трибутива, все чаще приходят к вы-воду: сама по себе коробка не нужна, без нее вполне можно обойтись.

Да, у классического способа про-дажи софта как товара, а не как кода имеется множество преимуществ. «В обычном магазине приложение выигрышно демонстрируется, — признает директор по маркетингу и работе с партнерами Parallels в России, СНГ и Балтии Константин Анисимов. — Упаковка помогает покупателю сформировать первое впечатление, а сам факт продажи дарит эмоцию обладания чем-то «вещественным».

И все-таки Анисимов согласен: тренд к снижению доли продаж «коробок» в России налицо. И если уж такой законодатель мод, как Apple, заявляет о скором отказе от традиционных каналов сбыта софта, то и разработчиками ПО впору озаботиться развитием аль-тернативных каналов дистрибуции. Поскольку очень скоро альтернати-ва превратится в мейнстрим. Тем более что о способностях визионе-ров из Купертино не просто пред-угадывать поведение рынка, а и перестраивать его давно известно.

Загрузил — и порядокКак только в начале января за-

работал виртуальный магазин Mac


Опыт Apple любопытен тем, что всемирно известная

компания тестирует новые способы распространения цифрового товара в Сети


App Store, в специализированной прессе во множестве начали по-являться статьи, повествующие о том, как буквально за несколько дней тот или иной производитель, разместивший свои программы в «большом» магазине Apple, смог продать больше копий, чем за ме-сяцы «коробочного» продвижения.

В числе таких счастливчиков упоминалась компания Pixelmator Team, дистрибутивы графического пакета которой разлетались в мага-зине Apple как горячие пирожки: только за первые 20 дней удалось наторговать на миллион долларов.

Другой рекордсмен — россий-ская компания Gameprom, чья игра Pinball HD за полтора месяца была скачана сто тысяч раз, что (учиты-вая цену дистрибутива, составляю-щую три доллара) легко позволяет подсчитать: это приложение помог-ло разработчику заработать более 200 тысяч долларов. А теперь пред-ставим себе попытки продвижения трехдолларового приложения в «коробочном» виде…

Между прочим, никаких ошибок в расчетах заработка Gameprom нет. Просто у владельца популяр-ного онлайнового магазина свои правила. Разработчики получа-ют не всю сумму оплаченных по-купателями гонораров, а только 70%. Оставшиеся 30% по традиции забирает себе Apple. Почему «по традиции»? Да потому что именно такие комиссионные приняты и в магазине App Store, адресован-ном пользователям мобильных устройств.

Не следует ли ждать бунта? Судя по всему, разработчиков эта финансовая арифметика нисколько не смущает. Напротив, они с го-товностью идут на такие условия. «Apple удалось создать прекрасную бизнес-модель, — уверяет гендирек-

тор Gameprom Филипп Погосов, — в которой разработчик может все свое время уделять созданию ка-чественного продукта. И в сово-купности это стоит больше 30%. Говорю это как человек, который до сих пор с ужасом вспоминает все предыдущие бизнес-модели — например, бытовавшие на рынке Java-игр».

— Этот канал того стоит, — со-глашается вице-президент по меж-дународному развитию компании Evernote Дмитрий Ставиский. — Он очень эффективен. Да и ко-миссия Apple вполне сопоставима с тем, что берут другие распростра-нители. Для разработчиков соот-ношение «цена — качество» в Mac App Store очень благоприятно. Ведь он снимает с разработчиков массу забот о дистрибуции и позволяет сосредоточиться на продукте. А это хорошо и для разработчиков, и для пользователей».

Кстати, Evernote также значится в числе первопроходцев-рекор-дсменов: в течение первых суток, прошедших с момента запуска Mac App Store, 90 тысяч пользователей загрузили программу управления этим кибернетическим «расши-рителем памяти» на свои «Маки». Да, клиент Evernote бесплатен. Однако для компании, использую-щей модель freemium (за базовый функционал платить не нужно — в отличие от дополнительных воз-можностей), увеличение пользо-вательской базы (а половина из скачавших программу — неофи-ты) — очередной шаг к успешной монетизации проекта.

«Главная идея Evernote, — объ-ясняет Дмитрий Ставиский, — состоит в том, чтобы позволить человеку максимально быстро и удобно запоминать, а в дальней-шем использовать сохраненную информацию в любое время и в любом месте, любыми подручными средствами. При этом множество людей большую часть дня прово-дят за компьютерами, солидную долю сохраняемых ими заметок составляют веб-страницы, да и потенциал настольных платформ для реализации нашей концепции «внешней памяти» несравненно выше, чем в случае с мобильными устройствами».

Опыт Apple любопытен еще и тем, что всемирно известная (а те-перь еще и самая дорогая из тех-нологических брендов) компания, по сути, тестирует новые спосо-бы распространения цифрового товара в глобальных масштабах. А товар этот, как известно, начи-нает выбираться чуть ли не пер-вые строчки. Да и Интернет — как «транспортная» система, обеспе-чивающая принципиально иной метод продвижения, — наконец-то превратился в мощную и вездесу-щую платформу. Вот почему сотни тысяч заинтересованных глаз обра-щены ныне к Mac App Store.

Один из камней преткнове-ния (кроме тридцатипроцентной комиссии) — категорический за-прет на размещение в онлайно-вом магазине ознакомительных


от продажи любого приложения на своих торговых площадках Apple забирает в качестве гонорара

[ ]30% доходов

По примеру Apple, отказывающейся

от «коробок», и другие вендоры заинтересовались альтернативными каналами дистрибуции ПО


или тестовых версий программ. Это ограничение кажется многим специалистам весьма странным. Особенно если учесть, что далеко не все приложения предлагают-ся по незначительной цене в не-сколько долларов (как в случае с Pinball HD) или вовсе бесплат-ны в базовой версии (Evernote). Попадаются ведь и куда более дорогие программные средства, которые перед покупкой поль-зователь хотел бы оценить, «по-щупать». (А уж в какой форме — с функциональными ограничения-ми или в течение определенного срока, отпущенного создателями софта, — второй вопрос). Люди хотят знать, за что именно им предлагается выложить деньги. Причем знать на собственном опыте, а не с опорой на рейтинги, публикации и рецензии.

Кроме того, Apple сформулиро-вала обширный список других огра-ничений и запретов. Правда, нося-щих по большей части технический характер. Все это существенно огра-ничивает свободу разработчиков. Скептики даже утверждали, что подобный подход в скором времени приведет к отказу множества про-

изводителей ПО от столь обреме-нительного сотрудничества. Но, как выясняется, на привлекательность электронной дистрибуции как ка-нала распространения цифрового товара применяемые Apple под-ходы никак не влияют.

— Рентабельность для независи-мого разработчика в случае с Mac App Store, возможно, и оказывается ниже, чем в случае применения других онлайновых каналов продаж ПО, — соглашается Константин Анисимов (Parallels). — Но реле-вантность аудитории и охват здесь близки к 100%. А это многое оку-пает. Да, розничные продажи, как правило, более маржинальны, чем предлагает Mac App Store. Однако аудитория и охват — несопостави-мы. Вот почему для многих произ-водителей «Мак»-софта этот канал может стать «золотой серединой».

Кстати, Parallels продолжает пе-реговоры о размещении своего при-ложения на площадке Mac AppStore. О своей готовности использовать этот канал продвижения заявили и многие другие крупные вендоры, чье программное обеспечение, ког-да этот номер поступит в продажу, возможно, уже будет продаваться в «яблочном» сетевом магазине. Но если крупные производители ис-пользуют этот канал в качестве «до-полнительного» и не собираются, по крайней мере в краткосрочной пер-спективе, отказываться от продаж коробочного ПО, то для небольших компаний, уверен Григорий Липич, электронная дистрибуция вообще и

магазин Apple в частности — чуть ли не единственная возможность начать бизнес по продаже своего софта без запредельных начальных издержек на производство коробок с дистрибутивами и переговоров с розничными сетями о размещении этих коробок на полках.

Революционная ситуацияЕсли динамика, продемонстри-

рованная Mac App Store с самого начала, сохранится — следует ожи-дать, что уже через несколько лет магазин догонит по объемам бизне-са своего «старшего брата» — App Store, где продаются программы для мобильной платформы iOS.

— Можно ожидать, — прогнози-рует директор по мобильным плат-формам компании Alawar Валентин Мерзликин, — что около 70% при-ложений для «Маков» со временем будет продаваться именно через Mac App Store. Уже одно то, что проект интегрирован в операци-онную систему, гарантирует ему лидерские позиции.

На момент запуска Mac App Store в магазине была доступна ровно тысяча программ. Возможно, свежие цифры мы узнаем на оче-редном летнем мероприятии Apple. Но уже сейчас ясно, что, хотя далеко не все вендоры ринутся «затачивать» свое ПО под новый магазин. Речь в первую очередь о производителях небольших игр.

— В Mac App Store доступно уже пять наших игр, — говорит Валентин Мерзликин. — В бли-жайшее время их число вырастет до десяти. Что же касается пер-вых результатов, то продажи по итогам первого месяца с момента запуска магазина приложений нас порадовали.

Согласен с коллегой и Филипп Погосов из Gameprom, утвержда-ющий: если игра с самого начала создавалась для экранов с высоким разрешением, ее перевод с платфор-мы на платформу занимает макси-мум неделю, включая тесты.

Если учитывать бурные собы-тия, происходящие на глобальном рынке информационных техно-логий в последнее время, легко предположить: в ближайшее время с решениями, аналогичным Mac App Store, могут дебютировать и


скачали к началу 2011 года пользователи из App Store. Магазины для продажи софта больше не нужны?

[ ]10 млрд приложений


другие игроки. Хотя бы потому, что следовать в фарватере Apple становится хорошим тоном. Мода на сенсорные экраны началась сразу после появления iPhone. Да и собственные магазины при-ложений «вдруг» заинтересова-ли производителей ПО только после того, как Apple запустила App Store для своих мобильных устройств. Поэтому не нужно быть пророком, чтобы с высокой веро-ятностью предсказать: как только Apple объявит об очередных до-стижениях, конкуренты последу-ют ее примеру.

— Будь я Стивом Балмером или Биллом Гейтсом, — рассуждает Григорий Липич, — обязательно подумал бы о том, чтобы применить аналогичный подход к продаже со-фта пользователям операционной системы Microsoft. Ведь многие пользователи хотели бы купить софт, но банально не знают, где это сделать. К тому же многие боятся доверять непроверенным онлайно-вым магазинам. В случае же, если

магазин встроен в операционную систему, уровень доверия к такому каналу продаж со стороны пользо-вателя оказывается значительно выше. Ведь буквально в несколько «кликов» мышкой можно найти нужное приложение или игру».

Если эти предсказания дей-ствительно сбудутся, электрон-ная дистрибуция программного обеспечения как метод, прекрасно зарекомендовавший себя уже не только на мобильных платформах, но и в качестве канала распростра-нения игр (треть компьютерных игрушек в мире скачивается через Интернет), быстро начнет отбирать рынок у «коробочного» канала. И весьма вероятно, что уже нынешнее поколение вскоре начнет воспри-нимать прямоугольную картонку, содержащую загрузочные диски и килограмм ненужных печатных материалов, в качестве атавизма.

Коробочный «хвост» еще не от-пал окончательно, но уже волочит-ся по земле. И в этом нет ничего дурного. В конце концов, все мы

давно перестали ностальгировать по дискетам.

Между прочим, с появлением Mac App Store возникла возмож-ность разгадать еще одну загадку Стива Джобса, не так давно пораз-

ившего общественность отказом комплектовать «самый тонкий ноут бук» Macbook Air приводом для компакт-дисков. Поговаривают, что в ближайшее время этого руди-мента лишатся и другие ноутбуки Apple. И верно: зачем? Софт можно покупать в Интернете. А хранить данные куда проще там же — в се-тевых «облаках».


С появлением Mac App Store стало ясно, почему Джобс

решил не комплектовать «самый тонкий ноут бук» Macbook Air приводом для компакт-дисков


МЕХАНИКА БИЗНЕСА ЛИЦА

Как Джефф Зиглер сделал деньги на электронном мусоре

Антон Ковалевский

За последние 20 лет объемы «электронного мусора» — компьютеров, мобильных

телефонов, печатных плат, монито-ров, телевизоров, принтеров и дру-гой всевозможной электроники — выросли в десятки раз. По оценкам

фонда Electronics TakeBack, за год только США производят около трех миллионов тонн электронных отходов, из которых перерабатыва-ется не более 14%. Это серьезный удар по экологии. Ведь многие ком-поненты содержат опасные метал-

лы вроде ртути и свинца. А вот еще одна интересная цифра. По некото-рым оценкам, домашний (так на-зываемый муниципальный) мусор составляет только 2,5% твердых от-ходов — все остальное обеспечивает промышленное производство.



В 1999 году Джефф Зиглер од-ним из первых оценил потенциал этого рынка, основав компанию Newmarket IT, занимавшуюся переработкой старых компьюте-ров. Бизнес рос так успешно, что Newmarket IT вскоре превратилась в мощную корпорацию TechTurn с 200-миллионным оборотом (весь рынок оценивается в 1,5 млрд дол-ларов). Сегодня б’ольшую часть до-хода предприятию приносят услуги для крупных компаний — перенос данных со старых носителей, очист-ка изношенных серверов и ноутбу-ков, учет и консалтинг в области «зеленых» технологий.

«Быть «зеленым» вовсе не зна-чит не иметь прибыли, — признает Зиглер. — Мы очень заинтересова-ны в получении максимальных до-ходов — и так случилось, что наши экономические цели совпадают со всеобщими экологическими».

Переработайте этоВсе началось в 1999 году. 29-лет-

ний Зиглер, недавний выпускник Военного института Вирджинии, обнаружил, что многие компании пребывают в панике из-за зна-менитой «ошибки 2000» (если помните, в конце прошлого века многие ожидали, что компьютеры не справятся с переходом от 1999 года к 2000-му). Этим обстоятель-ством (как оказалось впоследствии, исключительно маркетинговым) воспользовались производители компьютеров и поставщики ИТ-услуг, которые в спешке заменяли старые машины заказчиков на но-вые (разумеется, «более надежные и устойчивые»!). Так на рынке — а зачастую и просто на свалке — оказались миллионы вполне ра-ботоспособных вычислительных устройств. Зиглер предположил, что всю эту технику можно весьма выгодно продать. И — вскоре дей-ствительно обнаружил растущий спрос в странах Европы и Азии.

Собрав всего лишь 3 тысячи дол-ларов инвестиций, Зиглер открыл в собственном гараже компанию Newmarket IT, позже получившую имя TechTurn. «Из моего опыта работы в компьютерном сервисе я знал, что б’ольшая часть оборудо-вания, которое компании отправ-ляют на свалку, вполне может по-

служить еще пару–тройку лет — а значит, всегда найдется покупа-тель, готовый за такую технику заплатить», — вспоминал спустя некоторое время автор стартапа. Отрасль тогда была неорганизован-ной и весьма разрозненной: тысячи небольших компаний и некоммер-ческих экологических организа-ций. Ныне все иначе. Теперь мно-гие производители компьютеров имеют собственные программы переработки. Но, что важно, прак-тически всегда в этих инициативах участвуют TechTurn и другие ком-пании аналогичного профиля. Вот что значит вовремя почуять тренд!

— Я понял, что критическое ус-ловие успеха — сотрудничество с крупными производителями ком-понентов (так называемый ОЕМ-сектор), — говорит Зиглер. — Я за-метил, что рынок имел серьезный перекос в сторону переработки, по-этому довольно просто было стать лидером в восстановлении и пере-продаже — именно они и составляют основу нашего бизнеса по сей день.

Основные поставщики Зиглера — крупные корпорации, периодически избавляющиеся от больших партий компьютеров и другой электроники. Второй по объему клиент — произ-водители компьютеров, развиваю-щие программы возврата старого оборудования. Причем TechTurn не покупает «электронный мусор». Напротив: корпорации платят ком-пании определенные суммы за об-работку устаревших ИТ-активов. Люди Зиглера самостоятельно вы-возят технику, переписывают или уничтожают данные, проводят тесты и выносят заключение: продавать или перерабатывать. И лишь по-сле этого компания выплачивает клиентам остаточную стоимость на основании собственной оценки. И для корпораций это оказывается куда выгоднее, чем просто вывозить оборудование на свалку.

Главный покупатель — продав-цы подержанных компьютеров и комплектующих. Однако в послед-нее время компания старается де-лать ставку и на прямые продажи, используя собственный интернет-магазин. Обычно более новые си-стемы выводятся на американский рынок, остальное продается через дилеров за границей. Основная

цель Зиглера — стать чем-то вроде компьютерного Carmax, главного американского дилера подержан-ных автомобилей.

Большой скачокВ 2006 году компанией Джеффа

Зиглера заинтересовался фонд Catterton Partners, вложивший в TechTurn 50 миллионов дол-ларов (годовой оборот актива на тот момент составлял около 40 миллионов). К совету дирек-торов компании присоединился партнер фонда Майкл Фарелло, бывший топ-менеджер Dell: его

основной целью стало расширение рынков сбыта за счет сотовых теле-фонов и карманных компьютеров.

На полученные деньги компания приобрела цех площадью около 11 тысяч квадратных метров в Остине (штат Техас), тем са-

Основные поставщики Зиглера — крупные

корпорации, периодически избавляющиеся от больших партий компьютеров и другой электроники



мым увеличив производствен-ные возможности в четыре раза. Президентом совета директоров стал бывший глава восстановитель-ного подразделения Dell Джейк Плейер, который сумел обеспечить новые, весьма важные контакты. А вскоре одним из директоров стал бывший сенатор и соперник Альберта Гора по праймериз Билл Бредли, связи которого открыли компании доступ к клиентам из списка Fortune 500. Наконец, в июле 2007 года TechTurn обзавелась и «зеленым» директором: им стал Дэн Эсти, профессор Йельского университета и бывший сотрудник EPA, Агентства по защите окружа-ющей среды.

Сейчас у компании два цеха: основной — в Техасе и более скром-ный — в Вирджинии. Главная про-изводственная единица и в том и в другом случае — конвейер. Только «антифордовский» — не сбороч-

ный, а, напротив, «разборочный». Впрочем, вполне современный, оснащенный всеми необходимы-ми инструментами. По словам Зиглера, компания получает около 88% от стоимости компьютера еще до превращения его в базовые ма-териалы. Все ценные компоненты подлежат диагностике, материалы, до последнего грамма, — переработ-ке. К примеру, пластик оснований и корпусов мониторов уходит по 20 центов за полкило. До золота далеко, но в масштабах TechTurn доход получается изрядный. Мыши и клавиатуры — ценный источник меди. А алюминиевые решетки радиаторов и печатные платы со-держат золото, платину и палладий. В итоге стоимость материалов в четыре раза превышает цену такого «мусора».

Джефф Зигел признается, что коробка чипов оперативной па-мяти со сторонами метр на метр содержит ценных металлов при-мерно на 15 тысяч долларов. Так что приходится поволноваться и о безопасности: все сотрудники обязаны проходить через рамку металлодетектора. Впрочем, ос-новные доходы все равно приносит

перепродажа рабочих компьюте-ров: к примеру, старые ноутбуки компания закупает в среднем по 200 долларов и продает с 20-про-центной наценкой.

При этом особое внимание Зиглер уделяет благотворитель-ности: сотрудничает с программой Operation Homelink, предоставля-ющей компьютеры семьям военно-служащих, и выделяет технику для инициативы Dell Techknow, обеспе-чивающей нуждающихся студен-тов. Одно из основных достижений последнего времени — партнер-ское соглашение с Microsoft: теперь TechTurn устанавливает операцион-ные системы Windows и на подер-жанную технику. У компании есть партнерские магазины в Голландии, Испании, Бельгии и Германии — впрочем, продукция уходит и через сотни дилеров в 60 странах мира. В ближайших планах — открытие еще трех цехов на территории США и выход на новые зарубежные рынки.

В России «зеленый» бизнес все еще выглядит экзотикой. Тем временем в развитых странах на утилизации давно уже сколачивают состояния. Радует лишь, что у нас все еще впереди…

Главная производственная единица в этом

бизнесе — конвейер. Только «антифордовский» — не сборочный, а, напротив, «разборочный»

заработать на переработке одной коробки микрочипов

[ ]$15 тыс. можно

отходов в мире — результат деятельности предприятий

[ ]97,5% твердых


Важная роль маркетинговых исследований в современном биз-несе очевидна. Но при разработке плана исследований даже опытные специалисты не всегда могут ухва-тить главное. Что именно и каким образом изучать? Как правильно принимать решения на основе ис-следований? Давайте разберемся.

Несмотря на великое множе-ство известных методик и типов исследований, лично я предлагаю использовать простое деление всей аналитики на две группы. Такая классификация упрощает процесс планирования и утверждения мар-кетингового бюджета. Кроме того, этот подход одинаково удобен для всех сегментов бизнеса.

Первая группа — исследования, позволяющие ответить на очень важный вопрос: «Где мы находимся сейчас?», определить рыночную позицию компании в сравнении с конкурентами. В зависимости от типа бизнеса или сферы деятель-ности всегда можно выбрать опре-деленный набор исследовательских инструментов для «сканирования». А в некоторых отраслях настолько активно проводится независимый мониторинг, что за обладание такой информацией даже не приходится платить. Или приходится, но со-всем немного.

Таким образом, при планиро-вании бюджета на исследования необходимо определить пути, ко-торые позволяют вашей компании четко осознавать свою рыночную позицию. В идеале в вашем распо-ряжении всегда должны быть да-тированные последним кварталом данные от вашей компании и кон-курентов об основных показателях объема продаж, а как следствие — по доле рынка, ценам на продукты или услуги, уровню спонтанного и

наведенного (с подсказкой) знания торговых марок и некоторым дру-гим ключевым характеристикам расстановки сил на вашем рынке.

Вторая группа — исследования, которые позволяют «смотреть в будущее». То есть получать об-ратную связь от клиентов, чтобы прогнозировать их реакцию на последствия тех или иных ново-введений — например, изменения цен, вывода нового продукта или услуги, маркетинговых акций или рекламных кампаний. Разумеется, большинство таких исследований может проводиться только по инди-видуальному заказу в строжайшей тайне от конкурентов.

Иногда вам кажется, что вы зна-ете о своем потребителе абсолютно все. Поверьте, это опасное заблуж-дение. История мирового бизнеса говорит о таком парадоксе: чем больше вы уверены в предсказуе-мости поведения ваших клиентов, тем выше риск их неожиданного ухода к конкуренту.

Краткое резюме. В условиях ограниченных финансовых ресур-сов для понимания текущей ситуа-ции разумно использовать материа-лы из открытых источников, данные общих потребительских рейтингов и относительно недорогие отрас-левые обзоры. А для тестирования идей на потребителях, разумеется, вам потребуются исследования, разработанные и проведенные пер-сонально для вашей компании. Но должен сразу предупредить — это дорого. И поэтому моя рекоменда-ция такова: текущее положение дел постараться по максимуму изучать без индивидуальных проектов, что-бы потратить больше средств на вторую группу исследований.

А теперь самое главное. И са-мое сложное. Как же принимать

решения на основе тщательно клас-сифицированной информации? Поверьте, это один из сложнейших вопросов маркетинга. Потому что единого алгоритма не существует. И более того, некоторые примеры из реальной жизни опровергают все теории. Так, при подготовке к выво-ду на рынок США шведской водки «Абсолют» данные всех исследо-ваний однозначно предостерегали производителей от использования фирменной квадратной бутылки. Но руководство компании решило рискнуть и действовать наперекор исследованиям. И достигло успеха!

Я считаю правильным принцип разумного риска. Это значит, что вы не идете напрямую «на поводу» у цифр и аналитических отчетов, но и не действуете наугад. Например, вы точно знаете, что введение новой услуги уже фактически одобрено руководством. А потребители, по данным опроса, относятся к ней без ожидаемого энтузиазма. Выход? Попробовать, но с минимальными инвестициями. В ряде случаев это может быть локальный тест — за-пуск услуги или маркетингового предложения в одном конкретном регионе или в одной розничной точке. Зачастую такой путь даже сопоставим по расходам с серьез-ными качественными исследовани-ями, но гораздо более эффективен.

Не бойтесь рисковать! Просто делайте это, стремясь свести к минимуму возможные потери. И шампанское обязательно найдет своего героя.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА МАРКЕТИНГ

Расследования и исследованияСамый эффективный путь принятия маркетинговых решений — разумный риск на основе точных данных.

Антон Куклин

начальник управления стратеги-ческого маркетинга альфа-Банка, пре по даватель кафедры рек ла мы руДн


Жулики, мало!

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ПОКАЗАНИЯ ПРИБОРОВ

Любовь к экспромтамЦентр стратегических раз-

работок опубликовал новые результаты мониторинга прак-тики применения федерально-го закона №294, известного в предпринимательских кругах как «закон о проверках биз-неса». 214-ФЗ, принятый в декабре 2008 года, с самого на-чала президентства Дмитрия Медведева рассматривался как ключевой элемент поли-тики снижения администра-тивного давления на бизнес. Свои основные выводы специ-алисты ЦСР сформулировали довольно обтекаемо: наряду с определенными положи-тельными результатами есть ряд существенных проблем, в значительной мере ограничи-вающих социально-экономи-ческий эффект от реализации закона; общий уровень рисков недостижения конечных це-лей 294-ФЗ оценивается как значительный.

Будучи облеченными в цифры, эти выводы смотрятся менее деликатно: > степень соблюдения орга-

нами контроля установленных законом ограничений — 36,6%; > степень выполнения орга-

нами контроля предписанных законом действий — 21,2%; > степень решения проблем,

изначально определивших принятие 294-ФЗ, — 72%.

При этом главная цифра — общее число проверок юриди-ческих лиц и индивидуальных предпринимателей — действи-тельно с момента принятия закона планомерно снижа-ется: с 1,16 млн проверок во втором полугодии 2009 года до 0,98 млн — в первые шесть месяцев 2010-го, то есть поч-ти на 15%. Но если взглянуть внутрь этих цифр, картина предстанет не столь радуж-ная. Сокращение в основном происходит за счет плановых

проверок, число же внеплано-вых контрольно-надзорных мероприятий держится при-мерно на одном уровне. При этом особенно активничают по части внеплановых прове-рок в регионах: в первых трех кварталах 2010 года проверяли бизнес на 28% чаще, чем за аналогичный период 2009-го. Еще один тревожный звоно-чек: лишь для 2,4% внеплано-вых проверок хозяйствующих

субъектов, по данным ЦСР, проводится предварительное согласование с органами про-куратуры. Примечательно, что и практика взимания с пред-принимателей платы за прове-дение контрольно-надзорных мероприятий вовсе не изжита. Социологический опрос по-казал, что в среднем по стране 12,5% предпринимателей в той или иной форме оплачивали проведение проверок.

Уильям Браудероснователь Hermitage Capital

Герман Грефглава Сбербанка

Задушевные беседы

Игорь Сечинвице-премьер правительства РФ

Владимир Путинпремьер-министр РФ

Заочный диалог о событиях 2007 года вокруг аффилированных с Hermitage Capital структур — на страницах Wall Street Journal и «Ведомостей»

Во время рабочей встречи в Белом доме, посвященной финансовым результатам работы Сбербанка в 2010 году, 14.02.2011

С точки зрения получения при-были от сотрудничества с рос-сийскими активами Уильям Браудер – счастливый человек! Что, у Браудера что-нибудь от-няли? Ничего не отняли, даже в мыслях не было! Если мы с ребятами из прави-

тельственного пула решим к вам деньги положить, вы нам сколь-ко процентов заплатите?

Это действительно так, мы смогли принять меры по со-хранению средств инвесторов до того, как сотрудники право-охранительных органов России в спайке с криминальными эле-ментами украли инвестицион-ные компании фонда Hermitage

На полгода, думаю, в районе 5%

Внезапность сохраняется

Динамика числа проверок юридических лиц и индивидуальных пред-принимателей

Источники: ЦСР по данным Минэкономразвития и статистической отчетности федеральных

контрольно-надзорных органов.


Инфляция с начала года Реклама в Рунете в 2010Внешнеторговый оборот РФ Сборы судебных приставов

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ПОКАЗАНИЯ ПРИБОРОВ

Демографический уклонВ начале февраля междуна-

родное рейтинговое агентство Standard & Poor’s по традиции представило на суд публики результаты своих расчетов по поводу того, куда могут покатиться в будущем суве-ренные кредитные рейтинги различных государств под воз-действием демографического фактора. В своем ежегодном отчете эксперты агентства попытались математически рассчитать экономические по-следствия старения населения почти для полусотни стран мира, на территории которых проживает в общей сложно-сти две трети человечества, с горизонтом в 40 лет.

Базовый сценарий, исполь-зованный исследователями для России, не сулит ниче-го хорошего. К 2050 году, по оценкам S&P, население стра-ны сократится на 24 млн чело-век, а доля трудоспособных опустится с нынешних 72% до 60%. С точки зрения эко-номики это означает, что доля общих расходов, связанных с демографическим фактором (пенсионные выплаты, затра-ты на здравоохранение и т. д.), почти удвоится и достигнет 25,5% ВВП. При этом уровень госдолга, по прогнозам S&P, к 2050 году может повыситься до 585% ВВП из-за роста де-фицита консолидированного государственного бюджета. Суверенные рейтинги России

будут реагировать на проис-ходящее с временн’ым лагом, поскольку они являются про-изводными от многих пара-метров. Эксперты агентства полагают, что к 2015 году рейтинг «ВВВ» России даже может немного вырасти в свя-зи с ростом благосостояния населения, однако затем он начнет испытывать все воз-растающее давление. «К 2035 году финансовые показатели, по всей видимости, снизятся до значений, приближающих Россию к уровню стран, ко-торые ныне имеют рейтинги неинвестиционной катего-рии, — полагают авторы ис-

следования. — Это произойдет из-за того, что прогнозируе-мый рост душевого ВВП уже не сможет компенсировать ухудшение ситуации в бюд-жетной сфере».

Удар демографии по эко-номике и финансам страны можно смягчить. Выход для России, как полагают в S&P, — фискальные и структурные политические реформы во имя сбалансированного бюджета. Иными словами, это означа-ет замораживание «демогра-фических» расходов (в про-центах от ВВП) на текущих уровнях, что сулит ухудшение условий для растущей армии

пенсионеров. Альтернативой стал бы значительный рост доходов бюджета или продол-жительный и устойчивый бум рождаемости, рассчитывать на которые пока могут только большие оптимисты.

Впрочем, эксперты S&P признают, что их построения опираются на целый ряд де-мографических и экономиче-ских допущений, поэтому их базовые сценарии следует рас-сматривать не как прогноз, а как результат моделирования, позволяющий оценить, в какой мере демографический фактор влияет на эволюцию кредито-способности государств.

Убыль людей и денегИзменение численности населения и динамика госдолга РФ (прогноз)

Источник: Standard & Poor’s


В отличие от сетей вроде Domino’s или Safeway, пиц-ца HomeMade (буквально: домашнего приготовления) не запекается и не пакуется в коробки. Покупателям до-ставляется полуфабрикат из свежего теста с начинкой на промасленной бумаге, ко-торый нужно поставить на 10–15 минут в духовку — по-сле чего выходит практически домашняя и действительно свежая пицца.

Основатель сети из 23 пиц-церий Эрик Фоссе, бывший торговец бриллиантами, ори-ентируется на верхний ценовой сегмент: в сети Pizza Hut три

средних пиццы стоят около $15, HomeMade продает одну пиццу с грибами и тестом из цельной пшеницы за $20. До открытия бизнеса Фоссе и его жена Одри потратили почти два года на разработку рецеп-тов, приготовив более 270 пицц. Первый ресторан обошелся в

$500 тыс. и окупился за два года, в 2007 году продажи со-ставили около $7 млн, в 2008-м достигли $9 млн. Несмотря на ориентацию на премиум-сег-мент, спрос остался стабиль-ным и в кризис: практически все покупатели сохранили ло-яльность к бренду.

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ТОЧКИ РОСТА

Реклама спасет мирИзвестное американское издание Entrepreneur опубликовало рейтинг лучших

маркетинговых идей 2010 года.

Экономика восстанавли-вается довольно вяло, так что главными точками роста остаются либо инновации, либо остроумные маркетин-говые фишки. Первое место в списке — возвращение на экраны актрисы и ведущей Бетти Уайт — мы, пожалуй, пропустим. Ибо событие это большинству россиян ни о чем не говорит. Зато вторая пози-ция вполне закономерна: iPad от компании Apple, поначалу встреченный публикой весьма критично, быстро завоевал ее признание. Идею планшетно-го компьютера нельзя назвать новой, но лишь Стиву Джобсу удалось наконец-то «продать» ее миру.

Третье место занял бюджет-ный авиаперевозчик jetBlue, открывший в прошлом году специальный Twitter-аккаунт для круглосуточного приема жалоб от клиентов. Работы, конечно, прибавилось. Зато

и маркетинговый эффект оказался весьма внушитель-ным: сейчас у микроблога более полутора миллионов подписчиков.

На четвертой строчке обо-сновалась игра для смарт-фонов и iPad под названием Angry Birds. Это главный пор-тативный хит ушедшего года, популярный и в России.

На пятом месте — еще один малоизвестный у нас телеведу-щий Конан О’Брайен. Среди других заметных идей — серия вирусных роликов дезодоран-та Old Spice, новые рецепты сети Domino’s Pizza и парти-занская кампания Heineken, в которой участвовали сотни промоутеров.

Наиболее заметным стар-тапом по версии Entrepreneur стала компания Groupon, предоставляющая групповые скидки (недавно она купила свой российский клон за до-вольно внушительную сумму).

Среди некоммерческих ини-циатив ярче других оказалась программа ЮНИСЕФ: в Нью-Йорке был установлен торго-вый автомат, предлагавший мутную воду в бутылках с над-писями «дизентерия», «холе-ра» и «малярия». Акция была направлена на борьбу с дет-ской смертностью в Африке. Воду, конечно же, никто не покупал. Но автомат прини-мал пожертвования.

Наконец, жюри отметило оригинальную идею компании Volkswagen: в Швеции была установлена видеокамера, фиксировавшая превышение скорости. Нарушителей штра-фовали, а собранный призо-вой фонд разыгрывался между теми, кто ехал в допустимых пределах. Эксперимент не только снизил среднюю ско-рость на этом участке на 22%, но и укрепил имидж компа-нии благодаря вирусному маркетингу.

Спорт 2.0Проекты, основанные на концепции web 2.0, продолжают набирать

обороты.

Основатель сайта Bleacher Report Дэвид Ниметц вырос в Кремниевой долине и привык обо всех спортивных новостях узнавать на крупнейшем те-матическом портале ESPN.com. Но со временем этот сайт, рассчитанный на массо-вую аудиторию, перестал его устраивать. К примеру, здесь невозможно было узнать о результатах соревнований по боевым искусствам.

После окончания кол-леджа Ниметц подключил троих друзей, собрал около 100 тысяч долларов и нанял программистов для разра-ботки открытого форума, где поклонники спорта сами могли бы выступать в роли журналистов и спортивных блогеров. Уже через четыре месяца после запуска в 2008 году сайт набрал две тысячи авторов и более миллиона уникальных посетителей в месяц. Залогом успеха стал удачный алгоритм оценки текстов, который отфильтро-вывает лучшие материалы (используя оценки читате-лей) и размещает их на глав-ной странице. Кроме того, ре-дакция создает собственный контент, который используют даже ведущие СМИ уров-ня канала Fox Sports. Из-за кризиса сайт все еще не при-носит доходов, но в 2009 году Ниметцу удалось привлечь несколько миллионов дол-ларов от группы инвесторов во главе с фондом Hillsven Capital.

Антикризисная пиццаКомпания HomeMade Pizza нашла оригинальный способ обойти конкурентов в

проблемной экономике: здесь продают пиццу сырой.


ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ТОЧКИ РОСТА

Шарики за роликиКомпания Freeline Skates

выехала из рецессии на новых роликовых

коньках.

В 2002 году ее основатель Райан Фаррелли, перебивав-шийся случайной работой, изобрел странный гибрид роликов и скейтборда: две металлические пластины под каждую ногу, снабжен-ные обычными колесами от скейта. Удержаться на не-обычной конструкции было довольно сложно. Но в этом-то и просматривалась фишка. К тому же разработанный другом Фаррелли Джейсоном Галобом дизайн понравился и знакомым, и друзьям.

На поиск денег для про-изводства пробной партии в 500 коньков ушло три года. А вскоре продукт стал до-вольно быстро расходиться: основанная Фаррелли ком-пания Freeline Sports про-дала 5 тысяч пар в 2006 году и 40 тысяч — в 2008-м в основ-ном через дилеров в Южной Корее и Японии.

Даже во время рецессии продажи продолжили рост. Ролики уже представлены в большинстве спортивных магазинов Калифорнии и про-даются через сайт компании. Что интересно, Фаррелли отказался от предложения крупнейшей американской ритейл-сети Walmart: по его мнению, масштабные продажи в массовых магазинах только повредят уличной репутации марки.

Домашнее обучениеХоумскулинг — домашнее обучение — становится все более популярным среди

американцев.

Тенденцию вовремя уло-вил Томас Морроу — быв-ший сотрудник Motorola и основатель компании Home School, запустивший сайт для родителей, обучающих детей дома, — Home-School-Inc.com.

По словам предприни-мателя, до этой инициати-вы процесс обучения был зависим от персонального компьютера: в случае любых неполадок и чрезвычайных ситуаций трудно восстано-вить необходимые данные.

О н л а й н о в ы й с е р в и с Home School предоставля-ет бесплатные планы заня-

тий и все необходимые ин-струменты для отчетности. Дополнительный поток кли-ентов обеспечил кризис: мно-гие американцы отказались от дорогостоящего обучения в частных школах. В 2008 году компания заработала около $100 тыс. на продаже книг и образовательных материалов, в 2009-м доходы превысили $1,8 млн, а число сотрудни-ков выросло до 40. Морроу, вложивший в проект около $600 тыс. собственных де-нег, относится к делу со всей серьезностью: его собствен-ные дети с недавних пор тоже учатся дома.

Согласно данным консал-тинговой компании Customer Growth Partners, в 2009 году доля магазинов, арендующих помещения в крупных торго-вых центрах, упала в общем торговом обороте США до 2,4%, а в 2010-м — впервые выросла до 2,5%. Эта десятая процента весьма важна, ут-верждает президент компа-

нии Customer Growth Partners Крейг Джонсон. Ведь речь идет о своего рода поворотном моменте для рынка.

Во многом рост связан с успехами «якорных» уни-вермагов: сеть Macy’s в 2010 году увеличила свою выруч-ку на 6,5%, до 25 миллиар-дов долларов, ее конкурент Nordstrom — на 12,7%. Кризис

выбил наиболее неэффектив-ных арендаторов, зато их ме-сто заняли преуспевающие новички — американские Aeropostale, Forever 21, Love Culture, Vera Bradley, а также европейские H&M, Pandora и Sephora. А новые марки — это новый поток покупателей.

Еще одна новация — при-влечение арендаторов, кото-рые ранее не рассматривали моллы как перспективную точку продаж. Это фитнес-залы, магазины местных про-дуктов и даже гостиницы.

Второе рождениеАмериканские моллы снова набирают популярность: их рыночная доля выросла

впервые за двадцать лет.


К 2020 году мир домашних ин-формационных технологий сильно изменится. Обратите внимание: мобильные устройства уже посте-пенно вытесняют привычные на-стольные «персоналки» и ноутбуки. Мне кажется, что и популярные ныне планшеты в будущем тоже уйдут с рынка. За ненадобностью. Бал же будут править мобильные телефоны. Их возможности достиг-нут такого уровня, что они смогут решать все задачи. Проигрывать музыку, получать почту, смотреть кино и играть — все это уже мож-но делать с помощью одного не-большого устройства, а в будущем станет еще и чрезвычайно удобно!

В течение длительного времени производительность мобильных телефонов оказывалась недостаточ-ной, чтобы, например, играть в игры с хорошей графикой. А теперь эта проблема решена. Единственное, что осталось сделать, так это соз-дать аккумуляторы, резерва кото-рых будет хватать не на несколько часов работы телефона «в режиме компьютера», а хотя бы на сутки. Я уверен, что эта задача будет скоро решена. В результате мы получим устройства, которые будут обладать

возможностями, превышающими потребности обычного человека. Ничего лучшего (и большего по размеру) просто не понадобится.

А теперь представим себе, как будет выглядеть экосистема до-машних устройств через десять лет. Десктопы, ноутбуки, музыкальные центры, домашние кинотеатры, а возможно, и телевизоры — исчез-нут. Их функции возьмут на себя карманные устройства. Экраны ста-нут «глупыми», зато подключаться к ним можно будет легко и без про-водов, а расположатся они по всей квартире. Клавиатуры тоже, скорее всего, изменятся: возможно, оста-нутся только виртуальные — в виде проекций на любую поверхность.

Одновременно произойдет вы-теснение уже ставшей привычной ОС Windows новыми мобильными операционными системами, таки-ми как iOS, BlackBerry и Android. Все сервисы также довольно скоро будут адаптированы под эти «не-Windows-системы». Microsoft, кста-ти говоря, начала понимать навис-шую угрозу, но, по всей видимости, пока у гиганта нет четкой стратегии борьбы с молодыми соперниками. Недавно Nokia и Microsoft объяви-ли о стратегическом партнерстве, в рамках которого в смартфонах Nokia будет использована платфор-ма Windows Phone. Однако, как и раньше, реакция рынка на создание подобного альянса неоднозначна, и делать какие-либо выводы, мне кажется, пока еще рано.

Думаю, через 10 лет останет-ся только одна популярная опе-рационная система; то же самое случилось с 32-разрядными ОС 15 лет назад. Сейчас уже трудно поверить, что были такие системы, как Novell, OS/2 и многие другие, о которых никто уже и не помнит. Microsoft одержала победу просто потому, что провела масштабную, глобальную кампанию по попу-

ляризации своей системы среди разработчиков. И сделала все для того, чтобы софтверная индустрия стала производить как можно боль-ше софта «под Windows». Именно поэтому мне кажется, что в битве новых операционных систем для мобильных устройств самые высо-кие шансы стать монополистом — у Android. Apple проводит жесткую политику по отношению к сто-ронним разработчикам. Такая же ситуация с BlackBerry и Windows Phone. Зато Google предложила открытую ОС, пропагандирует ее, привлекает как можно больше раз-работчиков, чтобы они писали про-граммы «под Android». Вот почему мне думается, что именно Android выйдет победителем.

Таким образом, все сервисы бу-дут адаптированы, переписаны и внедрены на платформе Android. При этом не следует забывать, что возможностей у мобильных устройств гораздо больше, чем у «просто компьютеров». Например, при помощи Android-телефонов можно изучать звездную карту. Нав’одите аппарат на ночное небо — и видите названия созвездий, све-тил. Романтично!

А вот на корпоративном ИТ-рынке подобные изменения вряд ли произойдут: в них нет необхо-димости. Корпоративный рынок консервативен, «железо» и ПО в компаниях не меняются годами. Однако нужно понимать, что со-трудники компаний начнут (и уже начали) приносить на рабочие ме-ста свои домашние устройства. Не только для развлечения, но и для работы. Все это создаст новые про-блемы службам ИТ-безопасности.

Мобильные системы станут в нашей жизни определяющими. В результате киберпреступники косяками «потянутся» в сторону Android. Впрочем, это уже тема для следующей колонки.

СРЕДА ОБИТАНИЯ УМНЫЕ ВЕЩИ

10 лет спустяВскоре информационная экосистема наших жилищ радикально изменится.

Евгений Касперский

генеральный директор «лаборатории Касперского»

Экраны станут «глупыми», зато подключаться к ним

можно будет легко и без всяких проводов, а расположатся они по всей квартире


Великий советский журналист Анатолий Абрамович Аграновский в нескольких статьях гневно клеймил примитивный меркан-тилизм — известную с древних времен готовность, по его выра-жению, сегодня сэкономить ко-пейку, даже если завтра на этом потеряешь рубль. Он привел ве-ликое множество примеров такого поведения советских управленцев самого разного уровня. И во всех этих примерах была очевидная общая черта. Ее, несомненно, видел

и сам автор — не только мастер стиля, но и один из глубочайших аналитиков своей эпохи. Но не огласил — похоже, по цензурным соображениям. Понадеялся, что вдумчивый читатель и без ука-заний поймет: меркантилизм не столь уж примитивен. Копейка неизменно выигрывалась по од-ному ведомству, а рубль терялся по другому.

Сами управленцы понимали это и до публикаций Аграновского. Советские директора обычно стре-мились вести на своих предпри-ятиях натуральное хозяйство. И не только из боязни срывов работы по причине несогласованности пла-нов, построенных разными ведом-ствами. Ничуть не меньше был риск сознательного отказа смежника от исполнения какой-то работы ради более выгодной.

Более того, само разделение на-родного хозяйства СССР на от-расли также ориентировалось не только на специфику спектра вы-пускаемой конечной продукции. Не менее важным было сокращение межотраслевых перетоков полу-продуктов и взаимных услуг. Так что каждая отрасль в еще большей мере, чем отдельное предприятие, тяготела к натуральному хозяйству.

Невыгоды такого замыкания очевидны. Чем крупнее произ-водство некоторого предмета или услуги, тем, как правило, выше производительность и качество результата труда хорошо натре-нированных узких специалистов. Если фирма вынуждена самосто-ятельно вязать веники для своих уборщиц, они неизбежно окажутся дороже фирменных веников, а ме-сти будут хуже.

Помню, в моем детстве одесские газеты гордо писали о создании за-вода «Центролит» для снабжения литьем всех бесчисленных пред-приятий одного из серьезнейших промышленных центров страны. Потом еще несколько лет те же га-зеты обсуждали разнообразные — и зачастую достаточно серьезные —

причины задержек ликвидации множества маломощных и нередко низкокачественных литейных це-хов, изрядно отравляющих курорт-ный воздух («Центролит» стоял в месте, откуда ветер почти никогда не дует в город, — на окраине, сра-зу за северо-восточным поселком Котовского, вдали от пляжей). Чаще всего причиной оказыва-лась погоня нового предприятия за крупными сериями однотип-ных изделий. Повод для отказа от мелкой партии (или хотя бы для откладывания ее в долгий ящик) всегда можно найти. Между тем ос-новная часть спектра заказов при-ходилась именно на мелкие партии. Разнообразие одесской продукции в советские времена кажется нынче невозможным…

Переход к рынку обосновывал-ся, помимо прочего, возможностью карать нарушения партнерских обязательств не только выговором по административной или партий-ной линии (от начальника всегда можно отговориться объективными обстоятельствами), но и полновес-ным (в конце 1980-х, правда, замет-но похудевшим) рублем. Мол, ради сохранения собственного кошелька владелец предприятия будет боль-ше заботиться об интересах пар-тнеров. Значит, можно без опаски отдавать непрофильные задачи на сторону. Многоступенчатые хо-зяйственные цепочки, в советское время по возможности замыкае-мые внутри одной отрасли, должны были протянуться по множеству предприятий любой специально-сти независимо от ведомственной принадлежности.

Анатолий Вассерман

писатель, политический консультант, журналист и многократный победитель интеллектуальных игр

СРЕДА ОБИТАНИЯ АЛЬТЕРНАТИВЫ

Примитивньiй меркантилизмГраницы в хозяйстве наращивают потери

Если фирма самостоятельно вяжет веники для своих

уборщиц, они неизбежно окажутся дороже фирменных веников. А мести будут хуже


СРЕДА ОБИТАНИЯ АЛЬТЕРНАТИВЫ

Правда, становление рынка сопровождалось разрывом даже оставшихся к тому времени техно-логических цепочек (на фоне позд-несоветского парада суверенитетов и обрушения рубля, обернувшегося массовой бартеризацией, которая исключает адекватное обслужи-вание многоступенчатых сделок). Это, впрочем, списали на развал общественного устройства в целом. Прославленный реформатор Егор Тимурович Гайдар в своей послед-ней прижизненной книге «Смуты и институты» подробно исследовал причины неизбежности этого раз-вала при любой революции. В том числе и той, где соучаствовал.

Но антиреволюционный пафос одного из крупнейших российских революционеров далеко не исчер-пывает причин тогдашней массовой ликвидации хозяйственных связей. И уж подавно не объясняет, почему они по сей день не возрождаются. А их отсутствие бьет прежде всего по высоким технологиям: те обычно требуют взаимодействия десятков и даже сотен предприятий само-го разнообразного профиля. Так что, пока не разберемся во всех механизмах разрыва нитей, перено-сящих полупродукты между точка-ми переработки и подтягивающих услуги к месту применения, ни о каком возрождении отечествен-ной наукоемкой промышленности (а значит, и самой науки, ибо на экспорт всегда востребуется лишь незначительная ее часть) даже меч-тать не приходится.

Довелось мне в январе побы-вать в серьезном исследователь-ском учреждении, размещенном в большом офисном центре. На первом этаже центра — несколько кормилищ из популярных сетей, по ценам накрывающих практи-чески весь диапазон возможно-стей обитателей здания. Есть и несколько банков, также популяр-ных среди нынешних работников умственного труда. Хватает и вся-кого иного мелкого полезного сер-виса. Все эти заведения слишком велики, чтобы для их рентабель-ности хватало тех, кто работает в центре. Поэтому обслуживают они и посетителей с улицы.

Только с улицы. Я сначала решил, что просто в спешке не

заметил двери в коридоре, про-ходящем с тыльной стороны всех предприятий питания и прочего обслуживания. Но сотрудники учреждения подтвердили: ни в одну из сервисных точек нет вхо-да из здания. Чтобы поесть, по-ложить деньги на счет или полу-чить одежду из химчистки, надо одеваться (в тот день погода, как на грех, не позволяла пробежать-ся от двери до двери налегке) и предъявлять пропуск.

В пропуске и дело. Раз в ре-стораны и банки можно войти с улицы — для прохода туда же из здания надо оснастить коридор до-полнительным постом охраны. На нем нужны и терминалы проверки электронных пропусков, связан-ные с общей для здания системой информации о безопасности, и охранники, пресекающие попыт-ки перескочить через турникет. А это все платное. По сравнению с арендной платой со всего здания деньги весьма скромные. Но вла-делец офисного центра, без сомне-ний, не одобрит администратора, предлагающего установить допол-нительный пост и открыть доступ к сервису изнутри здания для всех работающих в нем. Не поднимать же арендную плату ради компен-сации необязательного расхода!

Между тем арендаторы, скорее всего, согласились бы даже с этим подорожанием. В расчете на один квадратный метр оно практиче-ски неощутимо. Зато многократно окупается хотя бы экономией на времени перемещения сотрудников в обеденный перерыв: они, конечно, не приступят к работе раньше, зато дополнительные минуты отдыха обернутся лучшей производитель-ностью их труда. А уж снижение риска простуды или (как в тот день, когда я все это наблюдал) падения на гололеде и подавно выгодно.

Налицо классическая ситу-ация, многократно описанная Аграновским. Выгадывается ко-пейка в одном месте — теряется рубль в другом. Примитивный мер-кантилизм, высмеянный едва ли не в средневековье, а уж в гоголевском Плюшкине и вовсе страшный, по сей день не сдает позиций.

В советское время с ним хотя бы пытались бороться. И чинов-

ников критиковали, и структуры взаимодействия перекраивали ради сокращения меркантилист-ских потерь, и даже за рынок аги-тировали обещанием покончить с ведомственной разобщенностью. Нынче же даже самый примитив-ный меркантилизм — абсолютная норма. Владельцам и арендаторам здания (не говоря уж о работающих в нем) безусловно выгодно создать дополнительный пост охраны и обеспечить доступ в обслуживаю-щие учреждения изнутри. Но вряд ли хоть кому-то из них придет в голову сама постановка этого во-проса. Владелец не может думать об интересах арендаторов больше,

чем они сами. Арендаторы же не считают возможным вмешиваться в установленные владельцем по-рядки, пока те явным образом не препятствуют работе.

Если рынок не научится справ-ляться с подобными проблемами на стыках разных управленческих структур — придется признать: по крайней мере в этом отношении социализм лучше.

Прежде чем мечтать о возрождении, нужно

разобраться в механизмах разрыва нитей, переносящих полупродукты между точками переработки


СРЕДА ОБИТАНИЯ ИНВЕСТИЦИИ

Прочь из МосквьiТоп-10 региональных рынков недвижимости России, наиболее привлекательных для частных инвесторов.

Антон Черниговский

По итогам 2010 года столичная недвижимость попала в список не-многочисленных инвестиционных инструментов, позволивших не только сохранить, но и приумно-жить вложенные средства, обеспе-чив в среднем 4,2% чистой прибы-ли. Однако привлекательными для инвесторов оказываются и рынки ряда других динамично развиваю-

щихся городов, где цены на жилье не столь разогреты, как в столице, а порог входа для покупателей на-много ниже. «Бизнес-журнал» при помощи риелторов и девелоперов составил рэнкинг городов, в рынки недвижимости которых вклады-вать деньги можно уже сегодня. И, кстати говоря, завтра может быть уже поздно.

До начала финансового кризи-са региональные рынки недвижи-мости не пользовались высокой популярностью среди частных инвесторов, поскольку не могли обеспечить приемлемого уровня доходности. Рост цен в регионах оставался незначительным, поэто-му даже местным жителям, жела-ющим инвестировать в недвижи-



мость, приходилось искать объекты вложения в Москве и Петербурге. Неспроста в 2006–2008 годах доля региональных покупателей на мо-сковском рынке недвижимости до-стигала минимум 25%.

Правда, корпоративные ин-весторы (крупные девелоперы) оценили привлекательность ре-гионов еще в начале 2000-х го-дов, когда развернули мощную программку экспансии в реги-оны. Первопроходцами на этой стезе стали ГК «ПИК», «Конти», «С-Холдинг», СУ-155 и другие крупные игроки. На руку им игра-ло то обстоятельство, что реги-ональные рынки недвижимости не отличались высоким уровнем конкуренции, а представление о профессиональном девелопмен-те в те годы у местных игроков оставалось, мягко говоря, весьма специфическим.

Во время острой фазы кризиса недвижимость вовсе оказалась в опале у частных инвесторов. Так, если до начала рецессии доля ин-вестиционных сделок в столице составляла 30–40%, то в ее разгар этот показатель снизился до 2–3%.

Впрочем, по мере выхода из кризиса интерес инвесторов на-чал возрождаться. Так, по данным агентства «МИАН», в 2010 году доля инвестиционных сделок в Москве составила примерно 7–8%, а в 2011-м может значительно воз-расти. Однако, как утверждают экс-перты компании Penny Lane Realty, интерес для частных инвестиций представляют не только Москва и Санкт-Петербург, но и некоторые регионы, где во время кризиса цены упали до минимума, а в ближайшее время могут начать расти.

Это вовсе не значит, что Москва и Санкт-Петербург перестали быть инвестиционно привлекательны-ми регионами. Так, в столице экс-

перты ожидают в 2011 году роста цен в пределах 12–15% в сегменте экономкласса и около 8–12% на объекты бизнес-класса и элит-ные. «Цены в Санкт-Петербурге оставались вполне стабильными, и есть все основания полагать, что они продолжат устойчивый рост в 2011 году», — полагает директор управления и развития ГК «Конти» Сергей Мигунов.

И все-таки порог входа на эти рынки слишком высок. Москва и Санкт-Петербург привлекательны для ограниченной группы наибо-лее платежеспособных инвесторов, которые могут вложить $5–10 млн на срок не менее 3–5 лет, тогда как в регионах эти суммы могут быть намного ниже.

По версии Penny Lane Realty, в пятерку наиболее интересных для инвесторов городов попали Екатеринбург, Казань, Томск, Краснодар и Ростов-на-Дону. «Пять обозначенных городов действительно привлекательны с точки зрения инвестиций, – подтверждает выводы риелторов Сергей Мигунов. — Например, в Екатеринбурге весьма высоки темпы строительства. В этом горо-де действуют правительственные программы по улучшению каче-ства жилья. Помимо этого, мощ-нейшим драйвером является мест-ная промышленность. В Казани хороший индикатор — высокий рост цен. В Томске находятся на-учные центры и инновационные предприятия. Краснодар же явля-ется одним из лидеров России по развитию жилищного строитель-ства и темпам ввода нового жи-лья. Экономика Ростова-на-Дону также позволяет с оптимизмом смотреть на инвестиции в жилищ-ный сектор».

— Основной закон успешного инвестирования, — поясняет ди-ректор департамента жилой не-движимости компании Penny Lane Realty Александр Зиминский, — за-ключается в том, что на любой пер-спективный рынок нужно входить, когда он на минимуме. В Москве и в Петербурге период ценового дна уже давно прошел, в 2010 году цены в столице выросли в среднем на 12,7%. Поэтому для наиболее эффективного вложения средств

Население: 1 млн 064 тыс. человек

Объем жилищного строительства в 2010 году: 654,5 тыс. кв. м

Средняя цена квадратного метра: 45,7 тыс.

Рост цен в 2010 году: 13,4%

Изменение цен на жилье за январь 2011-го: 1,7%

Прогноз роста цен на 2011 год: 12–16%

1. Уфа



Средняя цена квадратного метра: 40,7 тыс. рублей




2. Красноярск


Объем жилищного строительства в 2010 году: 800 тыс. кв. м



Изменение цен на жилье за январь 2011-го: 1%

Прогноз роста цен на 2011 год: 15%

3. Казань


Объем жилищного строительства в 2010 году: 1,8 млн кв. м





4. Москва

доля инвестиционных покупок на столичном рынке жилья до кризиса

[ ]30-40% составляла



имеет смысл наблюдать за ситуа-цией в других городах: в некоторых из них цены все еще находятся на уровне кризисного дна.

Однако слепо инвестировать в рынки с самыми низкими ценами на недвижимость не следует, предо-стерегает Зиминский: «Жилье мо-жет быть недооцененным именно потому, что нет никаких намеков на развитие города в обозримом буду-щем. В этом случае оно может про-должать оставаться недооцененным хоть пять, хоть десять лет. Чтобы получить дивиденды на рынке не-движимости, необходимо выбрать города, отвечающие двум условиям: сравнительно низкая стоимость жилья и наличие оснований для роста инвестиций в экономику».

Ниже всего цены на жилье оказываются в Грозном, Магасе, Биробиджане, Махачкале и Влади-кавказе. Очевидно, что в боль-шинстве своем речь идет либо о депрессивных регионах-реципи-ентах, либо о местностях с чрез-мерно напряженной обстановкой. Желающих вкладывать деньги в недвижимость, когда по соседству проводятся антитеррористические операции, находится не много. Отдача от таких инвестиций будет весьма сомнительной, да еще и сам объем инвестиций может в любой момент перестать существовать.

По мнению гендиректора ИДК «Алур» Михаила Уринсона, вкла-дывать средства стоит в недвижи-мость тех городов, где спрос, пред-ложение на рынке жилья и прочие базовые экономические показатели сбалансированы. По версии ана-литиков компании, наиболее при-влекательными с этой точки зре-ния являются Тюменская область, Республика Татарстан, Самарская, Челябинская, Свердловская и Томская области, Красноярский и Пермский края, а также Ленин-градская, Калининградская и Яро-славская области. Наименее же сбалансированными в 2010 году, по версии «Алур», стали рынки Волгоградской, Пензенской и Ростовской областей.

Александр Зиминский убежден, что в целях вложения средств не-обходимо выбирать города, имею-щие потенциал для роста рынка. Впрочем, продолжает эксперт, рез-

ко «рвануть вверх» он не может ни в одном российском городе. «Для резкого подорожания, — рассужда-ет Зиминский, — необходим такой же рост платежеспособного спроса. А это может произойти в случае либо стремительного увеличения доходов населения, либо падения ипотечных ставок. Российская эко-номика хоть и преодолевает послед-ствия кризиса, но восстановление в большинстве отраслей идет медлен-но и неуверенно. Поэтому выбирать следует города, в которых жилье имеет шансы подорожать больше, чем традиционно предсказываемые 1–1,5% в месяц».

По мнению экспертов АКЦ «МИЭЛЬ», наиболее привлека-тельными для вложений являются в первую очередь Москва и область, а также Санкт-Петербург. А вот следом в рейтинге этой компании идут черноморские города, крупные административные центры, нефтя-ные и промышленные регионы. Директор аналитического центра проекта Gdeetotdom.Ru Александр Пыпин также считает, что наиболее привлекательными для инвесто-ров являются Москва и Петербург: «Привлекательность Москвы по сравнению с другими городами безусловна. Процессы концентра-ции человеческого и финансового капитала в столице продолжаются и будут продолжаться еще десятки лет в силу политического и эко-номического устройства страны». Кроме Москвы, по словам Пыпина, для инвесторов привлекательны и крупные города на юге страны, где уверенно растет численность насе-ления за счет как естественного, так и миграционного прироста из ме-нее климатически благоприятных регионов. А значит, пополняется и потенциальный спрос на жилье.

Хороший доход инвесторам мо-гут принести и близкие к Москве крупные города — административ-

Население: 362 тыс. человек




Изменение цен на жилье за январь 2011-го: 1%


5. Белгород


Объем жилищного строительства в 2010 году: 2,6 млн кв. м



Изменение цен на жилье за январь 2011-го: -0,2%


6. Санкт-Петербург


Объем жилищного строительства в 2010 году: 1 млн 26 тыс. кв. м




Прогноз роста цен на 2011 год: 10%

7. Екатеринбург




Рост цен на недвижимость в 2010 году: 1%



8. Ростов-на-Дону

средний рост цен на столичную недвижимость в 2011 году

[ ]12,7%составил



ные центры регионов, которые про-водят активную инвестиционную политику, помогают открывать но-вые производства. «Естественно, — замечает Александр Пыпин, — при сохранении текущей тенденции роста цен на нефтегазовое сырье перспективны покупка и строи-тельство жилья в Тюмени и Томске. Так же, как, например, при резком росте цен на металлургические из-делия перспективны Новокузнецк, Магнитогорск и Череповец». Наи-менее же привлекательными для жилищных инвесторов городами, по оценкам аналитика, являются в основном окраинные территории со сложными климатическими усло-виями — Мурманск, Архангельск, Норильск.

Впрочем, гендиректор АКЦ «МИЭЛЬ» Владислав Луцков по-лагает, что практически в каждом городе (за исключением явно уми-рающих «пережитков советской истории») можно найти объект,

который будет представлять ин-терес для инвестирования: «Могут возникать локальные окна возмож-ностей, связанные с реализацией масштабных государственных или коммерческих проектов. Например, освоение острова Русский в рам-ках подготовки к саммиту АТЭС. Или бурный рост инвестиций в Калугу, что также повлияло на до-полнительный спрос на жилую и коммерческую недвижимость и сформировало дополнительный инвестиционный потенциал этого города».

Опираясь на данные аналитиков ведущих игроков рынка недвижи-мости, «Бизнес-журнал» сфор-мировал свою десятку наиболее привлекательных для частных ин-весторов городов. Впрочем, важно помнить, что на рынке недвижи-мости успешность инвестиций определяется не столько городом или регионом, сколько качеством самого проекта, конкурентным окружением и непосредственно расположением в том или ином районе. Таким образом, даже в са-мом привлекательном регионе не-которые проекты могут принести убытки. Верно и обратное: даже в самом депрессивном месте может появиться гениальный проект, ко-торый принесет инвесторам десят-ки процентов прибыли.




Рост цен на недвижимость в 2010 году: -0,4%



9. Краснодар




Рост цен на недвижимость в 2010 году: -1,5%



10. Томск

В рэнкинге города ранжированы не по фактору их привлекательности для ин-весторов, а с учетом динамики прироста средних цен на жилье в 2010 году.

Попадание в рэнкинг городов с отри-цательной динамикой связано с тем, что именно их многие эксперты считают наиболее интересными для инвестиций в жилую недвижимость частными лица-ми. Отрицательные показатели ценовой динамики за 2010 год свидетельствуют о том, что эти рынки проходят ценовое «дно» — а значит, в перспективе могут показать впечатляющие темпы роста.

При составлении рэнкинга использованы данные

Gdeetotdom.ru, Penny Lane Realty, АКЦ «МИЭЛЬ», ГК

«Конти», ИДК «АЛУР»

Дешевле некудаИз пяти городов с самой дешевой недвижимостью* в десятку инвестиционно при-влекательных попал лишь один, да и то показавший в прошлом году отрицательную динамику:

Город Средняя цена (тыс. руб.)

Прирост цен в 2010 году, %

Прирост цен за январь 2011, %

Курск 29,5 1,2 0,7

Смоленск 35,1 6,3 0,2

Томск 38,2 -1,5 -0,1

Брянск 38,4 -0,7 0,7

Ульяновск 39,3 -0,4 1%

* - без учета проблемных и откровенно депрессивных регионов

Источник: Penny Lane Realty, Gdeetotdom.Ru

весьма распространенная формула инвестиций в столичное жилье

[ ]$5-10 млнна 3-5 лет


СРЕДА ОБИТАНИЯ ТЕХНОЛОГИИ

Пауки и паутинаПочему вы не найдете меня ни в одной социальной сети, или как не стать разносчиком спама.

Жизнь виртуализуется с нездеш-ней скоростью. Однако в «режиме реального времени» изменения не слишком заметны. Да и инстинкт самосохранения помалкивает. То ли спит, то ли расслабился. Наверное, потому что сам по себе этот про-цесс развивается очень хитро. Не

скачками (что было бы заметнее), а — постепенно, эволюционно. И лишь когда анализируешь динами-ку за последние несколько лет, по-нимаешь: события-то, оказывается, несутся во весь опор!

По мере того как компьютер (вне зависимости от формфактора, раз-

мера или операционной системы) превращается в нашего посредника, этакого «представителя» по отно-шению к другим людям, возникает иллюзия, что никакими опасностя-ми это не грозит. Ведь электрон-ные помощники по определению работают на нас! Даже меняются в

Андрей Конусов



зависимости от наших пожеланий. Становятся легче, удобнее, про-изводительнее, осваивают новые функции и задачи. Да и работая в офисе, мы привыкаем к мысли, что охрана результатов «компью-терного» труда происходит как-то сама по себе. Ведь этими вопросами занимаются специально обучен-ные люди в загадочном ИТ-отделе. Темой номера прошлого выпуска «Бизнес-журнала» были вопросы информационной защищенности российских компаний. Выяснилось, что ситуация довольно печальна и оставляет желать лучшего. Однако все то же самое происходит и в на-шей частной жизни. В большинстве случаев даже элементарные при-знаки безопасности — отсутствуют. Как бы нам ни было комфортнее верить в обратное.

Начать нужно, видимо, с виру-сов. Потому что об этой непри-ятности осведомлен каждый, кто хотя бы изредка пользуется ум-ной электроникой. Но, несмотря на растущую компьютерную «про-двинутость» граждан, большин-ство из них до сих пор пребывает в уверенности, что вирусы — это всего лишь безобидное развлечение хакеров, цель жизни которых за-ключается в том, чтобы заставить наши компьютеры медленнее ра-ботать. Вот только из «игрушки» вирусы давно уже превратились в весьма эффективный инструмент преступного бизнеса, набирающей обороты кибериндустрии. Поэтому должен расстроить всех, кто до сих пор считает зловредные програм-мы мелкими шалостями. На самом деле современные вирусы заточены на то, чтобы отнимать деньги. У вас.

Как это происходит? Вот ха-рактерный пример. Недавно в России была задержана группа ки-берпреступников, распространяв-ших очередной вирус. На экране зараженных компьютеров появ-лялся оранжевый прямоугольник с текстом, сообщавшим: система Windows заблокирована. А для того, чтобы вернуть ей работоспо-собность, нужно всего лишь пере-числить 100 рублей на указанный номер телефона. Вот только даже после честно произведенной опла-ты компьютеры все равно отказыва-лись функционировать в штатном

режиме. И подобных вирусов до-вольно много.

Впрочем, это еще самый про-стой случай. Пользователь видит, что компьютер подцепил заразу, и может предпринять необходимые действия. Например, обратиться к специалистам. Но куда чаще злоумышленники используют за-раженный компьютер в качестве элемента распределенной бот-сети, в которой могут действовать многие тысячи подключенных к Интернету устройств. И вот такую инфекцию диагностировать уже намного труднее.

Друзья и знакомые, а может быть, коллеги по работе говорят, что приходящие от вас по электрон-ной почте сообщения восприни-маются как спам? Если так, то это верный признак того, что компью-тер заражен и используется как один из источников несанкциони-рованной рассылки. Не случайно по прошествии некоторого времени даже совершенно безобидные пись-ма, отправляемые вами адресатам, начинают идентифицироваться постовыми системами как спам. А ваш компьютер воспринимается как неблагонадежный.

Бот-сети широко используются киберпреступниками и как источ-ники DDoS-атак, «терроризиру-ющих» те или иные веб-сайты. А также (что уже совсем неприят-но) — в качестве промежуточного этапа в длинных схемах по уводу похищенных денег. Согласитесь, картина вырисовывается далеко не самая радужная. Ведь каждый из нас, не подозревая об этом, может оказаться втянутым в преступную деятельность!

Голливудские режиссеры все чаще используют в приключен-ческих фильмах стандартную сцену. Преследуя хакера, люди в масках выбивают дверь кварти-ры и заламывают руки… ничего не подозревающим обывателям. Художественный вымысел? Да нет же, реальность! В развитых странах это давно уже привычный элемент жизни. Расследования в области киберпреступлений, как правило, сопровождаются силовыми дей-ствиями. А как иначе, если только такими жесткими методами можно «застукать» хакера на месте, чтобы

тот не успел удалить компромети-рующие его данные и программы, нажав буквально пару клавиш! Вот только зачастую в наручниках ока-зываются совершенно невинные люди, не имеющие никакого от-ношения к сетевым преступникам. Просто в роли пособника выступал домашний компьютер, на котором обычные пользователи, далекие от мира информационной безопас-ности, преспокойно играли в игры, читали новости в Интернете или от-правляли друзьям рождественские поздравления по электронной почте.

Так что же, скоро подобное нач-нется и у нас? Должен признаться, что в России расследования в обла-сти киберпреступлений — деятель-ность, находящаяся пока в зачаточ-ном состоянии. Так что обыватели

могут спать спокойно. Разве что «проснуться» в ближайшем деся-тилетии все-таки придется…

Профессиональные киберпре-ступники давно уже не пользуются исключительно своими компью-терами. Чаще они дистанционно управляют своими «проектами». При этом весь процесс построен, как правило, на использовании «труда» зараженных компьюте-ров. Для неспециалиста все это происходит абсолютно незаметно.

Преследуя хакера, люди в масках выбивают дверь

и заламывают руки… ничего не подозревающим обывателям. Вымысел? Да нет же, реальность!



Особенно если люди используют безлимитный тариф доступа к Интернету и не следят за объема-ми трафика.

Как обезопасить себя от непред-умышленного соучастия в темных делишках и не оказаться пособ-ником кибербандитов? Главная рекомендация в данном случае предельно проста. Чтобы избежать проблем, лучше всего использо-вать лицензионные антивирусные программы, которые — в отличие от пиратских — автоматически обновляются.

Однако вирусы постоянно со-вершенствуются. И происходит это очень быстро. Порой быстрее, чем производители антивирусов успевают выпустить на рынок но-вую порцию модифицированной «вакцины». А потому полезно про-являть бдительность даже в том случае, если вы применяете легаль-ный антивирусный софт.

Например, категорически нельзя хранить отсканированные копии паспортов на жестком диске. То же самое касается номеров кре-

дитных карточек в электронном виде. Вроде бы так удобнее. Если нужно, всегда за пару минут можно отправить копию паспорта (напри-мер, чтобы получатель оформил на вас доверенность у нотариуса). Да и архив с ключами доступа к многочисленным карточным сче-там или системам электронного перевода наличности хочется иметь под рукой. Вот только удобство это может выйти боком. Ведь и преступникам обеспечен полней-ший комфорт. Особые программы-«перехватчики» специализируют-ся на том, чтобы находить среди множества файлов, хранящихся на вашем компьютере, докумен-ты определенной конфигурации и отправлять их злоумышленни-кам. В российской практике уже был прецедент, когда на человека, у которого таким образом «уве-ли» отсканированный паспорт, было зарегистрировано несколько юридических лиц, через которые «отмывались» крупные суммы де-нег. Согласитесь, это уже совсем неприятно.

Вспомните, насколько часто вы пересылаете копию своего паспорта по электронной почте. Например, для того чтобы попасть на деловую встречу в хорошо охраняемом биз-нес-центре, посетить мероприятие с участием крупных государствен-ных чиновников или просто ре-жимный объект. Кажется, что все это — в порядке вещей. Но что про-исходит с этими данными в даль-нейшем? Кто следит за тем, чтобы они не попали в чужие руки? Как ни прискорбно, подобные вопросы зачастую совершенно не интере-суют охранников, дежурящих на «вахте». Журнал регистрации посе-тителей с подробными паспортны-ми данными легко могут выкинуть в обычную мусорную корзину. И как знать, не получает ли скром-ная уборщица вторую, куда более крупную зарплату, аккуратно со-бирая интересные документы по всему офисному центру, чтобы за-тем передать их «кому следует»? А полные паспортные данные в чужих «умелых руках» — это уже прямая угроза для вас. Так что по возможности старайтесь исполь-зовать для этих целей более без-обидные документы. Например, во-

дительские права. На эту «корочку» фирму-однодневку не открыть. Да и кредит, скорее всего, не получить.

Но вернемся к нашим во всех от-ношениях удобным компьютерам. Вернемся, чтобы еще раз вспом-нить о том, что наша информаци-онная безопасность находится под угрозой.

Признаем: интернет-банкинг — тоже весьма удобный инструмент. Но если вы уже сто раз успешно воспользовались средствами дис-танционного банковского обслу-живания, это не означает, что в сто первый не случится неприятность. Когда все хорошо и спокойно, так легко принять «подставной» фи-шинговый сайт за настоящий. Ведь «картинка» на экране идентична. И вот вы уже сами вводите пароли доступа к своему счету, которые через секунду окажутся в руках злоумышленников.

Если вы все-таки склонны опла-чивать разного рода услуги через Интернет, следует помнить не-сколько простых правил. Первое: никогда не делайте этого в интер-нет-кафе или с использованием компьютеров своих знакомых (сами знакомые тут ни при чем: могут быть заражены их ПК). Во-вторых, старайтесь по возможности не совершать в онлайне оплату с дебетовых карточек (тем более — карточек, где хранится вся ваша зарплата!), поскольку за безопас-ность средств, хранящихся на таких счетах, отвечаете лично вы, тогда как кредитные карты — сфера от-ветственности банка. Наконец, еще один совет. Совершайте оплату в Интернете при помощи кредит-ных карт с небольшим лимитом (в 15–20 тысяч рублей). Ведь потеря этих денег не будет настолько су-щественной, как, например, кра-жа трехсот тысяч рублей. Кстати, именно такую сумму в свое заяв-ление о краже денег с карточного счета вписывала девушка, стоявшая в очереди передо мной в отделении банка. Ситуация оказалась баналь-ной. Пострадавшая снимала деньги где-то за границей… Вот почему я всегда рекомендую в договоре с банком «активировать» пункт об отсылке вам СМС-уведомлений о каждой совершенной с помощью вашей карты операции. У банкома-

За безопасность средств, хранящихся на дебетовых

счетах, отвечаете лично вы. А вот кредитные карты — сфера ответственности банка



тов обычно есть лимиты на объем выдаваемых денежных средств. И тогда, получив неожиданное со-общение о том, что с вашей карты, преспокойно лежащей в вашем же кошельке, кто-то загадочным об-разом снимает деньги, счет еще можно будет успеть заблокировать, позвонив в банк.

Другой источник угроз — всена-родно любимые социальные сети, массовое помешательство наших дней. Завсегдатаи таких интернет-площадок — это не только те, кто ценит общение, но и киберпреступ-ники. Однако почему-то именно в социальных сетях люди склонны чувствовать себя в полной безопас-ности. Святая простота! В обыч-ной жизни все мы почему-то куда более собранны. Но в Интернете «тормоза» отказывают. Люди зна-комятся со всеми подряд и готовы довериться первому встречному. Особенно если это девушка. Если судить по фото. Да еще и вроде бы довольно привлекательной наружности…

Недавно у одного крупного московского банка обнаружилась проблема: в течение длительного времени почти каждый инвести-ционный проект заканчивался тем, что его «перехватывал» конкурент. В результате проведенного рассле-дования выяснилось, что источни-ком проблемы стала «случайная связь» в социальной сети молодо-го сотрудника инвестиционного отдела. Все началось с банальной переписки, а закончилось тем, что девушка попросила для своей «ди-пломной работы» принести «образ-цы того, как это принято считать». Юноша принес. Все, что мог до-стать. А достать сумел, как потом выяснилось, немало. Надо же было произвести впечатление…

Конечно же, отдельный во-прос — каким образом доверчивый юноша смог вынести из офиса стра-тегический инвестиционный план. Однако очевидно, что без истории в онлайне вряд ли что-нибудь полу-чилось бы.

Я с большим подозрением отно-шусь к социальным сетям. Прямых доказательств нет, но версия о том, что «большой брат» все активнее следит за происходящим на та-ких ресурсах, более чем вероятна.

Очевидно также (это доказано), что социальными сетями активно пользуются коллекторские агент-ства, а также военкоматы, которые часто притворяются теми самы-ми «красивыми девушками» для знакомства со скрывающимися от призыва молодыми людьми. Об этом стало известно после громко-го судебного дела: девушка, фото которой использовалось сотруд-никами военкомата, потребовала сатисфакции. Впрочем, это был откровенный «ляп». Теперь с при-зывниками в виртуальном про-странстве обычно переписываются реальные женщины в погонах. Они же назначают юношам «свидания». Зачастую оптом — чтобы побольше поместилось в «газель».

Не менее привлекательной «ба-зой данных» социальные сети стали и для злоумышленников. Поэтому хотелось бы посоветовать пользова-телям фильтровать не только спи-сок своих друзей, но и информацию о себе. То есть открыто сообщать, что завтра вы всей семьей едете на море и три месяца никого не будет дома, вряд ли нужно. Ведь эту ин-формацию могут прочесть и квар-тирные воры, обнаружив ваш пост по ключевым словам. Квартирных краж, «спровоцированных» актив-ными пользователями социальных сетей, в последнее время стано-вится все больше. Так что будьте на страже.

Киберпреступность модифици-руется, а методы злоумышленников становятся все более изощренными. Прежде эсэмэски «Мама, переведи срочно деньги на этот номер, потом все объясню» попадали и папам. Потому что рассылались они всем подряд. Теперь же такие послания становятся все более «адресными». Опять-таки благодаря социальным сетям, где люди видны как на ладо-ни. «Маша пошла в «Сатирикон» на Райкина, как я за нее рада» — может написать мама в своем блоге или на «стене» социальной сети. А через час рискует получить вполне убе-дительное сообщение: «Переведи срочно на этот телефон 300 рублей, я свой мобильник потеряла, в теа-тре у меня возникли проблемы». Убедительно? Еще как. Заплатит мама? То-то и оно, что заплатит. А телефон дочки в это время будет

выключен. Потому что перед тем, как откроется занавес, Константин Аркадьевич по радиотрансляции убедительно просит зрителей вы-ключить «трубки», своими звуками способные разрушить атмосферу спектакля и поставить его на грань срыва. При этом, что очевидно, тре-буемая сумма будет прямо пропор-циональна степени досягаемости абонента, а конкретные детали, якобы известные только «своим» и специально упомянутые в СМС-сообщении, «сделают все», чтобы снять какие-либо подозрения.

Блоги — вообще особая история. Откровенность, с которой люди живописуют свою жизнь в сетевых дневниках, поражает меня до глу-

бины души. Многие умудряются описывать буквально все, что про-исходит с ними или вокруг них. Пошел снег — и тут же появляется запись: «О! Снег пошел». А после собеседования с работодателем немедленно публикуется первая реакция: «Встречался с такими-то… Полные… Я им сказал, что умею то-то и то-то, хотя никогда в жизни этого не делал. В общем, если дадут денег, надо идти…»

Но ведь «эти» могут оказаться совсем не «полными…». Зачем же подставляться?

Наивно полагать, что Интернет доступен только «молодым и про-двинутым». Или только хорошим людям. Или только тем, кто вам симпатичен.

Сетью сегодня пользуются все. Кол леги и начальники. Руко-водители отделов кадров и хедханте-ры. А также воры и жулики. Давайте об этом не забывать. И будет меньше слез, обид, разочарований и прямых финансовых потерь.

Да, не ищите меня в социальных сетях. Меня там нет. Думаю, теперь вы понимаете — почему.

Андрей Конусов

генеральный директор ИТ-компании LETA

Об авторе

Как только Константин Райкин попросит выключить

телефоны, мошенники могут отправлять СМС родственникам сидящих в театре зрителей


СРЕДА ОБИТАНИЯ ПУБЛИЦИСТИКА



Мама дорогая!России нужны специалисты-синтетики и профессионалы в сфере социальных инноваций. Кто они? Женщины!

Женщина — это приглашение к счастью.

Шарль Бодлер

Мужчины жалуются, что жен-щины стали расчетливыми, дело-выми и холодными. Женщины от-вечают: это мужчины нынче слабы, безответственны и думают только о себе. Как найти компромисс? В том числе — при решении гендер-ных проблем бизнеса? Попробуем разобраться.

Забавно читать статьи про женщин (и для женщин), напи-санные в канун 8 Марта мужчи-нами. Особенно те, которые под-писаны женскими псевдонимами. Однажды разоблаченный мною автор честно признался: «А что делать? Женский материал в номер нужен, а они о себе не пишут…» Вот! Ценнейшее наблюдение! Не пишут именно в силу особенностей психики, «заточенной» под синтез. Женщины, по складу ума, — синте-тики. А большинство стандартных статей — это аналитика, анализ и, в общем-то, деструкция исход-ного «сырья». Такие материалы женщинам писать не нравится. А мужской ум для этого весьма приспособлен. Может быть, по-этому мужчины в абсолютном большинстве — аналитики?

Собственно, эту статью я решил написать именно потому, что в ус-ловиях складывающихся нынче российских реалий всем нам поза-рез не хватает как раз синтетиков. Людей, чье сознание позволяет справляться с задачами, решение которых требует соединения разно-

родных компонентов. Хитроумные мужчины давно придумали для такого особый термин — «междис-циплинарный подход». Однако дальше констатации, что этот метод исключительно богат возможностя-ми, да огромного количества науч-ных (естественно, аналитических!) статей процесс не пошел. Одно дело — анализировать, другое — объединять. Синтетики — строи-тели. Аналитики — разрушители. А ломать — не строить, как спра-ведливо и очень давно подметили наши предки.

Понимание этих принципов по-зволяет по-новому взглянуть на роль и место женщины в системе социальных отношений сегодняш-ней России. Женщина нужна там, где кризис. Там, где плохо. А туда, где уже все хорошо и нужно лишь развивать успех, пожалуйста, — можно ставить мужчину.

Когда на всех житейских ролях доминируют одни лишь аналитики, происходит хорошо всем знакомое. Сперва создаются трудности, а за-тем они героически преодолева-ются. Главное умение, талант жен-щины — обобщающее интуитивное мышление, способность обходить «острые углы», становиться членом семьи (команды) и защитницей ее интересов, причем сильной и самоотверженной, — все это ока-зывается невостребованным, что, сплошь и рядом, приводит к самым печальным последствиям.

Слабые и сильные

«Быть леди — не значит носить красивые платья, быть леди — значит спокойно и с достоин-ством принимать удары судьбы, по мере сил помогать тем, кого любишь, и не жаловаться, даже если кажется, что сил больше нет».

Агата Кристи

Психологи констатируют: моло-дые мужчины все чаще жалуются на женщин — они, мол, стали «рез-кими», «расчетливыми», «дело-

выми», «холодными». Ах, если бы знали эти мужчины, что женщины тоже жалуются — на них! Мужчины нынче: «слабые», «безответствен-ные», «никчемные болтуны», «ду-мают только о себе». Попробуем разобраться, что происходит.

А происходит вполне пред-сказуемое. Мужчинам, особенно молодым, не удается понять об-

Женщина нужна там, где кризис. Там, где плохо. А туда,

где уже все хорошо и нужно лишь развивать успех, пожалуйста, — можно ставить мужчину

Юрий Романов



стоятельства жизни, а без этого по-нимания мужчина становится слаб. «Понять» — в данном случае — как раз и означает «проанализиро-вать», «разложить по полочкам». Современная жизнь сложна. Чтобы разобраться в ней, нужно много знать, а с этим как раз проблемы.

Надо сказать, явление это хоро-шо известно производственникам. И оно универсально. Некогда гроз-ный руководитель, отстав от про-гресса, утратив понимание процес-сов, идущих в подведомственном ему подразделении, зачастую ме-няется на глазах — становится мяг-ким, отзывчивым, «безвольным», «слабым». Обычно это делает его объектом шуток и язвительных замечаний.

Совершенно иначе ведут себя в такой ситуации женщины. По

одной простой причине: им из-начально «наплевать» на детали. Зато им свойственно интуитивно чувствовать главное, видеть цель, объединять силы и средства для достижения ее, опираться на кол-лег, не выпячивая свою роль. Такое поведение принято приписывать сильным лидерам1.

В сегодняшней, скажем прямо, неустроенной жизни, когда под во-просом само выживание общества и, в частности, его ячеек — семей, не видя адекватных действий со стороны мужчин, женщины инту-

итивно принимают решение «взять власть в свои руки», хотя, повторю еще раз, — им это ни в малейшей степени не нужно. Милые самоот-верженные спасатели, они готовы «приголубить» мужика, одновре-менно силой ли, лаской, но заста-вить обеспечивать семью, подвиг-нуть на «трудовые свершения» и после всего этого терпеть взгляды «сверху вниз» и самомнительные рассуждения невежественных му-жей о проблемах жизни2.

Грустно сознавать, но причи-ной такого положения дел явля-ется сохраняющееся до сих пор противостояние полов, пресло-вутый «гендерный антагонизм», «мужской шовинизм», а, выража-ясь проще — мужская глупость, стремление обладать и подчинять. И это при декларируемом повсе-местно (особенно в преддверии 8 Марта) равенстве полов. Нет, в самом деле — забавно.

Уравнение полов

«Мы за равенство только с теми, кто нас превосходит».

Анри Бек

Говоря о «равенстве полов», обычно имеют в виду наличие рав-ных возможностей для мужчин и женщин заниматься той или иной деятельностью. Однако смею пред-положить, что сам факт постановки такого вопроса свидетельствует о наличии в обществе серьезных проблем как в части гендерных отношений, так и с пониманием того, что примитивное «равенство» следует заменить на более точное «целесообразность».

Пример грубый, но наглядный: женская бригада дорожных рабочих с отбойными молотками и пудовы-ми «совками». Знакомая картина, не так ли? А одновременно — яркое

Вторая сменаВсе взрослые когда-то были детьми. В условиях нынешней

России это не просто банальное утверждение. Практически — это диагноз. Констатация неизбежности грядущих в недалеком будущем проблем. Почему я так говорю? Судите сами: по словам Елены Николаевой, возглавляющей Общественную палату по социальным вопросам и демографической поли-тике, сегодня 40% детей живут в неполных семьях, в которых баланс времени родителей практически не позволяет им обеспечить необходимый уровень воспитания.

Каждый год растет количество преступлений, жертвами которых становятся дети. Статистика свидетельствует: в 2002 году их было зафиксировано 40 тысяч. Через два года их число выросло вдвое (!) — 80 тысяч. Еще через два года, в 2008-м, количество таких преступлений составило 108 тысяч, и это только те, что попали в сводки правоохранителей. Весьма характерно: 60% случаев сексуального насилия над детьми приходится на семьи, в которых появляются отчимы. «При-шлые» отцы становятся инициаторами более чем 80% актов растления несовершеннолетних членов своих новых семей, при этом в 95% случаев жертвы — приемные дочери. По утверждению специалистов, психика ребенка в этих случаях терпит необратимые изменения, значительно затрудняющие в дальнейшем нормальное общение и учебу.

Сегодня в России из каждых 100 детей двое — беспризор-ные. Так утверждает МВД. Столько беспризорников у нас было только в период гражданской войны. Огромная опасность здесь заключается в том, что «армия беспризорных» — ресурс самовоспроизводства «антикультуры», то есть криминального менталитета и асоциальности всех типов.

Возможность воспитываться в семье ежегодно теряют 115-120 тысяч детей, которые становятся сиротами. Около 80 тысяч детей ежегодно забирают из неблагополучных семей…

Все дети когда-то станут взрослыми…

1 Финская тележурналистка Анна-Лена Лаурен: «Видимо, самая тщательно охраняемая тайна России состоит в следующем: женщины не глупее и не слабее мужчин — наоборот.

Но никто не говорит об этом мужчинам. В России избыток красивых, хорошо образованных, компетентных женщин — и недостаток непьющих работающих мужчин. Быть одинокой девушкой в России ни в малейшей степени не шикарно. Женщинам приходится самим быть себе каменной стеной. Если бы не они, Россия давно бы пошла на дно».

2 Впрочем, бывают моменты слабости и у сильных женщин. «Женщина часто добровольно попадает в зависимость от мужчины ради красивой, обеспеченной жизни. Таким

образом, представительницы нашего пола сами отказываются от своих прав, прививая обществу неправильное представление о роли женщины», — считает Светлана Ганнушкина, глава комитета «Гражданское содействие».



подтверждение осуществленного на практике принципа «равенства». Но возникает вопрос: насколько це-лесообразно такое трудовое участие женщин в решении проблем обще-ства, страдающего (действительно!) от бездорожья?

Или вот «проблема женщины в бизнесе». Известно, что коли-чество компаний, возглавляемых женщинами, несопоставимо мало в сравнении с работающими под «чутким мужским руководством». Но, как показывает практика, жен-щины в бизнесе в среднем удачли-вее мужчин. Секрет прост — они точнее в действиях и отношениях. Наши успешные бизнес-леди, по мнению Маргариты Фузеевой, ав-торитетного специалиста в вопро-сах корпоративных отношений, сумели интуитивно открыть закон, согласно которому в бизнесе они должны быть не только творчески-ми специалистами, «звездами», но и обязательно «музами» — вдох-новительницами для своих под-чиненных-мужчин, если речь идет о руководстве бизнесом.

По мнению психологов, «уход» женщин в бизнес мотивируется совершенно иначе, чем у мужчин. Если для мужчины реализация себя в бизнесе — практически са-моцель, то для женщины — всего лишь средство, а часто — вынуж-

денная мера. Из этого, в частно-сти, вытекает все тот же вопрос о целесообразности. Так может быть, в государстве для женщин есть зна-чительно более важное дело, чем мести полы, класть асфальт или зарабатывать деньги, стоя за при-лавком или руководя бизнесом?

Есть такое дело!

«Поприще женщины — возбуждать в мужчине энергию души, пыл благо-родных страстей, поддерживать чувство долга и стремление к высо-кому и великому — вот ее назначе-ние, и оно велико и священно».

Виссарион Белинский

Если угодно, речь может идти о совершенно новом виде инноваци-онного бизнеса, «выгодополучате-лем» которого будет являться как «обычный» бизнес России, так и общество, наш социум как таковой.

Суть этого бизнеса проще все-го понять по аналогии с системой образования. В обществе имеет-ся спрос на квалифицированных специалистов, и «продукт», удов-летворяющий этот спрос, — об-разованные люди. Оставим сейчас в стороне вопрос о качестве «про-дукции» российской индустрии образования. Существенно само ее наличие, оставляющее хоть какую-то надежду на восстановление на-учно-технологического потенциала и возрождение экономики страны. Однако все большее число экспер-тов высказывает сомнение в том, что удастся найти адекватные от-веты на вызовы, которые нынче стоят перед Россией, чисто эконо-мическими методами.

Пример? Пожалуйста: «демо-графический вызов». А точнее сказать — социальная катастро-фа, реальная перспектива гибели страны, если не найти способ за-тормозить крайне инерционный процесс депопуляции населения. Попытки найти экономические решения проблемы наталкива-ются на трудности, связанные как с колоссальным объемом необходимых финансов, так и с упоминавшейся выше инерцион-ностью процесса. Мировой опыт показывает, что одни лишь меры

материальной поддержки семей (пособия матерям, оплачиваемые отпуска и др.) недостаточны, т. к. обеспечивают лишь временное улучшение3 ситуации.

Быстрое удовлетворение не-хватки работников за счет мас-штабной трудовой миграции рабочей силы, по оценкам специ-алистов, не решает основной зада-чи, но создает целый спектр новых проблем. Их причинами являются низкий, как правило, культурный уровень слабоквалифицированных мигрантов. Отсюда — и межнаци-ональная рознь, и религиозные противоречия, и криминальный «выхлоп» процессов социальной адаптации.

Еще примеры? Кризис государ-ственного управления, порождае-мый массовой некомпетентностью чиновников на фоне преобладания приоритетов личного благополу-чия над общественным. Последнее обстоятельство порождает еще один вызов — коррупционный кризис — процесс «изъятия» из экономики колоссальных средств, по объему догоняющих ВВП, плюс избирательное «торможе-ние» хозяйственных процессов

Я вам пишуКаковы возможные последствия успешного карьерного

роста женщины? Что делать с неизбежными проблемами в личной жизни, в семье, с детьми? И есть ли рецепты для решения этих проблем?

Рецепт есть. И он прост: придется для своих близких, лю-бимых, родных тоже стать «музой-вдохновительницей». Тогда все непременно получится!

Несколько слов в адрес наших руководителей-мужчин. Дайте женщине возможность выполнять тот же объем работ, что и мужчине, для достижения одинакового результата — и посмотрите, что получится. Применяйте принцип «в бизнесе женщин нет, есть просто сотрудники» только тогда, когда речь идет о продвижении по служебной лестнице.

Впрочем, положа руку на сердце, — нет, лучше не так. Хлад-нокровно и взвешенно оценив перспективы своего бизнеса, согласитесь, что вам на работе нужны умные, талантливые женщины. Будучи успешным бизнесменом, который достиг многого в жизни, припомнив свой опыт, признайте, что умная и талантливая женщина сможет быть именно тем подчиненным, о котором вы мечтаете.

Маргарита Фузеева,директор по маркетингу консалтинговой группы «СтарКонс»

3 Возьмем Францию, где

с рождаемостью тоже большие проблемы. Сегодня на различные программы поддержки семьи там направляется примерно 4,5% ВВП (это один из наивысших показателей в Европе). Тем не менее французская Национальная комиссия по проблемам старения населения недавно констатировала, что единственным выходом является увеличение иммиграции женщин детородного возраста, преимущественно из стран Восточной Европы.



на время «решения вопросов», плюс «имущественный» раскол общества, плюс кризис недоверия государству… Ни один из перечис-ленных вызовов не имеет удовлет-ворительного «экономического» решения.

Теперь самое время вернуть-ся к тому, с чего мы начали этот раздел, — к некоей спасительной инновации. Имя ей — индустрия воспитания. И главным действу-ющим лицом в ней должна стать российская женщина. Главным, но, разумеется, не единственным.

По мнению многих исследовате-лей, именно в качестве воспитателя женщина способна максимально самореализоваться в силу особен-ностей своей психики. Если этой деятельности придать надлежащую форму бизнеса, успешно развивать который, как известно, женщины способны лучше мужчин, на «вы-ходе» мы получим крайне нужный и наиболее дефицитный сегодня в государстве «продукт» — правиль-но воспитанных людей.

Почему это так важно?Дело в том, что все социально-

экономические теории оперируют статистическими характеристи-ками, по существу, толпы — наро-донаселения страны, живущего и действующего в тех или иных эко-номических условиях. В какой-то мере такой подход сродни методам термодинамики или статистической физики. Он не учитывает наличия у людей — «элементов» социума механизмов сознательного выбора, основанных на мировоззрении и воспитании. А ведь влияние этих механизмов может быть велико. В отечественной истории тому есть множество подтверждений.

И сейчас существует ряд сце-нариев «внеэкономического» пре-одоления вызовов, но каждый из

них оперирует такими категория-ми, как «личная ответственность за судьбу государства», «готов-ность к самоограничению», «лич-ный вклад в решение общих про-блем», — словом, апеллирует к вещам, само упоминание которых в современном обществе вызы-вает недоумение и даже легкую неприязнь. Однако понятия эти не ложны. Они просто вышли из употребления. В таком духе никто никого не воспитывает…

А восстанавливать общественно ориентированное воспитание но-вого поколения все-таки придется. И это не чья-то «идеологическая прихоть», а вывод, полученный в результате строгого научного исследования, осуществленного пару лет назад С.Г. Кирдиной и С.Ю. Малковым4. Проведенное ими математическое модели-рование позволило впервые дать общественно-экономиче-ское обоснование концепции культурно-исторических ти-пов, которую когда-то ввел вы-дающийся русский мыслитель Н.Я. Данилевский. С. Кирдина и С. Малков доказали наличие двух типов общественных систем, названных X- и Y-системами. Их характерные особенности таковы: в Х-системах главными приори-тетами являются общественная безопасность и выживание; здесь «слабые» группируются вокруг «сильного»; им свойственны ие-рархические социальные структу-ры, командно-административные принципы управления, экономика распределительного типа, коллек-тивизм. В Y-системах превалирует установка на развитие, экспансию; здесь преобладают демократиче-ские принципы управления, «сла-бые» тут объединяются против «сильного», процветает конкурен-ция, индивидуализм.

Разные страны в своем разви-тии объективно приходят либо к Х-, либо к Y-системам — все опре-деляется количеством и свойства-ми доступных им ресурсов. Анализ показывает, что Россия — типич-ная Х-система, искусственная «переделка» которой в Y-систему (т. н. «западный образец обще-ственного устройства») ни к чему хорошему привести не может, по-

Если для мужчины реализация себя в бизнесе —

практически самоцель, то для женщины — всего лишь средство, а часто — вынужденная мера



скольку это просто несовместимо с нашими историческими, геопо-литическими и технологическими условиями. Нельзя забывать и о том, что обеим общественно-экономическим системам присущ соответствующий тип массово-го сознания, воспроизводимый в ходе воспитания. Разрушение преемственности воспитания не-минуемо приводит к деградации и развалу социума. Воспитание — вещь серьезная; глупо сводить его лишь к привитию хороших манер. И надо ли напоминать, что базовые принципы нынешней пе-дагогики направлены на форми-рование в сознании ценностных ориентиров «западной», то есть Y-цивилизации?

В практическом плане самое удивительное, что даже первые шаги в направлении создания ин-дустрии воспитания уже способны существенно улучшить ситуацию, например, с демографией, посколь-ку предполагается построение мощной системы детских ясель и садов. Наличие ее, с одной сто-роны, гарантирует женщинам за-нятие любой профессиональной деятельностью при минималь-ных затратах времени на уход за ребенком, а с другой — открыва-ет возможность педагогической деятельности, уровень которой

абсолютно не доступен обычным семьям. С третьей стороны — само существование обширной сети детских учреждений даст рабочие места огромному количеству пер-сонала — воспитателям и врачам, которые, как уже говорилось выше, в большинстве своем окажутся женщинами.

Конечно, было бы весьма наив-но предполагать, что нынешние родители в массе своей поддержат идею новой системы обществен-ного воспитания. Однако другого пути у нас, похоже, нет. Во вся-ком случае, если главной задачей считать качество воспитания, а не количественные показатели...

Но столь же наивно рассчиты-вать на перевоспитание если не всех, то очень многих ныне дей-ствующих политиков, бизнесме-нов и чиновников, жизненный опыт которых практически не со-держит общественно ориентиро-ванных накоплений альтруизма, сострадания, честности, коллек-тивизма, стремления к учебе и научному поиску целесообразно-сти в принятии управленческих решений.

Кстати, попутно здесь открыва-ется обширное поле деятельности и для старшего поколения — ба-бушек и дедушек, традиционно помогавших своим детям присмат-

ривать за детворой. Поддержка по-жилых людей, например, в форме надбавок к пенсии, при условии их участия в воспитании подрастаю-щего поколения, «убьет двух зай-цев» — улучшит их материальное положение и даст неложное ощу-щение причастности к важному общему делу, что психологически ценно для них.

И, конечно, заслуживает вни-мания, по существу, очень старая идея средних учебных заведений, обучение в которых происходит в отрыве от родительского крова. Известно, что при правильной ор-ганизации учебного и — что осо-бенно важно! — воспитательного процесса такие школы способны дать стране граждан, горячо и не-лицемерно любящих ее, искренне стремящихся к ее благу и готовых на многое ради нее.

С праздником, милые женщины! Мы так надеемся на вас!

Женщины, по складу ума, — синтетики, строители,

созидатели. Мужчины — скорее аналитики, разрушители, инициаторы преобразований

4 Светлана Георгиевна

Кирдина — социолог, доктор социологических наук, зав. сектором эволюции социально-экономических систем Института экономики РАН, профессор. Автор более 120 научных работ. Сергей Юрьевич Малков — http://ru.wikipedia.org/wiki/Математик — математик, специалист по математическому моделированию динамики социальных, экономических и технических систем. Работает в Институте экономики РАН, доктор технических наук, профессор.


Среда обитания ЧУЖие УроКи

Танцьi Калисто Танци

Сергей Голубицкий

Драма итальянского пищевого гиганта «Пармалат» созрела на Рождество 2003 года: отца–основателя Калисто Танци арестовали, акции на бирже обесценились, выплаты по долговым обязательствам приостановили, а управление передали государственному назначенцу Энрико Бонди.



«История «Пармалата» похожа на греческую трагедию. Калисто бросил вызов богам. Ему слишком везло. Кончилось тем, что он воспользовался недобрым советом, взял чужие деньги, и боги восстановили порядок вещей».

Луиджи Дерлиндати, сотрудник Пармской торгово–

промышленной палаты

За один день «Пармалат» из гордости Италии (четвер-тая по объемам продаж компания!), любимца ин-весторов, обладателя то-

повых рейтингов ведущих агентств превратился в презренного изгоя. От 65-летнего Калисто Танци от-вернулись старший брат Джованни, сын Стефано, младшая дочь Лаура. Одна лишь Франческа — старшая дочь и по совместительству пре-зидент туристического филиала семейной империи «Парматур» — навещала отца в миланской тюрьме Сан–Витторе.

После того как сенсационная но-вость отшумела на первых страни-цах мировой печати, за дальнейши-ми событиями вокруг «Пармалата» я следил уже краем глаза. Читал, что вроде всех членов семьи Танци, принимавших участие в руковод-стве компанией, сначала вывели из правления, а затем осудили — вме-сте с тремя сменившимися друг за другом финансовыми директорами и сотрудниками ряда итальянских банков и аудиторских контор, по-могавшими им заниматься небла-говидными махинациями. Сам же «Пармалат» государство санирова-ло и вернуло к цветущему бизнесу.

Сегодня у «Пармалат» 13 тысяч сотрудников, 140 молочных заво-дов по всему миру (в том числе и в России), 4 миллиарда евро оборота и 520 миллионов чистой прибы-ли — завидные показатели. Словно не было технического банкротства и внезапно вскрывшихся долгов на невообразимую сумму в 20 мил-лиардов долларов (крупнейший корпоративный коллапс в истории Европы).

Поводом к возрождению, каза-лось бы, давно забытой темы послу-жило совсем свежее сообщение но-востных агентств о долгожданном завершении судебного разбиратель-ства по делу о хищениях и злоупо-треблениях в «Пармалате»: в конце декабря 2010 года Калисто Танци был приговорен миланским судом к 18 годам тюремного заключения!

Однако позвольте... Как же так?! В декабре 2010 года? А что было раньше? Где долгие семь лет, про-шедшие с банкротства «Пармалата» и изначальной волны арестов, находился человек, который, по

словам дознавателей, изъял из публичной компании на личные нужды более полутора миллиар-дов долларов?! Принялся копать и... обмер! Калисто Танци все эти годы спокойно коротал безбедную старость на уютной вилле в родной деревушке Коллеккьо.

Арест в декабре 2003 года за-тянулся ненадолго: за решеткой отец–основатель «Пармалата» про-вел всего три месяца, после чего был выпущен под домашний арест. Еще через полгода арест заменили подпиской о невыезде. Обошлось даже без выкупа.

Судебные процессы против Танци велись сразу по трем на-правлениям. В Парме следовате-ли разрабатывали тему злонаме-ренного доведения «Пармалата» до банкротства и криминальных связей. В Милане обвинения в об-мане инвесторов, манипуляциях на фондовом рынке, подделке от-четности и отмывании денег были выдвинуты против 29 частных лиц (во главе с Калисто Танци) и трех организаций (слегка так — Bank of America, Deloitte & Touche и ита-льянского подразделения Grant Thornton). Самостоятельное рас-следование проводила американ-ская Комиссия по ценным бумагам и биржам (SEC), обвинившая руко-

водство «Пармалата» в преступном укрытии информации о реальном положении дел в компании с целью привлечь средства американских инвесторов под необеспеченные долговые обязательства.

Согласитесь, положение Танци в начале 2004 года выглядело ахо-вым. И таким оставалось целых... четыре года, пока наконец не завер-шилось судебное разбирательство по искам миланских следовате-лей. Страшный приговор — 10 лет тюрьмы! — для 70-летнего Калисто

Судебные процессы против Танци велись по

нескольким направлениям: обман инвесторов, злонамеренное банкротство, отмывание денег...

такой приговор основатель «Пармалата» услышал только спустя семь лет после банкротства компании, спровоцировавшего грандиозный скандал

[ ]18 лет заключения


СРЕДА ОБИТАНИЯ ЧУЖИЕ УРОКИ

был равнозначен пожизненному заключению. Предприниматель с честью принял удар судьбы и... подал апелляцию. Которую сразу же удовлетворили. Новый процесс по этому делу предположительно затянется еще на 5–7 лет. В скобках отметим, что все остальные обвиня-емые были либо полностью оправ-даны, либо добились внесудебного урегулирования. Разумеется, все

обвинения были сняты и с амери-канских небожителей — Bank of America, Deloitte & Touche и Grant Thornton.

9 декабря 2010 года показалось, что в затянувшейся драме постав-лена наконец жирная точка: суд в Парме признал Калисто Танци и его финдиректора Фаусто Тонна виновным по всем статьям обвине-ния и приговорил их к 18 и 14 годам

соответственно. И вот буквально на днях — 2 февраля — узнаю, что Апелляционный суд Италии от-менил приговор Пармского суда и отправил дело на повторное рас-смотрение! Надо так понимать, что еще лет на 5–7. А там, глядишь, и приберет бог душу к тому времени 80-летнего старца и мученика.

Интересно, знал ли хоть один читатель, по воле случая или из

СРЕДА ОБИТАНИЯ ЧУЖИЕ УРОКИ

Что удивительно, все эти годы Калисто Танци спокойно коротал безбедную старость на уютной вилле в родной деревушке Коллеккьо



любопытства следивший за перипетиями «Пармалата», о том, что по этому делу не сидел в тюрьме (за исключением воспитательно–показательных трех месяцев Калисто Танци) ни один человек? Знал ли, что спустя 7 лет после невиданных финансовых преступлений все без исключения иски были либо отклонены, либо успешно апеллированы?

Как вообще подобное возможно? Италия, конечно, страна своеобразная1, но не до такой же степени, чтобы преступники, к тому же еще и собственноручно подписавшие признание без малейшего принуждения2 семь лет спустя после самого скандального гешефта в Старом Свете, преспокойно оставались безнаказанными?

Но и это еще не всё: из 20 миллиардов долларов, числившихся в активах «Пармалата» и при этом давно из них выведенных в неизвестном направлении, было найдено... 130 миллионов! Именно такова общая стоимость конфискованных картин (19 полотен Пикассо, Моне и Ван Гога и других шедевров) из

личной коллекции Калисто Танци, которую он непредусмотрительно передал на секретное хранение друзьям. Остальные деньги, похоже, уже списали на счет мифических убытков «Пармалата» — цветущей компании с первого до последнего дня своего существования.

Фактор денег в афере «Пармалат», без сомнения, самый важный. Но вот что удивительно: на протяжении семи лет мировая пресса энергично педалирует тему ис-чезновения финансов и всячески умалчивает гораздо более существенную тему — их обнаружения. Лишь единожды по горячим следам (в публикациях от 18 января 2003

года) проскользнули ссылки на заявление адвоката Карло Цаули, который якобы выявил и даже предал публичной огласке номер секретного счета в нью–йоркском отделении Bank of America, где Калисто Танци аккумулировал ни много ни мало 8 миллиардов 700 миллионов долларов.

Заявление, однако, сразу же замяли, утопив громкую сенсацию в скептических репликах «экспертов, аналитиков и профессионалов»: «Теоретически счет подобного размера может существовать, но мне с трудом верится, что такая сумма денег может храниться на одном счете в американском банке без того, чтоб быть обнаруженной, — заявил менеджер одного из миланских хедж–фондов Карло Джентили. — Было бы очень трудно спрятать такую сумму даже в таком большом банке, как Bank of America. Если бы у вас были деньги в Индонезии, тогда без вопросов, но укрыть их в США нереально».

Что тут можно возразить? Укрыть, конечно, нереально, но кто вообще говорит об укрывательстве? В том–то и дело, что Калисто Танци ничего никогда и не думал укрывать.

Когда следователи провели обыски практически во всех итальянских структурах империи «Пармалат», обнаружилось несчетное число компрометирующих документов: письма с инструкциями по отмыванию средств, отправленные менеджерам подконтрольных офшоров, платежные поручения, ведомости, банковские переводы, дарственные и т. п. Какой предприниматель в своем уме, занимающийся незаконной деятельностью на протяжении почти 15 лет (как зафиксировано в судебных протоколах), будет оставлять на виду такие убийственные компроматы?!

Единственное объяснение: Калисто Танци ничего не боялся и ни от кого не скрывался. И не планировал в обозримом будущем. Ну а потенциальная возможность для открытия многомиллиардных счетов и проведения денежных потоков через ньюйоркские банки после разоблачений, связанных с российским дефолтом ГКО, известна каждому ребенку.

После заявлений Карло Цаули, представляющего группу частных дознавателей, работающих по поручению без малого четырех сотен итальянских инвесторов, которые потеряли сбережения на активах

«Пармалата», к вопросу о нахождении пропавших миллиардов больше не возвращались. Зато вовсю любовались убытками: >> 11 ноября 2003 года Deloitte &

Touche, аудитор головного холдинга империи Танци Parmalat Finanziaria, заявил об отсутствии доказательств получения 135 миллионов прибыли от некоего загадочного валютного дериватива, проходившего по балансу компании;>> 8 декабря 2003 года сам «Парма

лат» публично заявил об исчезновении со счетов подконтрольного хедж–фонда на Каймановых островах Bonlat 589,9 миллиона долларов;>> 19 декабря 2003 года новый

внешний управляющий «Пармалата» порадовал инвесторов отменным подарком: оказывается, счет Bonalat, открытый, согласно бухгалтерской отчетности, в Bank of America и содержащий 3 миллиарда 950 миллионов евро, не существует в природе. Вдумайтесь только: не

1 Читайте наше эссе

о специфике «итальянского духа предпри ни ма тельства» — «Made In Italy», «Бизнес журнал», 2010, №1–2.

2 На одном из первых

же допросов Калисто Танци заявил, что изъял из публичной компании «Пармалат» втайне от акционеров более полумиллиарда долларов на нужды семейного клана.

Следователи провели обыски во всех итальянских

структурах «Пармалата» и обнаружили несчетное число компрометирующих документов

денег следствию удалось найти. Жалкие крохи. Ведь всего из сита «Пармалата» вылилось... $20 млрд!

[ ]$130>млн>выведенных>>



то что полагающейся суммы денег, которая гордо украшает активы баланса, а даже самого счета — нет!

Список можно продолжать еще долго, пока не наберутся пресло-вутые 20 миллиардов долларов, которые «потерялись». И до сего дня не нашлись.

Итак, где же деньги? Конечно, мы никогда этого не узнаем. Можно лишь предложить версию, которая объяснит не только уверенность Калисто Танци в безнаказанности на протяжении 15 лет махинаций, но и то удивительное обстоятель-ство, что 7 лет спустя после престу-пления ни один из протагонистов не оказался за решеткой. Не сомне-ваюсь, что не окажется и в будущем.

Арест Калисто Танци поначалу вызвал в Италии шок и негодова-ние. Особенно среди односельчан

отца–основателя и инвесторов «Пармалата». Очень скоро него-дование сменилось убежденностью, что Танци подставили. Плохие со-ветчики, чужаки, злые люди. Еще вероятнее, что Калисто запутался, не справившись с управлением гигантской империей. «Большая часть руководства компании на-биралась из жителей местной де-ревни Коллеккьо. Наверное, они были слишком уж местными. Как правило, для многонациональных корпораций подбирается между-народный менеджмент», — объяс-няет крах «Пармалата» мэр Пармы Эльвио Убальди.

Традиционная патриархальная семья, высокие христианские цен-ности — о каких махинациях может идти речь?! В отличие от братьев Бариллья, владеющих в родной Парме всемирно известной мака-ронной империей, Танци никогда не светились в светской хронике, вели скромный, благопристой-ный образ жизни. В отличие от хозяев народного «Фиата», клана Аньелли, пармские молочники не педалировали политические связи в столичных властных кулуарах.

Буколика Танци удачно допол-нялась популярнейшей народной сказкой о rags–to–riches. В 1961 году выгнанный из колледжа за неуспеваемость Калисто возглавил семейный бизнес по производству ветчины. Прослышав о только–только появившейся шведской чудо–технологии пастеризации мо-лока с помощью высоких темпера-тур (UHT, ultra high temerature), по-дающий надежды предприниматель договорился с TetraPak о поставках тары, выкупил бэушную линию и переквалифицировался с мясной продукции на молочную. Калисто ничего сам не придумал, ничего не изобрел, но к середине 80–х се-мейный бизнес, переименованный в Parmalat (от города Parma и ита-льянского слова latte — молоко), производил чуть ли не половину всего «долгоиграющего» (хране-ние 6 месяцев) молока не только Италии, но и Франции и Германии.

В начале 90–х Танци узнал о волшебном слове «биржа» и вывел «Пармалат» на Borsa Italiana. У компании появились совсем иные деньги, совсем иные обороты и со-

всем иные запросы. «Пармалат» принялся неистово скупать мо-лочные заводы по всем континен-там — от Юго–Восточной Азии до Южной Америки. Именно в этот момент, по народной версии, Калисто Танци потерял контроль над ситуацией и запутался в долгах.

Версия эта, конечно же, об-манчива. «Наивность» и «про-стодушие» народного коллектива предпринимателей из деревни Коллеккьо я продемонстрирую на одном маленьком примере: ор-ганизации бизнеса «Пармалат» в Бразилии.

На одном из допросов Калисто Танци определил свой бразиль-ский филиал главным виновни-ком всех неприятностей молоч-ной империи. Заинтригованная общественность бросилась изучать документы и... поплыла! О какой компании вообще идет речь? На бирже Сан–Пауло котируются акции Parmalat Brasil, которая вроде как производит молочную продукцию. 99,9% Parmalat Brasil принадлежат холдингу Parmalat Emprendimentos e Administraçao. 82% Parmalat Emprendimentos e Administraçao — другому холдингу, Parmalat Participações do Brasil, а остальные 18 % — корпоративным инвесторам. Parmalat Participações do Brasil эмитировал три транша долговых обязательств, которые га-рантированы Parmalat S.p.A. — ита-льянской родительской компанией. В свою очередь, Parmalat S.p.A. при-надлежит Parmalat Finanziaria — еще одному итальянскому холдин-гу, который как раз и обанкротился 24 декабря 2003 года.

Ну так и кто кому тут должен? Кто подставил молочную импе-рию на 20 миллиардов долларов? Бразильские филиалы, чьи обо-роты редко превышали несколько сот миллионов долларов в год? И которые из них? А может — сама голова гидры? Запутались? А ведь это только начало клубка: всего в гешефтах «Пармалата» принимало активное участие более 100 (!!!) подставных почти одноименных структур, разбросанных по конти-нентам и офшорам. «Энрону» и не снилось такое великолепие!

А как вам создание сложней-ших кредитно–дефолтных свопов,

20 миллиардов долларов, изъятых из биржевой

капитализации (читай — у армии рядовых инвесторов), благополучно растворились в небытии


выписанных на собственные же долговые обязательства и прове-денных по балансу как активы для офсета убытков? И теперь нас хо-тят убедить, что всё это — креатура примитивных крестьян из дерев-ни Коллеккьо?! Или того лучше: Калисто Танци слепо доверился «нечестным чужакам–советчикам», позволив прокачивать собственные миллиарды долларов через крип-топаутину подставных структур? Кто–то верит в такое?

Рискну предположить: гешефты, творимые 15 лет (а скорее — го-раздо дольше) в «Пармалате», — традиционная работа итальянской камарильи: теснейшей спайки госу-дарственных чиновников и струк-тур с частными банками, финансо-выми консультантами и средствами (дез)информации. Крестьяне из Коллеккьо в этом спектакле испол-няли почетную роль статистов, ко-торым на время позволили ощутить себя властителями мира. Статисты честно отработали — 20 миллиар-дов долларов, изъятых из бирже-вой капитализации, благополучно растворились в небытии — пора и честь знать. Старика Калисто от-правили на заслуженную пенсию в форме пожизненного ожидания судебного приговора, родственни-

ков слегка постращали-пожури-ли да и отпустили на все четыре стороны, оставив, надо полагать, для приличия десяток–другой миллионов евро для безбедного

существования. Главное же: ничего в этой системе изменить невоз-можно — ни кнутом, ни пряником. «Национальный дух» неистребим даже при диктатуре (лучшее до-казательство — экономика в эпоху Муссолини), а уж при нынешних «демократиях» да расслабленной политической воле о реформах ни-кто давно не заикается.


и 520 млн чистой прибыли. Это «Пармалат» сегодня. Словно и не было технического банкротства

[ ]€4 млрд оборота

«Большая часть руководства компании набиралась из жителей местной деревни Коллеккьо. Наверное, они были слишком уж местными. Как правило, для много на ци ональных корпораций подбирается международный менеджмент», — объяснял крах «Пармалата» мэр Пармы Эльвио Убальди.


В московском выпуске «Бизнес-журнала» Сергей Голубицкий разобрал по-учительную историю про-тивостояния Государства Российского и скромного ба-варского бизнесмена Франца Зедельмайера. В начале 1990-х баварец учредил СП на паях с ГУВД Ленинграда, полу-чил в долгосрочную аренду особняк, отремонтировал и запустил бизнес по поставке милиции спецтехники. Через три года особняк отобрали, а самого Зедельмайера сдела-ли невъездным в РФ. В 1998 году Стокгольмский между-народный арбитражный суд

присудил взыскать с РФ в его пользу 2,3 млн долларов, но российские чиновники испол-нять решение не стали. С тех пор по искам Зедельмайера не-однократно арестовывалась не-движимость РФ в Германии и Швеции. А в одном случае при-летевший на авиакосмическую выставку в Берлин российский самолет был вынужден спешно ретироваться при приближе-нии судебных приставов. Не проще ли было бы согласиться с решением суда — вместо того чтобы терпеть столь непропор-ционально большой ущерб для репутации страны? — таким вопросом задался автор.

В ноябрьском номере «Бизнес-журнал» обсудил с экспертами, почему телевор-кинг — перевод сотрудников на работу вне офиса — пока не нашел большого распростра-нения в России. По общему мнению, для этого требуется не только административная воля («Всё, с завтрашнего

дня все работаем удаленно!»), не только внедрение ИТ-решений, но и правильный тайм-менеджмент и грамотная настройка процессов в «вир-туальном офисе». То есть это серьезный бизнес-проект. При этом часто все усилия разбива-ются о неспособность персона-ла к самоорганизации.

Гость Franz J. Sedelmayer, 26.12.2010 (перевод с английского):

Уважаемый мистер Golubitsky! Я аплодирую вашим выводам. Однако думаю, что в следующий раз перед публикацией результатов ваших наблюдений и размышлений вас не сильно затруднит обратиться для проверки фактов прямо ко мне. Реальность и то, что изложено в вашей статье, временами немного расходятся.

В остальном я получил большое удовольствие от прочтения вашей работы.

P. S. Из «заставочной» иллюстрации вышла бы великолепная новогодняя открытка!

Черная Молния, 31.12.2010:Раз отказавшись выполнять решение международного суда, чи-

новники потом пошли на принцип. Это национальная черта, ничего не попишешь. Отказывались платить 12 лет, а потом вдруг взяли бы и заплатили? Это означало бы сказать: «Моя страна была не права». А какой российский чиновник посмеет такое сделать?

Fania, 28.11.2010:С одной стороны, работодатели слишком привыкли к тому, что

работники у них как на ладони: и наорать в лицо можно, и по шерстке погладить, с другой — работники не воспринимают внеофисную работу ответственно и не умеют планировать время. Но даже если эти два фактора преодолеть, остается третий: за такую работу обычно меньше платят, что не может устроить работников с высокой квалификацией!

Браун, 16.12.2010:Телеворкинг — явно не для малого бизнеса. Небольшие динамичные

фирмы тем и сильны, что сотрудники сидят вместе или очень близко,

решая все вопросы на раз и зная, чем в данный момент занят каждый из них. Такой эффект при удаленной работе не создашь. «Удаленка» под-ходит только для крупняка, где сотрудники огромного офиса и в реале-то неделями друг друга не видят и привыкли большую часть работы делать путем взаимной переписки.

«Собственная гордость», 2010, №12

www.business-magazine.ru

«Повисли на проводе», 2010, №11

СРЕДА ОБИТАНИЯ ПОСЛЕСЛОВИЯ

XII Московский Бизнес-журнал декаБрь #12 2010

Трудно представить себе бо-лее поучительную исто-рию, чем мытарства Франца

Зедельмайера в его противосто-янии невероятному и неодоли-мому противнику — Государству Российскому. 14 лет баварский предприниматель пытается по-лучить обратно то, что пола-гает принадлежащим себе по праву. Столько же Государство Российское идет на любые мыс-

лимые и немыслимые ухищре-ния, лишь бы не уступить и не поступиться тем, что полагает своими принципами. Для Франца Зедельмайера борьба давно уже, похоже, стала основным занятием в жизни, благо что доходным: из-начальная задолженность России в его пользу умножилась (по край-ней мере, на бумаге) почти пяти-кратно — с 2,35 миллиона долларов до 9 миллионов евро! Для России

противостояние обернулось, по-мимо очевидных материальных убытков, тревожным и удручаю-щим уроном в международном статусе и репутации.

С учетом сказанного, думаю, дав-но пора разобраться в этой истории. Очевидно, что волнуют нас не день-ги и не материальное благополучие Франца Зедельмайера (дай бог ему здоровья и процветания!), а ответ на вопрос: насколько принципы, отстаиваемые нашим государством в борьбе с претензиями Франца Зедельмайера, оправдывают цену, за них заплаченную.

У каждого участника противо-стояния всегда находится собствен-ная история и ее мотивация. Дело Зедельмайера — не исключение. Мы же, для чистоты эксперимента, постараемся изложить события с позиции ответчика, Государства Российского, делая при этом из-начальную оговорку: в конфликт с баварским предпринимателем во-влечены не атрибуты государствен-ности — флаг и гимн, — а вполне конкретные, хотя по большей части и безымянные государственные чиновники. Именно эти имяре-ки принимают решения о подаче встречных исков, переоформлении собственности, отказе от выплат по постановлениям суда. Действуют они в рамках вверенных им госу-дарством полномочий, и лишь по-следствия их действий оказываются непропорциональными: решения принимают люди, а расплачива-ется за них государство именно на уровне атрибутов — флага и гимна.

Франц Зедельмайер, 1963 года рождения, возник на небосклоне

МОСКОВСКИЙ БИЗНЕСКОП ПЕРЕДОВАЯ

Собственная гордость

Сергей Голубицкий

«Я в восторге от Нью-Йорка города.Но кепчонку не сдерну с виска.У советских собственная гордость:на буржуев смотрим свысока».

В.Маяковский. «Бродвей», 1925 г.

XIIIМосковский Бизнес-журнал декаБрь #12 2010

МОСКОВСКИЙ БИЗНЕСКОП ПЕРЕДОВАЯ

отечественного дикого капитализма на самой заре — в 1991 году. Он приехал в Ленинград с целью «оснастить российских милиционеров — от шнурков для ботинок до спецтранспорта, а также провести обучение сотрудников спецподразделений». Амбиции господина Зедельмайера произрастали из глубин семейных традиций: отец его поставлял амуницию для немецкой армии и полиции.

Первое, что бросается в глаза, это странный профиль деловой инициативы и странная же мотивация. С чего бы западногерманскому бизнесмену радеть за материальное благополучие бывших советских спецслужб и силовых ведомств? Часом — не шпион ли? Да и вообще — какой «немецкой армии и полиции» Зедельмайерстарший поставлял полевые котелки и исподнее белье? Уж не вермахту ли Третьего Рейха?

Подозрения относительно чистоты намерений Зедельмайера возникли несколько несвоевременно, прямо скажем — лишь в наши дни: «Сейчас в Германии рассматриваются наши встречные иски по поводу его псевдопредпринимательства на территории России в смутные 90е, откуда, собственно, корни и тянутся. Он утверждает, что его незаконно лишили недвижимости в СанктПетербурге, в которую он вложил крупные средства. А у нас очень серьезные претензии к этому бизнесмену, занимавшемуся, в том числе, торговлей оружием», — делится соображениями управляющий делами президента РФ Владимир Кожин.

В те же далекие, верно замечено — «смутные», — годы никто так глубоко не копал в администрации президента РФ и уж тем более — в Главном управлении внутренних дел города Ленинграда, которое с распростертыми и наивными объятиями откликнулось на сомнительные «пряники» Франца Зедельмайера.

Автор в начале 90х сам находился в гуще перестроечного бурления, выступая соучредителем российскоамериканского совместного предприятия, занимавшегося поставками медицинского оборудования и лекарственных препаратов.

Активно участвовал в международных профильных выставках, встречался с важными государственными чиновниками — от районных московских градоначальников до правых и левых рук президента. Поэтому со всей ответственностью может подтвердить: отношение государственных структур в те годы к иностранным предпринимателям, рискнувшим завязать совместный бизнес на территории еще вчерашней Империи Зла, было самое что ни на есть благосклонное и даже восторженное. Телефонного звонка буквально с улицы было достаточно, чтобы в тот же день назначить и провести встречу с чиновником, к которому сегодня не подступишься ни за какие коврижки даже по предварительной многолетней записи.

Итак, в июле 1990 года Sedelmayer Group of Companies Interna tio nal Inc. (SGC), компания баварского предпринимателя Фран ца Зедельмайера, инкорпорированная в Соединенных Штатах Америки, заключила с ГУВД города Ленинграда Договор о намерениях, а в августе 1991го — и Учредительный договор по созданию совместного предприятия. Основным занятием его определялись — поставки милицейской спецтехники, обучение пользованию ею, а также организация всяческих «взаимовыгодных коммерческих программ» вроде создания частного охранного предприятия для защиты объектов собственности и граждан.

Забавно, что ни в одном из находящихся в открытом доступе документов (включая протоколы Стокгольмского арбитражного суда) не уточняется, о какой такой «спецтехнике» идет речь. Впрочем, для нашей истории это и не важно. Достаточно того, что питерские милиционеры эту самую «спецтехнику» возжелали, а Зедельмайер вызвался поставить. Доли в СП распределялись поровну — 50 процентов SGC, 50 — ГУВД — и оценивались в 700 тысяч рублей. Будучи государственной организацией (в самом начале 90х таковым не возбранялось напрямую и самостоятельно вступать в коммерческие альянсы), ГУВД внесло в уставной фонд СП 20 тысяч кв. метров земли и право на 25летнюю аренду

особняка на Каменном острове (построенной в 1908 году дачи архитектора Мельцера), расположенного по адресу Полевая аллея, дом 6.

Доля SGC состояла из расходов, направленных на реставрацию предоставленного особняка, нескольких автомобилей, офисного оборудования и субсидирования счета совместного предприятия, получившего название «КОС» (от «Каменного ОСтрова»), наличными деньгами. В дальнейшем помещение на Каменном острове планировалось использовать в качестве офиса СП, места личного проживания Франца Зедельмайера с домочадцами, а также тренировочного центра для сотрудников силовых и охранных структур, облагодетельствованных «КОСом».

Франц Зедельмайер, избранный генеральным директором «КОСа», свои обязательства исправно выполнил: машины купил, особняк отреставрировал, офисное оборудование поставил, деньги на счет перевел, и даже семью свою в СанктПетербург доставил, полагая, видимо, мед пить да всячески житьпоживать, добра наживать. Питерское ГУВД, к слову, тоже лицом в грязь не ударило: все исправно оформило, перевело особняк на баланс совместного предприятия и даже начало примерять на себя поставленную «спецтехнику», какой бы она там ни была на самом деле.

Счастье, увы, длилось недолго: в общей сложности SGC и Франц Зедельмайер продержались в особняке на Каменном острове из положенных 25 лет 38 месяцев. Причем три последних прошли едва ли не в условиях вооруженной осады: частная охрана «КОСа» стойко сопротивлялась рейдам милиции, которая пыталась совместное предприятие из помещения выкурить. Кончилось

Счастье длилось недолго. В общей сложности

Зедельмайер продержался в особняке на Каменном острове 38 месяцев из положенных 25 лет

72 Бизнес-журнал нОяБрь #11 2010


Повисли на проводе

В условиях кризиса удаленная работа сотрудников так и не получила обещанного распространения. Виновата технология?


Вот уже несколько лет руково-дитель пресс-службы российского офиса Cisco Systems Александр Палладин предпочитает работать за городом, в уютном и доброт-ном доме, расположенном на тер-ритории подмосковного поселка довоенной постройки. До МКАД отсюда 25 километров. По хоро-шей пустой трассе — четверть часа пути. Только где они у нас — хо-рошие да пустые? По утрам авто-страды, ведущие в столицу, пред-ставляют собой один большой и беспросветный затор. Поневоле призадумаешься: стоит ли терять столько сил и времени в наш-то век телекоммуникаций?

— Езжу в город лишь в случае крайней необходимости, — при-знается Палладин. — Так что про-блемы из-за трафика возникают только при таких поездках. Вот недавно возвращался домой из Центра международной торговли и провел за баранкой почти три часа. Маялся от безделья, прокли-нал автомобильные пробки, а потом вынужден был компенсировать впустую потраченное время рабо-той за полночь. Зато на следующий день с семи утра сидел у себя дома и общался по Интернету с коллегами из штаб-квартиры Cisco Systems в Калифорнии (у них был еще ве-чер), не испытывая ни малейших проблем со связью, позволяющей мне регулярно смотреть в прямом эфире различные мероприятия, организуемые в головном заоке-анском офисе».

Для сотрудника ведущего миро-вого производителя телекоммуни-кационных решений подобный спо-соб работы выглядит совершенно естественным. Но судя по тем же

73Бизнес-журнал нОяБрь #11 2010


самым автомобильным пробкам, «офлайновые» офисные работники и вообще «офлайн» как образ жиз-ни у нас пока доминируют.

По данным независимых экс-пертов, да и нашего Мин эконом-разви тия, по уровню производи-тельности труда Россия все еще существенно отстает от США и Западной Европы. Руководство страны проявляет естественную озабоченность этим обстоятель-ством: по планам, до 2020 года раз-рыв с развитыми государствами должен сократиться в несколько раз. Но Александр Палладин уве-рен, что существенного прогресса можно достичь намного раньше. Тем более что один из путей реше-ния этой проблемы лежит на по-верхности. «Почему-то мало кому приходит в голову, — объясняет он, — взяться за массовое внедре-ние методов удаленной работы, позволяющих и производитель-ность труда заметно поднять, и создать работникам гораздо более комфортные условия труда, и зна-чительно снизить интенсивность автомобильного движения, что, в свою очередь, помогло бы в пря-мом смысле этого слова очистить атмосферу в мегаполисах, и прежде всего в Москве».

Мой дом — мой офисУдаленная работа, виртуальный

офис, телеворкинг, телекомьютинг. Терминов — море. Суть — одна: частичная или полная занятость вне офиса, когда сотрудник име-ет возможность выполнять свои обязанности, не присутствуя на рабочем месте в конторе.

Идею эту новой не назовешь. Но одно дело — вывести «на уда-ленку» телефонных барышень, и совсем другое — отправить «за скобки» действительно значитель-ную часть линейных сотрудников и менеджмента.

Особенно популярными раз-говоры о преимуществах такой формы организации труда стали после того, как грянул кризис. Работодатели всерьез задумались о сокращении издержек, в том числе расходов на аренду офисов. Казалось бы, вот она — реальная экономия, лежащая на поверх-ности. Достаточно отправить со-

трудников по домам — и пусть работают так же, как работали прежде. Только «по проводам». И в курилке будут проводить мень-ше времени, и простужаться на улице перестанут. Да и опоздания из-за дорожных пробок прекратят-ся. Начало рабочего дня в девять утра? Значит, изволь подключить-ся и быть в онлайне.

Строго говоря, тема расшире-ния практики удаленной работы всерьез обсуждается и в развитых странах. Причем актуальность она обрела задолго до кризиса. Вот только последние вести с полей. Конгресс США одобрил и отпра-вил на доработку законопроект, согласно которому госслужащие имеют право трудиться дома определенное количество дней в неделю. А согласно данным ис-следовательской компании IDC, к концу 2010 года в мире будет насчитываться уже миллиард че-ловек, работающих (в дополнение к обычному, офисному варианту) удаленно! А это почти треть от всех занятых на планете. Первенство же по распространенности такой формы организации труда пока держат США и Япония.

Но вернемся к России. Если следовать вышеизложенной логи-ке, то в стремлении снизить про-изводственные издержки наши работодатели должны были с на-ступлением кризиса в спешном и массовом порядке начать выводить сотрудников из офисов, предлагая им работать дома. Каков же итог? По данным портала HeadHunter, число вакансий, предполагающих удаленную работу, увеличивается не просто быстро, а молниеносно. Так, согласно базе hh.ru, подобных предложений от работодателей за первое полугодие 2010 года ста-ло в 7,6 раза больше, чем за тот же прошлогодний период. Похожей (на первый взгляд) статистикой с «Бизнес-журналом» поделились и в SuperJob.Ru. Однако президент рекрутингового портала Алексей Захаров делает существенную ого-ворку: «Хотя число вакансий, пред-полагающих удаленную работу, на самом деле растет, удельный вес таких предложений работодателей в общем объеме всей базы вакансий портала остается практически неиз-

менным». Действительно, по состоя-нию на август 2010 года объем таких вакансий в портфеле SuperJob.Ru составлял лишь 0,53% от всех пред-ложений работодателей. Не густо. И уж точно рано говорить о «револю-ции» в сегменте телеработы.

В чем дело? Эксперты едино-душны: российские работодатели по традиции решали вызванные глобальными экономическими неурядицами проблемы экстен-

сивным путем. «В большинстве организаций во время кризиса даже не думали о «виртуальном офисе», — отмечает представи-тель компании Parallels в России Юлия Ясиновская. — В России такого перехода не наблюдалось. Даже руководители среднего и малого бизнеса отдают себе отчет в том, что работать удаленно могут только определенные категории сотрудников. Поэтому, когда на-чался кризис, компании просто уволили критическую для их при-быльности долю сотрудников, а не занимались переводом штата на удаленный режим. К тому же аренда офисов уже спустя полгода после начала кризиса существенно подешевела. А люди, оказавшиеся под риском увольнения, готовы были ударными темпами работать в офисе с утра до ночи даже за гораздо меньшие деньги».

Есть, впрочем, и другое (не ме-нее правдоподобное) объяснение причин, по которым российский бизнес до сих пор не считает пере-вод хотя бы части сотрудников на режим телеработы выгодным и удобным. И дело вовсе не в от-сутствии ИТ-решений, необходи-мых для поддержания подобной модели утилизации человеческого капитала. Без соответствующей «айтишной» обвязки здесь и прав-да не обойтись, однако на рынке

Число вакансий, предполагающих удаленную

работу, растет. Но удельный вес таких предложений работодателей остается весьма скромным

72 Бизнес-журнал ФеВралЬ #2 2011

Documents

Бизнес-журнал №03 (180) за 2011 год