Бизнес-журнал №17 (150) за 2008 год

ВАРИАЦИИНА ТЕМУ ВЕНДИНГА,ИЛИ БИЗНЕСПОД КОПИРКУ 62

ЗАЧЕМ ГЕНДИРЕКТОР «ТОНАРА» ВЛАДИМИР ПАЗЫЧЕВУВЕЛИЧИВАЕТ НАГРУЗКУ НА ОСЬ 20

8 ÊÒÎ ÂÛËÅÒÈÒÑËÅÄÎÌ ÇÀ AIRUNION?

28 MBA ÏÎ-ÐÓÑÑÊÈÈ ÄËß ÐÎÑÑÈÈ

70 ÊÎËÅÑÍÀß ÔÎÐÌÓËÀÌÎÑÊÎÂÑÊÎÃÎ ÀÂÒÎÑÀËÎÍÀ

ÏÐÅÇÈÄÅÍÒ GALLERY

ÑÅÐÃÅÉ ÀÁÐÀÌÎÂ:ÐÛÍÊÓ ÍÀÐÓÆÍÎÉ ÐÅÊËÀÌÛÍÓÆÍÛ ×ÅÒÊÈÅ ÏÐÀÂÈËÀ ÈÃÐÛ

#17(150)2008

МО

СК

ОВ

СК

ИЙ

ВОКРУГ БИЗНЕСА

ЕСТЬ РАЗГОВОР

1Бизнес�журнал

С Е Н Т Я Б Р Ь № 1 7 . 2 0 0 8

егодня все говорят окризисе. Однакоособенность его втом, что у каждогоон — свой. Да, естьнекий глобальныйфинансовый провал,

вызванный безответственным эконо−мическим поведением американцев,нахватавших дорогого жилья в кре−дит. Пирамида, как и положено, нача−ла разваливаться. Деньги на мировыхрынках немедленно подорожали, аДяде Сэму не осталось ничего луч−шего, чем использовать методы со−ветского Госплана. Только пригляди−тесь к забавной истории вокруг ипо−течных агентств Fannie Mae и FreddieMac, находящихся теперь «под пря−мым управлением государства».

Из−за всех этих фокусов, которыена волне постиндустриального угаравыкидывают наши заокеанскиепартнеры, встала российская ипоте−ка. А следом грядущие убытки ужеподсчитывают производители строй−материалов. Куда ни глянь, всюду иправда кризис. Вялый, не слишкомгромкий, но какой−то тягуче−против−ный, словно прилипшая к подошвежвачка.

На трибуне и в кулуарах VII Между−народного бизнес−саммита рознич−ной индустрии Retail Director 2008,организованного компанией BBCG,генералы магазинного дела тоже го−ворили о кризисе. Главный исполни−тельный директор X5 Retail Group ЛевХасис заметил, что время нынче«очень непростое» — имея в виду какмировой финансовый кризис, так инекоторые внутренние проблемы, окоторых хорошо известно россий−скому бизнесу.

Совокупность этих факторов та−кова, что в ближайшее время, по

мнению Хасиса, лицо российскойрозничной торговли может сильноизмениться. А главное, вскоре мы недосчитаемся сразу нескольких круп−ных сетевых игроков, положениекоторых давно не имеет ничего об−щего с блеском витрин продуктовыхсупермаркетов. Кризис? Он самый.Уточним: кризис финансовый? Нетолько. Скорее, кризис среднегокласса. И кажется, этот зверь по−страшнее проблем с ликвидностью.

В выступлениях нескольких руко−водителей крупных розничных биз−несов звучало явное разочарованиепотребительской активностью сред−него класса, на которую, согласнопрежним расчетам, и была сделанаставка. Теперь же, оказывается, встране будет появляться все большесупермаркетов экономическогокласса. Кроме того, ритейлеры, авместе с ними и поставщики, поста−раются выжать все возможное изпремиальных форматов и товаров. Асередина? Середина, видимо, пре−бывает в кризисе. Или, как минимум,в предощущении кризиса, что ужесказалось на структуре потребления.

О том, что средний класс нахо−дится далеко не в лучшей спортивнойформе, свидетельствуют и социоло−гические опросы. Так, согласнонедавним выкладкам «Левада−Центра», на вопрос об общейстабильности в стране 59%опрошенных отвечают, что«ситуация может изме−ниться». Еще более по−казательны вербаль−ные формулировки,приводимые иссле−дователями: «…Уподрастающего по−коления не вырабаты−вается желание работать

и начинать свой бизнес самостоя−тельно. Потому не будет и развития»,«Здравомыслящий человек, которыйсейчас не хочет обмануть кредитора,не может позволить себе большойкредит», «…Мы не так давно живемхорошо, чтобы привыкнуть. Оттогоесть ощущение, что хорошее время,в принципе, кончится». Вероятно,именно поэтому 50% опрошенныхпредставителей среднего классапризнались, что подумывают о воз−можности покинуть страну.

Все это настораживает кудасильнее, чем большие маневры во−круг мировых финансов. А главное,есть стойкое ощущение, что отмеча−емое почти всеми исследователямиснижение темпов роста среднегокласса — результат скорее внут−ренних, чем внешних макроэконо−мических проблем. Думать об этомвсерьез заставляют планы россий−ских сетевых ритейлеров, выступа−ющих в роли тончайшего барометра.И прибор этот сообщает: сегодня встране выгоднее развивать преиму−щественно магазины для бедных идля богатых.

Похоже, середина пока так и нестала золотой. А жаль. �

ДОВОЛЬНО СРЕДНЕЕНАСТРОЕНИЕ

C

Д Е Н И С В И К Т О Р О В

СОСЕДСТВО ОЧЕНЬ БЕДНЫХ С ОЧЕНЬ БОГАТЫМИЧРЕВАТО БОЛЬШИМИ НЕПРИЯТНОСТЯМИ. ГАРАНТОМСТАБИЛЬНОСТИ, КАК ИЗВЕСТНО, НАЗНАЧЕН СРЕДНИЙКЛАСС. НО В РОССИИ КЛАСС ЭТОТ ДО СИХ ПОРОСТАЕТСЯ ПРОСЛОЙКОЙ.


СОДЕРЖАНИЕ

2Бизнес�журнал С Е Н Т Я Б Р Ь № 1 7 . 2 0 0 8

В НОМЕРЕ:

НЕБОЛЬШИЕ КОМПАНИИ, ПРОНИЗАННЫЕХАОТИЧНЫМИ БИЗНЕС�ПРОЦЕССАМИ И ПОСТРОЕННЫЕ ПО «СЕМЕЙНОЙ» МОДЕЛИ, В ВЫПУСКНИКАХ БИЗНЕС–ШКОЛ НЕ НУЖДАЮТСЯ.ДРУГОЙ РАЗГОВОР — РАСТУЩИЙ СРЕДНИЙ БИЗНЕС,БАЛАНСИРУЮЩИЙ НА ГРАНИ ПЕРЕХОДА В НОВОЕКАЧЕСТВО. ДЛЯ ТАКИХ РАБОТОДАТЕЛЕЙ МЕНЕДЖЕР С ДИПЛОМОМ MBA — ВСЕ БОЛЕЕ ЖЕЛАННЫЙ РЕСУРС.

БИЗНЕС ПОД КОПИРКУ

62В парижском аэропорту «Шарль де Голль» предприниматели МихаилЯКОВЛЕВ и Максим МОЖАР обнаружили автомат, который позволял поль−зователю самостоятельно копировать документы. В качестве оплаты уст−ройство принимало купюры и монеты. Так появился российский бизнес,построенный под копирку.

СНОВАЗА ПАРТОЙ32

Фот

о: S

tani

slav

Per

ov (

Dre

amst

ime.

com

)


ПОД ВОПРОСОМ



6 ÀËÜÒÅÐÍÀÒÈÂÛСТИМУЛЫ, ИЛИ ПРУССКИЕОРДЕНОНОСЦЫ

Сколько бы ни нажили ны−нешние богатеи, им естьради чего напрягать своитворческие силы и впредь.Возможно, современная ци−вилизация движется впередкак раз потому, что рынокстихийно выстроил системустимулов, причем, как нистранно, в прусском духе.

ПОЛИГОН

8 ÄÈÀÃÍÎÑÒÈÊÀИГРА НА ВЫЛЕТ

Безудержный рост цен накеросин спровоцировалмасштабный кризис нароссийском рынке пасса−жирских авиаперевозок.Первым на посадку пошелальянс AiRUnion, но естьвероятность, что скоро заним последуют и другие.

16 ÏÐÎÅÊÒÛМУЗЫКА ИГРАЕТ В «ЯЩИК»

Две молодые компании —Music Com и Partnership forMusic — пытаются зарабо−тать на новой технологиисбора вознаграждений запубличное исполнение му−зыкальных произведений вкафе, ресторанах и торговыхцентрах.

20 ÏÐÎÅÊÒÛПОДВИЖНЫЙ В ПОДВИЖНОЙ СРЕДЕ

Глава «Тонара» ВладимирПАЗЫЧЕВ уверяет, что вбизнесе ему просто повезло.«Бизнес−журнал» попыталсянайти другие объяснения то−го, каким образом скромнаямастерская превратилась вкрупное машиностроитель−ное предприятие.

ТЕТ�А�ТЕТ

РЕКЛАМНЫЙ КОНТРАКТ

Президент компании GalleryСергей АБРАМОВ не любитэкспериментов ради экспе−риментов, а в бизнесепредпочитает стандарты,прозрачность и строгоеследование законам. Воз−можно, именно поэтому ак−ционеры доверили ему ком−панию. И свои деньги.

ТЕМА

ЗА ПАРТОЙ

Звездный профессор аме−риканской бизнес−школы заодну консультацию поройполучает больше, чем егороссийский коллега — зацелый месяц. Конкурироватьс ведущими мировыми цент−рами MBA нашим универси−тетам еще рано. Но спрос на«MBA по−русски» все−такиесть.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

52 ÒÅÕÍÎËÎÃÈÈЗАЩИТА ОТ ДУРАКА

Жесточайший кадровый го−лод заставляет российскиекомпании набирать все ме−нее квалифицированныхспециалистов. Решить этураспространенную пробле−му помогают современныеинформационные техноло−гии, защищающие бизнес от«дурака» благодаря строгойрегламентации процедур.

56 ÍÎÓ-ÕÀÓ

Танцы в аэропорту,недорого. — Как заработатьна чужих головах. — Ком−мерческая сиеста. — Светмой зеркальце, или Бизнесна имидже. — Вендинг: пус−кай работает железный ав−томат. — Коробочный фи−нансовый сервис: в самомбуквальном смысле.

58 ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒСАМЫЙ ЛУЧШИЙ ИЗ ЛЮДЕЙ

Репутация руководителя —чрезвычайно тонкая мате−рия, легко расползающаясяв руках консультантов. Кудапроще собрать внутри ком−пании «компромат» на са−мого себя силами третьихлиц, а затем провести не−сколько сеансов самоана−лиза. Иногда помогает.

62 ËÈÖÀМихаил ЯКОВЛЕВ и МаксимМОЖАР построили бизнеспод копирку.

Мартин РОШАЙЗЕН знает,как заработать на солнечнойэнергии.

СРЕДА ОБИТАНИЯ

68 ÄÐÓÃÀß ÆÈÇÍÜНОВОЕ КНИЖНОЕ ОБОЗРЕНИЕС тех пор, как технологииэлектронных чернил иэлектронной же бумагивстали на конвейер, доста−точно обзавестись однойкнигой. Но — правильной! Идругие вам уже не понадо−бятся.

76 ×ÓÆÈÅ ÓÐÎÊÈЛОТОС ИЗ ГРЯЗИ

Дирубай Амбани учредилReliance Commercial Corpo−ration лишь в 1962 году,вложив в уставной фондкомпании все, что удалосьнакопить за 13 лет беспро−светного труда, — 15 тысячрупий. А теперь это фено−менальная деловая импе−рия, по сравнению с кото−рой другие индийскиегиганты вроде государ−ственной Oil and Natural GasCorporation или Tata Steelсмотрятся скорее скромны−ми карликами.

руссия действитель−но во многом типич−на. Ведь именно во−круг нее сформиро−валась в 1870 годуВторая Германскаяимперия.

До этого веками лидировала Ав−стрия, чей правящий род Габсбургов(от названия родового замкаHabichtsburg — «ястребиное гнездо»)не только дал Священной Римскойимперии и германской нации мно−жество императоров, но заодно и воз−главил несколько других держав (так,в XVI–XVII веках Габсбурги правилиИспанией — величайшей в ту поруимперией). Но в 1866 году Австрияпроиграла Пруссии войну — и оста−лась вне новой империи. А после по−ражения в Первой мировой войне Ав−стрии запрещено воссоединение состальной Германией, и после Второймировой запрет подтвержден.

Вдобавок Россия долгое время бы−ла знакома в основном с остзейскиминемцами — с земель, нынче именуе−мых прибалтийскими республиками.Это в основном потомки рыцарей изтех же религиозных орденов, кои со−здали прусское государство. Послезавоевания Прибалтики Петром Ве−ликим остзейцы верно служили новойдержаве. Русские сталкивались с ни−ми постоянно — и привыкли считатьих манеры «самыми немецкими».

Часто прусские порядки — пре−дельное выражение каких−то обще−германских черт. Многие распро−странились на империю в силу зако−

нодательной преемственности. Но поменьшей мере один обычай, не за−крепленный законом, стал общегер−манским просто благодаря своей ло−гичности. Как только в Пруссии — апотом в Германии — кто−то получалвсе высшие награды, немедленно уч−реждалась новая. Или хотя бы приду−мывались дополнительные отличия ксуществующей (вроде дубовых лис−тьев к железному кресту) — дабыкаждому, включая только что награж−денного, и впредь было ради чегостараться.

Советский Союз пару раз попадалв ловушки, объявляя какую−нибудьгосударственную награду высшей извозможных. Правда, наша смекалкапозволяла выбраться из собственно−ручно созданного тупика.

Первый наш орден — КрасногоЗнамени РСФСР — стал основой по−четного революционного оружия: его

крепили к эфесу шашки либо рукоят−ке пистолета. А при создании Союза встатут соответствующего союзногоордена просто не включили оговоркуо верховенстве.

Высшим был и орден Ленина. По−этому, учреждая звание Героя Совет−ского Союза, решили вручать героямименно его — вместе с соответствую−щей грамотой. Золотая звезда появи−лась позже — но ее тоже и вручаливместе с орденом Ленина, и носиливместе с ним (или хотя бы орденскойлентой).

Орден Победы объявили не высшимв стране, а высшим полководческим.Благодаря этому награждение (заарест Антонеску и объявление войнынемцам) румынского короля Михаяфон Гогенцоллерн−Зигмаринена невызвало конфуза: на груди монархаорден Ленина был бы явно неуместен.

«Даже самая красивая девушкаФранции не может дать больше, чемимеет, — но может повторить». Наши−ми орденами можно было награждатьмногократно. Орденом Победытрое — Василевский, Джугашвили,Жуков — награждены дважды (в пер−вый раз — за Курскую дугу). Длядважды Героев Советского Союза иСоциалистического Труда (а также длякавалеров обеих наград) установленодополнительное отличие — бронзо−вый бюст на родине. Среди кавалероворденов Красного Знамени и Ленинабыли и восьмикратные.

Исключение составил орден Сла−вы. Им награждали только солдат — отрядового до старшины (в авиации —


АЛЬТЕРНАТИВЫ


ДЛЯ НОРМАЛЬНОЙ РАБОТЫ РЫНКА КАЖДЫЙ ДОЛЖЕНКУДА−ТО ТЯНУТЬСЯ

СТИМУЛЫ, ИЛИ ПРУССКИЕОРДЕНОНОСЦЫ

А Н А Т О Л И ЙВ А С С Е Р М А Н

П

ЕСЛИ РАЗОБРАТЬСЯ, ДАЛЕКО НЕ ВСЕМ НЕМЦАМ ПРИСУЩИ ТЕ ЧЕРТЫХАРАКТЕРА, КОТОРЫМИ МЫ ОБЫЧНО НАДЕЛЯЕМ ИХ. ГОВОРЯ О «СОВЕРШЕННО ТИПИЧНОМ НЕМЦЕ», МЫ ЧАЩЕ ВСЕГО ВООБРАЖАЕМСЕБЕ ПРЕДСТАВИТЕЛЯ ОДНОГО ИЗ МНОЖЕСТВА КНЯЖЕСТВ И КОРОЛЕВСТВ, СФОРМИРОВАВШИХ КОГДА�ТО ГЕРМАНСКИЙ СОЮЗ, — ПРУССИИ.

Фот

о: A

stro

id (

Dre

amst

ime.

com

)

еще и младших лейтенантов). Кава−лер всех степеней ордена автомати−чески производился в офицерскийчин, так что в дальнейшем мог полу−чать награды из другой линейки.

Надстройке наградной лестницымешает еще и традиция давать выс−шей степени награды № 1. В этомсмысле остроумнее поступили масо−ны: в их внутренней иерархии перваястепень — низшая, так что высшиеможно вводить по мере надобности.Говорят, сегодня высшая — 33−я.Российские народовольцы, принявради конспирации сходную системуобозначений, до такой высоты власт−ной пирамиды не дошли: члены ис−полнительного комитета, то есть выс−шие руководители, именовалисьагентами третьей степени доверия.

Впрочем, масоны свою деятель−ность не афишируют. А вот среди си−стем публичных наград прусская, апотом германская продумана лучшесоветской. В целом же обе соответ−ствовали главной цели — максималь−но мобилизовать людей на выполне−ние задач, поставленных государ−ством.

Но общество — даже социалисти−ческое — не сводится к государству.Потому и стимулами в нем должныбыть не только казенные награды.

Правда, и они до некоторой степе−ни котируются во внегосударственныхделах. Российское звание поставщи−ка двора его императорского величе−ства не только давало стабильныйгосзаказ, но и привлекало множествоклиентов, ибо удостоверяло качествопродукции. СССР учредил множествоспециальных наград за труд — от ме−дали «За трудовую доблесть» до зва−ния Героя Социалистического Труда.Люди, удостоенные таких наград,пользовались искренним уважением(а заодно обретали дополнительныйвес в советской системе распределе−ния материальных благ и услуг).

Как видно из приведенных приме−ров, награды за труд полезны еще и

тем, что обретают некое материальноевыражение. А уж главная оценка тру−да — деньги — и подавно нужна дляпревращения в житейские блага.

Потребление же благ физическиограничено: попробуйте−ка съестьпару кило черной икры в один при−сест! Если работаешь только ради до−статка — рано или поздно дойдешь допредела, где материальный стимулпросто исчезает.

Правда, деньги образуют еще икапитал — инструмент зарабатыванияденег. Но далеко не каждого увлекаетсам процесс использования капитала.

Человеку зачастую приятен заслу−женный отдых на приемлемом для не−го уровне благосостояния. Но дляэкономики в целом уход самых актив−ных и удачливых (а другие редко по−

лучают возможность приостановитьработу до официальной пенсии) не−сомненно вреден. При всей моейличной нелюбви ко многим изделиямMicrosoft, я не думаю, что их качествозаметно улучшится после ухода Уиль−яма Генри Гейтса Третьего от актив−ного руководства фирмой.

Чем хорош рынок — он в значи−тельной степени самоуправляется.Нередко решение возникающих в немпроблем формируется само собоюеще задолго до того, как проблема вполной мере осознана.

Практически вся писаная историяполна обличений роскоши. Время отвремени случались даже прямые го−нения на нее. Римские цензоры вы−сматривали любые проявления мо−рального разложения — включаямужские стрижки в греческом стиле(длинные и потому требующие ухода)или слишком широкие цветные поло−сы на белой тоге (в ту пору натураль−ные краски были недешевы). Религи−озный фанатик Джироламо Савона−рола довел богатейшую Флоренциюдо массового демонстративного аске−тизма. Пуритане, чья протестантскаяэтика породила в конечном счете ны−нешнее общество демонстративного

потребления, начинали с отлучения отцеркви за неподобающе дорогуюодежду или обувь (не говоря уж оженских украшениях).

И сегодня хватает рьяных речейпротив роскоши. Добрая половинаАфрики вымирает с голоду — а в За−падной Европе и Северной Америкеохотно покупают сверхкомфортныелимузины «Майбах» и бюстгальтерыиз сплошного слоя бриллиантов. ВСочи гостиницы пустуют — а олигархис шикарными девицами в Куршавельездят. Да и «умные дома», активнопропагандируемые тем же Гейтсом, нетолько весьма недешевы, но еще иоставляют без куска хлеба многих, ктоможет пристойно зарабатывать в ка−честве домашней прислуги.

Но даже куршавельские девичьизабавы оплачены кем−нибудь болееумелым и ловким. А уж сами деловыелюди — а заодно и организаторыпроизводственных процессов, и изо−бретатели, и актеры с художниками —должны знать: сколько бы они ни на−жили, им все равно есть чего желать.А значит, есть ради чего и впредь на−прягать все свои творческие силы.

Рынок стихийно выстроил системустимулов в прусском духе. �


АЛЬТЕРНАТИВЫ


С Е Н Т Я Б Р Ь № 1 7 . 2 0 0 8

ПОПРОБУЙТЕ СЪЕСТЬ ПАРУ КИЛО ЧЕРНОЙИКРЫ В ОДИН ПРИСЕСТ! ЕСЛИ РАБОТАЕШЬТОЛЬКО РАДИ ДОСТАТКА — РАНО ИЛИ ПОЗДНО ДОЙДЕШЬ ДО ПРЕДЕЛА, КОГДА МАТЕРИАЛЬНЫЙ СТИМУЛ ИСЧЕЗАЕТ

олее пятисот пасса−жиров в конце авгу−ста вынуждены былипровести несколькосуток в аэропортуДомодедово. Нивозможности выле−

теть, ни компенсаций за купленныебилеты. Оказалось, «КрасЭйр» и«Домодедовские авиалинии», входя−щие в альянс AiRUnion, задолжалипоставщикам авиатоплива. Те, в своюочередь, устали ждать и отказалисьзаправлять самолеты альянса, чтопривело к задержкам более сотнирейсов.

Глубокое пикеНа своем сайте «КрасЭйр» утвер−

ждает, что резкий рост цен на топли−во в начале лета, когда большинствоперевозок уже было продано на весьсезон, привел к образованию долга увсех авиаперевозчиков: «Доходов отпродажи авиаперевозок теперь нехватает на покрытие значительновозросших затрат». Однако «всеавиаперевозчики» худо−бедно лета−ли, а самолеты AiRUnion стояли с пу−стыми баками.

Руководители альянса призвалипоставщиков «решать проблемы ци−вилизованным путем»: «лишением

авиакомпании возможности выпол−нить свои обязательства перед пас−сажирами проблема возврата долгане решается, а, напротив, усугубляет−ся». Но те, к кому были обращены этивысокие слова, требовали немедлен−ной оплаты.


Б

ИГРА НА ВЫЛЕТБЕЗУДЕРЖНЫЙ РОСТ ЦЕН НА КЕРОСИН СПРОВОЦИРОВАЛМАСШТАБНЫЙ КРИЗИС НА РЫНКЕ АВИАПЕРЕВОЗОК. ПЕРВЫМ НА ПОСАДКУ ПОШЕЛ АЛЬЯНС AIRUNION, НО СКОРО ЗА НИМПОСЛЕДУЮТ И ДРУГИЕ.

А Н Т О НБ Е Л Ы Х

РОССИЙСКИЕ АВИАПЕРЕВОЗЧИКИ УЧАТСЯ ЭКОНОМИКЕ, НО ПОМОЖЕТ ЭТО НЕ ВСЕМ

$5,2 млрд — такие убыткипонесут в 2008 году

все авиакомпании мира из−за роста цен на керосин.

Фот

о: И

ТАР

−ТА

СС

Как утверждает совладелец ком−пании ТД «Топливное обеспечениеаэропортов» Евгений Островский,проблемы AiRUnion были вызваны нестолько ростом цен на топливо,сколько тем, что менеджмент альянсаактивно выводил деньги из бизнеса:«Посмотрите, тот же Sky Express,контролируемый братьями Абрамо−вичами, продолжает спокойно летатьи платить по счетам!» Однако естьвсе основания полагать, что ситуациякуда сложнее, чем кажется.

Скандал вокруг AiRUnion удалосьпотушить лишь после вмешательстваВладимира Путина, главы Росавиа−ции Евгения Бачурина и вице−пре−мьера Сергея Иванова. Под поручи−тельство Ростехнологий (процесспередачи альянса под контроль гос−корпорации продолжается) постав−щики выдали авиакомпаниям, входя−щим в AiRUnion, 24 тысячи тонн ке−росина на общую сумму более 100млн долларов. Впрочем, это пока нерешает проблему общей задолжен−ности.

Тем временем продолжалась ап−паратная работа, призванная решитьбудущую судьбу попавших в долговуюяму перевозчиков. Буквально накану−не верстки номера стало известно,что в недрах кабинета министров по−явилось решение об объединенииавиапарка и маршрутной сетиAiRUnion с «Атлант−Союзом», при−надлежащим правительству Москвы.Если это произойдет, в России по−явится авиакомпания, по масштабампревосходящая даже «Аэрофлот».Борис Абрамович пытался превра−тить AiRUnion в прямого конкурента«Аэрофлоту», но мало кто догады−вался, что результат будет достигнутстоль экстравагантным способом.

Согласно предлагаемому плану,контрольный пакет будущего мегапе−ревозчика достанется Ростехнологи−ям, небольшие доли получат такжеправительства Москвы и Краснояр−ского края. Что останется нынешнимсовладельцам AiRUnion? Судя повсему, им придется проститься сосвоими долями. В пользу этой версииговорит то обстоятельство, что 5 сен−тября против прежнего руководства«КрасЭйр» было возбуждено уголов−ное дело «по фактам причиненияимущественного ущерба в связи смассовой задержкой вылетов авиа−рейсов». А независимые экспертыуверены, что это не последнее по−добное дело.

Керосиновая амба— Все происходящее сейчас с

AiRUnion — это первый звонок к то−му, что будет твориться в отраслиавиаперевозок в целом, — мрачнопрогнозирует генеральный директорS7 Airlines (ОАО «Авиакомпания«Сибирь») Владислав Филев.

К концу августа тонна авиацион−ного керосина стоила примерно34–35 тысяч рублей, то есть почти на70% выше, чем в начале года. «Ха−рактерно, — отмечает заместительгенерального директора авиакомпа−нии «Трансаэро» Дмитрий Столя−ров, — что повышение цен происхо−дило накануне высокого сезона пе−ревозок, когда авиакомпании ужесформировали свои программы по−летов и определили тарифы. Возни−кала непредсказуемая ситуация,влиять на которую компании не име−ли возможности. От российских пе−ревозчиков требовалось приложитьочень большие усилия, чтобы мини−мизировать потери». Так, «Трансаэ−ро», по словам Столярова, удалосьсэкономить около 100 млн рублей,хеджировав весной 2008 года сро−ком на три месяца цены на топливо,поставляемое ТД ТОАП.

Начавшееся в конце лета сниже−ние цен на нефть, а также активноеполитическое вмешательство чинов−ников различных уровней в топлив−ную инфраструктуру авиаперевозокпривели к некоторому снижениюстоимости керосина. В течение авгу−ста цена топлива упала на 2%, а спервых чисел сентября аэропортыпообещали заправлять воздушныесуда на 8,5–10% дешевле, скинувцены до 30–32 тысяч рублей за тон−ну. «С учетом мировых тенденций,цена должна упасть процентов на10, — говорит генеральный директоравиакомпании Sky Express МаринаБукалова. — Мы надеемся на ее ста−билизацию и отсутствие резких ко−лебаний в зимний период».

Вот только ждать существенногоснижения цен на топливо, похоже,придется долго. Исполнительный ди−ректор компании «Авиачартер»Александр Морозов напоминает, чтонефть за последний месяц подеше−вела на 40%, а цены на керосин и недумали снижаться пропорционально,что свидетельствует о наличии явнойспекулятивной составляющей.

Даже если керосин продолжит де−шеветь, нивелировать последствия70−процентного скачка быстро не

ПОЛИГОН

ДИАГНОСТИКА РЫНКА


С Е Н Т Я Б Р Ь № 1 7 . 2 0 0 8

удастся. Пока цены на перевозки по−обещала снизить лишь компания«Трансаэро». Ее представитель Дми−трий Столяров утверждает, что пере−возчик снизил все тарифы на рейсыпо России на 3%, а в страны дальне−го зарубежья — на 1,5%. Впрочем,следует учитывать, что в разгар топ−ливного кризиса компания поднялатарифы на 15–20%. Остальные авиа−перевозчики явно не торопятсяснижать стоимость перелетов — на−против, подумывают об очередномповышении цен для поддержаниярентабельности.

От роста цен на топливо страдаютне только российские компании, но иих зарубежные коллеги. Международ−ная ассоциация воздушного транс−порта (IATA) уже изменила прогноз поубыткам авиакомпаний в 2008 году, ко−торые составят 5,2 млрд долларов прицене нефти в 113 долларов за бар−рель. Ничего хорошего не ждут спе−циалисты ассоциации и от 2009 года:убытки отрасли составят 4,1 млрд дол−ларов при 110 долларах за баррель.Недаром поведение многих именитыхмировых авиакомпаний все большенапоминает борьбу за выживание.

Один из крупнейших европейскихдискаунтеров авиакомпания Ryanairнамерена осенью вывести из эксплу−атации 20 самолетов, поднять сборы истоимость билетов, закрыть колл−центр и заморозить зарплаты ме−

неджменту. Тем временем руковод−ство Air Canada приняло решение оснижении пассажиропотока на 7% иувольнении более двух тысяч сотруд−ников. Примерно сотню самолетовпланирует снять с линий американ−ская United Airlines, а NorthwestAirlines уже сократила пассажиропо−ток на 9%. В полтора раза сокращаетпарк самолетов и Alitalia, основныепроблемы которой, впрочем, нача−лись еще до топливного кризиса.

Штурвал на себяВ таких условиях российским пе−

ревозчикам остается только двигатьсяв фарватере мировых трендов. Дис−каунтер Sky Express сначала ввелтопливный сбор в размере 500 руб−лей, а затем увеличил его до тысячи.«Мы пересмотрели свою краткосроч−ную стратегию до конца 2008 года, —поясняет Марина Букалова. — Небудем расширять авиапарк и марш−рутную сеть в этом году, а сосредото−

чимся на укреплении позиций на дей−ствующих маршрутах, наращиванииобъемов перевозок и доли рынка засчет маркетинговой активности». Со−кратила и перенесла часть своихрейсов и компания «ДальАвиа», ис−пытывающая, по оценкам наблюдате−лей, значительные финансовые труд−ности. «Авиапарад» вообще свернулсвою деятельность еще летом. Пол−номасштабный кризис? Опрошенные«Бизнес−журналом» эксперты уве−рены, что настоящий кризис еще впе−реди.

— Дальнейший рост стоимостиавиакеросина может привести кбанкротству мелких авиаперевозчи−ков, эксплуатирующих неэкономич−ные воздушные суда российскогопроизводства, — убеждена МаринаБукалова. — Консолидационныйтренд также будет иметь место. Круп−ные игроки станут поглощать мелких,эффективные — неэффективных.Уход с рынка небольших перевозчи−ков — вполне реальная перспектива.

Евгений Островский (ТД ТОАП)согласен: в ближайшее время многимавиакомпаниям придется тяжело, ачасть перевозчиков второго эшелонаможет покинуть рынок. Правда, ско−рее всего, они будут поглощены, а необанкрочены.

Другая проблема — снижениепассажиропотока, вызванное ростомстоимости перелетов. Похоже, в бли−жайшее время россияне куда менееохотно будут летать на небольшиерасстояния, отдавая предпочтениежелезной дороге.

«Сезонный спад пассажиропото−ка — ожидаемое и прогнозируемое

всеми авиакомпаниями явление, —признает Марина Букалова. — Этииздержки перевозчики всегда ком−пенсировали в высокий летний се−зон». Но в этом году компенсация неудалась: перевозчики не смогли«нагулять жирок», позволяющийспокойно пережить унылый зимнийсезон.

Евгений Островский уверен, что вомногом будущее авиаперевозок вРоссии находится в руках государ−ства, а главным индикатором приня−того властями курса станет разреше−ние коллизии вокруг AiRUnion. Общаязадолженность альянса, по различ−ным оценкам, составляет около22 млрд рублей. На развитие объеди−ненной авиакомпании, создаваемойна базе «Атлант−Союза», планирует−ся выделить 20 млрд. Эти деньги, су−дя по одной из версий, пойдут как разна погашение долга перед поставщи−ками топлива.

— Финансовый рынок замер вожидании того, чем закончится исто−

ПОЛИГОН



НалеталисьÊðóïíåéøèå ïåðåâîç÷èêè íà âíóòðåííèõâîçäóøíûõ ëèíèÿõ ÐÔ, 2007 ãîä.

Авиакомпания Пассажиры,чел.

Доля на внутреннемрынке

S7 Airlines 3 599 018 14.8%

«Àýðîôëîò —ÐÀ» 2 809 914 11.6%

«ÞÒÝéð» 2 572 023 10.6%

Air Union 1 804 825 7.4%

ÃÒÊ «Ðîññèÿ» 1 650 470 6.8%

«Óðàëüñêèåàâèàëèíèè» 725 736 3.0%

Sky Express 678 750 2.8%

«Äàëüàâèà» 561 903 2.3%

«ÀâèàëèíèèÊóáàíè» 483 619 2.0%

«Âëàäèâîñòîêàâèà» 476 120 2.0%

Èñòî÷íèê: S7 Airlines, äàííûå êîìïàíèé

РОСТ СТОИМОСТИ АВИАКЕРОСИНА МОЖЕТПРИВЕСТИ К БАНКРОТСТВУ МНОГИХАВИАПЕРЕВОЗЧИКОВ ВТОРОГО ЭШЕЛОНА.ВПРОЧЕМ, ЭКОНОМИТЬ ПРИДЕТСЯ НЕ ТОЛЬКОИМ, НО И ЛИДЕРАМ РЫНКА

300 тыс. руб. можетсэкономить перевозчику

за четыре часа полета самолетзарубежного производства.

рия с долгами, — продолжаетОстровский. — Банки сегодня кате−горически отказываются кредито−вать даже благополучные авиаком−пании, которые не могут пользовать−ся только собственными деньгами.Если государство быстро и эффек−тивно решит вопрос с задолженнос−тью AiRUnion и заплатит по всем

счетам, банки поверят, что проблемыроссийской авиации находятся подконтролем властей, и продолжаткредитовать авиакомпании. Если жеистория с долгами будет «спущенана тормозах», финансовые институ−ты разочаруются в российскойавиации, свернув кредитование всейотрасли. Как следствие, многиеавиакомпании попросту «посыплют−ся», а отрасль войдет в фазу тяже−лейшей стагнации.

Первым делом — самолетыМарина Букалова соглашается: в

России практически нет авиапред−приятий, у которых не было бы за−долженностей. В том числе — перед

поставщиками топлива. Как нет и пе−ревозчиков, которые не нуждались быв заемных деньгах. А значит, от ре−шения проблемы полугосударствен−ной компании AiRUnion во многом за−висит будущее всех прочих участни−ков рынка.

Во многом, но не полностью. В ру−ках топ−менеджмента авиакомпанийеще остаются некоторые ресурсы дляминимизации издержек. По оценкеМарины Букаловой, доля топлива вструктуре затрат российских авиа−перевозчиков составляет 40%. Ещеболее пугающую статистику приводитЕвгений Островский: 60–80%! Междутем у западных компаний этот пока−затель не превышает 34%. В чем фо−кус? Как обычно, в эффективностибизнеса.

— Ту−154М сжигает пять с поло−виной тонн за час, — начинает под−считывать Владислав Филев (ОАО«Авиакомпания «Сибирь»). — АAirbus−320 — 2,7 т. Ил−86 тратит10,9 т, а Airbus−310 — вдвое меньше.В текущих ценах на авиатопливо раз−ница в издержках на маршруте Ново−сибирск — Москва может составитьболее 300 тысяч рублей!

Казалось бы, российским пере−возчикам следует немедленно пере−саживаться на лайнеры зарубежногопроизводства. Однако такой подходявно противоречит призывам влас−тей поддерживать отечественногоавиапроизводителя. Одно из прояв−лений такой политики — загради−тельные пошлины (20% от стоимос−ти) на ввоз воздушных судов из−зарубежа. «Это вообще предел циниз−ма, — возмущается Владислав Фи−лев. — Пошлины были отменены надва типа воздушных судов — раз−мерностью до 19 и свыше 300 кре−сел, то есть рассчитанные на пере−возки самой богатой части населе−ния. Самолеты на 19 кресел — этобизнес−джеты, а те, в которых более300 мест, летают только по междуна−родным маршрутам».

— Это псевдоподдержка авиапро−ма, которого у нас все равно нет, —соглашается Александр Морозов(«Авиачартер»). — У нас прекрасныевоенные самолеты, но гражданский

ПОЛИГОН



10–12% дохода могутпринести авиаперевозчику

дополнительные платные услуги для пассажиров.

Áîðèñ Àáðàìîâè÷ ìå÷òàë ñäåëàòü AiRUnion ëèäåðîì

ðûíêà àâèàïåðåâîçîê. Ïîõîæå, ñêîðî

ýòî ñëó÷èòñÿ. Âîò òîëüêî íà òîðæåñòâåííûé áàíêåò

ïî ýòîìó ïîâîäó Àáðàìîâè÷à âðÿä ëè ïðèãëàñÿò.

авиапром не развит вообще. От пош−лин следовало бы отказаться ужедавно. Тем не менее компании, кото−рые делают ставку на западные са−молеты, все равно существенно эко−номят. Даже с учетом гигантскихввозных пошлин.

Другим ресурсом снижения из−держек могло бы стать некоторое

уменьшение налоговой нагрузки.«Когда мы говорим о прибыли авиа−предприятий, она измеряется влучшем случае сотнями миллионоврублей, а налоги, которые мы пла−тим, — миллиардами, — рассуждаетВладислав Филев. — Наши исследо−вания показали, что по результатампрошлого года налоги в стоимостибилета составляют 25%: это 18%НДС и прочие налоги. Я не настаи−

ваю на том, чтобы полностью отме−нить все налоги. Но нельзя забиратьвесь мед у пчел — они же погибнутзимой!»

Немало претензий у участниковрынка и к регулятору. Для обеспече−ния нормального функционированиярынка нужен орган, наделенный ре−альными полномочиями и правом

принятия решений. «Сейчас многиесамолеты летают по старым воздуш−ным коридорам, которые досталисьнам со времен СССР. В итоге на каж−дый рейс приходится тратить на5–10% больше топлива, чем в случаеиспользования оптимального марш−рута. Но Росавиация в нынешнемсвоем виде не обладает почти ника−кими полномочиями. С них и спраши−вать−то нечего…» Сказав это, Евге−

ний Островский (ТД ТОАП) разводитруками.

Частично компенсировать издержкиавиаторы могут и за счет сокращенияобъема бесплатных услуг, предостав−ляемых пассажирам (возможно, па−раллельно с наращиванием спектраплатных сервисов — так, как это дела−ют дискаунтеры). Марина Букалова(Sky Express) верит в силу инноваци−онных решений, на которых «можнохорошо сэкономить»: «Только за счетвнедрения специальных дополнитель−ных платных сервисов мы получаем до10–12% доходов. Пассажиры готовыплатить за дополнительные услуги».

Российскую гражданскую авиа−цию давно призывали наращиватьэффективность, однако относительнотепличные условия никак не способ−ствовали поиску свежих решений. Нотеперь ледяной ветер кризиса сорвалс теплицы крышу. А значит, перевоз−чикам придется всерьез озаботитьсявопросами, которые вынуждены ре−шать тысячи компаний на другихрынках: внятным менеджментом, эф−фективным управлением издержка−ми, поиском новых ниш и прогнози−рованием рисков.

Что поделаешь, летать — делоопасное. �

ПОЛИГОН



РЫНОК ЖДЕТ, ЧЕМ ЗАКОНЧИТСЯ СИТУАЦИЯ С ДОЛГАМИ AIRUNION. ЕСЛИ ГОСУДАРСТВОРЕШИТ НЕ ПОГАШАТЬ ЗАДОЛЖЕННОСТЬ, МНОГИЕ АВИАКОМПАНИИ ОСТАНУТСЯ БЕЗ КРЕДИТНОГО ПЛЕЧА

На 70% выросла за 9 месяцев2008 года стоимость авиатоплива

для перевозчиков, составив 33–34 тысяч рублей за тонну.

Фот

о: И

ТАР

−ТА

СС

МУЗЫКАИГРАЕТ В «ЯЩИК»Д М И Т Р И Й

Д Е Н И С О В

МОЖНО ЛИ С ПОМОЩЬЮ СПЕЦИАЛЬНОГО ПРИБОРА И СОФТА РАЗРЕШИТЬ ПРАВОВЫЕ КОЛЛИЗИИ?

Фот

о: G

lob

epho

to (

Dre

amst

ime.

com

)

елады у бизнеса савторскими обще−ствами на этой почвеуже стародавние. Сточки зрения закона,любая музыка, зву−чащая из радиопри−

емника или проигрывателя «в месте,открытом для свободного посещения,или в месте, где присутствует значи−тельное число лиц, не принадлежащихк обычному кругу семьи», есть не чтоиное, как публичное исполнение(ст. 1270 ГК РФ). И за такое использо−вание музыкальных произведений по−лагается платить правообладателям,интересы которых и представляют не−коммерческие организации — обще−ства по коллективному управлениюправами. Плательщиками автоматиче−ски оказываются рестораны, гостини−цы, кинотеатры, а также магазины,маршрутные такси, парикмахерские,офисы и вообще любые заведения,решившие услаждать слух присут−ствующих фоновой музыкой.

Исполнил — плати«Двигатель» коммерческих проек−

тов Music Com и Partnership for MusicМария ОРЛОВА работает штатнымюристом Федерации рестораторов иотельеров (ФРиО). За годы, проведен−ные на этой должности, по ее словам,она устала от постоянных конфликтов:проверки членов федерации инспек−торами авторских обществ, которыенередко производятся с привлечениемОБЭПа и напоминают акции устраше−ния (случалось, и посетителей ресто−рана носом в пол укладывали), изъятиязвуковоспроизводящей техники как«орудия совершения административ−ного правонарушения», череда судеб−ных тяжб… К тому же «одного окна» поприему платежей у этих обществ нет.Российское авторское общество (РАО)собирает вознаграждение в пользуавторов исполняемых произведений,другие — в пользу владельцев смеж−ных прав (исполнителей, производите−

лей фонограмм и т. д.). Доходит до то−го, что в некоторые заведения наведы−ваются по очереди эмиссары трех−четырех обществ. «Ресторанный биз−нес и так муторное дело, — говоритмосковский ресторатор Олег Друж−бинский (рестораны «Кумир» и «Со−брание»). — А тут еще нужно общать−ся с людьми, которые приходят выби−вать деньги и мучают персонал».

Добавьте к этому штрафы. Законо−дательно установленная «вилка» в этойсфере достаточно «загребущая»: от10 тысяч до 5 миллионов рублей.«Вилка−то есть, — размышляет Вла−дислав Старженецкий, заместительначальника отдела международногоправа Высшего Арбитражного СудаРФ, — но нет критериев, как этой вил−кой орудовать. До сих пор нет ясности,как считать убытки в этой сфере: этоведь не картошка. Поэтому многое ос−тавляется на усмотрение суда. Междутем штраф по своему размеру можетоказаться для бизнеса карательным».

Так ведь еще можно попасть подуголовное преследование по статье146 УК РФ («Нарушение авторских исмежных прав»), если докажут круп−ный размер ущерба, который у нас на−чинается с 50 тысяч рублей.

Экая загогулина!Дух закона, в общем−то, вполне

справедлив, и с этим мало кто изпредпринимателей спорит: создателии исполнители музыкальных произве−дений, а также производители фоно−грамм должны получать вознагражде−ние, если результаты их творческоготруда используются. Вот только прак−тический механизм взимания и рас−пределения лицензионных сборовформируют сами общества по коллек−тивному управлению правами — законзадает им только общее направление.По поводу этого−то механизма у биз−неса к обществам и возникает массавопросов:

Сколько платить? Авторские орга−низации, по сути, отвечают на это:

сколько мы скажем. Установленногогосударством максимума лицензион−ных сборов нет. Методику расчетасвоих тарифов общества не раскры−вают и не обосновывают.

Какому именно обществу платить?Несмотря на множественность об−ществ, отвечать на этот вопрос вскоребудет чуть легче: Росохранкультурауже проводит аккредитацию этих ор−ганизаций — в соответствии со всту−пившей в силу в январе 2008 года 4−йчастью ГК РФ. В каждой из шестисфер коллективного управления ак−кредитацию получит только одна орга−низация. Предприятиям, занимаю−щимся публичным исполнением, будетдостаточно заключить договора лишь сдвумя аккредитованными обществами:это РАО, уже получившее аккредита−цию в середине августа, и еще одноуправляющее смежными правами об−щество, имя которого вскоре тоже бу−дет названо.

ПОЛИГОН

ПРОЕКТЫ


С Е Н Т Я Б Р Ь № 1 7 . 2 0 0 8

ДВЕ МОЛОДЫЕ КОМПАНИИ — MUSIC COM И PARTNERSHIP FOR MUSIC —ПЫТАЮТСЯ ВВЕСТИ В НОРМАЛЬНОЕ РУСЛО ВЗАИМООТНОШЕНИЯМЕЖДУ БИЗНЕСОМ И ОРГАНИЗАЦИЯМИ ПО КОЛЛЕКТИВНОМУУПРАВЛЕНИЮ АВТОРСКИМИ И СМЕЖНЫМИ ПРАВАМИ ПО ПОВОДУВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ЗА ПУБЛИЧНОЕ ИСПОЛНЕНИЕ МУЗЫКАЛЬНЫХПРОИЗВЕДЕНИЙ. А ЗАОДНО И ЗАРАБОТАТЬ НА ЭТОМ.

Н

Çà ãîäû ðàáîòû øòàòíûì þðèñòîì ÔÐèÎ Ìàðèÿ Îðëîâà

óñòàëà îò ïîñòîÿííûõ êîíôëèêòîâ ñâîèõ ïîäîïå÷íûõ

ñ àâòîðñêèìè îáùåñòâàìè. À ÷òî åñëè ïðåäëîæèòü

áèçíåñó óäîáíîå òåõíîëîãè÷åñêîå ðåøåíèå ïðîáëåìû?

В каких ситуациях платить? Автор−ские общества склонны называть«публичным исполнением» чуть ли нелюбое воспроизведение музыки биз−несом. Водитель маршрутки зараба−тывает деньги отнюдь не прокручива−нием кассет с помощью своей магни−толы, а музыка у него в салоне никак невлияет на привлечение пассажиров.Однако формально он «публично ис−полняет» — и должен платить. «А еслиставит музыку только для себя — пустьустановит звуконепроницаемую пе−регородку», — такова казуистикаавторских обществ. Может, стоит ос−вободить небольшие предприятия отлицензионных сборов? В США, напри−мер, ресторанам площадью меньше2 000 кв. футов позволено крутить му−зыку без отчислений, «по аналогии сличным использованием» (Fairness inMusic Licensing Act, 1998).

Пока бизнес недоумевает, юристыдо ожесточения спорят по вопросамправоприменения. Приведем доста−точно распространенный пример: взаведении играет эфирное радио.Позиция авторских обществ известна:пусть заведение заплатит за публич−ное исполнение. Но все не так одно−значно. Дело в том, что и радиостан−ция выплачивает обществам роялти впользу правообладателей за «сооб−щение в эфир произведения для все−общего сведения» (в терминах зако−на), причем выплачивает немало —3% своих рекламных сборов. То естьза доведение песни до всеобщегосведения уже заплачено сполна. За−чем повторно собирать авторскоевознаграждение с ресторанов, гости−ниц, парикмахерских и пр., «публично

исполняющих» эфирное радио длясвоих клиентов? Совершенно неза−чем, уверена Елена Митина, замруко−водителя Лаборатории интеллекту−альной собственности Российскойакадемии правосудия, федеральныйсудья в отставке. А как вам такое: об−щества собирают деньги с гостиницза публичное исполнение музыки нетолько в помещениях общего пользо−вания, но и в номерах. Наверное, гос−тиничный номер — это то самое мес−то, «где присутствует значительноечисло лиц, не принадлежащих кобычному кругу семьи»!

В общем, законодательство по ав−торским и смежным правам — штуказаковыристая. Но большинствопредпринимателей, чтобы не лезть всудебные баталии, предпочитаютплатить.

Эврика!Мария Орлова уверена, что есть

прекрасное решение, снимающеебольшинство спорных моментов длябизнеса. Для этой цели, собственно,и были некоторое время назад созда−ны компании Music Com и Partnerhsipfor Music.

В чем соль? Авторские обществазаявляют, что им трудно отслеживать,какие предприятия, что и в каком объ−еме публично исполняют, а посему длякаждой категории бизнеса назначилификсированный размер ежемесячногосбора. «Система в таком виде скореенапоминает некий «налог» на бизнесза право включить музыку», — говоритОрлова. А ситуации бывают разные:одно заведение крутит народные илиперешедшие в общественное достоя−ние произведения (значит, авторамплатить не нужно — только «смежни−кам»), другое занимается публичным

воспроизведением музыки вовсе несутки напролет, а лишь пару часов,третье часто устраивает живые кон−церты (значит, не нужно платить за ис−пользование смежных прав)… А чтоесли придумать систему, когда бизнесбудет платить «по факту», а не фикси−рованную сумму — и таким образомэкономить?

В России ведь есть островок бла−гополучия, где пользователи и право−обладатели живут почти в полной гар−монии. Это рынок рингтонов для мо−бильных телефонов. Как утверждаютэксперты, он легален на 97%. «Знаетепочему? Потому что его контролируютсотовые операторы: они подключилисистему биллинга, а не отдали все наоткуп каким−то людям, чтобы те соби−рали вознаграждение», — говоритАнатолий Семенов, помощник предсе−дателя подкомитета по экономике и ин−новациям в сфере интеллектуальнойдеятельности Комитета по культуреГосдумы РФ. Пользователь качаетрингтон на мобильник, с его счетасписываются деньги, и при этом точновидно, кому из правообладателей при−читается вознаграждение. Прозрачная

ПОЛИГОН

ПРОЕКТЫ


ЛЮДИ И БИЗНЕСЫ ЧАСТО НЕ ПЛАТЯТ ЗА ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНУЮ СОБСТВЕННОСТЬ НЕ ИЗ СКЛОННОСТИ К ПОРОКУ, А ПОТОМУ,ЧТО ОПЛАТУ НЕУДОБНО ПРОИЗВОДИТЬ ИЛИ ЕЕ РАЗМЕР СЧИТАЮТ НЕСПРАВЕДЛИВЫМ

Ñåé÷àñ ñèñòåìà âçèìàíèÿ ëèöåíçèîííûõ ñáîðîâ

ñ áèçíåñà — ýòî, ïî ñóòè, «íàëîã» çà ïðàâî âêëþ÷àòü

ìóçûêó â çàâåäåíèè. Â âåê èíòåðíåò−òåõíîëîãèé

ýòó ñèñòåìó âïîëíå ìîæíî ãàðìîíèçèðîâàòü.

Фот

о: N

ikol

ai S

orok

in (

Dre

amst

ime.

com

)

и понятная система. Люди и бизнесыведь часто не платят за интеллекту−альную собственность не из склонно−сти к пороку, а потому, что либо опла−ту неудобно производить, либо ее раз−мер считают несправедливым.

Почему бы не создать похожуюсистему для публичного исполнения?Сказано — сделано.

Компания Music Com пока работаетв тестовом режиме. Основной принцип,как его формулирует Орлова, — «ин−тернет−исполнение на площадке кли−ента». Клиент с помощью специально−го софта подключается к серверуMusic Com (www.musiccom.ru) и можетвыбрать по своему вкусу один из кана−лов музыкального исполнения илисформировать собственную музы−кальную программу из имеющихся вкаталоге произведений. Когда клиентвключает публичное исполнение, идетпоминутная тарификация и списаниеденег с его счета — по принципу мо−бильной связи. Выключает — списа−ние прекращается. Поставил народ−ную музыку, где нет авторских прав, —тариф ниже. Слабое место проекта —достаточно большой интернет−тра−фик. В некоторых регионах он спосо−бен свести на нет экономию клиента налицензионных отчислениях.

Вот для этого−то понадобился вто−рой, параллельный проект —Partnership for Music. Тут все крутитсявокруг «железа» — специального «му−зыкального ящика». В него закачива−ется заказанный клиентом плей−листпроизведений, устройство подключа−ется к компьютеру заведения, и с негоидет публичное исполнение. Тарифи−кация и списание денег со счетаопять−таки производятся по каналамИнтернета. Опытный образец «музы−кального ящика» скоро начнут испы−тывать в одном из ресторанов прези−дента ФРиО Игоря Бухарова. Установ−

ка аппарата, по словам Марии Орло−вой, будет обходиться клиентам в 7–10тысяч рублей.

При ближайшем рассмотрении этотпроект красив уже тем, что позволитизвлечь пользу абсолютно всем сто−ронам.

Правообладатели получают спра−ведливое распределение вознаграж−дения за публичное исполнение своихпроизведений. Сумму можно посчитатьдо копейки, а сами они при желаниисмогут увидеть в своем «личном каби−нете» на сервере компании, что имен−но и в каком заведении исполнялось.

Компании−клиенты, которые крутятмузыку, смогут экономить на лицензи−онных выплатах. По расчетам, оплата«по факту» может принести им около50% экономии в сравнении с темификсированными платежами, которыевзимают авторские общества сейчас.

Общества по управлению коллек−тивными правами получат реальныйконтроль и статистику публичного ис−полнения. Закон предписывает имопираться при распределении денегмежду правообладателями на «сведе−ния статистического характера» (ст.1242 ГК РФ). Знаете, чем они руковод−ствуются сейчас? Сведениями от теле−

и радиовещателей. «Заплатил, напри−мер, пользователь за скачивание пес−ни Майкла Джексона, — гипертрофи−рует Анатолий Семенов (Госдума), — аавторское общество включает телеви−зор и смотрит: кого показывают? По−казывают Петросяна. Они и решают:отправим вознаграждение Петрося−ну!» Сами можете судить, насколькосправедлива такая система по отно−шению к правообладателям.

Ну и себя инициаторы проекта, ко−нечно, не забыли. Они будут извлекатьдоход в виде процента от платежейклиентов за публичное исполнение. Поих расчетам, трех тысяч клиентов будетдостаточно, чтобы проект вышел насамоокупаемость.

Пока музыкальный каталог у MusicCom и Partnership for Music невелик. Онсостоит из произведений, переданныхправообладателями (в том числе и за−падными — второго–третьего «эшело−нов») по прямым договорам. Еслиудастся договориться о сотрудничествес крупнейшими авторскими общества−ми, то каталог можно будет сделатьсколь угодно огромным. Переговоры,правда, пока идут со скрипом. Но Ор−лова надеется, что авторские обществав конце концов разглядят свою прямуювыгоду. Ведь отчисления за публичноеисполнение, которые они станут полу−чать благодаря проекту, не потребуютбольших усилий по администрирова−нию. А если проект разрастется, то уогромного штата инспекторов, которыесейчас с ног сбиваются, «окучивая»коммерческие предприятия на предметлицензионных отчислений, явно поуба−вится работы…

«При этом — полная прозрач−ность! — улыбается Мария Орлова иподнимает руки. — Ведь получиласьсистема, участники которой как бы го−ворят друг другу: ладошки видите? Кним ничего не пристало!» �

ПОЛИГОН

ПРОЕКТЫ


С Е Н Т Я Б Р Ь № 1 7 . 2 0 0 8

Сколько платим, чтобы музыка играла?

Предприятие Размер выплат, руб. в месяц*

Ãîñòèíèöà íà 200 êîìíàò, çà ìóçûêàëüíîå îçâó÷èâàíèåíîìåðîâ

9 000−12 300, â çàâèñèìîñòè îò «çâåçäíîñòè»

Ðåñòîðàí íà 100 ìåñò 10 000

Ìàãàçèí ñ òîðãîâîé ïëîùàäüþ 2 000 êâ. ì 9 500

Ôîéå, ãàðäåðîá, âåñòèáþëü êèíîòåàòðîâ, äîìîâ êóëüòóðûè ïð. 1 000

Ïðåäïðèÿòèÿ ñëóæáû áûòà 1 000

Àâòîáóñ, ìàðøðóòêà, òàêñè 1 000* — Ïðåäóñìîòðåíû êîððåêòèðóþùèå êîýôôèöèåíòû: ñåòåâûå è çàâèñÿùèå îò ÷èñëåííîñòè íàñåëåíèÿ ãîðîäà.

Èñòî÷íèê: ðàñ÷åòû «Áèçíåñ−æóðíàëà» íà îñíîâå äåéñòâóþùèõ òàðèôîâ ÐÀÎ è ÐÔÀ.


ПОДВИЖНЫЙ В ПОДВИЖНОЙСРЕДЕ]

«НАМ КАК�ТО ВЕЗЕТ, МЫ ВСЕГДА ВЫБИРАЛИ УДАЧНЫЙ ПРЕДМЕТПРОИЗВОДСТВА», — СКРОМНИЧАЕТ ГЛАВА «ТОНАРА» ВЛАДИМИРПАЗЫЧЕВ, ПРОГУЛИВАЯСЬ ВДОЛЬ КОНВЕЙЕРА СОБСТВЕННОГО ЗАВОДА.ВЕЗЕТ? НАВЕРНОЕ, НАЙДЕТСЯ И ЛУЧШЕЕ ОБЪЯСНЕНИЕ ТОГО, КАКСКРОМНАЯ МАСТЕРСКАЯ ПРЕВРАТИЛАСЬ В МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОЕПРЕДПРИЯТИЕ, НА КОТОРОМ ТРУДИТСЯ ПОЧТИ ТЫСЯЧА ЧЕЛОВЕК.

Д М И Т Р И ЙД Е Н И С О В

то ни говори, сосвоей продукциейподмосковный «То−нар» за восемнад−цать лет существо−вания действитель−но всегда попадал в

«яблочко» рынка. Пожалуй, в1990–м, в эпоху дефицита, от пред−принимателей особо и не требова−лось быть «метким стрелком»: лег−ковые полуприцепы, с которых начи−нало малое предприятие «Тонар»,отрывали с руками. В 1992 годуздесь запустили производство пере−движных торговых киосков. Чтобы дотакого додуматься, уже нужно былоуметь не только реагировать на те−кущий спрос, но и просчитывать, ку−да вывезет кривая экономики. Не−хватка торговых площадей в странеи расцвет розничной и мелкооптовойторговли обеспечили спрос на мо−бильные торговые точки «Тонара» надолгие годы вперед. К моменту кри−зиса 1998 года завод вышел на объ−ем производства почти в четыре ты−сячи передвижных киосков в год, асамо слово «тонар» в России сталонарицательным для этой категорииторговых объектов: ситуация, о кото−рой впору мечтать любому маркето−логу! Сейчас даже в официальныхдокументах муниципальных властейпо всей России то и дело поминают«объекты мелкорозничной торговлитипа тонар». Правда, ирония бизне−са заключается в том, что сам «То−нар» свернул производство пресло−вутых тонаров еще четыре года на−зад. К тому времени у него пошладругая тема — грузовые прицепы иполуприцепы. Да так пошла, чтосейчас завод держит 11% этогорынка, занимая третье место. Впол−не почетное, потому что впереди двазавода, существующие со временСССР, — «Автоприцеп−КамАЗ» и«НефАЗ» (оба входят в группу ком−паний «КамАЗ»). А рынок между темой как непрост. Например, флагмансоветского прицепостроения — со−сновоборский «Сибтрал», произво−дивший когда−то до 40 тысяч прице−пов в год, сейчас еле различим нарынке.

Двое в рубкеГенеральный директор Владимир

Пазычев и его партнер по бизнесу,технический директор «Тонара»Юрий Вайнштейн, — те еще «капи−таны Немо». За все время существо−

вания предприятия до сего момен−та — ни одного полноценного интер−вью федеральной прессе. В личнойизвестности не заинтересованы, отпоползновений журналистов отбива−ются стандартной формулировкой:«Хвастаться особо нечем, обстановкав отрасли сложная…» В последнеевремя даже перестали приниматьучастие в профильных выставках:мол, накладно и малоэффективно.Впрочем, о клиентуре пекутся — уст−раивают по несколько раз в месяцдемонстрацию своей техники заин−тересованным покупателям по раз−личным городам и весям, а на сайтезавода чуть ли не в ежедневном ре−жиме лично отвечают на вопросы.

Про таких, как Владимир Пазы−чев, в советские времена говорили:крепкий производственник. Двад−цать лет проработал в авиапромеСССР, с 24 лет — на руководящихдолжностях. В 1988 году оказался вкресле заместителя гендиректора

Ликинского автобусного завода.Жизнь, в общем−то, удалась. Людямс аналогичной карьерой в первойполовине 1990−х светила прямаядорога в «красные директора», ко−торые за несколько лет путем нехит−рых манипуляций вдруг становилисьсобственниками предприятий, кото−рыми руководили. Но Пазычев, буду−чи в возрасте, казалось бы, совсемне располагавшем к авантюрам(41 год), в середине 1990−го забро−сил свою карьеру куда подальше —ушел с ЛиАЗа, чтобы на пустом мес−те создать малое производственноепредприятие.

— Я как раз осознал, наскольконадоел мне этот неуправляемыймонстр, — объясняет он. — Тогда,чтобы реализовать что−то, принятькакое−то решение, требовалосьпробить психологию многих людей.А хотелось ни от кого не зависеть иделать так, как считаю нужным. Ва−риант с торговлей я даже не рас−сматривал — только производство.

Юрий Вайнштейн — тоже выходецс ЛиАЗа, бывший начальник ре−монтного отдела станков с ЧПУ.Партнерство оказалось на редкостькрепким: бизнес «Тонара» у отцов−основателей до сих пор в строгом«пополаме». Новые бизнес−идеи ге−нерят примерно в той же пропорции.«Если за столько лет друг друга не«заказали», значит, действительносработались», — подначивают ихсейчас коллеги−предприниматели.«Бывает, конечно, — размолвимся ипару дней не разговариваем, но де−ло−то общее все равно нужно де−лать», — говорит Пазычев.

Поначалу же партнеры с преве−ликим трудом наскребли деньги дляминимального уставного капитала:500 рублей внесли своих, а тысячузаняли. Где уж тут развернуть про−изводство по−настоящему! Но выру−чила ссуда, очень кстати полученнаяот одного колхоза на Украине. Этосейчас многие колхозы сами пере−

биваются кредитами от урожая доурожая, а тогда среди них попада−лись богатенькие. Председатель,хороший знакомый Пазычева, уст−роил все в лучшем виде. Начинаю−щий промышленник выступил передтружениками села, предъявил подо−бие бизнес−плана и пообещал рас−платиться дефицитнейшей продук−цией. И колхозники единогласно ре−шили прокредитовать стартап на300 тысяч рублей — по тогдашнимденьгам, это был эквивалент стои−мости 30 новых «Жигулей». «Тонар»,кстати, не подвел и рассчиталсясполна через четыре месяца.

В качестве производственнойплощадки партнеры арендовали за−брошенный участок промзоны непо−далеку от Ликино. Здесь стоял сго−ревший когда−то цех — одни стеныбез перекрытий — и небольшой об−

ПОЛИГОН

ПРОЕКТЫ


С Е Н Т Я Б Р Ь № 1 7 . 2 0 0 8

1 Mobilis in mobile (ëàò. «ïîäâèæíûé â ïîäâèæíîéñðåäå») — äåâèç êàïèòàíà Íåìî, ãåðîÿ ðîìàíîâ ÆþëÿÂåðíà.

Ч

В 1990�Е ГОДЫ ПАЗЫЧЕВ ВПОЛНЕ МОГ БЫСДЕЛАТЬ КАРЬЕРУ «КРАСНОГО ДИРЕКТОРА».ВМЕСТО ЭТОГО ОН СДЕЛАЛ КООПЕРАТИВ«ТОНАР», А СО ВРЕМЕНЕМ С НУЛЯ ПОСТРОИЛСОБСТВЕННЫЙ ЗАВОД

ветшавший кирпичный корпус, в ко−тором до революции размещалосьткацкое производство фабрикантаСмирнова. Единственным функцио−нировавшим объектом оказалась ко−тельная, отапливавшая два жилыхдома поблизости. Котельную арен−датору было предложено в качественагрузки топить «и ныне, и присно»(топят и до сих пор).

Старт был очень низким. И мас−штабы деятельности для Пазычеварезко «схлопнулись». Одно дело —быть управленцем на ЛиАЗе, где то−гда работало 8 с половиной тысяччеловек, и совсем другое — начи−нать производство с десятью рабо−чими в наспех отремонтированномцеху и с минимумом оборудования.Сам Пазычев обосновался рядом, вкомнатке, куда притащил из домаписьменный стол. Но о своем реше−нии резко изменить судьбу не жалелни секунды.

Впрочем, производство сталостремительно расширяться. Первыйполуприцеп директор «Тонара»лично прикатил в Балашиху и в одинмомент успешно «толкнул» на та−мошнем рынке каким−то заезжимполякам.

Методом «Наутилуса»Машиностроение — весьма кон−

сервативная и неспешная отрасль,что вполне объяснимо большой ка−питалоемкостью инвестиций в основ−ные фонды. «Тонар» даже в нынеш−нем своем виде здесь — не болеечем середняк. Куда ему тягаться вобъемах производства с постсовет−скими индустриальными голиафамивроде ГК «КамАЗ», где трудится59 тысяч человек! Зато, пользуясьсвоей мобильностью, отхватить за−метную долю рынка на перспектив−ном направлении — ему вполне посилам. Это напоминает стратегиюподводной лодки: скрытное переме−щение и всплытие в нужном сегмен−те в нужное время. Главное — не жа−леть о местах прежних «стоянок».

«Тонар» и впрямь частенько безбоя оставлял сегменты производства,в которых, казалось бы, так вольготносебя чувствовал. Полуприцепы длялегковушек, на которых в свое времяподнялся завод, остались в далекомпрошлом. «Да ну, сейчас несерьезновсе это!» — отмахивается Пазычев.Производство мобильных точек длярозничной торговли, столь просла−вивших имя завода среди малых биз−несменов, тоже давно искорененоподчистую. Может, заели конкурен−ты? Основной конкурент действи−тельно был сильный — белорусский«МАЗ−Купава» (бывший завод «Тур−транс»). «Купавы» выкатились нароссийский рынок значительно поз−же тонаров («У нас передрали!» —беззлобно комментирует Пазычев), нобыстро завоевали популярность.

— «Купавы» брали качеством, то−нары — ценой, — поясняет директормытищинской компании «Автохолод»Евгений Кобзарь (его компания обо−рудует автокафе и торговые точки набазе прицепов, поэтому очень плотноработала с обоими производителя−ми). — Тонары мы предлагали какэкономичный вариант, их охотнобрали в регионах.

К моменту, когда Пазычев и Вайн−штейн начали сворачивать это про−изводственное направление, «То−нар» и «МАЗ−Купава» контролиро−вали рынок почти 50 на 50. Вот такзапросто — проиграть рынок конку−ренту? «Какой — «проиграли»! Онипросто ушли по собственному жела−нию», — уверен Евгений Кобзарь. Икак в воду глядели: вскоре мобильнаярозница и «колесный» фастфуд ста−ли повсеместно впадать в немилостьмуниципальных властей, и спрос наторговые прицепы снизился почти втри раза. «МАЗ−Купава» до сих порбьется на сжимающемся рынке, а«Тонар» уже далече. Выходит, во−время ушли, сняв самые «сливки»…

Пазычева и Вайнштейна пре−льщают все более крупные и слож−

ПОЛИГОН

ПРОЕКТЫ


Ðîäèëñÿ в 1949 году в Баку

Îáðàçîâàíèå

Òþìåíñêèé ïîëèòåõíè÷åñêèé èíñòèòóò:

«После школы взыграла романтика ос�

воения Западной Сибири, поэтому уе�

хал в Тюмень. Проучился год, но при�

шлось все бросить и вернуться в Баку

по семейным обстоятельствам».

Áàêèíñêîå òåàòðàëüíîå ó÷èëèùå: «Про�

учился полгода. Бросил, поняв, что Ста�

ниславского из меня не выйдет».

Èíñòèòóò íàðîäíîãî õîçÿéñòâà, факуль�

тет экономики и планирования произ�

водства (окончил в 1974 году): «Нашел

себя в производстве».

Çâàíèÿ è ó÷åíûå ñòåïåíè

Кандидат экономических наук, заслу�

женный машиностроитель России.

Îñíîâíûå ýòàïû êàðüåðû

Áàêèíñêîå àãðåãàòíî-ïðîèçâîäñòâåííîå

îáúåäèíåíèå: «Продвинулся быстро, в

24 года стал начальником планово�про�

изводственного отдела. Предприятие

тогда внедряло производство ракет

класса воздух — земля. Поскольку ру�

ководство завода плохо говорило по�

русски, в министерство в Москву посы�

лали меня. Когда после успешного вне�

дрения делили награды, я отказался от

«Жигулей» — попросился на работу в

Москву. Тогда с пропиской в столице

было туго. Начальник главка сказал:

«Поезжай�ка сперва в Орехово�Зуево,

поработай там, а потом мы тебя в ми�

нистерство возьмем — как человека из

Подмосковья». Потом начальник главка

умер, министр умер, и я так и остался в

Орехово�Зуеве. Оно и к лучшему!»

Ëèêèíñêèé àâòîáóñíûé çàâîä (ËèÀÇ),

заместитель генерального директора в

1988–1990 годах.

Ìàøèíîñòðîèòåëüíûé çàâîä «Òîíàð» —

основатель и бессменный генеральный

директор с 1990 года. Владеет предпри�

ятием на паритетных началах с партне�

ром Юрием Вайнштейном. Любит неза�

висимость и дает от ворот поворот по�

тенциальным инвесторам: «Вот недав�

но какие�то итальянцы опять в инвесто�

ры напрашивались. Когда в экономике

все хорошо, нам денег на развитие и

так хватает. А когда плохо — опять�та�

ки: к чему они, инвесторы?»

Владимир Пазычев

В ОФИЦИАЛЬНЫХ ДОКУМЕНТАХ ДО СИХ ПОРИСПОЛЬЗУЕТСЯ ПОНЯТИЕ «ОБЪЕКТЫМЕЛКОРОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ ТИПА ТОНАР».САМ ЖЕ «ТОНАР» НЕ ПРОИЗВОДИТ ТАКИХ«ТОНАРОВ» УЖЕ ЧЕТЫРЕ ГОДА

ные машиностроительные «формы».Особенно с тех пор, как в2000–2006 годах они отгрохали про−изводственные мощности, более со−ответствующие понятию «машино−строительный завод». Площадь цеховсейчас составляет около 20 тысяч кв.м. Впрочем, процесс строительствабесконечен. «Вон, собственную бе−тономешалку установили, можем хотьна сторону бетон отгружать», — ука−зует мимоходом гендиректор. Мас−штабное строительство с тех пор непрекращается: постоянно нужно что−то достраивать и переделывать.

С грузовыми прицепами и полу−прицепами «Тонар» тоже очень во−время оседлал тренд. Их выпуск вРоссии резко сократился во второйполовине 1990−х, когда на первыероли выдвинулась импортная техни−ка. Зато с начала 2000−х российскоепроизводство стремительно пошловверх: в два с половиной раза за тригода. И «Тонар» ловко прокатился нагребне этой волны, наладив выпускбольшегрузов, рефрижераторов,контейнеровозов, полуприцепов длясамосвалов и еще более полусотнинаименований специализированнойприцепной техники. Отраслевые

аналитики только диву даются: погрузовым прицепам «Тонар» за по−следние четыре года нарастил своюдолю рынка с 2 до 11%.

— Мы с самого начала избралидевиз: «Сегодня идея — завтра про−дукция», — улыбается Владимир Па−зычев. — Сейчас, например, оченьактуальны зерновые прицепы.Обычный зерновоз от КамАЗа — на12–14 кубов. Нам позвонил крупныйзаказчик и попросил сделать на70 кубов, причем такой, чтобы подхо−дил для элеваторов разных типов.Буквально на пальцах объяснил, чтоименно требуется. Через три неделиу него уже был пробный экземпляр, ион нам тут же дал указания, что нуж−но доработать. И мы запустили се−рию.

Один такой оперативно отрабо−танный крупный заказ — и вот тебелишние полпроцента рынка. Мо−бильность, мобильность и еще размобильность!

— Темп работы у нас сумасшед−ший, на заводе все меняется стреми−тельно, — удовлетворенно говоритПазычев. — Бывает, в пятницу людиуходят с работы, а к понедельнику унас уже новые станки установлены

или новая площадка заасфальтиро−вана. Специалисты, конечно, иногдаот нас уходят. Но многие потом всеравно возвращаются, соскучившисьпо нашему темпу.

На вопрос о том, велик ли штат«штурманов», планирующих рыноч−ные перемещения «Тонара» в новыесегменты, кандидат экономическихнаук Владимир Пазычев лишь зага−дочно улыбается: «Да как−то сами,своим умом обходимся».

Курс — по приборамНа территории «Тонара» есть

собственный барометр экономичес−кой ситуации в стране — площадка сготовой продукцией. Грузовые пере−возки — это кровеносная системаэкономики, а производители техни−ки — поставщики красных телец длянее. Динамика грузооборота автомо−бильного транспорта, например, сточностью до десятых процента по−

ПОЛИГОН

ПРОЕКТЫ


С Е Н Т Я Б Р Ь № 1 7 . 2 0 0 8

«Òîíàð» íå áîèòñÿ ìåíÿòü ïðîèçâîäñòâåííûå ñåãìåíòû.

Ëåãêîâûå ïîëóïðèöåïû è ìîáèëüíûå òîðãîâûå òî÷êè,

íà êîòîðûõ ïîäíÿëñÿ çàâîä, — â ïðîøëîì. Ïàçû÷åâà

ïðèâëåêàþò âñå áîëåå êðóïíûå è ñëîæíûå «ôîðìû».

вторяет динамику ВВП. А площадка«Тонара» на все макроэкономичес−кие процессы реагирует с упрежде−нием и весьма точно. Предсказываети уровень промышленного роста, исамочувствие транспортников — кРосстату не ходи.

По площадке Владимир Пазычевпрогуливается каждый день. Сегодня,как и на протяжении последних не−скольких месяцев, повода для опти−мизма нет. «Это началось в мае, асейчас мы это ощутили в полную си−лу», — говорит Пазычев. Вместообычных 40 прицепов, которые до−жидаются своих новых хозяев, се−годня здесь зависло 162 единицы.Завод выполняет заказы по 30–50−процентной предоплате, так что про−изведенная, но не оплаченная спол−на техника — это одновременно и«замороженные» в продукции сред−ства самого «Тонара». Заказчики неплатят тоже не от хорошей жизни.

— С инфляцией правительствоборется ограничением денежноймассы, в частности за счет недофи−нансирования дорожного строитель−

ства, — объясняет устройство своего«барометра» Пазычев. — Отсюдакризис неплатежей. У строителей нехватает оборотки, а у меня — полнаяплощадка прицепов. Раньше цех попроизводству кузовов для самосва−лов, например, работал в три смены,по 200 штук в месяц делали, а оче−редь была на пять месяцев. Сей−час — в одну смену выполняем еди−ничные заказы.

Хорошо еще, что таких «бюджето−зависимых» заказчиков у «Тонара»всего лишь четверть. Остальные —коммерческие перевозчики, и с ихстороны спрос остается пока напрежнем уровне. У соседей на ЛиАЗе

дело еще хуже было: в июне заводпростоял неделю, а на площадке уних скопилось 500 автобусов. Но по−казания «барометра» заставляютВладимира Пазычева призадумать−ся: не пора ли «морозить» некоторыеобъекты и корректировать планыразвития?

Фортиссимо−машиностроениеА планы у «Тонара», как всегда,

неожиданные: задумано очередное«всплытие» в совершенно новомсегменте. И диспозиция, как обычно,

стремительная. Минувшей

зимой Пазычев и Вайнштейн приду−мали запустить собственное сбороч−ное производство тягачей. Причем непо лицензии, а на основе собствен−ной разработки (рама и шасси —своего производства, двигатель имосты — американские, кабины —китайские). Конструкторское бюрополным ходом дорабатывает черте−жи. В ноябре будут собраны первыепять штук — для испытаний. Фунда−мент завода по производству тягачей(восемь тысяч кв. м) уже заложен,серию планируется запустить в се−редине будущего года, а через пятьлет — выйти на второе место после«КамАЗа», с объемом производства в

два десятка единиц в день… Звучитавантюрно?

«Теоретически это было бынеплохой идеей при нынешней ситу−ации на рынке», — осторожно ком−ментирует Александр Солнцев, глав−ный редактор журнала «Коммерчес−кий транспорт». «Карта течений» нарынке грузовых автомобилей выгля−дит следующим образом. С однойстороны, в 2005 году правительствонадежно защитило российского про−изводителя от импорта подержанныхгрузовиков, введя практически за−претительные пошлины в 2,2 евро за«кубик» для машин старше семи лет.Как отмечают специалисты, даже се−

милетний импортный тягач по стои−мости владения и ге−

ПОЛИГОН

ПРОЕКТЫ


Местонахождение — деревня Гу

бино ОреховоЗуевского района

Московской области

Основан в ноябре 1990 года

Название завода расшифровыва

ется как «Товары — народу»

Владельцы — генеральный ди

ректор Владимир Пазычев

(50%) и технический директор

Юрий Вайнштейн (50%)

Персонал — 930 человек

Средняя зарплата на предпри−ятии — 28 тысяч рублей в месяц

(для сравнения: в ГК

«КамАЗ» — 15,5 тысячи руб

лей, согласно презентации

на Российскосингапурском

деловом форуме в апреле

2008 года)

Годовой оборот — 5 млрд

рублей

Специализация — произ

водство прицепов и по

луприцепов

Доля российского рынка — 11%

Площадь цехов — 20 тысяч кв. м

«Тонар» в деталях

НА ОЧЕРЕДИ У «ТОНАРА» — ПРОИЗВОДСТВОТЯГАЧЕЙ СОБСТВЕННОЙ РАЗРАБОТКИ.КОНЪЮНКТУРА БЛАГОПРИЯТСТВУЕТ. ДАЕШЬЧЕРЕЗ ПЯТЬ ЛЕТ ВТОРОЕ МЕСТО ПО ТЯГАЧАМПОСЛЕ «КАМАЗА»!

нерируемому доходу гораздо пред−почтительнее любого нового автомо−биля российского производства. Нокогда тебя просят заплатить пош−лину, положим, в 26,4 тысячи евро за12−литровую б/у иномарку — тут ужпоневоле начнешь искать новую иболее дешевую российскую альтер−нативу. Оно и к лучшему: обветшав−ший российский грузовой парк(62,6% грузовиков — старше десятилет) давно требует обновления. Сдругой стороны, российские произ−водители не поспевают за спросом ине производят технику целого рядатипоразмеров, в первую очередь всегменте большегрузных автомоби−лей. Например, почти не делают ма−гистральных тягачей. Поэтому импортпо−прежнему силен и, скорее всего,будет расти. По данным «АСМ−хол−динга», из 371 тысячи грузовиков,проданных на внутреннем рынке в2007 году, 40% составили ввезенныеиномарки. Плюс 16 тысяч грузовыхиномарок, собранных в России. «В

сегменте тягачей сейчас главный иг−рок — даже не «КамАЗ», а тягачи−иномарки», — подтверждает Алек−сандр Солнцев.

В этом плотном рыночном раскла−де все−таки заметен узкий свобод−ный фарватер. Слева возвышаетсяСцилла импорта (любые тягачи в ас−сортименте, но дорого), а справа —Харибда отечественных гигантовгрузового автопрома (недорого, но вналичии не все позиции). Выходит, уверткого «Тонара» остается шанспроскочить между ними в заманчи−вую гавань?

Не раскрывая всех деталей, Вла−димир Пазычев уверяет, что все про−считал с партнером: они смогутпредложить рынку тягач стоимостьюв 60 тысяч долларов при нормальнойдля себя рентабельности в 10%. Вкачестве продукта они тоже не со−мневаются. Ну и что, что своя разра−ботка? Ну и что, что в конструктор−ском бюро «Тонара» всего 16 чело−век? Зато ребята какие!

Скептиков вокруг полно.— «Тонар»? Не знаю такого авто−

завода, — с неким раздражением го−ворит заместитель директора НТЦ«НАМИ» Анатолий Эйдинов. — По−нимаю еще, если бы они взяли чужуюразработку, как это делают китайцы!А то собрались шестнадцать человекв кружок — и думают, что смогут кон−курировать с мировыми производи−телями грузовой автомобильной тех−ники…

Впрочем, здравое чувство пред−принимательского нахальства до сихпор еще не подводило владельцев«Тонара». «Навигаторы» у заводаиспытанные. Главное, чтобы эконо−мический «барометр» показывал«ясно». �

ПОЛИГОН

ПРОЕКТЫ


С Е Н Т Я Б Р Ь № 1 7 . 2 0 0 8

Öåõ ñàìîñâàëüíûõ êóçîâîâ íà «Òîíàðå» íåñêîëüêî

ìåñÿöåâ íàçàä ðàáîòàë â òðè ñìåíû, ñåé÷àñ — âûïîëíÿåò

åäèíè÷íûå çàêàçû. Ìàêðîýêîíîìèêà ñêàçûâàåòñÿ

íà áèçíåñå ìàøèíîñòðîèòåëåé áåç ïðîìåäëåíèÿ.


ДЛЯ ТОГО ЧТОБЫ КОНКУРЕНТОВ УНЕСЛИ НА ЩИТЕ,ВАЖНО САМОМУ С НИМ НЕ РАССТАВАТЬСЯ

РЕКЛАМНЫЙКОНТРАКТПРЕЗИДЕНТ GALLERY СЕРГЕЙ АБРАМОВ НЕ ЛЮБИТ ЭКСПЕРИМЕНТОВРАДИ ЭКСПЕРИМЕНТОВ, А В БИЗНЕСЕ ПРЕДПОЧИТАЕТ СТАНДАРТЫ,ПРОЗРАЧНОСТЬ И СЛЕДОВАНИЕ ЗАКОНАМ. ВОЗМОЖНО, ИМЕННОПОЭТОМУ АКЦИОНЕРЫ ДОВЕРИЛИ ЕМУ КОМПАНИЮ И СВОИ ДЕНЬГИ.

А Л Е К С А Н Д РК У З Н Е Ц О В

огда на длинноммаршруте в экскур−сионном автобусеменяется шофер,пассажиры поначалукапризно гримасни−чают. Большинству

почему−то кажется, что предыдущийвел машину лучше. И лишь спустя не−которое время выясняется, что плав−ные разгоны, мягкие торможения и от−сутствие резких маневров — как разпризнаки мастерства нового водителя.Примерно так эксперты российскогорынка наружной рекламы реагирова−ли на смену рулевого в одной из веду−щих компаний отрасли — Gallery.

Прежний президент Gallery СалимТарани снискал имидж харизматика,способного за пару минут очароватьлюбого инвестора. Действительно, подруководством Тарани компания в2006 году успешно разместила евро−бонды на общую сумму в 175 млн дол−ларов, а в 2007−м привлекла еще150 миллионов благодаря выпуску вы−сокодоходных облигаций с безденеж−ными купонными выплатами (затем по−следовала допэмиссия, выкупленнаяинвестбанком Morgan Stanley). Акку−мулированные средства позволилиGallery начать весьма агрессивное по−глощение привлекательных активов,самым крупным из которых стала мос−ковская компания «Вестдиа Медиа». Ав начале 2008 года в кресле президен−та Gallery оказался Сергей АБРАМОВ.

Скептические прогнозы последова−ли незамедлительно. Дескать, Таранирезко стартовал, первым уходил сосветофора, демонстрировал на постутоп−менеджера чуть ли не навыкиэкстремального вождения и первымоказывался на финише. Сможет лиАбрамов похвастаться такой же техни−кой прохождения маршрутов на всеболее нервном и конкурентном рынке?Однако новый президент Gallery вовсене собирается копировать техникупредшественника. У него свой, осо−бенный стиль управления. Похоже, какраз такой, какой и требовался акцио−нерам Gallery на новом этапе. Кcтати,за первые шесть месяцев 2008 года еевыручка выросла на 62% по сравне−нию с аналогичным прошлогодним пе−риодом, составив 99 млн долларов.

Сергей Абрамов любезно согла−сился встретиться с «Бизнес−журна−лом» и ответить на множество нако−пившихся вопросов.

— После вашего назначения офи−циальные источники Gallery информи−

ровали: этап экстенсивного роста засчет обильных поглощений закончил−ся. Что дальше? Спокойная, методич−ная подготовка к IPO?

— Главная задача теперь — инте−грация того, что было приобретено. Домоего прихода Gallery совершила мно−го поглощений. Думаю, даже слишкоммного: на каком−то этапе это стало са−моцелью. Кроме того, приобретенныекомпании не были как следует аудиро−ваны. Стало ясно: пора остановиться,посмотреть на себя со стороны, про−анализировать существующие активы,а затем скорректировать стратегию.Именно этим компания и занимается сянваря 2008 года.

Вместе с тем это вовсе не означает,что мы совершенно отказываемся отприобретений в будущем. Более того,мы уже приглядываемся к некоторымновым активам. Но делаем это кудаболее вдумчиво.

Что же касается IPO, то мы собира−емся выходить на биржу в будущем го−ду. Но именно собираемся, жесткихсроков нет. Сегодня очень многие ком−пании, руководителей которых я знаюлично, откладывают IPO. А нынешняяситуация на фондовом рынке толькоспособствует принятию решений оботсрочке. Так что это не проблемаGallery, а проблема бизнеса вообще.

— В течение первых шести месяцевработы под вашим руководствомGallery удалось добиться впечатляю−щего роста выручки. Это результат на−копленной инерции — или новой, ин−тенсивной модели развития бизнеса?

— Не только под моим руковод−ством, но в первую очередь под руко−водством Кирилла Коробейникова,ставшего CEO компании в начале ию−ня… Полагаю, это как раз следствиеинтенсивной работы, которая веласькаждодневно с начала года. Хотя, ска−жу вам честно, я сам не ожидал такихрезультатов. Ведь многие активы, при−обретенные компанией, на самом делена полную мощность не работали. Те−перь я очень надеюсь, что в следую−щем полугодии нам удастся если и неувеличить, то уж точно не сбавить тем−пы роста. Но уже ясно, что мы дви−жемся в верном направлении, а ны−нешние показатели — подтверждениеправильности выбранной тактики.

— Иногда самая правильная тактикаломается под напором внешних обсто−ятельств. В декабре прошлого годаGallery по требованию столичных влас−тей пришлось демонтировать2 250 рекламных конструкций на Мос−

ковской кольцевой автодороге — приотсутствии какой бы то ни было компен−сации. В итоге — упущенная прибыль,падение цены еврооблигаций. Дает ли«тонкая настройка» бизнеса результат вусловиях столь грубого регулирования?

— Во всех сегментах российскогорынка роль «административного ре−сурса» весьма велика. Но признаю:увы, рынок наружной рекламы сталодним из самых «любимых» у чинов−ников. Обратите внимание, уже не одингод подряд принимаются все новыепоправки к закону «О рекламе». Депу−таты Госдумы разрабатывают новыепоправки и сегодня. В некотором родеэто бесконечный процесс…

Все это было бы вполне объяснимо идаже необходимо в период формиро−вания рынка. Когда волею судьбы в1999 году я попал в московское прави−тельство, среди прочего в моем веде−нии оказалась и наружная реклама. Вто время российский outdoor−рынокбыл еще очень диким. Происходилипостоянные «разборки», случалось,даже стреляли. Тогда правила игрыбыли просто необходимы. И они воз−никли по мере «обеления» рынка, помере его выхода из «тени». Да что тамиз «тени» — из полной черноты! Одна−ко ныне рынок находится на принципи−ально ином уровне развития. А чинов−ники едва ли не всех регионов Россиипочему−то именно теперь взялись уси−ливать административное давление.

Не буду утверждать, что действую−щий закон «О рекламе» совершенен.Однако проблема в другом: пора фор−


СЕРГЕЙ АБРАМОВ


С Е Н Т Я Б Р Ь № 1 7 . 2 0 0 8

К

Компания основанав 1994 году. Является вторым

игроком на рынке наружной рек�

ламы России и Украины, владе�

ет сетью более чем из 41 тыся�

чи собственных рекламных кон�

струкций различных форматов

в более чем 30 городах России;

свыше 28 тысяч из них располо�

жено в Москве. Помимо этого,

компания владеет эксклюзив�

ным правом размещения ста�

тичной рекламы на транспорте,

а также развивает направления

Indoor и Digital. В компании ра�

ботает более 1 800 человек.

Gallery

мировать внятные взаимоотношениямежду властью и участниками рынканаружной рекламы. Нужен вменяемыйдиалог между операторами и чиновни−ками. Пока этого удалось зримо до−биться только в Москве. В регионах же,за редкими исключениями, и предста−вители администраций, и рекламныйбизнес пытаются играть по−своему.Как следствие, консенсус зачастую от−сутствует. И достигнуть его — непро−стая работа.

Вот, например, все участники out−door−рынка знают: дорогие носители,такие как суперсайты1, окупаются завосемь−девять лет. А по действующему

закону договоры аренды мест под лю−бые рекламоносители заключаются сгородскими властями на пять лет, при−чем без права пролонгации: послеокончания этого периода рекламноеместо должно выставляться на торги.Неужели никто из чиновников, куриру−ющих вопросы рекламы, не знает осроке окупаемости такого дорогого но−сителя? Или иных — не менее доро−гих… Когда зимой прошлого года при−нимались первые поправки к закону орекламе, мы поднимали этот вопрос.Предлагались достаточно компромис−сные варианты. Но все так и зависло ввоздухе… Это лишь один пример.

— За год до вашего прихода вGallery компания первой из россий−ских outdoor−операторов взялась замодный нынче ребрэндинг. Попутнозвучали громкие заявления о том, чтоона берется ни много ни мало «приви−вать новые стандарты в отрасли»…

— Это действительно было до меня.И, если честно, я не стал бы возлагатьна компанию такую миссию. У нас нетглобальной цели прививать кому−либокакие−либо стандарты на рынке. Хотябы потому, что насильно сделать такую«прививку» кому бы то ни было простоневозможно. Другой разговор, что са−ми мы играем по тем стандартам, кото−рые приняты в современном бизнесе.И прежде всего это открытость, про−зрачность. Например, аудит Gallery непервый год осуществляет один из иг−роков «большой четверки». Я не со−мневаюсь, что компании, которые ста−нут применять в своей работе стан−дарты открытости, уверенно пойдутвперед. А те, кто останется закрытым инепрозрачным, — отстанут от поезда.Здесь я категоричен.

— Но в целом наш рынок наружнойрекламы, судя по всему, довольно да−лек от лучших мировых стандартов?

— Увы! «В белую» работают лишькрупные операторы — например,Gallery, News Outdoor Russia… Междутем рядом с нами действует тьма реги−ональных игроков, ведущих «черную»бухгалтерию. В том числе фирмы, со−зданные региональными чиновникамиили их родственниками. Зачем откры−ваться, когда так удобно вести дела вуютной тени!

— Если почитать специализиро−ванные издания, то окажется, что и унас в сфере outdoor придумано многонового. При этом любые ноу−хау, какправило, подаются чуть ли не как ре−волюционные решения, а постояннымрефреном звучит «усталость» рекла−модателей от стандартных средствразмещения вроде уличных щитов.Почему на российском рынке преоб−ладают стандартные форматы, «мно−гообещающими» считаются тумбы иреклама на уличной мебели, а не−обычные носители — скорее экзотика?

— Какими бы оригинальными никазались нестандартные форматы, нирекламодатели, ни потребитель к нимне готовы. Почему? Да потому что ник−то не знает, каким в итоге будет эф−




1 Ñóïåðñàéò — êðóïíîôîðìàòíàÿ ñòàòè÷íàÿ èëè äè−íàìè÷åñêàÿ ðåêëàìíàÿ êîíñòðóêöèÿ ôîðìàòà 5õ15ì,5õ12ì.

фект от рекламной кампании на по−добных нетривиальных носителях. Иникто не может дать гарантию, что та−кая кампания не станет провальной.Может быть, сами операторы и хотелибы предложить своим клиентам не−стандартные носители. Но заказчикиопасаются, считая потребителя кон−сервативным, не всегда готовым вос−принимать рекламу в новом формате.Так зачем изобретать велосипед? Лю−ди и так все чаще выражают недо−вольство обилием телевизионных рек−ламных роликов, уличных билбордов…

А тут еще, скажем навскидку, рекламана асфальте появится!

Кстати, именно поэтому в России соскрипом развивается сегмент indoor−рекламы: заказчики не верят в ее эф−фективность. Самый покупаемый ираспространенный формат в россий−ской наружной рекламе — классичес−кие щиты 3х6. К примеру, нашей ком−пании понадобилось года два, чтобыхоть как−то приучить рекламодателя ктакому формату, как реклама «на за−борах» (тротуарных ограждениях).При этом клиенты чаще всего готовыразместить рекламу на подобном но−сителе только параллельно со щитами«три на шесть». Потому что известно,что такие щиты — работают.

— А что если рекламодатель все−таки согласится рискнуть? Например,ведущий корейский производительэлектроники попросит вас устроитьлазерную проекцию на ночном небе,чтобы вся Москва после захода солн−ца любовалась огромным логотипом нанебе. Сможете вы реализовать такоешоу в духе Жан−Мишеля Жара? И чтоскажут на это чиновники?

— Прежде всего нужно думать отом, что скажут об этом обычные люди.Наверное, немедленно появятся об−щественные организации, утвержда−ющие, что лазерный логотип не даетгражданам любоваться на Луну извезды. То есть негативная реакциягарантирована априори. Вот если быэто было разовое шоу, оно пользова−

лось бы успехом. Это действительнокрасиво и необычно. Но позитивногоэффекта от проецирования логотипана небе каждую ночь не будет. Что жекасается юридической стороны дела,то я не готов серьезно говорить обэтом. Просто не знаю, кто регламенти−рует использование небесного про−странства. Лучше спросить об этом управительства Москвы.

— Если время для инновационныхрешений в «наружке» еще не пришло,то без инноваций в сфере управлениябизнесом, видимо, не обойтись. Во

многом это касается информационныхтехнологий. Вон, владельцы таксомо−торных парков «вживляют» в машиныGPS−оборудование, чтобы знать, где вданный момент находится каждый ав−томобиль. А как у вас? Вы можете «ви−деть» всю картину по своим носителямблагодаря ИТ−системам? В последнеевремя слишком часто встречаютсящиты с «просроченной» рекламой:распродажа давно закончилась, а

призывы купить товар со скидкой всееще заманивают людей в магазины…

— Мы инвестируем в информаци−онные технологии, хотя и довольно ос−торожно. Ситуацию по своим носите−лям мы отслеживаем очень четко. Ното, о чем вы говорите, — проблема неинформационных технологий, ауправления продажами. Если где−товисит старый креатив, это чаще всегозначит, что поверхность просто несмогли продать. Ведь, как известно, врекламе существуют «хорошие» ме−сяцы и «плохие», когда активностьрекламодателей резко снижается.Впрочем, у нас есть инструменты, по−зволяющие бороться с этим. Напри−мер, социальная реклама. В Москвеэти вопросы очень четко регламенти−рованы. Каждый оператор знает свойпроцент, который он должен отдать под«социалку». И если у тебя есть непро−данные площади — заяви об этом иполучи от города социальную рекламу.Или сам придумай.

Наши коллеги из NOR, например,размещают на своих носителях работырусских живописцев — в полиграфи−ческом варианте, разумеется. Логикапонятна: если не достигнут результатфинансовый, можно добиться хотя быэстетического, визуального эффекта.Ведь город становится красивее.

Так что я бы не связывал «просро−ченную» рекламу с отсутствием уоператоров нашего рынка эффектив−ных информационных технологий.




С Е Н Т Я Б Р Ь № 1 7 . 2 0 0 8

— Ñåðãåé, ó âàñ î÷åíü èíòåðåñ-

íàÿ áèîãðàôèÿ. Âû ðîäèëèñü â ñå-

ìüå ïèñàòåëÿ, à ó÷èòüñÿ ïîøëè â

òåõíè÷åñêèé âóç, ÌÀÄÈ. Ïîòîì çà-

íÿëèñü æóðíàëèñòèêîé, çàòåì óøëè

â áèçíåñ, à ïîñëå ýòîãî çàíèìàëè

âûñîêèå äîëæíîñòè íà ãîññëóæáå.

Â êîíöå êîíöîâ âåðíóëèñü â áèçíåñ,

óæå êðóïíûé. ×òî â èòîãå âàì âñå-

òàêè áëèæå: äåÿòåëüíîñòü ÷èíîâíè-

êà, áèçíåñìåíà, òâîð÷åñêîãî ðàáîò-

íèêà? Êåì îùóùàåòå ñåáÿ â äóøå?

— Ощущаю себя человеком, ко�

торый приходит туда, где ему инте�

ресно. При этом я никогда по жизни

не был стайером. Длинные дистан�

ции (иначе — текучка, рутина, мо�

нотонность) не для меня. Я рабо�

таю — на износ! — до тех пор, пока

мне интересно, пока есть драйв. Но

обязательно в какой�то определен�

ный момент в моей жизни появля�

ется некая новая дорожка, где мне

более интересно. Так уж мне пока

везло…

— À êàê âû ÷óâñòâóåòå ñåáÿ â

àìïëóà óïðàâëåíöà?

— Не уверен, что я замечатель�

ный управленец. Более того, не мо�

гу сказать, что люблю эту деятель�

ность. Но жизнь заставила зани�

маться и ею. Я хороший переговор�

щик. Есть такая профессия! А пере�

говорщик с некоторым терпением,

полагаю, может быть хорошим уп�

равленцем.

За кадром

РЯДОМ С НАМИ ДЕЙСТВУЕТ ТЬМАРЕГИОНАЛЬНЫХ ИГРОКОВ, ВЕДУЩИХ«ЧЕРНУЮ» БУХГАЛТЕРИЮ — В ТОМ ЧИСЛЕФИРМЫ, СОЗДАННЫЕ МЕСТНЫМИЧИНОВНИКАМИ ИЛИ ИХ РОДСТВЕННИКАМИ

Скорее, это издержки работы не−больших операторов outdoor, которыене входят в социальные программы,однако точно так же, как и мы, сталки−ваются с колебаниями спроса на рек−ламные площади.

— Популярная московская радио−станция то и дело крутит «отбивку» отом, что размещает рекламу в соответ−ствии с законом и здравым смыслом. Ачасто ли вам приходится руководство−ваться «здравым смыслом», выбираямежду деньгами и, например, некор−ректной рекламой?

— В таких ситуациях закон всегдаважнее. То есть ясно, что мы не пове−сим рекламу, к примеру, с порногра−фией. А все остальное — вкусовщина.Потому что у меня могут быть однипредставления о том, что такое кор−ректно и некорректно, а у вас — дру−

гие. Бывает идиотская или неграмотнаяреклама — это да. Я сам очень частострадаю из−за того, что на щитовойрекламе встречаются многочисленныеошибки, порой даже орфографичес−кие. И если у моего клиента я замечутакие ошибки, то, конечно, вежливоскажу ему об этом. Но независимо оттого, послушает ли он меня или нет, явыполню его заказ.

— В последнее время развернулсяочередной этап борьбы с враньем врекламе — и, шире, в процессе про−движения услуг и товаров. Банкирамуже дали по рукам, заставив раскры−вать эффективную ставку по кредитам.А ваши клиенты часто врут? И как выреагируете на это?

— Это остается на их совести. За со−держание рекламы владелец медиано−сителя не отвечает. Я не знаю, не пыта−юсь узнавать и имею полное право незнать о доброкачественности реклами−руемого товара или услуги. Это уже по−ле деятельности для контролирующихорганизаций. Поэтому я могу испыты−вать по этому поводу только некоторыеэмоции. Но их я оставляю при себе.

— Правительство Москвы уже тре−тий год борется с перенасыщенностьюрекламой городских улиц, с незаконноустановленными билбордами. Сейчасв Москве создана межведомственнаякомиссия, которая будет рассматри−вать вопросы размещения наружнойрекламы. Поможет ли это решитьпроблемы столичного рынка outdoor?

— Пока трудно сказать, но процессидет. Всем уже стало ясно, что город —не помойка. И что обилие наружнойрекламы не прибавляет красоты сто−лице, особенно в центре. Нужно со−блюдать некую меру, стиль. Потому−тои была создана такая комиссия. Будетли это панацеей, не знаю. Ведь на вся−кое лечение есть новая болячка. Но то,что это процесс положительный, —факт. За какой−то результат я ручаюсь.

— Как вообще рекламная со−ставляющая увязывается сегодня сградостроительными планами? Естьощущение, что у нас сначала кладутдороги, строят мосты, а потом начина−ют мучительно «вписывать» в это про−странство рекламные носители...

— Прежде всего давайте вспомнимо том, что наружная реклама, как и ак−тивное коммерческое строительство,существует у нас только с начала 90−х.

В советское время не было предпосы−лок для того, чтобы предусматриватьрекламоносители в архитектурномоблике города. Кстати, никто ведь недумал, что когда−то рядом с пятиэтаж−ками начнут вырастать 50−этажныедома! Другое дело, если элементы на−ружной рекламы совсем противоречатздравому смыслу — как, например, вситуации, когда рекламные щиты за−крывали знаменитый Дом Пашкова.Однако сегодня при возведении стро−ительных объектов архитекторы ужепредусматривают outdoor−носителикак неотъемлемую часть формируемойсреды. Хороший пример — «Москва−Сити». При проектировании комплексапроводился конкурс наружной рекла−мы и информационных указателей. Витоге все рекламоносители были увя−заны стилистически и территориальнос архитектурой. Как это будет в жизни?Поживем — увидим…

— Американский медиамагнат имиллиардер Руперт Мердок, которомупринадлежит News Outdoor Russia, вашглавный конкурент, недавно заявил, чтособирается продавать свои активы.Мердок сказал буквально следующее:«Чем больше я читаю об инвестициях вРоссию, тем меньше мне это нравится.И чем мы успешнее, тем более уязвимыбудем, если наш бизнес будет украден.Так что лучше я его продам». Так чтоже, конъюнктура на российском рынкенаружной рекламы и правда столь тос−клива?

— Я представляю крупнейший вВосточной Европе инвестиционныйфонд, за которым стоит толпа ино−странных институциональных инвес−торов

1. И никто из них по сей день неусомнился в справедливости решенияинвестировать в Россию. Да, обвалил−ся фондовый рынок, но от этого эконо−мическая ситуация в России не сталасущественно сложнее. Я не готов ком−ментировать решение Мердока: ис−кренне ли он говорил это, или такоезаявление — лишь один из элементовантироссийской риторики, развернув−шейся сейчас на Западе. К тому жерешение о продаже News Outdoor, на−сколько я знаю, принималось не се−годня. И даже не вчера.

Так или иначе, Россия — очень вы−годный игрок для любого бизнеса. Такчто иностранцам деваться некуда.Мердок уходит — JCDecaux, к приме−ру, приходит2. Российский рынок про−должает оставаться весьма привлека−тельным. И каждый здравомыслящийинвестор об этом знает. �




1 Baring Vostok Capital Partners.2 Åäèíñòâåííûì âîçìîæíûì ïðåòåíäåíòîì íà ðîëü ïîêóïàòåëÿ News Outdoor ýêñïåðòû íàçûâàþò ôðàíöóçñêóþêîìïàíèþ JCDecaux, îäíîãî èç ëèäåðîâ ìèðîâîãî ðûíêà íàðóæíîé ðåêëàìû.

Ðîäèëñÿ 10 апреля 1944 года в Москве.

Îêîí÷èë МАДИ.

Â 1968–1988 ãîäàõ работал в «Литера�

турной газете», «Правде», журналах

«Смена», «Театр». В 1988 году создал и

до начала 90�х возглавлял газету «Се�

мья». С конца 80�х занимался бизнесом

в области книгоиздания, массмедиа,

торговли, в 90�х — вопросами корпора�

тивного строительства и инвестицион�

ной политики в ряде банковских и инве�

стиционных структур.

Ñ 1997 ïî 2000 ãîä — первый зампред

Комитета по телекоммуникациям и СМИ

правительства Москвы. Курировал во�

просы рынка наружной рекламы.

Ñ 2000 ïî 2004 ãîä — первый замна�

чальника ГУ внутренней политики Адми�

нистрации Президента РФ.

Â 2001–2004 — секретарь президент�

ских Советов по культуре и искусству,

по науке, технологиям и образованию, а

также спорту.

Ñ 2004 ãîäà — председатель наблюда�

тельного совета и партнер Baring Vostok

Capital Partners.

Ñ 2008-ãî — президент Gallery.

Сергей Абрамов

енеральный дирек−тор сети спортивныхмагазинов «ВысшаяЛига» Алексей Пше−ничный решилосвоить программуMBA, когда бизнес,

начинавшийся с одной торговой точ−ки в родном Краснодаре, превратил−ся в разветвленную сеть, охватываю−щую несколько регионов юга России.«Планы компании были тогда не ме−нее амбициозными, чем сейчас, —говорит Пшеничный. — Но мое пер−

вое образование — Институт физи−ческой культуры — совершенно невключало экономических дисциплин.А тренинги и семинары, которые япосещал один за другим, давалипрактические инструменты, но сис−темности знаний не обеспечивали».

Так уж сложилось, что большинст−во успешных российских компанийсегодня возглавляют бывшие инже−неры, физики, спортсмены, врачи,военные и историки с переводчика−ми. Главной экономической дисцип−линой, преподанной им еще в совет−

ское время, была марксистско−ле−нинская политэкономия, к моментураспада СССР превратившаяся в чи−стую теорию, не имевшую ничего об−щего с жизнью. Тем более — новойжизнью по правилам конкуренции иоткрытого рынка.

«Есть многое на свете, друг Горацио…»

— Если взять, скажем, любимыймною рекламный рынок, то все ны−нешние знаменитые руководителикрупных агентств в России пришли из


Г

ДИПЛОМНАЯРАБОТА

КТО СКАЗАЛ, ЧТО ОСВОЕНИЕ ПРОГРАММ MBA ИНТЕРЕСУЕТ ОДНИХТОЛЬКО КЛЕРКОВ�КАРЬЕРИСТОВ, ВСЕМИ СИЛАМИ ПЫТАЮЩИХСЯПОВЫСИТЬ СВОЮ ЦЕННОСТЬ В ГЛАЗАХ РАБОТОДАТЕЛЯ? ВСЕ ЧАЩЕ ЗА ПАРТУ САДЯТСЯ ВПОЛНЕ СОСТОЯВШИЕСЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ. ОНИ НЕ ВИДЯТ В ЭТОМ НИЧЕГО ЗАЗОРНОГО, А ГЛАВНОЕ, ТОЧНОЗНАЮТ, ЗАЧЕМ ТРАТЯТ ВРЕМЯ И ДЕНЬГИ.


Фот

о: T

rout

55 (

Dre

amst

ime.

com

)

далеких от рекламы сфер. Химики−технологи, архитекторы, в лучшемслучае журналисты, — говорит Вла−димир Евстафьев, президент рек−ламного агентства «ИМА−пресс», ви−це−президент Ассоциации коммуни−кационных агентств России.

Татьяна Баскина, руководительнаправления «Рекрутмент» кадрово−го холдинга АНКОР, признает: этилюди весьма успешно управлялисвоими компаниями в условиях раз−вивающегося рынка, открывалиофисы и, как умели, производилископированные с западных продуктыи услуги. Тогда для запуска и ведениябизнеса им вполне хватало харизмы,энергии, имеющегося кругозора, ин−туиции и способности учиться на ле−ту. Однако время идет. Растет объемсделок M&A, в Россию приходят ипривносят свои правила игры круп−ные зарубежные корпорации, темпывывода на рынок новых продуктов иуслуг постоянно сокращаются, кон−куренция все жестче, а эффектив−ных управленцев на всех не хватает.Мало того, деловой лексикон, когда−то состоявший из нескольких неза−мысловатых терминов («посредник»,«баланс» и т. п.), пополнился сотня−ми новых слов и аббревиатур — от«supply chain» и ERP до IPO и EBIT−DA. На глазах меняются требования кпрофессиональной подготовке уп−равленцев. А значит, и собственни−кам предприятий, не желающим вы−пускать из рук бразды правления(хотя бы и стратегического), прихо−дится задумываться о соответствиивеяниям времени.

«Вместе с войной за таланты, кото−рую уже невозможно отрицать, рос−сийские управленцы вступили в кон−куренцию с европейскими, а также самериканскими менеджерами, кото−рые имеют весьма высокий уровеньтехнической грамотности в вопросахуправления, — говорит Татьяна Бас−кина. — Вот почему получение биз−нес−образования для российскихпредпринимателей стало весьма же−лательным. Оно позволяет пополнитьарсенал новыми навыками в областиоперативного, финансового истратегического управления. Приэтом овладеть методами бюджети−рования, основами ведения управ−ленческой отчетности, секретамиуправления персоналом и развитиясистемы бизнес−процессов довольнонепросто — даже имея значительныйопыт. Для этого требуются системати−

зация знаний и изучение опыта, на−копленного в других отраслях. Все этокак раз и дает бизнес−образование».

Вокруг немало скептиков, уверен−ных: строгая структурированностьпрограмм MBA жестоко конфликтуетс «внутренним устройством» бизнес−мена, с самим предпринимательскимпсихотипом. Между тем настоящемупредпринимателю нужны не наборытиповых клише, а, напротив, драйв инавыки для создания чего−то инно−вационного. А если требуются спе−циалисты, владеющие специфичес−кими навыками, их можно нанять. За−чем в таком случае учиться, сидя запартой рядом с менеджерами, мечта−ющими после получения дипломапродать себя на рынке труда втроедороже?

Спору нет, многие российскиепредприниматели до сих пор поража−ют общественность эффектными кре−ативными находками, которым не на−учат ни в одной бизнес−школе. Как−то

Леонид Барышев, построивший вмес−те со своим партнером ВадимомМахеевым майонезную империю«Махеевъ», публично заявил букваль−но следующее: «Обычно сначала ду−мают, а потом делают. Я же сначаладелаю, а потом смотрю, что из этогополучилось. Вот такой партизанскиймаркетинг выходит». С точки зренияпозитивистских канонов MBA — пол−ный нонсенс, иллюстрация того, «какне надо». Барышеву же с такой не−правильной стратегией удалось по−строить успешный бизнес. Однако жеясно, что «признание» Барышева —скорее милое шутовство и невинноепозерство. А главное, никто не можетвнятно ответить на вопрос о том,сколько компаний развалилось толькопотому, что их руководители сделалиставку исключительно на джентльмен−ский набор предпринимателя из эпохи90−х, в котором регулярному бизнес−образованию места не нашлось.

— К сожалению, — разводит ру−ками Алексей Пшеничный, — многие

предприниматели в России до сихпор размышляют — и сразу действу−ют. Действуют, игнорируя теорию,возникшую в результате многовеко−вой практики. В этом смысле про−грамма MBA оказалась очень и оченьполезной — как для меня, так и длямоих сотрудников. В результате тео−рия хорошо дополнила… предпри−имчивость, дефицита которой мы вкомпании никогда не ощущали.

Среди аналитиков, исследующихфеноменологию MBA в России, бы−тует мнение, что постепенно расту−щий спрос на бизнес−образованиесо стороны, казалось бы, давно со−стоявшихся бизнесменов во многомсвязан с массовым процессом деле−гирования управленческих полномо−чий наемным топ−менеджерам.Когда−то лидер сам был лучшимпродавцом, маркетологом и плани−ровщиком. Но со временем управ−лять начинают люди, которых всемэтим навыкам специально (и, в об−

щем, не всегда дурно) учили. Темвременем руководитель продолжаетпребывать в уверенности, что какпрофессионал он на голову вышеподчиненных.

Те, кто обнаруживает в себе силыусомниться в собственной непогре−шимости, как раз и оказываются впервых рядах бизнесменов, осваива−ющих основы управленческогоискусства. По крайней мере с такимбагажом проще общаться с собст−венным же менеджментом. А при не−обходимости «бить его тем же оружи−ем», настаивая на своем. И это уже небудет выглядеть самодурством дельцаиз девяностых, которого персонал заглаза величает ретроградом и ходя−чим рудиментом. Апологеты освоенияпредпринимателями программ MBAвсех видов (от «гибких» и дистанци−онных до Full time и Executive MBA)выдвигают как минимум четыре тези−са. Во−первых, бизнес−образованиесистематизирует практические зна−ния. Во−вторых, предоставляет ши−

ТЕМА

ЗА ПАРТОЙ


С Е Н Т Я Б Р Ь № 1 7 . 2 0 0 8

НУЖНО ЛИ МАСТЕРАМ СПОРТА ПО АВТОГОНКАМ УЧИТЬПРАВИЛА ДОРОЖНОГО ДВИЖЕНИЯ?

В ГРУППЕ ОКАЗАЛОСЬ ВОСЕМЬ ДОМОХОЗЯЕК,НЕ ИМЕВШИХ ДАЖЕ ПЕРВОГО ВЫСШЕГООБРАЗОВАНИЯ. НА ДЕНЬГИ СВОИХ МУЖЕЙ ОНИПОШЛИ УЧИТЬСЯ И ПОЛУЧИЛИ ДИПЛОМЫ MBAС ОТЛИЧИЕМ. КАКИЕ УЖ ТУТ «КОНТАКТЫ»

рокий инструментарий, позволяющийускорить принятие управленческихрешений и снизить риски. В−третьих,тренирует навык «быстрого пере−ключения» между задачами, пробле−мами и сферами деятельности. Нако−нец, в−четвертых, сфера MBA — от−личная площадка для формированияновых полезных контактов.

«…Что и не снилось нашим мудрецам»

Как часто оправдываются надеждыбизнесменов, решивших посвятитьчасть жизни и денег освоению сек−ретов MBA? Мнения, разумеется,разнятся.

Президент сети «Связной» МаксимНоготков уверяет, что все знания, ко−торые он получил в ходе обучения попрограмме МВА, пригодились ему напрактике и применялись им в про−цессе развития бизнеса. Впрочем,Ноготков оговаривается, что с поль−зой провел лишь половину времени,отданного обучению: все остальноеоказалось балластом или перепевамидавно известных истин.

— Вполне возможно, что получениестепени MBA отчасти превысило моиожидания, — говорит Алексей Пше−ничный («Высшая Лига»). — Кромесистемных знаний, которые я сейчасактивно использую, мне довелось по−знакомиться с интересными сокурсни−

ками — людьми, безусловно, успешны−ми в разных областях деятельности.

Надежда Копытина, президентгруппы компаний «Лёдово», оченьтепло отзывается о времени, прове−денном в стенах Российской эконо−мической школы (РЭШ): известнаявсей стране бизнес−леди решилаполучить диплом магистра финансов.«Это дало мне отличные знания, ко−торые можно применять именно там,

где они нужны, — говорит Копытина.— Кроме того, я уже познакомилась свеликолепными менеджерами−уп−равленцами, которые приносят своимкомпаниям миллионы долларов».

«Чем лучше бизнес−школа, чемсильнее, опытнее и богаче она в ин−теллектуальном отношении, тем бо−лее зрелыми оказываются и слуша−тели программ MBA, — уверяет Свет−лана Ракутина, директор ExecutiveMBA бизнес−школы «Сколково». —

Если кто−то в США окончил Гарвард−ский университет, то среди его кон−тактеров оказываются другие вы−пускники этого вуза. А значит, учас−тие в таких программах полезно и длясобственников. Ведь контакты в биз−несе чрезвычайно важны!»

Впрочем, Дмитрий Потапенко,управляющий партнер инвестицион−ной группы Management DevelopmentGroup, получивший две степени

MBA — в Калифорнийском универси−тете и Академии внешней торговли, —призывает не обольщаться. Все этоверно, но в теории. На практике жедело может обернуться иначе (ровнотак же хваленые «эмбиэевские» casestudy зачастую совсем неприменимы креальным ситуациям).

— Далеко не факт, что конкретно ввашей группе окажутся продвинутыепредприниматели, — говорит Пота−пенко. — И это не зависит от вуза иликурса. Если звездам будет угодно, свами будут учиться предприниматели.Но звезды могут расположиться ииначе. В моей группе, например, ока−залось восемь домохозяек, не имев−ших даже первого высшего образо−вания. На деньги своих мужей они по−шли учиться и получили диплом MBAс отличием. Какие уж тут «контакты»?

Универсального ответа на прямопоставленный вопрос «Так нужно илинет предпринимателям учиться?», ра−зумеется, нет. Все зависит от специ−фики рынка. Да и от специфики чело−века. Мария Жилкина, руководительаналитического центра Медиа−Ин−формационной Группы «Страхованиесегодня», очень сомневается, что ны−нешним собственникам российскихстраховых компаний необходимобизнес−образование: «МВА — вещьдолгая и трудоемкая. Многие програм−мы вообще построены так, что необхо−димо полностью отключаться от те−кущего бизнеса. Владелец торговойточки, один раз поставивший своибизнес−процессы, может себе это по−зволить. А в страховом деле надо кру−

ТЕМА

ЗА ПАРТОЙ


0 5 10 15 % 20 25 30

28,5

16,3

2

2

2

4,1

4,1

22,4

22,4

18,3

14,2

14,2

10,2

6,1

Расширение возможностей

(карьерных, смена сферы деятельности)

Приобретенныеконтакты

Расширение кругозора

Систематизацияи получение

новых знаний

Диплом

Практическиенавыки

Новое ощущение себя, психологи-ческие навыки

Несоответствие получаемых знаний требованиям ситуацииПерспективы: редкие встречи с потенциальными работодателями, конъюнктура на рынкеОбязательное изучение ненужных и неинтересных предметов

Состав преподавателей

Нагрузки и динамичность обучения

Недостаток академических знаний

Организация обучения: расписание, количество тестов, письменных работ

При анализе графиков следует иметь в виду, что 20,4% респондентов являются студентами второго года обучения, а 32,7% — закончили бизнес-школу в этом году.

Что выпускники ценят в MBA Что больше всего не нравится в обучении

Нравится — не нравится

Источник: Begin Group

НЕ СЛЕДУЕТ ЗАБЫВАТЬ, ЧТО ВСЯ СИСТЕМАMBA — ТОЖЕ КОММЕРЦИЯ. РОССИЙСКИЕБИЗНЕС�ШКОЛЫ СЛИШКОМ «ПРОГИБАЮТСЯ»ПОД ЗАПРОСЫ СЛУШАТЕЛЕЙ. А В ИТОГЕСТРАДАЕТ КАЧЕСТВО ОБУЧЕНИЯ

титься постоянно. Рынок не проститотвлечения на пару лет — тут же «съе−дят» конкуренты. Кроме того, для ру−ководителей страховых компаний за−кон устанавливает квалификационныетребования — высшее экономическоеили финансовое образование, но MBAв зачет не идет.

Скорее уж следует ставить вопросиначе: где учиться? В России — иливсе−таки на Западе, желательно в са−мых дорогих и престижных универси−тетах? Многие выпускники зарубеж−ных бизнес−школ уверяют, что оста−лись довольны методологией учебногопроцесса, который строится на раз−боре максимального числа кейсов.«Западная школа МВА имеет столет−нюю историю, — убеждает генераль−ный директор компании «Феликс»Антон Терентьев. — А современныетехнологии, на которых основано ны−нешнее бизнес−образование, началиформироваться в 60–70−х годах, ког−

да в капиталистическом мире рож−дался подход к ведению бизнеса, ос−нованный не на возможностях произ−водства, а на потребностях рынка».

Но и на это есть что ответить: зару−бежные программы все еще плохостыкуются с российской спецификой(странно было бы настаивать на ее от−сутствии). Да и неудобно это — посто−янно летать за границу. Не говоря ужео том, что английским свободно владе−ют далеко не все успешные предпри−ниматели. Однако же это не мешает имоставаться куда более удачливыми вбизнесе, чем сотни обладателей все−возможных дипломов и сертификатов.

В России кое−где уже можно обна−ружить вполне приличные программыMBA. Однако гримасы молодого рын−ка видны и здесь. Инициаторы многихкурсов хотя и строили их с опорой налучшие зарубежные образцы, стре−мятся как можно быстрее вернутьвложенные в эти проекты инвестиции.Не будем забывать, что вся системаMBA — тоже бизнес. В итоге прихо−дится «прогибаться» под запросы по−купателей входных билетов, что силь−но влияет на качество образования. Идалеко не в лучшую сторону. МарияЖилкина иронизирует:

— Солидным учащимся хочется,чтобы курс адаптировали. И какая−нибудь Марь Иванна — бывший ра−ботник Госплана, переквалифици−ровавшийся в преподавателя биз−нес−школы, — оставляет из курсанеобходимый минимум, быстренько«начитывая» его. Слушателям, за−платившим деньги за обучение, хо−чется освоить курс «побыстрее»?Что же, многое можно и подсокра−тить! Публика хочет, чтобы было де−шевле, чем в Гарварде, но называ−лось так же? Пожалуйста! А потомвозникают вопросы, почему это невсе российские дипломы MBA при−знают на Западе.

Впрочем, главная проблемароссийского MBA — уровень препо−давательского состава. До сих портеоретики доминируют среди препо−давателей российских бизнес−школ,тогда как ведущие зарубежные цент−ры подготовки магистров деловогоадминистрирования давно сделалиставку на дорогих, всемирно извест−ных практиков. Сегодня он профес−сор, а завтра — безумно дорогойконсультант, работающий с ведущимитранснациональными корпорациями.У таких людей и правда есть чему по−

ТЕМА

ЗА ПАРТОЙ


Áèçíåñ−øêîëà «Ñêîëêîâî», íàçíà÷åííàÿ íà ðîëü

ôëàãìàíà ðîññèéñêîé ñèñòåìû áèçíåñ−îáðàçîâàíèÿ,

ïîñòåïåííî îáðåòàåò âíÿòíûå î÷åðòàíèÿ è âñå ìåíüøå

ïîõîæà íà êàðòîííûé ìàêåò.

Фот

о: И

ТАР

−ТА

СС

учиться. Однако подобное удовольст−вие стоит дорого.

Своими наблюдениями делитсяДмитрий Потапенко:

— Как происходит преподаваниеMBA на Западе? Некий Джон, имею−щий за плечами большой опыт управ−ленца, в предпенсионном возрастестановится председателем совета ди−ректоров какой−то компании, то естьчеловеком, определяющим стратегию.И при этом два университета пригла−шают его вести программу MBA. А ка−кие у нас преподаватели? Преждевсего, у них академическое образова−ние. Они учат и слегка подрабатываютконсультантами. Они могут говорить,что консультируют Газпром. И фор−мально это может быть правдой. Ноесли копнуть поглубже, выяснится: насамом деле они консультируют млад−шего секретаря руководителя одногоиз департаментов, занятого, напри−мер, закупкой канцтоваров.

Кстати, именно несоответствиестоимости программ и уровня пре−подавательского состава стало при−чиной того, что Потапенко со своимиодногруппниками, отучившись пол−тора месяца в бизнес−школе, от−правился в ректорат, чтобы выска−зать свои претензии. В результатетрех слабых преподавателей отучебного процесса отстранили.

Наконец, сколько ни иронизируйнад кейсами, считающимися основ−ным методологическим орудием под−готовки по программам MBA, это всеравно лучше, чем скучные и утоми−тельные лекции — формат, преобла−дающий в российских бизнес−шко−лах.

Впрочем, откуда же их взять — этикейсы? «Бизнес у нас очень молод, —продолжает Дмитрий Потапенко. —Возьмите справочники ведущих ком−паний за 1997 и 2008 годы. Хорошо,если обнаружите хотя бы пять про−центов пересечений. А поскольку нетстатистики по бизнесу, нет и никакойбизнес−практики, которую некий ин−ститут мог бы обобщить».

Отчасти изменить ситуацию при−зван дорогой проект бизнес−школы«Сколково», которую патронируютлично Владимир Путин и попечи−тельский совет из ведущих бизнес−менов страны. Среди запускаемых в«Сколково» программ есть и курсExecutive MBA, рассчитанный натоп−менеджеров и владельцев соб−ственного бизнеса с сильным управ−ленческим опытом — с фокусом на

развитии лидерских качеств участ−ников. Стоит такой интеллектуальныйпродукт, разумеется, недешево. За18 месяцев обучения придется отдать90 тысяч евро. Тем не менее, какуверяет Светлана Ракутина, директорExecutive MBA бизнес−школы«Сколково», игра стоит свеч: «Этопервая программа EMBA мировогоуровня в России, собравшая командулучших профессоров из ведущихбизнес−школ мира и предлагающаяиндивидуальный коучинг как ключе−вой компонент обучения». Что же,через некоторое время у нас будет

возможность пообщаться с выпуск−никами курса и поинтересоваться ихмнениями. А пока остается сойтисьгде−то на нейтральной полосе: лиш−них знаний и контактов не бывает.Однако бизнес−школы — далеко неединственный источник информациии полезных навыков, доступный рос−сийским предпринимателям. Осо−бенно тем, кто давно научился взле−тать на недостроенном самолете,прямо в небе прикручивать двигателии — нарушая все правила и кано−ны — достигать заданной точкираньше других. �

ТЕМА

ЗА ПАРТОЙ


С Е Н Т Я Б Р Ь № 1 7 . 2 0 0 8

кончив курс страте−гического менедж−мента в Институтебизнеса и деловогоадминистрирования,президент корпора−ции «Эконика» Анд−

рей Илиопуло теперь регулярно от−правляет своих сотрудников осваи−вать программы MBA. Так прощесформировать кадровый резерв идобавить системности процессууправления карьерным ростом пер−сонала. Не менее активно инвести−рует в бизнес−образование своих

сотрудников и гендиректор сетиспортивных магазинов «Высшая Ли−га» Алексей Пшеничный. «Удачнаяситуация, когда твой руководитель,он же собственник, сам получилбизнес−образование, а потом на−правляет на обучение людей, с кото−рыми работает, — отмечает ЮлияДжерих, директор департаментауправления персоналом «ВысшейЛиги». — Мне в этом смысле повез−ло. Единое информационное полетолько улучшает взаимопониманиемежду руководителем и его подчи−ненными. Кроме того, возникает си−

нергетический эффект, когда напрактический опыт работы и знания,полученные в разных компаниях, на−кладывается теоретический курсновых тенденций, что позволяет рас−ширить кругозор и оценить своюподготовку».

Впрочем, для того чтобы пытатьсястроить бизнес «по науке», то есть«как принято у них», владельцу вовсене обязательно сначала самомуосваивать премудрости делового ад−министрирования. Есть и другой ва−риант — приобрести на открытомрынке труда кадры необходимой


О

КОЕ�КТО ИЗ РУКОВОДИТЕЛЕЙ СМЕЛО ИНВЕСТИРУЕТ В ПЕРЕПОДГОТОВКУ СВОИХ МЕНЕДЖЕРОВ. ДРУГИЕ ПРЕДПОЧИТАЮТПОКУПАТЬ ГОТОВЫЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ РЕСУРС, КАЧЕСТВО КОТОРОГОПОДТВЕРЖДАЮТ ДИПЛОМЫ БИЗНЕС�ШКОЛ. ВПРОЧЕМ, ВНЕ ЗАВИСИМОСТИ ОТ ИЗБРАННОГО МЕТОДА, ЦЕЛЬ ОДНА И ТА ЖЕ —ЗАПУСТИТЬ МАХОВИК ПОЗИТИВНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ В БИЗНЕСЕ.

КАНДИДАТСКИЙМИНИМУМ


Фот

о: A

P P

hoto

/ N

ati H

arni

k

квалификации. Олеся Карпачева,директор по развитию компании«СДС−ФУДС» (официальный дист−рибьютор чая «Ахмад Ти») уверена,что в нынешние неспокойные време−на собственники сильно ограниченыво времени: «Большая часть их жиз−ни посвящена именно бизнесу, арабочий день не заканчивается ни−когда. Даже на отдыхе они держат вголове «условия задачи» и ищут ре−шения». Тем временем на рынке ужедостаточно карьерных менеджеров,профессиональные кондиции кото−рых подтверждены дипломами MBA.При этом известно, что бизнес−об−разование большинство из них полу−чило по собственной инициативе.Значит, они как минимум амбициозныи целеустремленны. А это неплохиекачества для управляющего.

Леонид Делицын, который сегодняруководит аналитическим департа−ментом ИТ−инвестиций компании«ФИНАМ», на прежнем месте работыв 39 лет вдруг признался самому се−бе: при отсутствии диплома бизнес−школы, с одним только базовым ес−тественно−научным образованиемвероятность в будущем занимать бо−лее или менее серьезные руководя−

щие посты оказывается все ниже.«Очень не хотелось, чтобы мною по−жизненно руководили люди, которыемоложе меня на 15–20 лет, — при−знается Делицын. — Вот почему ярешил пойти на факультет иннова−ционного технологического бизнеса».

Примерно той же логикой руко−водствовался и Юрий Малинин, ге−неральный директор медийногоагентства MediaFirst, входящего вTWIGA Communication Group. Тогдаон работал заместителем гендирек−тора агентства «Карат» и в один пре−красный день понял: диплом MBAкритически необходим ему для под−тверждения статуса и развития карь−еры: «Акционерам, как мне кажется,это понравилось. Даже подарок сде−

лали к получению диплома. Былоприятно».

Впрочем, идиллия эта далеко неповсеместна. Аналитики рынка рек−рутинга уверены: состоявшиеся ма−гистры делового администрированиявсе чаще переоценивают себя. Ру−

ководитель направления «Рекрут−мент» кадрового холдинга «АНКОР»Татьяна Баскина говорит, что соис−катели, получившие дипломы MBA,рассчитывают на зарплату, внесколько раз превосходящую их те−кущий доход: «Такие заявления вы−зывают закономерный скепсис у по−тенциальных работодателей. Ведьзарплату обычно повышают за кон−кретные достижения, практическийопыт и прибыль, которую сотрудник

ТЕМА

ЗА ПАРТОЙ


С Е Н Т Я Б Р Ь № 1 7 . 2 0 0 8

ОТ ЧЕГО ЗАВИСИТ ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖЕРОВ С ДИПЛОМАМИ MBA

ДЛЯ ТОГО ЧТОБЫ ПОПЫТАТЬСЯ СТРОИТЬБИЗНЕС «ПО НАУКЕ», ВЛАДЕЛЬЦУ НЕ ОБЯЗАТЕЛЬНО СНАЧАЛА САМОМУСАДИТЬСЯ ЗА ПАРТУ. КАДРЫ НЕОБХОДИМОЙКВАЛИФИКАЦИИ МОЖНО ПРОСТО КУПИТЬ

начнет приносить компании. Инвес−тируя в собственное обучение, чело−век не должен ожидать немедленноговозврата вложенных средств из бюд−жета работодателя. Ведь вполне мо−жет оказаться, что другой сотрудникэтой же компании, набиравшийсяпрактического опыта те два года, по−ка наш герой получал МВА, приоб−рел значительно более важные при−кладные навыки, и повышение полу−чит именно он».

Виталий Балакирев, специалистпо поиску и подбору персонала хол−динга «Империя кадров», отмечает:

— Известны случаи, когда вы−пускники бизнес−школ, набравшие−ся знаний о стратегическом управ−лении, пытаются объяснить руково−дителю компании, что и как следуетделать. Или стремятся внести ради−кальные изменения в работу компа−нии. Таких сотрудников удается вбольшинстве случаев вовремя оста−новить — вплоть до увольнения. Нобывает, компания под натиском состороны «дипломантов» просто раз−валивается.

Возможно, именно поэтому многиеруководители пока не склонны тра−титься на переподготовку своих ме−неджеров. «И правильно, что боят−ся, — поддерживает Мария Жилкина,руководитель аналитического центраМедиа−Информационной Группы«Страхование сегодня». — Ведьплатить тому же самому сотрудникупридется больше».

Согласно исследованиям компа−нии Begin Group, весомого увеличе−ния доходов после окончания биз−нес−школ в одинаковой степениожидают как те, кто намерен сменитьработу и открыть собственное дело,так и те, кто делает ставку исключи−тельно на развитие карьеры в рамкахтой же компании. В среднем, навзгляд обладателей дипломов MBA,рост их доходов должен составить175%. Однако где доказательства,что такой сотрудник способен на со−измеримую отдачу?

Некоторые владельцы не отправ−ляют подчиненных в бизнес−школытолько потому, что не хотят потерятьопытных сотрудников. Впрочем, спе−циалисты советуют не бояться иску−шений, которые открываются наем−ным менеджерам в ходе освоенияпрограмм MBA. «Все чаще корпора−ции сами направляют своих менед−жеров получать МВА, а учебные за−ведения даже формируют специаль−

ТЕМА

ЗА ПАРТОЙ


0

5

10

15

20

25

30

%

35

12

26

11 17

1714

18

30

65

28

16

3% компаний настороженно относятся к выпускникам программы MBA, так как считают, что у таких сотрудников «завышенные ожидания».

Ожидаемый уровень доходов (по данным опроса желающих поступить на программу MBA, 335 респондентов)

Фактический уровень доходов выпускников MBA (по данным опроса HR-менеджеров, 135 компаний-респондентов)

Соотношение ожидаемых и фактических доходов выпускников MBA

До $1500 $1501-3000 $3001-5000 $5001-7000 $7001-10000 Более $10000

Денежный вопрос


ЧАСТО СОБСТВЕННИКИ НЕ ХОТЯТ ОТПРАВЛЯТЬСВОИ КАДРЫ ЗА ПОЛУЧЕНИЕМ СТЕПЕНИ MBA,ПОТОМУ ЧТО БОЯТСЯ ИХ ПОТЕРЯТЬ. ВЕДЬ У «НОВОИСПЕЧЕННЫХ» МАГИСТРОВ РЕЗКОВОЗРАСТАЮТ КАРЬЕРНЫЕ АМБИЦИИ

0

10

20

30

40%

50

60

7

25 2743

45

253

25

Крупные компании Средние компании

Количество сотрудников, имеющих степень MBA, в зависимости от размера компании

Один сотрудник

Два-три сотрудника

Четыре-пять сотрудников

Более пяти сотрудников

Размер имеет значение


0

5

10

15

20

25

30

35

%

11,317,9

27,1

10,4

33,3

При анализе графиков следует иметь в виду, что 20,4% респондентов являются студентами второго года обучения, а 32,7% — закончили бизнес-школу в этом году.

Должности, занимаемые выпускниками бизнес-школ

Владелец компании Менеджер высшего звена

Менеджер среднего звена

Специалист Соискатели и студенты

Вы откуда и куда


ные группы корпоративного обуче−ния, — говорит Антон Терентьев, ге−неральный директор компании «Фе−ликс». — Естественно, в этом случаемежду работодателем и обучающи−мися сотрудниками оформлены до−говоры, регулирующие отношения вдальнейшем».

Другой аргумент руководителейпротив MBA — «дорого». Но ведьесть и компромиссные (хотя и менееэффективные) решения, в том числегибкие и дистанционные программы.Кроме того, фрагменты MBA можнокомбинировать с ресурсами корпо−ративных университетов. Скажем, вкомпании «Феликс» все руководите−ли проходят регулярное обучение,получая необходимые навыки и уме−ния — как управленческие, так и от−раслевые, а само по себе обучениепроводится не только внутри компа−нии, но и с использованием внешнихресурсов — тренингов, курсов ибизнес−школ. Кстати, нередко мене−джеры считают отдачу от корпора−тивного обучения куда более ощути−мой — по сравнению с МВА, особен−но в российском варианте. Да и длякомпании в целом такой формат по−вышения компетенции руководителейдает хороший эффект.

Как бы то ни было, президентрекламного агентства «ИМА−пресс»и вице−президент Ассоциации ком−муникационных агентств РоссииВладимир Евстафьев уверяет, что вроссийских компаниях руководителидо сих пор препятствуют процессупереподготовки кадров, посколькусами порой малограмотны и не спо−собны воспринимать знания: «Я лич−но всегда поощряю, помогаю, двигаюлюдей, которые рядом со мной рабо−тают в бизнесе. Они должны продол−жать свое образование!» Другойразговор, что оплачивать бесполез−ное для компании, однако столь же−лательное для конкретного менедже−ра обучение — вещь совершеннобессмысленная, уверена Татьяна Ба−скина.

Есть мнение, что главный вопрос,на который в ближайшее времядолжны будут ответить все участникиэтой пьесы, звучит примерно так:способны ли выпускники MBA сти−мулировать позитивные изменения вбизнесе? Однако есть подозрение,что такая формулировка не слишкомкорректна. Особенно применительнок малому и среднему бизнесу. Ком−пании, построенные по классичес−

кой «семейной» модели, пронизан−ные хаотичными бизнес−процесса−ми, лишенные внятной структуры иведущие себя на рынке подобно од−ноклеточным, в выпускниках биз−нес−школ не нуждаются. Мало того,попытки внедрить в этот хаос (в не−которых сегментах рынка, как нистранно, весьма продуктивный) но−сителя правильных бизнес−моделейв большинстве случаев за−канчивается разрывом отношений изначительными издержками. При−званный «добиться результатов»топ−менеджер начнет перестраивать

весь бизнес, тогда как собственникбудет ожидать вовсе не этого, а эле−ментарного роста показателей заотчетный период. Другое дело — до−статочно крепкий, растущий сред−ний бизнес, балансирующий на гра−ни перехода в новое качество, когда«семейная» модель исчерпала свойресурс, а новая, «корпоративная»,еще не построена. В таких компани−ях выпускники MBA и правда могутсказать свое слово. И вот тут−то,скорее всего, собственнику понадо−бится самому освоить хотя бы «курсмолодого бойца». �

ТЕМА

ЗА ПАРТОЙ


С Е Н Т Я Б Р Ь № 1 7 . 2 0 0 8

оссийские програм−мы МВА кроились позападным лекалам наоснове международ−ных стандартов, од−нако до сих порсильно отличаются от

зарубежных образцов. Хорошо это илиплохо? О различиях российских и за−рубежных подходов к подготовке маги−стров делового администрирования«Бизнес−журнал» беседует с Дмитри−ем Репиным, профессором Высшейшколы экономики.

— К вам, в Высшую школу эконо−мики, на программу MBA, бизнесменыпоступают?

— Если говорить о традиционномMBA, то таких единицы. Например, изгруппы в 30 человек это три–пять сту−дентов. В России вся система MBA вбольшей степени ориентирована наменеджеров среднего звена. Боль−шинство же состоявшихся бизнесме−нов если и идут учиться, то на ExecutiveMBA (EMBA). Но, к сожалению, в стра−не такие программы можно пересчи−тать буквально по пальцам. Есть неко−торая тусовка вокруг нашей ВШЭ, естьбизнес−школы МГУ, Стокгольмскаяшкола экономики в Санкт−Петербургеи единичные программы при некото−рых других вузах. И все это очень не−большие анклавы. Такие сообществатрудно назвать глобальными, открыты−ми современным мировым трендам.Это скорее локальные тусовки. При−чем предприниматели выделяют мак−симум три дня в месяц для того, чтобыпоучиться. Ведь для них на первомместе стоит собственное дело, а учебапо понятным причинам вторична. Все

это приходится учитывать при состав−лении программ.

— Что представляют собой западныепрограммы для предпринимателей?

— В Гарвардской бизнес−школе (ябуду приводить ее в пример и в даль−нейшем, потому что сам окончил execu−tive−программу в этом вузе) владельцыбизнеса, которые пошли учиться наEMBA, в буквальном смысле живут запартой, с головой погружаясь в обра−зовательный процесс. Учеба длитсядва месяца — в начале и в конце года.Понятно, что результат в таком случаебудет куда более ощутимым.

— Точно так же отличаются класси−ческие программы MBA?

— Безусловно! Несмотря на то чтов целом набор базовых предметовпрактически везде совпадает, со−держание некоторых курсов на За−паде порой оказывается глубже. Кпримеру, даже в ВШЭ, являющейсяодним из лидеров бизнес−образова−ния в России, пока нет серьезныхкурсов по предпринимательству. Темвременем в Гарвардской бизнес−школе давно выяснили, что более50% выпускников становятся пред−принимателями. Именно поэтому бо−

лее десяти лет назад вводный курс«Общий менеджмент» («GeneralManagement»), который читали всемстудентам, был упразднен. Вместонего появился другой — «Менеджер−предприниматель» («Entrepreneurialmanager»). Иная фокусировка, иныеакценты…

Различия очевидны и в части при−меняемых аналитических инструмен−тов. На Западе больше внимания уде−ляется изучению современных методовоценки бизнеса, расчетам, финансо−вому инжинирингу. В России же, помоим наблюдениям, эти фрагменты

практически не присутствуют в MBA−программах. Да что там, я не знаю ниодной российской программы MBA,где знания математики в том или иномвиде оценивались бы на вступитель−ных экзаменах или в ходе тестов приприеме слушателей. Как следствие, мысильно проигрываем именно в частианалитического инструментария.

Да и сама методология, по которойстроится учебный процесс по про−граммам MBA, за границей другая. Так,в Гарварде ориентируются на методыобучения с помощью бизнес−кейсов.За два года люди осваивают около ше−

ТЕМА

ЗА ПАРТОЙ


Р

НАЧИНАЮЩИЙ ПРОФЕССОР В США ПОЛУЧАЕТ 1 200�1 500 ДОЛЛАРОВ В ДЕНЬ ЗА КОНСУЛЬТАЦИИ. У НАС ЖЕ ТАКИЕ ДЕНЬГИМОГУТ ЗАРАБОТАТЬ ТОЛЬКО «ТОПОВЫЕ»ПРОФЕССОРА, НАСТОЯЩИЕ «ЗВЕЗДЫ»

ВОЗВЕДЕНИЕ В СТЕПЕНЬ

ЗВЕЗДНЫЙ ПРОФЕССОР АМЕРИКАНСКОЙ БИЗНЕС�ШКОЛЫ ЗА ОДНУКОНСУЛЬТАЦИЮ ПОРОЙ ПОЛУЧАЕТ БОЛЬШЕ, ЧЕМ ЕГО РОССИЙСКИЙКОЛЛЕГА — ЗА МЕСЯЦ. КОНКУРИРОВАТЬ С ВЕДУЩИМИ МИРОВЫМИЦЕНТРАМИ MBA НАШИМ УНИВЕРСИТЕТАМ ЕЩЕ РАНО, ОДНАКО «MBA ПО�РУССКИ» ПОЛЬЗУЕТСЯ УСТОЙЧИВЫМ СПРОСОМ И ВЫГЛЯДИТВСЕ БОЛЕЕ КАЧЕСТВЕННЫМ НИШЕВЫМ ПРОДУКТОМ.


ГЛАВНЫЙ ПОКАЗАТЕЛЬ КАЧЕСТВА ПРОГРАММЫ MBA — ЖИВАЯ ПРАКТИКА, А НЕ МЕРТВАЯ ТЕОРИЯ

сти сотен таких кейсов. И это правиль−но, ведь истории запоминаются гораз−до лучше, чем голая теория. Главное уних — фактура, ситуационный подход.А знания как таковые студенты полу−чают попутно.

В российских же бизнес−школахметодология кейсов используется сла−бовато. Разве что к тому располагаютобъективные предпосылки: на Западенаработано огромное количествоструктурированного материала, кото−рый можно применять в качествеучебных примеров — в отличие от нас.Конечно, работа в этом направленииидет. Я знаю, что Высшая школа ме−неджмента Санкт−Петербургскогоуниверситета написала и поместилаоколо 20 кейсов в «Европейский депо−зитарий кейсов». И все равно речьидет о разнице даже не в разы, а всотни раз!

— При этом наши и зарубежныебизнес−школы различаются еще и поценам…

— Стоимость хороших российскихпрограмм MBA продолжительностью отгода с лишним до двух лет в ведущихвузах колеблется в границах от 10 до30 тысяч долларов. На Западе жедвухгодичные программы стоят под100 тысяч долларов. А если говоритьоб EMBA, то сильная программа про−должительностью в три–четыре неделибудет стоить от 45 до 50 тысяч долла−ров. В России, конечно, цены ниже.

— Как цена влияет на выбор?— Очень опосредованно. Вот, к

примеру, ВШЭ неоднократно повыша−ла цены на обучение, но это никак несказалось на количестве желающихучиться. Ведь что такое для людей этойпрослойки 20 тысяч евро за програм−му? Большинство тех, кто приходит

учиться, ездят на машинах, которыестоят в несколько раз дороже. Да ониготовы будут заплатить еще на 10 ты−сяч евро больше.

— Сильно ли различается зарплатапреподавателей MBA, например, вСША и у нас?

— Очень сильно. У них, естествен−но, доходы в разы выше. Так, начина−ющий профессор в США, эквивалент−ный нашему старшему преподавателю,получает 1 200−1 500 долларов в деньза консультации. У нас же эти деньги затакое время могут заработать только«топовые» профессора, «звезды».Начинающие же для того, чтобы полу−чить сопоставимые суммы, должны ра−ботать целый месяц. Кстати, сильныепреподаватели западных бизнес−школ, приезжая в Россию, получают от5 до 20 тысяч долларов за один деньработы. Вот и считайте.


С Е Н Т Я Б Р Ь № 1 7 . 2 0 0 8

— И что, они действительно стояттаких денег?

— Стоят! Ведь преподаватели веду−щих западных вузов являются гуру всвоей области. Они проводят иссле−дования, консультируют ведущие ми−ровые компании. В России же оченьнебольшое количество преподавате−лей относится к этой категории. Малотех, кто успевает одновременно и вес−ти исследовательскую работу, и зани−маться консалтингом, и учить людей.Если у нас, за редким исключением,владелец успешного бизнеса заведомоболее успешен по жизни, чем боль−шинство преподавателей, то в сферезападного бизнес−образования этодалеко не так: преподаватели могутбыть одновременно весьма благопо−лучными инвесторами, дорогими кон−

сультантами, то есть как минимум неменее богатыми людьми, чем их сту−денты−предприниматели.

— Хорошо, а в чем спецификароссийских бизнес−школ? Вот, ска−жем, чем отличается ВШЭ от другихобразовательных учреждений в этойсфере?

— В ней есть как обычныепрограммы MBA и специализации —«финансы», «менеджмент», «execu−tive» — так и нишевые. Например, естьпрограмма, ориентированная на инду−стрию моды. Думаю, как раз такие вотнишевые продукты — источник роста иразвития нашего бизнес−образова−ния. Но для этого очень важно собратьпрактиков из бизнеса. Зачастую имен−но практика в России оказываетсяважнее теоретических знаний. Многиеиндустрии у нас складывались сами посебе, а не «по науке», да и учебникиеще не написаны. А может быть, и небудут написаны вовсе.

— Предположим, бизнесмен ре−шил, что курс MBA ему нужен. Каковыдальнейшие шаги?

— Я думаю, прежде всего нужноисследовать ту ценность, которую спо−собна предоставить человеку про−грамма обучения. Возможно, пред−

приниматель просто хочет взять этакийтайм−аут и структурировать свое по−нимание того, чего он достиг. В такомслучае есть смысл обратить вниманиена сравнительно новую программуDBA — Doctor Of BusinessAdministration. Здесь люди в меньшейстепени ходят на какие−то курсы и по−сещают лекции — они работают инди−видуально с очень грамотными про−фессорами, помогающими им струк−турировать свои знания.

Если предприниматель владеетиностранным языком, то, наверное,лучше выбрать зарубежную програм−му, поскольку это позволит, помимохорошего набора знаний и навыков,получить возможность пропитатьсязарубежным опытом. И, скорее всего,почерпнуть много полезного для себя.

Еще один вариант — попробоватьсебя на разовых семинарах. Напри−мер, в рамках курсов EMBA по опре−деленной теме. Главное здесь — пре−подаватели и их квалификация.Предметы ведь одни и те же: страте−гический менеджмент, общий ме−неджмент и т. п. А вот люди, которыеих ведут, — разные.

Я рекомендовал бы начинать биз−нес−образование с коротких про−грамм. Вот, например, мы подготовилипрограмму «Старт в гараже», адресо−ванную владельцам небольших бизне−сов в области информационных тех−нологий и программного обеспечения.Курс рассчитан всего на четыре дня.Но эти четыре дня дают мощную«встряску», заряд новых знаний. Поотзывам, очень полезно.

— Есть подозрение, что представи−тели ИТ−рынка более активны в частиосвоения программ MBA.

— Они действительно активны.Причем это не только российскаятенденция, но и мировая. Ведь многие«айтишники» стремятся выйти запределы просто ИТ и сконцентриро−ваться собственно на бизнесе. А это−го трудно добиться без соответствую−щей подготовки. Кстати, некоторые из

представителей этого рынка выбира−ют программу Российской экономи−ческой школы (РЭШ) «Магистрфинансов», чтобы разобраться в фи−нансовой составляющей — как соб−ственного бизнеса, так и бизнесасвоих клиентов.

И все же, если владельцу компаниилюбого направления не хватает знанийдля ее роста, инноваций, на самом де−ле вовсе не обязательно идти учитьсясамому. Можно ведь нанять менедже−ров со степенью MBA и получить этизнания в голове наемного сотрудника.И это совершенно нормально, такихпримеров тысячи. Снова вернусь копыту Гарварда. Курс «Менеджер−предприниматель» был придуман нетолько для того, чтобы выпускники ста−новились предпринимателями, но ипотому, что большие компании хотятнанимать выпускников, демонстриру−ющих предпринимательское отноше−ние к бизнесу. Это некий… социаль−ный заказ самих бизнесменов, круп−ного бизнеса в том числе.

— Еще один вектор дискуссии —способность обладателей дипломовMBA стимулировать инновации, о кото−рых столько говорят сегодня.

— Могу ответить на собственномпримере и на примере ВШЭ. Вот ужеполтора года, как у нас существуетструктурное подразделение под на−званием «Бизнес−инкубатор», руково−дителем которого я являюсь. Основнаяцель проекта — содействие созданиюуспешных бизнесов, которые основа−ны и развиваются силами студентовВШЭ. Ведь создавать успешные ком−пании — это и есть инновационныйпуть развития. Об этом у нас сейчасактивно говорят «наверху», в прави−тельстве.

Конечно, никто не ожидает, что лю−ди с современным бизнес−образова−нием придут, например, в Газпром и спорога заявят: «Ребята, у вас здесь всеочень коряво; давайте мы выстроимдругие бизнес−процессы, чтобы сде−лать этот бизнес инновационным!» Ивсе же методы создания инновацион−ных идей, продуктов и услуг очень по−хожи как в случае маленького старта−па, так и в жизни большой компании.

Думаю, когда−нибудь такой под−ход — способность генерировать но−вые идеи и реализовывать их — будетвостребован не только студентами, но иработодателями, компаниями, стремя−щимися создавать более интересныепродукты или услуги. Тем более чтовозможности для этого есть. �

ТЕМА

ЗА ПАРТОЙ


КУРС «МЕНЕДЖЕРПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ» В ГАРВАРДЕ ПОЯВИЛСЯ В ОТВЕТ НА РЕАЛЬНЫЙСПРОС: КРУПНЫМ КОМПАНИЯМ НУЖНЫВЫПУСКНИКИ, ПРОПИТАННЫЕПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИМ ДУХОМ

генерального ди−ректора компании«Альянс РОСНОЖизнь» МаксимаЧернина степениMBA пока нет. Затоон поставил на поток

обучение своих сотрудников. Выби−рает программы сам. Так, чтобы онистыковались с профилем деятель−ности подчиненных. Коллегу, разви−вающего розничный канал, Чернинотправил учиться по программе«Инновационный и проектный ме−неджмент». Шесть семестров, фор−ма обучения — вечерняя или очно−заочная. При подобном графике со−трудник может учиться без отрыва отработы.

Как и многие другие начальники,Чернин преследует вполне конкрет−

ные цели. Во−первых, наиболееперспективные молодые специалис−ты осваивают не абы какие програм−мы, а только те, что интересны ком−пании. Все готовы поболтать обинвестициях в людей. А вот работо−дателей, готовых фиксировать вбюджете соответствующие позиции иплатить по 150 тысяч долларов евро−пейским или американским бизнес−школам, куда меньше. Во−вторых,обучение по программе MBA за счеткомпании — отлично работающийстимул для специалистов. Расчетпростой: «Если компания вкладываетв меня деньги, значит, рассматрива−ет наше сотрудничество как долго−срочное». Потому−то далеко не вседипломанты дают деру из щедрыхкомпаний при первой же возможнос−ти. Многие остаются, хотя и сознают,

что стали стоить на рынке труда зна−чительно дороже.

Получать MBA идут охотно. Мене−джерам нравится, что классическиепрограммы обучения построены наконкретных примерах из жизни ре−ального бизнеса. «Когда новые зна−ния и методики обсуждаются напрактических занятиях с управлен−цами из разных отраслей экономикиРоссии и других стран, эффектпросто несоизмерим с академичес−ким обучением в среде молодых сту−дентов», — уверяет директор депар−тамента корпоративных финансовинвестиционной группы «Ист Ком−мерц» Андрей Червов.

Кстати, многие успешные людилюбят учиться в принципе. Не длягалочки в резюме, а потому, что обу−чение для них — процесс приятный.


У

НАШЕ ВАМ С КИСТОЧКОЙС ТОГО МОМЕНТА, КАК В РОССИИ НАЧАЛИ ПОЯВЛЯТЬСЯ УПРАВЛЕНЦЫС ЗАПАДНЫМ БИЗНЕС�ОБРАЗОВАНИЕМ, ПРОЛЕТЕЛО НЕСКОЛЬКОСКОРОТЕЧНЫХ ЭПОХ. ПРЕДЪЯВИТЕЛЕЙ ДИПЛОМОВ MBA ЛЮБИЛИ И НЕНАВИДЕЛИ, ИМ ДОВЕРЯЛИ САМОЕ СВЯТОЕ И В НИХРАЗОЧАРОВЫВАЛИСЬ. ТЕПЕРЬ ВСЕ ПРОЩЕ. ТАКИЕ СПЕЦЫ НУЖНЫ, НО НЕ ВСЕМ И НЕ ВСЕГДА.

О Л Ь Г А П У Г А Ч

Фот

о: A

P P

hoto

/ E

lise

Am

end

ola

Как для колумниста «Бизнес−журна−ла» Анатолия Вассермана, уплетаю−щего новую информацию с таким жеаппетитом, как дети — мороженое.«Разумеется, после получения выс−шего образования мы учимся дальшепреимущественно на рабочем мес−те, — рассуждает Максим Чернин(«Альянс РОСНО Жизнь»). — И всеже программы MBA — отличная воз−можность повысить квалификациюдаже в той области, где вы считаетесебя профессионалом. Это держит втонусе и помогает непрерывно ду−мать о том, как реализовать себя».

Учить — только портить«Иногда наших людей учить —

только портить, — усмехается ген−директор компании «Росгосстрах−Столица» Дмитрий Маслов. — Пони−маете, есть такая диалектическаяспираль. Человек поучился и на сле−дующем витке должен показать ка−кой−то результат. Но результата этогочасто нет, а коллекционер дипломовидет учиться дальше. Возможно, кое−кому таким путем и удается добитьсясовершенства. Но я вспоминаю дру−гой случай. Одна наша сотрудницаучилась−училась… и впала в буд−дизм. По первому образованию онаматематик. По второму — психолог. Анедавно со всеми своими знаниямиокончательно ушла из компании».

Кроме того, в головах работодате−лей до сих пор крепко сидит страх,что осчастливленный бесплатнымобразованием сотрудник поматро−сит, да и бросит. И верно, никакихжестких ограничений, кроме трудо−вых контрактов, системы финансо−вых стимулов и пресловутой морали,пока не выдумано. А уверения рек−рутинговых агентств и психологов вналичии средств повышения лояль−ности к корпоративным ценностямвоспринимаются собственниками иакционерами, мягко говоря, скепти−чески.

Между тем мир полон соблазнов.На сайте легендарной бизнес−шко−лы INSEAD все желающие работода−тели могут обозреть резюме учащих−ся или оставить заявку на понравив−шегося выпускника. Автоматическаясистема оповещения передаст вы−пускнику сведения о компании, про−явившей к нему интерес, так что, ес−ли интерес окажется взаимным, про−изойдет «контакт разумов». Откуда втаком случае взяться гарантиям того,что новое предложение от конкурен−

тов не окажется более привлекатель−ным, чем ресурсы родной компании?

Впрочем, Максим Чернин («Аль−янс РОСНО Жизнь») нашел реше−ние: «Если я вижу, что человек реа−лизовал свой потенциал и полностьюготов к переходу на новый этап (на−пример, на более высокую долж−ность, в смежное подразделение илидаже в другую компанию в рамкахгруппы), — я незамедлительнопредоставляю ему такую возмож−ность». Все верно. Если сотрудникааккуратно «ведут» по карьерной ифинансовой лестнице, под белыеруки вводят в социальный лифт, сти−мулов к предательству становитсяменьше. И все−таки ни один работо−

датель не должен становиться за−ложником собственного персонала.

А вот к дипломам MBA, выданнымв России, работодатели и сами вы−пускники относятся до сих пор весь−ма настороженно. Дмитрий Маслов(«Росгосстрах−Столица») уверен,что MBA в России — вообще полуле−гальное образование. Если уж иучиться чему−то, то только на Запа−де. И обязательно со стажировкой.

— У нас на рынке действительнораспространено мнение, что в Рос−сии ничему хорошему не научат, —отмечает управляющий партнер рек−рутинговой компании MarksMan Ми−хаил Торчинский. — А значит, надообязательно потратить не менее100 тысяч долларов, учиться на За−паде, и только тогда из затеи с полу−чением бизнес−образования что−тополучится. Но это не всегда так. По−лучать MBA имеет смысл, причем ли−бо топ−менеджерам, либо продвину−тым собственникам бизнеса. Это влюбом случае лучше, чем ситуация,когда управляющий среднего звенасам продаст свою квартиру, уедет заграницу, отучится и вернется в на−дежде, что сейчас ему дадут приме−нить навыки на практике. Могут ведьи не дать… Для собственников жекомпаний и топ−менеджеров бизнес−

школа — это хорошее дополнение кдостигнутым успехам, новые связи иконтакты, расширяющийся кругозор.Для таких «студентов» это простостопроцентный «fun!» — не то что вузс обязательными контрольными и за−четами.

Фантазии гарвардских мальчиковУ каждого противника MBA в за−

пасе имеется несколько страшныхисторий о том, как обладатель степе−ни чуть было не зарубил на корнюработу «одного крупного российско−го предприятия». Мораль всегда од−на и та же: выпускник бизнес−школыпринял на веру все вложенные в егомозги постулаты ведения бизнеса, не

делая скидок на местные условия. Вобщем, уезжают нормальные мене−джеры, а возвращаются красивыегарвардские мальчики, тут же при−нимающиеся строить воздушныезамки. За чужой счет и за большуюзарплату. А ведь у нас тут мало чтоменяется: коррупция, «серые» схе−мы, откаты и прочее варварство.

— Если человек разумен, порхатьв облаках он не будет, — уверен Ми−хаил Торчинский. — Зато он спосо−бен более широко восприниматьпроцессы, происходящие в бизнесе,видеть идеальную картину, к которойнадо стремиться.

Кстати, в MarksMan по собствен−ной инициативе провели опрос сре−ди своих клиентов, работающих вразных отраслях. Лишь в восьми изсорока компаний высшие руководи−тели заявили, что не примут челове−ка на некоторые должности без дип−лома MBA. Что характерно, все этипредприятия работают либо в бан−ковской сфере, либо в стратегичес−ком консалтинге, то есть на рынках,где выпускники бизнес−школ нужныкак минимум для обеспечения со−вместимости с заказчиками иконтрагентами. Однако для осталь−ных тридцати двух компаний наличиедиплома MBA даже у генерального

ТЕМА

ЗА ПАРТОЙ


С Е Н Т Я Б Р Ь № 1 7 . 2 0 0 8

РАБОТОДАТЕЛИ ЖДУТ РЕЗУЛЬТАТОВ ОТ ВЫПУСКНИКОВБИЗНЕС−ШКОЛ

К ДИПЛОМАМ MBA, ВЫДАННЫМ В РОССИИ,РАБОТОДАТЕЛИ И САМИ ВЫПУСКНИКИОТНОСЯТСЯ НАСТОРОЖЕННО. ЕСЛИ УЖ И УЧИТЬСЯ ЧЕМУ�ТО, ТО ТОЛЬКО НА ЗАПАДЕ.И ОБЯЗАТЕЛЬНО СО СТАЖИРОВКОЙ!

директора было и остается прият−ным, но вовсе не обязательным до−полнением к личным качествам, опы−ту и реальным достижениям. Именноэти аспекты клиенты MarksMan сочлиприоритетными в процессе выборакандидата на должность.

— В профессиональном сообще−стве, — комментирует Торчинский, —постоянно циркулируют мнения уп−равленцев друг о друге. Дескать, этонастоящий монстр, свое дело знает…То есть очень важна реализация на−выков, а не бумажка. Главное, чтобычеловек достигал поставленныхцелей. Это именно то, что нужно ак−ционерам.

Выхлоп KPIСогласно другому исследованию

MarksMan, менеджеры, получившиестепень MBA (их процент крайне ни−зок), незамедлительно начинаютвносить изменения в свою карьеру.Нередко, получив такое образование,люди обретают немыслимую соци−альную мобильность, меняя не толькоместа работы, но и место жительства.Обычные люди в России работаюттам, где живут. Между тем выпускни−ки западных бизнес−школ легко ос−ваивают американский (а частично иевропейский) навык жить там, гдеудается найти выгодную работу.

Что бы ни говорили об MBA зави−стники, выпускники и правда меня−ются. «В стратегии, маркетинге и HRя почти полностью переориентиро−вался на новую базу знаний, — со−общает Андрей Червов (ИГ «ИстКоммерц»). — Сейчас практически в60% случаев при решении той илииной проблемы я применяю подходы,о которых узнал в ходе обучения наMBA».

Однако окончательные оценки всеравно выставляет работодатель. Воттолько не понятно, как считать отдачуот умного сотрудника. «Когда на ра−боту принимают генерального ди−ректора, акционеры беседуют с нимот нескольких дней до недели и об−суждают, каких результатов он наме−рен достичь, что будет являться ме−рилом успеха. Это как в футболе. Ес−ли опытный тренер вывел сборную

на новый уровень, он получает опре−деленные бонусы и должен сновадоказать свою успешность. Если мо−лодой и неизвестный тренер привелкоманду к победе, его ставки резкоповышаются, но на следующий годему нужно доказать, что это не былослучайностью. Вот тогда он перехо−дит в разряд гуру. Получается, напо−минает Михаил Торчинский, что привсей привлекательности степениMBA качественные и количественныемерила отдачи все равно будет уста−навливать заказчик — собственникбизнеса, акционеры:

— Если человек неуспешен, этоозначает, что его личные качества не

соответствуют корпоративным цен−ностям и системе оценок, применяе−мой руководством. А диплом MBA,как известно, не гарантирует, что выбудете успешным в конкретной ком−пании.

В общем, степень — это хорошо.Но одной только степени мало. Ме−неджер, овладевший секретами мас−терства, как и все остальные, должендемонстрировать результаты. При−чем желательно куда более замет−ные, чем те, которыми могут похвас−таться его коллеги−середняки. Похо−же, российский работодатель всечаще придерживается именно такогоподхода. �

ТЕМА

ЗА ПАРТОЙ


Íàñòîÿùàÿ çàïàäíàÿ áèçíåñ−øêîëà — óíèêàëüíîå

ìåñòî, ãäå çà îäíîé ïàðòîé ìîãóò îêàçàòüñÿ

êàê ïîäàþùèå íàäåæäû ìåíåäæåðû ñðåäíåãî çâåíà,

òàê è íàñòîÿùèå ãóðó áèçíåñà.

Фот

о: A

P P

hoto

/ R

ober

t S

pen

cer

России все большебогатых людей. И всебольше ленивых ка−питалов, которымдавно пора устро−иться на работу. Од−нако большими

деньгами нужно уметь управлять. А этопорой труднее, чем их заработать.Здесь−то и открывается обширноеполе для деятельности компаний, чьяглавная услуга — забота о сохранениии преумножении финансовых активовсвоих клиентов. О том, что могут и че−го не могут сделать для своих клиентовуправляющие частными капиталами,мы побеседовали с РобертомИДЕЛСОНОМ, президентом ParexAsset Management.

— Роберт, как ведут себя сегоднякрупные частные капиталы? Каковымаршруты их движения — в мире и вРоссии?

— В мире наблюдается тенденция куменьшению доли владельцев частныхкапиталов с Запада — в пользу пред−принимателей из стран Ближнего Вос−тока, Азии и Восточной Европы. Этоттренд явно ощущается, хотя трудноутверждать, что через пять–десять летосновная часть частного капитала бу−дет концентрироваться на Востоке.Все−таки основные его держатели по−прежнему будут представлять страны сдолгой историей накопления денег.

— Россия — привлекательное поледля иностранных инвестиций. Однакоже и россияне хотят вкладывать капи−талы в зарубежные активы… Насколь−ко равноправны по сравнению с ино−странцами российские инвесторы?

— Нужно признать: до сих пор при−ходится иметь дело с рядом факторов,затрудняющих вложения российскихинвесторов в иностранные компании,

инвестирование на зарубежных рын−ках в целом. Свою негативную роль иг−рают и законодательные ограничения,связанные с размещением денег изРоссии в иностранных инструментах иактивах.

Естественно, многие российскиеинвесторы знают свой рынок гораздолучше, чем любой другой, и в этом ихконкурентное преимущество. И всеже процесс глобальной диверсифи−кации активов (сегодня принято частьденег держать в своей стране, ачасть — за рубежом) со временемзатронет и российских инвесторов.Не случайно российский рынок услугпо управлению частным капиталомстановится все более привлекатель−ным. Кстати, это одна из причин того,почему наша компания присутствует вРоссии именно в качестве управля−ющей.

— Клиентов достаточно? — В России есть с кем работать,

причем чем дальше, тем больше кли−ентов будет у управляющих частнымикапиталами. Россияне готовы сотруд−ничать как с местными финансовымикомпаниями, так и с зарубежными —прежде всего с теми, кто позаботился освоем присутствии в стране и форми−ровании команды профессионалов,знакомых с особенностями россий−ского менталитета. Международныецентры управления капиталом сегодняуже не являются единственной аль−тернативой российским управляющим.Но главное, сегодня и в России, и,например, в Латвии можно получитьуслуги, порой превосходящие по каче−ству финансовые сервисы, доступные,например, в Швейцарии.

— Услуги по управлению частнымкапиталом в России становятся всеболее востребованными.

— Это так, спрос повышается. Но,на мой взгляд, российский рынок покавсе−таки перенасыщен предложени−ем. Или спрос не достиг того уровня,когда предложение можно будет счи−тать сбалансированным. А значит,спустя некоторое время мы будем на−блюдать, как часть игроков, пришед−ших на этот рынок — и российских, ииностранных, — начнет пересматри−вать свою стратегию. Вполне вероятныслияния и поглощения. В итоге коли−чество игроков на российском рынкеуправления частным капиталомуменьшится, а качество услуг в целомпо рынку заметно возрастет.

— Каково оптимальное количествоигроков?

— Хотите, чтобы я назвал цифру?Думаю, в итоге российский рыноксконцентрируется вокруг 10–20 игро−ков: эти компании будут занимать нанем более 80%.

— С каких сумм «начинается» вашклиент?

— Основная часть наших клиен−тов — это частные лица. Примерно по−ловина — клиенты из балтийскихстран, вторая половина — со всегомира. Довольно много у нас клиентовиз России, есть и из других стран СНГ,из Швейцарии. Даже в Японии у насимеется несколько клиентов, которыеинвестируют в наши продукты. Теоре−тически прийти к нам можно даже сдесятью тысячами долларов. Мы оченьвнимательно оцениваем инвестицион−ный потенциал наших клиентов. Мно−гие из них начинали с небольших сумм,поскольку не очень хорошо знали на−шу компанию — или просто хотели«попробовать», узнать, как на практи−ке работают услуги по управлению ка−питалом. Так вот, если мы видим, что уклиента достаточный инвестиционный


ФИНАНСЫ


С Е Н Т Я Б Р Ь № 1 7 . 2 0 0 8

ЖИЗНЬ РАДИДЕНЕГ

КАК ОТЛИЧИТЬ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЯЮЩЕГО ЧАСТНЫМИКАПИТАЛАМИ? ОЧЕНЬ ПРОСТО. ПРОФЕССИОНАЛ НИКОГДА НЕ ДАЕТСТОПРОЦЕНТНЫХ ГАРАНТИЙ, ПРИДИРЧИВО ПОДБИРАЕТ КЛИЕНТОВ И НЕ ПОДТАЛКИВАЕТ ИХ К НЕОПРАВДАННОМУ РИСКУ.

А Л Е Н АТ У Л Я К О В А

ПОЧЕМУ УПРАВЛЯЮЩИЕ ЧАСТНЫМИ КАПИТАЛАМИ НЕ ЛЮБЯТ КАПИТАЛИСТОВ С СОМНИТЕЛЬНОЙ РЕПУТАЦИЕЙ

В

потенциал и что в течение года он мо−жет довести свой инвестиционныйпортфель, например, до полумиллионаевро и выше (при условии что ему по−нравятся наши услуги, разумеется), —мы начинаем с ним работать.

— Что значит «достаточный потен−циал»?

— Мы не сфокусированы на прода−же конкретного продукта. То есть непытаемся продать клиенту фонд рос−сийских акций или, например, рос−сийских облигаций. Мы стремимся по−нять инвестиционные нужды человека.Для того чтобы это сделать, необходи−мо иметь внятное представление обобщей финансовой ситуации клиента.Нужно понять, сколько у него свобод−ных денег, где они размещены, каковыпараметры текущих инвестиций в дру−гих компаниях, в каких активах ониразмещены, какие риски сопровожда−ют эти вложения. Выстроив комплекс−ную картину, мы предлагаем варианты.Объясняем, где и как, на наш взгляд,следует разместить деньги, чтобы ониработали оптимальным образом. Про−ще говоря, мы предоставляем ком−плексную услугу, помогая правильнораспорядиться теми деньгами, которыеклиент решил инвестировать.

— Нередко управляющие капита−лами намекают — со всей деликатно−стью, разумеется, — что инвесторамлучше бы не мешаться у них под но−гами. В общем: «Давайте сюда вашиденьги и не задавайте глупых вопро−сов: мы отлично знаем, куда их вло−жить».

— Нет, это не наш подход! Если уклиента есть какие−то собственныепредпочтения, мы их обязательнопринимаем к сведению. Кроме того,наша главная задача состоит не в том,чтобы заработать для нашего клиентамаксимальную доходность любойценой. Мы считаем, что необходимодостичь оптимального соотношенияриска с доходностью. И вот это ужепочти искусство. Ведь для разныхклиентов и соотношение это оказыва−ется абсолютно разным.

Скажем, люди пенсионного возрас−та чаще всего выстраивают инвести−ционную политику в русле сохранениякапитала. А значит, неправильно былобы предлагать им делать высоко−рисковые инвестиции. Скажем, вкла−дываться во вьетнамский или индоне−зийский рынок акций. Наиболееприемлемая стратегия для такого кли−ента — это инвестиции в достаточноконсервативные облигации. Однако

это еще не все. Для того чтобы датьклиенту полноценный и верный совет,мы должны знать, где у него размеще−ны другие деньги. Если тот же самыйчеловек пенсионного возраста при−ходит к нам и говорит, что у негомиллион проинвестирован в рынке об−лигаций, но есть еще полмиллиона,которые он хочет разместить болеерискованно, мы, естественно, можемразработать для него более смелуюстратегию. Если окажется, что миллионвложен в российские акции и есть же−лание разместить еще один, мы посо−ветуем обратить внимание на рынокоблигаций — как менее рискованный.

— А если клиент настаивает насвоем?

— Если клиент настаивает, при−ходится искать устраивающий всехкомпромисс. Однако я бы не переоце−нивал тягу инвесторов к самостоятель−ности. Клиент сам себе не враг. Прак−тика показывает: если управляющийкапиталом способен четко, понятнымязыком, с цифрами и фактами в рукахобрисовать перспективу, в результатебудет принято инвестиционное реше−ние, устраивающее и клиента, и фи−нансовых консультантов.

— А можно ли прийти инкогнито ивложить деньги?

— Нет. Во−первых, мы должны по−нять, откуда эти деньги взялись. Есливы пришли с суммой в 100 тысяч дол−ларов и работаете топ−менеджеромодного из крупных банков, мы примемто, что это могут быть накопления отзарплаты. Но если речь идет о доста−точно больших суммах непонятногопроисхождения…

— Ну вот если журналист вам при−несет 100 тысяч долларов, вы повери−те, что они были отложены с зарплатыи скоплены фрилансерским трудом?

— Ну, может быть, и поверю. ДляРоссии 100 тысяч долларов — неслишком впечатляющая сумма. Оченьмногие люди способны накопить такиеденьги, причем за достаточно короткийпериод времени. Но если речь идет о

более крупных суммах, а человек неявляется, скажем, предпринимателем,недавно продавшим свой бизнес (очем, как правило, сообщают новост−ные ленты), — у нас могут возникнутьвопросы. Мы можем попросить, чтобыклиент объяснил происхождение де−нег. Это не обязательно должно бытьдокументально обосновано, но всеравно нам необходимо понимать: че−ловек не торгует оружием и наркоти−ками, не уклоняется от уплаты налогов.

— Но ведь так вы отпугнете кли−ентов…

— Как раз нет. Крупные клиенты ужепривыкли к таким вопросам. Мы долж−ны знать, с кем работаем. Потому что,во−первых, мы не хотим нарушать ни−каких законодательных норм ни Евро−союза, ни России, не хотим репутаци−онных рисков. А во−вторых, мы должнызнать своего клиента, чтобы оказыватьему как можно более качественную ус−лугу. Эти два фактора заставляют насвсегда подробно знакомиться с теми,кто к нам приходит. До сих пор нам уда−валось следовать этой линии.

Нам очень дорога репутация нарынке, а ее невозможно добиться, неприменяя к каждому клиенту индиви−дуальный подход. Абсолютно к каждо−му! Когда речь идет об управлении ка−

питалами, не бывает типовых решенийи типовых клиентов. Это главныйпринцип работы. Поставить на потокможно лишь реализацию простых фи−нансовых продуктов. Так, у нас естьлинейка своих фондов, которую мыпродаем в ритейле — в Латвии и дру−гих странах Евросоюза. Но в этом слу−чае мы действуем через дистрибьюто−ров и не знаем конкретных клиентов,которые приобретают наши продукты.К тому же в данном случае мы не ока−зываем никаких консультационных ус−луг. На этом фоне управление капита−лами — принципиально иной бизнес.

— Кому и почему вы можете отка−зать в сотрудничестве?

— В качестве клиентов, как я ужеговорил, нам неинтересны нечестные


ФИНАНСЫ


ПРЕЖДЕ ЧЕМ ВКЛАДЫВАТЬ ФИНАНСОВЫЕСРЕДСТВА СВОИХ КЛИЕНТОВ, УПРАВЛЯЮЩИЕЧАСТНЫМИ КАПИТАЛАМИ ХОТЯТУДОСТОВЕРИТЬСЯ, ЧТО ЗА ДЕНЬГАМИНЕ ТЯНЕТСЯ КРИМИНАЛЬНЫЙ СЛЕД

люди, у которых нелады с законом. Этоосновной критерий. Иногда возникаюттакже ситуации, когда цели и задачиклиента просто недостижимы. Есликто−то приходит к нам и говорит: «Яхочу гарантированно зарабатывать20% в год», — нам остается толькоразвести руками: это невозможно.

— На этом и расстаетесь?— По−разному. Нередко люди

после разговора с нашими специали−стами снижают планку своих ожида−ний в части доходности. В таком слу−чае мы отвечаем, что, скорее всего, мыэти деньги заработаем. То есть негарантируем этого, а информируемклиента, что с очень большой долейвероятности достигнем желаемого ре−зультата. Если же клиент все−таки на−стаивает на чрезвычайно высоких по−казателях доходности, он должен по−нимать, что может потерять и 20, и 30%своих вложений, поскольку получитрискованный инвестиционный порт−фель. Главное здесь — баланс доход−ности и рисков.

Если параметры риска и доходнос−ти, установленные клиентом, абсо−лютно несовместимы, мы, как прави−ло, отказываемся от сотрудничества.Ведь ясно, чем оно закончится. Чело−век будет недоволен и не просто уйдет,а еще и расскажет своим друзьям, чтов этой компании не выполняют обеща−ний. Нам это, как вы понимаете, абсо−лютно не нужно. Один из принциповнашего бизнеса — долгосрочное со−трудничество. Мы планируем, что бу−дем работать с нашими инвесторамидостаточно долго и что они будут уве−личивать объемы средств, находя−щихся у нас в управлении. Попыткабыстро заработать комиссионные, апотом «будь что будет» — не наш ме−тод. Куда интереснее длинная игра,выгодная и клиенту, и нам.

— Какую цену на услуги по управ−лению частными капиталами вы счита−ете справедливой?

— Есть мировой стандарт — 1% вгод от объема средств, находящихся вуправлении.

— Но есть и другая модель — рас−считываться с клиентом «от зарабо−танного».

— Я не сторонник модели, связан−ной с получением какого−то процентаот заработанных денег. По однойпростой причине: такой подход стиму−лирует управляющего идти на допол−нительные риски. Получается, еслиуправляющий в плюсе, зарабатывает иего клиент, однако если клиент теряет,

управляющий все равно не оказыва−ется внакладе. Система «участия вприбыли, но неучастия в убытках»увеличивает риски, а это невыгодноклиенту. Мы же берем фиксированныйпроцент от денег, которыми управляемв течение года; процент этот может ва−рьироваться в зависимости от сложно−сти портфеля. Обслуживание относи−тельно консервативных портфелей де−шевле, а более агрессивных и тех,сделки по которым происходят ча−ще, — дороже. Но в среднем это, по−вторю, стандарт мировой индустрииуправления частным капиталом — по−лучается около одного процента в год.В России этот процент пока выше.

— Намного?— Примерно в два раза.

— Как продавать услугу, не имеявозможности гарантировать результат?

— Так мы по действующему зако−нодательству Евросоюза не имеемникакого права гарантировать нетолько доходность, а даже основнуюсумму! Поэтому−то весь наш бизнесоснован на доверии. Мы знаем, что икак делаем. Знаем, как можно достичьцелей, поставленных перед нами кли−ентами, — принимая во внимание, чтоцели эти реалистичны. И клиенты до−веряют именно нашему профессио−нализму.

А вот за исполнение нереалис−тичных задач мы не беремся. Это ужепо части волшебства и прочей магии.Мы же — финансисты, а значит — ре−алисты. �


ФИНАНСЫ


С Е Н Т Я Б Р Ь № 1 7 . 2 0 0 8

оссия, а в особен−ности города−мил−лионники, давнополучила в средетоп−менеджмента иHR−специалистовстатус кадрового ада.

Поиск квалифицированного персона−ла сопряжен с гигантскими трудностя−ми и порой длится месяцами, а гало−пирующий тренд зарплат уже обогналграфик роста бизнеса в целом. Неуж−то экономика обречена на стагнациюиз−за нехватки рабочих рук и светлыхумов? Многие компании нашли ответна этот вопрос: они внедряют новей−

шие информационные технологии, по−зволяющие автоматизировать работу,повысить производительность труда,защититься от дурака и снизить «кад−роемкость» бизнеса.

Заповедный кадрКадровая проблема набила оско−

мину российскому бизнесу. Редкийпредприниматель или генеральныйдиректор признается, что на его пред−приятии все вакансии закрыты, а пер−сонал — просто высший класс, лучшене бывает.

Действительно, любой шаг к рас−ширению бизнеса неизбежно натал−

кивается на ряд препятствий — орга−низационных, общеэкономических ифинансовых. По данным InternationalBusiness Report, на протяжении по−следних пяти лет в ряду факторов, ме−шающих развитию бизнеса, лишьодин показатель демонстрировал по−стоянный рост: озабоченность кадро−вой проблемой. В России на второйплан отошли даже такие наболевшиетемы, как бюрократические препоны инедостаток финансирования — найтибы нужных людей! «Мы чувствуем не


ЗАЩИТА ОТ ДУРАКА

КАДРОВЫЙ ГОЛОД ПРИВОДИТ К ВЕСЬМА НЕПРИЯТНЫМКОМПРОМИССАМ: РОССИЙСКИЕ КОМПАНИИ ВЫНУЖДЕНЫ НАБИРАТЬМЕНЕЕ КВАЛИФИЦИРОВАННЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ. В ОПРЕДЕЛЕННОЙСТЕПЕНИ ПРОБЛЕМУ ПОМОГАЮТ РЕШИТЬ СОВРЕМЕННЫЕИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ, ЗАЩИЩАЮЩИЕ БИЗНЕС ОТ «ДУРАКА».

Д Е Н И СЗ Е Н К И Н

Об авторе: Äåíèñ Çåíêèí — ïàðòíåð àãåíòñòâàRosencrantz & Guildenstern

РФ

ото:

Qw

asyx

(D

ream

stim

e.co

m)

просто недостаток кадров. Это ощу−щение сродни острому голоду. И уто−лить его с каждым годом становитсявсе сложнее», — говорит ДмитрийСкомаровский, управляющий партнерконсалтингового бюро «Практикабезопасности».

На некоторых направлениях HR−голод приобрел масштабы катастро−фы. Например, стоимость программи−стов заставляет российских разработ−чиков все чаще пользоваться услугамибывших конкурентов из−за рубежа. Поданным компании Perimetrix, 80% бан−ков испытывают постоянную нехваткуспециалистов в сфере информацион−ной безопасности, а исследование ас−социации РУССОФТ показывает: лишь9% российских организаций оценива−ют показатель обеспеченности кадра−ми на «хорошо». И ни один из респон−дентов не поставил «отлично».

Бизнес начинает охоту за талантли−выми студентами, зарплаты растут, ациничный хедхантинг стал вполне буд−ничной практикой, провоцируя и безтого мощную текучку кадров. «Недо−статок кадров чувствует любая рос−сийская компания, причем дело нестолько в демографическом кризисе,сколько в разрывах между потребнос−тями бизнеса, рынком труда и систе−мой образования. Кадровый голодболее всего ощущается в новых дляроссийской экономики направлени−ях — ИТ, менеджменте, продажах», —комментирует ситуацию АлександрЧачава, президент LETA IT−company.С ним согласен Олег Лысов, директордепартамента решений Microsoft ком−пании GMCS. По его мнению, вопроспрофессиональной подготовки кадро−вого состава сегодня выходит напервый план: «Проблема особенноактуальна в части поиска профессио−нальных менеджеров среднего звена.Численность этой категории ощутимопревосходит штат топ−менеджеров.Притом от качества работы этих спе−циалистов зависит качество менедж−мента в целом».

Одновременно с нехваткой кадровв список актуальных вопросов HR−политики неожиданно ворвался дру−гой пункт — снижение квалификацииперсонала. Бизнес не готов упускатьновые возможности, поэтому неохот−но, но все−таки идет на ослаблениетребований к кандидатам. Пусть дажеоно скажется на производительноститруда и качестве результата — в усло−виях бурного роста спроса это неиз−бежное зло.

Корень злаПричины кадровой катастрофы

разнообразны. Многие связывают их собщей тенденцией снижения интел−лектуального уровня и глобальным па−дением рождаемости. Однако есть ивполне «земные», прикладные причи−ны. В условиях экономического бумамолодые специалисты желают сразу«прыгнуть в дамки». В результате мынаблюдаем классический «синдромруководителя»: из людей, не получив−ших необходимого опыта, получаютсябоссы−пустышки. Одновременно ост−ро не хватает «рядового» состава.

Больше всего нареканий вызываетсистема образования. Российскиевузы унаследовали многие как пози−тивные, так и негативные особенностисоветского периода. Прежде всего —неповоротливость, недостаточнуюпрактическую ориентацию и структур−ные перекосы. Отсюда — парадоксымосковского рынка труда, в том числерынка ИТ−специалистов. Это одно изредких мест в мире, где немотивиро−ванный и непрофессиональный со−трудник обходится работодателю востолько же, во сколько пять более ква−лифицированных и производительныхиндийцев!

После 1991 года проявилась и дру−гая проблема — низкое качество пре−подавания, в том числе бизнес−дис−циплин, прежде отечественной систе−ме образования почти не знакомых.Государственные вузы спешно осно−вали кафедры маркетинга, PR, поста−вили на новые рельсы экономическуютеорию. Но сколько ни говори «шоко−ладка», соевый батончик так и оста−нется соевым. В лучшем случаепреподавание велось составом, вос−питанным на классике марксизма−ле−нинизма и социалистической полит−экономии. В худшем — переквалифи−цировавшимися доцентами теориикоммунизма.

Явное влияние на кадровый голодоказал и рост зарплат. Редкий специ−алист может устоять перед заманчивымпредложением занять новый пост сболее высокой оплатой труда, посту−пившим от другой организации. Вче−рашний студент, однажды отведавшийвкус легких денег, быстро поменялориентацию с профессионального со−вершенствования на поступательный инеоправданный рост благосостояния.Надувая щеки, приводя примеры сво−их предыдущих мест работы (где такженадувал щеки), он переходит из однойкомпании в другую.

— «Полуспециалист», не получив−ший нормальных знаний и не имеющийпрактических навыков, но купленныйуже сегодня за большие деньги, при−носит только убытки. Российский ры−нок кадров схож с футбольным клубом«Челси» — есть Абрамовичи, готовыево имя имиджа и моды платить непросто много, а баснословно много.Все хотят работать только на них или затакие же деньги, но конечный результатотсутствует, — грустно иронизируетИгорь Терехов, руководитель департа−мента корпоративных систем управле−ния компании Redlab/Redcenter. Деньгиразвратили рынок труда, заменили ка−тегорию самореализации и професси−онального достоинства.

Бизнесу ничего не остается, кромекак брать на работу горе−карьеристовв надежде, что они принесут компаниипользу. Увы и ах.

Палочка−выручалочкаПовышать зарплаты можно лишь до

определенного предела рентабельно−сти. А первыми из этой гонки выбыва−ют средние и малые предприятия.

Один из выходов — использоватьвнештатный потенциал, фрилансер−ские мощности, известные как телеко−мьютинг и HR−GRID (см. «Бизнес−журнал» № 7 от 04.04.2008). Это даетсразу ряд преимуществ: отказ от опла−ченного простоя кадров, привлечениедистанционных сотрудников и за ихсчет — повышение профессионализмакоманды в целом, снижение офисныхрасходов, рост лояльности персонала.

Вне зависимости от уместности истепени доверия к такой модели орга−низационной структуры компании влюбом случае потребуются финансо−вые и технологические инвестиции вИТ−инфраструктуру. Именно онадолжна обеспечить коммуникации врамках мобильных рабочих групп. Сдругой стороны, информационныетехнологии способны значительно об−


ТЕХНОЛОГИИ


С Е Н Т Я Б Р Ь № 1 7 . 2 0 0 8

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ МОГУТ СТАТЬЛЕКАРСТВОМ ОТ КАДРОВОГО ГОЛОДА

Низкие зарплаты

Проблем нет

Плохая работа системы образования

Другое23%

49% 12%

16%

Кто виноват

Источник: Perimetrix

Причины нехватки кадров, % респондентов

легчить кадровую проблему и в усло−виях традиционного, «офисного» под−хода. Игорь Терехов приводит примерсвоего клиента — нефтяной компаниииз Азербайджана. После установкиERP−системы1 она практически изба−вилась от проблем, сопутствующихестественной текучке кадров. Все базыданных и информация, необходимаядля работы нового специалиста, со−храняются в системе. Она также помо−гает специалисту быстрее освоиться,понять служебные обязанности ивлиться в производственный процесс.

ИТ — это, конечно, повышениепроизводительности труда, а следова−тельно, и снижение потребности в но−вых сотрудниках. Но мало кто знает:при правильном внедрении компью−терная система способна снизить по−требность в кадрах на 70%.

Правда, важно обратить вниманиена фразу «правильное внедрение».Компьютер, купленный в ближайшеммагазине и водруженный на стол бух−галтера, может вызвать прямо проти−воположный эффект. Для неподготов−ленного сотрудника он представляетсобой черный ящик и разве что созда−ет паралич воли. Наоборот, чрезмерноквалифицированный персонал в от−сутствие соответствующей системыконтроля будет склонен злоупотреб−лять новыми возможностями: посещатьнепрофильные сайты, загружать по−дозрительные данные, сливать конфи−денциальную информацию и т. п. Витоге бизнес получит не просто сни−жение производительности труда, но ицелый букет новых проблем.

В этой связи на передний план вы−ходит продуманность внедрения ин−формационных технологий. Абстраги−

руемся от умных эвфемизмов вроде«внутренние процессы» и «бизнес−специфика». Любому бизнесу доста−точно понять цели внедрения, опреде−лить инфраструктурные параметры ипродумать особенности поддержки иразвития проекта. Без этих простыхшагов ИТ постигнет судьба любой по−лезной вещи, попавшей в неправиль−ные руки. Трактор в руках подвыпив−шего водителя неминуемо станет угро−зой для пешеходов, а нож для резкихлеба — самым распространенныморудием бытовых преступлений.

Практика свидетельствует: боль−шинству компаний без особого труда

удается достичь максимального резуль−тата. Малый бизнес обычно рассчиты−вает на собственные силы или пользу−ется типовыми решениями. Среднийбизнес, как правило, привлекает внеш−них подрядчиков, имеющих соответ−ствующий опыт и ресурсы. В любомслучае автоматизация оказывает бла−гоприятный экономический эффект.

— В отзывах клиентов чаще всеговидна признательность именно за эко−номические преимущества внедрениянаших продуктов, — говорит МаксимАкимов, и. о. главы российского пред−ставительства Kerio Technologies. —

Например, функции коллективной ра−боты помогают сотрудникам оператив−но решать сложные задачи в рамкахрабочих групп, а защита от спама имониторинг веб−трафика — предот−вращать нецелевую трату рабочеговремени и корпоративных ресурсов.

Такие преимущества редко можнооценить конкретными цифрами —слишком уж неуловима эта категориядля статистического анализа. Однаконикаким современным ИТ не под силуобмануть предпринимательское чутьебизнесмена — человека, который все−гда точно знает, зачем он вкладываетденьги и что хочет за них получить.

ИТ дураку розньИнформационные технологии пря−

мо или косвенно решают и другой ас−пект кадровой проблемы. Мы ужекасались вопроса закономерного сни−жения квалификации персонала. Вме−сте с тем мелкая ошибка даже рядово−го состава может иметь для компаниироковые последствия. Например, на−рушение правил торговли повлечет засобой санкции регулирующих органоввплоть до крупного штрафа и отзывалицензии. Некачественный товар илиуслуга способны запустить шепот са−рафанного радио, который нанесетнепоправимый ущерб имиджу.

Есть основания полагать, что кри−зисные явления будут проявляться всесильнее, масштабнее и трагичнее.При этом выиграет тот, кто сумеет под−строиться под общий регресс и упадокпрофессионализма. По мнению Дмит−рия Скомаровского, выйти из создав−шейся ситуации можно, активновнедряя новые информационные тех−нологии, которые компенсируют недо−статок квалификации за счет автома−тизации образования, формализациибизнес−процессов и контроля надсвоевременным и качественным вы−полнением обязанностей: «С помощьюИТ можно сократить время адаптации




Факторы, сдерживающие развитие бизнеса

(% ðåñïîíäåíòîâ, ïðèñâîèâøèõ ôàêòîðó 4 èëè 5 áàëëîâ ïî ïÿòèáàëëüíîé øêàëå)

Фактор 2003 2005 2007 2008

Россия Мир Россия Мир Россия Мир Россия Мир

Áþðîêðàòèçì 52 35 58 36 59 37 38 31

Íåõâàòêà ïåðñîíàëà 37 31 45 28 45 34 52 37

Ñíèæåíèå ïîòðåáëåíèÿ − − 26 27 18 25 22 29

Íåäîñòàòîê îáîðîòíîãîêàïèòàëà 42 24 47 20 42 20 33 24

Ñòîèìîñòüôèíàíñèðîâàíèÿ 27 20 36 17 40 20 30 25

Íåäîñòàòîê äîëãîñðî÷íîãîôèíàíñèðîâàíèÿ 38 22 43 18 29 17 34 20

Èñòî÷íèê: Grant Thornton International Business Report 1 ERP (Enterprise Resource Planning) — ñèñòåìàóïðàâëåíèÿ ïðåäïðèÿòèåì.

ОПИСАВ БИЗНЕС�ПРОЦЕССЫ И ПОМЕСТИВ ИХ В ПРОКРУСТОВО ЛОЖЕ ДЕЛОВОГОПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ, МОЖНОНАНИМАТЬ СОТРУДНИКОВ ПРАКТИЧЕСКИЛЮБОЙ КВАЛИФИКАЦИИ

сотрудников на новом рабочем месте,защитить бизнес от халатных дей−ствий, дозировать информацию и про−водить мониторинг ситуации. ИТ — но−вый контур управления для тех, кто по−нимает, о чем речь».

Хороший пример — повсеместноевнедрение бухгалтерских программ, взначительной степени снизившее зави−симость бизнеса от фактической ква−лификации бухгалтера. Последнемудостаточно вводить правильные цифрыв правильные поля — обо всем осталь−ном уже позаботились профессионалы.Благодаря ИТ лучшие профильныеспециалисты цементируют свой опыт изнания в законченной, тиражируемойсистеме, использование которой, по су−ти, означает опосредованный наем еесоздателей. При этом масштаб приме−нимости таких систем поистине гигант−ский: они подходят для любой областичеловеческой деятельности, где прин−ципиально допустима передача опыта.

Практика хранит тысячи примеровуспешной автоматизации предприятийдля «защиты от дурака» и оптимизациибизнес−процессов. В 2006 году кон−салтинговая компания GMCS внедрилав торговой сети «Техносила» техноло−гию проверки данных о возвращаемыхтоварах. Это заметно повысило опера−тивность актуализации складской ин−формации (время внесения исправле−ний в базу данных сократилось содного−двух месяцев до одного−трехдней), минимизировало негативноевлияние пресловутого человеческогофактора и гарантировало 100%−ю точ−ность сведений об остатках на складе.А использование системы оперативно−го управления МОТИВ позволило рос−сийским борцам с инсайдерами изPerimetrix достичь исключительнойпрозрачности внутренних процессов.

— В любой момент руководительможет получить сведения о своевре−

менности и качестве выполнения каж−дой задачи или проекта, внести необ−ходимые коррективы. Такой подходпросто не оставляет шанса на крити−ческую ошибку и повышает качествокак управленческих, так и оперативныхрешений, — говорит Евгений Преоб−раженский, генеральный директорPerimetrix.

Совокупность грамотно описанныхрегламентов и автоматизация дают уди−вительные результаты. Так, по оценкамАлександра Чачавы, применение CRM−систем обязывает каждого сотрудникаотдела продаж вносить в нее данныеобо всех своих действиях. Активностьсотрудников контролируется линейнымруководством и топ−менеджментом. Витоге ничего не «забывается» — ни ра−бота со счетами, ни звонки клиентам. Ав результате появляется возможностьувязывать вознаграждение сотрудниковс фактическими, а главное — запрото−колированными результатами.

Не было бы счастья, да несчастьепомогло

Трудно не согласиться, что кадро−вый голод и закономерное снижениеквалификации персонала негативносказываются на развитии бизнеса. Нолюбые проблемы стимулируют про−гресс, в том числе и технологический.Тот самый менеджер−недоучка, сегод−ня угрожающий стабильности компа−нии, завтра становится причиной вне−дрения современных информацион−ных технологий. Они, в свою очередь,выводят бизнес на качественно новыйуровень конкурентоспособности.

Благодаря автоматизации адаптациисотрудников, формализации и оптими−зации бизнес−процессов и контролюнад их непрерывностью компанияполучает целый спектр новых возмож−ностей. Во−первых, доступ к новомусегменту рынка труда (низкоквалифи−

цированные кадры) без ущерба длякачества своих товаров и услуг. Во−вторых, лучшая производительность,дисциплина и удовлетворенность тру−дом. В−третьих, общая оптимизациябизнеса за счет ревизии и модерниза−ции внутренних процессов, вызванныхвнедрением ИТ. «Автоматизация не−пременно приводит к оптимизацииоргструктуры предприятия, сокращаетдлительность и повышает качество вы−полнения рабочих операций», — уве−рен Олег Лысов из GMCS.

Парадоксальный вывод: единствен−ный в самом деле эффективныйспособ решения кадровой пробле−мы — расширить применение инфор−мационных технологий. Только они напрактике продемонстрировали спо−собность компенсировать падениесредней квалификации и недостатокрабочей силы.

У бизнеса остается небольшой вы−бор: ввязаться в пагубную гонку зар−плат и других компенсационных благили вложиться в ИТ, описать бизнес−процессы, смоделировать их, помес−тить в прокрустово ложе делового про−граммного обеспечения и получитьсвободу найма сотрудников практиче−ски любой квалификации. �




С Е Н Т Я Б Р Ь № 1 7 . 2 0 0 8

0

10

20

30

40

50

60

3731 28

45 4534

52

37

Нехватка квалифицированного персонала сдерживает развитие бизнеса

2003

Россия мир

%

2005 2007 2008год

Правильные люди

Источник: Grant Thornton International Business Report


НОУ ХАУ


Как оценить собственныйимидж? Можно обратитьсяк стилистам, жене илидрузьям. Но ясно, что объ−ективной оценки от такойаудитории не дождешься.Основатель компании TheBrand Called You из Герма−нии Том Петерс предлагаетвсем желающим уникаль−ную возможность — устро−ить по такому поводу… фо−кус−группу. Достаточнозагрузить на сайт компаниисвое фото — и случайноотобранная группа незна−комцев оценит ваш образпрямо в онлайне. И верно,зачем далеко ходить!

Бесплатно можно полу−чить ответ только на одинвопрос, причем каждыймесяц этот вопрос меняется: сегодня это может быть «Не выгляжу ли я на−ивно?», завтра — «Какая стрижка больше мне подходит?». Самое интерес−ное предлагается, разумеется, за деньги. Простая «проверка» стоит всего25 евро: 50 человек отвечают на 10 стандартных вопросов о клиенте. За50 евро фокус−группа расширится до 50 человек, а двадцатку вопросовможно выбирать из предлагаемой базы. Наконец, «бизнес−проверка» за490 евро предполагает участие в опросе тысячи человек, причем каждыйвопрос клиент волен сформулировать лично. А чтобы выборка была реп−резентативной, оценивающих просят при регистрации указывать свой воз−раст, пол и социальное положение. Да, самое главное: все результаты де−монстрируются только заказчику, так что сайт не превращается в подобиесоревнования. Пока эти услуги доступны лишь пользователям из Германии,но Петерс подумывает и о международной экспансии.

ТОЖЕ ФОКУС

Вендинговый бизнес продолжает стремительно развиваться. Американ−ский ритейлер Best Buy, специализирующийся на электронике, уста−новил в восьми крупнейших аэропортах США автоматы по продажесотовых телефонов, карт памяти, цифровых видеокамер, наушников имножества других товаров. Проект пока находится в статусе пилотно−го: цены такие же, как и в обычных супермаркетах Best Buy. На како−го покупателя рассчитывает компания? На того, кому срочно нужнокупить подарок, и того, кто забыл дома или потерял важный или нуж−ный гаджет. При этом затраты на автомат гораздо ниже, чем при от−крытии полноценного магазина: площадь машина занимает меньшуюи зарплаты, естественно, не просит. А всю нужную информацию лег−ко можно получить на специальном мониторе. Привлечь покупателякомпания планирует в основном за счет собственного брэнда: дляспешащего покупателя он станет неплохим сигналом к действию. По−ка конкуренты не оценили прелесть идеи, Best Buy собирается разме−стить еще четыре автомата в разных аэропортах США.

БАНК В КОРОБКЕ

Каждый месяц любому из нас приходит−ся разбираться с личными финансами:счетами, квитанциями. Голландский банкInsinger de Beaufort решил помочь сво−им клиентам упростить утомительныепроцедуры приведения дел в порядок иввел сервис под названием Shoebox(буквально: «обувная коробка»). Иправда, каждый месяц клиент получаеткоробку, куда складывает все согласо−ванные с банком документы: счета,банковские выписки, чеки. В конце ме−сяца курьер забирает коробку, и в те−чение трех дней банк проводит всеоперации: оплачивает счета, перечис−ляет налоги и так далее, после чегопредставляет клиенту отчет обо всехоперациях. Раз в квартал банк высы−лает подробный финансовый анализсчета клиента, с указанием всех дохо−дов и расходов, роста накоплений иэффективности вложений. Конечно,подобные услуги предлагают многиеевропейские банки. Но столь красиваяидея с коробкой поканикому в голову неприходила.

БЫСТРАЯ ЦИФРА

Фот

о: F

eng

Yu

(Dre

amst

ime.

com

)

Фот

о: B

owie

15 (

Dre

amst

ime.

com

)


НОУ ХАУ


С Е Н Т Я Б Р Ь № 1 7 . 2 0 0 8

Многие путешественники со−гласятся: аэропорт Парижа —место, чрезвычайно далекое отсовершенства. 17 миллионовпассажиров только за однолето. Бесконечные очереди,часы утомительного ожида−ния, медленное обслужива−ние… Зато администрациякомплекса находит все новыеи новые способы развлечьскучающих в ожидании рей−са пассажиров. Зимой здесьпредлагали бесплатные те−рапевтические сеансы, а ле−том все желающие могли по−

лучить бесплатный же урок танца. Практически любого — от хип−хопа и джазадо самбы и рок−н−ролла. Чтобы не мешать остальным пассажирам, уроки вме−сте с музыкой транслируются через беспроводные наушники, а площадки рас−положены в специально отведенных терминалах. Каждый урок длится всего10–15 минут — так что в любое время можно убежать с занятий в поисках свое−го рейса. Работает, впрочем, бесплатная услуга только в выходные, с десяти ут−ра до шести вечера; в остальные дни пассажирам приходится развлекаться са−мостоятельно — как это делали в российских аэропортах несчастные «узники»AirUnion.

ТАНЦЫ ОЖИДАНИЯ

Кататься на велосипеде без шлемав городских условиях — дело доволь−но опасное. Впрочем, большинствопоклонников двухколесного транс−порта в нашей стране очевидныйриск просто игнорирует. Во многомпотому, что велосипедный шлем —устройство довольно нелепое,громоздкое и неуклюжее. А вот вДании для тех, кто заботится особственной безопасности, но нежелает выглядеть сумасшедшимпрофессионалом, компания Yakkayразработала линейку шлемов сосменными «одежками».

Со стороны такой шлем выгля−дит практически как обычная кеп−ка или панама, хотя внутри скры−вается надежная защитная кон−струкция. Выдает лишь ремешок,которым необычный убор закреп−ляется на подбородке. А в осталь−ном городские модники могут бытьспокойны за свой внешний вид.

В Yakkay посчитали, что в однойтолько Дании ежегодно в авариипопадают около двух с половинойтысяч велосипедистов — почти 5%населения. Оригинальная идея,считают в компании, позволитYakkay охватить тех потребителей,которые до сих пор не задумыва−лись о собственной безопасности.Другой фактор привлекательнос−ти — цена, составляющая покаоколо 80 евро за сам шлем и еще40 — за сменные «панамы». Чтоинтересно, компания просит меж−дународных дистрибьюторов… необращаться с новыми предложе−ниями о сотрудничестве — их ужеи так слишком много.

МОДА НА ЗАЩИТУ

Межсезонье — непростой период длялюбой гостиницы. Номера не заполнены,клиенты скучают, дополнительные ус−луги никем не востребованы. Менедж−мент барселонского отеля HiltonDiagonal Mar нашел оригинальныйспособ заработать в трудное время:здесь выделили 40 из 233 номеров дляпроведения сиесты. Теперь любой же−лающий может заказать здесь ланч,отдохнуть в одной из комнат с часа днядо пяти вечера, воспользоваться тре−нажерным залом или бассейном. Длягорода, жизнь в котором начинаетсятолько после шести вечера, — весьмаактуальное предложение, рассчитан−ное в основном на деловых людей. Темболее что отель расположен в одном изделовых районов. Цена, впрочем, со−ответствующая — от 75 евро за однусиесту. Но что делать, испанские оте−льеры оказались в тяжелом положении.Строительный бум привел к тому, чточисло мест в гостиницах превысило ко−личество потенциальных туристов. Воти приходится выкручиваться, даже та−кими экстравагантными методами.

УЮТНЫЙ ПОЛДЕНЬ

Фот

о: R

alp

h P

aprz

ycki

(D

ream

stim

e.co

m)

Фот

о: E

lena

Elis

seev

a (D

ream

stim

e.co

m)

транно полагать, чторепутации может небыть вовсе. В этомсмысле часто упо−требляемое выра−жение «он успелзаработать репута−

цию» — не более чем редукция репу−тации хорошей (хотя что такое хорошои что такое плохо в этом вопросе — на−до еще разобраться). Как бы то ни бы−ло, но репутация у руководителя естьвсегда. Даже если он ни разу не заду−мывался о том, что ее следует «созда−вать», «поддерживать», а в случае че−го еще и «улучшать» и «исправлять».Что означает в таком случае фраза «онеще не заработал твердую репута−цию», применяемая к молодым управ−ленцам? Только то, что опыта у них по−ка немного. Что и является, в общем−то, их нынешней репутацией в глазахокружающих.

Помните старый анекдот о том, чтотолько в русском языке три утвержде−ния подряд — «ну да, сейчас, конеч−но!» означает отрицание? Так вот, спресловутой репутацией происходитнечто похожее. По крайней мере,смысл многих высказыванийприходится переводить, словно с ино−странного языка.

Столь же загадочной оказываетсяоднозначная, на первый взгляд, квали−фикация репутации руководителя.Скажем, фраза «у него плохая репута−ция среди подчиненных» часто озна−

чает, что руководитель жестко требуетнеукоснительного исполнения задач,соблюдения сроков и наказывает под−чиненных за срывы. Но разве это дур−ное качество управленца?

Нынче многие консультанты пред−лагают услуги по исправлению репу−тации. С той же легкостью колдуны имаги обещают по сходной цене испра−вить всем желающим карму. Однако,чтобы работа по управлению репута−цией носила комплексный характер,для начала полезно определиться, ка−кова, собственно, цель. И что должнополучиться в итоге. Каким должен статьтоп−менеджер или собственник послевмешательства? Строгим, но справед−

ливым? Щедрым и понимающим? До−брым и гибким?

Занятный эксперимент: предложитьруководителю самостоятельно оценитьсвою репутацию. Без предварительнойподготовки, с ходу. Главное — делатьэто не на скучной двухпозиционнойшкале «хорошая — плохая», а — вконкретных терминах. Давайте попро−буем прямо сейчас. Как воспринимаютвас подчиненные, клиенты и постав−щики? Какими пятью прилагательнымиохарактеризовали бы вас люди, кото−рые много времени проводят рядом с

вами? Насколько единодушны в своихоценках будут ваш заместитель и, на−пример, уборщица? А председательсобрания акционеров — и не самыйкрупный клиент?

Разумеется, такой тест не позволитсформировать верный на все сто про−центов образ и узнать, каким видят васлюди. Но и этого порой достаточно,чтобы надолго погрузиться в размыш−ления. К тому же есть куда более точ−ные и системные подходы, методики. Вроссийских компаниях сегодня всеболее популярны опросы, позволяю−щие оценить удовлетворенность под−чиненных. Чаще всего выполнение та−ких задач поручают службе персонала

или внешним подрядчикам — консуль−тантам. Что лучше — вопрос спорный.Впрочем, куда важнее понять, что де−лать с собранным материалом и какреагировать.

Получив информацию о восприятииокружающих, руководитель может из−брать один из нескольких вариантов.Первый — уволить сотрудников, нега−тивно отзывающихся о начальстве.Глядишь, и сам по себе негатив «рас−сосется». Но опыт показывает: как нижаль, не рассасывается. Зато репута−ция начальника страдает еще сильнее.


МЕНЕДЖМЕНТ


ИСПРАВЛЯЯ РЕПУТАЦИЮ РУКОВОДИТЕЛЯ, ЛЕГКООБНАРУЖИТЬ СИСТЕМНЫЕ ПРОБЛЕМЫ В КОМПАНИИ

САМЫЙ ЛУЧШИЙ ИЗ ЛЮДЕЙ

РЕПУТАЦИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ — ТОНКАЯ МАТЕРИЯ, ЛЕГКОРАСПОЛЗАЮЩАЯСЯ В ЧУЖИХ РУКАХ. КУДА ПРОЩЕ СОБРАТЬ«КОМПРОМАТ» НА САМОГО СЕБЯ СИЛАМИ ТРЕТЬИХ ЛИЦ, А ЗАТЕМПРОВЕСТИ НЕСКОЛЬКО СЕАНСОВ ПСИХОАНАЛИЗА. ИНОГДА ПОМОГАЕТ.

А Н Н АГ У Л И М О В А

Об авторе: Àííà Ãóëèìîâà — áèçíåñ−òðåíåð, ïðîôåñ−ñèîíàëüíûé ïñèõîëîã, äèïëîìèðîâàííûé êîíñóëüòàíòïî óïðàâëåíèþ. Ðàáîòàåò â êîìïàíèè «À−Êîíñàëòèíã»,ñïåöèàëèçèðóþùåéñÿ íà êîìïëåêñíîì ñîïðîâîæäåíèèáèçíåñà. Anna_cm@a−consult.ru

C

НЫНЧЕ МНОГИЕ КОНСУЛЬТАНТЫПРЕДЛАГАЮТ УСЛУГИ ПО ИСПРАВЛЕНИЮРЕПУТАЦИИ. С ТОЙ ЖЕ ЛЕГКОСТЬЮ КОЛДУНЫИ МАГИ ОБЕЩАЮТ ПО СХОДНОЙ ЦЕНЕИСПРАВИТЬ ВСЕМ ЖЕЛАЮЩИМ КАРМУ

Второй путь — сделать вид, будтоничего не произошло. Не было ни ан−кет, ни перечисления отрицательныхкачеств характера — все это присни−лось тем, кто отвечал на вопросы ан−кеты, и тем, кто проводил опрос в ком−пании. Однако сотрудники не забудутоб эксперименте. Не заметив никакихизменений, они сделают вывод: ихмнение здесь ничего не значит, илиинтересовались им из баловства. Ре−зультат — очередной удар по репута−ции. Все это похоже на известный па−радокс нанотехнологий: процесс из−мерения крайне деликатного объектаоказывает на сам этот объект ощути−мое влияние и порой приводит к из−менению его состояния. А ведь репу−тация — материя и правда весьматонкая.

Наконец, третий вариант — принятьк сведению полученную информациюи попытаться проанализировать ее.Возможно, и в самом деле есть смыслкое−что изменить в своем поведении,приблизить репутацию к оптимальнымдля вас параметрам. Только не следуетперебарщивать: отмечая в анкетахнужные позиции галочками, ваши под−чиненные не всегда имеют в виду то жесамое, что и составители опроса. Вотнесколько примеров таких интерпре−таций.

«Несправедливый руководитель».Это может означать все что угодно.Например: «Не хочется с ним рабо−тать. Никакой справедливости не до−ждешься. Одних непрерывно повы−шает и премирует, а на других внима−ния не обращает!» Или: «Все зависитот того, с какой ноги он встал утром.Каждый день весь офис утром ждет, вкаком настроении босс явится в свойкабинет». Случается, подобнымиоценками делятся те, кто считает чу−жие успехи результатом хорошего от−ношения руководителя. Но поройвскрывается куда более опасный диа−гноз: у руководителя действительноесть любимчики, а значит, и нелюби−мые подчиненные, к которым приме−няются разные стандарты. На однихправила и ограничения распростра−няются во всей полноте, а другим по−зволены известные вольности. Кстати,нередко истинной причиной таких не−лицеприятных оценок сотрудниковстановится работа в организации дру−зей или родственников первого лица.В подобном случае все звери в лесуравны, и все же некоторые — «равнеепрочих».

Вот так. Начали с репутации, а за−кончили управленческими проблема−ми. И что делать? Желательно — уста−навливать единые правила для всех.

Объяснять, почему настолько важнодействовать «единым фронтом», и по−казывать родственникам (друзьям, лю−бимчикам и любовницам), что работа иотношения — вещи разные. Если жепоменять ситуацию не удается, на ху−дой конец можно применить паллиа−тивный вариант, заставить заместите−ля или секретаря каждое утро обхо−дить офис в поисках опоздавших илирасставлять галочки на бланке соблю−дения дресс−кода. По крайней мере,самым «злым» тогда окажется испол−нитель, а не руководитель.

«Руководитель не выполняет своихобещаний». Скорее всего, это значит:«Он много обещает, но только на сло−вах. На деле же все остается как бы−ло». Здесь все просто. Чаще всего ру−ководитель просто забывает о своихобещаниях: текучка заедает. Крометого, обещания эти шеф в глубине ду−ши считает сущими мелочами, не сто−ящими внимания. А вот и напрасно:для кого−то такая «мелочь» может ока−заться вопросом жизни и смерти.




С Е Н Т Я Б Р Ь № 1 7 . 2 0 0 8

Íóæíî ëè èñïðàâëÿòü ðåïóòàöèþ ðóêîâîäèòåëÿ,

÷åé æåñòêèé ñòèëü óïðàâëåíèÿ ïîçâîëÿåò êîìïàíèè

äîáèâàòüñÿ ïîñòàâëåííûõ öåëåé, îäíàêî âîñïðèíèìàåòñÿ

ñîòðóäíèêàìè êàê æåñòîêîñòü?

Фот

о: R

oman

Bar

elko

(D

ream

stim

e.co

m)

Как себя вести? Соблюдать обе−щания. Для начала — не раздаватьпоспешных обещаний (в лифтах, ко−ридорах, разговорах по мобильномутелефону на бегу, когда хочется по−скорее дать отбой). Есть ведь не ме−нее комфортный вариант: «Я поду−маю и отвечу позже». Кроме того,обещания можно фиксировать веженедельнике. Вероятно, вскоре ихнакопится столько, что придется датьсамому себе не самый лицеприят−ный отчет.

«Слишком жесткий руководитель».В корпоративных курилках это звучиттак: «Наш — просто зверь. Наказыва−ет жутко! Боимся на глаза ему пока−заться — только и ждем, чтобы уехалкуда−нибудь по делам, хоть спокойнопоработаем». Или: «Все бы хорошо, нокак накричит — потом месяц руки тря−сутся».

Так что же — стать добрым, мягкими пушистым? Не стоит. Этаким душ−кой для всех быть не дано никому. Ктому же, если жесткий стиль руко−водства помогает своевременно вы−полнять поставленные задачи, так лион плох? Однако если подчиненныевас откровенно боятся, это, пожалуй,перебор.

Значит, коррекция поведения ненужна? Вовсе не факт. Для начала по−лезно определить причины собствен−ной жесткости — и жесткого же имиджав глазах подчиненных. Если это вашжизненный стиль, вероятно, потребу−ется некоторая внутренняя работа. Авозможно, это всего лишь страх поте−рять управление. В таком случае не−редко помогает повышение квалифи−кации в управленческой сфере. В кон−це концов, зная, что вы можете неудержаться в рамках допустимого, ре−же взаимодействуйте с подчиненны−ми — общайтесь с ними через по−средников.

«Слишком мягкий руководитель».Что и говорить, такая репутация дале−ка от героической. «Ну что он за руко−водитель — что ни скажешь, со всемсоглашается! Только и ждет, чтобыкто−нибудь что−то решил сам. Не мо−жет кулаком по столу стукнуть».

Как ни парадоксально, чаще всегоподчиненные перестают уважатьименно тех руководителей, которые встремлении к «демократичности» (этодолжно, по логике вещей, обеспечитьхорошие отношения абсолютно совсеми подчиненными) заходят слиш−ком далеко. Практика показывает, что«на позитиве» можно построить очень

неплохой коллектив, в котором людямбудет приятно работать. И все же ни−какие «отношения» не должны ме−шать руководителю выполнять своипрямые управленческие обязанности,а именно — ставить цели, определятьсферы ответственности и полномо−чий, а главное, требовать ожидаемыхрезультатов.

Как вести себя заигравшимся в де−мократию начальникам? Вспомнить опреимуществах автократии. А для на−чала — отказаться от идеи всемирнойтерпимости и посвятить некотороевремя изучению современных практикуправления. Здесь оказываются по−лезными и освоение навыков грамот−ной постановки задачи, и смена фор−матов вынесения поощрений и выго−воров, и развитие ораторских навыков

(от постановки командного голоса доумения спонтанно выступать передбольшими аудиториями). Ну а на край−ний случай сгодится заместитель, лич−ные качества которого сглаживаютуказанные недостатки.

«Он не профессионал!» Это можетозначать: «Наш шеф понятия не име−ет, что такое защита картера, а карданот карбюратора не отличает». Или:«Интересно, как он может нами руко−водить, если раньше работал на мо−лочном заводе?» Если честно, самыйспорный момент, особенно в совре−менных подходах к управлению. Про−фессионалы всех уровней спорят, чтоважнее — уметь управлять или в мель−чайших деталях владеть отраслевымикомпетенциями? Большинство участ−ников дискуссии верят в примат ме−неджмента, оставляя за руководителемправо не владеть некоторыми частны−ми деталями. И все же подчиненныенередко видят в этом обстоятельствеахиллесову пяту репутации руководи−теля.

Где же выход? Казалось бы, самоепростое — освоить курс «введения вспециальность». Если у руководителяесть такая возможность, можно попро−бовать. И все−таки куда проще довес−

ти (например, через своих агентоввлияния в коллективе) простую мысль:главное качество руководителя — соб−ственно эффективно управлять. Дета−лями же должны заниматься специа−листы, которых для этого и нанимают.Всё! Точка.

«Он у нас такой недоверчивый».Поработайте предпринимателем вРоссии — и станете недоверчивым!Да, сотрудники могут считать это от−рицательным качеством. «У шефаопять паранойя! Интернет отключил,пишущие дисководы с компьютеровраспорядился снять, теперь осталосьUSB−порты смолой залить». Ну ичто? В наше неспокойное время кудани глянь — всюду шпионаж и воров−ство. Вот только прослыть паранои−ком — это уже совсем другое. Изба−

виться от такого ярлыка непросто. Азначит, от концепции компании−тюрьмы придется уходить — черезсоздание системы объективного кон−троля и показателей эффективностиработы (речь не про видеокамеры!),которые будут удерживать наиболеедисциплинированных сотрудников ихороших профессионалов. Кстати,здесь очень помогает гласность.Проверено: как ни парадоксально,открытый доступ к информации (заисключением бухгалтерской отчет−ности и некоторых других закрытыхзон) существенно снижает стремле−ние эту информацию использоватьне по назначению.

«Он у нас непоследовательный инепостоянный». Обычно это значит: «Впринципе, шефа можно особо и неслушать. Все равно через день пере−думает». Или: «Только−только подгото−вили всё для внедрения, а он — раз, иотменил проект».

Ну да, отменил. Потому что измени−лись условия или перепроверка эко−номики этого самого проекта дала от−рицательные результаты. В общем ицелом законное право суверенногоруководителя (а равно любого челове−ка) — передумать, принять прямо про−




НИКАКИЕ «ОТНОШЕНИЯ» НЕ ДОЛЖНЫ МЕШАТЬРУКОВОДИТЕЛЮ ВЫПОЛНЯТЬ СВОИ ПРЯМЫЕУПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ОБЯЗАННОСТИ: СТАВИТЬЦЕЛИ, ОПРЕДЕЛЯТЬ ПОЛНОМОЧИЯ И ТРЕБОВАТЬ РЕЗУЛЬТАТОВ

тивоположное предыдущему решение.Однако в управлении пословица «Семьраз отмерь — один отрежь» работает вдесятикратном размере. Маятниковыерешения — одна из самых распро−страненных патологий в российскомбизнесе, замедляющих развитие ком−паний. Да и на уровне оперативногоуправления подчиненные не всегдаготовы бесконечно долго существоватьв условиях морской качки. Как след−ствие, страдает репутация руководи−теля.

Что делать? Не спешите насмешитьлюдей, не бойтесь упустить момент. Аименно: в ходе принятия каждого ре−шения задумайтесь о его срочности итолько потом — утверждайте. Конечно,поначалу любое решение будет ка−заться самым срочным, однако уста−новите для себя правило не утверж−дать его раньше, чем через 2−3−6…24часа после поступления к вам задачи,и вы легко снизите процент поспешныхрешений.

«Пуленепробиваемый». С репута−ционной точки зрения вроде бы —комплимент. Но в устах подчиненныхгероики куда меньше: «Что ему нипредложишь — бесполезно. Не про−бьешь! Никакие новые идеи на дух не

принимает». Или: «Никого не слышит,кроме себя самого».

Руководители, которые знают такоеза собой, обычно называют это «вер−ностью выбранным принципам» или«единым направлением развития».Однако любая компания — организмживой, развивающийся. А люди вней — и подавно. Им, кроме стабиль−ности, хочется и новизны, и внимания кинициативам. Порой, кстати говоря,далеко не самым глупым.

Выход? Выдерживать баланс междуриском принять поспешное решениеи опасностью окостенеть вместе скомпанией, когда изменения становят−ся невозможными. Здесь неплохо ра−ботает предложенный выше метод,только «задом наперед»: попробуйтеустановить для себя срок, в течениекоторого вы обязательно должны от−ветить на любой запрос любого мас−штаба или принять хотя бы предвари−тельное решение. Кстати, за каждоепринятое решение можно себя поощ−рять — покупкой мороженого, про−смотром нового фильма или внеоче−редным выходным днем. Наивно, од−нако же работает!

Последовательно складывая моза−ику, со временем удастся сформиро−

вать ту репутацию, которую так хочетсяиметь руководителю. Кроме того, по−лезно иметь в виду несколько простыхрекомендаций: � Держите слово. Лучше меньше по−обещать, чем не выполнить обещан−ное.� Требуйте соблюдения правил отвсех. И от себя в том числе.� Будьте внимательны к сотрудникам.Не упускайте из виду хотя бы самыеважные события в их жизни.� Будьте тактичны! Не используйтенеформальную лексику или личностнообидные слова.� Контролируйте! Ставьте задачи,проверяйте их выполнение в срок,хвалите, ругайте, делайте все что угод−но, только управляйте подчиненными, ане позволяйте им управлять вами. Аесли не хватает навыков — учитесь.� Не принимайте поспешных реше−ний. Если у вас остались сомнения,лучше подождать день−два, чем под−даться неоправданной спешке.� Не затягивайте принятие решений ине рубите на корню полезные инициа−тивы. Лучше попытайтесь построитьсистему, которая сможет без вашегоучастия отсеивать лишнее и внедрятьлучшее. �




С Е Н Т Я Б Р Ь № 1 7 . 2 0 0 8

Рекл

ама

МИХАИЛ ЯКОВЛЕВ И МАКСИМ МОЖАРПОСТРОИЛИ БИЗНЕСПОД КОПИРКУ

ДЕНИСВОЛКОВ

о м н и те , с ко л ь кохлопот доставлялипрогулы в институте?Конспекты приходи−лось одалживать уболее сознательныхдрузей и ксерокопи−

ровать. На это порой уходила боль−шая часть стипендии. Возможно,именно такие воспоминания послу−жили для Михаила Яковлева и Мак−сима Можара стимулом к созданиюбизнеса по производству вендинго−вых копиров.

Основанная Михаилом Яковлевым в2004 году компания «Лиско» занима−лась производством игровых автоматов,а затем по примеру многих игроков это−го рынка переориентировалась на со−здание платежных терминалов. Пере−профилирование бизнеса казалосьЯковлеву отличной идеей, но уже спус−тя пару лет он начал подумывать обочередной смене амплуа. «На мойвзгляд, рынок производства платежныхтерминалов сегодня уже переполнен, —признается предприниматель. — Этопривело к жесточайшей конкуренции,когда единственным способом выжитьстановится либо снижение качествапродукции за счет использования де−шевых комплектующих, либо значи−тельное увеличение объемов произ−водства при минимальной марже».

Свежая идея, как это часто бывает,пришла сама собой. Во время поезд−ки во Францию Яковлев и его деловойпартнер Максим Можар обнаружили впарижском аэропорту «Шарль деГолль» любопытный автомат, которыйпозволял самостоятельно копироватьдокументы, принимая монеты в ка−честве оплаты. Устройство настолькозаинтересовало бизнесменов, что онисвязались с производителем, фран−цузской фирмой Photomaton, в на−дежде наладить поставки чудо−копи−ров в Россию. Однако запредельнаяцена (пять тысяч евро!) и, мягко гово−ря, слабое владение французскимиколлегами английским языком («Ихответы на наши письма мы расшиф−ровывали всем офисом», — смеетсяЯковлев) заставили отказаться от этойидеи.

Попытки найти аналоги в России идругих странах результатов не дали.Однако замысел уже захватил Яковле−ва и Можара. Было принято решениеразработать собственный аппарат дляавтоматического копирования. Парт−неры были уверены, что все получится.Ведь ниша была абсолютно пустой, а

спрос на копировальные услуги, на−против, очевидным. Студенты, вынуж−денные «ксерить» конспекты пропу−щенных лекций, а главное, посетителимногочисленных государственных кон−тор, вечно рыскающие по округе в на−дежде найти копировальный центр,обещали проекту финансовый успех.Да мало ли кому и где может понадо−биться быстро и недорого сделать ко−пию нужного документа!

Сказано — сделано. Компания«Лисмо», успевшая за время своегосуществования выпустить три тысячиигровых и тысячу платежных термина−лов, была в 2007 году полностью реор−ганизована и даже переименована — в«Лиском».

Вендинговый аппарат назвали ве−село и со вкусом — «Копиркин», а егосердцем стал копир производстваXerox. «Копиркин» принимает к оплате

монеты и бумажные купюры, защищенот вандалов и может быть оборудовансотовым GSM−модулем для обеспече−ния удаленного мониторинга. Роли вэтом бизнесе распределены традици−онно для всего вендингового рынка:«Лиском» производит и продает аппа−раты партнерам. По словам гендирек−тора компании Максима Можара, покабизнес идет исключительно в гору: ужесобрана и отправлена покупателямпервая тысяча «Копиркиных».

Авторы проекта упорно отказыва−ются комментировать вопрос о себе−стоимости аппарата, ссылаясь на то,что подсчитать ее, исходя из стоимостикомплектующих, несложно и сторон−ним наблюдателям. Сегодня тем, ктоготов открыть свой маленький копиро−вальный бизнес, аппарат в базовойкомплектации обойдется в 80 тысячрублей. В «Лискоме» подсчитали: еслисреднесуточная проходимость будетдержаться на уровне 50 человек икаждый клиент сделает в среднем5 копий по цене 5 рублей, после выче−та расходов на обслуживание и мате−риалы владелец аппарата сможет за−работать 120 тысяч рублей в год.

Пока желающих хоть отбавляй, икомпания с трудом справляется с по−ступающими заказами. «За последнийгод мы выросли в четыре раза по раз−мерам производственных и офисныхплощадей и количеству сотрудни−ков», — подчеркивает гендиректор«Лискома».

Но что будет дальше, когда во всехвузах, юридических консультациях,коммунальных, адвокатских, нотари−альных конторах и отделениях ГАИ бу−дут установлены «Копиркины»? Finita lacomedia? Вовсе нет, уверены партне−ры. На подходе новый аппарат, обору−дованный сенсорным экраном, в не−драх которого, помимо копира, будетскрываться полноценный ПК. Возмож−ности новой модели заметно подрастут:можно будет не только прийти со своейфлешкой и сделать нужное количествотвердых копий электронных докумен−

тов, но и сохранить результаты скани−рования на сменном носителе.

Занятно, но, экспериментируя с ав−томатическими копирами и принтера−ми, Можар и Яковлев не забывают и отаких элементарных, на первый взгляд,устройствах, как автоматы по продажеполиэтиленовых бахил. Тех самых, ко−торые в обязательном порядке нужнонадевать в поликлиниках и больницах,школах и музеях. Тем, кто готов статьоператором этого несложного бизнеса,предприниматели рекомендуют по−купать агрегат с не менее занятнымименем «Бахилкин». Такой автоматобойдется в 30 тысяч рублей, но в «Ли−скоме» обещают, что при цене однойпары бахил в 5 рублей вложения мож−но будет вернуть менее чем за полгода.

Раскрывать все свои планы вла−дельцы «Лискома» не готовы. Не хотятдразнить конкурентов. Однако Мак−сим Можар признается, что на подхо−де новые аппараты, которые должныбудут понравиться как операторамвендингового бизнеса, так и потреби−телям. Последнее вполне вероятно.По крайней мере, железный продавецне хамит. �


ЛИЦА


С Е Н Т Я Б Р Ь № 1 7 . 2 0 0 8

П

ФИНАНСОВЫЙ УСПЕХ ПРОЕКТУ ОБЕЩАЛИСТУДЕНТЫ, ВЫНУЖДЕННЫЕ «КСЕРИТЬ»КОНСПЕКТЫ ЛЕКЦИЙ, И ПОСЕТИТЕЛИГОСУДАРСТВЕННЫХ КОНТОР, ВЕЧНОРЫСКАЮЩИЕ В ПОИСКАХ КОПИ�ЦЕНТРОВ

МАРТИН РОШАЙЗЕН ЗНАЕТ, КАК ЗАРАБОТАТЬ НА СОЛНЕЧНОЙ ЭНЕРГИИ

АНТОНКОВАЛЕВСКИЙ

Фот

о: A

P P

hoto

/ P

aul S

akum

a

олнечные панели —одно из самых пер−спективных направ−лений в альтерна−тивной энергетике.Наше светило обе−щает снабжать Зем−

лю дармовой энергией еще в течениенескольких миллиардов лет, так чтодля полного счастья осталось толькорешить проблему экономическогосвойства. Увы, до сих пор солнечныеэлектростанции слишком дороги. По−давляющее большинство используе−мых ныне панелей выполнено из не−дешевого силикона. Кроме того, онигромоздки и с трудом покрывают за−траты на установку. И все же естьшанс, что вскоре ситуация изменится.По крайней мере основатель амери−канской компании Nanosolar МартинРошайзен уже засучил рукава и гото−вится совершить в отрасли настоя−щую революцию, усовершенствовавбазовую технологию CIGS

1. Панели Nanosolar, созданные из

особого сплава меди, диселенида,индия и галлия, производят столькоже энергии, сколько обычные сили−коновые панели. В чем фокус? В том,что стоят они в пять раз дешевле, аэто позволяет опередить по эффек−тивности затрат даже угольныеэлектростанции. На разработку ме−тода ушло долгих пять лет. Впрочем,этому предшествовали другие собы−тия в жизни предпринимателя.

В 2000 году Рошайзен за 450 млндолларов продал веб−гиганту Yahoo!свою компанию eGroups, которую не−которые эксперты именовали не ина−че как «прародительницей социаль−ных сетей». Как бы то ни было, сдел−ка состоялась, и Мартин принялсяискать способы выгодно вложитьсколоченный капитал. Всю жизнь онзанимался интернет−проектами. Вовремя учебы в университете Мюниха(Рошайзен — гражданин Австрии) онстажировался в Силиконовой долине,позже получал докторскую степень вСтэнфорде — где создал FindLaw,один из самых популярных юридиче−ских веб−сайтов США. Однако, какназло, анализ рынка свидетельст−вовал: в программировании и ин−тернет−бизнесе практически неосталось неосвоенных секторов. На−мечавшийся кризис доткомов удер−живал инвесторов от вложений в се−тевые стартапы, а тут еще видавшийвиды Mercedes−Benz G500, куплен−ный по случаю у одного из прежних

соинвесторов, начал поглощать бен−зин с утроенным аппетитом и ужасночадить. В общем, полный комплект.Но нет худа без добра. Получая оче−редной счет за нанесенный окружа−ющей среде урон и калькулируя рас−тущие расходы на топливо, Мартинмечтал о светлом будущем: когда−ни−будь по дорогам побегут электромо−били, а мир станет чистым и ком−фортным. Жаль только, люди так и ненаучились получать электроэнергию,не разрушая собственную средуобитания. А впрочем… почему бы непопытаться решить задачку самому?Это было бы символично. В концеконцов, дед Рошайзена когда−то по−строил одну из первых электростан−ций в Баварии.

К 2002 году Рошайзен наконец−тособрал волю в кулак и основал фир−му Nanosolar, сумев выбить 150 млнинвестиций у компании Mohr DavidowVentures, фонда Benchmark Capital иоснователей Google Сергея Брина иЛари Пейджа. Старые знакомые Ро−шайзена с удовольствием вложилисьв перспективный бизнес. Хотя, есличестно, действительно перспектив−ным он стал лишь в 2007 году, когдаразработка уникальной технологиинаконец−то увенчалась успехом: вNanosolar нашли возможность нано−сить на фольгу тонкий слой особыхфотоэлектрических материалов, пе−рерабатывающих солнечный свет вэлектроэнергию. Изобретенный методпозволял сократить издержки произ−водства одного квадратного фута вос−принимающей поверхности на 80%.

Теперь Рошайзен утверждает, чтоего компания продает солнечные па−нели по цене в один доллар за каж−дый ватт мощности. При такой стои−мости панель от Nanosolar и правдастановится дешевле угольной элек−тростанции аналогичной производи−тельности. «При этой цене панели всясолнечная электростанция обойдетсяв два доллара за ватт, — говоритМартин. — А по данным министерстваэнергетики США, угольная электро−станция стоит 2,1 доллара за ватт. Иэто без учета затрат на топливо иштрафов за вредные выбросы!»

В декабре 2007 года Nanosolarобъявила о первой поставке солнеч−ных панелей. Комплекс общей мощ−ностью в один мегаватт установит не−мецкая генерирующая компания BeckEnergy GmbH, ведущий операторсолнечных электростанций в стране.Установленных на территории быв−

шей свалки панелей хватит для того,чтобы обеспечить энергией околопятисот тысяч домов. «Не ожидайте отнас презентаций в стиле Apple, —хитрит Рошайзен. — Первые 100 ты−сяч панелей мы поставим по закры−тому коммерческому предложению,они будут огорожены высоким забо−ром, так что — никакого доступа ши−рокой публике!»

Смысл такой политики ясен.Nanosolar легче и выгоднее догова−риваться с энергетическими интег−раторами напрямую, получая от нихдополнительные инвестиции. В2008 году подписано соглашение сAES Corporation (одна из крупнейшихэнергетических компаний мира),Carlyle Group и Energy CapitalPartners о привлечении инвестиций вразмере 300 млн долларов. Этисредства позволят Nanosolar уско−рить постройку двух заводов по про−изводству панелей — в Калифорнии(430 мВт совокупной мощности в год)и в Берлине (620 мВт).

Почему, кстати, именно Берлин? Пословам Рошайзена, Германия и Испа−ния — наиболее перспективные рын−ки с точки зрения солнечной энерге−тики. «В Соединенных Штатах рынокзастыл на уровне 1920−х годов, —утверждает предприниматель. — Всяэта бесконечная бюрократия с сетя−ми, требованиями получать разреше−ния в каждом городе серьезно тормо−зит развитие. А в Европе админист−ративные барьеры гораздо ниже».

Если у Nanosolar все получится,мир впервые обретет по−настоящемудешевое солнечное электричество. Ивсе это без государственных про−грамм и громких заявлений, силаминебольшой инновационной компании.По расчетам Рошайзена, с тысячиквадратных метров земной поверх−ности можно получить либо биотоп−ливо, которого хватит на 20 тысяч ки−лометров пробега электромобиля,либо солнечную энергию, которойхватит уже на 3 млн километров.«Нынешний автомобиль — моя по−следняя машина с бензиновым дви−гателем, — говорит Мартин Рошай−зен. — Мы сделаем солнечные за−правки реальностью». А что, может иполучиться. Спасибо старенькому«Мерседесу». �


ЛИЦА


С Е Н Т Я Б Р Ь № 1 7 . 2 0 0 8

С

1 Îñíîâíîé ìàòåðèàë, ïðèìåíÿåìûé ñåãîäíÿ â ïðî−öåññå ïðîèçâîäñòâà ñîëíå÷íûõ ïàíåëåé, — ñåëåíèäìåäè−èíäèÿ−ãàëëèÿ (copper indium gallium selenide,CIGS). — Ïðèì. ðåä.


ГАДЖЕТЫ


С каждым днем описывать новые ноутбуки, относящиеся к под−классу «мини», становится все сложнее. Ведь все они какодин — размером с обычную книгу. Да и весят примерностолько же. Порой такие устройства оказываются дешев−ле некоторых смартфонов, однако гарантируют уверенноевыполнение большинства задач, которые мы привыклирешать на куда более мощных ноутбуках или настольныхПК. Работа с электронной почтой, путешествия по интер−нет−сайтам, просмотр любимых фильмов и воспроизведение музыки, ис−пользование офисных и специализированных приложений — с этими за−дачами представители промежуточного семейства ноутбуков справляются безусилий.

Новый мини−ноутбук HP 2133 Mini−Note обладает всеми перечисленными достоинствами. Что же втаком случае отличает его от продукции конкурентов? Помимо заслуживающего доверия брэнда, крепкого, но вместе стем изящного корпуса, у HP 2133 Mini−Note есть еще одно неоспоримое преимущество — клавиатура. А вернее, ееразмер: она почти не отличается от обычной. Много это или мало? Для тех, кто в течение рабочего дня набирает де−сятки килобайтов текста, это критически важно.

HP 2133 Mini−Note� VIA 1−1,6 ÃÃö� 1,2 Ãá� 4 Ãá (SSD)/120, 160 Ãá (æåñòêèé äèñê)� 8,9’’� Wi−Fi� 255x165x27 ìì� 1,13 êã

Появление цифровых фотора−мок было вполне закономер−ным явлением. Достоинстваэтих устройств всем изве−стны: минуя стадию печа−ти, можно вставить в такоеустройство карту памяти из фотоаппарата и на−слаждаться отснятыми во время отпуска видами. Впрочем, со вре−менем цифровые фоторамки становятся все более универсальными. Так,Toshiba Gigaframe Q8 позволяет не только демонстрировать на экране сним−ки, но и сопровождать слайд−шоу приятной музыкой благодаря встроеннымстереодинамикам и звуковому модулю. Гаджет поддерживает работу с карта−ми памяти нескольких форматов, а при необходимости может быть напрямуюподсоединен к компьютеру. Наконец, Toshiba Gigaframe Q8 обладает доволь−но большим экраном, так что вполне подходит и для просмотра видео.

ПОД МУЗЫКУ

Сегодня в разработке любых гадже−тов участвуют не только инженеры,но порой даже целые дизайнерскиедома. А что если отдать созданиенового устройства на откуп толькоодной стороне, к примеру, тем жедизайнерам? Ответ не очевиден,но в случае с флэшкой Folderix,появившейся в недрах студииАртемия Лебедева, результатоказывается как минимум не−обычным. Внешним видом Folderixнапоминает если и не привычнуюпапку для бумаг, то — ее графи−ческое представление на экранахкомпьютеров. Впрочем, вполнелогично. Ведь именно для пере−носа электронных документовбольшинство из нас и используетэти портативные накопители!Кроме того, на фоне обладателейскучных стандартных флэшеквладелец такого носителя явновыигрывает. Все−таки стиль внынешней жизни значит оченьмногое!

ПАПКА 2.0

Toshiba Gigaframe Q8� 8’’� 800õ600 ïèêñåëåé� 128 Ìá� SD/MMC/xD, Memory Stick

Мультимедийным телефоном сегодня уже нико−го не удивишь: почти все мобильные устройстваспособны нынче воспроизводить музыку. Раз−ве что не все телефоны делают это одина−ково хорошо, да и объема встроенной па−мяти у некоторых из них явно не хватаетдля хранения больших музыкальных коллекций. В новом телефо−не Sony Ericsson W980 эта проблема нашла изящное решение.Устройство, встроенной памяти которого хватит для хранения неодной сотни музыкальных композиций, комплектуется еще и FM−трансмиттером. А это, в свою очередь, позволяет транслироватьмузыку, хранящуюся на карте памяти телефона, на все уст−ройства, способные принимать радиоволны в соответствующемдиапазоне. Остается только настроиться на нужную волну.

Sony Ericsson W980� GSM 900/1800/1900, UMTS� USB, Bluetooth� 8 Ãá� 46x92x17 ìì� 100 ã

ПОДЕЛИСЬ МУЗЫКОЙ

Folderix� 4 Ãá

ДОСТОЙНЫЙ КОНКУРЕНТ


ГАДЖЕТЫ


С Е Н Т Я Б Р Ь № 1 7 . 2 0 0 8

Мечты о скором наступленииэры мобильного Интернета на−чинают сбываться. Прежде,кроме собственно беспро−водных технологий, обес−печивающих уверенный ибыстрый доступ к сети, от−сутствовали подходящиеустройства. Но теперь, с выходом Samsung i900WiTu, это досадное недоразумение устранено.Новый смартфон оборудован всеми необходи−мыми беспроводными интерфейсами, боль−шим (а точнее, очень большим) объемом па−мяти, модулем спутниковой навигации и чув−ствительной камерой. Но главное, Samsungi900 WiTu удобен в использовании. Отчасти — благодаря со−лидному набору предустановленного программного обеспечения. Нако−нец, в локализованной версии смартфон предлагает действительно бы−стрый доступ к популярным развлекательным и новостным интернет−сервисам Рунета.

БОГАТСТВО ВЫБОРА

Прогресс налицо. Ноутбуки становятся все меньше, продолжаяпри этом соперничать в производительности с настольными ПК.Однако, несмотря на достигнутые результаты, конструкто−рам есть к чему стремиться. Ведь пользователи хотят ещеболее компактных устройств! Ближайшие родственникиклассических ноутбуков — ультрапортативные ПК илиUMPC — уже могут похвастаться способностью удобноразместиться в небольшой дамской сумочке. Таков и Ritmix RPC−500: при своихкомпактных размерах компьютер обладает характеристиками и функционалом полноцен−ного компьютера. Управлять устройством можно как при помощи стилуса или тачпада, так и ис−пользуя QWERTY−клавиатуру, кнопки которой расположены по бокам экрана (для удобства ввода обеимируками сразу). А в случае необходимости к Ritmix RPC−500 могут быть подключены не только внешний монитор иклавиатура, но и DVD−дисковод.

КОНВЕРГЕНЦИЯ ПО КАРМАНУ

Для того чтобы на все сто процентов оп−равдывать свое название, мобильныекомпьютеры должны быть не только ком−пактными, но и иметь возможность всег−да (а желательно везде!) быть на связи.Новый сотовый модем RoverMateExezy поможет владельцам лэптоповпочувствовать себя по−настоящемунезависимыми: устройство поддер−живает передачу данных как в GSM−сетях, так и в более скоростных 3G. Ктому же владельцы RoverMate Exezyмогут прямо с компьютера отправлятьи принимать SMS. Мелочь, а приятно.

ВСЕГДА НА СВЯЗИ

Ritmix RPC−500� VIA 1,2 ÃÃö� 4,8’’� 1 Ãá� 60 Ãá� 192x82x28 ìì� 526 ã

К перечню функциональных возможностей, которыми простообязан обладать любой портативный медиаплеер, добавиласьеще одна — наличие модуля беспроводной связи. Новый пор−тативный мультимедийный комбайн ZEN X−Fi, как и мно−гие другие устройства этого класса, способен воспроиз−водить музыку и видео. Однако, помимо традиционногоисточника — карт памяти, — он может использовать дляэтого и жесткий диск компьютера. При условии, что самкомпьютер поддерживает соответствующий беспроводнойстандарт. Кроме того, ZEN X−Fi укомплектован FM−тюне−ром и может служить фотоальбомом: спасибо большому ияркому экрану.

БЕЗ ЛИШНИХ ПРОВОДОВ

Creative ZEN X−FI� 8, 16, 32 Ãá� Ýêðàí 2,5’’

� Wi−Fi� 55x83x12,5 ìì

� 70 ã

RoverMate Exezy� ExpressCard/34

� GSM/GPRS/EDGE/WCDMA/HSDPA

Samsung i900 WiTu� GSM 900/1800/1900, UMTS� Windows Mobile� 16 Ãá� Äèñïëåé 3,2’’� USB, Wi−Fi, Bluetooth� 112x56,9x12,5 ìì� 127 ã

итать цифровыекнижки удобнее, чембумажные. В тысячесмыслов. Во−пер−вых, они многолегче. На микроско−пической флэшке

может уместиться даже огромная до−машняя библиотека (или средняярайонная). Во−вторых, чтобы перей−ти, скажем, к примечанию, располо−женному где−то в конце книги, сов−сем не обязательно ее листать:щелкнул мышкой на цифре, попал вконец, прочитал — и тем же однимщелчком вернулся назад. В−третьих,ну очень сильно облегчается поискнужного фрагмента. В−четвертых —не требуется никаких закла−док. В−пятых, при необходи−мости не обязательно что−тотам выписывать: пара нажимовна клавиши — и нужная цитатаскопирована. В−шестых — вРунете лежит невообразимоеколичество бесплатных книжек.Даже если вы найдете что−топлатное — все равно оно полу−чится и дешевле, и компактнее, ибыстрее, чем идти в магазин инести оттуда килограммовыекирпичи… В−седьмых… Корочеговоря, удобств и удовольствийтак много, что даже лень их пере−числять.

Недостатки? Ну, кто−то уверяет,что заметную часть читальногоудовольствия ему доставляет так−тильное общение с бумагой, пере−ворот страниц, их шуршание. На

это я могу возразить, что тогда уж на−до возвращаться к рукописным пер−гаментам, к папирусам, в конце кон−цов — к клинописным табличкам.Другие говорят, что неудобно подолгусидеть перед компьютером на пред−мет чтения. Что чтение хорошо в мяг−ком кресле−качалке, на диване, напляже, наконец. Оно, конечно, так.Однако сегодня выпущено такое ко−личество разных карманных уст−ройств, отлично умеющих подаватьтексты на чтение! Разных форматов, всамом разном, по вкусу, шрифтовом ицветовом оформлении, с поддержкойкопирования, перескока в нужноеместо, интерактивного оглавления —

и даже таких, на мой вкус, излишеств,как автоматическая прокрутка текстасо скоростью, зависящей от вашегоритма чтения. И только третий резонпротивников «цифрочтения» отразитьочень трудно: картинка на экранахцифровых устройств обновляетсямного−много раз в секунду, и еслидаже вы не замечаете этого мерца−ния, оно все равно — пусть скрыто —бьет вам по мозгам, утомляет глаза. Иеще сюда же: как бы ни был совер−шенен экран, ему никогда не удаетсятолком поспорить с южным пляжнымсолнцем — даже если, в противодей−ствие этому, под эк−


ДРУГАЯ ЖИЗНЬ

Ч

МНОГО ЛИ СМЫСЛА ЧИТАТЬ СЕГОДНЯ БУМАЖНЫЕ КНИЖКИ?

НОВОЕКНИЖНОЕ ОБОЗРЕНИЕ

ЕСТЬ СТАРЫЙ АНЕКДОТ ПРО ДЕНЬ РОЖДЕНИЯ МИЛИЦИОНЕРА. «ТЫ ЧТО ЕМУ НЕСЕШЬ?» — «БУТЫЛКУ. А ТЫ?» — «КНИЖКУ!» — «ТЫ ЧТО?! У НЕГО УЖЕ ОДНА ЕСТЬ!» СЕГОДНЯ ЭТА ИСТОРИЯ НАПРОЧЬТЕРЯЕТ АНЕКДОТИЧНОСТЬ: ДОСТАТОЧНО ОБЗАВЕСТИСЬ ОДНОЙКНИГОЙ — НО ПРАВИЛЬНОЙ! — И ДРУГИЕ ВАМ УЖЕ НЕ ПОНАДОБЯТСЯ.ДАЖЕ ЕСЛИ ВЫ НЕ МИЛИЦИОНЕР.

Е В Г Е Н И ЙК О З Л О В С К И Й


ран подкладывают зеркальную отра−жающую поверхность.

Мои попытки почитать с карман−ного компьютера и ноутбука летом напляже никогда не приводили к успе−ху: как ни закрывайся зонтиком илирубашкой, читать все равно практи−чески невозможно. Во всяком случае,ужасно дискомфортно, так что меняни разу не хватило больше чем надесять минут.

И вот пару лет назад на магазин−ных прилавках появились «читалки»с новой, хоть и давно уже обещаннойтехнологией. Так называемой e−ink,или, как вариант, e−paper. Ну то есть«электронные чернила», «электрон−ная бумага». В отличие от любыхпрочих цифровых дисплеев, эти неперерисовывают картинку: вы «пе−ревернули страницу», она нарисова−лась — и останется в этом виде, покавы снова ее не перевернете.

Достигается это вот каким спосо−бом: внутри дисплея плавают кро−хотные шарики, белые и черные, и, взависимости от приложенного на−пряжения, к поверхности всплываютте или иные. И так там и замирают.Помимо того, что картинка на экранеприобретает потрясающую четкость,сравнимую с четкостью страницынапечатанной на хорошей бумагетрадиционной книги, она еще и нетребует постоянной подпитки — такчто встроенного в такую книжку ак−кумулятора с запасом (без подза−рядки) хватит вам на целый отпуск.Правда, эта технология исключаетвнутреннюю подсветку, посему об−ращаться с такой цифровой кни−гой — в смысле света — вам придет−ся совсем как с бумажной: чем свет−лее вокруг, тем четче текст (летнийпляж — лучшее место для чтения!), акогда в комнате темно, придетсяпользоваться торшером. Ну, илилампочкой−клипсой, которых, на техже светодиодах, развелось сегоднявеликое множество.

Внутренней памяти такой книжкивам хватит на год ежедневного ак−тивного чтения, но обычно в подоб−ные устройства можно вставлять икарточки памяти любого объема,имея в запасе любое их количество.«Ленинка» — в кармане летней ру−башки!!!

Сегодня выпущены на рынок и до−ступны (в разной степени) с десятокмоделей таких «цифрочиталок», но ярасскажу о двух, наиболее, на мойвзгляд, удобных для России. Первая

называется Sony PRS−505 (расшиф−ровка — Portable Reader System,портативная система для чтения),официально продается исключи−тельно в США и не поддерживаетрусский язык — однако так удобна ихорошо сделана, что многие (в томчисле я) готовы преодолеть вышена−званные неудобства и выбрать себеименно ее. Вторая именуется LBookV3, делается в Китае по заказу некойукраинско−российской фирмы и по−тому на русский язык и простоту вобращении рассчитана изначаль−но — правда, менее легка, тонка иизящна внешне и предлагает меньшеизысков в представлении текста. За−то понимает безо всякой конвертацииформат fb2, в котором как раз и ле−жит в Сети подавляющее боль−шинство упомянутых выше бесплат−ных книжек, — так что вы просто пе−

рекладываете файлик на «съемныйдиск» книжки и начинаете ее читать.Такая книжка — у моей жены, и онапросто счастлива, что может еюпользоваться и что ничего не при−шлось «осваивать». Экраны у обеихчиталок совершенно идентичны, такчто разницы в самой «картинке» нетникакой.

Украинцы (наверное, они большелюбят читать, чем русские) продви−нулись и в освоении устройства отSony: фирма BIGIT (www.bigit.ua)завозит PRS−505 из Штатов, руси−фицирует (или украинизирует) и ус−танавливает годовую гарантию.Правда, все это обходится в копееч−ку: если в Америке PRS−505 стоитоколо 280–300 долларов (примерностолько же, сколько у нас — LBookV3), то у BIGIT — 450. Однако BIGITне чужда и благотворительности: такназываемую «русскую прошивку»она выложила в совершенно откры−тый, свободный (правда — неком−мерческий) доступ, так что каждыйтеперь может сам двумя нажатиямина кнопки русифицировать ориги−нальную PRS−505, привезенную,

скажем, из Америки. Процедурапростейшая, однако примерно одинраз на две–три сотни случаютсясбои, и читалка превращается во всееще красивый, но совершенно бес−полезный кирпичик. Я таким образомодну потерял…

PRS−505 (как, впрочем, и V3) по−нимает книги в разных форматах. Вих числе — pdf, для чтения в которомPRS−505 не надо и русифицировать:достаточно, чтобы к pdf−файлу былиприплюсованы русские шрифты. Нолучше всего для чтения с помощьюPRS−505 переводить книжки в ееродной формат, так называемыйBBeB (расширение файлов — lrf), посути, очень похожий на российскийfb2. Это делается элементарно: су−ществует и простой, однокнопочный,конвертер из fb2 в lrf (вы нажимаетена файле мышкой и выбираете из

контекстного меню «конвертировать вlrf»), и изысканный Book Designer, cпомощью которого можно выбратьбольше красот в «верстке». Обепрограммы бесплатны и легкодос−тупны.

Из остальных моделей e−ink книгзаслуживают упоминания тысяче−долларовая суперчиталка iRexiLiad — с чувствительным к нажатиюэкраном на треть большего размера,с сетевым и беспроводным интер−фейсами — и выпущенная передНовым годом порталом Amazon чи−талка Kindle, со встроенным «сото−вым» модулем внутри: книги, газеты,журналы и новостные ленты попада−ют в нее исключительно «по воздуху»при помощи соответствующего сер−виса. Однако первая интересна лишьпрофессионалам со специфически−ми задачами (например, разгляды−вать чертежи или анатомические ат−ласы), а вторая — только живущим вСША и готовым читать исключитель−но по−английски.

В Москве продажей электронныхчиталок занимается в основномфирма UTILITY.RU (www.utility.ru). �


ДРУГАЯ ЖИЗНЬ


С Е Н Т Я Б Р Ь № 1 7 . 2 0 0 8

В ОТПУСК НА ПЛЯЖ ВМЕСТО ТЯЖЕЛОГОЧЕМОДАНА С ПЫЛЬНЫМИ КНИЖКАМИ КУДА УМНЕЕ И УДОБНЕЕ ВЗЯТЬ«ЦИФРОЧИТАЛКУ» НА ЭЛЕКТРОННЫХЧЕРНИЛАХ

этом году ММАС про−шел при поддержкеМеждународной ор−ганизациии автопро−изводителей (OICA),поэтому по масшта−бам и числу участни−

ков мало чем отличался от ведущих ев−ропейских мотор−шоу. Возможно, почислу премьер Москва и отставала отЖеневы или Франкфурта. Зато по со−ставу экспонентов столичный автоса−лон явно обгонял именитых соперни−ков. За границей под одной крышейредко встретишь такое многообразиенемецких, японских, корейских, рос−сийских и китайских марок.

Вопреки тенденциям Нынешние европейцы при покупке

автомобиля все больше обеспокоенывозможностью получения налоговогобонуса, привязанного к количествувыбрасываемой двигателем двуокисиуглерода. Тем временем американцыс тоской в душе ставят на прикол про−жорливые траки и вэны, пересажива−ясь на более экономичные машины. Итолько Россия, как всегда, идет своимпутем. Национальный автомобильныйрынок на подъеме, и прежде всегоневероятно быстрыми темпами раз−вивается как раз сегмент полнопри−водных автомобилей (тех самых, откоторых все чаще отказываются те−

перь американцы). В итоге машины сколесной формулой 4х4 занимают вструктуре продаж второе место, про−пустив вперед лишь седаны гольф−класса.

А главное, никаким «насыщением»пока даже не пахнет. Как следствие,российский рынок воспринимаетсяпроизводителями чуть ли не в качествеспасительного оазиса. То, что вдругстало хуже продаваться в Новом Све−те, отправляют к нам. Отправляют ипродают. Не удивительно, что нынеш−ний Московский автосалон изобиловалмножеством больших и маленькихпремьер как раз в сегменте кроссове−ров и вседорожников.


АВТО


В

СЛЕДУЕМСВОИМ КУРСОМ

НА 13 ДНЕЙ МОСКВА СТАЛА АВТОСТОЛИЦЕЙ МИРА, А ВЫСТАВОЧНЫЙКОМПЛЕКС «КРОКУС ЭКСПО» — ЕЕ КРЕМЛЕМ. НО ГЛАВНОЕ, НЫНЕШНИЙМОСКОВСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ АВТОМОБИЛЬНЫЙ САЛОН (ММАС)БЕЗ ВСЯКИХ СКИДОК ВЫГЛЯДЕЛ СОБЫТИЕМ ГЛОБАЛЬНОГО МАСШТАБА.

В Л А Д И М И РП А Л К И Н

ЗАМЕТКИ ПОСЕТИТЕЛЯ МОСКОВСКОГОМЕЖДУНАРОДНОГО АВТОМОБИЛЬНОГО САЛОНА — 2008

Трудно утверждать, что россиян со−всем уж не заботят цены на бензин. Даи налоговое бремя за лишние табуныподкапотных лошадок легче не стано−вится. Но похоже, что посетители са−лона уже на подходах к выставочномукомплексу «Крокус Экспо» забывалиобо всех проблемах. Здесь действи−тельно было на что посмотреть. И малокому хотелось отвлекаться от множест−ва прототипов и новинок, которые вот−вот появятся в дилерских центрах.

Список премьер на ММАС−2008открыла Mazda. Строго говоря, кон−цепт Kazamai японцы начали готовитьполтора года назад как раз с прицеломна Московский автосалон. Автомобильвыполнен в модном нынче форматекроссовера и выдержан в фирменнойстилистике Nagare, главная тема кото−рой — стремительный порыв ветра.Почти тонна металла, пластика и стек−ла, элегантный кузов длиной четыре споловиной метра от носа до хвоста сдверями гильотинного типа. Короткиесвесы, волнистые линии на боковинах

и огромные 22−дюймовые колеса. Всеэто, по замыслу маркетологов Mazda,должно очень понравиться обеспе−ченным молодым людям. Составитьконкуренцию этой модели мог развечто концептуальный кроссовер−купеLand Rover LRX. Как и Kazamai, эта мо−дель в скором времени может быть за−пущена в производство — по крайнеймере, новые владельцы марки LandRover из индийской Tata пока не выка−зывали намерений решительно вме−шиваться в разработанную на бли−жайшую перспективу производствен−ную программу. Серийный Kazamai,конечно, вряд ли сохранит столь сме−лый дизайн, которым щеголял прото−тип. И все же стилисты «Мазды» уве−ряют, что компании будет что противо−поставить конкурентам вроде NissanQashqai.

В «Ниссане» же эти угрозы покавоспринимают со снисходительнойулыбкой. Уже снискавший популяр−ность Qashqai успел прирасти семи−местной модификацией Qashqai+2.Ее−то и представили в Москве. Для то−го чтобы разместить третий ряд сиде−ний, инженерам пришлось растянутьколесную базу на 135 мм, а в целомновинка стала длиннее стандартноймодели на 211 мм.

Сильная заявка в классе кроссове−ров сделана и «Рено». Технологичес−кими донорами для модели Koleos ста−ли упомянутый Qashqai и X−Trail (напо−мним, Nissan является партнеромRenault по альянсу). Koleos выпускают вкорейском Пусане, на дочернем пред−приятии Renault Samsung Motors, 80,1%акций которого принадлежит Renault. ВРоссии автомобиль предлагается вшести вариантах комплектации. Ценабазовой версии Expression с бензино−вым двигателем 2,5 л (170 л. с.) и «ме−

ханикой» составит 869 тысяч рублей.Как и Qashqai+2, Koleos появится в са−лонах официальных дилеров в октябре.

Поклонников же настоящих вседо−рожников ждал новый Mitsubishi PajeroSport. Мировая премьера этой моделисостоялась в Москве, поскольку Рос−сия вот уже несколько лет подряд яв−ляется ключевым зарубежным рынкомдля «трех бриллиантов». Pajero Sportбудет поставляться к нам в пятимест−ном исполнении с дизелем 3,2 л(165 л. с.), причем как с «механикой»,так и с «автоматом». Оба варианта мо−гут похвастаться понижающим рядомраздаточной коробки и блокировкоймежосевого дифференциала. В тече−ние следующего года появятся еще двемодификации с трехлитровым бензи−новым мотором и дизелем объемом2,5 л. Первые машины поступят в са−лоны «Рольфа» в ноябре и будут пред−ложены покупателям по цене от1 119 000 до 1 262 000 рублей (пред−варительно объемы ежегодных продажоцениваются в 10 тысяч машин).

А на соседнем стенде дебютирова−ла новая модель другой вседорожнойлегенды — Jeep Cherokee. Автомобильбудет предложен российским покупа−телям исключительно в версии Limited,с автоматической трансмиссией, ко−жаным салоном и полным электропа−кетом. Цена машины с бензиновой«шестеркой» объемом 3,7 л (205 л. с.)будет начинаться от 1 213 000 руб., а стурбодизелем 2,8 л (177 л. с.) она будетстоить на 23 тысячи рублей дороже.

Размер имеет значение Спрос на большие кроссоверы в

США падает, поэтому их охотно начализавозить в Россию. К тому же произ−водители вовсе не хотят предоставлять«серым» дилерам дополнительные


АВТО

Mazda Kazamai

возможности легкого заработка. Понекоторым оценкам, в России ежегод−но продается 80–100 тысяч таких авто−мобилей. И все−таки на ММАС−2008обнаружилось целых четыре новинки вэтом классе.

Все они даже внешне очень раз−ные. Honda Pilot словно только что вы−черчена на ватманском листе при по−мощи рейсшины и циркуля. MazdaCX–9 — скорее увеличенная копиямладшей СX−7. О Hyundai iX55(Veracruze) определенно можно ска−зать только одно: большая. Увы, и этамодель не получилась достаточно вы−разительной. Зато экстерьер новогоNissan Murano — явная провокация иповод для споров. Тут уж одно из двух:либо любовь с первого взгляда, либототальное неприятие.

В целом же — очень бравая чет−верка. Все как на подбор — почти попять метров в длину и по два в ширину.Все — с объемистыми бензиновыми«шестерками» и автоматическимиКПП. Но если Hyundai iX55 3,8 л(260 л. с.) и Mazda CX−9 3,7 л (277 л. с.)семиместные, а Honda Pilot с моторомобъемом 3,5 л (253 л. с.) формальнорассчитана даже на восьмерых, то вновом Nissan Murano 3,5 л (265 л. с.) влюбом случае только пять мест. Впро−чем, если посадочная формула далеконе главное, то дата начала продаж —фактор существенный. Honda и Mazdaуже на подходе, продажи начнутся воктябре, а цены (в рублях) стартуют сотметок 1 410 000 (iX55) и 1 557 000(CX−9). Выделенные на Россию квотыпредусматривают поставку пяти тысячгигантов от Honda и тысячи — отMazda. А вот ix55 и новый Murano мыувидим только в новом году. Да и сценниками пока полная неопределен−ность. А значит, у стартующей этойосенью пары появляется завиднаяфора.

Просто премиумПод сводами выставочного центра

«Крокус Экспо» дебютировал долго−жданный выводок компактныхкроссоверов премиум−марок: Audi Q5,Mercedes GLK и Volvo XС60. И у каж−дого обнаружилась своя изюминка.Граненые формы GLK заставят вспом−нить о мужественном G−классе, эле−гантно−спортивный Q5 навевает ас−социации с популярным старшим бра−том Q7, а XC60 в придачу к приятнойскандинавской наружности готов по−хвастаться уникальной системойCitySafety, использующей лазерный


АВТО


Mitsubishi Pajero Sport

Jeep Cherokee

Honda Pilot

радар для слежения за впереди иду−щими машинами, что позволяетпредотвращать аварии на городскихскоростях (в чрезвычайной ситуацииавтомобиль сам выполнит экстренноеторможение). Стартовые ценники уобоих «немцев» почти одинаковые —примерно от 1,6 млн рублей, а «швед»чуть дешевле — от 1,4 млн.

Самой горячей премьерой на стен−де марки «Инфинити» стало второепоколение популярного у наскроссовера серии FX. Ассоциация ссемейством диких кошек подкрепленане только хищным дизайном, но и со−ответствующей динамикой, которуюобеспечивает новый пятилитровый V8(390 л. с.). Цены стартуют с отметки2 328 700 рублей, но в гамме есть и3,5−литровый мотор (307 л. с.), снижа−ющий начальный прайс до 1 952 600рублей. Обе версии агрегируются сновым семиступенчатым «автоматом».

Явно незаурядной премьерой стал иновый бизнес−седан Hyundai Genesis.Это очевидная проба сил корейскимпроизводителем в премиальном сег−менте, где ключевыми параметрамиявляются имидж и качество. Каковышансы? В арсенале Genesis — новей−шая заднеприводная платформа спочти идеальной развесовкой по осям,богатое оснащение и еще много чего.Нет пока самого главного — соответ−ствующего имиджа. Просто… не успелсложиться. Ведь у «Лексуса» и «Ин−

финити» на то, чтобы завоевать рас−положение клиентов, ушли годы. Ивряд ли Hyundai проделает этот путьбыстрее. Как бы ни был хорош (а оночень хорош!) Genesis.

Зато «Ауди» чувствует себя в пре−миум−классе как рыба в воде. Миро−вая премьера обновленной A6 и ее го−рячей модификации RS6 состояласьименно в Москве. Внешность, как во−дится в таких случаях, не претерпеласущественных изменений. Но благо−даря новому капоту, крышке багажни−ка, бамперам, передней и задней оп−

тике визуальное родство с A4 усили−лось. А вот изменятся ли цены — покавопрос.

Кстати, именно на ММАС−2008 онамерении проникнуть в высшую лигузаявил новичок — компактный хетчбэкAlfa Romeo Mi.To. Что в активе? Весьмаприятная внешность, навевающая ас−социации со штучным суперкаром 8CCompetizione, и современный турбо−

моторчик 1,4 л (155 л. с.). Вот толькосможет ли эта машина стать спаса−тельным кругом для стагнирующей вРоссии марки, еще непонятно. ПокаMi.To опережает главного конкурента влице Mini Cooper разве что по ценнику(стартовая позиция — 857 466 рублей).

Штучный товар По непонятным причинам автосалон

проигнорировали Rolls Royce, Bentley,Ferrari и Lamborghini. Судя по всему,проблем со сбытом в нашей странеони не испытывают вовсе. Зато BMW

не поскупился и привез в Москву бро−нированный внедорожник X5 Security.В конструкции автомобиля применя−ются специальная сталь, безосколоч−ное многослойное остекление толщи−ной 22 мм и панели из армированногоуглеволокном композита. Зачем? Ну,например, такая машина легко можетвыдержать обстрел из пистолетаMagnum «сорок четвертого» калибра,


С Е Н Т Я Б Р Ь № 1 7 . 2 0 0 8

СПРОС НА БОЛЬШИЕ КРОССОВЕРЫ В СШАПАДАЕТ. ПРОИЗВОДИТЕЛИ В СТРЕМЛЕНИИОПЕРЕДИТЬ «СЕРЫХ» ДИЛЕРОВ ВСЕ ЧАЩЕОТПРАВЛЯЮТ ИХ К НАМ, РАССЧИТЫВАЯ НА ВСЕЯДНОСТЬ РОССИЙСКОГО РЫНКА

Infiniti FX

что соответствует европейскому классузащиты VR4. Впрочем, цена у такого«телохранителя» соответствующая —6 305 000 рублей. Хотя… много ли это,если речь идет о бесценной жизни?

Марка Porsche подготовила кММАС−2008 сразу две премьеры. Во−первых, это самый мощный из всех«Кайенов», Porsche Cayenne Turbo S:550−сильный двигатель способен ра−зогнать этот снаряд до 280 км/ч. Еслиуспеете встать в очередь, приготовьтеминимум 5 944 300 рублей. Во−вто−рых — 303−сильная специальная серияродстера Porsche Boxster RS 60 Spyderс волнующим ярко−алым интерьером.Это машина для тех, кто давно мечтал очем−то особенном, а может быть, прос−то любит надежные капиталовложения.Эту модель выпустят ограниченным ти−ражом в 1 960 экземпляров в честь ле−гендарного суперкара Porsche Type 718RS 60 Spyder родом из далеких 60−х. Ачтобы подчеркнуть подлинность покуп−ки, на крышке перчаточного ящикакаждой машины выбьют ее порядковыйномер. В Россию попадет всего 10 ма−шин, по цене от 3 016 000 рублей. На−стоящий эксклюзив!

Массовое творчество Производители массовых моделей

также не упустили повода устроить вМоскве свои мировые премьеры. Настенде Citroёn красовались хетчбэкиC4 с обновленной внешностью и но−выми моторами, разработанными PSAв партнерстве с BMW. Первые постав−ки таких «Ситроенов» ожидаются в ок−тябре. В ходе салона была презенто−вана и очередная генерация компакт−ного седана Renault Symbol. Несмотряна свежий дизайн кузова и увеличив−шуюся на 89 мм габаритную длину

(4 260 мм), колесная база и архитекту−ра подвесок остались неизменными.Как и его предшественник, новыйSymbol будут выпускать в Турции, аблагодаря наличию версии с «автома−том» он займет промежуточную нишумежду Logan и Megane. Просят за эточудо техники ни много ни мало от371 до 480 тысяч рублей.

Наконец−то добралась до России иновая глобальная малолитражка Ford

Fiesta, у которой в нашей стране уженемало поклонников. Продажи старту−ют этой осенью, причем машина будетпредложена как с трех−, так и с пя−тидверным кузовом. С первого взглядазаметно улучшение качества отделкипри небольшом росте базовой цены (от388 тысяч рублей). А вдогонку за «Фи−естой» на всех парах мчится Seat Ibiza.И, судя по соотношению цена/оснаще−ние, эмоциональная «испанка» можетпретендовать на массовый успех (стар−товые цены — от 402 тысяч рублей).

Главной премьерой от «Опеля» наММАС−2008 стала Insignia, носитель−ница нового фирменного стиля марки.Эта модель D−класса заменит уста−ревшее семейство Vectra, но на рос−сийских дорогах она появится только вначале следующего года. Интересно,что кроме всего прочего за доплату

Insignia может… читать дорожные зна−ки и следить за разметкой. При усло−вии что разметку эту не забыли нане−сти на дорожное покрытие.

Новая Skoda Superb, как ни стран−но, в России тоже впервые. По крайнеймере официально. Чего стоит одинтолько фокус с открыванием двери ба−гажника! Нажал на кнопку — откры−лась только крышка, как у седана. На−жал еще — дверь поднялась целиком,как у хетчбэка. Впрочем, кроме этойпатентованной технологии, Superb мо−жет похвастаться еще и очень про−сторным салоном. Цена вопроса — от790 тысяч рублей.

Запустив в прошлом году на рос−сийском рынке продажи нового поко−ления Impreza в кузове хетчбэк, марке−тологи Subaru наконец−то смекнули,что для нашей страны этого явно недо−статочно. Итог — европейская премье−ра седана Impreza в рамках МАС−2008.Параллельно с ним дебютировала «го−рячая» 265−сильная версия WRX.

Подарки от соседаЧто для нас реальность, то для

других экзотика. Европейские колле−ги−журналисты ходили по просторам

«Крокус Экспо» с разинутыми ртами.Такого количества автомобилей изПоднебесной они прежде не виделини на одном из европейских мотор−шоу. Действительно, год от года това−рищи из КНР заявляют о себе всеболее серьезно. И с этой силой уженевозможно не считаться.

Если еще несколько лет назад ки−тайцы выставляли небрежно склеен−ные концепты, то сейчас это практи−чески ничем не уступающие корей−ским маркам прототипы. По крайнеймере, именно такое впечатлениескладывается после посадки в новыеперспективные машины Chery M11/12или Geely. В нос уже не бьет едкийфенольный аромат, а заусенцы накнопках не режут пальцев. Все ладноскроено и подогнано. К тому же на ку−зовах китайских авто все чаще красу−


ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ АВТОПРОМ ЖИВ, НО ЕГОЛИЦО СТРЕМИТЕЛЬНО МЕНЯЕТСЯ: VOLGA SIBER,LADA C�CROSS — ТОЛЬКО ПЕРВЫЕ ИМЕНА,КОТОРЫЕ ВСКОРЕ НАЧНУТ ЗАПОЛНЯТЬСТРАНИЦЫ ЕГО НОВЕЙШЕЙ ИСТОРИИ

Lada C−cross

ются логотипы именитых дизайнер−ских ателье и инжиниринговых фирм.В общем, «дизайн у нас итальянский,моторы из Австрии, а сами мы теперьвовсе не китайская, а международнаякомпания». И ведь не поспоришь.Деньги и усидчивость творят с китай−ским автопромом чудеса.

А что же исконно русские марки?Наш автопром еще жив, вот тольколицо его с каждым годом сильно ме−няется. Породнившись с «Рено»,АвтоВАЗ явно начал проникатьсяфранцузским духом. На стенде слухпосетителей ласкали нежные пере−ливы аккордеона, а взгляд — настоя−щий рулонный газон. Гостей окружаливнимательные официанты, предлагая

напитки. Красота! Разве что в ролишоу−стоппера выступал прототип(или концепт, как хотите) Lada C−cross, а на самом деле — макет безвнутренностей. Это будущийкроссовер, который встанет наконвейер в ближайшие три года. Ав−томобиль будет построен на универ−сальной платформе класса «С», раз−рабатываемой на АвтоВАЗе в сотруд−ничестве с Renault. Его планируетсяоснащать двигателями рабочим объ−емом от 1,6 до 2,0 л, а также передне−или полноприводной трансмиссией.

По последней мировой моде, настенде тольяттинцев красовался пол−номасштабный макет автомобиля,сделанный по эскизам победителя

творческого конкурса, проведенногосреди студентов дизайнерских вузов.Автор проекта — подопечный Стро−гановского университета ВладимирФилатов. Макет и правда отличный.Стать бы ему настоящим автомоби−лем…

Группа ГАЗ, разумеется, не моглапропустить автосалон в «Крокус Экс−по». Вот только от старой доброй«Волги» осталось лишь имя. Местоветерана дорожного движения занялаVolga Siber (цена — от 540 до 640тысяч рублей) — надежда нижего−родцев на возрождение легкового на−правления. Машина вот−вот появитсяв розничной сети. Кроме того, в порт−феле предприятия уже лежит парасотен корпоративных заказов — отСбербанка, МВД и региональных ад−министраций. При этом амбициозныйменеджмент ГАЗа, похоже, отдает се−бе отчет в том, каков истинный накалконкуренции в сегменте, на которыйориентирована Volga Siber. Потому−тои планы выпуска до конца года оченьосторожные — около 10 тысяч экзем−пляров. Зато рекламный бюджет,предполагающий использование всехкоммуникационных каналов, исчисля−ется миллионами долларов.

Компания Sollers (бывшая «Север−сталь−Авто»), занимающаяся про−движением в России четырех брэн−дов: УАЗ, SsangYong, Isuzu и Fiat, —тоже представила ряд новинок. Улья−новские вездеходы Patriot теперь бу−дут оснащать 2,3−литровым турбоди−зелем Iveco мощностью 116 л. с.Кроме того, появился новый пикап наего базе, грузоподъемностью 800 кг.Среди очередных кандидатов напрописку в России — новый седанFiat Linea. Его производство стартуетдо конца года в Татарстане.

Шоу закончилось. Да здравствуетММАС−2010? Не будем пропускатьцифры! В календаре OICA на следую−щий год напротив России ничего незначится. Но очередной автосалон,разумеется, состоится. Участие в немвсех мировых брэндов формально небудет столь обязательным, как насалонах, проходящих под эгидойМеждународной ассоциации автопро−изводителей. Однако что−то подска−зывает, что, вопреки «немеждународ−ному» статусу, в работе Салона−2009примут участие очень и очень многие.Ведь, по признанию большинстваэкспертов, российский рынок всебольше напоминает локомотив, вытя−гивающий весь мировой автопром. �


АВТО


С Е Н Т Я Б Р Ь № 1 7 . 2 0 0 8

Fiat Linea

Skoda Superb

ы продолжаем зна−комство с удивитель−ным феноменом —индийским бизнесом.Таинственная историясемейных кланов пу−стынных торговцев

марвари — Бирла и Митталов1, величе−ственное восхождение к славе парсий−ского рода Тата2 почти с неизбежностьюдолжны были вызвать у читателя пред−ставление: олигархи Индии — ловкие ипредприимчивые чужаки, их неистоваяпассионарность позволила снискатьнесметные богатства за счет астейи(отказа от стяжательства), лежащей воснове этического кодекса титульныхнаций субконтинента.

На самом деле подобные выводыбесконечно далеки от истины. Делодаже не в том, что национальныеменьшинства — марвари и парсы —не просто исповедуют единый для всехиндуизм, но и выделяются среди про−

чих народов Индии особой набожнос−тью и религиозным рвением. В равноймере не служит обязательным и необ−ходимым условием для выдающихсядостижений в бизнесе и тесная исто−рическая связь с британскими коло−низаторами, кои, как известно, избра−ли парсов и марвари в качестве своихфинансовых представителей и по−средников в общении с индусами.

Лучшим опровержением вышена−званных иллюзий служит примергероев нашей сегодняшней истории —родового клана Амбани и их корпора−тивного детища Reliance — крупней−шей в Индии негосударственной ком−пании. Амбани — не просто плоть отплоти индусского мейнстрима, но ещеи флагман его антибританского духа: всемье Амбани английскому языкупредпочитают родной гуджарати, ев−ропейскому деловому костюму — на−циональные наряды. Даже мания«экономического реванша» бывшей

метрополии, охватившая сегодня ин−дийских предпринимателей и выдаю−щая комплекс неполноценности,обошла Амбани стороной: в то времякак Ратан Тата поглощал автомобиль−ные символы Туманного Альбиона —Jaguar и Land Rover, Мукеш Амбанибыл озабочен строительством нацио−нальной сети супермаркетов, призван−ной вытеснить с индийского внутрен−него рынка Wal−Mart, Tesco и Carrefour.

Вопреки демонстративной «домо−тканости» и при полном отсутствиииностранных финансовых вливаний,Амбани удалось создать феноменаль−ную деловую империю. Вот цифрылишь по одному из флагманов семей−ного клана, за 2007 год. Доход — 26,07милрд долларов США, прибыль — 2,79млрд, капитализация — 89,29 млрд. Длясравнения: доход второй по величинекомпании в Индии — государственнойOil and Natural Gas Corporation, состав−ляет 18,9 миллиарда долларов, капита−


М

ЛОТОС ИЗ ГРЯЗИ

С Е Р Г Е ЙГ О Л У Б И Ц К И Й

«Íå çàáûâàéòå, ÷òî ýòè ðåáÿòà âûøëè èç ýïîõè

Ëèöåíçèîííîãî Ïðàâà. Ïîäîáíî ëîòîñó,

îíè âûðîñëè èç ãðÿçè. Ýòî ñäåëàëî èõ æåñòêèìè

è ïîäîçðèòåëüíûìè, èíîãäà äàæå ìñòèòåëüíûìè,

à ãëàâíîå — ìîëíèåíîñíûìè â ñâîèõ ðåàêöèÿõ.

Îíè æèâóò â ïîñòîÿííîì ñòðàõå óïóñòèòü

êàêóþ−íèáóäü âîçìîæíîñòü. Îíî ïîíÿòíî —

â ìîëîäîñòè ó íèõ íèêîãäà íå áûëî âòîðîãî

øàíñà».

Äðóã Ìóêåøà Àìáàíè,

ïîæåëàâøèé îñòàòüñÿ íåíàçâàííûì

Фот

о: Z

hang

Lei

(D

ream

stim

e.co

m)

лизация — 54,11. А знакомая читателямTata Steel смотрится на фоне головнойкомпании Амбани вообще карликом:доход — 5,83 млрд, прибыль — 970 млн,капитализация — 14,63 млрд.

Между тем Reliance Industries —лишь вершина айсберга. В империюАмбани, среди прочего, входят RelianceEntertainment (десятки кинотеатров,радиостанций, киностудий, студий зву−козаписи, софтверно−игровой бизнес),Reliance Capital (паевые фонды, стра−ховые компании и банки), RelianceCommunications (второй в Индии опе−ратор мобильной связи, кабельное те−левидение, крупнейший оптоволокон−ный становой хребет на субконтинентепротяженностью 110 тысяч км),Reliance Energy (добыча, транспорти−ровка и распределение электроэнер−гии), Reliance Power (13 проектируемыхэлектростанций суммарной мощностью28 тысяч мегаватт).

В 2002 году отец династии ДирубайАмбани скончался от инсульта, не ос−тавив после себя завещания. Вели−чайшая материальная империя Индиидосталась его сыновьям — старшемуМукешу и младшему Анилу. Три годабратья пытались преодолеть разно−гласия в собственном темпераменте,амбициях и — главное — стратегичес−кой оценке направлений развития се−мейного бизнеса. Ничего не получа−лось: скандалы, взаимные обвинения,нападки и судебные иски питали ин−дийскую прессу и лихорадили фондо−вые биржи. Мир наступил в 2005 годупосле того, как мать Кокилабен Амба−ни вмешалась в отношения сыновей иволевым решением разделила великоенаследие Дирубая поровну.

Измученные склоками и хаосом ми−норитарии единодушно поддержалираздел империи. Мукешу отошли всегеологоразведочные подразделения,нефтеперерабатывающие и нефтехи−мические заводы, а также розничныесети. Все это объединено сегодня подименем Reliance Industries. Анил полу−чил в единоличное распоряжение ин−дустрию развлечений, кредитно−фи−нансовые структуры, страховые ком−пании, энергетический комплекс икоммуникационный бизнес.

Всем на удивление раскол семей−ного бизнеса не только не привел ккатастрофическим последствиям, анапротив — способствовал беспреце−дентному росту всех компонентов им−перии Амбани. Достаточно сказать, чтоReliance ADAG (Anil Dhirubhai AmbaniGroup), конгломерат компаний под уп−

равлением Анила, продемонстрировалв период с 2005−го по 2008 годы бес−прецедентные темпы роста. Обстоя−тельство это не преминуло сказаться ина личном благосостоянии Анила Ам−бани: только за 2007 год его капиталутроился, достигнув 42 млрд долларов!

Согласитесь, ситуация создаласьуникальная: Мукеш Амбани уже не−сколько лет кряду является самым бо−гатым человеком не только Индии, но ивсей Азии (43 млрд долларов). В про−шлом году вторым богатеем континен−та, как читатель уже догадался, сталАнил Амбани. В мировом рейтингебратья занимают, соответственно, пя−тое и шестое места. Но если подвестиденьги клана под естественный се−мейный знаменатель, то 85 млрд дол−ларов заставляют меркнуть звезды иБилла Гейтса, и Уоррена Баффетта, иКарлоса Слима Элу!

Самое потрясающее в историиReliance — ювенальный возраст се−мейного бизнеса: Дирубай Амбани уч−редил Reliance Commercial Corporationлишь в 1962 году, вложив в уставнойфонд компании все, что удалось нако−пить за 13 лет беспросветного труда(15 тысяч рупий). Добавьте сюда сце−нарий rags−to−riches, разыгранный вбиографии Дирубая в хрестоматийно−дистиллированном виде (никаких бо−гатых родителей, никаких неожидан−ных наследств, никаких постороннихинвестиций), и вы получите величай−шую тайну индийской материальнойцивилизации.

Разгадку тайны Амбани мы начнем собстоятельного рассмотрения структу−ры традиционного индийского обще−ства, о котором мы настойчиво, однакоже вскользь, поминали во всех преды−дущих наших исследованиях. Речь идето варна

3 — кастовой системе, котораяопределяет социальную жизнь Индии в

XXI веке ничуть не меньше, чем в эпохусвященных книг Вед, удаленную от насна тысячелетия.

Индийское общество разделяетсяна четыре варны, три из которых счи−таются «дважды рожденными»: это —брамины (жрецы и учителя), чей жиз−ненный путь сопряжен с познанием(дхьяна−йога); кшатрии (воины и пра−вители), реализующие себя в прямомдействии (карма−йога); и вайшьи (тор−говцы, ремесленники и фермеры),высшей добродетелью которых являет−ся «единение с Богом через преданноепоклонение» (бхакти−йога). Четвертаяварна индийского общества — шудры,слуги и работники, также разделяют свайшьи идеалы бхакти−йоги.

За гранью каст, а следовательно —и всего традиционного общества на−ходятся далиты (неприкасаемые), об−реченные кармой своих предыдущихжизней на выполнение самых нечис−тых, по убеждению индусов, занятий —захоронение бездомных бродяг и жи−вотных, обработку шкур падшего скотаи изготовление кожаных изделий,уборку экскрементов и мусора.

Голая информация о варнах малочто проясняет в понимании реальногоустройства общественной жизни Ин−дии. Важны не варны, а цифры, кото−рые, надо сказать, обескураживаютнеподготовленного наблюдателя:дважды рожденные (брамины, кшат−рии и вайшьи) составляют в обще−стве... лишь 18%! 58% индусов при−надлежат к варне шудр (в современ−

ных понятиях — обслуживающемуперсоналу), а почти каждый четвертый(24%) является неприкасаемым!

Нет нужды объяснять, что всю пас−сионарную энергию общество черпаетиз «дважды рожденных» варн: поли−тические деятели, чиновники, худож−ники, писатели, музыканты, актеры,


ЧУЖИЕ УРОКИ


С Е Н Т Я Б Р Ь № 1 7 . 2 0 0 8

ТРИ ГОДА БРАТЬЯ АМБАНИ ПЫТАЛИСЬПРЕОДОЛЕТЬ РАЗНОГЛАСИЯ В ТЕМПЕРАМЕНТЕ,АМБИЦИЯХ, А ГЛАВНОЕ — СТРАТЕГИЧЕСКОЙОЦЕНКЕ НАПРАВЛЕНИЙ БУДУЩЕГО РАЗВИТИЯСЕМЕЙНОГО БИЗНЕСА

1 Ñì. «Áèðëà» («×óæèå óðîêè», «Áèçíåñ−æóðíàë», ¹ 23, 2005) è «Ñóáìàðèíà Ñàóðîíà» («×óæèå óðîêè», «Áèç−íåñ æóðíàë», ¹ 5, 2006).2 Ñì. «Òàòà» («×óæèå óðîêè», «Áèçíåñ−æóðíàë», ¹ 2, 2008).3 Ñëîâî «varna» ïðîèñõîäèò îò ñàíñêðèòñêîãî êîðíÿ vr. — «âêëþ÷àòü â ñåáÿ».

инженеры, врачи, бизнесмены и оли−гархи — все до единого вышли из бра−минов, кшатриев и вайшьи, притом чтоподавляющая масса населения (82%)пассивно наблюдает за активностьюнемногочисленных представителейобщества, определяющих ее судьбу!

Из варны вайшьи вышли 99,9% ин−дийских предпринимателей. О том, вкакую очаровательную аномалию пре−вращается предпринимательская дея−тельность, когда за нее берется вопре−ки традиции и предписаниям, скажем,

брамин, читатели помнят по рассказу омоем друге Джайанте Шарма, вла−дельце туристического агентства RealAdventure1.

С другой стороны, пример Джайан−та способен уберечь читателей от из−лишнего ригоризма в осмыслениипрактического влияния варн на совре−менное индийское общество, в кото−ром, вследствие ускоренной урбани−зации и миграции, с каждым днем всесильнее размываются кастовые гра−ницы, предписания и ограничения по

роду деятельности. Так, огромное чис−ло далитов давно уже затерялось в ги−гантских мегаполисах — Калькутте,Дели и Мумбае, предпочитая традици−онной ассенизации работу грузчика ипосудомойки.

Не следует также забывать, чтопосле завоевания независимости в1947 году правительство Индии взялокурс на уничтожение варн, предоста−вив неприкасаемым (Махатма Гандиназывал их «хариджан» — дети бога)множество льгот и пакетов социальнойпомощи. Это способствовало массо−вому фиктивному переходу в далитышудр, с легкостью разменявших не−съедобные статусные преимуществана вполне себе материальную ложку кобеду. При всей лабильности обще−ства можно, тем не менее, не сомне−ваться, что из рядов шудр и неприка−саемых в обозримом будущем все−та−ки не выйдут виртуозы игры на ситареи промышленные магнаты.

Но вернемся к нашим героям. Как иполагается, Дирубай Амбани принад−лежал к варне вайшьи. Но завесу тайнынад его достижениями приоткрывает неварна, а джаати

2, подкаста — понятие,отдаленно напоминающее профессио−нальные гильдии в европейской исто−рии. Джаати в Индии многие тысячи,каждая наделена собственным кодек−сом поведения и чести, обычаями, ри−туалами, круговой порукой, жизненны−ми целями и идеалами. Джаати, к кото−рой относится род Амбани, называетсяМод Банийя (Modh Bania) — та самая,откуда по какому−то божественномупровидению вышел и «отец нации» —Мохандас «Махатма» Ганди!

Не подумайте только, что речь идетоб особо благоприятном статусе, кото−рым пользовался Дирубай Амбани вэпоху License Raj — лицензионногоправа, совпавшую с периодом перво−начального обогащения Reliance. Да,Дирубай был близким другом ИндирыГанди и снискал покровительство ми−нистра финансов Пранаба Мукерджи.Да, глава клана Амбани конвертировалтесные связи с помощником премьер−министра Р.К. Даваном в ускоренноеподписание выгодных для Reliance по−становлений и указов. Безусловно,Reliance в 70−80−е годы являлся чем−




Ïîñëå ñìåðòè îòöà è äëèòåëüíîãî ðàçäåëà èìóùåñòâà

Ìóêåøó Àìáàíè îòîøëè ãåîëîãîðàçâåäî÷íûå,

íåôòåïåðåðàáàòûâàþùèå è íåôòåõèìè÷åñêèå àêòèâû,

à òàêæå ðîçíè÷íûé áèçíåñ.

Фот

о: A

P P

hoto

/ R

ajes

Nirg

ude

пионом правительственного лоббиро−вания, но в его статусе не было и на−мека на эксклюзивность: тесная спай−ка между чиновниками и предприни−мателями всегда была общим местомэкономической истории Индии.

Тем, чем занимался Дирубай Амбанив правительственных кулуарах, зани−мались десятки и сотни его конкурен−тов — проплачивали обучение детей ивнуков министров в американских ибританских колледжах, предоставлялисинекуры дальним родственникам го−сударственных «нужников», жертвова−ли в «правильные» благотворительныефонды. Однако только Reliance удалосьдостичь головокружительных высот и

сказочной для третьего мира капитали−зации. В чем же тогда секрет?

Повторюсь: секрет — в принадлеж−ности рода Амбани к Мод Банийя, исвязь эта проявлялась не в пошлом«кумовстве» с властной элитой, а вмистической общности представи−телей этой джаати с глубинными плас−тами народных масс. Глубинными инизкими. Шудры и далиты не простозанимали помыслы выходцев из МодБанийя, не просто рассматривалисьими в качестве основного объекта бла−готворительности, но использовалиськак источник жизненной энергии!

Разумеется, Махатма Ганди былозабочен судьбой хариджан безмалейшей примеси коммерческогоинтереса. Тем не менее, всеми своимивыдающимися достижениями в индий−ской политике «отец нации» был обя−зан безоговорочной, массовой и вос−торженной поддержке со стороныпредставителей шудр и далитов.

Одна из последних одержимостейМукеша Амбани — строительство но−вых городов в окрестностях Мумбая иДели и создание в них полноценной

инфраструктуры, сосредоточеннойвокруг гигантских продовольственныхсупермаркетов. И все это для того, что−бы позволить миллионам беднейшихфермеров из окружающих деревеньизбавиться от бесчисленных посред−ников, скупающих за бесценок скоро−портящуюся продукцию, и напрямуювзаимодействовать с торговыми цент−рами Reliance. Да что там! Практичныйкоммерсант Мукеш Амбани, которогонародные массы давно уже восприни−мают едва ли не прямым продолжате−лем дела Махатмы, готовит под свойпроект гигантскую флотилию авиациии с ее помощью планирует обеспечитьбыструю доставку в супермаркеты

Reliance продуктов питания, поставля−емых мелкими фермерами из самыхотдаленных уголков Индии! Феноме−нальная утопия, сопоставимая развечто с сатьяграхой

3 Махатмы Ганди. Фе−номенальная и, так же как сатьягра−ха, — обреченная на успех!

Тотальная озабоченность интере−сами обделенных слоев общества —не самая, однако, эффектная сторонабизнеса Reliance. Подлинный секрет

обогащения клана Амбани — в помя−нутой выше мистической подпитке от−прысков Мод Банийя энергией этихсамых обделенных слоев. Энергия об−щественного деятеля — власть. Энер−гия коммерсанта — деньги. Шудры идалиты дали Махатме Ганди больше,чем просто власть, — они дали ему за−облачный авторитет и статус «совестинации». Амбани же получили от них непросто деньги, а колоссальные деньги!

Как я уже сказал, биография Диру−бая Амбани — чистый лубок rags−to−riches: родился в бедной семье, в17 лет уехал на заработки в Йемен, на−чинал заправщиком бензоколонки, до−служился до начальника одного изнефтеналивных терминалов в портуАдена. Параллельно подторговывал(против варны не попрешь!) местнымириалами: переплавлял йеменскиесеребряные монеты в слитки и прода−вал посредникам с лондонской биржиметаллов. Через три месяца властилавочку прикрыли, но кое−какиеденьжата у Дирубая скопились. В1958 году он вернулся на родину с же−ной Кокилибен и сыном Мукешем.Наладил поставки орехов и специй об−ратно в Йемен. Переключился на тек−стильный бизнес, с которого, соб−ственно, и началась история RelianceCommercial Corporation.

Это было рядовым телепанием мел−кого торговца, балансирующего междулавкой и собственной прядильноймастерской. Дирубай дружил с влия−тельными людьми, добивался льгот иэксклюзивных лицензий на поставкуполиэстера и прочих химических во−




С Е Н Т Я Б Р Ь № 1 7 . 2 0 0 8

ЭНЕРГИЯ ОБЩЕСТВЕННОГО ДЕЯТЕЛЯ —ВЛАСТЬ. ЭНЕРГИЯ КОММЕРСАНТА — ДЕНЬГИ.ШУДРЫ И ДАЛИТЫ ДАЛИ МАХАТМЕ ГАНДИСТАТУС «СОВЕСТИ НАЦИИ», А АМБАНИ —КОЛОССАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ

Êîíãëîìåðàò êîìïàíèé ïîä óïðàâëåíèåì Àíèëà

ïðîäåìîíñòðèðîâàë áåñïðåöåäåíòíûå òåìïû ðîñòà.

Â èòîãå òîëüêî çà 2007 ãîä êàïèòàë ìëàäøåãî èç Àìáàíè

óòðîèëñÿ, äîñòèãíóâ 42 ìëðä äîëëàðîâ.

1 Ñì. «Òàòà». 2 Íà ñàíñêðèòå «Jâti» îçíà÷àåò «ðîæäåíèå».3 Ñàòüÿãðàõà — ðàçðàáîòàííàÿ è âíåäðåííàÿ Ãàíäèòàêòèêà áîðüáû ñ òèðàíèåé è êîëîíèçàöèåé ñ ïîìîùüþìèðíîãî ãðàæäàíñêîãî íåïîâèíîâåíèÿ.

Фот

о: A

P P

hoto

/ R

ajes

h N

irgud

e

локон. Reliance Commercial Corporationбыла бизнесом, но не вырастала в им−перию. Все переменилось в 1977 году,когда Дирубай Амбани открыл для се−бя Бомбейскую фондовую биржу и ре−шил превратить семейный бизнес впубличную компанию.

Тут−то и начинается самое инте−ресное. Феноменальная капитализа−ция Reliance Commercial Corporationвозникла не из банковских субсидий,не из инвестиций венчурных капита−листов и не из изощренной игры наповышение ушлых дилеров старей−шей в Азии фондовой площадки1.Миллиарды долларов Дирубай Амба−ни собрал в прямом смысле словасобственноручно у мелкого люда погородам и весям родного Гуджарата иМахараштры! Дирубай объезжал по−селок за поселком, деревню за де−ревней, квартал за кварталом в го−родских трущобах и рассказывалпростолюдинам о чуде совместноговладения предприятием. В качествеосязаемой приманки Дирубай Амба−ни использовал собственную торго−вую марку синтетической одежды«Вимал», которая в скором временипревратилась в настоящий нацио−нальный символ.

58 тысяч — столько инвесторов при−влек Дирубай Амбани к своему IPO наБомбейской фондовой бирже! 58 тысячштучно отобранных, бесконечно пре−данных, восторженных почитателей,доверивших отважному и находчивомуМод Банийя все свои сбережения. Вос−хищения достойно не столько ноу−хауДирубая Амбани по части финансиро−вания биржевого стартапа, сколько егобережное отношение к обещаниям,данным инвесторам: ни разу не случа−лось, чтобы задерживались дивиденды.И каждый рядовой вкладчик Relianceиспытал пусть формальное, показное,но — индивидуальное внимание к своейперсоне!

Инвестиционный имидж, которыйДирубай создавал для своего бизнеса:все инвесторы — члены семьи Амбани,а Reliance — наш общий ребенок. По−казательно, что ежегодные собранияакционеров неизменно проводилисьна самых больших стадионах, превра−щаясь для маленьких людей в незабы−ваемый праздник. Вскоре после выхо−да на биржу число акционеровReliance Commercial Corporation пере−валило за три миллиона — беспреце−дентная цифра даже для амери−канского фондового рынка.

Шесть лет спустя после смерти от−ца−основателя сыновья Дирубая сеще большим размахом задействуютэтот волшебный эликсир семейногобизнеса. Удивительна в этом отноше−нии судьба самого свежего проектамладшего брата Анила — ReliancePower.

Колоссальное по амбициозностиначинание дебютировало на бирже

11 февраля 2008 года, собрав предва−рительно деньги у пяти миллионов (!!!)индивидуальных подписчиков IPO. Ус−пеху предшествовала гигантская поместным масштабам рекламная кам−пания: 15 тысяч телевизионных роли−ков, объявления в 60 газетах, 8 тысячрадиоэфиров на 54 станциях, 2 тысячиуличных плакатов. Новое поколениеАмбани собирало деньги, ни большени меньше, — на «всеобщую ликвида−цию нехватки электроэнергии в стра−не». Для того чтобы читатели предста−вили себе глубину доверия инвесто−ров, приведу небольшую выдержку изэмиссионного проспекта: «В настоя−щее время у нашей компании еще нетни одной действующей электростан−ции, равно как и нет иных доходныхвидов деятельности. Мы также не мо−жем предоставить инвесторам суще−ственную операционную историю ком−пании, которая позволила бы оценитьнаш бизнес». В общем и целом, прос−пект Reliance Power перечислял 66 ин−вестиционных рисков, которые легкосводятся к одной фразе: «В стартапенет ничего, кроме доброго имени Ам−бани».

И этого оказалось достаточно.Reliance Power разошелся на бирже впервый день торгов по цене 450 рупийза акцию, принеся Анилу Амбани тримиллиарда долларов. Через два дня наволне глобального рыночного спадаакции обвалились до 332 рупий. Анилпопытался восстановить пошатнув−шееся доверие обескураженныхинвесторов и выделил 10% акций изсобственного кармана, которые былирозданы миноритарным акционерам вкачестве безвозмездной компенсации.

Увы, капризы фондовых рынковнеподвластны даже энергии народныхмасс: на момент написания этой статьи(28 августа 2008 года) котировкаRPower составляла 153 рупии за ак−цию. И что же инвесторы? «Амбани —очень большой человек! — говоритАджит Бурман, почтовый служащий изМумбая, чей месячный оклад слегка недотягивает до 80 долларов. — Его IPOне может провалиться! Поэтому я сдрузьями сложился и тоже прикупилнемного RPower».

Святая страна, блаженные инвес−торы, прямодушные бизнесмены!С такой ментальностью можно бытьспокойным не только за какое−то таммимолетное IPO, но и за судьбу всейцивилизации. Собственно, Индия такоеспокойствие и демонстрирует — по−следние четыре тысячелетия! �




Äèðóáàé Àìáàíè âêëàäûâàëñÿ â ÍÈÎÊÐ, äîáèâàëñÿ

ýêñêëþçèâíûõ ëèöåíçèé íà ïîñòàâêó õèìè÷åñêèõ

ìàòåðèàëîâ, íî Reliance Commercial Corporation íèêàê

íå õîòåëà ïðåâðàùàòüñÿ â èìïåðèþ. Âñå èçìåíèëî IPO.

1 Áîìáåéñêàÿ ôîíäîâàÿ áèðæà áûëà ó÷ðåæäåíà â1875 ãîäó.

Фот

о: A

P P

hoto

/ J

ayan

ta S

aha

Documents

Бизнес-журнал №17 (150) за 2008 год