Бизнес-журнал №01 (190) за 2012 год

#1 (190) 2012

10

БИЗНЕС-ИНКУБАТОРЫПОмОгАюТ лИ СТЕНЫ? 26

мАЖОРЫ И мИНОРЫТАНгО С мУльТИНАцИОНАлОм

Сам

ый

боль

шой

тир

аж с

реди

дел

овы

х

жур

нало

в Ро

ссии

по

данн

ым

Нац

иона

льно

й

тира

жно

й сл

ужбы

за

2010

год

НЕУВОльНЯЕмЫЕКОллИЗИИ ТРУдОВОгО КОдЕКСА32 62

ОСНОВАТЕлИ «ПИКА»И Их НОВЫй БИЗНЕС 82

цИФРОВАЯ ЭРАБИЗНЕС-мОдЕлИ НА СлОм

ПРЕдВЫБОРНЫЕ ОБЕЩАНИЯ:УдАРИм ПО ЭКОНОмИКЕ! 6

КАРАУлУСТАл

УхОдИм ИЗ БИЗНЕСА

В КЭш?

стр. 22

Повторит ли Россия ошибки предьiдущей приватизации

1Бизнес-журнал ЯнВарЬ #1 2012

В последние несколько лет ре-дакцию «Бизнес-журнала» кое-кто (собирательно я бы назвал этих лю-дей традиционалистами, сторонни-ками стабильности и неизменности во всем, что их окружает) упрекал в излишнем внимании к «мод-ным трендам». Критики вменяли нам в вину чрезмерное внимание к рынку венчурного инвестирова-ния и технологическим стартапам. Аргументы звучали самые разные. От «Вы же на этом ничего не за-работаете» до «Пару лет у нас по-играют с модернизацией, а потом забудут». Пусть те, кто искренне уверен, что российскому бизнесу больше нечему учиться и нечего хотеть, остаются при своем мнении. Мы тоже — остаемся при своем.

В этом году «Бизнес-журнал» будет заметно меняться. Тема ин-новационного бизнеса, которую редакция считает важной и весь-ма своевременной, будет звучать шире, глубже и, надеюсь, интерес-нее. Тем более что у нас появились для этого все возможности. В конце прошлого года «Бизнес-журнал» получил инвестиции Инфрафонда РВК (ООО «Инфраструктурные инвестиции РВК»).

Если коротко, главная задача Фонда состоит в формировании комфортной и действенной эко-системы сервисов и услуг, необ-ходимых технологическим компа-ниям для эффективного развития и продвижения. «Бизнес-журнал» присоединяется к этой работе в роли медийной площадки, при-званной обеспечить информаци-онную поддержку инновационного предпринимательства.

Как и прежде, мы будем тщатель-но анализировать лучшие мировые и отечественные практики риско-вого инвестирования, обсуждать законодательную среду и много-численные барьеры, возникающие на пути венчурных бизнесов в на-шей стране. Мы будем знакомить читателей и с основателями старта-

пов. А проще говоря, рассказывать о технологических предпринима-телях, которые пока не интерес-ны другим изданиям как потенци-альные рекламодатели. С особым вниманием редакция собирается разыскивать и поддерживать ин-новаторов в регионах, поскольку шансов поделиться своими идеями и мыслями у них все еще не много.

Когда-то на обложке «Бизнес-журнала» было написано: «Для ма-лого и среднего бизнеса». Мы об-щались с предпринимателями и старались в меру сил помогать им. В свое время это было впол-не достойной задачей. С тех пор мы выросли — вместе с нашими читателями (а скорее даже следом за ними) и получили возможность поддерживать самую перспектив-ную группу деловых людей. Тех, кто стремится вывести на высокую орбиту молодые компании, глав-ным источником роста которых являются не ресурсы (природные или административные), не де-фицит и не дремучесть россий-ского рынка, а технологические ноу-хау, передовые исследования и разработки.

Впрочем, это лишь одна сторо-на медали. На второй — хорошо знакомый постоянным читателям профиль «Бизнес-журнала». Охоту за инновациями сегодня ведут не только венчурные инвесторы, а все без исключения компании. И малые, и средние, и крупные. Мало того, под инновациями се-годня вряд ли следует понимать только и исключительно резуль-таты коммерциализации НИОКР. Неожиданные, но весьма эффек-тивные подходы к решению как хорошо знакомых, так и новых задач, встающих перед бизнесом, обнаруживаются повсеместно. В маркетинге и менеджменте. В сфере управления человеческим капиталом и в финансовом менед-жменте, в сегменте корпоративных ИТ-решений и на производстве.

Так вот, все эти направления оста-нутся на нашем «радаре».

И вот еще что. Нам кажется, что традиционная деловая журнали-стика переживает кризис жанра. Правильные рассказы о правиль-ных инструментах управления и оптимизации, восходящие к из-данным лет тридцать назад тру-дам корифеев, изживают себя. Особенно если это не столько рас-сказы, сколько пересказы с чужих слов. Слишком уж велики искаже-ния в таком канале коммуникации. Так что главным критерием отбора публикаций в этом году мы по-стараемся сделать новизну. Ведь корень здесь тот же, что и в слове «инновации». А в качестве авторов все чаще будут выступать не столь-ко журналисты, сколько профес-сионалы, представители рынка.

Надеюсь, уже к концу 2012 года на вопрос «О чем и как рассказы-вает «Бизнес-журнал»?» мы смо-жем честно отвечать: «Обо всем новом в практике бизнеса, причем из первых рук».

Задача-максимум — объединить журналистику инноваций с иннова-ционной журналистикой. Так что… будем стараться. Как обычно — при поддержке наших читателей.

Срочно требуются инновации

Денис Викторов

Вокруг бизнеса есть разгоВор

2 Бизнес-журнал ЯнВарЬ #1 2012

Вокруг бизнеса

4 Цифры

6 Экономика

замкнутый круг популизмаВыполнить все предвыборные обе-щания без ущерба для экономики власти не удастся, полагает Сергей ПЯТЕНКО, генеральный директор Экономико-правовой школы ФБК.

8 Технологии

Шок и трепетЕвгений КАСПЕРСКИЙ размышля-ет о том, почему об информаци-онной безопасности пора думать всем, включая HR-менеджеров.

10 Инфраструктура

себестоимость стартапаЭффект от деятельности бизнес-инкубаторов неочевиден. Зато

чиновникам удобно предъявлять «стены» как зримое достижение в области поддержки предприни-мательства.

ПоЛигон

12 Проекты

Публичные овощиПроект i-ogorod превращает огородничество в занятие, круглый год доступное офисным работникам.

инженерный интересГлава зеленоградской компании «Телесистемы» Игорь КОРШУН двадцать лет с успехом дока-зывает, что понятие «русский гаджет» — не оксюморон.

22 Рынки

караул усталПочему российские предпри-ниматели в последнее время все чаще продают успешный бизнес иностранцам? Версия главы агрохолдинга «Алтан» Валерия ПОКОРНЯКА.

26 Диагностика

Мажоры и минорыМультинационалы, работающие в России: для кого-то конкуренты, а для кого-то партнеры и шанс поднять свой бизнес на новый уровень.

остатьсЯ В ЖиВыХ

30 Показания приборов

32 Кейс

новые пикиОснователи группы «ПИК» Юрий ЖУКОВ и Кирилл ПИСАРЕВ по ре-зультатам кризиса утратили кон-троль над своей компанией. Смогут ли они совершить новое восхожде-ние к вершинам бизнеса — на этот раз поодиночке?

36 Точки роста

МеХаника бизнеса

49 Законодательство

До третьего колена«Дочки», «внучки» и даже «правн учки» государства вот-вот начнут закупать товары и услуги на рынке в соответствии с про-зрачной и открытой процедурой: вступил в силу 223-ФЗ.

теМа ПриВатизаЦиЯ 2.0

В номере

39 операция «приватизация» Государственный сектор составляет 40–50% экономики России. Это удобно для «ручного» управления, но неминуемо ведет к потере эффективности. Каковы виды на разгосударствление?

44 Дай триллион!Программа приватизации госактивов должна принести бюджету триллион рублей до 2014 года. Главное, чтобы перезапуск приватизации не обернулся очередной попыткой пристроить активы в «нужные» руки.

Великая цифровая революция свершилась. Теперь пересмотра требует весь эволюционный опыт вида homo sapiens.

Имею право!

эффективности. Каковы виды на разгосударствление?

82


50 Частное мнение

рабочие отношенияДля успешности предпринимате-лю в России требуется не талант и не диплом МВА, а терпение и умение ладить с властя-ми на всех уровнях, считает владелец LiveInternet Герман КЛИМЕНКО.

52 Менеджмент

сотрясание воздухаБизнес — это в основном по-пытка повлиять на окружающих и «транслировать» им свою точку зрения. Профессор Александра КОЧЕТКОВА знает, как сделать коммуникации эффективными.

огонек в глазахЧетыре из десяти сотрудников российских компаний не питают энтузиазма по отношению к рабо-те. Между тем каждый «невовле-ченный» — это около $10 тысяч недополученной прибыли в год.

они решают всеИнвестиции в кадры — лучший способ помещения капитала, уве-рена Ксения РЯСОВА, президент компании Ruveta OY.

на честном словеЖесткость российского трудо-вого законодательства означает для работодателя колоссальные сложности с увольнением не-эффективных и избыточных со-трудников. Расплачиваться за это приходится снижением эффек-тивности бизнеса и экономики в целом.

70 Франчайзинг

Вглубь и вширьПодводим итоги 2011 года для российского франчайзинга.

72 Ноу-Хау

75 Маркетинг

Яблоко задораВ отличие от технологий, которые защищены патентами, основные приемы Стива Джобса в марке-тинге каждый может использо-

вать в бизнесе без каких-либо ограничений — практически в любой индустрии.

брендинг смолодуСтартап, пустивший процесс строительства бренда на самотек, рискует оказаться у разбитого корыта, несмотря на качествен-ную бизнес-модель и рыночные перспективы.

78 Лица

Дэвид Меррилл: кубик в кубеОснователь американского стар-тапа Sifteo продемонстрировал, что детские кубики, известные человечеству не одну тысячу лет, тоже можно усовершенствовать.

среДа обитаниЯ

80 Альтернативы

советская конкуренцияСССР добивался технологического превосходства за счет конкурен-ции разработок, а не конечного продукта — и серьезно экономил. «Знаток» Анатолий ВАССЕРМАН размышляет, применим ли этот опыт в нынешних условиях.

82 Технологии

имею право!Великая цифровая революция свершилась. Теперь пересмотра требуют не только привыч-ные бизнес-модели, но и весь эволюционный опыт вида homo sapiens.

88 Блог-бастеры

90 Чужие уроки

Выручалочка кохаИстория крупнейшей частной компании США Koch Industries, построенной на фундаменте из антикоммунистических взглядов отца-основателя и промышленных контрактов с Советским Союзом.

96 Послесловия

Выручалочка Коха 90


Вокруг бизнеса Цифры

до 20 млн россиянпереедут в ближайшие 20 лет в мегаполисы из «неэффективных» малых городов.Глава Минэкономразвития Эльвира Набиуллина признала, что городская среда России далека от идеала и может служить тормозом экономиче-ского роста. По ее данным, поддержка неэффективных малых городов задерживает его на 2–3%. Ставку следует делать на развитие городов-миллионников, которые сегодня обеспечивают половину ВВП (всего таковых в России 20). Необходимо улучшать условия жизни в миллион-никах, население которых вырастет в ближайшие годы на 10–20 млн че-ловек за счет миграции россиян из моногородов. Между тем чиновники уверены, что количество последних в РФ будет сокращаться и развивать эти территории бессмысленно. Сейчас их в стране 335.

143-е местоиз 183 возможных заняла россия в мировом «коррупционном» рейтинге.Как отметила в своем докладе неправительственная организация Transparency International, представившая очередной международный рейтинг уровня восприятия коррупции, в России этот общественный порок приобрел характер национальной проблемы. Нашей стране при-своен индекс в 2,4 балла по 10-балльной шкале, где 0 означает наивыс-ший уровень коррупции, а 10 — почти полное ее отсутствие. Все страны с индексом ниже 3 баллов находятся в зоне «очень высокой» корруп-ции, поясняют в TI. Соседи России в этом рейтинге — Уганда, Нигерия и Азербайджан. В прошлом году РФ занимала 154-е место с результатом в 2,1 балла.

с 18 до 14%снизило свой прогноз роста рекламного рынка в 2012 году агентство ZenithOptimedia.В четвертом квартале 2011 года ситуация на рекламном рынке изме-нялась к худшему. В первую очередь подверженным депрессии ока-залось телевидение. Так, по итогам переговоров с рекламодателями холдинг «СТС Медиа» снизил прогноз по росту выручки в 2011 году с 15 до 9–11%, поскольку многие компании отозвали запланированные ранее бюджеты на рекламу. Попутно аналитики ZenithOptimedia снизи-ли прогноз по рекламным доходам издателей и радиовещателей в 2012 году на 5 процентных пунктов, а для телеканалов — на 7 позиций.

49%россиян уверены, что все крупные предприятия страны должны находиться в собственности государства.42% опрошенных считают, что принадлежать государству должны только самые важные для страны предприятия. Таковы итоги опроса, проведенного «Левада-Центром». Кроме того, исследователи вы-яснили: 42% респондентов выступают за возвращение государству всей собственности, приватизированной в 90-х. Правда, 33% делают оговорку: это необходимо лишь в случаях, когда будет доказан неза-конный характер приватизации. А 17% и вовсе не считают эту тему актуальной. При этом 66% респондентов согласились, что собствен-ность, возвращавшаяся государству в «нулевые» годы, на деле была перераспределена между правящей элитой. Лишь 9% уверены в об-ратном.

на 30-40%вырос в 2011 году российский рынок онлайн-торговли, при этом традиционный ритейл показал рост лишь в 5–7%.Российский рынок розничной электронной коммерции достиг в прошлом году объема в 315–335 млрд руб., притом что в 2010-м он составлял 240 млрд, а число покупателей интернет-магазинов среди россиян увеличилось на 12%. Таковы данные компании PwC. В целом же онлайн-коммерция занимает пока весьма скром-

ную долю в общем обороте розничной торговли РФ — при-мерно 1,6%. Наиболее востре-бованные в онлайне категории товаров — одежда-обувь, а так-же аудио- и видеопродукция. Аналитики ожидают, что он-лайн-продажи и в 2012 году будут расти двузначными тем-пами. По прогнозам агентства Data Insight, этот рынок приба-вит за год минимум 22%.

500 млрдсоставил совокупный объем ипотечных кредитов, выданных в россии за 11 месяцев 2011 года.По этому показателю наша страна начинает возвращаться к докризис-ным объемам, заявил глава Минрегионразвития Виктор Басаргин. А са-мым успешным с точки зрения развития ипотечного рынка, по оцен-кам чиновника, стал 2008 год, когда таких кредитов было выдано на 630 млрд рублей.


Вокруг бизнеса Цифры

1,3 млн человексоставило «сальдо» между приехавшими в россию для постоянного проживания и эмигрировавшими из страны за 10 лет.Проанализировав данные Росстата по миграции за последние 10 лет в ре-гионах РФ, аналитики «Финэкспертизы» пришли к выводу: проблема мас-совой миграции из страны пока не слишком остра. За указанный период

количество приехавших в Россию граждан превысило число уехавших на 1,381 млн человек. Между тем в последнее время в России актив-но разрастался миф об угрожающих масштабах инфляции, подогревае-мый результатами соцопросов. Так, ВЦИОМ сообщал по итогам опроса, проведенного в июне 2011 года, что 21% россиян хотели бы выехать за рубеж на постоянное место жи-тельства. Эксперты делают вывод: мечтать о переезде в другую страну и выехать на самом деле — совсем разные вещи.

минимум 0,5% ВВПсоставил профицит федерального бюджета по итогам 2011 года.По данным Минфина, за 11 месяцев 2011-го доходы российского бюдже-та превысили расходы на 1,3 трлн рублей, достигнув 2,8% ВВП. С начала года доходы бюджета составили 10,2 трлн рублей — 91,4% от годового плана. Результат во многом объясняется высокими ценами на нефть. Так, если в начале года бюджет рассчитывался, исходя из цены в $75 за бар-рель, то уже летом доходы были пересчитаны с учетом цены в $105. Профицит по итогам года не был «запланирован»: бюджет верстался с дефицитом в 1,3% ВВП. При этом ряд экономистов ожидает, что после окончательного подведения итогов профицит может превысить 0,5% ВВП и достичь 1%.

25%топ-менеджеров в рф ждут улучшений в своем бизнесе в ближайшие полгода, сообщает росстат.Подобную оценку в статведомстве сделали по итогам декабрьского ис-следования. На том же уровне оптимизм руководителей российского бизнеса находился и месяцем ранее. Между тем на протяжении 2011 года количество оптимистов постепенно снижалось — с 30% в мае–ав-густе до 27% в октябре. По данным статистиков, общий индекс пред-принимательской уверенности по итогам декабря упал на добываю-щих производствах на 3%, а в обрабатывающей промышленности, а также в секторе производства и распределения электроэнергии, газа и воды — на 6%, что соответствует уровню декабря 2010 года.

9,8 трлнналоговых поступлений перечислено в консолидированный бюджет россии за 2011 год, по данным фнс.В 2011-м поступление налогов в консолидированный бюджет Рос-сии выросло на 27% по сравнению с показателем 2010 года. Та-ковы предварительные подсчеты ФНС. Как сообщил глава ведом-ства Михаил Мишустин, налоговые перечисления в федеральный бюджет, в свою очередь, увеличились на 39%, почти до 4,5 трлн рублей против 3,2 трлн годом ранее. Глава ведомства подчеркнул, что доволен динамикой роста сборов по двум основным нало-гам — на добавленную стоимость (показал рост на 32%) и на при-быль организаций (29%). Это значит, полагает Мишустин, что в перспективе возможно пополнение Резервного фонда и Фонда национального благосостояния.

на 1-2%может сократиться российский ВВП в 2012 году вместо запланированного властями роста.По мнению экспертов ФБК, уже во второй половине 2012 года признаки рецессии в России могут стать вполне зримыми. Причин тому много — от неблагоприятной мировой конъюнктуры до высо-ких расходов бюджета, возрастающих налогов на бизнес и поли-тических рисков, обострившихся в связи с выборами. Компания прогнозирует, что дефицит бюджета РФ в 2012 году будет оста-ваться на уровне 4–5%, промышленное производство сократится на 3–4%, объем инвестиций в основной капитал не вырастет или упадет на 2%, до 0, а инфляция составит 8–9%.

в 1,4 разавыросла численность госслужащих в россии за последние 10 лет.

Согласно правительственному докладу по корректировке долгосрочной стратегии до 2020 года, к концу 2010-го в РФ насчитывалось 1,65 млн чиновников против 1,16 млн в 2000 году. Авторы доклада указывают, что год назад на 100 тысяч россиян приходилось 1 153 чиновника — против 794 десятилетием ранее. Исследователи полагают, что в России чиновников слишком много, и это создает непомерную нагрузку на бюд-жет и мешает развитию экономики. По мнению составителей доклада, экономия бюджета составила бы 240 млрд рублей в год, если бы числен-ность чиновников была сокращена хотя бы до уровня 2000 года.


Любая власть в любом государ-стве дает популистские обещания перед выборами. И чем менее зрелы и развиты общество и власть (в пер-вую очередь общество), тем больше популистских обещаний раздает-ся. Напомним: Россия, по разным оценкам, находится на 50–70-м месте в мире по уровню экономи-ческого развития. Этот факт опре-деляет многое — и приоритетные

задачи, и реально возможную со-циальную защищенность в обще-стве. По итогам ХХ века можно констатировать: по крайней мере 50 государств мира более развиты, чем Россия, примерно 150 — менее, около двадцати имеют схожий уро-вень — а значит, и похожие пробле-мы. Отметим: при сопоставимых

границах и показателях царская Россия в 1900–1910 годах находи-лась примерно на 25–35-м месте в мире. Теперь именно мы ответ-ственны перед нашими детьми, внуками и правнуками за то, куда наша страна будет перемещаться в этой «табели о рангах».

Большие проблемы обычно возникают, когда экономическое поведение общества и государ-ства неадекватно реалиям окру-жающей жизни. Помните лозунги простых римлян периода упадка империи? «Хлеба и зрелищ» — не-смотря ни на что! Или популяр-ные в революционной России: «Грабь награбленное!», «У бога-тых отобрать и поделить поровну!» и т. д. Отобрали, поделили, постре-ляли, раскулачили. Печальный итог известен.

Что происходит сегодня? Власть надавала множество популистских обещаний различным слоям обще-ства, подразумевающих увеличение выплат военнослужащим, работни-кам бюджетной сферы, пенсионе-рам. Каждый из нас хорошо знает: нельзя постоянно тратить боль-ше, чем зарабатываешь. Но когда речь заходит о госбюджете, а не о собственном кошельке, многие россияне начинают верить в не-кие магические силы, поддержи-вающие государственные финансы. Конечно, всем нам хочется убедить себя, что можно не повышать на-логи и при этом сохранять высокий уровень государственных (то есть «ничьих») расходов.

Пенсии и зарплаты работни-ков бюджетной сферы относятся к разряду несокращаемых. После принятия решения об их повыше-нии невозможно на следующий год отказаться от этого. Значит, в дальнейшем проблема несба-лансированности бюджета может обостриться. Повышение налогов уже произошло: как известно, были увеличены страховые выплаты (не-смотря на последовавшую потом небольшую корректировку вниз до 30%, это все равно реальное по-вышение). А с 2014 года грозит новое увеличение бремени: ставка социальных платежей возвратится к 34%, а 10-процентное обложение остальной части дохода останется. В итоге существенная часть мало-го и интеллектуального бизнеса, у которого особенно высока доля зарплат в издержках, уйдет в тень, закроется или эмигрирует.

Принятые решения о «предвы-борном» бюджете-2012 заклады-вают мины замедленного действия на многие годы вперед. Однако разгребать завалы рано или позд-но придется: чудес не бывает. Экономические реалии таковы, что через несколько лет государ-ство не то что повышать — даже выплачивать установленные пенсии в полном объеме окажется не в со-стоянии. (Неужели все забыли, как остро стояла эта проблема в 1990-е?) Вот такой у нас сегодня выбор.

Необходимое ужесточение бюджетных расходов — процесс болезненный при любом режиме,

Вокруг бизнеса ЭконоМика

Замкнутый круг популизмаВыполнить все предвыборные обещания без колоссального ущерба для экономики власти не удастся.

Сергей Пятенко

генеральный директор Экономико-правовой школы ФБК

Попытки жить не по средствам — это модифицированное требование «Хлеба и зрелищ!» периода поздней римской империи. Чем это кончается, мы знаем из истории


но особенно он опасен для не-зрелых демократий, то есть для стран, где избиратели по при-чине своей бедности наиболее восприимчивы к популистским лозунгам. Существует опасность попасть в замкнутый круг попу-лизма, путь по которому, возможно, придется пройти несколько раз. Посткризисная ситуация требует ужесточения бюджетной и денеж-ной политики, что влечет за со-бой новую рецессию. За рецессией вновь смягчение макроэкономиче-ской политики — и так несколько раз по кругу.

Подобные колебания неизбежно ведут к расшатыванию институтов государственной власти, к сниже-нию ее эффективности. В странах со слабыми институтами экономи-ческий цикл популизма нередко со-провождается политическими пере-воротами, поочередным приходом к власти то популистских, то кон-сервативных диктатур. Разумеется, сценарии ХХ века не обязательно будут повторяться в точности, одна-ко они дают нам важную информа-цию о возможной логике развития событий.

Нужно отдать должное вла-сти: многое из того, что обеща-но, было облечено в аккуратные формулировки. Например: «Пока пенсионный возраст повышать мы не будем». И это уже серьез-ный прогресс. Но повышать его все равно придется: это жизненно не-обходимо. Существует миф, будто наши пенсионеры живут гораздо меньше по сравнению со сверстни-ками в развитых странах. Отсюда и низкий возраст выхода на пенсию. Однако анализ показывает: если наши граждане доживают до пенсии (а вот доживают они действительно реже, чем на Западе, особенно муж-чины), то в ранге пенсионеров жи-вут примерно столько же. Возраст выхода на пенсию в России — 55 лет для женщин и 60 для мужчин — низок. Это примерно на 10 лет меньше, чем в большинстве стран Запада, а теперь уже и у многих наших соседей из бывшего СССР. Еще заметим: около трети пен-сий у нас оформляется досрочно. Средний возраст назначения пен-сии составляет примерно 54 года для мужчин и 52 — для женщин.

Принято считать, что при нашей средней продолжительности жиз-ни большинство мужчин пенсии увидеть не должны или проживут в качестве пенсионеров недолго. Это тоже миф. Проблемой является запредельно высокая смертность мужчин в трудоспособном возрас-те, а вот отставание по смертности в послепенсионном возрасте и сре-ди женщин невелико. При этом средняя ожидаемая продолжитель-ность жизни у мужчин, достигших пенсии, составляет примерно 15 лет, а у женщин — около 25. У американ-ских мужчин этот показатель выше нашего всего на год, а вот у жен-щин — меньше уже на семь лет.

В результате в России у жен-щин на десятилетие работы при-ходится более семи лет жизни на пенсии, а у мужчин — чуть бо-лее трех. В большинстве развитых стран Запада этот показатель со-ставляет от четырех до семи для женщин и от трех до четырех для мужчин. А нам-то надо привы-кать к более адекватным сравне-ниям — с Бразилией, Мексикой и т. д., то есть странами со схожим уровнем развития. Отметим, что среди всех стран, имеющих госу-дарственную пенсионную систему, пенсионный возраст в России прак-тически самый низкий.

Все это не означает, что нуж-но немедленно поднять его лет на пять. Повышение должно рас-тянуться на годы и десятилетия. Однако чем быстрее будет принято решение, тем более плавный воз-можен переход. Кроме того, и мо-лодые, и тем более люди среднего возраста должны знать свои пенси-онные перспективы.

Наконец, самое главное. Стремление к высоким социаль-ным стандартам, в том числе к до-стойным пенсиям, не поддержанное

быстрым и устойчивым экономиче-ским ростом, развитием экономиче-ской и общественной региональной жизни, чревато рисками — финансо-выми и политическими. Нельзя обе-спечить людям достойную старость, если страна не будет развиваться. Поэтому стремление жить не по средствам — это модифицированное требование «хлеба и зрелищ».

Определенная часть розданных в преддверии выборов обещаний неосуществима, другая — осуще-ствима с вредными последствиями. Увеличение выплат бюджетникам неизбежно приведет к необходимо-сти допечатки денег — а она усилит инфляционное давление.

Россияне (общество, народ) должны осознать ту реальность, которая есть, и ее объективные со-циально-экономические послед-ствия. Наша экономическая реаль-ность задает массу ограничений. И чем лучше общество их осознает, тем меньше политики врут перед выборами. Иначе страна может просто рухнуть. Нужна неимовер-ная политическая воля не для того даже, чтобы противостоять попу-лизму, а чтобы просто ограничить его объем, особенно в преддверии выборов. Для начала надо сделать адекватные выводы и честно опи-сать ситуацию. При растущей орде чиновников и иных бюджетополу-чателей самые работящие вынуж-дены платить возрастающий объем

налогов. Подрываются основы эф-фективного труда — возможность быстрого рыночного роста доходов. Это «замораживает» наше разви-тие. Число бюджетополучателей и размер выплат им дальше расти не могут. Химеры должны уступить место прагматизму. Иначе нас ждет крах.

Вокруг бизнеса ЭконоМика

При растущей орде чиновников и иных бюджетополучателей самые работящие вынуждены платить возрастающий объем налогов. тем самым подрываются основы эффективного труда

в «предвыборный» бюджет заложили немало мин замедленного действия

[ ]на 2012 год


Я уже не раз говорил, что 2011 год стал годом атак киберпреступ-ников на корпорации. Причем этот тренд для многих явился полной неожиданностью. Прежде всего, совокупный объем корпоратив-ных атак оказался гораздо выше, чем ожидалось. Но еще важнее, что агрессии теперь все чаще подверга-ются крупные корпорации. Именно такие компании интересуют кибер-негодяев, ведущих охоту за ценной информацией.

Что изменится в наступившем 2012 году? Должен предупредить: эта тема останется одной из самых актуальных. И тому есть несколь-ко объяснений. Во-первых, коли-чество и качество атак постоян-

но растет. Во-вторых, индустрия информационной безопасности пока не в состоянии обеспечить полноценный отпор нападающим. Наконец, ни компании в целом, ни их сотрудники в большинстве своем еще не осознали, что мир уже изменился. Беззаботная пора

осталась в прошлом. И пора привы-кать к менее вольготным условиям существования.

Строго говоря, все совершаемые киберпреступниками атаки можно разделить на несколько категорий. К первой группе относятся доволь-но традиционные нападения, осно-ванные на принципе случайного заражения. Его объектами обычно оказываются случайные компью-теры. Как следствие, сетевые мо-шенники получают в свое распо-ряжение случайную информацию (возможно, весьма ценную).

Вторая группа — целенаправлен-ные атаки. В этом случае конкрет-ная жертва выбирается уже заранее, а атаки могут продолжаться до тех пор, пока не удастся пробить защи-ту. Каким образом? Вариантов мно-жество. Киберпреступники могут обнаружить «дыру» в программном обеспечении. А может быть — со-трудника предприятия-жертвы, ко-торый иногда оказывается в таком… психофизическом состоянии, что «кликнет» мышкой по чему угодно. И с чем угодно согласится. Еще один вариант — так подготовить письмо, несущее вредоносный код, что человек сам, не задумываясь, откроет послание. А иногда самое простое — «подсунуть» человеку «заряженную» флешку…

Точно такие же подходы при-меняют сегодня не только пре-ступники киберэпохи, но и так называемые хактивисты. Волна «хактивизма» — взлома или вы-вода из строя тех или иных ин-формационных систем и ресурсов в знак протеста против действий государственных органов или круп-ных корпораций — в наступившем году также будет только нарастать. Хактивисты воруют информацию для того, чтобы опубликовать ее и таким образом наказать тех,

кого они считают виновниками своих бед. По крайней мере так говорят сами хакеры-активисты. Прямых указаний на то, что хакти-висты теми или иными способами монетизируют свою «обществен-ную деятельность», нет. Возможно, их кто-то и спонсирует. Но я не ис-ключаю и «чистого эксперимента»: можно допустить, что и правда они действуют сами. Тем более что про-тестные движения сегодня в моде.

Третья разновидность атак — са-мая неприятная. Речь идет о «тихой охоте» за корпоративными секрета-ми. Предметом интереса преступни-ков может выступать ценная ком-мерческая информация (особенно если она касается международных контрактов), научное ноу-хау или государственный секрет. То есть — любые сведения, которые можно ис-пользовать для того, чтобы следить за промышленными и научными исследованиями, быть в курсе дого-воренностей между коммерческими организациями и, как следствие, извлекать из этого знания выго-ду. Такими данными интересуются не только киберпреступники как та-ковые (которые могут ее продать), но и шпионы — как промышленные, так и «обычные».

В последние несколько лет госу-дарства оценили мощь Интернета и новые возможности, которые Сеть предоставляет для шпионской деятельности. Не нужно засылать агентов в другие страны, нет не-обходимости в изучении и обра-ботке огромных массивов инфор-мации из открытых источников. Конечно, если уметь анализировать информацию, то можно получить интересные результаты даже сидя в своем офисе, в своей стране, в сво-ей столице и читая газеты. Но это очень дорого. Между тем, по моим оценкам, шпионские акции с по-

Вокруг бизнеса теХноЛогии

Шок и трепетПочему об информационной безопасности пора думать всем. Включая HR-менеджеров.

Евгений Касперский

генеральный директор «лаборатории Касперского»

разведки и промышленные шпионы в последние годы оценили удобство интернета: уже не обязательно засылать агентов, гораздо эффективнее проводить шпионские акции с помощью компьютерных программ


мощью компьютерных программ оказываются куда дешевле, да и эф-фект дают намного больший.

Если 2011-й прошел под ло-зунгом «Украсть все, что «не при-кручено!», то в наступившем году «откручивать» будут даже то, что заранее специально «прикрутили».

Как определить наиболее веро-ятные направления удара? Увы, ответить на этот вопрос не легче, чем определить, что такое «цен-ная информация». Термин очень размытый! Каждый атакующий решает это для себя сам.

Риелторское или туристическое агентство, магазин или сеть супер-маркетов — возможно, не самые привлекательные объекты для киберпреступников. Но научные институты, космические агентства, министерства и инновационные компании, ведущие передовые ис-следования или являющиеся лиде-рами в своей области, — их секреты для очень многих представляют огромный интерес. И всегда бу-дут силы, заинтересованные в том, чтобы разрабатывать все новые средства сбора конфиденциальной информации. Ведь информации много не бывает!

Еще одна очевидная проблема — пресловутый человеческий фактор. Им злоумышленники пользовались и будут пользоваться впредь. Опыт показывает, что любой успешный взлом информационной системы, как правило, становится следстви-ем не только технологических, но и чисто человеческих просчетов. А многие атаки организованы как раз в расчете на это «слабое звено».

В корпоративный почтовый ящик приходит письмо как будто «по делу». Почему бы его не от-крыть? И почему бы не помочь «коллеге», который не может по-лучить доступ к рабочей почте? Добровольные помощники кибер-преступников думают, что действу-ют во благо. А становятся неволь-ными пособниками преступления.

Тема защиты корпоративных данных в меняющихся условиях становится ныне одной из цен-тральных. В предыдущих колонках я уже говорил: существующие сред-ства информационной безопасности нацелены на защиту от случайных атак, но не позволяют уберечься

от заранее спланированной, «то-чечной» диверсии. Так что настало время пересматривать подходы к функциональности применяемых технологий защиты, использовать не только традиционные методы, но и более новые. А еще всем нам придется изменить привычный под-ход к получению информации.

Не исключаю, что уже в 2012 году для многих больших компаний раз-граничение сети на «внутреннюю» и «внешнюю» станет правилом. Военные стандарты в невоенных организациях? Именно так. Кстати, крупные банки уже давно исполь-зуют этот принцип — как и мно-гие промышленные предприятия. Внутренняя сеть компаний, обе-спечивающая обработку критически важной информации, «отсоединена» от внешней. Запрещено исполь-зовать даже флешки без проверки их на специальных устройствах. И такой подход действительно по-вышает уровень защищенности.

Различные субъекты нацио-нальной экономики и политики, несомненно, скоро поймут: пора «закручивать гайки». Заранее готов дать совет. Не нужно изобретать велосипед. Достаточно посмотреть, как организована защита в крупных финансово-кредитных учреждени-ях и у военных. «Хаков» в этих сфе-рах на несколько порядков меньше, чем в «открытой экономике». Да и статистика свидетельствует: ис-пользуя подобные меры, можно снизить количество заражений в несколько десятков раз.

Сломать, конечно, можно все. Но сделать это гораздо сложнее. Злоумышленникам требуется не только как-то «занести» но-ситель информации в закрытую систему, но затем еще и вывести украденные сведения обратно. Без инсайдера это сделать практически невозможно.

Снова человеческий фактор? Именно. Зато и методы борьбы с этой опасностью давно извест-ны. В значительной мере проблема решается правильным подбором персонала. Просто не надо брать на работу людей с ошибкой в коде ДНК.

Трудно обойти вниманием еще одну тему. В последнее время стало модным работать не только в офи-

се, но и дома, и «в дороге», получая информацию на мобильные устрой-ства и домашние компьютеры. Однако при этом необходимо пони-мать: корпоративная информация должна быть разделена на несколь-ко категорий. Как минимум следует определить критичные для бизнеса данные, свободно распространя-емые сведения и еще несколько промежуточных категорий.

Применительно к критически важной информации должно быть введено жесткое правило: никакой «работы из дома». И никакой «ра-боты в дороге». Вне зависимости от статуса пользователя. Работа с такими данными должна быть возможна только на специально оборудованных местах, с соблюде-нием всех принятых правил.

По сути, логика работы с се-кретными конфиденциальными материалами в электронном виде не должна отличаться от таковой с бумажными секретными мате-риалами. Носитель не имеет зна-чения. Бумага ли это, пленка, ви-ниловый диск или компьютерный носитель — не важно. Технологии доступа к секретной информации давно разработаны, и менять их не надо. Особенно теперь. Скорее следует адаптировать их к новым технологиям.

Между прочим, разграничение информации по категориям доступ-ности применимо и к публичному Интернету. Сохранность некоторых сведений критична. Есть данные, которыми можно без страха де-литься со всеми вокруг. И — есть что-то «среднее».

Вы спросите, не настала ли пора вводить «электронные паспорта»?

Об этом — в следующей ко лон ке!

если прошлый год у киберпреступников прошел под лозунгом «украсть все, что не прикручено!», то в наступившем 2012 году воровать станут и то, что специально «прикрутили»

Вокруг бизнеса теХноЛогии


Все последние семь лет «новой эры поддержки предпринима-тельства» власти пытаются сти-мулировать экономическую ак-тивность мерами, реальный спрос на которые задавлен условиями внешней административной сре-ды. История с бизнес-инкубато-рами — один из наглядных при-меров такой госполитики. Как справедливо замечает профессор Александр Чепуренко из НИУ ВШЭ, крупному бизнесу просто не требуется большого количества субконтракторов из числа предпри-ятий малого бизнеса, а населению в основном нужны поставщики товаров и услуг, которые не особо нуждаются в бизнес-инкубирова-нии, поскольку работают в «не-формальных» сферах (что-то на-лаживают, ремонтируют, кого-то лечат и т. п.). Однако красивый «бантик» всегда можно показы-вать как пример больших дости-жений федеральных чиновников, отвечающих за поддержку малого и среднего предпринимательства.

Развивать и финансово под-держивать сеть бизнес-инкубато-ров в стране пытаются примерно столько, сколько существует новая Россия. На родине концепции биз-нес-инкубирования — в США — по-добные центры стали создаваться по инициативе снизу, когда появил-ся реальный спрос со стороны эко-номики; делалось это на средства частных компаний, а также с по-дачи университетов2. В России все было ровно наоборот: инициатива шла исключительно сверху.

Первые российские бизнес-ин-кубаторы создавались в 1990-е годы

на средства зарубежных донорских организаций — главным образом американского Агентства по меж-дународному развитию (USAID), то есть «удовольствие» оплачивали, по сути, иностранные налогопла-тельщики. Тогда в рамках так на-зываемого Морозовского проекта российская Академия менеджмента и рынка открыла, по одним дан-ным, 12, по другим — 13 бизнес-инкубаторов. Общественность забыла о них практически сразу, как только обмелели питавшие их из-за рубежа финансовые потоки: большинство кануло в Лету, так и не проявив себя.

В новом тысячелетии биз-нес-инкубаторы строили уже на деньги российского бюдже-та — и не только федерального. Систематизированной информации о масштабе участия региональных и муниципальных бюджетов нет, но они также приложили в разные годы свою руку к созданию инку-баторов в Курске, Пскове, Великих Луках, Твери и других городах.

С 2005 года в рамках феде-ральной программы финансовой поддержки малого и среднего предпринимательства (МСП) п р о ф и л ь н ы й д е п а р т а м е н т Минэкономразвития продвинул идею создания сети региональ-ных и муниципальных бизнес-инкубаторов. Разработанная де-партаментом «Проектная карта развития МСП» предполагала увеличение количества бизнес-инкубаторов с 70 в 2008 году до 160 в 2012-м. Б’ольшая часть из них должна была решить задачу №5 — «Обеспечение доступности инфраструктуры поддержки субъ-ектов МСП». Остальные — задачу №8, а точнее, пункт 11 этой за-дачи — «Развитие инфраструкту-ры поддержки малого и среднего инновационного предпринима-тельства в высшей школе». На эти

цели предполагалось выделить 338 млн рублей в 2010 году и 219 млн в 2011-м. Понять из документов Минэкономразвития, включались ли эти средства в общий бюджет на развитие сети бизнес-инкубато-ров или шли отдельной строкой, сейчас невозможно. Важно другое: сегодня трудно найти кого-то, кто помнит об этой хорошо разрекла-мированной когда-то «Проектной карте». Даже сам «коллективный автор» в лице профильного де-партамента Минэкономразвития предпочитает о ней не вспоми-нать, поскольку фактическая картина оказалась далекой от действительности.

«Факт» по итогам 2010 года не дотянул до плана. С 2005 по 2010 годы фактически было открыто 93 инкубатора разных типов (инновационных, офисных, производственных, смешанных) общей площадью свыше 206 ты-сяч квадратных метров. В фев-рале 2009 года прежний дирек-тор профильного департамента Минэкономразвития Андрей Шаров предложил на заседании президиума ОПОРЫ РОССИИ «судить о бизнес-инкубаторах не сейчас, а через три года по-сле начала их работы»3. Три года прошло, принципиально поли-тика в отношении этой формы поддержки предприниматель-ства никак не поменялась. Что получилось?

Подведем итоги. По официаль-ным данным Минэкономразвития, на начало 2011 года в бизнес-инкубаторах было размещено 1 456 субъектов малого предпри-нимательства, в которых работали без малого 10 тыс. человек. Годовой оборот предприятий составил немногим более 3 млрд рублей, а объем налоговых отчислений — свыше 305 млн. С октября 2011 года с легкой руки «Российской

Вокруг бизнеса инфраструктура

Себестоимость стартапаЭффект от деятельности бизнес-инкубаторов неочевиден. Зато чиновникам очень удобно предъявлять «стены» как зримое достижение в области поддержки предпринимательства.

Владимир Буев

вице-президент нисиПП1

1 Национальный институт

системных исследований проблем предпри- нимательства.

2 Пионером формата стал

бизнес-инкубатор в городке Батавия (штат Нью-Йорк), который открылся в 1959 году в корпусе разорившейся птицефабрики. Его основатель Джозеф Манкузо пытался решить сразу две задачи — найти полезное применение простаивавшему объекту недвижимости и поддержать местные стартапы. В течение двух лет резиденты центра создали больше рабочих мест, чем было на закрывшейся фабрике.


бизнес-газеты»4 по Интернету по-шла гулять информация о том, что бизнес-инкубаторы заработали 22 миллиарда рублей, при этом вы-ручка «существенно превысила вложения в них из федерально-го и региональных бюджетов». Цифра просто мифическая, ничем не подтверждена и доверия не вы-зывает: ни какой период охваты-вает, ни как рассчитывалась и что в себя включает, ни даже источ-ник — ничего не названо. Если речь о годе, то получается, что со-вокупные доходы от деятельности бизнес-инкубаторов в семь с лиш-ним раз превышают доходы всех стартапов вместе взятых, которые учитывались. Если речь о шести годах, то в годовом исчислении до-ходы бизнес-инкубаторов все рав-но выше, чем всех размещенных там начинающих бизнесов. Вряд ли это так на самом деле. Но если так, то уже возникает вопрос, кто для кого: бизнес-инкубаторы для стартапов или наоборот?

Есть еще один очень мутный, но вполне официальный источ-ник — Федеральный портал мало-го и среднего предприниматель-ства, который курирует опять же профильный департамент Минэкономразвития. Подраздел «Показатели мероприятий под-держки предпринимательства в субъектах РФ» содержит «ко-леночный» фильтр с «показате-лями эффективности», непонятно с какого перепугу обозначенными так экономистами департамента (большинство из них никакими «показателями эффективности» не является): наполняемость биз-нес-инкубаторов, количество ре-зидентов, количество созданных рабочих мест, число проведенных

мероприятий и т. д. На конец 2011 года значения большинства пока-зателей равны нулю (хотя с плано-выми все было в порядке — планов имелось громадье). Часть показате-лей и их значений, прямо скажем, вводит в ступор: например, «на-полняемость бизнес-инкубатора 60%» и «наполняемость бизнес-инкубатора 50%» — притом что и то и другое относится к одному и тому же периоду и региону.

Такова вот базовая «методоло-гия», на основе которой «монито-ринг» и «оценку» деятельности бизнес-инкубаторов осуществляет Минэкономразвития. Наконец, есть официальные данные мини-стерства о том, что за весь период реализации программы «наинку-бированы» 932 компании — по-мимо тех, что инкубируются сей-час. Однако нет ни официальных, ни неофициальных (экспертных) данных, многие ли из них выжи-ли. Между тем один из ключевых показателей эффективности биз-нес-инкубаторов — это как раз про-цент жизнеспособных компаний, вышедших из-под их «крыла»; за рубежом мониторится прежде всего этот итоговый результат. Так, по данным National Business Incubation Association (США), 87% американских компаний — бывших резидентов инкубаторов продолжа-ют работать.

Но самое интересное дру-гое: во всем этом «мутном по-токе» теряются сведения о том, каков общий объем бюджетных средств, которые уже были за-трачены за прошедшие семь лет на «ввод», «введение в эксплуа-тацию», «количество» и «напол-

няемость». Судить о совокупных масштабах федеральных влива-ний мы еще имеем возможность. Например, благодаря справкам Росфиннадзора5 мы можем уз-нать, что за пять с лишним лет федеральный бюджет перечислил в регионы на цели бизнес-инкуби-рования свыше 800 млн рублей. Но поскольку систематизирован-ной информации о совокупных объемах региональных и муници-пальных денег, выделенных на эти цели, нет, то говорить об эффек-тивности и результативности дан-ного мероприятия не приходится.

Стоит отметить некоторые фак-ты: на Западе все больше коммер-ческих бизнес-инкубаторов, доля которых на сегодня составляет при-мерно 25%. В европейских странах (например, в Германии) считают, что содействие созданию и раз-витию бизнес-инкубаторов — это в первую очередь задача муници-пальных властей, а не федерации и даже не земель. Согласно недав-нему исследованию Brain Storm Bureau, даже в развитых странах мира, где бизнес-инкубирование началось свыше пятидесяти лет назад, «зафиксировать декларируе-мое бизнес-инкубаторами и их сто-ронниками влияние на экономику страны или региона практически невозможно, а показываемая ин-кубаторами статистика не позво-ляет дать им адекватную оценку». Мы же, не изучив американский и европейский опыт, пытаемся пе-ресадить и «приживить» их инсти-туты (с непонятным результатом даже «там, за бугром») на нашей почве, где для этого вообще нет никаких условий.

Вокруг бизнеса инфраструктура

3 ОПОРА РОССИИ:

Федеральные средства не доходят до малого бизнеса // Агентство городского развития. 05.02.2009. URL: http://agr-city.ru/news/650.htm (дата обращения — 06.12.2011).

4 «Лесной дозор»

выходит на рынок // Российская газета. 07.10.2011. URL: http://rg.ru/2011/10/07/shegolev.html (дата обращения — 06.11.2011).

5 Инфор-мационная

справка о результатах проверок использования средств федерального бюджета, выделенных на создание бизнес-инкубаторов… // Федеральная служба бюджетно-финансового надзора. 15.12.2010. URL: http://www.rosfinnadzor.ru/page/index/1236/page/7220 (дата обращения — 06.11.2011).

«наинкубировали» российские бизнес-инкубаторы за весь семилетний период реализации программы, по официальным данным Минэкономразвития

[ ]932 компании

Высиживаем стартапы Российские бизнес-инкубаторы в цифрах

2009 год 2010 год 2011 год 2012 год

Количество бизнес-инкубаторов, единиц 80 105 125 160

Количество бизнес-инкубаторов при вузах, единиц 26 12 8 0

Финансирование из федерального бюджета, млн руб. 180 500 2 400 2 000

Финансирование из бюджета субъектов РФ, млн руб. 77,1 214,3 1 028,6 857,1

Финансирование из внебюджетных источников 0 0 0 0

Источник: Минэкономразвития


ПОЛИГОН ПРОЕКТЫ

Вера

Кол

еро

ва

Публичньiе овощиПубличньiе овощи

Если многие компании при-дают своим маркетинговым кон-цепциям модный оттенок игры, то авторы проекта i-ogorod очень

хотят быть максимально серьез-ными. «Изначально мы позици-онировали свой проект как игру на сельскохозяйственный мо-

тив вроде «Веселого фермера», но с возможностью получить ре-альный урожай. Так нам удалось привлечь внимание публики, — рас-сказывает руководитель проекта Данила Шапошников. — Однако сейчас мы всячески от такого по-зиционирования отходим». По его словам, сегодня i-ogorod — инстру-

Проект i-ogorod превращает огородничество в занятие, круглый год доступное офисным работникам



мент, открывающий людям глаза на процесс создания сельскохозяй-ственного продукта. И даже спо-соб решить важную социальную проблему — обеспечить россиян экологически чистыми овощами.

Онлайн-сервис i-ogorod пред-лагает пользователям возмож-ность возделывать грядки, не вы-ходя из офиса или дома. Любой горожанин, не нюхавший черно-зема, может зарегистрировать-ся на сайте проекта в качестве «игрока»-огородника, выбрать площадь земельного участка (6, 8 или 12 «квадратов») и те сель-хозкультуры, которые хочет вы-ращивать. На выбор предлага-ются помидоры, огурцы, перец, укроп, клубника, салаты, в том числе руккола, петрушка. Набор довольно рафинированный: нет, например, всенародно любимого картофеля. «Но если мы полу-чим сигнал с рынка, что нужно картошку запустить в ротацию, то сразу это сделаем», — обещает Данила.

Реальные i-огороды — это участки, арендованные компани-ей и расположенные в тепличном хозяйстве в Раменском районе Московской области на базе од-ной из агрофирм. На земле ра-ботают профессиональные агро-номы. При этом каждый надел оборудован веб-камерой, что по-зволяет «плантаторам» смотреть прямые трансляции со своей делянки и наблюдать за тем, как розовеют помидоры, а работни-ки теплицы борются с сорняка-ми. Предусмотрено два режима управления i-огородом — руч-ной и автоматический. В первом случае огородник ставит перед агрономами задачи через веб-интерфейс — когда полить или внести удобрение. Впрочем, по-дурачиться и полить свой огород 10 раз в день при всем желании не получится, так как в систему управления грядками заложены определенные метрики: поливать можно раз в два дня, полоть — раз в десять, удобрять — раз в неделю. Если человек абсолютно несведущ в сельском хозяйстве, ему предо-ставят всю необходимую инфор-мацию и статистику созреваемости

культур. Выбрав автоматический режим управления, «лендлорд» может вообще расслабиться, осесть в офисном кресле и просто на-блюдать за ходом сельхозработ. А когда урожай созреет — либо приехать в хозяйство и собрать его собственноручно, либо полу-чить овощи на дом. Тем, кто завел огород из любопытства, а не коры-

сти ради, предлагается отправить урожай в детские дома Москвы и Подмосковья. Уборочная страда длится круглый год, так как вы-ращиваются культуры в закры-том грунте. Летом планируется расширить хозяйство — работать и на открытой земле.

В дальнейшем авторы проекта хотят сделать его как можно более «интерактивным». Пользователи смогут консультироваться с агро-номами в режиме онлайн, сами выбирать вид удобрений, управ-лять освещением. Это элемен-ты игровой механики, которые должны повысить интерес к про-екту. В идеале вдумчивые хозяева огородов смогут дистанционно повышать урожайность своих на-делов. Активистам будут предо-ставляться бонусы: например, при

желании они смогут продать часть выращенного урожая при помощи владельцев сервиса. «Мы будем приглашать людей в теплицы, про-водить «сейшены» для огородни-ков, активно вовлекать их в про-цесс», — говорит Шапошников. Похоже, у проекта есть перспек-тивы превратиться в настоящий

кластер фермеров-тепличников, «надстроив» к нему еще и сбыто-вое звено.

Органичное начало Сервис был запущен 30 августа

этого года, после четырех месяцев подготовки — упорного, почти кру-глосуточного труда, по признанию

Наделы i-огородников оборудованы веб-камерой, что позволяет им смотреть прямые трансляции со своей делянки и наблюдать за тем, как розовеют помидоры, а работники теплицы борются с сорняками


Шапошникова. Интересной «исто-рии» зарождения идеи бизнеса не было, рассказывает он. Просто все совпало: появился инвестор, предложивший реализовать идею (о которой Шапошников уже давно читал на англоязыч-ных ресурсах в Сети), менеджер, готовый ее подхватить, и удачное

место для воплощения — Россия. «Я очень доволен тем, что этот биз-нес мы начинаем развивать именно здесь», — говорит Данила. По его мнению, труд на земле близок рус-ской душе, в стране 60 миллионов садоводов и огородников. И пусть сегодня большинство из них пред-почитает пахать на земле по ста-ринке, вооружившись тяпками,

лопатами и терпением, которому завидуют волы, — со временем i-ogorod откроет им возможности для глобальной оптимизации этого процесса.

Главным инвестором про-екта выступил венчурный фонд «Синергия Инновации», глава ко-торого Вадим Лобов и предложил Даниле Шапошникову руково-дить i-огородами. Шапошников, окончивший Высшую школу эко-номики, уже пять лет управляет инновационными проектами. В его «портфеле» — проекты по разра-ботке микроогнетушителей для розеток и электрощитков, прибора по детекции жидкостей без вскры-тия бутылки и др. Отсутствие опыта в сельском хозяйстве — не помеха, считает он: «Чубайс, когда пришел в «РОСНАНО», вряд ли дал бы определение на-ночастице. Полгода его только вводили в курс дела. Я тоже могу разобраться в любой сфере дея-тельности на уровне, необходимом для руководства».

За «огородный» проект Данила взялся с удовольствием. «Я моск-вич, у нашей семьи всегда были загородный дом и огород, так что я люблю землю. А еще для меня очень важна идея здорового об-раза жизни. Не хочу годами есть гамбургеры и заработать язву желудка к 35-ти, поэтому слежу за питанием», — говорит 25-летний Данила. I-ogorod — это в чистом виде «экопроект», поясняет он. Агрокультуры выращиваются без использования химических удобре-ний, по технологиям органического земледелия: в ходу биопестици-ды, биоудобрения, ручной труд. По словам Шапошникова, орга-ническим земледелием в закрытом грунте в промышленных масштабах никто в мире не занимается, это просто не выгодно.

— Защищенный грунт — специ-фическая экосистема с высоким риском появления вредителей. И не использовать там «химию» — значит подвизаться на адский руч-ной труд по борьбе с ними. Наши агрономы творят чудеса, — гор-дится он. — Мы можем себе это позволить, потому что работаем на «точечном», уникальном рынке.

Урожайность, конечно, тоже важна, оговаривается Данила. По его данным, с квадратного метра на i-огородах можно снять 14 килограммов огурцов.

Альтернативных возможно-стей получить в городе экологи-чески чистые овощи и фрукты очень мало, уверен Шапошников. Можно, конечно, завести свой ого-род в «реале», но это потребует много времени. А в качестве про-дуктов, приобретенных на фер-мерских рынках, нельзя быть уверенным на сто процентов. «В Подмосковье лишь 10% бабушек не «химичат», по оценкам наших агрономов, которые уже давно жи-вут на белом свете», — замечает Шапошников.

«Органика» в России только зарождается, полагает он. По срав-нению с бумом на органические продукты в Европе и США в на-шей стране в этой сфере, можно сказать, тишь да гладь. С деся-ток заслуживающих внимания интернет-магазинов, торгующих органическими продуктами, — вот и все. Да и они работают в основ-ном с импортным товаром. «А от-ечественных овощей с окончани-ем сезона вообще не найти — уже в ноябре все импортное», — уверен Шапошников.

I-ogorod, с его точки зрения, интересен в первую очередь своей «публичностью»: огородники видят процесс производства продукта, людей, которые на них работают. Овощи приобретают почти полную «прозрачность». «В стране огром-ный кризис доверия к отрасли продуктов питания. И мы стоим на пути преодоления этого кризиса на основе выращивания овощей и ягод. Пока только в этой сфере, хотя планируем двигаться и в сто-рону фермерства», — декларирует предприниматель.

Звучит все это очень оптими-стично. Впрочем, по сути, потреби-телям в очередной раз предлагается «просто поверить» производителю на слово. Такой игровой «опции», как проверка выращенного уро-жая в специальных лабораториях на «экологическую чистоту» с вы-пиской соответствующих сертифи-катов, не предусмотрено.

В будущем руководителю i-ogorod видится сеть огородов по всему миру, в которую затянуто множество людей, дистанционно управляющих и работами на грядках, и доставкой урожая



Лавочники & Огородники Бизнес в сфере сетевого зем-

леделия оказался не по-вир ту-аль ному тяжелым в плане инве-стиций. Как выразился Данила, на развитие проекта с инвестором они «закоммитили» миллион дол-ларов на срок 6–7 месяцев при за-планированной рентабельности проекта в 30–40%. Почти поло-вина этой суммы уже потрачена. Операционные затраты — арен-да теплиц, оплата труда, расходы на рекламу. В штате проекта 10 человек, а в целом на него работают 25 сотрудников — главный агроном Ирина Сафронова (основное «дей-ствующее лицо», определяющее стратегию земледелия), теплич-ницы, программисты, дизайнеры, верстальщики, курьеры.

Сложнее всего было най-ти теплицы, которые сдавались бы в аренду и были при этом в бо-жеском техническом состоянии. Понятно, что строятся они обычно для собственного пользования, учитывая капиталоемкость это-го бизнеса. «Ну а что вы хотите, если построить 12 гектаров со-временного тепличного хозяйства стоит 30 миллионов евро, а срок окупаемости по таким проек-там — 6–7 лет?», — вопрошает Шапошников. Арендованные те-плицы Шапошникову пришлось капитально ремонтировать, вло-жив в их обустройство не ме-нее 300 тысяч рублей. Сегодня i-ogorod арендует три тысячи квадратных метров по цене в 70 тысяч рублей в месяц за тысячу «квадратов».

Не удивительно, что услуги сервиса для «игроков» не деше-вы — тысяча рублей за квадратный метр в месяц. В стоимость сервиса включены семена и рассада, ра-бота агрономов и даже доставка. Потенциальный клиент — житель мегаполиса с доходом более 200 тысяч рублей в месяц. В Москве это примерно 600 тысяч чело-век, рассчитывает Шапошников. Пока виртуальными огородами обзавелись около 30 человек. Среди них есть известные люди, которые делают проекту опреде-ленный пиар. Одним из первых к электронному земледелию при-

ступил политик Иван Стариков (в 1995–2000 годах —заместитель министра экономики РФ по вопро-сам аграрного сектора). Он активно поддерживает проект, как и Союз потребителей России, председа-тель которого Петр Шелищ тоже завел делянку в Сети. «Стариков считает, что наш сервис может стать толчком для развития орга-нического земледелия в России», — говорит Шапошников. В числе i-огородников также музыкант Игорь Бутман, гимнастка Светлана Хоркина, председатель Союза са-доводов Москвы Андрей Туманов. Ясно, что для многих это скорее «имиджевый» поступок, чем реаль-ная заинтересованность в урожае. Огородничество для них — про-грессивное и модное развлечение. Кто-то стал овощеводом из чистого любопытства. Но Данила надеет-ся, что в i-огород скоро потянутся люди с четкой целью — обеспечить себя и свою семью экологически чистыми овощами и сохранить здоровье.

На продвижение Шапошников готов потратить до 10 миллионов рублей. Рекламная кампания уже началась. Места дислокации — дорогие гастрономы и специали-зированные магазины здорового питания, профильная пресса, теле-видение, радио, Интернет (баннер-ная реклама). В этой нише важ-ны не столько высокие расходы на рекламу, сколько благоприят-ные отзывы и умение найти под-ход к целевой аудитории, убеждает Шапошников: «Можно потратить 50 миллионов на продвижение подобного точечного проекта, но не стать успешным, и наоборот. Вот, например, популярный про-ект Lavkalavka на рекламу почти не тратился».

С «Лавкой» Шапошников дружит и намерен сотрудни-чать. Lavkalavka, которой за-ведует Борис Акимов, бывший журналист, а теперь бизнесмен и гурман, занимается поставками экологически чистых продуктов напрямую от фермеров по всей России. У «Лавки» есть проект, имеющий отдаленное сходство с идеей i-огорода. На территории завода «Арма» в центре Москвы

создается «публичный» огород, где каждый желающий может за-сеять свою грядку. Планируется, что в будущем владельцы грядок смогут наблюдать за ними через Интернет, общаться между со-бой в Сети и даже участвовать в конкурсах — кто больше вырас-тит овощей. Осуществлять эту

затею «Лавка» и i-огород наме-рены совместно в рамках проек-та «Lavka-i-огород», рассказы-вает Шапошников. Кроме того, он рассчитывает, что участники i-огорода станут одними из фер-меров «Лавки» и смогут продавать продукцию через сайт Lavkalavka. Сотрудничество с «Лавкой» долж-но помочь сервису повысить свою


Пока набор культур, доступных для выращивания на делянке в Сети, очень ограничен. Но если будет сигнал от рынка, в «ротацию» могут запустить и картошку



известность в среде столичных любителей «вкусной и здоровой пищи».

Экспансия овощей Но одной столицы Шапош-

никову мало. Он планирует заво-евать за пару лет не менее тысячи клиентов по всей России. С целью расширения бизнеса предприни-матель активно ищет инвестиции, мечтая привлечь еще минимум миллион долларов. «Проект смо-трят шесть инвесторов, в том числе мы на рассмотрении в инвесткоми-тете Российской венчурной ком-пании», — говорит Шапошников. По его словам, проекту необходим стратегический инвестор — луч-ше всего, если это будет компания из сферы производства биоудобре-ний, вместе с которой удобно будет покорять мировой рынок. Текущий же инвестор для проекта не самый идеальный партнер, так как основ-ной его бизнес сосредоточен в сфе-ре образования.

Деньги на рост бизнеса нужны немалые, ведь, чтобы открыть один «филиал», раскрутить его и до-вести до точки безубыточности, требуется, по расчетам Данилы, не менее 15–20 миллионов рублей. Да и новые направления хочется развивать — разводить животных, выращивать цветы.

Будет ли спрос на такие услуги в регионах России, где люди обычно выращивают не рукколу, а картош-ку на десяти сотках, и не из инте-реса, а чтобы прокормиться? «В ре-гионах много очень состоятельных людей», — убежден Шапошников. Он уверен в жизнеспособности мо-дели i–огорода не только на рос-сийском, но и на мировом рынке. Предпринимателю видится уже целая сеть огородов по всему миру, в которую затянуто множество лю-дей, дистанционно управляющих и работами на грядках, и доставкой урожая. «Допустим, у вас бабушка живет в Бруклине, и вы можете завести ей там огород, а управлять им из Москвы, заказывая доставку овощей бабушке на дом. Или вы живете на Манхэттене, а бабуш-ка — в Москве на Тверской. И точно так же можно выращивать для нее овощи в Подмосковье, — рисует

он схему всемирного «круговорота» овощей. — Тут непаханое поле для креатива!»

Впрочем, Шапошников призна-ет, что пока проект развивается «очень средне». Ежемесячный обо-рот — в пределах 250 тысяч рублей. Клиентов могло быть и больше, но дело в том, что в умах россиян пока нет «смычки» между сельским хозяйством и Интернетом. «Сервис непонятен людям. Должно прой-ти время, пока они адаптируются к новой реальности. Мы же создали

абсолютно новую модель потребле-ния», — объясняет он. Пока в эту модель вписывается очень ограни-ченный контингент. Приземленные россияне-шестисоточники вряд ли будут платить шесть тысяч рублей в месяц за шесть метров парника. Они скорее обустроят «теплицу» на собственном балконе. А людям, в средствах не ограни-ченным, наверное, все-таки проще купить в премиальном супермарке-те овощи с успокаивающей нервы наклейкой «Без ГМО».

В «реале» на земле трудятся профессиональные агрономы. i-огородник ставит им задачи через веб-интерфейс — когда полить или внести удобрение. Но на уборку урожая может прибыть лично



Инженерньiй интерес Василий Романцов

То, что понятия «русский гаджет» и «русская электроника» — не совсем оксюмороны, предприниматель и инженер Игорь Коршун пытается доказать на протяжении всей своей двадцатилетней бизнес-карьеры.



Аргументы набираются: про-дукцию его компании «Теле-сис темы» сейчас покупают

в тридцати странах (несколько аудиовидеорекордеров взяло даже американское космическое агент-ство NASA для своих программ), диктофон Edic-mini вошел в Книгу рекордов Гиннесса как самый ми-ниатюрный в мире (40х15х8 мм при весе менее 6 г), а в продук-товой линейке — под сотню раз-личных устройств с уникальными характеристиками.

Бизнес-стратегию российского «гаджетостроителя» определила сама логика рынка. С произво-дителями массовой электроники из Юго-Восточной Азии не потяга-ешься: не та в России стоимость ра-бочей силы, культура производства, да и инвестиций столько не под-нять. Высокотехнологическое про-изводство элементной базы тоже — увы! — не российская «тема», поскольку, положим, современный завод полупроводниковых чипов — это удовольствие ценой в $6–10 млрд. «Понятно, что такие деньги в России никто не вложит, — го-ворит Игорь Коршун. — Зато нам остается узконишевая электроника. Мы ею и занялись». А тут, по боль-шому счету, нужны лишь мозги и инженерная смекалка.

Инновационный антирэкет Бизнес Игоря Коршуна начал-

ся в 1991 году, когда закончился Советский Союз. За год до этого его, выпускника МФТИ, распреде-лили в один из НИИ в Зеленограде, который считался кластером со-ветской микроэлектроники, — на-браться опыта и дождаться завер-шения строительства грандиозного по тем временам вычислительного центра, в котором ему в дальней-шем предстояло трудиться. Игорь со своим товарищем не дождал-ся: помешал инженерный зуд, захотелось поскорее применить полученные знания на практике. Хорошая идея для коммерческого продукта нашлась быстро: молодые инженеры придумали, как усовер-шенствовать телефонный аппарат, придав ему функцию автоматиче-ского определения номера. «По сути, мы тогда разработали самый первый промышленный АОН — до-

ступный по стоимости и пригодный для массового тиражирования», — говорит Коршун, но при этом в его голосе не слышно особых ноток гордости. Видимо, с тех пор было разработано уже слишком много «самого-самого», чтобы ставить себе в заслугу дебютный продукт.

Поначалу, разумеется, паяли и программировали сами. Под «производственную площадку» снимали квартиру, потом другие помещения, потом снова кварти-ру. Работали вдвоем, затем начали привлекать работников. Телефоны закупали в Латвии на заводе «ВЭФ» и на пермском заводе «Тесла». «Брали обычные аппараты, ставили в корпус другую плату со своей элек-троникой, налаживали, — описывает процесс глава «Телесистем». — Все делали на собственные ресурсы, на-чинали со штук — партиями по 5–10 телефонов». Развернуться помог полученный кредит, хотя его ус-ловия были на грани фола: 200% годовых! Кто делал бизнес в первой половине 1990-х, прекрасно помнит эти кредиты под бешеные проценты: они подходили в основном лишь для быстрых операций «купил — продал». Но молодые электронщи-ки сумели по нему рассчитаться и благодаря заемным средствам перешли от штучного производства к мелкосерийному. Кстати, это их единственный кредит за двадцать лет существования предприятия.

Идей было много, средств на все разработки отчаянно не хватало. Поэтому, когда по традиции того времени на фирму приходили раз-нообразные рэкетиры, предлагав-шие «крышу», инженеры-пред-приниматели делали им встречное предложение: дескать, смотрите, какие у нас есть классные разработ-ки, — дайте денег на их реализацию, а через год получите в разы больше! Становиться бизнес-ангелами рэ-кетирам было неинтересно, и они уходили несолоно хлебавши. Такая была у фирмы Игоря Коршуна стра-тегия антирэкета. «Рэкету просто экономически нецелесообразно было с нами связываться, — говорит он. — Зачем возиться с теми, у ко-торых трудно что-то взять, когда вокруг полно других, кого «доить» гораздо легче?» Да и сейчас бизнес «Телесистем» таков, что ему ни-

какие рейдеры не страшны. «Наш бизнес — это мозги, а мозги отнять невозможно», — улыбается Коршун.

Мозги для такой деятельности, несомненно, нужны. АОНы для «Телесистем» — уже пройденный этап, компания давно сместилась в другие сегменты электронных устройств. Уж больно тесно стало на рынке телефонов с определи-телем номера. Хотя зарабатывать

здесь все еще можно. Так, фирма Rebell, которая всего на три года моложе «Телесистем», произво-дит телефоны с АОНами, извест-ные под маркой «Русь», с момента основания и прекращать выпуск не собирается. «На рынке опре-делителей остались самые вынос-ливые и несгибаемые», — уверяют в Rebell. «Телесистемы», выходит, менее выносливы?

Сбежать от конкурентовНа самом деле все объясняется

бизнес-стратегией, которая инту-итивно сформировалась у Игоря Коршуна за годы работы — задолго до того, как нечто подобное описа-ли и зафиксировали в своих трудах высоколобые западные теоретики бизнеса, придумавшие красивый термин «Стратегия голубого оке-ана»1. Суть ее проста: вместо того чтобы барахтаться вместе со всеми на массовом рынке, захлебываясь в ценовой конкуренции, лучше осуществить технологический ры-вок — и выплыть в спокойные воды, где конкурентов нет и в помине. В тот самый «голубой океан».

Сколько себя помнит Игорь Коршун, он всегда уходил из сег-ментов, которые становились слиш-ком массовыми. АОНы оказались чересчур просты для копирования, многие занялись их производством.

1 Chan Kim W., Mauborgne

Renée. Blue Ocean Strategy. — Harvard Business School Press, 2005

Первый и единственный свой кредит молодые электронщики взяли в начале 1990-х — под 200% годовых. Это было на грани фола. Зато кредит помог наладить мелкосерийное производство



Стало быть, нужно создавать более изощренные изделия в других об-ластях! Которые конкуренты так просто не воспроизведут — или воспроизводить им будет нецеле-сообразно ввиду узости сегмента.

Цифровые диктофоны оказа-лись как раз таким плодотворным направлением: они стали флагма-

ном производственной линейки «Телесистем». «Я подумал, что есть массовые, обычные диктофоны, а мы попробуем занять крайние точки массового рынка, — поясняет свою логику Игорь Коршун. — Сначала взяли курс на минимальный раз-мер, а потом стали занимать ниши максимальной длительности за-писи, максимальной автономности и так далее». Нишевые достижения «Телесистем» действительно впечат-ляют. Есть диктофоны, способные вести запись непрерывно до 500 часов (почти три недели!) на одной зарядке аккумулятора, есть — с ем-костью памяти почти на 4,8 тыс. ча-сов записи (200 дней!), есть — подза-ряжающиеся прямо на подоконнике, потому что в них встроена солнечная батарея, есть — с чувствительно-

стью микрофона, позволяющей качественно писать звук с расстоя-ния до 12 метров… Есть даже такой, который может поместиться под крышкой в отсеке для аккумулятора некоторых моделей сотового теле-фона. Одна из недавних «фишек» от «Телесистем» — специальные «маркеры», которые автоматически добавляются к записи. По ним при необходимости экспертиза может определить не только то, редакти-ровался ли звуковой файл, но и как именно редактировался.

Аналогичный подход «Теле-сис темы» использовали в дру-гой своей продуктовой линей-ке — аудиовидео регистраторов. В «Телесистемах» их назвали mAVR’ами. По словам Коршуна, его фирма первой стала делать по-добные устройства. «Но ниша вдруг оказалась массовой, туда пошли китайцы, и она для нас закрылась, — говорит он, впрочем, безо всякого сожаления. — Мы стали уходить в довольно специфические функ-ции, которых нет у китайских кон-курентов». Например, регистрация (помимо аудио и видео) дополни-тельных технических параметров. Предположим, на каком-либо производстве поднялось давле-ние в котле: информация пошла в mAVR, и одновременно фикси-руется проблема с оборудованием. «То есть не просто снимается видео, а добавляется контроль физиче-ских величин, — поясняет глава «Телесистем». — Мы привязыва-ем видео к событиям. Существует масса специфических потребностей у пользователей, которые мы мо-жем закрыть». Например, однажды в «Телесистемы» обратилась компа-

ния, которой понадобился видеоре-гистратор, способный очень быстро включаться и начинать запись при срабатывании датчика движения, поскольку постоянного электро-питания у них на точках не было. Обычные серийные устройства включаются около 15 секунд. Это означает, что в случае проникно-вения на объект злоумышленников «самое интересное» может остать-ся «за кадром». Раз есть потреб-ность — будет техническое решение. «Телесистемы» разработали новую модель mAVR’а, который включает-ся за полторы секунды. И вот вам, пожалуйста: с этим устройством сразу угодили в новую нишу.

Карманный самописецМногие изделия «Телесистем»

отчасти напоминают «черные ящи-ки» самолета: они способны записы-вать все подряд на случай непред-виденных осложнений и нештатных ситуаций. А портативность и авто-номность позволяют использовать их в качестве индивидуального гад-жета, который можно носить в кар-мане. «Примерно так мы и позицио-нируем наши диктофоны, — говорит Игорь Коршун. — Они особенно необходимы представителям «кри-тических» профессий — адвокатам, бизнесменам, политикам, чтобы в любой неожиданной ситуации была возможность записать и пред-ставить записанное, будь то устная сделка бизнесменов или разговор предпринимателя с представите-лем власти». То же самое с видео-регистраторами. В случае аварии или «подставы» на дороге человеку иногда трудно представить свиде-теля. Зато таким беспристрастным свидетелем вполне может высту-пить регистратор, установленный в автомобиле.

Для «пишущих» устройств найдется немало способов ру-тинного применения и в бизнесе. «Телесистемы», например, раз-работали специальные диктофо-ны-бейджи. На ваших продавцов в торговом зале регулярно жалу-ются покупатели за грубость и не-внимательность? Пусть во время работы носят такие бейджи и зна-ют, что все служебные разговоры записываются. Уже сам этот факт их дисциплинирует.

Приходящим рэкетирам инженеры показывали свои разработки и предлагали выгодно в них вложиться. Денег рэкетиры не давали, зато понимали, что взять здесь нечего. Такой вот «антирэкет»!



Конкурентов глава «Телесистем» не опасается. Китайским произво-дителям нужны рынки, емкость которых исчисляется хотя бы сот-нями тысяч штук изделий. «На узких рынках они теряют все свои ценовые преимущества, — говорит Коршун. — Идти сюда для них — все равно что БелАЗом перево-зить мелкие вещи». НИОКР, тем не менее, здесь требуются серьез-ные, а рентабельность не всегда очевидна. Разработка обходится дорого, а маржа сильно зависит от числа проданных устройств, так что нишевая стратегия подой-дет не для каждого. Здесь ничего нельзя решить административным ресурсом или «мегаденьгами» (Коршун вообще любит приставку «мега» несмотря на свой интерес к миниатюризации).

Себя Игорь считает предпри-нимателем лишь на 25%, а на 75% — инженером. Хотя непосредственно разработкой устройств и програм-мированием ему в последнее время приходится заниматься все меньше и меньше. «Сейчас я скорее пере-шел в разряд идеологов, которые придумывают идеи, — говорит он. — Продолжаю во всем варить-ся, но уже в качестве руководите-ля проектов, а не исполнителя». Достаточно ли быть предпринима-телем лишь на 25%, чтобы управ-ляться с компанией, в которой ра-ботает более 50 человек? «Хватает, чтобы заниматься этим настолько глубоко, насколько необходимо, чтобы все работало», — улыбает-ся глава «Телесистем». Кстати, продажи — также не совсем его конек. «Телесистемы» особо ни-где не рекламируются: новый про-дукт просто выкладывают на сайте, а дальше уже включаются дилеры и «сарафанное радио». Даже про оборот компании Коршун говорит весьма приблизительно: «что-то около ста миллионов рублей» — и, по всей видимости, не потому, что не хочет раскрывать информацию, а потому что сам не особо интере-суется. «Для меня в бизнесе всегда на первом месте стоял инженерный интерес, — говорит он. — К сча-стью, он меня всегда на достаточ-ном уровне кормил: мне удавалось находить баланс между интересом моим личным — и бизнеса».

Россия вряд ли уже сможет проявить себя на мировом рынке массовой электроники или в производстве высокотехнологической элементной базы. Зато в узких нишах, где требуются хорошие инженерные мозги и нетривиальные технические решения, — вполне

22 БИЗНЕС-ЖУРНАЛ ЯНВАРЬ #1 2012

ПОЛИГОН РЫНКИ

КараулусталПочему российские предприниматели продают активы иностранцам.

Валерий Покорняк

Один из самых актуальных се-годня трендов на отечествен-ном потребительском рын-

ке — продажа отраслевых лидеров глобальным компаниям. Поначалу иностранцев более всего привлека-ли российские компании в продо-вольственных отраслях. Такие наши известные бренды, как «Коркунов», «Инмарко», «Мултон», «Лебе-дян ский», «Вимм-Билль-Данн», «Юнимилк», «Первая макаронная компания», стали собственно-стью транснациональных гиган-тов — Danone, Coca-Cola, PepsiСo, Unilever. Это неудивительно: производство продуктов питания в России развито лучше других по-требительских отраслей. Впрочем, в последнее время транснациональ-ные компании заинтересовались

и непродовольственным сектором: об этом свидетельствует приобре-тение корпорацией Unilever (ранее купившей «Инмарко») концерна «Калина» — локального лидера на рынке парфюмерно-косметиче-ских средств.

С одной стороны, тенденция вро-де бы положительная: российские бренды получают оценку и при-знание на международном уровне. С другой — возникает некоторое разочарование: компании-то были лучшими на своих рынках и свобод-но конкурировали с западными ги-гантами. А зачастую и переигрывали их. «Мы построим русскую Procter & Gamble», — говорил Тимур Горяев, основатель концерна «Калина».

Что же «подрезает» наших игро-ков? Ведь их рынки динамично раз-виваются, а продукция пользуется стабильным спросом! Это не празд-ный вопрос. Ко мне, например, в по-следнее время все чаще поступают заманчивые предложения от ино-странцев, интересующихся рынком муки и макарон. Пока у меня еще есть драйв создавать свое, осваивать новые ниши. Благо в России есть куда развиваться. Однако хочется понять, в какой момент собственник решает: «Все, хватит»? Какие при-чины подводят его к этому?

Некоторые СМИ говорят об объективных причинах «сда-чи» бизнеса иностранцам. И пре-жде всего об ухудшении рыночной конъюнктуры. Действительно, по-сле кризиса потребрынки в России сократились примерно на 15–20 процентов: платежеспособность россиян значительно снизилась в 2009 году, и пока нет предпосылок для ее роста. Параллельно со сниже-нием спроса увеличились издерж-ки, связанные с закупкой сырья. Ни для кого не секрет, что многие виды сырья для производства не-обходимых нам товаров в России не производятся. Например, цены на пальмовое масло — ключевой ингредиент в косметической отрас-ли — прибавили в среднем на 30%. Цены на хлопок, тоже ключевое сырье для текстильной отрасли, и вовсе подскочили вдвое. Ко все-му прочему, нас еще пугают по-следствиями вступления в ВТО и резким усилением конкуренции со стороны иностранных компаний.

Но на деле все перечисленные факторы не слишком значимы для российских бизнесменов, прини-мающих столь кардинальное ре-шение, как «выход из игры». Да, спрос на потребительские товары уже не растет на 20% в год, как это

Большинство российских предпринимателей относятся к своему бизнесу предельно функционально — как к средству заработка, а не «делу жизни». Традиции семейного бизнеса сформироваться еще не успели


Полигон РЫнКи

было в «нулевых». И не будет расти. Но перспективных, интересных ры-ночных ниш в России остается по-прежнему масса. Чтобы убедиться в этом, приезжайте в Восточную Европу (я уже не говорю про запад-ноевропейские страны и США). Это самый простой способ узнать, сколь-ких еще товаров и услуг в России нет и в помине. Можно смело развивать здесь эти ниши: конкуренции не бу-дет. Да и на уже освоенных рынках серьезного соперничества нет!

Когда параллельно с производ-ством макаронных изделий и муки я запустил ресторанный бизнес в Барнауле, один местный жур-налист задал вопрос, за счет чего я буду конкурировать. Я ответил ему: конкуренция — в Японии, где на стометровой улочке бок о бок выстроились десятки рестора-нов. В России — я это всегда по-вторял — никакой конкуренции нет. Возьмите любую отрасль: как правило, в ней обнаружится пара–тройка значимых игроков, не боль-ше. И их доля не превысит 5–7%. Потребительские рынки в России в целом очень раздроблены. И это плохо. У отечественных предпри-нимателей нет возможности состя-заться с достойными противника-ми — а значит, становиться сильнее.

Вступление в ВТО, о котором сегодня так много пишут, также не разожжет конкурентной борьбы. Скорее всего, мы и не почувствуем, что интегрировались в мировое со-общество. Ведь внутренние барьеры для развития предпринимательства в России таковы, что далеко не каж-дый иноземный бизнес сможет пре-одолеть их. Значимо усилить свою рыночную долю здесь под силу только транснациональным корпо-рациям. Для мелкого же и среднего бизнеса это непосильная задача.

Бюрократический аппарат в на-шем отечестве разросся в разы за последние десять лет. Я знаю, что у многих мэров и губернато-ров сегодня по шесть–восемь «за-мов»! Следовательно, увеличились «бумажные» процедуры, усилился фискальный надзор. За послед-ние десять лет нашу макаронную фабрику в Поспелихе налоговые службы проверяли (и вызывали нас в суд) 24 раза! Когда знако-мые иностранцы узнают об этом, они недоумевают: «Вы что, нарко-тики производите?» Нет, говорю, макароны.

А таможня? Те же друзья с Запада говорят, что по уровню «откатов» ее можно сравнить разве что с сомалийской границей. Так

что тысячи китайских бизнесменов не хлынут к нам в одночасье. Мне хорошо запомнилось вступление в ВТО Китая. В то время я нахо-дился в Италии — стране, имеющей четкие, по сравнению с Россией, правила ведения бизнеса, как и вез-де в Европе. Я оказался свидетелем того, как в течение месяца итальян-ский рынок заполнили китайские производители — мгновенно и точ-но. В России такого не случится.

Помимо коррупции, имеется еще один существенный барьер для ино-странных предпринимателей, свя-занный со спецификой «нашего мен-талитета». Любой предприниматель, работающий в сфере FMCG, скажет вам, что разница вкусов, привычек и предпочтений — ключевое препят-ствие для освоения нового рынка.

Внутренние барьеры для развития бизнеса в России таковы, что далеко не каждый иноземный бизнес сможет преодолеть их. Значимо усилить свою рыночную долю здесь под силу только транснациональным корпорациям


Валерий Покорняк

генеральный директор агрохолдинга «Алтан»

Об авторе

К примеру, наша компания очень активно развивалась в Алтайском крае: ежегодные темпы роста состав-ляли почти 50%. Но когда мы на-чали продажи макарон в соседнем регионе, рост пошел на убыль. То, что хорошо работало для продви-жения у нас, давало низкую эффек-тивность или вообще не срабаты-

вало, например, в Красноярском крае. А в более далеких от нас округах — Дальневосточном или Центральном — приходилось еще тяжелее.

В каждом регионе нужно прово-дить «тонкие настройки», сообразно с местным рынком. Например, жи-тели Краснодарского края отлича-ются от питерцев в гораздо большей степени, чем немцы от французов. Несмотря на множество культур, что соседствуют в Европе, спрос в Старом Свете куда более одно-роден, чем в России, где зачастую люди объединены лишь языком — но не привычками потребления.

Назову еще один фактор, огра-ничивающий развитие бизнеса в России. Это недостаток кадров. Потребительский рынок развива-ется быстрее, чем отечественная система образования, поэтому про-фильные навыки работники лю-бого уровня приобретают уже не-посредственно на предприятиях. А это процесс долгий и зачастую затратный для любого собственни-ка. К тому же он не дает гарантии, что специалист останется в ком-пании. Реальность такова, что се-годня активные жители небольших городов стремятся в более крупные областные центры, а проживающие в этих центрах — в столицу. Вот ил-люстрация: ежегодно из Барнаула,

города с населением в 500 тысяч, уезжают 18 тысяч специалистов — в Новосибирск, Екатеринбург и, ко-нечно, в Москву. Это люди с высшим образованием, хорошими професси-ональными навыками. Приезжают же в город 12 тысяч сельских жите-лей, не очень образованных.

Я не говорю, что все эти внутрен-ние факторы (коррупция, вариа-тивность спроса, недостаток про-фессионалов) — непреодолимые препятствия для бизнеса, который имеет хорошее позиционирование. Но они вызывают усталость, кото-рая, на мой взгляд, и есть главная причина того, что наши бизнесме-ны продают свое дело глобальным компаниям.

Впрочем, мне хочется на-звать еще одну причину: это, как ни странно, любознательность. Русский человек живо интересу-ется всем, что происходит вокруг. Бизнес же, будем откровенны, зача-стую состоит из рутинной работы. Наладить оптимальные технологии производства и сбыт, регулярно открывать новые и новые магази-ны — вот ритм, в котором живет предприниматель. И ритм этот весьма однообразен. Не случайно на Западе только треть бизнесме-нов имеют высшее образование: по большому счету оно не столь и важно для предпринимательской деятельности. Хозяин — это пре-жде всего организатор, управленец. Если ему требуются специальные знания, он просто находит нуж-ного человека. Но в России так сложилось, что почти 98% пред-принимателей оканчивали высшую школу. И многие из этих специали-стов теряют драйв при выполнении ежедневных однообразных обязан-ностей. Им хочется попробовать себя в разных амплуа. Вот Олег Тиньков — сделал бренд («Он такой один») и продал его, увлекшись банковским делом. Тимур Горяев собирается заниматься недвижимо-стью. Да и я не исключение.

Среди причин продаж бизнеса имеют место и разногласия между акционерами — по поводу того, как дальше развиваться компании.

Наконец, играет роль и то, что российские предприниматели пока еще довольно прохладно относятся к своему делу. Семейные тради-

ции бизнеса, подобные тем, что есть на Западе, в нашем обществе не могли сформироваться за двад-цать лет. Собственники привыкли относиться к своему делу предель-но функционально, для многих оно — всего лишь способ заработ-ка, а никакое не «дело жизни». Да и бизнесов, созданных с нуля, на самом деле в России не так уж много: б’ольшая часть предприни-мателей начинала дело, попросту приватизировав существующие активы.

Неблагоприятная среда, уста-лость, отсутствие бизнес-тради-ций — все это приметы развиваю-щихся рынков. То, что происходит сегодня, — своего рода естествен-ный отбор: если отечественные биз-несмены пройдут через искушение передать свое дело иностранцам, то смогут вырасти в глобальных игроков. Такого отбора не нужно бояться, потому что он, как и вся-кий иной, — драйвер эволюции.

У обывателей подчас может воз-никнуть сожаление: дескать, ухо-дят наши, родные бренды. К тому же есть в народе ничем не подкре-пленное мнение, что российские про-дукты — молоко, косметика, конфе-ты и прочее — более «натуральные». Но такое впечатление никак не свя-зано с реальностью. Поставщики сырья и комплектующих, которые используются в производстве потре-бительских товаров, — как правило, общие для российских и зарубежных игроков. Технологические процессы и оборудование — всегда сугубо им-портные. Разница в продуктах как таковых (я не говорю сейчас о мар-кетинговых легендах) заключается лишь в ноу-хау компаний.

Но не нужно забывать, что расходы на НИОКР у западных компаний в разы больше. В сред-нем глобальная компания тратит на исследования около десяти про-центов своего дохода, российская же — в лучшем случае не более трех. Притом что оборот ее в разы мень-ше. Доступ отечественных брендов к более продвинутой зарубежной индустриальной культуре позволит им нарастить свое качество — а сле-дом, как это бывает, подтянутся и целые отрасли. Что будет означать естественную модернизацию изну-три, а не навязанную извне.

Приметы развивающихся рынков: усталость предпринимателей, неблагоприятная среда, отсутствие бизнес-традиций. Если наши успешные бизнесмены пройдут через искушение продать дело иностранцам, то смогут вырасти в глобальных игроков

Полигон РЫнКи


полигон диагностика

Мажорьi и минорьi

Иван Откин

Возможно, у кого-то и отни-мут. Но бесспорно и то, что кому-то они бизнес дадут: им

нужны местные «смежники» и по-ставщики. И это может быть не-плохим шансом для малых и сред-них предприятий.

приглашение «пахать»Пятнадцать лет назад вафель-

ный бизнес Игоря Солопа состо-ял из небольшого цеха в 120 кв. м в пригороде Киева, где на полу-

ручных станках восемь работников, включая самого владельца, «клепа-ли» стаканчики для местных хла-докомбинатов. Сейчас он — один из «вафельных королей» Украины; его компания «Эверест — М.С.» на двух производственных пло-щадках с помощью автоматических линий штампует до 30 млн единиц

продукции в месяц. Вафельные стаканчики и основы для тортов оказались неплохим предметом для экспорта — в Россию, Германию, Израиль, Канаду. «Мы так оптими-зированы по издержкам, что легко конкурируем по цене и качеству с вашими производителями, несмо-тря на дальнюю логистику», — улы-бается Игорь Солоп. На вопрос, что позволило его бизнесу так здорово развернуться, он отвечает кратко: контракт с «Макдоналдсом».

Впрочем, не стоит думать, что контракт с мультинационалом — синоним манны небесной, кото-рая немедленно должна пролиться на поставщика. Это скорее при-глашение «впрячься» и «пахать» всерьез: требований много, мар-жи мало. Владельцу «Эвереста — М.С.» для начала пришлось в 1997 году дополнительно инвестировать около $250 тыс., чтобы привести свое производство в приемлемое для нового крупного заказчика состояние.

— «Макдоналдс» тогда только-только пришел на Украину, — вспо-минает он. — И украинские постав-щики не очень-то горели желанием с ним сотрудничать: дескать, учат, как работать, и требуют больше, чем родная СЭС. Мне тогда было двадцать пять, и я взялся: надо — сделаю, нет проблем. Меня пар-

тнеры из «Макдоналдса» так и про-звали — «Парень-Нет-Проблем». Мы тогда вместе многое в моем бизнесе поменяли. Оборудование на производстве ставили такое (например, лампы от насекомых), о котором в СЭС в то время даже не слышали.

Создание на национальных рынках экосистемы локальных поставщиков — предмет забот любого уважающего себя муль-тинационала, в какой отрасли бы он ни работал — пищевке, ритейле, производстве автоком-понентов. «Зачем нам самим вы-ращивать цыплят, если основной бизнес для нас — переработ-ка? — поясняет общий подход Хьюго Йансен из Cargill Meats Europe (подразделение корпора-ции Cargill, 180 тыс. служащих в 67 странах мира). — Логичнее «выращивать» местных постав-щиков, которые станут делать это для нас — по нашим стандартам».

Сейчас Йансен руководит за-пуском завода по производству ку-риных полуфабрикатов в Ефремове (Тульская область), в который Cargill инвестировала $35 млн, и во-прос организации поставок местно-го сырья для него стоит в полный рост. За последние два года он объе-хал почти всех крупных производи-телей куриного мяса в центральной

Мультинационалы. Про них иногда говорят, что они щелкают национальные рынки как орешки. Что они придут к нам (если уже не явились) и отнимут рынок у российских игроков, особенно теперь, когда ВТО им в помощь.

контракт с мультинационалом для поставщика — не синоним манны небесной, а скорее приглашение «впрячься» и «пахать» всерьез: требований много, маржи мало


части России — и теперь неплохо знает состояние отрасли.

— Разброс очень большой, — де-лится он наблюдениями. — Есть предприятия, где цыплят выращива-ют по старинке, а есть современные комплексы, куда вложены огромные средства и которые управляются очень профессионально. Но даже там, где организация и состояние производства нас устраивают, пере-говоры обычно идут очень тяжело. У нас много требований к техноло-гиям и качеству: они практически всегда выше принятых на рынке. Нередко приходится выслушивать в ответ: «С вами будет слишком много лишней работы, мы свои объ-емы и без вас сможем продать».

Оптимальной Хьюго Йансен считает систему местных поставок, которую ему удалось выстроить на предыдущем месте работы — на заводе Cargill во французском Орлеане. Она опирается на множе-ство независимых фермеров, задача которых технологична и регламен-тирована «старшим» партнером: производственный цикл состоит в том, чтобы получать цыплят весом по 30 г и откармливать их до 2,7 кг за 50–55 дней. Помощь и консультации специалистов — прилагаются; финансовая модель

просчитана до нюансов, и убыток у фермера может «вылезти» лишь при отступлении от технологии. Цыплят и корма в нужном коли-честве поставляют фермерам дру-гие партнеры, тоже независимые частные компании. Их бизнес — за-купать на рынке ингредиенты нуж-ного качества и смешивать корма, опять-таки в соответствии с техно-логическими регламентами Cargill. Хьюго Йансен прекрасно помнит, как первый местный фермер в 1993 году привез на орлеанский завод Cargill тестовую партию в 50 кг. Сегодня он отгружает уже по 80 т в неделю. «Со временем так будет и в России, — уверен Йансен. — Вы можете стать первым производи-телем курятины для Европы: все условия для этого в вашей стране есть».

Мы вообще много кем можем стать. Например, экспортером мебели — и тоже не без помо-щи мультинационалов. Сегодня крупнейший мебельный экспортер в стране — российское подразде-ление шведского гиганта IKEA. Примерно половина из того, что закупается компанией у наших поставщиков, реализуется в ма-газинах IKEA за рубежом. В рос-сийских магазинах компании на продукцию отечественного про-изводства приходится 50% товаров

по объему и 30% по стоимости (это означает, что российские поставщи-ки работают в основном в самом низком ценовом сегменте). «Мы постоянно ищем партнеров с хоро-шо управляемым производством, готовых вкладывать время, силы и средства в его постоянное совер-шенствование», — говорит Ирина Йоханссон, представитель «ИКЕА Россия и СНГ», и тут же сетует, что таких партнеров могло бы быть и больше, поскольку потребность в них велика. Четыре года назад их насчитывалось девяносто, сей-час — около сотни. Набор «осо-бых предпринимателей, болею-щих за свое производство», как их определил когда-то в интервью «Бизнес-журналу»1 бывший глава российской ИКЕА Пер Кауфманн, судя по всему, процесс нелегкий.

Интернациональный долгТо, что вести бизнес с мульти-

националом хлопотно, — факт. «Хватает заморочек с нашими собственными СанПиНами и кон-тролирующими органами — зачем сажать себе на шею еще одного контролера, с еще б’ольшими за-морочками?» — риторически во-прошает один из несостоявшихся поставщиков.

Мультинационалы подхо-дят к локальным поставщикам

1 Мебельный антигламур //

Бизнес-журнал. — 2007. — №6. — С. 28.

приходящиеся на долю одного мультинационала, большинство поставщиков считает для себя оптимальным

[ ]10-30% в объеме выпуска

полИгон дИагностИка


со своим аршином, заграничным. «Макдоналдс», например, требует соблюдения стандартов НАССР — системы анализа рисков и контроля критических точек для пищевых производств, которая начинала складываться в 1970-е годы в США, а в 1990-е была признана рядом меж-дународных организаций и стала отраслевым стандартом для многих стран. Суть HACCP — в контроле безопасности продуктов не толь-ко на «выходе», но и на различ-ных потенциально опасных этапах производства. И не только произ-водства — по всей логистической цепочке («контроль и прослеживае-мость продукции от фермы до тарел-ки» — такой принцип постарались реализовать создатели стандарта).

Добавьте к этому серьезную технологическую перестройку, которую часто приходится про-водить у себя поставщику. «Все-таки поменять что-то на отдельно

взятом предприятии гораздо легче, чем в трехстах с лишним российских ресторанах сети», — поясняет Влад Соломатов, менеджер по качеству продукции «Макдоналдс» в России и Восточной Европе. Причем тре-бования могут выглядеть избыточ-ными по сравнению с текущими реалиями национального рынка.

— Для русских производите-лей куриного мяса, например, пока несколько в диковинку идеи animal welfare2, которые мы про-двигаем, — признает Хьюго Йансен из Cargill. — Нам важно, чтобы цы-плята содержались в крытых по-мещениях, где могли бы свободно перемещаться и избегать стрес-сов, возникающих от содержания в ограниченном пространстве. Соответственно, мы настаиваем на том, чтобы наши партнеры вы-держивали нормативы по поголо-вью цыплят на квадратный метр площади. Все это несколько по-вышает себестоимость конечной продукции и требует изменений технологии выращивания.

Но и это еще не все. У каждого мультинационала есть и собствен-ный корпоративный свод требова-ний к партнерам и их бизнесу вне зависимости от страны, в которой те работают. У IKEA он называ-ется IWAY. У «Макдоналдса» — SQMS (Supply Quality Management System). «По большому счету это компиляция различных систем

и стандартов, — говорит Влад Соломатов. — Туда включены не-которые элементы ISO, PAS 220 и наши собственные требования, выполнение которых позволяет добиться эффективности менед-жмента и производства». Крупным корпорациям не с руки подстав-ляться под возможные обвинения, что их местные партнеры нару-шают трудовое законодательство, загрязняют окружающую среду или уходят от налогов. Отсюда ре-гулярные социальные, трудовые, экологические и прочие аудиты и инспекции на партнерских пред-приятиях по несколько раз в год. Раскрываться тем приходится по полной.

И сверх всего этого партнер мультинационала может получить еще принцип открытой кальку-ляции — как метод определения стоимости поставок (довольно рас-пространенная практика).

— «Макдоналдс» полностью ви-дит всю мою затратную часть, — подтверждает Игорь Солоп из «Эверест — М. С.». — Мы просто раз в полгода садимся и определяем новую стоимость контракта — в том числе и то, сколько я смогу зара-ботать. Если от меня требуются инвестиции в производство — учи-тываем в калькуляции и их; если нужно еще больше снизить себе-стоимость — вместе придумываем, что можно оптимизировать.

Полно, есть ли смысл бороться за контракт с мультинационалом, если приходится проходить через такие огонь, воду и медные трубы?

Не маржей единойПрошедшие через это горни-

ло говорят: смысл есть. Многие кажущиеся «минусы» оборачива-ются в конце концов очевидными «плюсами».

Контракт с мультинационалом стабилизирует производство и фи-нансы: мощности загружаются, за-казчик забирает гарантированные объемы, оплата поступает ритмич-но. Поставщик сам начинает боль-ше закупать сырья и регулярнее платить — есть возможность пора-ботать уже со своими поставщика-ми и снизить цену закупки.

Отточенные на многих рынках и партнерах лучшие деловые и про-

2 Англ., благоприятные

условия содержания животных.

Российскому бизнесу хватает заморочек с российскими СанПиНами и контролирующими органами. Нужен ли ему еще один строгий контроллер — мультинационал — с его аудитами и инспекциями?

ПолигоН диагНоСтика


изводственные практики, которые «насаждает» мультинационал, «младший» партнер может записать себе в актив. Они останутся с ним и по истечении контракта со «стар-шим братом». «Такое соприкоснове-ние двух разных бизнесов и высокий уровень координации в вопросах выпуска продукции с крупным за-казчиком — великолепная школа», — считает Арам Ерицян, генеральный директор и владелец компании «Ривайвл». Он знает, о чем говорит. В 1992-м его компания начинала с импорта бумажных салфеток и упа-ковочной бумаги для холодных и го-рячих продуктов питания на пред-приятия общепита, четыре года спустя запустила собственное про-изводство и с тех пор числит среди своих партнеров KFC, McDonald’s, сеть заправок BP и другие бренды.

Опасения ценового диктата со стороны мультинационала также на поверку оказываются преувели-ченными. Все-таки его конечная цель — не душить своих поставщи-ков низкой ценой закупки, а давать возможность развиваться.

— Не думаю, что кто-либо из поставщиков расценивает ра-боту с крупной международной компанией только как имидже-вый проект, а деньги зарабатыва-ет «в другом месте», — говорит Сергей Королев, управляющий директор компании Edelweise, которая работает под товарным знаком «Питер-Фрост» и постав-ляет замороженную кондитерку в McCafe. — Здесь все как в браке: прожить вместе долго и счастливо можно только тогда, когда есть обо-юдная заинтересованность.

Впрочем, имиджевый эффект поставщику тоже гарантирован. Наличие контракта с мультина-ционалом — сигнал для других крупных компаний о том, что с производством и менеджментом на предприятии дела обстоят не-плохо. «Это как подтверждение нашей квалификации», — говорит Королев. В отдельных случаях это открывает перед поставщиком еще и экспортные возможности.

Дружба дружбой, но целиком ставить свой бизнес в зависимость от одного-единственного, пусть и уважаемого заказчика — тоже не стоит. Прочно вставшие на ноги

«миноры» обычно начинают искать комфортный для себя уровень «за-висимости». 10–30% в объеме вы-пуска, приходящиеся на долю одно-го мультинационала, большинство считает для себя оптимальным. «Мажоры», как правило, не возра-жают. В «Макдоналдсе», например, полагают, что 30% — в самый раз.

Тем более что слишком пылкая «дружба», как показывает прак-тика, может даже повредить делу. Аналитик ИК «Финам» Алексей Захаров приводит в качестве при-мера такую российскую отрасль, как производство автокомпонентов:

— Когда в прошлом году в рамках партнерства альянса Renault-Nissan-АвтоВАЗ французы объявили, что будут создавать общую сеть по-ставщиков, и начали инспектиро-вать производителей компонентов АвтоВАЗа, они пришли в тихий ужас. Связи «ОЕМ — поставщик» в большинстве случаев оказались эксклюзивными в обе стороны: то есть автозавод берет вот эту «же-лезяку» только у этого поставщика, а поставщик производит «железя-ку» только для этого автозавода. Такая безальтернативность развра-щает поставщиков: многие директо-ра начинают думать, что раз у них в кабинете под стеклом лежит сер-тификат ISO, то все, что требуется для качества, они уже сделали.

В отношениях «мажоров» и рос-сийских «миноров» есть и острые углы. Отечественным предприятиям не всегда удается занять место среди поставщиков «первого уровня» для мультинационала: тот часто приво-дит с собой в Россию привычного «смежника» — мультинационально-го поставщика, с которым работает в рамках глобального контракта. Эта тенденция заметнее всего просле-живается в отраслях, где от постав-щиков требуется особенно высокая технологичность, производственная культура и одновременно — массив-ные инвестиции, — в тех же авто-компонентах. Отрасль с немалыми оборотами (только на автосбороч-ные конвейеры в России в прошлом году поставлено компонентов на $17 млрд, по данным Автостата); про-гнозы роста рынка на ближайшую перспективу роскошные — 20–30%; российское правительство постоян-но наседает на иностранных авто-

сборщиков с требованиями повы-шать локализацию производства... Но пробиться на первый уровень (поставка комплексных деталей и комплектующих) поставщику «чисто российского происхожде-ния» крайне сложно, приходится подвизаться на втором–третьем: вязать жгуты, поставлять подкрыл-ки и коврики и проч. Посмотрим, например, на производство Logan и Sandero, которые можно причис-лить к числу самых локализованных «иномарок» России (уровень лока-лизации — 58%). В числе поставщи-ков обнаруживаем 60 предприятий: 38 международных, 7 сов местных, 15 чисто российских. Трудно про-биться в этот клуб!

Впрочем, лиха беда начало. Все-таки, чтобы стать «мастером», приходится немало лет поработать «подмастерьем».

Статус поставщика крупной международной компании — как подтверждение квалификации. И сигнал другим мультинационалам, что с производством и менеджментом на предприятии дела обстоят неплохо

полИгон дИагноСтИка

Для оформления статьи использована фотосъемка производства на предприятиях Cargill (куриные полуфабрикаты), Edelweise (кондитерские изделия) и «Автоприбор» (автокомпоненты).


ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ПОКАЗАНИЯ ПРИБОРОВ

Лебединое озеро

Следуя собственной тра-диции, которая установи-лась в последние десять лет, международный инвестбанк Saxo Bank со штаб-квартирой в Копенгагене в преддверии Рождества опубликовал серию «шокирующих» предсказаний на год грядущий («Outrageous Predictions 2012»). Аналитики банка, называя свой ежегод-ный доклад не более чем игрой интеллекта, по обыкновению перечисляют десятку «черных лебедей» — маловероятных и малоожидаемых, казалось бы, событий, которые, тем не менее, способны в 2012 году существеннейшим образом

повлиять на финансовые рын-ки и глобальную экономику в целом. «Если сбудется хотя бы одно, два или три из на-ших предсказаний, это пре-вратит 2012-й в год больших перемен», — говорит главный экономист Saxo Bank Стин Якобсен. Он признает, что ра-бота над нынешним докладом была одновременно интерес-нее и сложнее, чем обычно: «Никогда еще возможные тропки в будущее не были столь неопределенными, так что нам пришлось иметь дело с безграничным набором сце-нариев». И хотя сами авто-ры призывают не относиться

к предсказаниям слишком серьезно, к их «черным ле-бедям» все-таки имеет смысл присмотреться повниматель-нее. В последние годы два–три из них неизменно сбыва-лись или были очень близки к тому. Два предсказания на прошлый год, например, оказались точны: доходность по американским тридцати-летним гособлигациям упала ниже отметки в 3% годовых, а цена золота в сентябре все-таки пробила уровень в $1 800 за тройскую унцию. Каких «черных лебедей» может на-слать на нас нынешний год, по мнению аналитиков?

Акции Apple Inc. «свалятся»

с максимума 2011 года на 50%

Ни одна суверенная или корпоративная империя не в состоянии доминировать долго, поскольку атаки на нее усиливаются, а лояльность за-тухает. В 2012 году позиции таких инновационных про-дуктов от Apple, как iPhone и iPad, будут продолжать ата-ковать многочисленные кон-

Кто старое помянет

Елена Батуринаэкс-глава «Интеко», пытаясь раз-веять миф о слишком большой роли своего супруга в станов-лении ее бизнеса, в интервью телеканалу «Дождь», 16.12.2011

Георгий Полтавченкогубернатор Санкт-Петербурга, объясняя казус с освистанием Владимира Путина в «Олим-пийском», 02.12.2011

Михаил Прохоровглава ОНЭКСИМ и начинающий политик, отвечая телекана-лу «Россия 24» на вопрос о личной жизни, 27.12.2011

Владимир Путинпремьер-министр РФ, спасая от бан-кротства задавленный энерготари-фами Богословский алюминиевый завод (принадлежит UC Rusal), для чего потребовалось убедить Вик-тора Вексельберга продать Олегу Дерипаске местную ТЭЦ, 08.12.2012

Если мы называем это адми-нистративным ресурсом — что меня не кошмарили какие-то службы проверяющие и про-чие, — то это так

Сейчас мода такая среди мо-лодежи — встречать своих кумиров свистом... Меня это только радует

Когда начинаешь работать президентом, уже тусоваться нельзя… Если страна скажет — значит, будем жениться

Прошу не плакать, не гово-рить, что выкручивают руки. Ручищи у вас здоровущие и загребущие


ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ПОКАЗАНИЯ ПРИБОРОВ

Ущерб от стихийных бед

Класс частных инвесторов в РФ

Авторынок России

Экономический рост в России

куренты — Google, Amazon, Microsoft/Nokia, Samsung и другие. Удержать нынеш-нюю долю в 55% рынка (это почти в три раза больше, чем у Android) явно не удаст-ся. Пока в сравнении с теку-щим уровнем доходов бумаги Apple кажутся недорогими, но обострение конкуренции до сумасшедшего уровня уда-рит по марже Apple.

Евросоюз объявит

продолжительные банковские каникулыПринятые в декабре 2011

года изменения в договоре Евросоюза окажутся недоста-точными для разрешения фи-нансовых проблем, и кризис суверенных долгов в еврозоне в середине года разгорится с новой силой. В результате фондовый рынок за корот-кий промежуток времени просядет на 25%, что выну-дит политиков Евросоюза объявить банковские и бир-жевые каникулы на недель-ный и даже более продолжи-тельный срок. Европейские лидеры соберутся, подобно кардиналам Ватикана, чтобы выковать «Новую Европу». Не исключено, что для этого им в очередной раз придется превысить свой мандат и пой-ти наперекор принципам ЕС и свободного рынка.

Президентом США

станет неведомый пока кандидат

В 1992 году смышленый, хотя и эксцентричный техас-ский миллиардер по имени Рос Перо воспользовался экономической рецессией и разочарованием американ-ского электората в политиках и получил на выборах в каче-стве независимого кандидата 18,9% голосов. Выборы-2012 в США дают еще больше шан-сов для кандидата от «третьей партии», поскольку демократ Обама за годы своего прези-дентства не смог обеспечить обещанных «настоящих перемен», а республиканцы с их политикой поддержки богатых на фоне растущих со-циальных протестов не смо-гут завоевать большинства. Ловкий независимый канди-дат в таких условиях может завоевать вплоть до 38% го-лосов, благодаря чему в США возникнет совершенно новая политическая реальность.

Австралия угодит в рецессию

«Локомотив» китайской экономики терял давление

в котле на протяжении 2011 года. Замедление гиганта ска-жется на состоянии дел во всем Азиатско-Тихоокеанском регионе и столкнет другие страны в рецессию. Сильнее кого бы то ни было от благо-получия китайской экономики зависит Австралия с ее горно-добывающей промышленно-стью. Рынок недвижимости Австралии ожидает крах — спустя почти пять лет после того, как его пережили другие развитые страны.

Швеция и Норвегия станут

«тихой гаванью» — вместо

ШвейцарииШвеция и Норвегия ри-

скуют сменить Швейцарию в качестве «безопасной гавани» для капиталов. «Рискуют» — потому что, как мы видели на приме-ре Швейцарии, такой ста-тус в нынешнем мире де-вальвируемых валют несет в себе большие риски для национальной экономики. Инвестиции в гособлига-ции обеих стран способны стать настолько популярны-ми, что ставка доходности по их десятилетним бумагам может упасть на 100 с лиш-ним базисных пунктов ниже, чем у классически «безопас-ных» немецких бондов.

Цены на пшеницу за год удвоятся

В 2012 году цены на пше-ницу на Чикагской бирже фьючерсов и опционов вы-растут в два раза. Это станет следствием неблагоприятных погодных условий в ряде ре-гионов, работы станков, печа-тающих деньги во весь опор, и растущего населения Земли. В особенности рост цен кос-нется пшеницы — на фоне спекулятивных ожиданий биржевых инвесторов.

Курс доллара США к китайскому юаню

вырастет на 10% — до 7,0Впечатляющие темпы ро-

ста Китая, второй по размеру экономики в мире, со времен завершения Великой рецессии основывались на инвестициях и экспорте. Поскольку доход-ность строительного сектора снижается, а маржа экспорте-ров истончается из-за укрепле-ния юаня, Китай оказывается на грани «рецессии» на свой лад — снижения темпов роста ВВП до 5–6% в год. Китайские власти придут на помощь сво-им экспортерам, позволив юаню ослабеть относительно доллара на 10%.


ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ КЕЙС

Новьiе Новьiе Новьiе пикипикипикиОснователи группы «ПИК» Юрий Жуков и Кирилл Писарев по результатам кризиса утратили контроль над своей компанией. Смогут ли они совершить новое восхождение к вершинам бизнеса — на этот раз поодиночке?

Антон Черниговский

Компания, созданная в 1994 году недавними студентами Юрием Жуковым и Кириллом Писаревым, перед началом финансового кризи-са 2008-го считалась крупнейшим девелопером России. В 2007 году ГК «ПИК» провела самое успешное IPO среди отечественных девелопе-ров, в ходе которого была оценена в $11,4 млрд, а создатели компа-нии получили «на руки» примерно по $900 млн. И это была оценка по нижней границе выбранного ди-апазона: аналитики тогда называли размещение «не самым удачным». В тот момент стоимость проектов группы, по оценкам CBRE, состав-ляла $8,8 млрд, а выручка за 2006 год — $1,5 млрд при чистой при-были в $298 млн.

Показатели компании уверенно росли и далее: портфель проектов

увеличивался, а капитализация компании к 2008 году превысила $12 млрд. Ровно до осени, когда на финансовом рынке случился обвал. На тот момент кредитный портфель ПИК составлял 49 млрд руб., а большая часть кредитов была обеспечена перспективными про-ектами и земельными участками, которые в кризис обесценились и перестали быть таким уж при-влекательным залогом для банков. Капитализация ПИК обвалилась с $12 млрд до $600 млн, вследствие чего заложенные пакеты основных акционеров группы (на тот момент Кириллу Писареву принадлежало 41,9%, а Юрию Жукову — 40,9%) обесценились.

Что творилось на рынке недви-жимости, многие помнят. Продажи квартир упали у всех девелоперов в полтора–два раза, что привело к снижению объемов строительства (в 2008 году ПИК построила лишь 837 тыс. кв. м — на 47% меньше, чем в предыдущем) и выручки. Ситуация оказалась критичной, и справиться с ней основателям ПИК не удалось. Банки отказыва-лись реструктурировать задолжен-ность группы без предоставления дополнительных залогов, но тог-

дашние владельцы предложить им ничего не могли.

Тем не менее перспективная ценность компании оставалась очень высокой, и некоторые инве-сторы понимали, что, как только кризис закончится, ПИК сможет если и не набрать былую мощь, то по крайней мере снова стать прибыльной. Самым прозорли-вым и ловким оказался владе-лец «Нафта Москва» Сулейман Керимов, который в начале 2009 года воспользовался своими свя-зями со Сбербанком (крупнейший кредитор ПИК: задолженность перед ним в 2008 году составляла 14 млрд руб.) и сделал владель-цам ГК предложение, от которо-го те не могли отказаться. Суть его сводилась к тому, что «Нафта Москва» бесплатно получает от 38 до 45% группы, а взамен до-говаривается со всеми ее кредито-рами о реструктуризации выдан-ных кредитов. Прижатые к стенке Кирилл Писарев и Юрий Жуков тогда не смогли ничего возразить напористому олигарху: денег на по-гашение кредитов не было, а по-сле инициативы Керимова стало понятно, что договориться с бан-ками по-другому уже не удастся.

При «не самом удачном», по мнению некоторых аналитиков, первичном размещении акций на бирже группа «ПИК» была оценена в 2007 году в 11,4 миллиарда долларов


«По сути, у них «отжали» бизнес в лучших традициях начала двадцать первого века, воспользовавшись сложной ситуацией на рынках», — вспоминает один из знакомых обоих предпринимателей.

В результате этой сделки «Нафта Москва» получила 38% акций девелопера, еще 6,38% до-сталось офшору, на рынке так-же связываемому с Сулейманом Керимовым, а основатели полу-чили по 12,5% акций, которые были заложены по кредиту «Номос-Банка» на сумму более $250 млн. В итоге «Номос» стал единствен-ным проблемным кредитором, который не реструктурировал долги ПИК и начал судиться с ос-нователями, ставшими в одноча-сье миноритарными акционерами компании. Кирилл Писарев тогда уступил «Номосу» и согласился на предложенные банком условия реструктуризации, а вот Юрий Жуков вступил в борьбу с «при-шельцами» и даже одержал в ней победу, сумев сначала вывести свой пакет из-под залога, а затем, как утверждают некоторые источники, реализовать его на рынке. Часть своего пакета продал и Кирилл Писарев (на конец прошлого года

бизнесмену принадлежало около 8,5% акций девелопера и был обе-щан опцион на выкуп еще 8,29% компании).

Как и следовало ожидать, по окончании кризиса бизнес груп-пы «ПИК» пошел в гору, но у ее руля стояли уже другие люди. В первом полугодии 2011-го ГК впервые с 2008 года показала в сво-ей отчетности чистую прибыль, а объемы продаж жилья у нее вы-росли почти вдвое.

Основатели ПИК по-разному перенесли потерю своего детища (говорят, что Писарев переживал сильнее, чем Жуков), однако су-мели сохранить небольшую часть активов, с которыми вскоре начали восхождение на «новый пик» в де-велопменте. Получится ли у биз-несменов добиться успеха на преж-нем поприще во второй раз?

Попал в StormНесмотря на все конфликты,

Кирилл Писарев продолжал под-держивать контакты с новым ру-ководством группы «ПИК» и, как выяснилось, даже вел переговоры о приобретении некоторых активов. Так, летом 2010 года стало извест-но, что ПИК продает контрольный

пакет в компании Storm Properties. А уже осенью выяснилось, что по-купателем этого актива стал имен-но Кирилл Писарев (у него сейчас 51%).

Ранее Storm Properties в ос-новном специализировалась на строительстве коммерческой недвижимости, а самым крупным проектом компании был бизнес-парк «К2» площадью 84 тыс. кв. м на Калужском шоссе в Москве. Портфель других проектов, впро-чем, был небольшим. С приходом Писарева Storm Properties заметно активизировалась. Уже весной 2011 года ее новый гендиректор Михаил Курнев заявил, что в будущем пла-нируется строительство массового жилья на окраинах Москвы и в об-ласти, а также приобретение новых участков под застройку. Кроме того,


По мнению некоторых игроков рынка, бизнес у основателей группы «ПИК» «отжали» в лучших традициях начала XXI века, воспользовавшись сложной ситуацией в отрасли

могут построить в ближайшие пять лет компании Кирилла Писарева и Юрия Жукова. В лучшие годы группа «ПИК» столько строила за полтора года

[ ]1,5 млн м2 жилья

Динамика котировок обыкновенных акций группы компаний «ПИК» (тикер PIKK) на ММВБ с момента размещения в 2007 году, руб.



утверждал он, у компании име-ется несколько земельных участ-ков, которые будут использова-ны под строительство офисных центров. «В некоторых проектах мы будем девелоперами, а в неко-торых — fee-девелоперами (строи-тельство на чужих землях. — Прим. ред.)», — пояснил Михаил Курнев.

Обещания топ-менеджера ока-зались ненапрасными: осенью прошлого года стало известно, что компания запускает первый проект возле деревни Глухово в Подмосковье площадью 300 тыс. кв. м. Он будет реализован на зем-лях банка «Траст», который полу-чил их за долги. Михаил Курнев обещает, что проект не останется

единственным в сегменте жилой не-движимости: компания вниматель-но следит за появлением на рынке интересных участков. И действи-тельно, в начале декабря выясни-лось, что Storm Properties догово-рилась о строительстве еще одного жилого комплекса площадью около 30 тыс. кв. м в Павшинской пой-ме. Проект будет реализован со-вместно с Metra Group (партнерам принадлежит по 50%), а объем инвестиций в стройку может пре-высить $60 млн.

«Смещение из коммерческой недвижимости в жилую сейчас оправдано, так как этот рынок восстанавливается от кризи-са намного быстрее», — пола-гает гендиректор компании «МИЭЛЬ-Новостройки» Мария Литинецкая. Особенно, по ее словам, сейчас востребовано массовое жилье экономклас-са. «Во время всех кризисов спросом пользуется либо са-мое дешевое, либо самое до-рогое жилье, так как первое всегда находит покупателя, а второе является «вечной»

ценностью», — говорит коммерче-ский директор NA Group Евгений Данилов. Неспроста же, как рас-сказывают источники «Бизнес-журнала», помимо массового жи-лья, Кирилл Писарев интересуется недвижимостью в Монако и ведет переговоры о покупке проектов в этом княжестве.

О росте интереса к массово-му жилью свидетельствует и от-четность лидеров этого рынка в Москве и Петербурге — группы «ПИК» и Etalon Group соответ-ственно. Объемы строительства у них уверенно растут, а коти-ровки их акций на бирже ведут себя лучше, чем у остальных ком-паний сектора, отмечают анали-тики УРАЛСИБа. Растут и цены на новостройки: в Москве кварти-ры в этом сегменте выросли за год в среднем на 10%, в Подмосковье — на 7%. А по ряду проектов, особен-но на территории «новой Москвы», прирост стоимости кв. м превысил 30% за полгода.

Тяга к большомуНеудивительно, что в такой си-

туации интерес к рынку массового

жилья проявил и второй основа-тель ПИК Юрий Жуков. Утратив контроль в компании, бизнесмен занимался преимущественно тем, что пытался защитить оставшийся пакет акций, а также развивал до-ставшиеся ему «по наследству» девелоперские проекты — кот-теджный поселок «Парквилл» и элитный жилой комплекс пло-щадью около 6 тыс. кв. м в центре Москвы.

Но строительство маленьких, хотя и очень доходных проектов, явно не согласовывалось с пред-принимательскими амбициями Юрия Жукова: все-таки он при-вык к совсем другому масштабу бизнеса. Именно поэтому для профессионалов рынка новость о том, что Жуков снова займется «большим девелопментом», неожи-данностью не стала. «Это был ожи-даемый шаг, — говорит знакомый с Жуковым девелопер. — Компании Юрия Жукова уже давно владели одним участком в Подмосковье, а в 2011 году приобрели еще одну площадку и продолжают искать новые земли».

Однако до поры до времени Юрий Жуков не анонсировал свои проекты для широкой публики. Источник, близкий к компании, шутит по этому поводу: «Чем мень-ше знают о твоем бизнесе в этой стране, тем он успешнее». Однако шила в мешке не утаишь. В конце осени появилась информация, что уже в ближайшее время компа-ния Юрия Жукова Klever Asset Management запускает первый про-ект — возведение жилого комплек-са в районе иннограда Сколково, а в начале 2012-го планирует при-ступить к строительству жилья на участке возле Зеленограда. Управляющий директор Klever

Klever Asset Management в строительство двух отелей в столице будущей зимней Олимпиады — «Черноморец-Парк» и «Черноморец СПА»

[ ]5 млрдвложит

жилого комплекса площадью около 30 тыс. кв. м в Павшинской пой-ме. Проект будет реализован со-вместно с Metra Group (партнерам принадлежит по 50%), а объем инвестиций в стройку может пре-высить $60 млн.

недвижимости в жилую сейчас

восстанавливается от кризи-са намного быстрее», — пола-гает гендиректор компании «МИЭЛЬ-Новостройки» Мария Литинецкая. Особенно, по ее словам, сейчас востребовано массовое жилье экономклас-са. «Во время всех кризисов спросом пользуется либо са-мое дешевое, либо самое до-рогое жилье, так как первое

Юрий ЖуковРодился 22 августа 1969 года.

Окончил Московский институт электроники

и математики, а в 1994-м стал соучредителем

ГК «ПИК», председателем совета директоров

которой являлся до 2009 г. Сейчас владеет

компанией Klever Asset Management. Основные

проекты — поселок Park Ville, жилые комплексы

около «Сколкова» и Зеленограда, а также гости-

ницы в Сочи — «Черноморец Парк» и «Черноморец

СПА». Акциями «ПИКа» в данный момент не владеет.

Смещение из коммерческой недвижимости в жилую сейчас оправдано, так как этот рынок восстанавливается от кризиса намного быстрее


Григорий Ширин обсуждать эти проекты отказался, однако инфор-мацию о новых стройках девело-пера подтвердил источник в окру-жении Юрия Жукова, а также представители сразу нескольких риелторских компаний, знакомые с проектом.

Суммарно на двух участках бизнесмен построит 1,1 млн кв. м массового жилья так называе-мого комфорт-класса, объем ин-вестиций в которые может пре-высить 45 млрд руб. По оценке экспертов ГК «МИЦ», продавать жилье в районе Сколкова можно будет по 80–90 тыс. руб. за кв. м, а в Зеленограде — за 45–50 тыс. «Первая площадка более инте-ресна, так как спрос на жилье в окрестностях Сколкова высокий, а вот с участком в Зеленограде могут быть проблемы», — сетует председатель совета директоров ГК «МИЦ» Андрей Рябинский. И все же, учитывая ажиотажный спрос на подмосковное жилье экономкласса, эксперты счита-ют, что в итоге оба проекта ока-жутся успешными, а ниша для их реализации выбрана правильно. К тому же, как отмечают источ-ники «Бизнес-журнала» на де-велоперском рынке, структуры Юрия Жукова продолжают поиск участков под массовую застройку. Так, источник на рынке, конку-рирующий с компанией Жукова за один из участков, утвержда-ет, что компания проявляла ин-терес к площадкам в Королеве и Реутове.

Впрочем, интересы основа-теля ПИК не ограничиваются лишь подмосковным рынком: его компания рассчитывает за-работать и на Олимпиаде-2014 в Сочи. Так, по слухам, которые

подтверждают сразу несколько чиновников и девелоперов, Klever Asset Management уже договори-лась о приобретении двух деве-лоперских проектов в столице будущей зимней Олимпиады — отелей «Черноморец-Парк» и «Черноморец СПА» на 400 но-меров каждый. Оба проекта вхо-дят в программу строительства олимпийских объектов и поэтому представляют изрядный интерес для инвесторов, так как под них можно будет получить льгот-ное финансирование от ВЭБа. К тому же это единственные крупные объекты, которые до сих пор не нашли федераль-ного инвестора и принадлежат группе местных бизнесменов. Стоимость обоих отелей, как подсчитали в краснодарской компании Macon Realty Group, может составить примерно 5 млрд руб., а окупиться они смогут при стандарт-ных условиях кредитования за 12–15 лет, а при льготных — за 10–11. «Если же в этих го-стиницах будет существенная доля апартаментов, которые мож-но продавать, то сроки окупаемо-сти заметно снизятся», — говорит гендиректор Macon Realty Group Илья Володько.

Вместе или порозньТаким образом, оба отца-осно-

вателя группы «ПИК» не просто удержались на плаву после краха 2009 года, но и активно развивают собственные бизнесы. Эксперты пока затрудняются сказать, что из всего этого получится. Уже сей-час в портфеле обоих бизнесме-нов находятся проекты примерно на 1,5 млн кв. м жилья. Конечно, до масштабов ПИК, инвестицион-ный портфель которой превышает 10 млн кв. м, бизнесменам очень далеко. Однако у людей, которые однажды уже смогли создать круп-нейшую девелоперскую компанию в России, есть шанс повторить свое достижение. «Не исключаю, что через какое-то время они объ-единят активы и станут совместно развивать бизнес», — рассуждает один из московских девелоперов. Другой участник рынка, впрочем, сомневается в такой возможности

и утверждает, что сейчас биз-несмены почти не общаются. По его словам, у партнеров есть лишь один совместный актив, достав-шийся от группы «ПИК», — Банк ЖилФинанс, которым бизнесмены владеют на паритетных началах. Возможно, в будущем он и станет плацдармом для развития ново-

го совместного бизнеса Кирилла Писарева и Юрия Жукова.

Впрочем, даже если никакого объединения не случится, все равно пример предпринимателей показа-телен: потерять бизнес и активы при неблагоприятном стечении обстоятельств можно, зато пред-принимательский опыт и деловую хватку — никогда.


группа «ПИК» на бирже в конце 2008 года, вследствие чего ее основателям и пришлось расстаться с контролем в компании

[ ]почти в 20 разподешевела

группе местных бизнесменов.

Кирилл ПисаревРодился 16 июня 1969 года.В 1994-м окончил Государственную финан-совую академию и основал группу компаний «ПИК», президентом которой являлся до 2009 года. Сейчас владеет компанией Storm Properties. Основные проекты — бизнес-парк «К2», жилой комплекс «Глухово», жилой ком-плекс «Павшинские звезды». Сохранил минори-тарный пакет в группе «ПИК» (8,5%).

Оба отца-основателя группы «ПИК» не просто удержались на плаву после краха 2009 года, но и активно развивают собственные бизнесы


ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ТОЧКИ РОСТА

Все тенденции на слуху — и не только в Соединенных Штатах: пока некоторые стар-таперы пытаются за ними уг-наться, потребители уже и слы-шать о них не хотят. К примеру, о капкейках — небольших до-рогих кексах с кремом и други-ми излишествами: идея пред-ставлялась привлекательной, но бизнес-модель, основанная исключительно на ней, ока-залась нежизнеспособной. Другой сомнительный тренд — разнообразные «человеческие» услуги для домашних живот-ных вроде спа, уроков плава-ния и доставки еды.

С наступлением кризиса многие ринулись в этот бизнес, и рынок переполнился некаче-ственными предложениями. Начинают утомлять потребите-лей и «облака»: то, что препод-носилось как революция в ин-тернет-технологиях, оказалось в большинстве случаев лишь возможностью хранить файлы вне своего компьютера — и под-час не иметь на них никаких прав. Сходит на нет эпидемия геолокационных сервисов вро-де Foursquare (дающего воз-можность показывать друзьям и знакомым свое местоположе-ние посредством смартфона): то, что поначалу казалось лю-бопытной игрой, не преврати-лось в постоянную привычку. Все меньшей популярностью пользуются электронные сига-реты: после того как новинку распробовали все желающие, постоянных клиентов у про-изводителей осталось не так много. Наконец, потребители устали от купонов и «быстрых предложений»: количество так и не перешло в качество, поэ-тому после нескольких неудач многие навсегда разочаровыва-ются в этой модели.

Идеи фиксАмериканское деловое издание Entrepreneur

назвало самые надоевшие бизнес-тренды

2011 года.О размещении акций стало

известно еще в июне. На тот момент компания рассчи-тывала собрать до $2 млрд, однако снижение прибыли в третьем квартале вынуди-ло Zynga умерить аппетиты. Она выпустила 100 млн акций по верхней границе ценового диапазона — $10; общая сто-имость компании оценива-ется в $8,9 млрд. Нынешнее IPO стало крупнейшим с 2004 года, когда Google привлекла

почти $2 млрд. Как заявляют в Zynga, компания собирает-ся потратить привлеченные средства на продвижение и развитие новых продуктов. Она занимается разработ-

кой и поддержкой серии игр CityVille, FarmVille и Mafia Wars и около 95% выручки получает в социальной сети Facebook. Между тем боль-шинство аналитиков дает пессимистические прогнозы: многие уверены, что компания переоценена и столь масштаб-ные IPO онлайн-проектов (вспомним Groupon) дают по-вод говорить о новом «дотком-пузыре». Рынок отреагировал на прогнозы довольно быстро: сразу после IPO акции компа-нии на Nasdaq упали на 5%.

Один из наиболее популяр-ных сайтов этого рода — Survey Monkey. Здесь можно создать любые онлайн-опросы и анке-ты для своих покупателей или целевой аудитории. За допол-нительную плату в 65 долларов сотрудники компании прове-дут специальное исследование на более качественной выборке. Сайт BizStats, в свою очередь, предоставляет бесплатный доступ к отраслевой статисти-ке, в том числе финансовой. Специальные фильтры позво-ляют выделить компании, наи-более близкие к вашей, а финан-совые калькуляторы позволят оценить относительные риски, издержки и другие финансовые показатели. Кроме того, сервис дает возможность рассчитать потенциал стартапа и при-мерную сумму необходимых

рекламных расходов. Служба mPact позволяет оценить вли-ятельность бренда компании в онлайне — в том числе в со-циальных медиа и сетях; на ос-нове результатов здесь выдают рекомендации по лучшему про-движению бренда в Интернете.

Компания Zoom Prospector помогает организациям найти наилучшее место для распо-ложения магазинов или точек продаж на основе маркетин-говых данных, собираемых из различных источников. Работает система очень про-

сто: достаточно обозначить отрасль, город, тип бизнеса и нужный тип недвижимости, и алгоритм подберет лучшие варианты для размещения. Наконец, сервис Hoover's Free Edition позволяет оце-нить уровень конкурентов: здесь размещены финансовые данные, сведения о ключевых фигурах, рынках и самой ком-пании. За дополнительную плату можно получить менее доступные сведения — в том числе о компаниях, находя-щихся в частных руках.

Бесплатный анализС наступлением рецессии в США появилось множество сервисов, предлагающих

бесплатный (или почти бесплатный) маркетинговый анализ.

Игра по-крупномуРазработчик игровых приложений для социальной сети Facebook компания Zynga

заработала в ходе IPO более миллиарда долларов.



Гендерный разрывМеждународная организация Global Entrepreneurship Monitor оценила уровень

развития женского предпринимательства.

Авторы опросили более 175 тысяч человек и выяснили, что в 2010 году более 104 милли-онов женщин из 59 стран, где проводилось исследование, участвовали в создании новых бизнесов, а еще 83 миллиона — управляли компаниями стар-ше трех лет. Любопытно, что наиболее активны женщины-предприниматели в развива-ющихся государствах (45,5%), хотя доля женщин среди биз-несменов сильно различается от страны к стране — от 16% в Южной Корее до 55% в Гане (последняя — единственная экономика, в которой жен-щины-предприниматели преобладают).

Главный вывод: данные за последние восемь лет пока-

зали, что разрыв между числом мужчин и женщин, имеющих собственный бизнес, продол-жает сохраняться. По словам авторов исследования, он мо-жет быть объяснен целым ря-дом факторов: доступностью тех или иных профессий, воз-

можностями по уходу за деть-ми и культурными различия-ми. Как утверждают в Global Entrepreneurship Monitor, наиболее равные возмож-ности в этом смысле предо-ставляет предпринимателям Австралия. Эксперты Citibank про-

гнозируют замедление роста мировой экономики, падение суверенных рейтингов веду-щих стран и усиление полити-ческих рисков. Основной вклад в рост экономики внесут раз-вивающиеся страны, однако, согласно прогнозам Citibank, он составит не более 2,5%. В банке ожидают, что долговой кризис в Европе вряд ли будет успешно разрешен в течение года, что будет способствовать росту рисков и нестабильности банковской системы.

Тем не менее распад зоны евро и возврат некоторых стран к национальной валю-те маловероятен, поскольку дефолта слабых экономик Европа постарается избе-жать. Тем не менее неизбеж-но должно произойти сниже-ние финансового рейтинга многих национальных эко-номик — в первую очередь Австрии, Бельгии, Франции, Греции, Италии, Португалии и Испании. Вне зоны евро до-верие агентств, скорее всего, потеряют Япония и США.

Кроме того, в Citibank разработали индикатор оценки влияния внешних факторов на развивающи-еся рынки: согласно его ди-намике, они остаются весьма уязвимыми к внешним шокам. Макроэкономическая неста-бильность приведет к сниже-нию уровня частных сбереже-ний; в совокупности со слабым политическим руководством это может повлечь социальные волнения в некоторых странах, что чревато дополнительными рисками для бизнеса.

Данные о продажах опу-бликовало американское агентство comScore. В свою очередь аналитики Thomson Reuters сообщают, что в 2011 году венчурные инвесторы вложили в интернет-ритейл свыше $2,39 млрд, что более

чем вдвое превышает пока-затель прошлого года (око-ло миллиарда). В Thomson Reuters уверены, что бум он-лайн-ритейла связан с разви-тием социальных сетей: если несколько лет назад интер-нет-сообщество использовало

поисковики, чтобы найти не-обходимые товары и услуги, то сейчас пользователи чаще предпочитают узнавать, что покупают их друзья и знако-мые, с помощью Facebook, — а значит, чаще совершают незапланированные покупки. При этом покупатели с трудом разбираются в бесконечном ас-сортименте онлайн-магазинов, поэтому многие ритейлеры начинают осваивать новые инструменты продвижения (к примеру, купоны), сужа-ют выбор и ориентируются на постоянных покупателей. По многим категориям това-ров и услуг доля онлайн-ри-тейлеров уже достигла 10% и будет только увеличиваться: новое поколение гораздо луч-ше предшествующего ориен-тируется в Сети.

Уходим в сетьОнлайн-магазины бьют очередные рекорды:

в «цифровой понедельник» после американского Дня благодарения они заработали более $1,25 млрд.

Шаткое равновесие

Американский Citibank опубликовал доклад

о перспективах мировой экономики в 2012 году.

Перспективы, по мнению банковских аналитиков,

не самые радужные.



Прибыльный вирусВирусные видеоролики становятся все более

популярным средством онлайн-продвижения.

В 1999 году Роберт Вагс-тафф изобрел Orabrush — щетку для очистки языка от бактерий, снабженную специальными волокнами. Спустя несколько лет он на-чал продавать свое изобрете-ние через Интернет, но дела шли неважно: в 2009 году в ме-сяц расходился лишь десяток щеток по 30 долларов за шту-ку. Вырученных денег, оче-видно, едва хватало на оплату сервера.

Объединив силы с консуль-тантом Джеффри Хармоном, Вагстафф решил попробо-вать продвигать Orabrush на сервисе YouTube. Хармон заплатил своему приятелю

$300 за сценарий ролика, коллеге — $100 за роль в нем, арендовал видеокамеру за $50 и закончил ролик за несколь-ко дней. Сценарий видео был очень прост: парень в белом халате и защитных очках с шутками и прибаутками рассказывает о плохом запа-хе изо рта и о том, как с ним бороться — к примеру, с по-мощью Orabrush. Кроме того, Вагстафф и Хармон потра-тили около тысячи долларов на промоушен видео на самом YouTube. Ролик «выстрелил»: за неделю его посмотрели 900 тысяч человек, более 200 ты-сяч перешли на сайт Orabrush, и около 10 тысяч купили щет-

ку: Вагстафф распродал все свои запасы без остатка.

За последние два года компания продала через Интернет более миллиона щеток, а само видео (и новые творения Хармона) посмо-трели десятки миллионов пользователей; сейчас ком-

пания Вагстаффа выклады-вает ролики в еженедельном режиме. Недавно Orabrush появилась на полках се-тей CVS и Walmart: путь от одного смешного видео до большого коммерческого успеха оказался на удивле-ние коротким.

Краудфандинг стремительно набирает обороты: из красивой идеи он быстро превратился в реальный бизнес-процесс с множеством разнообразных механизмов, рассчитанных на проекты любой категории.

Лидером среди платформ, организующих процесс сбора средств, остается Kickstarter: с 2009 года на этом сайте про-шло более тринадцати тысяч успешных кампаний. Каждый проект имеет собственную страницу на сайте, где при-водится его описание, срок кампании (от 1 до 60 дней по-сле запуска), а также общая сумма, необходимая для его реализации. Минимальная сумма пожертвований — один доллар. Вознаграждение для «инвесторов» может быть лю-бым — от простого «спасибо» до образцов продукции. В пер-вую очередь сайт рассчитан на художников, дизайнеров

и изобретателей: основатели приветствуют именно кре-ативные проекты. Каждую неделю оператор сервиса получает около двух тысяч заявок на проведение кампа-нии, из которых около 60% в итоге размещаются на сайте. Живой интерес посетителей находят лишь считанные де-сятки из них. Проекты, со-бравшие необходимую сумму,

перечисляют Kickstarter 5%, а еще 3–5% — системе Amazon Payments, которая обслужи-вает платежи. Средняя сумма инвестиций — около $5 тысяч.

Другой сервис — Indie-GoGo — организует крауд-фандинг для любых проектов (в пределах законодатель-ных норм, разумеется), по-этому конкуренция здесь более жесткая. Оборотная сторона – множество неле-пых, странных заявок, ко-торые борются за внимание публики. Впрочем, и средние суммы несколько выше — около $15 тысяч. IndieGoGo берет за посредничество 4–9%.

Сайт Profounder рассчи-тан на предпринимателей, уже имеющих некий круг потен-циальных инвесторов. Здесь помогают пройти через все стадии финансирования — от написания бизнес-плана до рассылки коммерческих

предложений; при этом инве-сторами обычно становятся уже знакомые стартаперам люди — друзья, родственни-ки и коллеги. Услуги сайта совершенно бесплатны.

В свою очередь, запу-щенный в 2010 году проект Microventures представляет собой что-то вроде онлайно-вого брокера, соединяющего стартаперов более чем с ты-сячью бизнес-ангелов и ин-весторов по всему миру. Как утверждают авторы идеи, про-екты с достойным обоснова-нием могут получить до $500 тысяч инвестиций, поэтому лучше всего Microventures подходит технологическим компаниям, имеющим силь-ное ноу-хау. Обработка заявки обходится в $350, комиссия Microventures — 5–10%, при этом средний масштаб одо-бренных проектов — около $150 тысяч.

С миру по ниткеКраудфандинг — сбор денег через Интернет — стал для американских стартаперов привычным инструментом

финансирования небольших проектов.

39Бизнес-журнал ЯнВарЬ #1 2012 39Бизнес-журнал ЯнВарЬ #1 2012

Операция «приватизация»

Александр Макаренко

ТЕМА ПРИВАТИЗАЦИЯ 2.0

Новый 2012 год российская экономика встречает под знаком победившего госкапитализма. Сегодня государство прямо или косвенно

контролирует до 50% экономики, а основой успешного бизнеса для многих компаний стали отношения с исполнительной властью

на федеральном и региональных уровнях.


Дмитрий Медведев, судя по его последним высказываниям, прекрасно понимает, что,

несмотря на удобство госкапита‑лизма для «ручного управления» экономикой, в долгосрочной пер‑спективе он губителен для раз‑вития страны. Удастся ли России вновь «перезапустить» приватиза‑цию, учитывая шлейф негативных эмоций, связанных с этим поня‑тием, который тянется со времен Приватизации 1.0?

«Сюрприз» для президентаПрезидент России Дмитрий

Медведев очень не любит попадать впросак. Однако именно в таком положении он оказался в конце октября 2011 года на заседании Консультативного совета по соз‑данию в России Международного финансового центра (МФЦ). Тогда

из выступления председателя со‑вета директоров Blackstone Group Стефана Шварцмана он узнал о том, что доля госрасходов в рос‑сийском ВВП превышает 40%. «Я не знал об этой цифре, — не скрывал удивления Медведев. — Тогда доля государственных расходов у нас выше всех среди стран БРИКС, почти вдвое выше, чем в Китае. Если это действительно так — это, конечно, повод призадуматься, по‑тому что такой статистики у меня не было».

Для экспертов цифра в 40% ново‑стью не явилась — таковой для них стало скорее то, что ее не знает пре‑зидент. Согласно «Стратегии‑2020», разработанной Высшей школой эко‑номики и Академией народного хо‑зяйства по поручению Белого дома, с 2004 по 2007 год «доля государства в капитализации фондового рынка

выросла с 24% до 40%, а в 2009‑м, возможно, достигла 50%». К таким печальным цифрам, по мнению составителей «Стратегии‑2020», привела сама логика развития при‑ватизационных процессов в России последних двадцати лет. «На них без слез не взглянешь, — коммен‑тирует замдиректора Фонда соци‑ально‑экономических исследований Владимир Кох. — Приватизация по‑российски — прекрасный при‑мер того, как благими намерениями может быть выстлана дорога в ад».

Хождение по мукамДавайте освежим в памяти по‑

следовательность процесса, запу‑щенного в нашей стране двадцать лет назад.

История приватизации в России действительно схожа со страшной сказкой на ночь. Ее первый этап получил название «малой прива‑тизации» (неофициально ее окре‑стили «ваучерной») и предполагал передачу в частные руки десят‑ков тысяч магазинов, ресторанов, служб быта и других предприятий. «Процесс пошел» 5 июня 1992 года, когда был принят в новой редакции Закон о приватизации. Тогда каж‑дый житель страны получил ваучер номинальной стоимостью 10 тыс. рублей, который он мог продать, обменять на акции своего предпри‑ятия или вложить в акции чековых инвестиционных фондов (ЧИФов). В итоге 25 млн россиян предпоч‑ли ЧИФы, 40 млн инвестировали ваучеры в акции различных пред‑приятий, а около 30% владельцев ваучеров их продали. Последние в конечном счете больше всех и вы‑играли от первого этапа приватиза‑ции, так как многие ЧИФы обан‑кротились, а большинство ваучеров «попало» на экономически неэф‑

фективные компании и не принес‑ло их владельцам почти ничего. Всего в период 1991–1994 годов было приватизировано 112,6 тыс. предприятий. К концу 1994 года в большинстве регионов России процесс «малой приватизации» фактически завершился.

Следом начался этап прива‑тизации большой, когда плани‑ровалось значительно пополнить госбюджет за счет продажи паке‑тов акций крупнейших компаний страны — в форме печальной памя‑ти залоговых аукционов. В целом вырученные средства от продажи акций двенадцати крупнейших предприятий страны составили $886 млн. «Это мало, преступ‑но мало, — не скрывает эмоций старший научный сотрудник Института макроэкономического анализа Алексей Константинов. — Государство фактически за бесце‑нок лишилось доходнейших акти‑вов, хотя, если бы к торгам были допущены иностранцы, продать их можно было значительно дороже». В доказательство своих слов экс‑перт приводит следующий пример: осенью 1995 года во время одного из залоговых аукционов Лукойл выкупил 5% акций своей компании за $35 млн, а несколькими месяца‑ми ранее американская нефтяная компания Arco купила 6% акций Лукойла за $250 млн. «Из всех за‑логовых аукционов разве что акции «Норильского никеля» были про‑даны по более или менее реальной цене, хотя и она была в 6 раз мень‑ше, чем на открытом рынке полтора года спустя, — говорит старший аналитик ИК «Развитие» Анатолий


Целью залоговых аукционов было пополнение бюджета.

Однако за 12 крупнейших предприятий страны было выручено $886

миллионов — сумма, слабо компенсировавшая утрату

доходнейших активов

доля госрасходов в российском ВВП,

по данным Blackstone Group

более 40%составляет


Говоров. — Продажа же акций не‑фтяных компаний была чистым надувательством: их рыночная сто‑имость всего через полтора года после аукциона оказалась выше в 18–26 раз».

Третий этап приватизации по‑лучил наименование «точечного»: Федеральный закон от 21 декабря 2001 года «О приватизации госу‑дарственного и муниципального имущества» поставил этот процесс на плановую основу. Правительство России ежегодно утверждает про‑гнозный план приватизации и еже‑годно представляет отчет о его вы‑полнении в Госдуму. «На бумаге все выглядело замечательно, — вспо‑минает президент Российского союза промышленников и пред‑принимателей (РСПП) Александр Шохин. — Однако регионы и от‑дельные ведомства достигли неви‑данных успехов в снятии с продажи объектов из «приватизационного» перечня, мотивируя это то плохой рыночной конъюнктурой, то угро‑зами социального взрыва в регио‑нах. Например, план приватизации 2007 года был выполнен на 45%, 2008‑го — на 60%». Еще больше усугубилась ситуация в кризис, когда сотни компаний по всей стране благодаря финансовой по‑мощи государства прямо или кос‑венно перешли под его контроль. «В результате сегодня мы и имеем ситуацию, когда Россия является собственником имущества более 3,6 тыс. ФГУПов и акционером свыше 3 тыс. акционерных обществ, а в целом доля государства в эконо‑мике достигает 40–45%», — резю‑мирует Владимир Кох.

Кремль спешит на помощьУ любого западного экономиста,

воспитанного на идее минимального вмешательства государства в эконо‑мику, подобные цифры способны вызвать инфаркт. Однако многих представителей российского дело‑вого сообщества подобная ситуация вполне устраивает, ведь она дает воз‑можность использовать в интересах собственного бизнеса пресловутый «административный ресурс» и по‑литическое влияние. Например, целый учебник по этому поводу может написать глава Русала Олег Дерипаска. С лета 2007 года и до на‑чала кризиса его структуры приобре‑ли «неалюминиевых» активов (в том числе «Русснефть», «Трансстрой» и блокпакет «Норильского ни‑келя») на сумму около $12 млрд, причем в основном за счет заемных средств. Осенью 2008‑го из‑за фи‑нансового кризиса и двукратного падения мировых цен на алюминий у компании образовался гигантский долг в размере $16 млрд. И тогда на сцене появился едва ли не един‑ственно возможный для Дерипаски спаситель — государство, которое через ВЭБ перекупило долг Русала по «Норникелю» перед западными банками в размере $4,5 млрд. А когда в 2009 году традиционно жесткий к должникам Альфа‑Банк подал иски о банкротстве ключевых пред‑приятий группы — Красноярского алюминиевого завода и СУАЛа — государство вновь пришло на по‑мощь: кредит Русала на $90 млн выкупил Сбербанк. В конечном итоге крупнейшим держателем залогов алюминиевого холдинга (блокпакет «Норникеля», а также по 25% Братского и Красноярского алюминиевых заводов) оказалось государство. Однако самого вла‑дельца Русала подобное положе‑

ние дел, похоже, не слишком вол‑нует. «А в самом деле, чего ему суетиться, — комментирует Алексей Константинов. — Нахождение акций в залоге у госбанков означает лишь то, что Дерипаска не может их само‑стоятельно продать, а делать этого он не хочет: не случайно тот же блок‑пакет «Норникеля» он не стал про‑давать даже в самом «черном» для себя 2009 году. Получать же при‑быль по акциям, находящимся в залоге у государства, ему ничего не мешает».

Пример Русала убедительно показывает, почему предприни‑мательское сообщество прилага‑ет все мыслимые и немыслимые усилия для того, чтобы настроить правильные отношения с государ‑ством. Причем на всех «этажах» бизнеса. С той только разницей, что на несколько уровней ниже методы работы с властями предержащими

могут выглядеть куда комичнее. Как рассказали «Бизнес‑журналу» в РСПП, оригинальный ход пред‑приняли в 2008 году представите‑ли одного из домостроительных комбинатов Краснодарского края: во время приема в краевой адми‑нистрации вручили курирующему строительную отрасль чиновни‑ку… его собственную родословную. И не простую, а уходившую кор‑нями в XIV век, к освободителю Руси от монголо‑татарского ига Дмитрию Донскому. Говорят, это «фамильное древо» сегодня висит на стене кабинета чиновника рядом с портретом президента, а предпри‑имчивые владельцы домостроитель‑ного комбината получили выгодный заказ на строительство социаль‑ного жилья. В другом случае (эту историю тоже смакуют в РСПП) бездну креатива проявил один из федеральных ритейлеров, когда


Плюс огосударствленной экономики в том, что она может быстро, в «ручном» режиме реагировать на вызовы рынка. Но и цена ошибки, сделанной «наверху», в этом случае многократно возрастает

было приватизировано в России на первом этапе, в период с 1991 по 1994

год

112,6 тыс.предприятий


ему понадобилось войти на рынок Новосибирска. Представители ри‑тейлера «взяли в оборот» дочку крупного чиновника администра‑ции, которая считала себя поп‑звездой. Ее устроили в поп‑группу и пообещали помочь «завоевать» Москву — разумеется, если она бу‑дет влиять на папу в нужном на‑правлении. Учитывая, что сегодня у ритейлера в Новосибирске и об‑ласти работает не один гипермаркет, затея удалась на славу.

«Ручник» для бизнеса«Государство для многих ком‑

паний сегодня фактически превра‑тилось едва ли не в единственный источник получения прибыли, — комментирует Анатолий Говоров. — Если во всем мире власть подстраи‑вается под бизнес, то в России, как правило, наоборот». Форматов вза‑

имодействия множество: тут и раз‑витие бизнес‑отношений с властью по приоритетным направлениям ее политики, и вхождение в спон‑сируемые государством проекты в различных сферах политики, и вознаграждение бизнеса через предоставление доступа к госу‑дарственным ресурсам — связям в министерствах и ведомствах, гос‑имуществу, субсидиям, грантам или налоговым льготам.

Впрочем, далеко не все видят в высокой степени огосударствле‑ния экономики тотальное зло, ука‑зывая на плюсы подобной системы. И они действительно есть. Взять хотя бы пример Сингапура, кото‑рый занял первое место в октябрь‑ском рейтинге Всемирного банка и Международной финансовой корпорации по удобству и качеству ведения бизнеса — и вместе с тем

никогда не стремился к особой «де‑мократии» в деловой среде.

— Главное преимущество вы‑сокой доли государства в эконо‑мике — это прежде всего возмож‑ность проводить четкую политику по управлению активами, что осо‑бенно ценно в кризисные времена, — полагает тесно сотрудничающий с Комитетом Госдумы по эконо‑мической политике и предпри‑нимательству экономист Михаил Шевелев. — Если частный бизнес может бороться с экономическим спадом в варианте «кто в лес, кто по дрова», то бизнес государствен‑ный подчиняется некой «генераль‑ной линии партии» по поведению в непростой ситуации. И если ре‑шения приняты правильные, то кон‑солидированная стратегия игроков рынка может оперативно привести к хорошим результатам.

Отчасти согласен с коллегой и Алексей Константинов:

— В теории «ручной» режим управления экономикой хорош, когда у государства существует четкий и внятный план по управ‑лению активами. В таком случае система может оперативно реагиро‑вать на вызовы рынка, быстрее при‑нимать решения. Но и цена ошибки здесь серьезно возрастает. Если «наверху» примут неправильные решения, то последствия для эко‑номики в целом будут катастрофи‑ческими. Если же доля государства на корпоративном рынке мини‑мальна, то из‑за неправильных ре‑шений пострадает одно конкретное предприятие, а не целая отрасль.

Насколько полезным быва‑ет огосударствление экономики, прекрасно иллюстрирует случай, который произошел осенью 2009

года в Томске и о котором обозре‑вателю «Бизнес‑журнала» также рассказали в РСПП. К тому време‑ни городская администрация уже несколько лет «воевала» с мест‑ным асбестовым заводом, своей де‑ятельностью серьезно нарушавшим экосистему региона — например, сливая в один из притоков реки Томи отравленные химикатами от‑ходы. До кризиса завод, работавший «на всю катушку», просто не обра‑щал внимания на многочисленные штрафы и пени: его руководство практично считало, что лучше по‑тратить небольшие деньги на штра‑фы, чем большие — на переоборудо‑вание, которое к тому же приведет к простою производственных мощ‑ностей. В кризис завод, как и мно‑гие предприятия области, встал, более тысячи работников оказались перед угрозой увольнения. В сло‑жившейся ситуации руководство области поступило мудро — пред‑ложило заводу помощь в виде муни‑ципальных заказов (35% предпри‑ятия находилось в собственности Томска), но только в обмен на уста‑новку фильтров, очистителей и дру‑гого экологического оборудования. В результате и волки остались сыты, и овцы целы: благодаря помощи администрации завод дотянул до посткризисного восстановле‑ния рынка, а Томск решил давнюю проблему загрязнений.

Не подмажешь — не поедешьВпрочем, в общероссийском мас‑

штабе ситуация с томским асбесто‑вым заводом — скорее исключение, чем правило. Тем более что одно из главных следствий огосударст‑


Два прямых следствия огосударствления экономики

и «замораживания» приватизации — это

замедление темпов внедрения инноваций и снижение

конкурентоспособности

рыночная стоимость приватизированных нефтяных компаний спустя всего полтора года после залоговых

аукционов

в 18-26развозросла


вления экономики — в том, что все деньги вкладываются не в развитие новых направлений и внедрение инноваций, а в «подмазывание» все‑возможных чиновников. По данным Всемирного банка, в 2010 году объ‑ем взяток в России составил 48% ВВП (21,6 трлн рублей!), а к концу 2011 года эта внушительная цифра может увеличиться еще на 15–20%. Расчеты МВД подтверждают эти выводы. Как сообщил в минувшем октябре заместитель главы ведом‑ства Сергей Булавин, средний раз‑мер взяток, которые фигурируют в делах, расследуемых его ведом‑ством, неуклонно растет и в октя‑бре 2011‑го достиг 250 тыс. рублей (рост в 2,5 раза по сравнению с 2009 годом), а при особо опасных круп‑ных преступлениях — 1,5 млн ру‑блей (в 2010‑м эта цифра составля‑ла 1,2 млн). В Москве же, по словам председателя Национального анти‑коррупционного комитета Кирилла Кабанова, средний размер взятки в 2011 году и вовсе разменял сумму в $3 млн.

Другая сторона медали — это постоянно возрастающие расхо‑ды , скажем, не на специалистов по маркетингу и директоров по ин‑новациям, а на GR‑департаменты. Например, сегодня в штате тако‑го подразделения Русала состоит около 80 человек, а его годовой бюджет, по неофициальным дан‑ным, превышает $5 млн. «Сегодня практически в каждой крупной компании работают бывшие чи‑новники, — констатирует ведущий эксперт Центра политической конъюнктуры России Дмитрий Абзалов. — У крупных компаний,

таких как Русал и МДМ Банк, это Александр Лившиц и Олег Вьюгин соответственно, у региональных игроков — бывшие чиновники обл‑администраций. Бюджеты на их содержание колоссальны, но бизнес считает подобные траты оправ‑данными: они помогают добиться получения выгодных государствен‑ных заказов и подрядов, а также «навести мосты» с администраци‑ями регионов, налоговыми служ‑бами, МВД и другими важными органами».

Еще два прямых следствия ого‑сударствления экономики и «за‑мораживания» приватизации — это замедление темпов внедрения инноваций и снижение конкурен‑тоспособности. Так, в сентябре Всемирный экономический форум (ВЭФ) опубликовал очередной ежегодный отчет по глобальной конкурентоспособности стран в 2011–2012 годах, в котором ана‑лизируются 142 экономики по 12 параметрам — от инфраструктуры до уровня образования. Состояние экономики РФ в «общем зачете» оказалось худшим среди стран БРИК. За год Россия опусти‑лась сразу на 3 позиции, до 66‑го места (Китай — 26‑я позиция, Бразилия — 53‑я, Индия — 56‑я), причем подобное снижение оказа‑лось во многом вызвано ухудшени‑ем конкурентной среды для компа‑ний и инновационного потенциала.

Так что же уместнее для России: продолжать откладывать прива‑тизацию «в долгий ящик» и нара‑щивать долю государства в наци‑ональной экономике — или начать масштабную программу распрода‑жи госактивов? «Конечно, нынеш‑нюю экономическую политику го‑сударства нельзя назвать полностью порочной, — полагает Владимир Кох. — В конце концов, во многом именно она позволила России от‑носительно безболезненно преодо‑леть кризис. Однако надо понимать, что даже в лучшем случае — при условии сохранения высоких цен на нефть — «заморозка» привати‑зации повлечет застой в брежнев‑ских традициях. Ни к чему ново‑му, передовому, инновационному огосударствление экономики при‑вести априори не может». Согласен с коллегой и Анатолий Говоров:

«Дмитрий Медведев не устает гово‑рить, что России нужен прорыв, что нам нужно активно развивать новые технологии и внедрять инновации. Однако без приватизации, какие бы негативные ассоциации в обще‑стве ни вызывало это слово, всего этого не добиться». По мнению экс‑перта, чиновник на то и чиновник, чтобы «охранять» и «сохранять» госсобственность, а не развивать ее. «Такой задачи у него просто нет, с этим может справиться только частный собственник, перед кото‑рым стоит дилемма: если не будешь развиваться и внедрять инновации, то тебя просто проглотят конку‑ренты», — резюмирует Анатолий Говоров.

Рискнуть? По крайней мере хоро‑шая стартовая база у нашей страны есть. В частности, по словам партне‑ра Strategy Partners Group Алексея Праздничных (именно он руководит

исследованиями ВЭФ в России), у России есть три фундаментальных преимущества по сравнению с кон‑курентами — объем рынка, базовое образование и природные ресурсы. Все это в перспективе позволяет го‑ворить о возможном стабильном ро‑сте экономики. «При решении таких базовых проблем, как коррупция, из‑лишнее госрегулирование и сниже‑ние конкурентоспособности, Россия может войти в тридцатку лучших стран по версии ВЭФ уже к 2030 году», — отмечает эксперт. Однако в любом случае принципиальное решение о «перезагрузке» прива‑тизации останется за Владимиром Путиным, который — и в этом мало кто сомневается — вернется в свой кремлевский кабинет в 2012 году. А он, в отличие от своего «сменщи‑ка» Дмитрия Медведева, громких слов о необходимости продажи гос‑активов пока не произносил.


Чиновник, поставленный хозяйствовать на государственном предприятии, в лучшем случае имеет внутреннюю установку «сохранять», но никак не «развивать»

44 Бизнес-журнал ЯнВарЬ #1 201244 Бизнес-журнал ЯнВарЬ #1 2012

Дайтриллион!



Александр Макаренко

Летом 2011 года, когда перед Россией реально замаячила угроза второй волны кризиса, Дмитрий Медведев не на шутку обеспокоился перспективой остаться с пустой казной перед лицом резко возросших социальных обязательств.

Чтобы найти дополнительные деньги, он потребовал резко интенсифицировать заглох‑

шую программу приватизации. Теперь эта программа до 2014 года должна принести бюджету свы‑ше триллиона рублей. «Бизнес‑журнал» попытался разобраться, за счет чего Кремль планирует со‑брать такую сумму, какие конкрет‑но технологии будут применяться для «перезагрузки» приватизации, а также будет ли способствовать Приватизация 2.0 росту рыночной конкуренции — или же активы банально пристроят в «нужные» руки.

Планов громадье17 июня на Петербургском эко‑

номическом форуме президент России Дмитрий Медведев был мрачен как никогда. Приведя ряд цифр, доказывающих плачевное положение мировой экономи‑ки и наступление второй волны кризиса, он потребовал от прави‑тельства скорректировать при‑ватизационные планы, назвав их недостаточными. Правительство взяло под козырек и в начале авгу‑ста представило приватизационный план до 2017 года. План, объемы которого, как отметил помощник президента Аркадий Дворкович, теперь «соответствуют требова‑ниям главы государства». Цифры в самом деле внушают уважение: по словам директора департамен‑та имущественных отношений Минэкономики Алексея Уварова, всего в бюджет в результате прива‑тизации к концу 2014 года поступит более триллиона рублей (в 2012, 2013 и 2014 годах — соответственно

свыше 300, 380 и 475 миллиардов рублей). Для того чтобы получить эти деньги, планируется прива‑тизация одиннадцати крупных госкомпаний. Она предполагает снижение до контрольных пакетов долей государства в «Роснефти», «РусГидро», «Совкомфлоте», «Росагролизинге», ОСК, ОАК, Объединенной зерновой компа‑нии, ВТБ, РЖД и «Аэрофлоте», а также доли в Сбербанке. Кроме того, государство планирует продать 117 ФГУПов, 854 АО, 10 ООО и 73 объекта недвижи‑мости. Предполагается также вы‑ход из капитала Россельхозбанка и «Алросы» и снижение доли го‑сударства до 75% плюс 1 акция в Уралвагонзаводе, ФСК ЕЭС, «Транснефти». В 2012 году ос‑новные доходы от приватизации принесет продажа до 15% акций «Роснефти» (свыше 200 млрд рублей), 10% ВТБ (не менее 94 млрд рублей), 25% «Совкомфлота» и 4,11% минус 1 акция ФСК ЕЭС.

Приватизационная стратегияЧто ж — легко сказать, но трудно

сделать. Какими конкретно ша‑гами правительство собирается «перезапустить» приватизацию в России? Мнений на этот счет множество. Так, в ходе октябрь‑ского заседания Международного консультативного совета по соз‑данию МФЦ в России председа‑тель совета директоров Blackstone Group Стефан Шварцман выступил от имени иностранных инвесторов с предложением выпустить гособ‑лигации, приобретатели которых могли бы конвертировать их в ак‑ции приватизируемых компаний.

Впрочем, по мнению опро‑шенных «Бизнес‑журналом» экспертов, наиболее комплексно к оценке мер по «перезагрузке» приватизации подошли состави‑тели «Стратегии‑2020» из Высшей школы экономики и Академии на‑родного хозяйства. По их расчетам, превратить приватизацию из слова, от которого сегодня многие ша‑рахаются как от чумы, в реально эффективный механизм, регулярно «подпитывающий» государство зна‑чительными финансовыми ресур‑сами, можно всего за три года. Так, в качестве первого шага авторы кон‑цепции предлагают правительству отказаться от госкапитализма, со‑хранив только «узкий» перечень го‑сударственных компаний, которым будет запрещено иметь непрофиль‑ные активы, участвовать в прива‑тизации и покупать акции частных компаний. Шаг второй — ввести мо‑раторий не только на создание но‑вых госкорпораций и госкомпаний, но и унитарных предприятий. Шаг третий, который было предложено осуществить в 2012 году, — ввести полный запрет для всех госкомпа‑ний с госучастием в 50% и более на приобретение непрофильных активов. Шаг четвертый — ограни‑чить участие в приватизации любых компаний или банков — получате‑лей господдержки в период кризиса 2008–2009 годов (разумеется, при наличии у них неисполненных обя‑зательств по возврату этих средств). Шаг пятый — определить перечень компаний, «закрытых» для при‑ватизации. Причем он должен по‑этапно сокращаться в краткосроч‑ной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. Само же включение



того или иного предприятия в этот список должно сопровождаться от‑крытым обсуждением, чтобы у ре‑гиональных властей не возникало соблазна «тихой сапой» выводить местные компании из‑под привати‑зационной «косы», как это нередко происходит сейчас.

Дальше — больше. Уже в 2013 году действующим госкомпаниям предлагается ограничить возмож‑ность создавать «дочек» в секто‑рах экономики, где аналогичные товары, работы или услуги могут быть произведены частными ор‑ганизациями. Согласовывать по‑добные действия госкомпаниям придется с Федеральной антимо‑нопольной службой. В 2014 году рекомендовано отказаться от та‑кой широко используемой меры, как внесение активов в уставные

капиталы компаний с госучасти‑ем (даже в рамках подготовки их к приватизации). Тогда же пред‑лагается изменить и практику при‑ватизации крупнейших компаний: нынешний прогнозный план при‑ватизации, который по сути явля‑ется лишь нечеткой декларацией о намерениях правительства про‑дать часть пакетов акций тех или иных предприятий, предлагается заменить четким планом‑графи‑ком приватизации по крупным ор‑ганизациям с «законодательным закреплением обязательности их продажи за определенный срок». Не найдется покупателей для наи‑более «проблемных» компаний? Не беда: творцы «Стратегии‑2020» предлагают продавать их «за один рубль» — разумеется, со строгой фиксацией на бумаге инвестици‑

онных обязательств приобретателя. В 2014 году госкомпании долж‑ны лишиться права приватизиро‑вать госактивы, а в 2015 году — права покупать акции частных предприятий.

Магнит для инвесторовРоссийские и международные

инвесторы восприняли новость о «перезагрузке» приватизации более чем позитивно.

— Несмотря на то что пик при‑ватизации уже прошел, у государ‑ства осталось еще немало «лако‑мых кусочков», появления которых на рынке все ждут более чем с не‑терпением, — говорит Владимир Кох. — Один из них — это судо‑строение. Учитывая, что морскими судами в России осуществляется более 60% экспортно‑импортного грузооборота, а добыча нефти и газа на морском шельфе активно разви‑вается, приобретение активов в су‑достроении весьма перспективно.

В этой сфере самым интерес‑ным активом для инвесторов, без‑условно, является «Совкомфлот» — крупнейшая российская судоходная компания, специализирующаяся на перевозке нефти, нефтепродук‑тов и сжиженного газа, а также один из крупнейших в мире операторов танкерного флота. Другой инте‑ресной сферой для приватизации эксперты называют химическую промышленность, которая сегодня по объему производства находится на одиннадцатом месте в мире.

— Доля отрасли в общем объ‑еме промышленного производства страны составляет 6%, — делится статистикой Анатолий Говоров. — На химических предприятиях со‑средоточено 7% основных фондов, обеспечивающих 8% стоимости промышленного экспорта и 7% налоговых поступлений в бюд‑жет. Для международных и рос‑сийских инвесторов приватиза‑ция оставшегося в собственности государства химпрома — напри‑мер, «Апатита» — была бы весьма многообещающей.

Еще одна перспективная сфера для приватизации — это пищевая промышленность.

— По данным ООН, с 2004 года мировые цены на продоволь‑ствие в среднем выросли на 240%,

а объем мирового импорта про‑дуктов питания в 2011‑м превы‑сил $1 трлн, — сообщили «Бизнес‑журналу» в аналитическом центре «СовЭкон» (занимается анализом аграрных рынков). — Те, кто вла‑деет предприятиями «пищевки», обладают стабильным и, главное, постоянно растущим источником доходов. Тем более что вступление в ВТО открыло России впечатляю‑щие перспективы в части экспорта. Учитывая, что АПК — один из са‑мых «недоприватизированных» сегментов российской промыш‑ленности, мы не сомневаемся, что за его активы пойдет острая борьба.

Что это за активы? Например, Объединенная зерновая компания, которая является государственным агентом при проведении закупоч‑ных интервенций на рынке зерна и на балансе которой летом этого года находилось 7 млн тонн зерна интервенционного фонда на сум‑му 32 млрд рублей. Выручка ОЗК по РСБУ в 2010 году выросла в 8,5 раза по сравнению с пре‑дыдущим годом — до 9,206 млрд руб., а чистая прибыль составила 179,8 млн. При создании ОЗК прави‑тельство передало в ее уставный ка‑питал пакеты акций 30 предприятий, которые находятся в 18 регионах страны, и все это — более чем до‑стойный вариант для инвесторов. Среди других перспективных сель‑скохозяйственных активов, которые ждет приватизация, — Росагролизинг и Россельхозбанк, располагающий второй по размеру сетью филиалов в стране после Сбербанка. Если опи‑


«Стратегия-2020» предлагает оставить в собственности

государства небольшой перечень компаний.

Но и им запретить владеть непрофильными активами, участвовать в приватизации

и покупать акции частных компаний


раться на соотношение капитали‑зации с количеством филиалов, то, по аналогии со Сбербанком, макси‑мальная стоимость Россельхозбанка может составить более 220 млрд ру‑блей. Конечно, это немало, но если приватизация будет проходить в не‑сколько этапов, то государство впол‑не может получить за Россельхозбанк хорошие деньги.

Говоря о перспективах привати‑зации, многие инвесторы указыва‑ют на сферу ЖКХ, однако в этой отрасли государство фактически поставило перед ними «шлагба‑ум». «Основная проблема в том, что не столько инвесторы боятся идти в отрасль, сколько государство боится их туда впустить», — ком‑ментирует Владимир Кох. В самом деле: правительство фактически запретило приватизацию комму‑нальной инфраструктуры, опасаясь «социальных катастроф» в случае банкротства собственников при переходе систем жизнеобеспече‑ния в частные руки. Вместо пра‑ва собственности Минэкономики предлагает потенциальным инве‑сторам концессионные соглашения по эксплуатации инфраструктур‑ных объектов ЖКХ и компенсацию им возможных экономических по‑терь (речь идет о норме доходности в 12% годовых в течение 20–35 лет). «По самым скромным оценкам, только на то, чтобы привести услу‑ги ЖКХ в соответствие с федераль‑ными требованиями по стране, тре‑буется 6–7 трлн рублей, — говорит Алексей Константинов. — В случае объявления полноценной привати‑

зации в сфере ЖКХ эти деньги уда‑лось бы найти за три–четыре года, однако нынешняя схема серьезно снижает перспективность вложе‑ний в эту отрасль. И я сомневаюсь, что в следующем году в нее актив‑но потекут частные деньги, как то предполагает правительство».

Малому — помалу По мнению зампреда Комитета

Государственной думы по про‑мышленности (V созыва) Елены Паниной, от «перезагрузки» при‑ватизации может выиграть и малый бизнес, спрос которого на привати‑зируемое госимущество сейчас пока остается очень слабым. «Примерно восемь тысяч сделок в год, — при‑водит статистику директор де‑партамента по развитию малого и среднего предпринимательства Минэкономразвития РФ Андрей Шаров. — Это капля в море, их должно быть как минимум 20–40 тысяч». Как считает Панина, низ‑кий спрос инвесторов связан с дву‑мя обстоятельствами — несоответ‑ствием предлагаемого имущества потребностям малого бизнеса и тем, что часть имущества, которая могла быть интересна для бизнеса, в пер‑вую очередь передается региональ‑ными властями в ГУПы и МУПы на правах хозяйственного ведения и оперативного управления. Таким образом, приватизация этих объ‑ектов становится невозможной.

Для того чтобы исправить ситу‑ацию, в Росимуществе подготовили комплекс мер, которые будут об‑суждаться в 2012 году. Во‑первых, речь идет о законе, позволяющем предприятиям арендовать феде‑ральное имущество по льготным ставкам с возможностью дальней‑шего выкупа. Во‑вторых, побе‑дитель тендера на приватизацию крупного объекта должен выпол‑нить особое условие — передать определенные работы на аутсор‑синг малым предприятиям.

Весьма велика вероятность, что будут приняты предлагаемые по‑правки и в базовый закон о прива‑тизации государственного и муни‑ципального имущества (178‑ФЗ). Согласно им, если имущество, при‑ватизируемое по конкурсу (напри‑мер, казенные типографии), подпа‑дает под критерии малых и средних

предприятий, будет проводиться отдельный конкурс для малого биз‑неса. Кроме того, при проведении приватизационных аукционов сумма задатка снизится с нынешних 20% до 10–15%, а вместо самого задатка можно будет предоставлять не «жи‑вые» деньги, а банковскую гарантию.

Нефть попуталаЧто ж, список приватизируемого

госимущества намечен, техноло‑гии его реализации определены. Казалось бы, для будущих успехов приватизации осталось только на‑жать кнопку «Перезагрузка», но в последний момент рука, которая должна была это сделать (то есть руководство страны), похоже, в оче‑редной раз дрогнула. Кажется, конъ‑юнктура нехороша. Конъюнктура, кстати, ни при каком раскладе

не способствует приватизации. Если на дворе кризис и стоимость активов находится на минимуме — не хочет‑ся продешевить. Если экономика уверенно растет или нефть нахо‑дится на максимумах — сильной нужды продавать госсобственность не возникает, бюджет и так выходит в профицит. Последний скорректи‑рованный приватизационный план, который Минэкономразвития на‑правило в Минфин, предполагает, что для приватизации крупных гос пакетов необходимо принимать отдельное решение правительства. А принимать его нужно «в зависи‑мости от рыночной конъюнктуры».

Госкомпании, почувствовав ко‑лебания правительства, восполь‑зовались этим на полную катушку. Первым в сентябре прошлого года высказался глава Сбербанка Герман


Включение госпредприятия в перечень «неприватизируемых» важно обсуждать открыто, чтобы у региональных властей не возникало соблазна «тихой сапой» выводить местные компании из-под приватизационной «косы», как это нередко происходит сейчас



Греф. Он заявил, что в условиях сильной волатильности на рынках из‑за опасений инвесторов по по‑воду состояния экономики США и еврозоны Центробанк не будет проводить размещение 7,6% акций Сбербанка в рамках приватизации (напомним, этот пакет был намечен к продаже как раз в прошлом сен‑тябре). «Мы ситуацию обсуждали с основным акционером, с предсе‑дателем ЦБ, — сказал Греф. — Было принято согласованное решение стараться выйти на рынок при пер‑вой возможности, но пока мы видим большую волатильность и в теку‑щей ситуации выходить не будем».

А в октябре глава Сбербанка заявил, что крупнейший банк стра‑ны начнет приватизацию, когда котировки его акций превысят 100 руб. за бумагу. Судя по тому, что

на момент сдачи номера в печать котировки Сбербанка уверенно балансировали на уровне 79 рублей (и это на фоне традиционного пред‑новогоднего ралли), ждать прива‑тизации банка под руководством Германа Грефа можно будет весь следующий год.

Следом за Грефом активизи‑ровался замминистра транспорта РФ Виктор Олерский, который передвинул сроки приватизации «Совкомфлота» с 2012 на конец 2013 года. «Танкерный рынок сей‑час находится на исторических ми‑нимумах, и до 2013‑го ситуация вряд ли изменится, — сокрушался он в интервью РИА Новости. — Поэтому проводить приватизацию компании сейчас вряд ли уместно». Подобную «эстафету переносов» с радостью поддержал замгенди‑

ректора Уралвагонзавода Владимир Шмаков. По его словам, приватиза‑ция крупнейшего российского ма‑шиностроительного холдинга нач‑нется не раньше 2014 года, причем 25% акций компании будет продано в форме IPO. Отметим, что сегод‑ня Уралвагонзавод, крупнейший в России разработчик и изготови‑тель различных типов грузовых ва‑гонов, контейнер‑цистерн и по со‑вместительству танков, на 100% принадлежит государству.

Обманчивая конъюнктураОтраслевые эксперты видят

во всех заявлениях насчет «пло‑хой конъюнктуры» рынка боль‑шое лукавство. «В 2008‑м, 2009‑м и даже в начале 2010 года мы не‑однократно слышали заявления правительства о том, что ему не важны деньги, которые оно по‑лучит от приватизации, ему важно именно приватизировать, чтобы придать дополнительный импульс развитию экономики, — говорит Анатолий Говоров. — Но позвольте: если не важны деньги, то не все ли равно, какая сейчас рыночная конъюнктура? К тому же всегда бу‑дет казаться, что завтра она станет лучше, чем сегодня». «Проблема в том, что менеджмент госком‑паний и компаний с госучастием не привык нести ответственность за свои решения, не любит и не уме‑ет рисковать и бороться за клиен‑тов, — развивает мысль коллеги Владимир Кох. — Скажу больше: многие из них интуитивно чув‑ствуют, что после приватизации они лишатся «насиженных» мест и того уровня доходов, к которому привыкли, в том числе благодаря «серым» схемам. Именно поэтому многие и прилагают все усилия для того, чтобы вставлять приватиза‑ции палки в колеса».

Интересно, что фактически единственным, кого не охватило нынешнее повальное увлечение переносом сроков приватизации, стал мэр Москвы Сергей Собянин, предшественник которого Юрий Лужков был известен своим непри‑ятием приватизации и желанием взять десятки предприятий по всей России под крыло столичного бюд‑жета. В расширенном плане при‑ватизации Собянина на 2011–2013

годы оказалось 43 ОАО, часть из ко‑торых столичному градоначальнику уже удалось продать. Так, в февра‑ле 2011 года ВТБ купил у подкон‑трольных правительству столицы компаний 46,48% Банка Москвы за 92,8 млрд руб., а также 25% плюс 1 акцию Столичной страховой груп‑пы за 10,2 млрд руб. В том же месяце Центральная топливная компания продала «Газпром нефти» 22,39% нефтекомпании Sibir Energy за $740 млн. В июне московские власти со‑гласились продать 24,5% одного из старейших строительных холдин‑гов Москвы — «Моспромстроя» — за 3 млрд руб. структурам Микаила Шишханова. Символично, что среди прочего Сергей Собянин подгото‑вил к продаже молокозавод в подмо‑сковной Медыни (любимый проект Лужкова), а также пассажирский теплоход «Борис Чирков», на кото‑ром бывший московский градона‑чальник планировал организовать «Театр дураков» Славы Полунина.

При взгляде на ситуацию, сложив‑шуюся с «перезагрузкой» приватиза‑ции, поневоле возникают аналогии с «перезагрузкой» российско‑амери‑канских отношений: если она и про‑изойдет, то будет осуществляться с большим «скрипом» и только в «ручном» режиме. Об этом говорят и сами власти. «Правительство РФ, одобрив общий план приватизации, все равно будет принимать индиви‑дуальное решение по продаже госпа‑кета того или иного актива», — ска‑зал замглавы Минэкономразвития Андрей Клепач в кулуарах прошед‑шего в ноябре банковского фору‑ма в Лондоне. «Мы будем активно проводить приватизацию, но только руководствуясь принципом, что про‑дажа государственных пакетов акций должна проходить при оптимальных условиях рынка», — вторил первый вице‑премьер Правительства РФ Игорь Шувалов. Что ж, стремление государства выручить по максимуму за собственное имущество можно только приветствовать. Главное — чтобы за дымовой завесой разговоров о «выгодной конъюнктуре» не скры‑валось желание пристроить активы «нужным» олигархам или сохранить у руля управления гос компаниями своих личных друзей и знакомых. Но это, как говорится, совсем другая тема для разговора.

Госимущество, которое предлагается сейчас к выкупу

малому бизнесу, часто не представляет для него

никакого интереса. Самые привлекательные объекты попросту переданы ГУПам

и МУПам для оперативного управления


1 января вступил в силу 223-ФЗ1. Закон призван внести пол-ную ясность в то, как распреде-ляются в экономике примерно 15 триллионов рублей в год. Именно таков, по оценкам ана-литического центра Единой электронной торговой площадки, совокупный объем закупок госу-дарственных корпораций, госком-паний, субъектов естественных монополий, ГУПов, МУпов, под-контрольных им компаний и даже подконтрольных компаний их под-контрольных компаний — то есть до третьего колена «родства» с го-сударством. При условии «родства» не менее 50% в капитале.

Цифра более чем внушительная. Достаточно сказать, что действую-щий уже шесть лет 94-ФЗ2, кото-рый распространяется на закупки для государственных и муници-пальных нужд, а также нужд бюд-жетных учреждений и по поводу которого было сломано столько копий, «отвечает» лишь за закупки примерно на 5 триллионов рублей в год.

До вступления в силу 223-ФЗ коррупционную составляющую в закупках аффилированных с госу-дарством субъектов хозяйственной деятельности было невозможно выявить вообще. Даже публикация информации о прошедших сделках была для них делом добровольным и необязательным. У большей ча-сти заказчиков пустуют разделы сайтов, где должна вывешиваться информация о закупочной деятель-ности. Что и как закупается — так-же оставалось тайной, покрытой мраком. Если 94-ФЗ помог высве-тить и предать огласке различные экстравагантные потребности чи-

новников и распорядителей бюд-жетных средств — вроде золоченых кроватей для дома приемов МВД и навороченных «люксовых» ино-марок для различных министерств и ведомств, то в корпоративном секторе, связанном с государством, царили тишь да гладь.

Новый закон эту ситуацию дол-жен изменить кардинально. Теперь и в этом секторе вводятся принци-пы информационной открытости и соблюдения равных прав для участников размещения заказа. Заказчики обязаны разработать собственное положение о закупке и закупочные регламенты и опу-бликовать их на своем официаль-ном сайте к 1 июля 2012 года. Более того, если они не успеют сделать это в трехмесячный срок с момента вступления 223-ФЗ в силу, им при-дется жить и закупаться по 94-ФЗ. Помимо закупочного положения, заказчик должен обязательно раз-работать и опубликовать план заку-пок на срок не менее чем один год. Вся эта информация и извещения о закупках должны будут публико-ваться не только на корпоративном сайте, но и на едином официаль-ном сайте РФ о госзакупках www.zakupki.gov.ru. Крупные заказчики с годовым оборотом в 5 млрд руб-лей могут не публиковать информа-цию о закупках объемом менее 500 тыс. рублей, для остальных же эта планка составляет 100 тысяч.

Другое новшество закона состо-ит в том, что впервые введены об-щие требования и измеримые кри-терии выбора поставщиков. То есть критерий, использовавшийся ра-нее, — вроде требования «хорошо выполнить работу» — не вписыва-ется в рамки нового закона. Вместо

него необходимо будет применять измеряемый критерий — напри-мер, «опыт работы не менее 5 лет по аналогичным проектам».

Правительство уже начало ак-тивно продавливать вопрос с закуп-ками госкомпаний, и уже полетели первые головы. В декабре прошлого года пять руководителей компаний энергетической отрасли лишились своих постов после сокрушитель-ной критики премьер-министра Владимира Путина по поводу коррупционных схем закупочной деятельности на их предприятиях.

Закон о закупках, по замыслу законодателей, должен стимулиро-вать участие большего количества юридических и физических лиц в конкурсах и аукционах и спо-собствовать эффективному ис-пользованию денежных средств. Для поставщиков введение 223-ФЗ означает гигантский потенциал для расширения рынка сбыта. Первые итоги можно будет подвести уже через полгода.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО

До третьего колена

Андрей Черногоров

первый заместитель ОаО «единая электронная торговая площадка»

1 Федеральный закон

от 18.07.2011 «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц».

2 Федеральный закон

от 21.07.2005 «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд», вступил в силу 01.01.2006.

Все «дочки», «внучки» и даже «правнучки» государства вот-вот начнут закупать товары и услуги на рынке в соответствии с прозрачной и открытой процедурой.

Благодаря 223-ФЗ мы увидим, как распределяются в экономике 15 трлн рублей в год: закупки аффилированных с государством компаний станут прозрачны


Как-то я выступал в Йошкар-Оле, рассказывал про «секреты успеха». Выходя на трибуну, ко-нечно, волновался. Как-никак, люди специально пришли по-слушать откровения бизнесме-на. Волновался еще и потому, что прекрасно понимал (и понимаю!):

никаких секретов нет. Все просто и прозаично. Поэтому я сразу со-общил собравшейся аудитории, что сначала расскажу, как все происходит на самом деле. А уже во второй части прочту лекцию о том, как я «мучился, добивался и придумывал».

Эта колонка — отчасти конспект того выступления, дополненный мыслями, которые посетили меня позже.

В любой другой стране мира не-обходимое условие для того, что-бы начать свой бизнес, — наличие предпринимательского таланта, некого «стартаперского зуда», кото-рый, возможно, заложен в генах. То, что требуется завести бухгалтера и платить ему зарплату, не говоря уже о других скучных, но необхо-димых обязанностях, — это, так сказать, «достаточное» условие. Главное же (и непременное) — любить то, чем ты занимаешься, и иметь к этому склонность. Все остальное — приложится.

В России все по-другому. Когда у вас в офисе пройдет пятнадцать проверок и пять обысков, а вы сами после этого останетесь живы-здо-ровы и при своем бизнесе, — все, вам больше ничего не страшно! Вы можете заниматься всем чем угод-но. Браться за любой бизнес. Необходимый «предприниматель-ский навык» у вас уже есть. Он или был от рождения, или… выработал-ся после всех этих мытарств.

Наше отечественное «необходи-мое условие» — умение встретить налоговую инспекцию, представи-телей СЭС или пожарных. Не про-сто встретить, а с ходу прочитать на лбу проверяющих нужную сум-му. Я, конечно, намеренно утрирую.

Часто (в большинстве случаев) все может решиться бизнес-за-втраками на постоянной основе. Но в любом случае это иная (по сравнению с западной) бизнес-мо-дель. Это вообще не бизнес-модель. И о каких-то «предприниматель-ских талантах» в общепринятом по-нимании говорить в таких условиях бессмысленно.

У нас в стране эффективным директором ресторана будет не тот, кто имеет за плечами многолет-ний опыт работы поваром, не тот, кто разбирается в ресторанном бизнесе, а тот, кто сможет уре-гулировать отношения со всеми проверяющими органами. Но это совсем другие тактико-техниче-ские характеристики! Ведь такой человек — ни разу не ресторатор! У него никогда не будет профес-сионального заведения. Но… ему это и не нужно. Посетители и так придут. И все съедят. Основная его задача в другом — удержать этот кабак именно в этом месте. А для этого ему не нужны профессио-нальные компетенции. Скорее тре-буется как раз упомянутая высо-кая квалификация в том, что ныне принято именовать government relations — отношениями с госу-дарством. Поэтому у нас весь класс предпринимателей (то есть людей, которые имеют склонность вы-годно продать товары или услуги) превращается в прослойку людей,

механика бизнеса ЧасТнОе мнение

Рабочие отношенияДля того чтобы быть успешным бизнесменом в России, вовсе не обязательно обладать предпринимательским талантом. И уж тем более оканчивать курсы MBA. Главное — иметь колоссальное терпение и зачатки навыков управления GR-коммуникациями1.

Герман Клименко

основатель и владелец LiveInternet

В нашей стране эффективным ресторатором будет не тот, кто досконально разбирается в ресторанном бизнесе, а тот, кто сможет урегулировать отношения со всеми проверяющими органами

32 Бизнес-журнал ДекаБрь #12 2010

ПОЛИГОН МНОГО – НЕ МАЛО

не помнит, сколько у него компаний. И предпочитает не обсуждать, сколько бизнесов, в которых он поучаствовал, так и не вышло на высокую орбиту. Однако это не мешает ему оставаться одним из самых успешных серийных предпринимателей Рунета.

Герман Клименко

одной стороны, он говорит, что и рад был бы «обкешиться», да не хочет «на деньгах как дурак сидеть». С другой, Клименко — один

из самых знаковых персонажей Рунета, создавший не один и даже не пять интернет-стартапов, но при этом владеющий целым рядом «непрофильных» по отношению к Сети активов. Взять хотя бы продукто-вый магазин, прикупленный «по случаю». «Мама не хотела брать у меня деньги на продукты», — смеется бизнесмен.

Сегодня Клименко — явный «лидер мнений» рос-сийского сегмента социальной сети Facebook: без него не обходится ни одна тусовка facebook-party.

— Я этим заболел полгода назад, — вспоминает Герман, — когда понял, что в «Фейсбуке» собра-лось очень много наших интернетчиков. Вот только их связи в этой социальной сети оказались очень «короткими»…

Нет ничего удивительного в том, что именно он решил предложить только-только нарождающемуся российскому «Фейсбуку» инструмент, позволяющий оценивать популярность того или иного пользователя. Все мы люди. И каждый хочет быть «самым-самым». Предприниматель уверяет, что делает это скорее «по-техи ради». Однако явный рост популярности этой социальной сети в России (да и успех таких площадок, как «Одноклассники» и «ВКонтакте») стал поводом к запуску более серьезного проекта. Вместе с Артуром Перепелкиным, сколотившим состояние на винно-водочной продукции, Клименко создал фонд, который,

После беседы с Германом остается

чувство некоторой недосказанности.

Какой-то странный осадок.

Вроде бы три часа пообщался

с человеком, но так ничего и не понял.

СДенис Волков

1 GR — сокр. от government

relations, взаимоотношения с властями (англ.).


которые умеют договориться с на-логовым инспектором.

Мне кажется, в нашей стране предпринимателям вообще не нуж-но воспитывать в себе никаких осо-бенных черт характера. Специально не нужно. Ведь всегда найдутся те, кто им в этом поможет. Вот си-дит бизнесмен и думает: сейчас вывести из дела все деньги — или лучше повременить и вложить в развитие? Но приходит проверка, представители государства узна-ют, сколько денег лежит на счетах компании, и забирают половину. И вот тут на бизнесмена снисходит «озарение». Он сразу понимает, что не нужно думать о «вечном», а следует брать все и сразу. Прямо сейчас.

Проверки приходят каждый год. Пожарные, СЭС... К чему эти проверки приучают? К терпе-нию. Сидит кровосос и сосет тебя. А ты терпишь. Кто не терпит — вы-летает с дистанции. Попутно вы-рабатываются правильные рефлек-сы. Заработал копейку — положи ее в карман. Не нужно никаких инвестиций и инноваций!

Вот у меня есть офис на Куту-зовском. Пятнадцать лет подряд раз в полгода приходят почти одни и те же люди. Составляется акт. Закупаются новые огнетушители. Я знаю людей, которые на второй или третий год срывались. Всё, говорили они, не будем больше платить!

Они не понимают: нужно тер-петь. Ведь в противном случае ис-ход один — закрытие бизнеса.

Есть и третье обязательное для российского бизнесмена качество. Его я постиг еще в армии. Надо ра-ботать с тем материалом, который есть. Не нужно ловить журавля в небе. Хватит и синицы в руках. Какой смысл менять сотрудни-ка, который пьет раз в неделю, — на другого, который уходит в загул с меньшей периодичностью, но со-провождает этот процесс странны-ми «закидонами»?

В о т и п о л у ч а е т с я , ч т о мы в России становимся бизнес-менами не потому, что нам это-го захотелось. И не потому, что мы получили какие-то особенные знания. Чаще всего мы приходим

в бизнес, потому что нам пришлось это сделать. Особенно это справед-ливо для тех, кто стал предпри-нимателем в 1990-х. И уж точно, чтобы быть успешным бизнес-меном в нашей стране, не нужен диплом MBA.

Представляете, какой разрыв шаблонов возникнет у человека, который будет всерьез учиться? То есть — поверит в то, что пра-вильно делать бизнес так, как учат, а не так, как приходится делать это в России? Спрос, предложение, маркетинг…

У нас в большинстве случаев ничего подобного просто не тре-буется. В моем доме есть магазин. Я туда иногда захожу, если пони-маю среди ночи, что закончились продукты. Так вот, у меня уже давно сложилось впечатление, что главный маркетинговый по-сыл этого магазина заключается в том, что там всегда должна быть водка. Ни о каком «мерчендай-зинге» или других изысках здесь не слышали. И не хотят. Потому что не нужно. Магазин и так пре-красно работает.

механика бизнеса ЧасТнОе мнение

РекЛ

ама


механика бизнеса менеДЖменТ

Как научиться быть правильно понятым.

Александра Кочеткова

1 Загнать себя в угол //

Бизнес-журнал. — 2011. — №12. — С. 60.

В предыдущей колонке1 мы го-ворили о правильной работе с огра-ничениями, которые позволяют людям с гибким продуктивным мышлением воспринимать возни-кающие барьеры как трамплины. Среди наиболее распространенных разновидностей «ограничений» мы упоминали «другого» — чело-века с иной точкой зрения, преодо-ление которой зачастую становится непосильной задачей для многих. Причина ступора заключается в отсутствии гибкости мышления и умения примерить на себя чужую «шкуру». Научиться этому можно

с помощью тренировок (несколь-ко упражнений было перечислено в прошлой колонке, часть мы опи-шем в этот раз). Однако парал-лельно я хотела бы затронуть еще один аспект коммуникационных заторов, происхождение которых прежде всего связано с элементар-ным неумением конструировать собственное послание.

Досужие разговорыХотела бы заметить, что посла-

ние как таковое состоит из двух слоев — собственно смысла и энер-гии, «отпущенной» на его донесе-

ние. Исследования американских ученых (которые во многом совпа-дают с разработками Владимира Бехтерева) говорят о том, что человеческий организм как си-стема генерирует ровно столько энергии, сколько необходимо. Речь идет не о «неведомой» силе или же нескольких заклинаниях (произнесение которых заставит любого гаишника отдать вам весь свой доход, полученный за день), а главным образом о биологиче-ских и физиологических процессах, сопровождающих деятельность любого организма. Источник энер-

возд

уха

Сотр

ясан

ие



гии — все та же голова (вернее, ее правая часть, в которой собра-ны все контрольные механизмы, отвечающие за работу системы), позволяющая человеку быть убе-дительным и влиять на людей. Но — посмотрим на процессы, со-провождающие общение.

В любой коммуникации человек прежде всего должен создать виде-ние, а именно образ определенного послания, концепцию, которую он будет транслировать аудитории, оппоненту или партнеру. Если этот образ сложился, то параллельно запускаются ментальный и энер-гический механизмы, мышление начнет формировать коммуника-тивные решения, а энергетический механизм произведет энергию, до-статочную для донесения образа до собеседника. Затем начинается коммуникация, послание транс-лируется, но опять же не само по себе. Необходимо произвести дополнительное усилие, для того чтобы коммуникацию поддержать: с одной стороны, человек должен удерживать смысл послания, с дру-гой — энергопоток. При этом, по-скольку за редким исключением предполагается общение не с фо-нарным столбом, наше послание неизбежно будет сталкиваться с чужой волей или точкой зре-ния, как правило, не совпадаю-щей с нашим «образом». Порой ситуация обостряется настоль-ко, что возникает необходимость использовать технику боя или противостояния (об этом мы по-говорим в следующем номере). Но сейчас остановимся на вопросе, как управлять собственно комму-никацией — с учетом аргументов, языка и общего ментального уров-ня собеседника.

Что происходит в идеале? На первом этапе мышление должно сконструировать схоластический довод, который будет неопровержи-мым. Схоластика является самым мощным риторическим приемом и способна сделать любое сообще-ние несмещаемым. В качестве при-мера можно упомянуть известное многим правило многократного подтверждения, правило четырех «да», которое имеют обыкнове-ние использовать британцы: они начинают переговоры с того, что

«все рады встрече», «стоит хоро-шая погода» и так далее. Этому сложно возразить. Услышавшему в подобном ряду схоластический тезис из другой оперы человеку ничего не остается, как машинально согласиться.

Схоластический тезис, как ле-пестками, окружается софисти-

ческими доводами, в которых со-держится всего 50% правды (все остальное — недоказуемая инфор-мация, включающая ложь). Эту прочную конструкцию опоясывают демагогические рассуждения, об-щие доводы, которые апеллируют к разнообразным аспектам лич-ности собеседника (эмоциям, цен-ностям, отношению к окружающим и так далее). После того же, как про-тивостояние завершается, следует некий психологический договор, в котором закрепляется результат, а именно факт, что наша версия является более точной и эту точку зрения разделяет наш оппонент.

адвокат дьяволаНо это в идеале. В реальности

на пути к такой цепочке событий нас ждет масса коммуникативных ловушек, в которые стабильно попадают даже люди, обученные риторике. Несмотря на их беглую и вроде бы складную речь, до собе-седника не всегда доходит ее смысл, эмоции и энергетика. Почему же это происходит?

Основной проблемой является отсутствие послания как такового.

Со стороны это выглядит так, буд-то человек сам не верит в то, что говорит. Верить, впрочем, не обя-зательно, хотя это и придало бы со-общению эмоциональную окраску, тепло и пассионарность. Но глав-ное, чтобы собеседнику был пере-дан точный визуализированный образ, который надолго удержался

бы в голове. Однако человек не мо-жет создать концепцию и опреде-лить, что именно он хочет сообщить партнеру или противнику. Этому и следует учиться в первую оче-редь. Ведь только в случае, если образ сложился, ему не потребуется избыточного сотрясания воздуха. Для достижения результата по-рой достаточно нескольких ярких фраз, намеков, жестов или дру-гих невербальных средств. Теперь потренируемся.

Для начала я бы предложила любопытную игру, которая была создана несколько столетий на-зад в рамках деятельности святой инквизиции (игра прекрасно из-вестна в заведениях, где обучают адвокатской практике, филосо-фии, риторике и ведению поле-мики). Называется она «Адвокат дьявола».

Вспомним историю. В свое время адвокатом дьявола стано-вился хорошо мыслящий и быстро говорящий священник, которого привлекал Ватикан или мест-ная Епархия для участия в про-цессах против ведьм и колдунов. Несмотря, однако, на видимость

коммуникация как таковая состоит из двух слоев — собственно смысла и энергии, «отпущенной» на его

донесение. источник этой энергии —

голова, позволяющая человеку быть

убедительным и влиять на людей



миссии спасения невинных, основ-ная цель всей этой замысловатой процедуры была вполне прагма-тична. Суду инквизиции было не-обходимо инициировать игровое противостояние, для того чтобы совершенствовать свою систему доказательств. И богословы като-лической церкви достигли в этом определенных вершин. Недаром средневековая наука и богословие в том числе часто назывались од-ним общим словом — схоластика (это один из самых мощных рито-рических инструментов).

Итак, в нашей игре адвокат дол-жен отстоять заведомо неправиль-ную с точки зрения общественного мнения позицию. Один из базовых уровней «Адвоката дьявола» пред-ставляет собой защиту перед вы-соким судом (обычно выносящим смертный приговор) сказочного персонажа. Любого. Например, Соловья-разбойника или лису из сказки «Колобок» — именно этих персонажей недавно защи-щали участники одного из моих тренингов. Посмотрим, что у них получилось.

Если воспроизвести первую версию, которую выдала игра-ющая команда, защищая лису из «Колобка», посыл адвоката начинался с презентации пер-сонажа — как привлекательной уравновешенной особы, цельной и социально ответственной. Затем адвокат предложил сравнить

ее с колобком. «Мы обвиняем лису в том, что лиса убила ко-лобка, — говорил он. — Но давайте посмотрим, что это за колобок! Асоциальный тип, который бро-сил родителей, после чего дедуш-ка с бабушкой попали в больницу с инфарктом! По сути, лиса из-бавила мир от злодея. С другой стороны, она умирала от голо-да. И, в принципе, могла пойти и разорить курятник. Однако не сделала этого! При этом лиса одна воспитывает огромное ко-личество детей, которые пойдут по плохой дорожке, если мы каз-ним их мать, — это очевидно!» И так далее.

Лиса против мутантаНадо сказать, что таким обра-

зом построенная речь выглядит довольно стандартной кашей. Первое, что здесь бросается в гла-за, — это отсутствие общей ясной идеи, а также промежуточных ре-перных точек, без которых прак-тически невозможно методично разыграть козырные карты. Для того чтобы эффективно выстро-

ить систему защиты, необходимо изначально создать логическую цепочку, которая должна исходить из одной концепции. И, скорее всего, не из того, что лиса «хоро-шая», и даже не из того, что она животное, которое живет по сво-им законам. Опираться, напри-мер, можно на тот непреложный

фактор, что колобок — по сути, асоциальный злодей.

Доказать это довольно просто. Ведь у нас налицо весьма стран-ный объект, который представ-ляет собой оживший хлеб. Булки никогда не вели себя подобным образом ни в одной из известных нам сказок. При этом нам допод-линно не известна природа этого феномена. Возможно, причиной такого поведения стал некий вирус, или же это явилось результатом панспермии (что-то попало в хлеб из космоса). Между тем бабушка с дедушкой, которые столкнулись с этим феноменом, не на шутку ис-пугались. Они также хотели от него избавиться (возможно, даже убить — в качестве самообороны), но не успели. Помешал инфаркт, который вызвал страх, — естествен-ная реакция любого нормального человека на подобные события. Исходя из этой мысли, мы строим систему доказательств таким обра-зом, чтобы показать: лиса оказалась самым смелым героем нашей исто-рии. Только она сумела избавить мир от непонятного мутанта. Есть еще один вариант из той же опе-ры: лиса не меньше бабушки была поражена колобком-мутантом. Она захотела рассмотреть его по-ближе, но столь сильно испуга-лась, что у нее случился спазм, во время которого она случайно открыла пасть, куда и провалился колобок. Отрыгнуть невольную жертву у лисы не получилось. При этом сама обвиняемая о содеянном страшно сожалеет, тем более что она же и пострадала: ведь тесто плохо переваривается, особенно в желудке хищника.

Однако, несмотря на гладкую речь, главным условием нашего риторического успеха будет способ-ность внимательно слушать воз-ражения противника и постоянно конструировать новые коммуни-кационные решения. Если мозг их не генерирует — человек не будет знать, с чего начать, как продол-жить: где пошутить, что «ввернуть». Как следствие — у него не станет продуцироваться на эту трансля-цию энергия. Он будет снулым — или, напротив, впадет в истерию, вместо того чтобы зацепиться хотя бы за один из контраргументов.

коммуникация предполагает

общение не с фонарным столбом:

наше послание неизбежно будет

сталкиваться с чужой волей или

точкой зрения, не совпадающей с транслируемым нами «образом»



Кроме того, в коммуникаци-ях человеку сложно удерживать смысл своего послания (против-ник все время его сбивает), а также сохранять энергопоток. Притом что успех коммуникации зависит от мощности последнего, который в симпатическом (двустороннем) режиме устремляется от одного человека к другому. Сила напря-жения в этом поле прямо пропор-циональна возможности вовлечь человека, заинтересовать, захва-тить… Это происходит с помощью энергии, которая и позволяет прое-цировать в сознание собеседника нужные образы, а также удержи-вать его внимание (в том числе с помощью разного рода дисци-плинарных воздействий, как то: «Не отвлекайтесь», «Здесь будет самое интересное», «Сейчас — са-мое важное» и т. п.). Но человеку с медленным мышлением будет очень сложно контролировать соб-ственный смысл, тем более если его постоянно запутывает противник. Соответственно, и энергопоток бу-дет неизменно ослабевать.

Если же с точки зрения ритори-ки смысл сконструирован таким образом, что его основу состав-ляют несколько схоластических несмещаемых тезисов, софисти-ческие рассуждения поддержива-ют определенный антураж, а де-магогия затыкает все остальные дыры, то у противника практи-чески не останется «места» для возражений. Их превентивно убивает схоластика, а остальные снимаются в процессе противо-стояния, когда начинается дей-ствие демагогии: с ее помощью мы можем задействовать разные уровни восприятия и сделать вы-ступление практически неуязви-мым. И неотразимым: собеседник не сможет от него абстрагировать-ся, не слушать его, не слышать и не воспринимать.

Если вспомнить о шедеврах в области создания посланий, прежде всего в голову приходят истории из адвокатской практики Федора Плевако. В своих мемуа-рах Плевако писал, что он прак-тически никогда не занимался мучительным конструированием речей. Он читал дела, знакомился с обвиняемым и старался выстро-

ить его образ. Плевако обладал совершенной техникой и констру-ировал емкие смыслы. При этом он никогда не брался за дела, если не верил в невиновность подза-щитного или же не полагал, что его вина невелика. Как в случае с проворовавшимся священником, оправдания которого он добил-

ся. В этом деле ключевой фразой стали слова: «Отпустите человеку его грехи, ибо столько раз он отпу-скал их вам!» Ущерб, нанесенный священником, был невелик; его оправдали. Отметим, насколько яркий смысл содержится в этой фразе и какой потенциал воздей-ствия на разных уровнях (эмоци-ональном, духовном и т. п.) она в себе содержит.

В то же время очень часто люди вынуждены тратить на коммуника-цию больше энергии, чем должно быть, просто потому, что не спо-собны донести смысл — в том виде, в котором он может быть доне-сен. А вопли «Я тебе говорю пя-тидесятый раз!» свидетельствуют лишь о том, что человек — не го-ворит. То есть — не воспринима-ется. Не найдены нужные слова, не адаптированы к конкретному человеку.

свист как рефлексЕще один пример из игры

«Адвокат дьявола» — про-цесс над сказочным Соловьем-разбойником, который по нашему сценарию обвинялся по многим

статьям. Адвокат выбрал форму, согласно которой преступления перечисляет он сам.

Его стартовая речь сводилась к тому, что вышеозначенный Соловей не такой уж и пропащий человек, о чем свидетельствуют все эпизоды дела. В том числе история с Колываном и его приказчика-

ми, которые возле дуба зеленого были ограблены подзащитным. По словам адвоката, 40 гривен, вы-рученные в ходе этой операции, были отданы Соловьем крестья-нам окрестных деревень: Соловей знал, что Колыван — мошенник, вор и притеснитель бедного люда, и по сути действовал как Робин Гуд (на этот пассаж судья возра-зил: у него есть свидетели, которые могут подтвердить, что никаких де-нег крестьяне не получали). Далее адвокат вспомнил историю с убий-ством двух коров: по его версии, ко-ровы попали в трясину и погибали на глазах Соловья, который пожа-лел их и убил посредством свиста. Говядину, которую еще можно было спасти, крестьяне самостийно вы-тащили из болота и впоследствии съели. Третьим по счету следовало преступление, состоявшее в том, что Соловей своим свистом разо-ружил конвой киевского князя, транспортировавшего Серого волка (ввиду отсутствия у него регистра-ции) в Сибирь. Адвокат тракто-вал этот проступок как попытку предотвратить слишком суровое обращение с существом без реги-

сложно удерживать смысл своего послания и сохранять энергопоток, если оппонент все время сбивает. Главное

условие успеха — быть внимательным

к возражениям противника

и постоянно конструировать новые

коммуникационные решения


страции. Судья резонно заметил, что это страшное преступление: ведь был не только покалечен кон-вой, но вдобавок к этому освобож-ден знаменитый анархист (на этот довод адвокату почти нечего было ответить)…

Как мы видим, общая идея в этой речи просматривается, од-нако она слишком многопланова, что не позволяет автору удержать конструкцию. Ее следовало бы из-рядно «причесать». И благодаря усилиям креативной группы высту-пление обрело весьма интересную концепцию. Начиналась речь с того, что Соловей-разбойник не только не пропащий человек — он не яв-ляется человеком вообще. Ведь со-гласно своей родословной «разбой-ник» — дальний потомок то ли Змея Горыныча, то ли Китайского Дракона. Поэтому свист и прочие его действия являются результатом скорее безусловных рефлексов, не-жели злого умысла. Если исходить из этой идеи, преступления суще-ства нечеловеческого происхожде-ния выглядят совсем по-другому. Так, Соловей действительно забрал деньги у Колывана, поскольку был возмущен его грубостью и притес-нением крестьян. Однако не взял их себе: все 40 гривен под видом калики перехожего он отнес в Киев

и пожертвовал на строительство храма. С помощью этого довода команда смогла отказаться от уяз-вимой ссылки на якобы облагоде-тельствованных «крестьян» и созда-ла довольно качественный софизм. То, что 40 гривен у Соловья были, невозможно опровергнуть, а то, что они ушли на благие дела, сложно доказать. В результате против та-кого софизма невозможно возраз-ить. Ведь здесь даже свидетелей быть не может, поскольку Соловей был загримирован. В эпизоде про коров группа оставила красивый тезис: да, он убил коров, которые завязли в трясине. Однако не мог смотреть, как они погибают мучи-тельной смертью.

История с покалеченным кон-воем оказалась самой сложной для адвоката. В итоге группа реши-ла остановиться на такой версии: Соловей-разбойник, зная, что сото-варищи анархиста Волка устроили в лесу засаду, решил — как всякое законопослушное существо — их спасти, хотя прекрасно осознавал, что фобии, которые сложились у человеческой расы по отношению к инородным существам, не позво-лят воинам оценить такой посту-пок. Да, можно было выкрикнуть, однако вряд ли Соловью поверили бы. Поэтому ему ничего не остава-лось, как свистнуть, что, конечно же, привело к некоторым жерт-вам. Тем не менее Волк сбежал сам, и конвой сохранил себе жизнь — не попав в серьезную засаду. Таким образом, сделала команда вывод, мы видим, как существо нечело-веческого происхождения, то есть не имеющее души, желает жить по человеческим законам, стараясь проявлять свои высшие духовные качества.

Проверка этой речи на практи-ке показала, что возражений она не вызывает. Дыр в схеме не обна-руживалось, сказать оппонентам было нечего. А если бы на их месте оказался адвокат с мощной энерги-ей (а профессионал, способный сге-нерировать яркую картину, скорее всего, в состоянии транслировать и мощную энергию), можно пред-ставить, как эта история повлияла бы на слушателей. И это, кстати сказать, один из аргументов про-тив использования присяжных

в судебном процессе. Работать с подобными посланиями, софиз-мами и демагогией могут только профессионалы…

Упражнение ЭйнштейнаОбращаясь к противостоянию,

можно сказать, что удержание энер-гопотока с помощью самонастройки и способности цепляться за аргу-менты собеседника, вклинивать-ся в его логику, производить там разрушения и трансформировать ее в свою пользу — производная техника от стартовой «презента-ции». И развивается она у человека тем больше, чем чаще он попадает в противостояние. Об этом мы по-говорим в следующий раз. А сейчас вернемся к ловушкам.

Что получается? Человек не дер-жит энергию, быстро теряет интерес к происходящему, у него не цепкое мышление: он не слышит аргумен-тов противника, не отвечает, пы-тается уйти к софистике, выдавая в итоге довольно грубые и неловкие контраргументы. Противостояние превращается в прессинг с помо-щью малоубедительной конструк-ции. Довольно куце выглядит и окончание этой непривлекатель-ной интермедии. Редкие люди спо-собны завершить коммуникацию, произнести, как музыкальную фор-му рондо, сакраментальное «Итак, что же у нас получилось?» и за-крепить все, что получилось, в виде красивой итоговой картинки. В не-скольких простых фразах, уже «не терпящих возражения».

Существует немало игр, кото-рые позволяют развивать реакцию мышления на самые разные ауди-тории. Первая из них представляет собой интерпретацию какого-либо простого процесса — например, варку борща или заката солнца. При этом команды противников «диверсифицированы» и состоят из разных групп лиц. К примеру, не-которые из играющих представляют коренные народы Севера с супер-конкретным мышлением, кто-то — «ребенка», кто-то «блондинку». Чуть выше с точки зрения уровня системности мышления идут люди, живущие абсолютно бытийно: со-баководы, сантехники и так далее. Затем — специалисты в обсуж-даемой области (например, шеф-




повар или астроном). Еще выше находятся академики, философы и разного рода нобелевские лауре-аты, которые символизируют собой абстрактный уровень мышления.

Это упражнение носит имя Эйнштейна, который давал сво-им лаборантам задачи, требующие скольжения между суперконкрет-ным и суперабстрактным мышле-нием, что помогало развить спо-собность к работе над задачами разного системного уровня.

Итак, человек начинает описы-вать процесс варки борща. А значит, он должен прежде всего пояснить, что, собственно говоря, это такое. Вопросы, идущие вразнобой, посто-янно сбивают докладчика и застав-ляют его погружаться в разные ипо-стаси своего объекта. Мышление раскачивается, демонстрируя раз-личные свойства описываемого процесса, а заодно учится модер-низировать послание, адаптируя его к каждому оппоненту.

Надо сказать, что в описывае-мой игре нашелся человек, кото-рый прекрасно сыграл роль чукчи: он хорошо ориентировался в быте и нравах этого народа. А ключевым с его стороны стал вопрос: «А зачем, собственно говоря, нужен борщ?». Вопрос был более чем правомер-ным, ведь чукчи овощей в общем-то не едят. Слишком малокалорийное, а также быстро насыщающее блю-до — причем на короткий промежу-ток времени… Далеко не сразу до-кладчик догадался сравнить борщ с клюквой, поговорить о цинге, то есть заставить «чукчу» принять разумность существования борща. В подобном процессе выявляется коммуникационная слабость по-давляющего большинства людей, которые пытаются что-то кому-то объяснить.

Проблема заключается также в том, что людям довольно сложно оценить, что именно они несут в сво-ем послании. Поэтому получается скорее некое бормотание, чем ком-муникация (предполагающая сплав смысла и энергии). Зачастую до-кладчик, столкнувшись с подобны-ми «глупыми» (с точки зрения его парадигмы) вопросами, попросту «звереет», обвиняя всех в намерен-ной тупости. Но ведь совершенно очевидно, что проблема заключается

не в вопросах, а в слабой аргумен-тационной базе. Человек не может найти точные образы, не способен адаптировать их под язык «дру-гого», то есть непосредственно вступить с ним в контакт. А ведь в реальности противник в редком случае будет «тупить», зато быть «другим» он не перестанет.

Если в подобных ситуациях возникают явные проблемные зоны, лучше начать с самой ба-зовой игры, которая заключается в интерпретации четырех понятий из совершенно разных категорий-ных рядов. Возьмем, к примеру, светлячка, катехизис, слюноотде-ление и октопус (трубка для дай-винга). Задача — найти общее, что объединяло бы все слова в еди-ную систему. Это автоматически означает запреты на применение логических решений. Сочинение историй а-ля «Светлячок решил заняться дайвингом, но воспользо-ваться октопусом ему не позволи-ло избыточное слюноотделение, и, перед тем как умереть, он прочитал катехизис» не проходит. В этом упражнении мы не занимаемся общей демагогией, а пытаемся найти истинно общее, стараясь развить в себе цепкость и гибкость мышления. В качестве подсказки хотела бы намекнуть, что задачка решается довольно просто и затра-гивает разные уровни мышления — от суперконкретного до супераб-страктного, ведь нам необходимо подобрать максимум возможных

вариантов (ответ к этой задачке можно будет посмотреть в он-лайн-публикации статьи на сайте «Бизнес-журнала» www.business-magazine.ru).

Как показывает практика, чело-веческое мышление плохо скользит в этом диапазоне, застревая обычно на каком-то привычном уровне.

Справляются только люди, обла-дающие хорошей речью и много читающие. Между тем, проходя этот путь, человеческое мышление учится подстраиваться под уро-вень восприятия, логику, а также понятийный ряд другого челове-ка. И это очень важно для любых коммуникаций. Есть такое незы-блемое правило: если ты умный, ты должен подстраиваться под тех, кто слабее. Потому что ты можешь, а они — нет! При этом, конечно же, подстроиться — вовсе на самоцель. Это лишь инструмент, который позволяет найти к человеку под-ход и «перетянуть» его на свою сторону. А позволить себе такое может только тот, кто способен истинно понять мышление дру-гого человека, влезть в его «шку-ру», заговорить на его диалекте. Человек с таким мышлением легко устанавливает контакт практиче-ски с любым собеседником. Его понимают! А в противном случае нет смысла отправляться на пере-говоры. Лучше сразу остановиться на общении со стенкой или фонар-ным столбом. Это по крайней мере безопаснее.

Александра Кочеткова

профессор кафедры бизнеса и делового администрирования Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.

Об авторе

Вопли «Я повторяю тебе в пятидесятый раз!» свидетельствуют лишь о том, что человек — не говорит.

То есть не воспринимается. не найдены

нужные слова, не адаптированы

к конкретному собеседнику


МЕХАНИКА БИЗНЕСА МЕНЕДЖМЕНТ

Огонек в глазахСотрудники и даже топ-менеджеры российских компаний весьма критично относятся к тому, чем занимаются на рабочем месте. И их скепсис дорого обходится компаниям.

Елена Семянистая

Исследование, которое мы не-давно провели по результатам опро-са 70 тысяч сотрудников полусотни компаний, работающих в России, показало довольно низкую степень вовлеченности персонала и руко-водителей всех звеньев в бизнес работодателя. Однако в этом вино-ваты сами компании.

Как выяснилось в ходе иссле-дования, наибольшую эмоцио-нальную привязанность к своему работодателю питает персонал транснациональных компаний. Лучшими работодателями (не с точки зрения «внешнего пиара»,

а по отзывам самих сотрудников) оказались российские офисы ком-паний McDonald’s, Microsoft, Hilty, Intel, Mars и Johnson & Johnson. Единственной российской компа-нией, попавшей в шорт-лист, стал «Яндекс». Сразу же отметим, что он по своему размеру заметно от-личается от других участников спи-ска. И это еще раз доказывает, что общих рецептов построения кор-поративной культуры, благопри-ятной для людей, не существует. Многое также зависит от отрасли и условий. И если корпоративная культура компании Mars во многом опирается на столетние традиции и подробные правила и регламенты (менеджеры, работавшие в этой компании, очень ценятся на рынке труда, в том числе как носители знаменитой «культуры Mars»), то успеху «Яндекса» способствуют, напротив, неформальная атмосфера и нестандартные задачи, в реше-ние которых активно вовлекается персонал.

Между тем в целом можно ска-зать, что отечественным работодате-лям крупно повезло. С точки зрения энтузиазма российские сотрудники опережают своих европейских кол-лег на 5 пунктов. Причем средняя степень вовлеченности в бизнес

у россиян в последний год демон-стрирует явные признаки роста. Если в 2007 году мы оценивали ее в 59%, в 2008-м этот показатель упал до 58%, а в 2010-м — достиг 56%, то сейчас он даже превы-сил докризисный уровень — 60%. Колебания могут показаться не-значительными, однако в данном исследовании каждый процентный пункт — на особом счету.

Эти показатели в очередной раз характеризуют наших соотече-ственников как очень неравнодуш-ных к работе. Россияне проявляют к ней неподдельный интерес, даже несмотря на не слишком распо-лагающие к этому условия труда, ресурсы, оборудование и бизнес-процессы. Среднестатистические европейские служащие на та-кие обстоятельства не жалу-ются, но это не делает их более мотивированными.

Итак, в целом люди, прожи-вающие в России, хотят и любят работать. Само по себе это очень позитивно. Но вот парадокс: по-лучается, что это чрезвычайно полезное свойство используется работодателями нерачительно! Российские компании не умеют поддерживать в своих сотрудниках энтузиазм и работать с людьми,

Четверо из десяти сотрудников российских компаний не питают энтузиазма по отношению к работе. Каждый «невовлеченный» — это около $10 тысяч недополученной прибыли в год. Внушительная потеря из‑за эфемерной, казалось бы, причины — отсутствия огонька в глазах сотрудников!



которые хотели бы на них рабо-тать. Это бросается в глаза, когда мы смотрим на динамику падения интереса людей к своей работе.

Наибольший процент вовлечен-ности мы видим «на входе», у тех, кто только что приступил к своим обязанностям. Даже в среднестати-стических компаниях этот показа-тель довольно высок — 75%. Но уже через три месяца кривая вовлечен-ности устремляется вниз. Падение в «обычных» компаниях в среднем составляет около 15%. Иными сло-вами, уже через три месяца сотруд-ник среднестатистической компа-нии выказывает явные признаки разочарования! Так протекает ре-акция на дисбаланс между имиджем работодателя и тем, что сотрудник находит в реальности. Критическая отметка достигается обычно через три года, когда он в среднем теряет до 19% своего былого энтузиазма. К этому моменту уровень его вовле-ченности снижается до 56%, и он го-тов к увольнению и поиску новой работы. При этом получается, что российские специалисты обречены на этот замкнутый круг, ведь на но-вом месте работы, за редким ис-ключением, все будет происходить аналогичным образом — и по про-шествии трех лет ему нужно будет начинать все сначала.

Совершенно иная картина на-блюдается в компаниях «лучших работодателей». Судя по цифрам исследования, они еще на стар-те обращают большее внимание на выбор сотрудников с хорошими задатками вовлеченности. Их пока-затели превышают таковые у кол-лег из «обычных» компаний и со-ставляют 81%. Таким образом, если «обычная» компания изначально имеет в своем штате четырех нево-влеченных сотрудников из десяти, то иностранная — лишь двух. При этом огонь в глазах сотрудников у «лучших работодателей» мы ви-дим и через три года. Степень их вовлеченности снижается к отметке 76%. А ведь это выше исходных по-казателей сотрудников «обычных» компаний.

Таким образом, мы видим, что «лучшие работодатели» уме-ют не только привлекать людей, но также создавать им условия, позволяющие заметно продлить

«пассионарность». Такое возможно только там, где сотрудники раз-виваются, не только понимая, но и чувствуя, что их усилия достойно вознаграждаются. Иными словами, там, где их ценят.

В российских же компаниях снижение вовлеченности проис-ходит резко и на значительные ве-личины. Это прежде всего связано с существенными разногласиями между обещаниями и реальностью. Трехлетний цикл здесь полностью отвечает житейской мудрости: «обещанного три года ждут», а по-том — увольняются. И именно с этим обстоятельством прежде всего связана частая смена работы, которую отмечают сегодня все ре-крутеры. Все-таки вовлеченность — характеристика сугубо эмоциональ-ная, поэтому неудивительно, что страсть к работе редко выдерживает эти сроки. Ведь речь здесь идет действительно о некоторой разно-

видности страсти, а не лояльности. Сотрудник «обычной» компании теряет энтузиазм довольно быстро. И эти потери довольно легко оце-нить в денежном выражении.

Глобально наше исследование проводится уже более десяти лет, и накопленная статистика позволя-ет делать выводы, что совокупность доходов акционеров и степень во-влеченности сотрудников имеют линейную зависимость. Исходя из наших расчетов, можно сказать, что каждый не вовлеченный в про-цессы компании сотрудник — это недополученная прибыль в размере $10 тысяч в год. Теперь давайте по-смотрим на «обычную» компанию со штатом в тысячу человек, где четыреста сотрудников работают без энтузиазма. Получается, что компания недополучает в год око-ло $4 миллионов. Довольно вну-шительная сумма, особенно если осознать, что причина потерь может

Драйверы энтузиазмаОсновные факторы, работающие на повышение вовлеченности сотрудников

Основные факторы, работающие на понижение вовлеченности сотрудников

Источник: AXES Management



Елена Семянистая

руководитель практики «Вовлеченность сотрудников» компании AXES Management

Об авторе

показаться эфемерной — это отсут-ствие огонька в глазах сотрудников.

При этом, как показывают дан-ные, топ-менеджеры российских компаний не намного опережа-ют своих подчиненных. Уровень энтузиазма топов в «обычных» компаниях составляет 73%! Это недотягивает даже до показателей рядовых сотрудников в компани-ях — лидерах списка. И гораздо

ниже, чем у топ-менеджеров «луч-ших работодателей» (93%).

Более того, если мы посмотрим на среднестатистических россий-ских топов, то увидим любопыт-ный тренд. Мало вовлеченные менеджеры высшего звена отно-сятся к своим сотрудникам заметно критичнее, чем мы видим в более «благополучных» компаниях. Это касается и меньшей оценки их профессионализма, и мнения от-носительно того, гордятся ли под-чиненные своей организацией. Что примечательно, на самом деле их отношение к компании намного более позитивное, чем полагают топ-менеджеры!

Известно, что источником мно-гих трудностей является «голо-ва». Наш случай — не исключение. Большинство проблем, которые мы видим в «обычных» компаниях, совершенно отчетливо транслиру-ется топ-менеджментом. В итоге все иерархические этажи заражают-ся неудовлетворенностью: каждый недооцененный менеджер в свою очередь недооценивает нижестоя-щего и жалуется на вышестоящего. В своих ответах топ-менеджеры сетуют на недооцененность со сто-роны генерального директора или акционеров, а также — плохие от-ношения с коллегами. Отсутствие этих эмоциональных факторов

не могут восполнить ни большая зарплата, ни содержание соцпаке-тов. Довольно печально — учиты-вая тот факт, что более всего нали-чие энтузиазма людей определяется оценкой их вклада в работу...

Самооценка топ-менеджера при этом также страдает. Только один из двух топов российских компа-ний считает, что принимаемые им решения являются правильными и обоснованными. Удивительная цифра! При этом подобная критич-ность распространяется и на де-ятельность компании. Согласно исследованию, лишь 48% опрошен-ных топов считают, что клиенты действительно довольны продук-тами и услугами, которые пред-лагает их компания. Можно ли с таким отношением рассчитывать на эффективность?

Как и обычных сотрудников, топ-менеджеров крайне раздражает политика уравниловки, которая исповедуется в компании. В част-ности, их вознаграждение не диф-ференцируется и не привязано к реальным результатам: все топы одной компании зарабатывают примерно одинаково. Получается, единственное, что приносит им удо-вольствие, — это условия труда (84%) и их непосредственные рабо-чие задачи (74%). Меньше же всего ключевые лица компаний довольны организационными процессами (37%) и карьерой (43%).

Карьера — вернее, ее отсут-ствие — выступает основной причи-ной «депрессивности» всех этажей среднестатистической компании.

Всем, конечно же, известно по умолчанию, что «начальником» может быть только один. Однако мало кто из сотрудников «обыч-ной» компании догадывается о том, что именно он должен сделать, для того чтобы сдвинуть свою карьеру с мертвой точки. Иерархические перспективы, как правило, доволь-но туманны. Никто доподлинно не знает, что нужно предпринять, чтобы продвинуться по карьер-ной лестнице. Можно, конечно же, предположить, что выбирают лучших. Но каковы критерии? Требуется ли, например, для этого получить дополнительное образо-вание — или достаточно личных управленческих задатков? Будет

ли компания поощрять либо уча-ствовать в обучении сотрудника — или же это вопрос его личных ам-биций? Наконец, какую кадровую политику исповедует компания? Продвигает ли в первую очередь свой кадровый потенциал или же сразу обращается в рекрутин-говые агентства для заполнения вакансий?

Казалось бы, в небольших организациях, где продвижение по служебной лестнице происходит чаще, все сопутствующие процеду-ры можно сделать более прозрач-ными, чем у транснациональных тяжеловесов. Однако по факту более «простыми» для восприя-тия персонала являются как раз крупные, иерархически сложные компании, в которых больше сту-пеней и их труднее преодолеть. Весь фокус в том, что там исполь-зуется весь спектр инструментов, которые позволяют поддерживать в персонале ощущение грядущего роста. Энтузиазм прививается еще во время приветственного тренин-га, поддерживается внутренним регламентом, а также внутренней рекламой, которая позволяет чело-веку чувствовать принадлежность компании. А вместе с тем — по-нимать свои возможности. Таким образом, сотрудник знает, что при определенных условиях он сможет поработать в другой стране, занять вакансию в другом подразделении или попросту сменить отдел. Ведь в жизни часто бывает так: человек приходит работать в компанию, а уходит — от начальника. Так есть ли смысл терять человека, кото-рый не прочь продолжать работать в компании? Не проще ли создать на внутреннем портале раздел с вакансиями, на которые может откликнуться любой сотрудник на условиях конфиденциальности?

Это всего лишь некоторые детали. Но именно из подобных нюансов складывается портрет современной инвестиционно при-влекательной организации, то есть такой, которая мало подвержена ка-дровым рискам. Однако мы видим, что всего 30% российских работода-телей уделяют внимание вопросам вовлеченности персонала. Причем большинство из этих компаний — не российского происхождения.

Вовлеченность российских сотрудников в среднем выше, чем у европейцев. но уже за первые три месяца работы она значительно снижается: работодатели не умеют задействовать этот потенциал


Недавно в известной деловой газете прочитала статью о том, что трудности с набором персонала те-перь испытывают уже не только российские, но и американские ком-пании; это выглядит весьма странно на фоне высокого уровня безработи-цы в США. С другой стороны, такой результат легко объяснить. Причина проста: работодатели перестали вкладываться в переподготовку кадров. В том числе и зарубежные корпорации. Все сокращают, оп-тимизируют бюджеты. И в первую очередь под сокращение подпадают именно затраты на обучение.

Сегодня руководители пыта-ются найти менеджеров, идеально подходящих именно для их компа-нии. Тратят огромные деньги на по-иск персонала, в течение испыта-тельного срока кандидатам платят зарплату, но… в итоге получают совсем не то, чего хотели бы. Выход один — вернуться к докризисной системе обучения персонала.

За последние 10 лет я много раз пыталась нанять топ-менеджеров со стороны: финансового и ком-мерческого директоров, директо-ра по рознице. Но каждый раз все заканчивалось одинаково: спустя несколько месяцев или через год мы все равно расставались с новым сотрудником.

Ведь человеку, пришедшему из другой фирмы, очень трудно понять все механизмы работы твоей компании, ее слабые и силь-ные стороны. Мало того, «ново-бранец» часто не только пытается насадить свое видение правильной, по его мнению, постановки дела, но и стремится воспроизвести структуру прежней компании-ра-ботодателя. Результат — обоюдное неудовольствие и расставание.

Все топ-менеджеры Finn Flare «выращены» внутри нашей ком-пании. В среднем управленческом звене возможны варианты. Здесь мы часто приглашаем людей со сто-роны. Но топ-менеджеров нужно растить — это мое глубокое убеж-

дение. Если продавец знает, что его руководитель сам прошел путь от продавца до администратора, а затем до директорского кресла, появляется перспектива: значит, у каждого в компании есть шанс сделать карьеру, причем довольно быстро.

Предвижу возражение: вкла-дывать деньги в свой персонал не всегда благодарное дело, ведь, вооружившись новыми знаниями, сотрудники могут и уйти к конку-рентам. Это верно, но только отча-сти. Есть же и другой сценарий — создать в компании корпоративную культуру и сделать так, чтобы со-трудники не хотели уходить.

Что может служить для них мо-тивацией? Конечно, материальные блага. Но большинство ни за какие деньги не потерпит откровенного хамства или неуважения к себе. Так что основа основ — уважительная, доверительная обстановка в компа-нии. Причем важно, чтобы это отно-шение было обоюдным. Начальство должно уважать своих подчинен-ных, и тогда люди обязательно от-ветят взаимностью, не побоятся прийти с новой инициативой, пред-ложить интересные идеи. Как по-казывает практика, подобные «soft benefits» способны существенно мотивировать персонал.

Кроме того, не следует думать, что все сотрудники мечтают по 12 часов в сутки проводить на ра-боте. Нужно давать людям возмож-ность жить полноценной жизнью, отдыхать, заниматься семьей. Тогда и отдаваться работе они будут с радостью, а не из последних сил, кое-как.

Недавно в нашей компании мы решили провести мини-ис-следование. Выяснилось, что только в главном офисе Finn Flare в России 80 человек ра-ботают уже более пяти лет, 15 сотрудников — свыше десяти, а некоторые и того больше.

Самое главное, что меня радует на протяжении уже многих лет ра-

боты компании, — это то, что люди возвращаются к нам. Ситуации бывают разные. Кто-то уходит по не зависящим от него причинам, кто-то действительно ищет луч-шее место. Однако обратно бывшие сотрудники приходят регулярно. Причем люди совершенно разного уровня — от менеджеров до дизай-неров. И многих мы с удовольстви-ем принимаем, если это действи-тельно ценный для нас вариант.

Обучение розничных сотрудни-ков, которое у нас поставлено на по-ток, я считаю просто необходимым

для того, чтобы бизнес успешно развивался. Сейчас в мире идет кон-куренция даже не между товарами, а между сервисами. Выигрывает тот, кто предоставит более качествен-ные услуги. Всему этому можно обучить продавцов. Но для этого необходимо прикладывать уси-лия. Мы, например, организовали свой собственный учебный центр. И вполне довольны его работой. Мне кажется, чтобы посмотреть на результат, достаточно просто зайти в любой магазин Finn Flare.

Вот и подумаем, стоит ли со-кращать инвестиции в кадры. И следует ли «резать» эту статью бюджета первой, как только на го-ризонте начинает маячить новый кризис.

Инвестиции в кадры — лучший способ помещения капитала.

Они решают всеКсения Рясова

президент компании Ruveta OY (торговые марки Finn Flare и AppleMoon)

Топ‑менеджера лучше «выращивать» внутри компании. Взятый со стороны постарается насадить свое видение или воспроизведет структуру прежней компании‑работодателя




На честном слове

Анастасия Станковская

Российские предприятия существуют в условиях трудового законодательства, генеалогия которого восходит к советскому КЗоТу1 и которое твердо стоит на страже интересов человека труда. В практическом смысле это означает для работодателя колоссальные сложности с увольнением неэффективных или избыточных сотрудников. Расплачиваться за это приходится снижением продуктивности бизнеса и экономики в целом.

1 КЗоТ — Кодекс законов

о труде. Был принят в 1971 году, утратил силу 1 февраля 2002 года.

2 OECD Indicators of Employment

Protection // OECD. URL: http://www.oecd.org/employment/protection (дата обращения — 22.12.2011).

«В нескольких метрах от меня сидит человек, которого мы не можем

уволить уже несколько месяцев, — доверительно рассказывает кадро-вик одной из столичных компа-ний. — Попробовали, но он подал в суд и выиграл дело. Теперь он при-ходит на работу, читает газеты, ино-гда даже отвечает на звонки. Что делать с ним дальше — не знаем. Есть идея уволить через процеду-ру сокращения штата, но шансы на успех я оцениваю, честно говоря, лишь в 30%. Видимо, придется как-то договариваться…» Подобных историй HR-менеджеры россий-ских компаний могут рассказать немало.

По такому параметру, как уро-вень защищенности работника от увольнений, Россия занимает 14-е место в списке стран, которые Организация экономического со-

трудничества и развития монито-рит для своего Индекса защиты труда2. В социальном смысле это очень неплохо, однако у параметра есть и оборотная сторона: жест-кое трудовое законодательство формирует на рынке труда модель с крайне неэластичной занятостью и консервирует экономическую неэффективность.

Российский вариант «неэластич-ности» выглядит так: как бы ни рос-ла или ни падала наша экономика, число занятых меняется лишь в не-значительной степени. В 1990-е, например, как подсчитали в Центре трудовых исследований ГУ-ВШЭ, каждый процент сокращения ВВП соответствовал снижению заня-тости лишь на 0,3–0,35 процент-ных пункта. Издержки увольне-ния по инициативе работодателя оказывались столь высокими, что было выгоднее консервировать из-

быточные трудовые ресурсы прямо на предприятиях. Когда после 1998 года ВВП пошел в рост на 85%, занятость прибавила лишь 7–8%.

Не удивительно, что именно в кризисные периоды деловое со-общество вспоминает о том, что со-держание Трудового кодекса не со-всем соответствует экономическим реалиям, и пытается навязать власти поиск более разумного баланса меж-ду защитной функцией трудовых норм и гибкостью рынка труда.

Активно работодатели заго-ворили об этом в прошлом году устами представителей РСПП — и, разумеется, сразу же столкнулись с энергичной критикой со стороны общества. Предложения предпри-нимательского сообщества озву-чил миллиардер Михаил Прохоров (что, скорее всего, еще неоднократ-но «зачтется» ему в его намечаю-щейся карьере политика), кото-



рый возглавляет в РСПП комитет по рынку труда и кадровым страте-гиям. Предлагая новую концепцию Трудового кодекса, РСПП руковод-ствуется несколькими соображени-ями: действующий кодекс фактиче-ски «обслуживает» лишь половину российских компаний (остальные живут «не по ТК») и сдерживает рост производительности труда в стране. По последнему параметру Россия отстает от развитых стран в три–четыре раза.

По словам Прохорова, при ны-нешнем ТК Россия представляет собой образец дестимулирующей экономики, в которой не действует

принцип эффективности. Так, на-пример, оплата труда сотрудников не привязана к результатам. И даже вышедший на пенсию малоэффек-тивный работник получает столько же, сколько коллега-трудоголик. Помимо этого, предпринимате-лей расстраивает тот факт, что ТК не содержит в себе механизмов, помогающих предприятиям вы-стоять в периоды экономической нестабильности.

Крупный бизнес, например, за-интересован в том, чтобы во время экономического спада оговаривал-ся особый порядок перевода со-трудников внутри холдинга (в том числе временного перевода с при-остановкой трудового договора). Или же в том, чтобы снять огра-ничения на заключение срочных договоров, которые сегодня можно использовать лишь для закрытого списка специалистов.

Между тем сами работодате-ли соглашаются, что изменения ТК — тема весьма щекотливая. Главное — не перегнуть палку в желании «догнать и перегнать Америку». «Парадокс в том, что, с одной стороны, наше трудовое законодательство — одно из са-мых жестких, а с другой — силь-ные проф союзы в Западной Европе и США во многих случаях ком-пенсируют то, что напрямую не за-ложено в законах», — напоминает

Жесткое трудовое законодательство формирует на рынке труда модель с крайне неэластичной занятостью и консервирует экономическую неэффективность

Россия в списке стран ОЭСР по такому параметру, как уровень защищенности работника от увольнений

[ ]14-е место занимает



Станислав Цырлин, вице-президент по кадрам и системе управления Новолипецкого металлургического комбината. Российские же профсо-юзы сами признают, что они пока не настолько сильны, чтобы в долж-ной мере влиять на работодателей.

Трудовая повинностьС нынешним ТК мы во многом

до сих пор живем, как во времена СССР, когда «эффективность ра-боты» скорее сводилась к вопросам риторики, чем была привязана к ре-альным целям и задачам. Впрочем, напоминает советник Baker & McKenzie Евгений Рейзман, стан-дарты в то время были откровенно двойными. Формально плохого работника, права которого защищал закон, было невозможно уволить. С другой стороны, у работодателя в лице государства всегда было большое количество «внеправо-

вых» инструментов воздействия, позволявших действовать по сво-ему усмотрению, — от комсомола до правоохранительных органов, которые имели все возможности влиять на человека.

Сейчас таких «инструментов влияния» нет. Получается, эта функция целиком переложена на работодателя. Есть отдел ка-дров, который должен воспитывать, мотивировать и увещевать. Есть служба безопасности, которая пы-тается контролировать действия работников на свой лад. Однако будет ли в конечном счете уволен не устраивающий работодателя человек — решать по-прежнему го-сударству. И решает оно по-своему: большинство спорных моментов (и не спорных тоже) интерпретирует-ся в пользу работника.

По наблюдениям руководителя практики миграционного и тру-дового права юридической ком-пании «Пепеляев Групп» Юлии Бороздны, нынешняя ситуация, конечно же, отличается от «без-надежных» 1990-х, когда работо-дателю выиграть дело было почти невозможно. Все-таки лет пять–шесть назад судьи стали иногда находить в работодателях черты «порядочных людей». Однако, как отмечают юристы, большой пробле-мой все еще остается тот факт, что судьи до сих пор преимуществен-

но смотрят только на документы и не склонны вникать в детали конкретной ситуации.

неувольняемые Между тем трудности возни-

кают не только с увольнением «плохого» (с субъективной точки зрения работодателя), но и откро-венно нечистого на руку работника.

Предположим, в результате ревизии выясняется, что ваш со-трудник проворовался. Однако Трудовой кодекс здесь мало чем мо-жет помочь работодателю. Как за-мечает Евгений Рейзман, уволить человека можно только при на-личии приговора, постановления суда или органа, уполномоченного рассматривать административные правонарушения. Однако такое решение может появиться очень нескоро — после длительной след-ственной и судебной процедуры. «До ее окончания его даже нельзя отстранить от работы, — объясняет Евгений Рейзман. — Если работо-датель, не дожидаясь решения суда, попытается совершить действия по фактическому отстранению сотрудника от дел и, к примеру, закроет доступ к материальным ценностям, базам данных и так да-лее, то тогда по жалобе работника вмешается трудовая инспекция и потребует прекратить нарушение его трудовых прав».

издержки увольнения по инициативе работодателя в России в кризис оказываются столь высокими, что выгоднее консервировать избыточные трудовые ресурсы прямо на предприятиях



Есть еще одна поразительная нестыковка, которая не позволяет компании распрощаться, например, с главным бухгалтером — даже если тот своими действиями уже чуть не пустил предприятие по миру, пе-реведя деньги с одного счета на дру-гой. Один из собеседников «Бизнес-журнала» рассказал о многолетней тяжбе с сотрудником, который подобным образом заработал себе «первый миллион», однако до сих не желает быть уволенным из по-любившейся ему компании. И суд полностью встал на его сторону.

Пункт 7 статьи 81 ТК РФ («Расторжение трудового догово-ра по инициативе работодателя») формально позволяет «в случае совершения виновных действий» уволить работника, «непосред-ственно обслуживающего денеж-ные или товарные ценности, если эти действия дают основание для утраты доверия к нему со стороны работодателя». Однако…

— Формулировка вроде не-плохо звучит, — говорит Евгений Рейзман. — Но на практике при-менить это невозможно. Верховный Суд, следуя логике еще советско-го времени, толкует ее предельно узко. Например, кассира, который получает наличность в банке и вы-дает зарплату через окошко кассы, можно считать работником, «непо-средственно обслуживающим де-

нежные ценности». Если возникает недостача и вина кассира доказана, его по этой статье можно уволить. А вот главного бухгалтера или финансового менеджера, которые имеют доступ к счетам компании, распоряжаются денежными сред-ствами на этих счетах, — нельзя! Деньги на счетах у нас, как и в да-лекие советские времена, не яв-ляются денежными ценностями! А теперь оглянитесь и посмотрите, много ли работодателей сегодня выплачивают зарплату наличны-ми. Абсолютное меньшинство! Кассиры предприятий как профес-сия — на грани исчезновения. Все проходит через банковские счета. А эффективно защитить их от не-честных работников крайне сложно.

Лень‑матушкаБудем считать, что таких случа-

ев все-таки единицы. Гораздо более распространена ситуация, когда со-трудник работает из рук вон плохо, начальник в сердцах кричит ему «Да я тебя сейчас уволю!» и от-правляется в отдел кадров. А по-том возвращается и больше уже не кричит: кадровик опустил его с небес на землю, рассказав о том, что за плохую работу у нас в стране не увольняют.

Да и что такое «неэффективная работа»? Каковы критерии? К при-меру, РСПП сейчас занимается раз-

работкой новых профессиональных стандартов для рабочих специаль-ностей. Однако речь идет о рабо-чих, труд которых можно измерить в условных «гайках», выданных на-гора. Но количественный критерий оценки применим далеко не для всех категорий работников — и тем более менеджеров.

— Фактически получается, единственное, что может в такой ситуации сделать HR-менеджер – поговорить с сотрудником, а так-же — с его начальником, — гово-рит Лусине Абгарян, HR-директор Kelly Services. – Я, например, всегда спрашиваю: «А что вы как руково-дитель сделали, чтобы сотрудник работал хорошо?» Иногда подоб-ные разговоры действуют. Хотя, конечно же, в целом они проблемы не решают.

По мнению Евгения Рейзмана, ситуация действительно своео-

за границей среди молодежи практикуются даже «соревнования» — кто дольше продержится на рабочем месте, ничего при этом не делая. Примеры такого поведения можно встретить уже и в России



бразна. Даже если сотрудник от-кровенно «не тянет» — это с точки зрения закона не может служить основанием для его увольнения.

— Если придерживаться буквы ТК, такого работника нельзя даже выговором «наградить», — говорит он. — Да, премию он не получит, но оклад — обязательно. Статья 192 ТК РФ позволяет приме-

нить дисциплинарное взыскание только в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей. Если ра-ботник формально делает все, что ему предписывает должностная инструкция, но результата не до-стигает, то обязанности он вроде как «исполняет». А результат? Отсутствие результата — проблема работодателя. Как в СССР. Однако в те времена, когда «работники только делали вид, что работают, а работодатели — что платят зар-плату», такая ситуация воспри-нималась как естественная часть повседневности.

Выходит, советские традиции живы до сих пор. Однако наряду с ними в числе факторов, сдержи-вающих прилив эффективности в экономику, собеседники «Бизнес-журнала» называют лень — как неотъемлемую часть менталитета. Если в момент пертурбаций 1990-х в стране наблюдалась явная «моби-лизация» населения, то в послед-ние годы «экономического ренес-санса» многое вернулось на круги своя. И превратилось, по мнению Александра Бахмацкого, ком-мерческого директора компании «ШРЕИ Лизинг», даже не в услов-ную тенденцию, а в повсеместную проблему.

— Еще каких-то 10–15 лет назад подобное было невоз-можно представить, — говорит он. — Соискатели стояли в оче-реди за престижной высокоопла-чиваемой работой, а процедура увольнения занимала примерно 15 минут. Основным поводом, как правило, оказывался даже не низ-кий уровень компетенции, а лень. Молодые сотрудники были очень жадными до знаний и опыта, ос-новным мотивирующим фактором для них являлось желание стать более конкурентными на рынке труда. Тех, у кого такая мотивация не прослеживалась, просто не бра-ли в команду. Отбор был исклю-чительно по профессиональному признаку. Однако за последние 7–10 лет на фоне развития эко-номики России и роста бизнеса во многих секторах появилась другая тенденция. Ее носителя-ми являются «попрыгунчики», которые не заинтересованы ни в реализации стратегических целей компании-работодателя, ни в соб-ственном профессиональном раз-витии. Появилась прослойка так называемых корпоративных чинов-ников, которые, не обладая по сути профессиональными знаниями, владеют техникой корпоративной политики и манипуляции и с успе-хом строят свою карьеру. К сожа-лению, за прошедшие годы подоб-ная прослойка «спецов» сумела занять довольно высокие позиции в компаниях, и принцип подбора персонала на нижестоящие уровни уже происходит по критериям этих самых руководителей. Сотрудники, которые хотят, а главное, могут работать, видя, как их старания не находят должной оценки, ав-томатически меняют ориентиры и теряют мотивацию.

иностранцы в РоссииПо наблюдениям экспертов,

в «группу риска» работодателей, подвергающихся опасности «враж-дебных» действий и прессинга со стороны собственных сотруд-ников, прежде всего попадают «бе-лые» законопослушные компании с хорошей репутацией — в част-ности иностранные.

— Представьте, что вас толкну-ли в метро: один раз – по дороге

на работу, один раз – по пути до-мой, — объясняет такой феномен Лусине Абгарян. — Вы оглядыва-етесь и в первом случае видите ин-теллигентного молодого человека в очках, а во втором – внушитель-ных размеров мужчину с небритым лицом. Кому из них вы, возможно, сделаете замечание, а с кем пред-почтете не связываться? В людях еще живы воспоминания о 1990-х, с «братками» и нелегальным биз-несом. Поэтому, если сотрудники знают, либо у них есть ощущение, что работодатель не склонен со-блюдать трудовое законодатель-ство, они, скорее, предпочтут с ним не связываться.

Впрочем, как выясняется, дело не только «в законe». Некоторые из-держки трудовых отношений вырас-тают из корпоративной культуры, а также размера организации, в ко-торой «отдельно взятая» лень мо-жет легко раствориться. Александр Бахмацкий вспоминает свой опыт работы в крупной транснациональ-ной компании. В один прекрасный момент он обнаружил, что от пре-бывания сотрудников на рабочем месте толку не так много, как могло быть, — и попытался навести поря-док в своем подразделении. Начал с того, что проанализировал коли-чество времени, которое сотрудники тратили в течение дня на посеще-ние кафетерия, перекуры, обеды и общение с коллегами. Вывод был удручающий: средний рабочий день составил пять часов, а если учесть поздние приходы и ранние уходы — всего четыре. Попытки ввести жесткую дисциплину были восприняты довольно своеобраз-но. «Сразу несколько сотрудников, претендовавших на звание менед-жеров среднего звена, пожалова-лись вышестоящему руководству на «диктаторские меры», — говорит Александр. — И самое удивитель-ное — были услышаны».

Конечно же, проблема лени — транснациональна. Ленивых ра-ботников сложно уволить и в раз-витых странах, где велика сила профсоюзов, а также юридическая грамотность самих сотрудников, которые очень трепетно относят-ся к своим правам. «Насколько я знаю, за границей среди моло-дежи практикуются даже «со-

В советское время закон хорошо защищал человека труда. но для воздействия на плохих работников были и «внеправовые» инструменты — комсомол и правоохранительные органы. сегодняшнему работодателю эти инструменты недоступны


МЕХАНИКА БИЗНЕСА МЕНЕДЖМЕНТ

ревнования» — кто дольше про-держится на работе, ничего при этом не делая, — говорит Татьяна Боулинг, директор по персоналу и внутренним коммуникациям компании «Рено Тракс Восток». — Хотя я надеюсь, что нам до этого еще далеко».

Практика, впрочем, говорит об обратном. Сюжет одного из дел, которыми занимается партнер PwC Legal Анна-Стефания Чепик, можно описать так: полгода на-зад крупная иностранная компа-ния приняла человека, который передумал работать сразу же после трудоустройства.

— С тех пор компания ведет с ним активную переписку, — рас-сказывает Чепик. — Например, его просят прислать план работ или выполнить определенные поруче-ния. Сотрудник также методично присылает ответы, в которых объ-ясняет, почему он не может этого сделать. Даже невооруженным гла-зом видно, что все это — отписки. Однако суд пока так не считает.

Отдельным номером идут исто-рии с беременными женщинами, к которым закон относится пре-дельно внимательно. Проблема, конечно же, амбивалентна, ведь, как свидетельствует практика, права беременных женщин работодате-ли сами нередко склонны ущем-лять. Однако и злоупотреблений со стороны будущих мам также достаточно, утверждают эксперты. Нередко девушки отказываются выполнять свои рабочие обязан-ности, вооружившись соответству-ющими справками.

— В ситуации, когда «обычный сотрудник» не может выполнять свою работу по медицинским по-казаниям, работодатель может предложить ему другую, более подходящую вакансию, — расска-зывает Дмитрий Кофанов, гене-ральный директор компании NS Consulting. — В принципе, ана-логичное предложение он может сделать и беременной женщине. Однако перед такой сотрудницей встает выбор: не работать и полу-чать зарплату — или же работать на другой должности и получать зарплату. Как вы понимаете, здесь есть очень большой соблазн вы-брать первое!

Впрочем, такая дилемма вы-глядит вполне безобидно на фоне более радикальных случаев. Ведь все-таки одно дело — когда речь идет о добросовестной сотруднице, которая внезапно почувствовала прилив отвращения к своей работе (что может вполне объясняться ее положением) и решила чаще брать больничный. И совершенно другое — девушка, решившая вос-пользоваться своим положением, чтобы материально обеспечить себя за счет компании на долгие-дол-гие годы вперед. Например, такая, с какой столкнулся еще один из ра-ботодателей — клиентов Анны-Стефании Чепик.

История началась три года назад, когда руководитель одно-

го из российских подразделений транснациональной компании не-ожиданно прекратила работать. Такое поведение она мотивиро-вала тем, что не подписывала инструкции, согласно которой могла бы выполнять свои обя-занности. В ответ на это ей при-несли инструкцию, но та наотрез отказалась ставить на документе свою подпись. Начались судебные тяжбы. Одну за другой девушка их выигрывала, продолжая между тем ходить на работу и получать солидный оклад — 200 тысяч ру-блей в месяц: законопослушный работодатель не мог ей в этом от-казать. Единственное, что он мог сделать, — вывести из ее подчине-ния отдел и переместить ее рабочее

Бывали ли в вашей практике случаи, когда вы хотели, но не имели возможности уволить вашего сотрудника?

>> «Если правильно, в соответствии с законодатель-ством оформить процедуру, всегда можно найти, за что уволить человека».

>> «Профессиональный кадровик практически всегда может выстроить и реализовать технологию высвобождения работника, не выходя за границы правового поля, очерченные действующим трудо-вым законодательством».

>> «Некоторые прогульщики числятся в компании месяцами, а то и годами, не отвечают на телефон-ные звонки, не реагируют на письма и уведомления, отправленные им».

>> «Иногда бывает очень трудно доказать что работ-ник манкирует своими обязанностями. Он приходит на работу вовремя, не прогуливает, но в то же время откровенно ничего не делает: сидит в «Однокласс-никах», смотрит на рабочем месте фильмы. Но это к приказу не пришьешь».

>> «Хотели уволить работника, который не справ-лялся с должностными обязанностями, устроив аттестацию. Но так и не смогли понять, как это правильно сделать. Увольнение по итогам аттеста-ции — это очень сложно».Источник: SuperJob.ru специально для «Бизнес-журнала»

ДАНЕТ



место в изолированный кабинет. Промежуточная развязка истории произошла лишь тогда, когда де-вушка забеременела и ушла в де-кретный отпуск, что стало для ра-ботодателя большим облегчением. Сейчас кабинет пустует, а руковод-ство с ужасом ждет ее возвращения. И оно неизбежно — ведь девушка оформила статус матери-одиночки, согласно которому ее невозможно уволить, пока ребенку не испол-нится 14 лет… «Видеозаписи, а так-же фотографии из «Фейсбука», которые говорят о том, что отец, судя по всему, есть и проживает с ними, — в суде не рассматрива-ют», — дорисовывает печальную картину Анна-Стефания.

В подобных случаях многое ре-шает соглашение о расторжении трудового договора, в котором мож-но договориться о компенсациях. Но описываемый случай действи-тельно радикален: сегодня девуш-ка согласна его подписать лишь на условиях выплаты зарплаты… за четырнадцать лет.

«золотая» серединаКак это ни странно, наименее

конфликтными оказываются от-ношения работодателей с топ-менеджерами, которые обычно

связаны с компанией срочным до-говором. Кроме того, как замечает Лусине Абгарян, топ-менеджеры связаны еще своим репутационным статусом, для сохранения которо-го вредно развязывать «войны», ведь информация об этом быстро распространится по узкому рын-ку труда. «Поэтому, как правило, сотрудники высокого менеджер-ского уровня подходят к таким

ситуациям по-деловому и догова-риваются со своими работодате-лями о взаимовыгодных условиях расставания», — поясняет эксперт. И в таком случае работодатель вряд ли станет сообщать по его ново-му месту работы, что, проработай этот человек у него еще пару ме-сяцев, на месте компании остались бы руины.

Рядовые сотрудники также да-леко не всегда настолько «соци-ально активны», чтобы лишний раз трепать нервы работодателю. Самый «тяжелый случай» для ра-ботодателя, по мнению экспертов, представляют менеджеры среднего звена, которые, в отличие от топов, не отягощены «репутационным» бременем. При этом они имеют достаточный управленческий опыт, чтобы «качать права» на равных. «Таких конфликтных менеджеров часто можно обнаружить среди «сейлзов», — рассказывает Анна-Стефания Чепик. — Можно сказать, что компании становятся жертва-ми собственных тренингов по про-дажам, — ведь они сами же учат своих менеджеров вести жесткие переговоры». Со средним звеном расставаться сложнее, соглаша-ются специалисты. Ведь, с одной стороны, эти сотрудники зачастую являются носителями уникальных знаний, а с другой — обладают кон-фиденциальной информацией.

Благодатная почва, на которой появляются особенно склонные к конфликтам с работодателем менеджеры, — бесконтрольные и чрезмерно самостоятельные подразделения компании. Прежде всего — удаленные и работающие в регионах.

Форма решает всеПо наблюдениям Анны-Сте-

фа нии Чепик, большая проблема заключается в том, что суды до сих пор очень часто формально подхо-дят к искам, касающимся трудовых конфликтов. Они исходят из на-чальной установки, что работник всегда прав, поэтому многое ре-шает правильность оформления документов. Впрочем, работода-тели зачастую сами «виноваты», ведь они не всегда соблюдают формальности, сопровождающие трудовые отношения, что впослед-

ствии делает их более уязвимыми. К примеру, если бы в истории де-вушки, отказывавшейся работать, ее подпись на должностной ин-струкции появилась вовремя, все могло обойтись эпизодом и вряд ли разрослось бы до масштабов «мыльной оперы».

Нелли Мандрыкина, начальник юридического отдела холдинго-вой компании «Совтрансавто», считает, что максимально снизить уязвимость работодателя с точки зрения Трудового кодекса можно, если правильно составлять трудо-вой договор при приеме на рабо-ту: необходимо прописать в нем не только функционал, но и кон-кретные задачи с конкретными сроками и конкретными результа-тами, и привязать к этим результа-там переменную часть заработной платы. В таком случае увольнение «ленивого» сотрудника не будет грозить вам обязательной выплатой компенсаций.

Что же касается составления инструкции, Ильгиз Валинуров, президент Корпорации кадровых агентств Business Connection, на-против, рекомендует второй под-ход: общие формулировки, кото-рые подразумевают разнообразные частности. «Если в инструкции бу-дет много конкретных указаний, вы сразу получаете риск «итальянской забастовки», когда сотрудники вы-полняют только то, что написа-но в инструкции, и ничего сверх нее», — иронизирует он.

на откупВ критической ситуации у ра-

ботодателя на практике есть всего «три с половиной» инструмента, которыми он может воспользо-ваться для увольнения сотруд-ника. Один из них — сокращение штата. Этот инструмент годится далеко не во всех случаях, а толь-ко тогда, когда есть возможность доказать, что сокращение обо-снованно, то есть компания пере-стала нуждаться именно в «штат-ной единице», а не в конкретном человеке.

— Если суд получит документы, подтверждающие, что теперь такие же функции выполняет другой че-ловек, сокращение будет призна-но фиктивным, — предупреждает

Отсутствие у сотрудника результата — проблема работодателя. Часто в этом случае нельзя применить даже дисциплинарное взыскание, поскольку трудно доказать неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей



Юлия Бороздна. — Работодатель, правда, может сам решить, сколь-ко человек способны выполнять определенную работу, однако ре-шение по поводу того, кого оста-вить, а кого нет, должно опираться на объективные критерии (произ-водительность труда, образование, квалификация и т. д.). Однако даже в этом случае компания обязана предложить человеку все имею-щиеся у нее вакансии в качестве альтернативы. Во время кризиса, когда наблюдались массовые со-кращения, многие компании не уде-ляли таким нюансам должного вни-мания, избавляясь от неудобных сотрудников. И те, подавая потом в суд, выигрывали его.

Другой ходовой инструмент — так называемая «дисциплинарка». Однако и здесь есть ряд оговорок. Систематические опоздания со-трудника на работу не обязатель-но покажутся суду достаточной причиной для увольнения. Для него основным критерием будут последствия такого поведения ра-ботника. Если это врач «скорой помощи» или машинист электро-поезда, увольнение, скорее всего, признают обоснованным. А вот опоздания секретаря «фатальны-ми» могут и не признать.

Тем не менее юристы все равно считают правильно налаженный учет рабочего времени и контроль дисциплины на предприятии дей-ственным способом подстраховки для работодателя. Нельзя недо-оценивать, например, такую форму воздействия на недисциплиниро-ванного работника, как выговор. Иногда его забывают оформить приказом или долго согласуют, иногда руководствуются сообра-жениями гуманизма (ведь далеко не сразу можно распознать, где обычная ошибка, а где злоупо-требление). Между тем бывают случаи, когда не оформленная во-время бумажка становится причи-ной больших проблем. В практике Юлии Бороздны был случай, когда сотрудник компании проштрафил-ся два раза за неделю. Однако по-сле второй провинности его нельзя было уволить, поскольку первую не оформили в приказе в течение трех дней после ее совершения (а приказ, соответственно, не был

подписан сотрудником). Таким образом, второй выговор с точки зрения закона не мог считаться повторным.

Если же речь идет о более се-рьезном проступке (например, во-ровстве), заметить и провести рас-следование нужно всего за месяц (почти нереальные сроки, по мне-нию юристов). Если же процедура заняла больше времени, суду вряд ли понравится увольнение сотруд-ника. Впрочем, заметим, что речь здесь идет действительно о чем-то «серьезном». Отнюдь не о хище-нии базы данных, которая, с точки зрения судей, особой ценностью не является.

Есть еще один путь, который выбирают компании, пытаясь рас-статься с неэффективным сотруд-ником. Речь идет о психологиче-ском давлении – когда человеку дают понять, что он неуспешен, очень жестко контролируют вы-полнение работы и т. п., и в итоге он уходит сам. «Очень неприятный инструмент, — признает Лусине Абгарян. – Негуманный и плохо влияет на атмосферу в команде. Однако работодатели к нему до-вольно часто прибегают. Ведь правовых инструментов в их рас-поряжении почти нет!»

Самым популярным и безболез-ненным способом распрощаться с сотрудником специалисты на-зывают подписание соглашения о расторжении трудового договора. Здесь главным камнем преткно-вения является сумма компенса-ции, с которой должен согласиться увольняемый. В соответствии с за-конодательством это размер двух-месячной оплаты труда. Однако средние запросы сотрудников (пре-жде всего менеджеров среднего зве-на) — это зарплата за 4–6 месяцев. Без учета радикальных случаев, когда речь идет о годах.

По словам Станислава Цырлина из НМЛК, сегодня непросто уво-лить даже сотрудника пенсионного возраста, который достиг опреде-ленного уровня неэффективности, однако не хочет уходить и фор-мально не нарушает своих долж-ностных обязанностей. «Здесь наша компания настроена на диалог и предложение привлекательных финансовых условий, — говорит

он. — Например, мы периодиче-ски «открываем окна», в течение которых увольняющиеся по соб-ственному желанию работники пенсионного возраста получают дополнительное материальное вознаграждение».

Если же сотрудник еще доволь-но бодр и после увольнения может сразу устроиться к конкурентам и поделиться с ними полученными знаниями — такие моменты так-же нужно предусмотреть в согла-шении. Однако здесь приходится уповать на совесть человека. Ведь что такое в данном случае «кон-фиденциальная информация», как не миф? С точки зрения закона.

В общем, компании спасает только то, что честных людей все-таки — подавляющее большинство. И даже отъявленные лентяи, ока-завшись в другой организации, за-частую могут измениться. Причем в дальнейшем такой человек может когда-нибудь даже стать клиентом прежнего работодателя. Поэтому расставаться нужно уметь, счи-тают эксперты. Лучше плохой мир, чем хорошая война. Война — с большими шансами на поражение для работодателя.

«Быстро изменить трудовое законодательство и применить

его к рыночным условиям невоз-можно, — резюмирует Евгений Рейзман. — Трудовое право адре-совано всем, касается каждого — а следовательно, его восприятие сильно зависит от менталитета нации. Менталитет же нации кон-сервативен и отличается сильной инертностью, то есть меняется мед-ленно. Вот в этом — главный корень проблемы».

В «группу риска» среди работодателей, подвергающихся опасности столкнуться с прессингом со стороны собственных сотрудников, попадают прежде всего «белые» законопослушные компании, часто — иностранные


Российский франчайзинг, не-смотря на обилие информации, все еще остается статистически малоизученной отраслью. Попытки исследователей измерить его в цифрах чаще всего приводят к появлению не вполне надежных данных, поскольку в статистику попадают лжефраншизы, а также лишь «анонсированные», разви-тием которых в действительности франчайзеры по какой-либо при-чине так и не занялись.

Определенную сумятицу вно-сит и тот факт, что понятие «фран-чайзинг» у нас в стране до сих пор законодательно не определено. На рынке немало давно и успеш-но работающих компаний, кото-рые не заключают со своими пар-

тнерами договоров франчайзинга (коммерческой концессии), но при этом де-факто являются истин-ными франчайзерами, поскольку оказывают своим франчайзи весь соответствующий комплекс «под-держивающих» услуг.

Тем не менее какие-то выводы по итогам 2011 года сделать все-таки можно. Если говорить о но-вых поступлениях прошлого года, то на рынке появилось около сотни франшиз.

Один из основных трендов — рост доли сферы услуг в общем количестве франшизных систем. Франшизы в торговле по-прежнему преобладают (55% от общего чис-ла), однако их доля постепенно снижается.

Другая тенденция — увели-чение количества региональных франшиз. Еще 3–4 года назад доля московских франчайзеров состав-ляла практически 90% от обще-российского числа, региональные же франчайзеры присутствовали только в городах-миллионниках. В последние годы Москва стала сда-вать позиции — и сегодня занимает лишь 72%. Регионы значительно ак-тивизировались: даже в небольших городах сейчас можно обнаружить по 4–5 местных франшиз, в том чис-ле и такие, которые выходят в дру-гие регионы. Например, из Иванова на российский рынок вышли такие франшизы, как розничная продажа ортопедических матрасов и товаров для сна «Орматек», сеть магазинов игрушек «Штучки, к которым тя-нутся ручки», пивная Beer Gamer House, сеть магазинов одежды Quattro и модный молодежный журнал «НЕCD».

Эксперты «Франкона» полагают, что регионы и дальше будут отво-евывать все б’ольшую долю рынка. Во многом возникновению соб-ственных франшиз там способству-ют местные программы поддержки предпринимателей и традиционные производства и ремесла. Например, программа возрождения традиций овцеводства в Белгородской обла-сти — франшиза «Модная овечка», агрофраншиза «Развитие пчеловод-ства в России» из Перми, иванов-ские текстильные франшизы.

Важная тенденция последнего года — развитие российских фран-шиз и некоторое снижение доли иностранных брендов. Объясняется это просто. Во-первых, интерес-ную западную концепцию, кото-рая не имеет в России сильного бренда, дешевле «клонировать» и адаптировать для нашей страны, чем покупать мастер-франшизу у иностранцев. В первую очередь это справедливо для сферы услуг. Во-вторых, растет количество российских франшиз, основан-ных на собственном производстве или дистрибуции. Сегодня на ме-стах франчайзинг рассматрива-ют не только как способ развития собственного бизнеса, но и как ин-струмент вывода своей продукции в другие регионы, и прежде всего на столичный рынок.

Российский франчайзинг про-должает осваивать все новые про-странства и сферы деятельности, связанные с эксклюзивными ус-лугами, оригинальными товара-ми и необычными идеями. В ка-честве примера можно привести Questoria — франшизу по органи-зации игр. Суть ее в том, что фран-

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ФРАНЧАЙЗИНГ

Вглубь и вширь Российский

франчайзинг: итоги 2011 года

Анна Рождественская

консультант компании «Франкон»

Минувший год позволяет отметить долгосрочные тренды: франшизы в области ритейла сдают позиции в пользу сферы услуг, региональные франчайзеры активизируются и начинают отвоевывать свою долю рынка, а российские концепции все чаще выходят на зарубежные рынки


МЕХАНИКА БИЗНЕСА ФРАНЧАЙЗИНГ

чайзер готовит игры и сценарии, разрабатывает стратегию продаж, инфраструктуру, рекламные ма-териалы, а франчайзи организует ролевые тематические игры в ко-фейнях и клубах своего города, на корпоративных праздниках, днях рождения и т. д. Еще одна ярко проявившая себя франшиза — школа рисования песком SandPro1. В основу франшизы положен но-вый метод песочного рисования, который успешно используется психологами для работы с детьми и взрослыми при решении инди-видуальных личностных задач, в коррекции детско-родительских отношений, семейных проблем и так далее.

Одним из наиболее привле-кательных проектов, вышедших в последнее время на российский рынок, является франшиза ма-газинов по продаже «классных штуковин» Shariki za Roliki. Она основана на эксклюзивной про-даже оригинального товара, по-пулярного среди молодежи. Это товары для уличных игр и развле-чений — йо-йо, соксы, астроджекс, кендама и еще почти две тысячи наименований.

Российский рынок по-прежнему остается довольно привлекатель-ным для выхода международных компаний. Так, в 2011-м году в России стартовали мировые бренды: Mini Raxevsky — мага-зин детской одежды из Греции, 7Camicie — магазин женской и мужской одежды из Италии. В июне прошлого года в Москве открылась первая точка мирового фастфуд-гиганта Wendy`s.

В свою очередь российские бренды продолжают выходить за пределы России. Свежий при-мер — магазины товаров для дет-ского творчества «Оранжевый слон», которые вышли в июле этого года на рынок Перу. Кроме того, в апреле компания «Экспедиция» открыла первый магазин подар-ков и товаров для путешествий в Стамбуле.

Компания «Росинтер», управ-ляющая брендами «IL Патио» и «Планета суши», в этом году открыла 16 новых франчайзинго-вых ресторанов, раздвинув грани-цы своего присутствия в России

до Иркутска, а также вышла в Азербайджан. Особенно хочется отметить тот факт, что 12 из от-крывшихся ресторанов — это так называемые повторные открытия, то есть франшизы, приобретен-ные уже действующими франчайзи компании «Росинтер». Этот факт свидетельствует об успешности, надежности, эффективности, зрело-сти франшизы и о доверии партне-ров компании-франчайзеру.

В этом году продолжила свое активное развитие Российская ас-социация франчайзинга, которая объединила вокруг себя крупных игроков российского франчайзин-га — Subway, «Росинтер», X5 Retail Group, «Экспедицию», Sbarro, «Баскин Роббинс», «Стардог!s», Инвитро и многих других. Для по-пуляризации идей франчайзинга в регионах России в 2011 году ком-панией «Франкон» при поддержке РАФ был проведен ряд мероприя-тий при поддержке местных адми-нистраций и с активным участием компаний-франчайзеров.

В помощь развитию франчай-зинга с октября 2011 года всту-пили в силу поправки к главе 54 Гражданского кодекса РФ, которые вносят коррективы в порядок вза-имодействия франчайзера и фран-чайзи, касающиеся пролонгации договора, ограничения конкурен-ции на одной территории, уста-новления франчайзером конечной цены продукта в торговом предпри-ятии франчайзи.

К основным франчайзинговым тенденциям этого года также мож-но отнести увеличение доли фран-шиз с инвестициями до миллиона рублей. По оценкам «Франкона», сегодня доля таких проектов — около 15% (для сравнения: в 2010 году она составляла 12%) от общего числа франшиз. Одна из причин востребованности франшиз с ми-нимальными инвестициями — омо-ложение аудитории потенциаль-ных инвесторов. Это происходит благодаря вовлечению студентов и выпускников вузов в процесс формирования сегмента малого бизнеса в России с помощью реги-ональных и федеральных программ, семинаров и тренингов. Во многих вузах России франчайзинг выне-сен в формат отдельного образо-

вательного курса. Естественно, современные выпускники охотнее становятся действующими фран-чайзи, чем представители старшего поколения. Кроме того, существуют программы государственного суб-сидирования стартапов, которые также стимулируют интерес начи-нающих бизнесменов к недорогим и прозрачным франшизам.

Можно ожидать, что в наступив-шем году тенденция умножения бюджетных франшиз сохранится, продолжится рост числа фран-чайзинговых предложений в сфе-ре услуг, вполне вероятен выход на рынок новых форматов и кон-цепций в сфере общественного питания, в первую очередь заведе-ний фастфуда, пивных ресторанов, булочных-пекарен.

Распределение российских франшиз по сферам деятельности

Источник: «Франкон»

Региональное распределение российских франшиз (мастер-франчайзи)

Источник: «Франкон»

1 См.: Сергей Мазин строит

бизнес на песке // Бизнес-журнал. — 2011. — №11. — С. 82.


МЕХАНИКА БИЗНЕСА НОУ-ХАУ

Принтер в кармане

Британская компания Berg разработала

миниатюрный принтер для смартфонов.

Многие пользователи со-временных сотовых телефо-нов привыкли собирать все новости в одной электрон-ной ленте: обновления в со-циальных сетях, заголовки газет, сообщения от дру-зей. Новинка под названи-ем Little Printer позволяет не только подписаться на об-новления из различных ис-точников, но и распечатать их на бумажной «газете» шириной с чек кассового аппарата. Как утверждают в компании, подобные лист-ки можно раздавать друзьям и клиентам, вешать на холо-дильник или читать в лю-бое время суток, если сам телефон разрядился. К вы-ходу аппарата на рынок раз-работчики из Berg догово-рились с компаниями Arup, foursquare, Google, Guardian и Nike, так что на текущем этапе пользователи принте-ра могут составлять списки дел и покупок, проверять, где находятся их друзья, рас-печатывать новости, голо-воломки и фитнес-отчеты. После установки принтера покупатель может выбрать, насколько часто Little Printer будет выдавать отчеты: соз-датели предлагают делать это два раза в день — по ана-логии с утренней и вечер-ней газетой. Принтер не ис-пользует чернил и работает по технологии термопечати, подключаясь к телефону по-средством Wi-Fi. Кроме того, он соединяется с «облачным» сервисом Berg, самостоятель-но загружая из сети все необ-ходимые программы и обнов-ления. Компания планирует вывести новинку на рынок в 2012 году.

Для двух колес

Норвежский газовый производитель Statoil оборудовал пять своих

заправок пунктами обслуживания велосипедов.

АЗС расположены в дат-ском Копенгагене, который местные власти с гордостью называют «городом велосипе-дистов». Именно здесь рожда-ются многие урбанистические инновации, позже использу-емые в других европейских столицах. Пункты обслужи-вания велосипедов от Statoil под названием Cykelpleje пред-ставляют собой специальное стенное крепление, на кото-рое можно установить вело-сипед, чтобы самостоятельно проверить давление в шинах, помыть раму, смазать детали маслом и отремонтировать любое повреждение. Помощь в ремонте сотрудники заправок пока не предлагают, но готовы совершенно бесплатно предо-ставить любые необходимые инструменты — насос, перчат-ки, ключи, отвертки и бумаж-ные полотенца. Кроме того, в магазине Statoil велосипе-дист может приобрести и рас-ходные материалы — заплатки для шин, фонари и другие не-обходимые товары. Местным велолюбителям идея пришлась по душе, тем более что в центре Копенгагена они значитель-но превосходят численностью автомобили. По мнению пред-ставителей Statoil, уже в бли-жайшем будущем подобный сервис может стать нормой для любого европейского города.

Как утверждают создатели сайта, они собираются «пре-вратить покупки в процесс общения». Работает идея так: после регистрации на серви-се пользователь импортирует данные со счетов своих пла-стиковых карт, указывая, о ка-ких именно покупках он го-тов сообщить своим друзьям и знакомым — или всему миру. После этого каждое приобре-тение можно оценить по пяти-балльной шкале, представив краткий отзыв и несколько фотографий. Большинство покупок автоматически «при-вязывается» к конкретному магазину через GPS-данные: сейчас в системе Swipely более 250 тысяч ресторанов и ма-

газинов США. Как только покупка всплывает в общем списке, ее могут обсуждать все пользователи, причем в не-которых случаях они могут получить пробный доступ к товару или услуге — к при-меру, послушать короткий отрывок песни или скачать пробную версию программ-ного приложения.

После недавнего инциден-та с аналогичным сервисом Blippy в Swipely постоянно подчеркивают, что никакие данные не окажутся в общем доступе без разрешения поль-зователя: вся информация находится под постоянным контролем внешней системы безопасности.

Социальный шопингАмериканский стартап Swipely поможет обмениваться

информацией о любых покупках.

Опыт на продажуБританский стартап The Amazings предлагает

профессионалам, выходящим на пенсию, поделиться опытом и секретами с широкой публикой —

разумеется, не бесплатно.

По словам создателей ком-пании, The Amazings «помо-гает тем, кто уже вышел или готовится выйти на пенсию, поделиться своими навыка-ми, знаниями и эмоциями, накопленными за долгую жизнь». Пенсионеры, жела-ющие принять участие, реги-стрируются на сайте и созда-ют своего рода «классы» или группы: «Уличная фотография

с Эндрю», «Уроки вязания с Бернадетт» или «Дегустация шоколада с Гейл». Все реклам-ные и организационные рас-ходы берет на себя компания; вознаграждение выплачива-ется по завершении мастер-класса. Уже выставленные на сайт предложения нахо-дятся в диапазоне от 10 до 25 фунтов стерлингов за один «урок»; по словам создате-лей стартапа, их комиссия составляет около 30%. Чаще всего клиентами становят-ся молодые люди: многих из них интересуют не только профессиональные секреты опытных «пенсионеров», но и непосредственное обще-ние с живыми и активными свидетелями ушедших эпох. Впрочем, то же можно сказать и о самих стартаперах — трех лондонских девушках.



Запуск проекта состоял-ся в ноябре 2011 года: как утверждают создатели, сайт ReDigi станет первым ме-стом, где можно будет пе-редать музыкальный файл от одного человека другому без копирования. Чтобы обе-спечить легальность опера-ции, сервис под названием Verification Engine прове-ряет, законным ли путем был приобретен MP3-файл. К примеру, треки, скопиро-ванные с физических CD, проверку не проходят. Если все в порядке, разработанное в ReDigi программное обе-спечение удаляет проданную песню со всех компьютеров и устройств продавца. Как только песня выставлена на продажу, ее может купить любой желающий — через каталог ReDigi. Регистрация

абсолютно бесплатна, при этом продавец получает не реальные деньги, а купо-ны, которые может потратить на покупку другой музыки. Уплаченную за треки сумму делят между собой создатели сайта, музыканты и звукоза-писывающая компания.

Помимо обмена музыкой, ReDigi предоставляет поль-зователям место на бесплат-ном «облачном» хранилище данных. По словам созда-телей проекта, их основная цель на ближайшие полго-да — создать полноценный музыкальный каталог, содер-жащий любые современные новинки; они считают, что торговля цифровой музыкой неизбежно перейдет в некие более цивилизованные фор-мы — даже при высоком уров-не интернет-пиратства.

Подержанная музыкаАмериканский стартап ReDigi станет первым в мире легальным сервисом для перепродажи цифровой

музыки.

Электронный ассистентАмериканская компания Reserverr запустила

бесплатный онлайн-сервис, резервирующий номера в гостинице и назначающий встречи без участия

человека.

Запечь на солнце

Финский пивной производитель Lapin Kulta создал первый в мире передвижной ресторан, работающий

на солнечной энергии.

По мнению создателей, услуга придется по вкусу за-нятым людям: чтобы заброни-ровать столик в ресторане, до-статочно указать время, место и контактную информацию (доступную в базе компании), после чего Reserverr делает автоматический звонок или высылает электронное пись-

мо. Машинное сообщение содержит контакты клиен-та: для окончательного под-тверждения менеджер зво-нит по указанному адресу и получает согласие от са-мого человека. Как только бронирование или встреча подтверждены, клиент полу-чает СМС, e-mail или звонок с указанием всей необходи-мой информации. Пока что сервис находится в стадии тестирования: для широкой публики регистрацию собира-ются открыть в течение 2012 года. Еще один важный пункт в планах компании — создание соответствующего приложе-ния для смартфонов.

Проект под названием Lapin Kulta Solar Kitchen Restaurant впервые пред-ставили на Неделе дизайна в Милане и затем перемести-ли в Хельсинки, где он про-работал около десяти дней в рамках рекламной кампа-нии Lapin Kulta. Вследствие климатических ограниче-ний (погода в Финляндии не всегда позволяет полагать-ся на солнечную энергию) ресторан работал только в ясные дни, причем состав и объем меню варьировались в зависимости от солнечной активности. Как сообщают

организаторы, наибольшим успехом пользовались «сол-нечные барбекю», приготов-ленные с помощью усиления света солнца. Утверждается, что подобный метод готовки дает необычный вкус и со-вершенно новый кулинарный опыт. Проект был одноразо-вым, но идею вполне могут подхватить и в других (в первую очередь более сол-нечных) странах. По мнению самих организаторов акции, их технологическое реше-ние вполне могло бы поль-зоваться успехом, например, в Испании.



Городская интеграция

Клиенты французской фастфуд-сети Bert’s смогут накапливать

бонусные баллы с помощью парижских

транспортных карт Navigo.

Программа лояльности по-требителей включает как тра-диционные карты, накаплива-ющие баллы с каждой покупки, так и более продвинутые техно-логии вроде QR-кодов и специ-альных приложений для смарт-фонов. С недавних пор в Bert’s принимают и популярную среди парижан карту Navigo, которая используется для по-ездок в общественном транс-порте и существует в том числе и в цифровом виде (недавно было объявлено о перспекти-вах запуска карты для NFC-совместимых смартфонов). Технологию предоставила ком-пания AIRTAG: для использова-ния карты достаточно провести ее перед детектором, располо-женным на кассе. В Bert’s уве-рены, что свежий ход позволит привлечь новых покупателей: картой Navigo пользуется едва ли не каждый второй житель Парижа, и подобная не требую-щая усилий интеграция должна прийтись потенциальным кли-ентам по вкусу.

Конечно, вспоминают-ся и российские аналоги: к примеру, социальная кар-та москвича позволяет рас-считывать на скидки в ма-газинах-партнерах, однако она выдается лишь некото-рым категориям населения и не используется для нако-пления баллов в партнерских программах.

Число гаджетов в карма-нах и рюкзаке продвинутого городского жителя не под-дается исчислению: смарт-фон, плеер, камера, «Айпад», нетбук, навигатор — все что угодно. В Silverback решили позаботиться о тех, кто не лю-бит перемещаться по городу на автомобиле, предпочитая велосипед, — и при этом ис-пытывает нужду в зарядке многочисленных устройств. Два USB-порта линейки Silverback 2012 Starke пи-таются от динамо-машины, которая приводится в дей-ствие педалями, и способны зарядить сразу два гаджета. Кроме того, генератор питает электрооборудование вело-

сипеда — в первую очередь ночные фары.

В Европе велосипеды становятся все более и бо-лее популярным средством передвижения, так что спрос

на технологичную новин-ку практически гаранти-рован. Впрочем, о сроках запуска модели в производ-ство и ее цене пока ничего не известно.

Крути, заряжай!Немецкая компания Silverback представила первый в мире велосипед

с USB-разъемами.

Банкомат для неграмотных

Американский технологический гигант NCR представил новую модель банкомата, которая будет использоваться в регионах с низким уровнем грамотности.

По оценке компании, около половины населения Земли (недавно, кстати, перевалив-шего за 7 миллиардов) не име-ет доступа к современным фи-нансовым услугам — а если и имеет, то не способно ими воспользоваться. Новинка под названием Pillar ATM пред-лагает технологичное решение проблемы — использование биометрии.

Новые устройства были разработаны после тщатель-ных полевых исследований в бедных кварталах Мумбаи: верхняя крышка аппарата снабжена бесконтактным устройством для чтения карт, сканером отпечатков паль-цев, несколькими цветными кнопками для выбора суммы

снимаемых наличных, слотом для выдачи купюр и принте-ром для чеков. Для получения денег достаточно приложить

палец к сканеру и нажать кнопку нужного цвета, вы-бирая сумму.

В целях безопасности банкомат, представляю-щий из себя цилиндр чуть более метра высотой, мож-но врыть в землю; в случае попытки взлома контейнер с деньгами будет надежно заблокирован.

Пять прототипов новой машины уже проходят те-стирование в США и вскоре должны поступить на рынки развивающихся стран — в пер-вую очередь в сельские рай- оны Китая и Индии. В бли-жайших планах компании — оснастить модель устройством для финансового обмена с со-товыми телефонами.


Стив Джобс и все, что с ним связано, еще долгое время будет оставаться в центре пристального внимания. Нужно признать, что более яркой публичной бизнес-персоны действительно не было чуть ли не со времен Генри Форда. Однако феноменальный успех Apple чаще всего рассматривается с точки зрения технологий и инноваций. Я же хочу сделать акцент на доволь-но оригинальной маркетинговой составляющей этого триумфа.

В целом маркетинг Apple можно считать прекрасным образцом «не-повиновения» традициям. Суть это-го неповиновения — не что иное, как фундаментальный подход большин-ства великих предпринимателей: не ждать от потребителя идеи про-дукта, а решить за него, что именно ему нужно. Создание потребности вместо попытки ее обнаружить — великий принцип великих бизнес-менов. И первый маркетинговый компонент успеха Apple.

В то время как в поиске новых вкусов и «фишек» большинство маркетинг-ориентированных компа-ний ведет активный диалог с потре-бителями, пытаясь выудить из них хоть какую-то «зацепку», харизма-тичные изобретатели просто берут и делают. В их числе и Бренсон, и Хилтон, и Жилетт. Последний, кстати, несколько лет раздавал свои бритвенные станки бесплатно чуть ли не по всему миру, пока не при-учил мужчин пользоваться ими и покупать одноразовые лезвия.

Так же и Apple: ее продукт стал нужен именно потому, что его созда-ли! Исследования, которые, несмо-тря на различные легенды, конечно же, проводились, в основном были направлены не на поиск нужных по-требителю функций, а на тестирова-ние наиболее удобного способа ими пользоваться. То есть — на оценку и оптимизацию уже придуманного.

Разрушение шаблонов — вто-рой компонент маркетинга Apple. Во многом это следствие предыду-щего принципа. Когда впервые «ни-шевые» компьютеры, популярные в основном среди графических ди-зайнеров, были раскрашены в раз-ные цвета — это разве не прорыв?

Интуитивно верный подход к построению «зонтичного» брен-да — третий компонент маркетин-га Apple. Удачно зарегистрировав в свое время «i» в огромном коли-честве категорий, Apple последова-тельно развивает линейку брендов, помеченных этим «оберегом». Все продукты — от iPod до iPad — без-упречно совместимы не только функционально, но и «имиджево», «брендово». Фактически это как total look в индустрии моды, когда все вещи — одной марки. Но, в от-личие от подиума, где этот тренд уже не очень актуален, Apple ему просто идеально соответствует.

Отсутствие гигантских реклам-ных и промобюджетов — четвер-тый компонент маркетинга Apple. Кто-нибудь видел рекламные ро-лики iPod? Или новогоднее промо от лица бренда (акции розничных продавцов мы в расчет не берем)? А кто-нибудь может объяснить феноменальный прорыв продукта на высококонкурентный рынок без масштабных телевизионных кампаний и гигантских билбордов? Лично я считаю это феноменом. По моей информации, никаких гло-бальных «вирусных» акций Apple в последние годы не проводила. Имидж формировался исключи-тельно благодаря невероятному эффекту «сарафанного радио» и по-зитивно-искренней лояльности медиа (в том числе гигантскому объему бесплатного PR в СМИ всего земного шара). Честно говоря, что-то и слоган продуктов Apple я вспомнить не могу…

Личность, стоящая за бизне-сом, — пятый компонент. Публично взять на себя персональную от-ветственность за продукт со всеми его плюсами и минусами спосо-бен далеко не каждый. При всей естественности процесса подобных людей не так много. Даже если ува-жаемые мной Дымов или Коркунов дают брендам свою фамилию, это

еще автоматически не означает, что с точки зрения потребителей за их продукцией действительно стоит реальный живой человек. Связь «личность — продукт» — очень тонкий ресурс, требующий либо ювелирного построения репутации лидера, либо, наоборот, задорной, слегка «хулиганской» и абсолютно естественной стратегии публичного поведения, какая была свойственна Джобсу.

А теперь взглянем на пять мар-кетинговых составляющих успеха Джобса в отрыве от индустрии. Можно повторить все эти пункты, например, в производстве молока или в банковском бизнесе? Почему бы и нет! Отдельные успешные примеры уже есть и в России. Так что давайте пробовать!

В отличие от технологий, которые защищены патентами, основные маркетинговые приемы Стива Джобса каждый может использовать в бизнесе без каких-либо ограничений. Причем практически в любой индустрии.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА МАРКЕТИНГ

Яблоко задора

Антон Куклин

начальник управления стратеги-ческого маркетинга альфа-Банка, пре по даватель кафедры рек ла мы руДн

Не ждать от потребителя идеи продукта, а решить за него, что ему нужно. Создание потребности вместо попытки ее обнаружить — принцип великих бизнесменов


Узнаваемость бренда важна для любого бизнеса, а для стартапа, ко-торый только-только начинает свой путь на рынке, она жизненно не-обходима. Узнаваемость на самых первых этапах развития бизнеса по-могает открывать двери и начинать диалог с нужными людьми. Если у вас нет возможности с самого на-чала привлечь в команду опытного специалиста, не поленитесь потра-тить время на теорию. Правильно выстроенная коммуникация может сыграть ключевую роль. И наобо-рот: отпустив общение с внешним миром на самотек, вы рискуете ока-заться у разбитого корыта, несмо-тря на качественную бизнес-модель и рыночные перспективы.

Театр начинается с вешалки……А стартап начинается с назва-

ния. Как и всякие любящие родите-ли, вы приступаете к поиску имени для своего ребенка задолго до его рождения. Хочу сразу предупре-дить, что в большинстве случаев то замечательное имя, которое вы придумали задолго до старта, на-верняка уже занято кем-то другим. Если компания с таким именем существует, вам будет чрезвычайно сложно зарегистрировать товарный знак. Но и при отсутствии таковой одноименный с вашим названием домен с вероятностью 99% уже вы-куплен, и сколько запросит за него владелец — абсолютно непредска-зуемо: может, 10 тысяч рублей, а может, миллион. Если вы стол-кнулись именно с этой проблемой, у вас есть три возможных сценария: выкупить домен, придумать новое название или слегка видоизменить уже имеющееся, добавив к нему

какое-нибудь слово. В последнем случае надо быть осторожным, что-бы избежать последующих ино-сказаний и двусмысленностей. Наша компания оказалась именно в такой ситуации, когда прибавила слово Ventures к занятому кем-то Fast Lane, а затем была вынуждена долго и не всегда результативно объяснять рынку: «Мы не фонд!» Потому что слово «венчур» для большей части нашей аудитории ассоциируется именно с фондами. И объяснять, почему «нет», всегда сложнее и трудозатратнее, нежели почему «да».

Будьте логичныЕсть много правил и сове-

тов по поводу выбора бренда, но самый главный таков: будь-те логичны. Желательно, чтобы из названия компании было оче-видно, чем вы занимаетесь. Оно должно подходить к вашему роду деятельности и не вводить в за-блуждение. Помимо идеальных вариантов, когда ошибиться прак-тически невозможно (RentHome, KupiBonus), можно играть на ассо-циативном мышлении. «Teamo» — явно что-то о любви, не правда ли? Или «Upladder»: для знающих английский намек на движение вверх по лестнице и явственная ассоциация с карьерой. Если же в названии суть вашего бизне-са не читается напрямую, у него все равно должен быть подтекст, легенда. Вы всегда должны быть в состоянии объяснить, почему назвали компанию именно так. Например, почему онлайн-поиско-вик гостиниц, авиа- и железнодо-рожных билетов называется Jizo. Потому что Джизо — это япон-ский бог путешествий. Звучное и емкое название имеет как свои «плюсы» (оно хорошо запомина-ется), так и «минусы» (на его про-движение уйдет больше времени и ресурсов).

Определите суть С самого начала сформулируй-

те четкие ответы на вопросы: кто мы, что делаем, для кого и зачем. Эта простая, на первый взгляд, за-дача многих ставит в тупик даже на более зрелых этапах развития бизнеса. Может казаться, что вы легко объясните окружающим суть своего проекта. Например, что создаете «метапоисковик», «базу знаний» или «социальный будиль-ник». Спросите любого человека — знакомого, родственника, перво-го встречного, — о чем идет речь. Как вы думаете, сколько версий вы услышите в ответ? Между тем ваша задача — доступно, исполь-зуя минимальное количество слов, объяснить, чем вы на самом деле занимаетесь. Высший пилотаж — включить в описание ваше конку-рентное преимущество. Говорят, если квантовый физик не может объяснить суть своей работы семи-летнему ребенку, то он шарлатан. Поставьте себя на место физика, а на место ребенка — журналиста, которому вы даете интервью, или инвестора.

Поймите, что и какОтсутствие четкого позициони-

рования может стать непреодоли-мым препятствием для развития вашего бизнеса. От понимания «что» приходит понимание «как». И наоборот: хаос в мыслях вле-чет за собой хаос в делах. Не по-зволяйте вашей идее развиваться по сюжету русской народной сказ-ки и идти «туда, не знаю куда». Потеряетесь. На старте всегда хочется распространить как мож-но больше новостей, поднять ин-формационную волну, помелькать всюду. Но количество не всегда перерастает в качество. Самое печальное, что может случиться в итоге, — это достижение узнава-емости без понимания сути: «Да, конечно, я слышал про этих ребят,

МАРКЕТИНГ

Брендинг смолодуКак избежать коммуникационных ошибок при запуске нового бизнеса.

Лада Щербакова

PR-директор компании Fast Lane Ventures

МЕХАНИКА БИЗНЕСА


но никак не пойму, чем они зани-маются!» Постарайтесь структу-рировать вашу коммуникационную активность до, а не после старта. Определите, что и кому вы хотите донести. А дальше выбирайте ме-тоды. 90% вашей аудитории — под-ростки и молодежь? Очевидно, что «водится» эта аудитория преиму-щественно в соцсетях. Тогда зачем вам тратить ваши ограниченные ре-сурсы на публикацию статей в оф-лайне? И наоборот: социальные сети могут оказаться бесполезной тратой времени, если вы работаете в b2b-сегменте, и ваша аудитория — владельцы недвижимости.

Ферма или компания? Если вы сами не определите

суть, особенности и преимущества вашего бизнеса — кто-то обязатель-но это сделает за вас. И в какой-то момент вы будете неприятно удивлены тем, как сильно отлича-ется ваше видение собственного бизнеса от его восприятия окру-жающими. Опасность не только в том, что «авторами» могут стать ваши конкуренты, хотя это особен-

но болезненно. Или журналисты, которые всегда имеют склонность интерпретировать полученную ин-формацию по-своему, тем более в ситуациях, когда ее не хватает. «Враг» — он не всегда снаружи. Иногда источник бед оказывается внутри. Порой «меткое», но не всег-да продуманное определение, ко-торое вы привыкли использовать внутри компании в обиходном смысле, подхватывается коллегами, стихийно утекает вовне и закрепля-ется в головах вашей аудитории… Особенно опасно говорить о себе в сравнении с кем-то известным («Мы — это что-то вроде Ozon, но в премиальном сегменте»). Когда дым первого этапа развеется, вы с ужасом осознаете, что вашу, на-пример, медийную компанию, за-нимающуюся созданием онлайн-контента, называют «контентной фермой», а ваш онлайн-магазин техники — «очередным Ютинетом».

Пойте в унисон И наконец: как только отточите

вашу мысль до блеска, запишите ее и доведите до сведения всех чле-

нов команды. И периодически на-поминайте им о ней! С кем бы они ни общались — с потенциальными партнерами, клиентами, инвесто-рами или соседями по лестничной клетке, они не должны противо-речить друг другу, рассказывая про суть вашего бизнеса. Каждый из сотрудников компании, осо-бенно если речь идет о стартапе и небольшой команде, является ее главным «brand ambassador»1. Стартапы продвигаются через молву и рекомендации не менее, чем посредством рекламы и PR. Поэтому очень важно вооружить своих коллег правильными сло-вами, которые они потом поне-сут в массы. В конце концов, все участники вашей команды — люди адекватные и так же, как и вы, за-интересованы в успехе общего дела. Используйте их потенциал и позитивный настрой: они при-несут ощутимую пользу, не только выполняя свои непосредственные обязанности. Главное — вооружить их правильными словами и пони-манием роли коммуникационного процесса для бизнеса.

МАРКЕТИНГМЕХАНИКА БИЗНЕСА

1 Англ., «посланник

бренда».


МЕХАНИКА БИЗНЕСА ЛИЦА

Дэвид Меррилл:КуБиК В КуБеДетские кубики, известные человечеству не одну тысячу лет, оказывается, тоже можно усовершенствовать, добавив им интерактивности с помощью новых технологий. Это успешно доказали создатели американского стартапа Sifteo.

Антон Ковалевский

Не так давно Интернет обошел вирусный ролик: двухлетний ребе-нок листает модный журнал и пыта-ется переместить картинки на стра-ницах рукой. В глазах привыкшего к обращению с «Айпадом» ребен-ка — недоумение: журнал не рабо-тает! Видео вызвало у пользовате-лей самые противоречивые чувства, но бесспорно одно: у современных детей должны быть — и будут! — со-всем другие игрушки. И не исклю-чено, что одной из самых любимых для них станут Sifteo — игрушеч-ные «кубики будущего», созданные Дэвидом Мерриллом и его коллегой Дживаном Каланити.

Впервые разработку показали публике в феврале 2009 года на од-ной из знаменитых конференций Technology Entertainment and Design («Технологические развлечения

и дизайн») в Калифорнии. Тогда проект назывался Siftables, а его авторы, аспиранты Масса чу сет ского технологического института, только начинали задумываться о том, что на этой разработке можно выстро-ить собственный бизнес. «Мы хотим создать новое поколение инстру-ментов для взаимодействия с циф-ровыми медиа, — заявил Меррилл в своем семиминутном выступле-нии. — Это совершенно новый подход к работе с информацией». Меррилл показал белые кубики с ребром около 4 сантиметров, снаб-женные цветным дисплеем. Кубики не только реагировали на физиче-ское воздействие, но и «чувствова-ли» друг друга: меняли цвет, «пере-давали» один другому изображение, играли музыку и решали простые арифметические задачи.

Видеопрезентацию проекта, вы-ложенную на YouTube, посмотрели более миллиона человек. Спустя два года Меррилл и Каланити нача-ли производство игрушки под более звучным брендом Sifteo: уже почти год набор из трех кубиков успеш-но продается через сайт компании и нескольких интернет-ритейлеров. Новинку называют революцией в области детских игрушек: под-ход, который сами авторы именуют «умной игрой», объединяет понят-ные любому с детства принципы конструктора, новые технологии и развивающие головоломки. Что еще желает продвинутый родитель для своего чада?

Алгебра для гармонииДэвид Меррилл получил сте-

пень доктора философии в медиа-


лаборатории MTI, где работал в группе «гибких интерфейсов». По его собственным словам, он всегда интересовался технологи-ями, которые позволяют расширить обычные возможности человека и привычных предметов. К при-меру, его проект Invisible Media позволял буквально общаться с ма-газинными полками и двигателем внутреннего сгорания, оснащен-ными специальными сенсорами и микрокомпьютерами.

— Долгое время все мы могли ставить в вину компьютерам их размеры, не позволявшие приспо-собить их под решение ежедневных бытовых задач, — обозначает свой подход Меррилл. — Теперь, когда вычислительные мощности занима-ют так мало места, только проблема дизайна мешает нам внести больше эффективности в процесс взаимо-действия с окружающим миром.

Другой областью научных инте-ресов Меррилла всегда были музы-кальные инструменты: он уверен, что мы еще не до конца понимаем, каким образом технологии ме-няют человеческие возможности по созданию и восприятию му-зыки. Совместно с Джо Парадизо Меррилл создал «адаптивный» музыкальный инструмент — не-что вроде дверной ручки, прикре-пленной к сложному электронно-му устройству. Это первый в мире инструмент, на котором не нужно учиться играть: он сам «привы-кает» к человеку, отслеживая его типичные жесты, движения и пред-почтения, подстраивается в режи-ме реального времени и помогает самовыразиться в звуках.

Благодаря интересу к музыке Мер рилл познакомился с Джи-ва ном Каланити: больше десяти лет назад они создали свой первый проект — рок-группу, в которой Каланити играл на бас-гитаре и пи-сал песни, а Меррилл терзал гитару обычную. Особой славы снискать не удалось, и друзья переключи-лись на технологии: «Мы решили создавать более человечные, бо-лее естественные методы взаимо-действия с техникой, — говорит Меррилл. — Самое крутое в нынеш-нем времени в том, что мы получи-ли возможность делать совершенно непредсказуемые вещи».

Кубики не РубикаКаждый кубик Sifteo (а всего

в стартовом комплекте три шту-ки, цена — 149 долларов) снабжен 128-пиксельным экраном, беспро-водным адаптером, микропроцес-сором и акселерометром, который реагирует на вращение и движение. По словам Меррилла, в Sifteo раз-работали собственный беспроводной протокол, посредством которого ку-бики могут «общаться» друг с дру-гом на расстоянии нескольких санти-метров без больших потерь энергии. Для работы комплекту требуется компьютер, к которому подключа-ется небольшой USB-передатчик (радиус действия — до шести ме-тров): все игры запускаются с ПК под управлением собственного про-граммного обеспечения.

Сами игры стоят около 5 дол-ларов и представляют собой смесь видеоигр, настольных игр, традиционных кубиков и голо-воломок. Б’ольшая часть рассчи-тана на детей: обучение основам счета, логики и другим базовым вещам посредством игрового времяпрепровождения.

— У нас с Дэйвом по малышу, так что мы очень много думаем над таки-ми вещами, — говорит Каланити. — Нам кажется, что игры будущего должны гораздо больше напоми-нать классические игры прошлого. Мы берем то, что уже давно известно в истории игр, добавляем к этому новые интерактивные возможности и получаем продукт, который вы-глядит одновременно футуристично и ностальгически. Проблема тради-ционных видеоигр в том, что игрок глазеет на экран, а его руки заняты кнопками. Но это лишь малая толи-ка того, что современные технологии позволяют выжать из взаимодей-ствия с привычными нам объектами реального мира!

Кроме того, Меррилл и Кала ни-ти хотят сделать своих покупателей не только потребителями, но и соз-дателями нового опыта, поэтому каждый комплект снабжен «кре-ативным набором», который по-зволяет игрокам, даже не имеющим опыта программирования, самим создавать картинки, видео и соб-ственные версии игр для кубиков. Например, свои списки слов или карточки для запоминания. Sifteo

также планирует предоставить все средства для разработки приложе-ний сторонним компаниям.

Красивой идеей почти сразу за-интересовались венчурные инве-сторы: в 2009 году Sifteo получила 9 миллионов долларов от американ-ских фондов Foundry Group и True Ventures, около миллиона выделил на исследования Национальный научный фонд США.

Объемы продаж компания пока не раскрывает, но известно, что уже после выступления на конферен-ции двухлетней давности на кубики поступили тысячи заказов. Сейчас Sifteo неплохо расходятся через онлайн-магазины, а в ближайшее время Меррилл и Каланити пла-нируют выйти в традиционные розничные сети.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ЛИЦА

Игрушки будущего сохранят родство с «классикой» из прошлого. Нужно только взять нечто давно известное, добавить новые интерактивные возможности и получить продукт, который выглядит одновременно футуристично и ностальгически


Как уверяет любой современ-ный учебник экономики, рынок принуждает конкурировать и тем самым способствует выработке луч-ших вариантов. Сходно движется эволюция и в живой природе. Если случайное изменение гена повыша-ет вероятность его размножения —

именно этот измененный вариант вскоре станет самым массовым: ведь прочие проиграют ему в кон-куренции за неизбежно ограничен-ные ресурсы жизнеобеспечения и размножения.

Но наиболее приспособленный к выживанию — вовсе не обяза-тельно лучший в каких-то иных отношениях. Паразиты замеча-тельно приспособлены. Но вряд ли их деятельность вполне полез-

на природе в целом. В экономике тоже можно победить не только предложением лучшего продукта, но и множеством иных способов. Думаю, любой читатель «Бизнес-журнала» назовет куда больше таких способов, чем я мог бы уме-стить в краткой статье.

Впрочем, паразитизм — и в при-роде, и в обществе — далеко не са-мый распространенный образ жиз-ни. С его неизбежностью можно примириться, пока и поскольку конкуренция приводит к суммар-ному совершенствованию — пусть и ценой существования глистов и патентных троллей.

Но даже в природе человеку удалось найти неэволюционные способы формирования организ-мов с нужными нам свойствами. Неужели общество не допуска-ет иных путей создания полез-ных нам товаров и услуг, кроме конкуренции? И всегда ли речь должна идти только о привычном в учебниках экономики формате — рыночной конкуренции готовых разработок?

Насколько мне известно, ответ на первый вопрос — отрицатель-ный. Значительную часть новых товаров и услуг нынче создают на основе прямого изучения или создания потребностей. Более того, искусство маркетинга прямо пред-писывает уходить от прямой кон-куренции, выискивать рыночные ниши, пока не занятые никакими производителями, а то и форми-ровать их искусственно. Причем далеко не всегда такой путь дает

явно слабые продукты. В крайнем случае мелкими недочетами можно пренебречь — например, ради само-го ощущения новинки (и многие откровенно паразитируют на этом, выпуская даже явно сырые изде-лия — лишь бы почаще).

Ответ же на второй вопрос отри-цателен и подавно. Ведь уже давно проверен иной способ конкурен-ции — на промежуточных стади-ях создания нового. Более того, этот способ хорошо отшлифован в социалистическую эпоху нашей собственной истории.

На первый взгляд, это странно. Социализм — строй, где все сред-ства производства принадлежат обществу как единому — и потому единственному — собственнику. Как же он может конкурировать с самим собою?

Но даже единство собственно-сти не препятствует дублирова-нию функций: в одном организме действуют сразу две почки. А где дублирование — там и сопостав-ление. Вопреки расхожему мне-нию, план вовсе не предписывает следовать одному — и не всегда лучшему — варианту.

Приведу пример из советской истории.

Война в Испании показала: со-ветские истребители уже не первые в мире, немцы создали машину по-лучше. На вызов потенциального противника надо отвечать — и как можно скорее. Советское прави-тельство решило организовать мас-сированную конкуренцию новых разработок. Создали пару десятков

АЛЬТЕРНАТИВЫ

Советская конкуренцияОбщественная собственность не отменяет личных усилий.

Анатолий Вассерман

писатель, политический консультант, журналист и многократный победитель интеллектуальных игр

Есть ли иные пути создания полезных товаров? И всегда ли речь должна идти только о привычном в учебниках экономики формате — конкуренции готовых разработок?

СРЕДА ОБИТАНИЯ


независимых друг от друга кон-структорских бюро.

В том числе — и разделени-ем некоторых уже сложившихся коллективов. Так, из КБ Н. Н. Поликарпова выделили группу под руководством М. И. Гуревича, п о л и т и ч е с к и п р и к р ы л и е е А. О. Микояном (не только силь-ным уже тогда конструктором, но и братом Анастаса — видного партийного деятеля и тогдашне-го народного комиссара внешней торговли), отдали ей проект ско-ростного истребителя И-20 (точнее, И-200: Поликарпов традиционно обозначал модификации своих машин третьей цифрой индекса) с двигателем жидкостного охлаж-дения. Другой, пока еще эскизный поликарповский проект — И-22 (И-220) с двигателем воздушного охлаждения — достался Александру Васильевичу Сильванскому, зятю народного комиссара авиацион-ной промышленности Михаила Моисеевича Кагановича.

Впрочем, КБ возникали не толь-ко делением. Так, С. А. Лавочкин, по корпоративной легенде, получил возможность создать свое КБ после встречи с В. П. Горбуновым и М. И. Гудковым в коридоре наркомата авиапрома.

Поручили разработку истреби-телей и нескольким группам аре-стованных конструкторов. (Тема Большого Террора далека от этой статьи, так что ограничусь одним замечанием: многие из них сиде-ли по вполне уголовным — хотя и обвешанным тогдашней полити-ческой риторикой — обвинениям. Скажем, А. Н. Туполев — за превы-шение полномочий при расходова-нии казенных средств на закупки в США образцов новой техники, а заодно и оборудования для свое-го кабинета.) Так, В. М. Петляков, многолетний сотрудник Туполева, создал высотный двухмоторный истребитель для сопровождения своих же тяжелых высотных бом-бардировщиков АНТ-42 (после принятия решения об именовании всех самолетов по начальной ча-сти фамилий главных конструк-торов — Пе-8). Сам Туполев тог-да же на тех же изолированных верхних этажах главного корпуса ЦАГИ руководил разработкой

фронтового бомбардировщика — впоследствии Ту-2.

Из пары десятков проектов не-сколько отсеялось уже на стадии сопоставления проектной доку-ментации. Более десятка дошло до строительства опытных экзем-пляров. Тут уж отсев был поболь-ше. Так, изделие Сильванского лишь чудом поднялось почти на полкилометра.

В серийное производство пошли только те машины, достоинства и недостатки которых не ранжиро-вались однозначно даже по резуль-татам государственных испытаний: И-200 (МиГ-1), И-301 (ЛаГГ-1) да И-26 (Як-1) А. С. Яковлева. И еще ВИ-100 Петлякова превратился во фронтовой пикирующий бом-бардировщик Пе-2.

Правда, не все уверены в объ-ективности сравнения. Яковлев был тогда не только конструкто-ром, но еще и заместителем по но-вой технике наркома авиапрома. Производство МиГ-3 заглохло уже в 1942-м. И-18 Петлякова уже в версии И-180 показал пре-красные летные данные, а в версии И-185 лучше даже Ла-7 — резуль-тата глубокой модернизации ЛаГГ с переходом от водяного к воздуш-ному охлаждению (на тот же мо-тор, что у И-185).

Но Яковлеву вряд ли удава-лось очень уж давить конкурен-тов: И. В. Джугашвили лично следил за всеми авиаразработ-ками, разбирал все жалобы кон-структоров и производственни-ков. Микоян и Гуревич создали машину для борьбы с высотными бомбардировщиками, но немцы их почти не строили. На И-18 по-гибли В. П. Чкалов, Т. П. Сузи, В. А. Степанчонок, основательно побился С. П. Супрун. Их аварии обычно связывают с плохой ор-ганизацией испытаний — но ведь она указывает и на слабую орга-низацию самого проектирования! Кто знает, какие скрытые дефекты И-18 могли проявиться в серии?

В те же годы десятки француз-ских авиазаводов тоже разрабаты-вали истребители нового поколе-ния. Рыночно и самостоятельно. Прошли от эскизов до малых се-рий для войсковых испытаний. Расходы — на порядок больше,

чем в СССР. Результат же — не-сравненно хуже: из-за распыления средств не удалось ни создать ма-шины с характеристиками лучше немецких или советских, ни на-ладить массовый выпуск. У нас же единый собственник сравнивал разработки на всех этапах, своевре-менно прекращая неудачные.

В эпоху Джугашвили подобные конкурсы проходили по всем от-раслям. С использованием всех преимуществ единства собствен-ности. Вспомним хотя бы всесо-юзный конкурс пивоваренных за-водов: победитель, Куйбышевский завод, по приказу наркома пище-вой промышленности (все того же А. О. Микояна) передал техноло-гию своего «Венского светлого» всем заводам страны, и незави-симо от их прочего ассортимента «Жигулевское» стало доступно повсеместно.

Увы, после смерти Джугашвили конкуренция разработок сохра-нилась только в оборонной про-мышленности. В большинстве отраслей разработчиков искус-ственно развели, согласно теории маркетинга, по разным нишам (так, автомобили «Москвич» изрядно изменили, чтобы не конкурировали с «Жигулями»). Начался печально памятный застой. Как видим — во-все не неотъемлемый результат планового хозяйства.

АЛЬТЕРНАТИВЫСРЕДА ОБИТАНИЯ

В большинстве отраслей народного хозяйства СССР разработчиков искусственно развели, согласно теории маркетинга, по разным нишам. Так начался печально памятный застой


СРЕДА ОБИТАНИЯ ТЕХНОЛОГИИ

Имею право!Символ новой модели потребления ценностей: комбинация клавиш «Ctrl-copy»

Евгений Золотов


ы живем в эпоху цифровых техно-логий. Каждые сутки в мире отправ-ляется почти триста миллиардов электронных писем. Сотни мил-лионов человек ежедневно «наве-щают» своих друзей в социальных сетях. Популярность Интернета в развитых странах уже перешла или перейдет в ближайшие годы критическую отметку: люди, зна-комые с глобальной сетью, уделя-ют ей больше времени, чем любым другим медиа. За 2010 год только в Соединенных Штатах было про-дано электронных книг (файлов, не устройств для чтения!) на мил-лиард долларов — и ожидается, что по результатам 2011-го эта цифра вырастет втрое. А количество при-ложений, скачиваемых пользовате-лями самой популярной мобильной платформы, Android, растет каждый месяц на один миллиард штук.

Этот перечень можно продол-жать до бесконечности, но вряд ли уже кто-нибудь сегодня станет спорить с тем, что технологический прорыв, случившийся в послед-ние тридцать лет, повлиял на образ жизни большинства из нас, и по-влиял необратимо. Раньше объ-ектом приложения наших усилий

всегда было что-то материальное: что можно взять в руки, попро-бовать на зуб, измерить, понюхать, обратить против ближнего своего. Сегодня наша жизнь вращается во-круг предметов, которые существу-ют только в двоичном коде, в па-мяти электронных устройств, а по большому счету — лишь в нашем воображении. Называйте их вирту-альными или цифровыми, массива-ми или файлами — это не изменит сути: мы имеем дело с чем-то со-вершенно необыкновенным.

С точки зрения физики вирту-альные объекты наделены фан-тастическими свойствами, самое важное из которых — легкость вос-производства. Попробуйте наладить копирование настоящей, бумажной книги или, скажем, музыкальной записи без привлечения цифро-вых технологий. Это как минимум непросто, недешево и небыстро: нужно строить производство, нуж-ны расходные материалы, нужно контролировать качество и т. д. Но файл, содержащий те же сведе-ния, может быть скопирован с исче-зающе малыми затратами времени, денег, энергии и с гарантированной абсолютной точностью: отличить цифровую копию от цифрового оригинала невозможно.

Перемена волшебная, но, к сожа-лению, не без побочных эффектов, ведь времени продумать и подгото-виться к последствиям цифровой революции у нас не было. Музыка, книги, фильмы, картины не появля-ются из ниоткуда. На их создание потрачены время, силы и средства авторов и издателей, и эти люди (назовем их правообладателями), естественно, часто бывают заин-

тересованы в том, чтобы извлечь из результатов своего труда выгоду. Но если копировать материальные объекты трудно (к примеру, уже пер-вая копия аудиозаписи на кассетном магнитофоне может значительно отличаться от оригинала), то цифро-вые объекты копируются одним на-жатием кнопки, порождая конфликт интересов между правообладателем, жаждущим единоличного контроля над собственностью, и потребителем, испытывающим соблазн копировать без спросу и ограничений.

Программное обеспечение: на свободу с лицензией

Компьютер стал первым по-настоящему популярным устрой-ством для потребления цифрово-го контента. Неудивительно, что именно компьютерные программы первыми обозначили и необходи-мость регулирования отношений между правообладателями и потре-бителями. Легенда гласит (а учеб-ники истории подтверждают), что на заре массовой вычислительной техники, до появления персоналок, софтом менялись, не задумываясь о его принадлежности. Интересная программа шла по рукам, вопросами правомерности копирования и ис-пользования копий никто попросту не задавался. Но коммерциализация компьютерной индустрии (компа-ния A не желала, чтобы ее разработ-ками пользовался конкурент — ком-пания B) уже в 1970-е годы привела к разделению ее на два лагеря.

Лагерь проприетарного1 про-граммного обеспечения орга-низовал сооснователь Microsoft Билл Гейтс. Выросшая позже в один из богатейших бизнесов


Великая цифровая революция свершилась. Теперь пересмотра требуют не только привычные бизнес-модели, но и весь эволюционный опыт вида homo sapiens.

1 От англ. proprietary –

«находящийся в чьей-либо собственности».

МММв 2011 году цифровых в 2011 году цифровых в 2011 году цифровых

книг только в США. книг только в США. книг только в США. Принцип «Купил — Принцип «Купил — Принцип «Купил — поставь на полку!» поставь на полку!» поставь на полку!»

остается в прошломостается в прошломостается в прошлом

на $3 млрдбыло продано


мира Microsoft начинала с малого, а именно с интерпретатора языка BASIC для компьютера Altair 8800. «Альтаир» даже по меркам своего времени (середина 1970-х) был сущим кошмаром — самосборной конструкцией без дисплея, с объ-емом памяти в несколько килобайт и накопителем на перфолентах.

Но это был первый персональный компьютер, доступный энтузиа-стам, и популярность его оказалась достаточной, чтобы обозначить проблему: кто-то из пользователей Altair раздобыл бета-версию май-крософтовского Бейсика и пере-писывал его друзьям, пока об этом не узнали разработчики.

Тогда-то, в 1976-м, Гейтс и на-писал свое знаменитое «Открытое письмо к энтузиастам», в котором объяснил, что его компания не смо-жет выпускать качественные про-граммы, если ничего не будет с них иметь. В письме бесконтрольное копирование цифровых продуктов впервые было уподоблено краже: весьма спорная аналогия, с которой по сей день согласны не все. Кража предполагает, что владелец лишает-ся своей собственности, но можно ли называть воровством акт копиро-вания компьютерной программы? Ведь в этом случае у ее владельца вроде бы ничего не убыло...

Решением стала поставка про-грамм в комплекте с пользователь-ским соглашением EULA2 — кон-трактом между правообладателем и потребителем, оговаривающим право последнего использовать цифровой продукт при соблюде-нии ряда условий. Условия, как правило, ограничивают модифика-цию, копирование, изучение «вну-тренностей» программы и прочие

аспекты работы с ней. В большин-стве стран мира этот механизм подкреплен законодательно, так что нарушение пользовательского соглашения, скорее всего, будет расценено как нарушение закона.

Но Гейтс был не единственным человеком, задумавшимся над про-блемой разграничения прав. Другим пионером стал Ричард Столлман, основатель лагеря свободного про-граммного обеспечения. Специалист по искусственному интеллекту и хакер в классическом понима-нии этого слова (то есть компью-терный энтузиаст, исследователь), Столлман вырос в академической среде и всерьез считал — и до сих пор считает — ограничение свободы пользователя преступлением про-тив человечности. По его мнению, пользователь должен иметь право не только запускать или копировать чужую программу, но и модифици-ровать ее, изучать, строить на ней собственные разработки.

Однако Столлман понимал, что правовой вопрос требует про-работки. Недостаточно написать программу и сказать: свободна! Представьте, что кто-то написал программу A и выпустил ее, не ого-варивая подробно условий исполь-зования. Через несколько лет A легла в основу более совершенных программ B, C и D. И вдруг автор оригинальной разработки меняет точку зрения, превращает A в про-приетарную программу и требует от создателей B, C и D удалить «неправомерно используемый код». Столлман лично столкнулся с такой неприятностью в ходе раз-работки своего текстового редак-тора Emacs. И это в конце концов привело его к созданию концепции GPL (General Public License) — Универсальной общественной ли-цензии. GPL развивается Фондом свободного программного обеспе-чения (Free Software Foundation), также основанным Столлманом, и постулирует очень простую вещь. Пользователь, получивший выпущенную под лицензией GPL программу, имеет право увидеть ее исходные тексты, а также пра-во запускать, копировать (в том числе за вознаграждение), изучать и модифицировать программу при соблюдении единственного тре-

бования: все последующие копии должны распространяться на тех же условиях. Конечно, это упрощен-ная интерпретация, но в целом идея понятна: лицензия GPL гарантиру-ет, что никто и никогда не сможет назвать свободную программу своей собственностью.

Идея пришлась общественности по вкусу, и сегодня больше полови-ны (по другим оценкам — до двух третей) всех свободных программ-ных продуктов опубликованы под GPL или ее разновидностями. Самый известный пример, конеч-но, ядро операционной системы Linux, разрабатываемое Линусом Торвальдсом, но есть еще и офис-ный пакет OpenOffice.org, браузер Mozilla Firefox, веб-сервер Apache и десятки тысяч других программ. В последние несколько лет обозна-чилась тенденция отказа некоторых разработчиков от GPL в пользу еще более либеральных лицензий (BSD, MIT, ASL), разрешающих модифицировать программу без публикации исходников.

Впрочем, вне зависимости от типа все свободные лицензии обладают одним общим полез-ным свойством для бизнеса. Они позволяют здорово экономить на разработке и сопровождении программной продукции. Вместо того чтобы писать программу с нуля, можно использовать в ка-честве фундамента уже имеющи-еся (чужие) наработки. А затем, когда программа будет готова, привлекать энтузиастов, которые с удовольствием возьмутся за по-иск ошибок и добавление новых функций. Здесь есть свои подвод-ные камни, в частности опасность появления так называемых фор-ков (от англ. fork — «ответвление»; конкуренты могут использовать созданную программу как базу для своих продуктов) и особенности извлечения прибыли (свободный софт редко продают, ведь исходни-ки программ доступны бесплатно; деньги зарабатывают на косвенных услугах — к примеру, поддержке пользователей). Но потенциал сво-бодных лицензий нехотя признает даже компания Microsoft, лидеры которой неоднократно отпускали критические замечания в адрес GPL и ей подобных.


2 Аббревиатура от англ.

end-user license agreement — «лицензионное соглашение конечного пользователя».

Цифровые копии создаются и распространяются с исчезающе малыми затратами времени, денег и энергии. Между тем бизнес и правовое поле не успели подготовиться к таким побочным эффектам


Видео и звук: некоторые права защищены

Компьютерные программы оста-вались самым важным цифровым продуктом вплоть до начала XXI века, но «нулевые» пополнили спи-сок цифровыми звуком и видео. Вычислительные мощности, объ-емы памяти, скорости коммуника-ций вдруг стали достаточными для того, чтобы на электронных устрой-ствах оказалось возможным слу-шать музыку и смотреть фильмы. При этом в качестве устройства для воспроизведения отныне можно было использовать не только пер-соналку, но и портативный MP3-плеер и наладонный компьютер.

С точки зрения потребителя, компьютерная программа и цифро-вая запись (аудио или видео) — две совершенно разные вещи. Однако технически и то и другое всего лишь файлы. А значит, рано или поздно конфликт интересов, пережитый со-фтверной индустрией, должен был обозначиться и здесь. И он обозна-чился — благодаря первому «убой-ному» приложению XXI века — файлообменной сети Napster.

Napster придумал и запустил в 1999 году американский студент Шон Фэннинг. Название для про-екта было образовано от студенче-ского прозвища Шона, данного ему за характерную прическу (napster переводится как «пушистый», но также как «соня», чем Фэннинг

тоже знаменит). Идея проста: каж-дый пользователь, запустив Napster на своем компьютере, открывает свою коллекцию MP3-записей и получает взамен доступ к фоно-текам всех других пользователей сети. Позже эту идею всемерно развили в десятках других проек-тов (KaZaA, Gnutella, TOR, Direct Connect и т. д.), но в свое время Napster был уникален, благодаря чему и стал абсолютным хитом. Он работал, наверное, на каж-дой персоналке, подключенной к Интернету, а в закрытых сообще-ствах вроде студгородков локаль-ные сети «ложились», не выдер-живая порождаемого им трафика.

Впрочем, пострадал (и был впоследствии закрыт) Napster за другое. Меняясь записями в MP3-формате, пользователи не задавались вопросом, согласны ли на это правообладатели. На что жить музыкантам и издателям, ко-торые написали, прорекламировали и пытаются продавать аудиозапись на CD, если потенциальные по-купатели уже скачали бесплатную MP3-копию у друзей? Да, во вре-мена кассетных магнитофонов му-зыкой тоже делились с друзьями, но ведь тогда количество копий было ограничено несовершенством техники. Цифровые копии качества не теряют, так что теоретически правообладатели могут остаться вообще без гроша.

С фильмами позже случилась та же история, и долгие десять лет издатели пытались бороться с пи-ратством в судах: заваливали иска-ми владельцев файлообменок, вы-лавливали и тащили в суд рядовых пользователей, копировавших без спроса. Закрывались одни файло-обменные сети, открывались следу-

ющие — и все повторялось. Следует отметить, что эта бесконечная борьба оказалась-таки не совсем бесполезной. На ней отточили си-стему лицензий Creative Commons, ставшую де-факто стандартом для цифровых произведений.

Не вся музыка в мире принад-лежит гигантам звукозаписи вро-де Warner или Sony. Значительная ее часть издается так называемыми независимыми студиями или просто неизвестными музыкантами. Так вот, эти мелкие участники часто


Полезно знатьDRM — сокращение от digital rights management («механизм цифрового управления правами»). Программное или программно-аппа-ратное решение, предназначенное для контроля того, как используется цифровое произведение на клиентском устройстве. С помощью DRM, например, реализована защита книг от копирования в Amazon Kindle и ограничения для музыкальных файлов в Apple iTunes.

Софтверный патент — патент на алгоритм. Идея плоха тем, что поощряет бесполезные судебные баталии. В любой большой программе (или устройстве) отыщутся десятки простых алгоритмов, которые кто-нибудь уже запатентовал. После этого владельцу патента остается только подать на «нарушителя» в суд. К примеру, Microsoft сумела таким образом добиться больших лицензионных отчислений почти со всех крупных производителей Android-устройств. К счастью, это чисто американская специфика: в России и Европе алгоритмы запатентовать нельзя.

DMCA, EUCD — американский и европейский законы, запрещающие снятие или обход DRM.

SOPA — скандальный законопроект о противодействии интернет-пиратству, обсуждаемый сейчас в США. Для простоты может рассма-триваться как продолжение DMCA, разрешающее применение намного более жёстких мер: финансовой блокады, изъятия доменных имен и т. п.

В 1976-м Билл Гейтс написал свое знаменитое «Открытое письмо к энтузиастам», в котором объяснил, что его компания не сможет выпускать качественные программы, если ничего не будет с них иметь


не против того, чтобы их песня попа-ла в файлообменную сеть и цирку-лировала там бесплатно: по крайней мере, это сделает их знаменитыми. Но как защитить свои права в дан-ном случае? Написать пресловутое «all rights reserved» (все права за-щищены) — значит дать понять, что автор против бесконтрольного

копирования своего произведения. Не написать вообще ничего — еще хуже. Как и в случае с компьютер-ными программами, нужна была ли-цензия, которая защитила бы часть прав, оставив получателям копий значительную свободу действий. И такая лицензия появилась.

В начале «нулевых» несколько американских специалистов в об-ласти права (самый известный из них — Лоренс Лессиг) основа-ли некоммерческую организацию Creative Commons и опубликовали одноименную лицензию. В отличие от GPL и ей подобных, ориентиро-ванных на программное обеспече-ние, лицензия Creative Commons (или просто CC) пригодна для любых произведений: музыки, фильмов, фотографий, рисунков, текстов и т. п. Согласно положе-ниям CC, потребитель имеет право использовать продукт бесплатно, если соблюдает некоторые условия. Отсюда и характерное уведомле-ние: «some rights reserved», то есть защищены только некоторые права.

Особенность CC в том, что на са-мом деле это не одна, а четыре лицен-зии, которые можно комбинировать. Издавая произведение «под лицензи-ей Creative Commons», правооблада-тель должен сам выбрать желаемую комбинацию. Лицензия CC BY раз-решает копировать, распространять, демонстрировать, исполнять, моди-

фицировать произведение — при ус-ловии исчерпывающего упоминания автора. CC SA требует, чтобы копии произведения распространялись на тех же (SA) условиях. CC NC запрещает коммерческое исполь-зование, а CC ND — модификацию. По комбинации двухбуквенных со-четаний (вы обнаружите их в описа-нии каждого произведения, лицен-зированного на условиях Creative Commons) легко понять, какие имен-но условия избрал автор.

Конечно, и здесь не обошлось без трудностей. Многие нюансы остаются спорными (к примеру, что именно следует считать коммерче-ским использованием); составная структура CC периодически при-водит к путанице и неприятным столкновениям правообладателей с потребителями. И все же лицен-зия Creative Commons стала на-стоящей находкой для Сети: как для творцов, жаждущих выразить свои идеи в цифровой форме, так и для веб-предпринимателей, ко-торые нуждаются в бесплатном контенте. Активно используют CC-материалы Википедия и YouTube, свыше 200 млн CC-изображений размещено на Flickr.com, сотни веб-ресурсов предлагают на условиях CC музыкальные произведения.

Книги: быстрая революцияК исходу «нулевых» цифровая

революция захватила еще один про-дукт — книги. Конечно, литературу переводили в цифровой вид задол-го до того: книжку можно «набить» вручную на любом компьютере, да и для чтения ее не требуется каких-то технических изысков. Так что первая виртуальная библиотека — «Проект Гутенберг» (gutenberg.org) — появилась сорок лет назад, когда ни о цифровой фотографии, ни тем более о цифровом видео ни-кто и не заикался. Но только с по-явлением читалок — портативных устройств с экранами на «электрон-ных чернилах» — е-литература ста-ла ходовым товаром. И обозначила несколько новых проблем.

Книголюбам и книгоиздателям повезло: к моменту появления чи-талок лицензии и законы об интел-лектуальной собственности уже отполировали до блеска. За преды-дущие тридцать лет было наработа-

но достаточно готовых технических и правовых решений, которые мож-но с легкостью применить и для книг. Может быть, поэтому револю-ция цифровой литературы пошла «коротким путем». Не было много-летних споров, не было упорной конкурентной борьбы: индустрия цифрового книгоиздательства слов-но бы родилась уже цивилизован-ной, сформировавшейся, с несколь-кими лидерами во главе.

Электронно-книжный бизнес на Западе быстро прибрали к рукам гиганты вроде Amazon.com и Barnes & Noble, владеющие книжными интернет-магазинами и двинув-шие в массы собственные устрой-ства для чтения (Kindle, Nook). В образовавшейся цепочке «писа-тель — издатель — продавец — чи-татель» вопрос о лицензиях как-то сам собой отходит на второй план. На первом оказываются новые, не-ожиданные вопросы. К примеру, как организовать обмен и прокат литературы в цифровом виде? Технически реализовать это не-сложно: в Kindle и подобные чи-талки встроены механизмы управ-ления цифровыми правами (DRM), с помощью которых можно контро-лировать, к примеру, сколько раз разрешено покупателю прочесть данное произведение.

Но кто ответит на вопрос, сколько раз может быть сдана «на почитать» цифровая книга, прежде чем прокат-чик должен будет приобрести у изда-теля ее новую копию (с бумажной-то все понятно, она быстро изнашива-ется до дыр)? И во сколько оценить услугу проката, учитывая, что копии можно делать бесплатно? Наконец, сколько вообще должна стоить циф-ровая книга, если на бумагу тра-титься нет нужды, читатели ждут цену втрое ниже, чем за бумажную (ведь она ненастоящая, ее нельзя подержать!), а издатель все-таки должен на что-то жить?

Эти вопросы сейчас активно прорабатываются в США и отчасти в Европе. (Россия, к сожалению, плетется в хвосте: формированию цивилизованного рынка цифровых товаров у нас, очевидно, мешает не столько примитивное законо-дательство, сколько всем известное «Закон есть, но исполнять его ни-кто не хочет».) Но происходящее


Конфликт интересов, пережитый софтверной индустрией, в конце концов обозначился и в области аудио и видео — благодаря первому «убойному» приложению XXI века — файлообменной сети Napster


с книгами интересно еще и потому, что они хоть и появились в списке «оцифрованных» продуктов по-следними, тем не менее проклады-вают дорогу остальным. Модель дистрибуции, ценообразование и непростая ситуация для право-обладателей, наблюдаемые сегодня в книжной индустрии, обещают повториться для прочих цифровых продуктов. Впрочем, тут мы сту-паем на шаткую почву прогнозов.

Так это будетОбратите внимание на то, как по-

хоже — и с каждым годом сходство крепнет — устроены модели дистри-буции цифровых товаров. Книги, музыка и видео, программное обе-спечение тяготеют к централизован-ной схеме распространения. Если десять лет назад пользователь уста-навливал на компьютер программы, полученные из десятков различ-ных источников (купил в магазине, взял у друга, нашел в файлообменке и т. д.), то уже к концу 2012 года все самые популярные десктоп- и мо-бильные платформы будут завязаны каждая на свой официальный мага-зин приложений. Для Android, iOS, BlackBerry и Microsoft Windows Phone, для Linux и Mac OS X это уже свершившийся факт. Но анало-гичная централизованная схема бу-дет реализована и в MS Windows 8 (через открывающийся в февра-ле магазин приложений Windows Store). В точности так же обстоят дела с прочим цифровым контентом, львиная доля которого уже сейчас агрегирована несколькими круп-ными магазинами (iTunes, Google Music, Kindle Store и др.).

Потребителю переход к центра-лизованной модели сулит тысячу «плюсов»: удобней искать контент, меньше риск нарваться на мошен-ников, цены, скорее всего, упадут, и так далее. Но для тех, кто этот контент (книги, музыку, фильмы, программы) производит, такой пе-реход предвещает тяжелые времена.

Прежде всего — цена. Поставьте десяток конкурирующих продуктов на одну полку — и обострившаяся конкуренция «выжмет» ценники досуха. А ведь в действительности все еще хуже: в магазинах вроде Android Market покупатель видит не десятки, а тысячи предложений

бок о бок. Стоит ли удивляться, что две трети мобильных приложений стоят дешевле 50 долларов и стре-мительно растет сегмент «фрими-ум» (от free + premium: бесплатные программы, в основном игры, кото-рые монетизируются с помощью продажи дополнительных опций, рекламы, внутриигровых това-ров)? Тот же эффект наблюдается в книжном и музыкальном бизнесе, где продавцы грызутся с издателя-ми за право снизить цены, чтобы привлечь покупателей. И то же са-мое ожидается для десктоп-про-грамм в Windows Store.

Доведите процесс до логического конца, и вы получите второй веро-ятный результат — исчезновение из цепочки дистрибуции лишнего звена в виде издателей. Для чего нужны издатели, если автор и по-купатель могут лично встретить-ся у прилавка? В книжной инду-стрии это уже происходит: Аманда Хокинг, Джон Лок и многие другие авторы сами публикуют свои про-изведения в магазине Amazon.com. Продавая их за копейки (это един-ственный способ привлечь новых читателей в условиях жесточайшей конкуренции), они сделали себе имя и состояние. Точно так же ра-ботают и все магазины приложений. И музыкальный бизнес (посмо-трите на только что стартовавший Google Music, предлагающий вы-годные условия независимым музы-кантам) движется в том же направ-лении. Конечно, подводные камни есть и здесь, но их наличие скорее подчеркивает глубину кризиса: эффективная работа с цифровым контентом требует свежих идей.

Следующим этапом будет окон-чание моды на владение контентом. То, что было естественным до циф-ровой революции (купил — поставь на полку!), стало обузой в цифро-вой век. Посмотрите на популярное в Европе интернет-радио Spotify, «облачную» фонотеку Google Music, электронно-книжный раздел Amazon.com: купленные в них това-ры можно оставить храниться здесь же, в магазине. Для чего таскать с собой книгу или аудиозапись, му-читься с переносом их с устройства на устройство, если можно под-ключиться к Сети и моментально получить контент из «облака»?

И вот тут мы возвращаемся к тому, с чего начинали. В 1976 году один из участников обсуж-дения письма Гейтса высказал гениально простую мысль: про-граммы перестанут красть, когда их будет легче купить, нежели скопировать. Тридцать пять лет спустя цель все еще не достигнута,

но мы уже близки. Устав от бес-плодной борьбы с пиратами, пра-вообладатели, похоже, поняли: пока они морочат покупателей ограничениями (DRM, лицензии), найдется кто-то еще, кто продаст дешевле, без лишних разговоров и не обременяя людей границами дозволенного. Свидетельством того, что это понимание наконец пришло, может служить стартовав-ший осенью сервис Google Music, где музыка от трех крупнейших лейблов продается в виде чистых MP3, технически от копирования не защищенных.

Каков итог? В светлом будущем, которое уже маячит на горизон-те, лицензии и законодательная база останутся важным элементом. Но выходит так, что для успешного бизнеса на цифровых товарах на-много важнее хорошие отношения с клиентом.


Модель дистрибуции, ценообразование и непростая ситуация для правообладателей, наблюдаемые сегодня в книжной индустрии, обещают повториться для прочих цифровых продуктов


Когда имеешь дело с эксклюзивным товаром или услугой, важным становится не только найти покупателя, но и сохранить исключитель-ность своего бизнеса. Соавтор знаменитой «Фрикономики» Стивен Левитт на примере школы бикрам-йоги разбирается в перипетиях американской правовой системы — и приходит к парадоксальным выводам. Не чуждым и российскому законодательству об интеллекту-альной собственности.

Бикрам Чоудхури — основатель бикрам-йоги, популярной школы, которой увлекаются, среди прочих, Леди Гага и Дэвид Бекхэм. Особенность ее в том, что занятия — 26 традиционных поз плюс два дыхательных упраж-нения — проходят в классах, нагретых до 42 градусов по Цельсию. «Горячая йога» принесла Чоудхури немало денег: у него вилла в Беверли-Хиллз и коллекция из почти сорока «Роллс-ройсов» и «Бентли».

Львиную долю своего состояния Чоудхури сколотил на курсах для инструкторов по йоге. За девятинедельный курс бикрам-йоги он берет семь тысяч долларов. А если конкуренты начинают проводить занятия или обучать его методам без соответствующего сертификата, он подает на них в суд.

Здоровье и законы соотносятся очень любопытно. Чоудхури утверждает, что его последовательность асан, выполненных правильно и при нужной температуре, способна творить чудеса — например, излечивать диабет, ожирение и рассеянный склероз. Однако закон об авторском праве США не защищает технические решения, ведущие к таким выгодам, как «польза для здоровья». Когда Чоудхури заявляет, что его последовательность поз и особые условия в классах приводят к улучшению здоровья, он, по сути, выходит за рамки закона об авторском праве.

Поэтому в официальных документах юристы Чоудхури вынуждены очень аккуратно оперировать сведениями о чудодейственной силе практики бикрам-йоги. Как только их «поймают» на том, что суть метода сводится к практической пользе, единственным вариантом действий останется заявка на патент — а ее по многим причинам не одобрят. Хотя бы потому, что про-стейшие варианты «горячей йоги» на рынке существуют уже много лет — и ничего новаторского в них нет (а ведь именно это требуется по патентному законодательству).

Заявлять во всеуслышание о том, что «горячая йога» сделает вас толсты-ми и больными, — пожалуй, не лучшая стратегия бизнеса. Зато, как ни уди-вительно, судебные тяжбы Чоудхури такое заявление сильно облегчило бы.

СРЕДА ОБИТАНИЯ БЛОГ-БАСТЕРЫ

Бойцовский штат

Поза копирайта

11.12.2011 | WWW.EDUARDK.LIVEJOURNAL.COM

08.12.2011 | WWW.FREAKONOMICS.COM

Екатеринбургский консультант по бизнесу и директор по прода-жам крупной телекоммуникационной компании Эдуард Колотухин приводит в своем блоге еще один аргумент в пользу свободной конкуренции. Правда, в не совсем обычной области: принцип «Больше соперников, хороших и разных» он предлагает реализовывать в ка-дровом вопросе.

Иногда завидки берут, как «у них» организована жизнь.Поиск персонала в нашей стране — давно задача не из легких. Опыт

работы в крупных и не очень компаниях свидетельствует: наши люди любят ездить в булочную на такси, а работать — не слишком.

А вот в южнокорейском городишке Гуми весной этого года откры-лось 14 вакансий обычного дворника. А желающих было более 500.

Муниципалитет решил разыграть эти вакансии по-честному. Корейцы бегали на выносливость с 20-килограммовыми мешками риса. Собирали на скорость щипчиками экскременты собак. Была и стометровка: убирали на скорость и качество метлой 100 м условной улицы.

Раскрою секрет. Хотите, чтобы у вас в компании было аналогич-но — люди бились за место? Тогда прекратите их покупать поодиночке! Не дайте им повода торговаться за свою кандидатуру. Соберите всех соискателей вместе и устройте им конкурс на лучшего. Это оптимальный способ отбить у них желание выбивать себе к окладу оплату сотового, личное авто и персонального повара.

Эдуард Колотухин

Стивен Левитт


Американец Дрю Маклилан — блогер, которого газета The Wall Street Journal включила в десятку авторов, настоятельно рекомендованных для прочтения каждым уважающим себя пред-принимателем. Для эксперта по маркетингу с 25-летним стажем не-важных вопросов и тем для публикации не бывает. Именно поэтому Маклилан часто дает советы начинающим бизнесменам. Например, о том, как продавать товары или услуги, которые в сознании потре-бителя неизбежно связаны с негативными переживаниями и эмоци-ями, страхами и фобиями. И как их деликатно рекламировать, чтобы не отпугнуть потребителя и сформировать правильное восприятие своего бренда.

Похоронные услуги, уборка мест преступления, юридическая помощь в процедурах банкротства… Как продать вещи, которые никто не хочет покупать, пока не столкнется с крайней необходимостью? Как сделать так, чтобы на момент, когда нежеланное событие все-таки произойдет, о вашей компании помнили и знали ее предложения? > Сосредоточьтесь на эмоциях. 99% клиентов не хотят пользоваться ваши-

ми услугами из-за эмоций, прилагаемых к покупке. Поэтому постарайтесь

нарисовать очень точную картину того, как вы помогаете людям справить-ся с ситуациями, которых они так боятся. Вам придется по-настоящему проникнуться их психологическим состоянием на момент покупки. Будьте максимально прямолинейны со своим посланием: дайте клиентам понять, что вы разделяете их боль и страх, что вы построили ваш бизнес для того, чтобы облегчить их переживания. > Позаботьтесь о клиентах загодя. Одно из лучших рекламных объявлений

похоронного бюро, которые я видел, — это реклама против нетрезвого вождения. Посыл очень простой: не пейте за рулем, мы не так уж сильно хотим вас видеть у себя. Компания тут же приобретает человеческий облик и показывает, что клиент ей небезразличен. > Потренируйтесь на небольшом масштабе. Люди боятся покупать вашу

услугу отчасти потому, что к моменту появления у вас на пороге они будут находиться в чудовищной и неисправимой ситуации. Но дожидаться беды не обязательно. Если вы, к примеру, специализируетесь на уборке квартир после убийств, попробуйте почтовую рассылку или публикации в блогах о том, как можно справиться с кровавыми пятнами в обиходе. Покажите, что вы разбираетесь в своем деле, — но без лишней драмы и жути.

Клиенты не всегда дружат с логикой, а эффективность бизнеса часто не является для них неоспоримой выгодой. Об этом напоминает Дэн Ариэли, профессор Университета Дьюка и один из главных специали-стов по поведенческой экономике. Умейте слушать своего клиента — такова мораль истории, которая вспомнилась Ариэли во время полета в Чикаго.

Один инженер с прекрасным рационализаторским чутьем как-то подме-тил, что багажные конвейеры в аэропортах располагаются на разных дистан-циях от выходов. Он предложил более эффективную схему их расположения, что серьезно уменьшило время погрузки багажа на ленту, а также сократило путь, который прилетевшим пассажирам нужно было проходить до места, где они могли забрать свои чемоданы. Эту схему немедленно взяли на воору-жение в ряде аэропортов. Однако спустя некоторое время пассажиры стали

жаловаться, что им слишком долго приходится дожидаться багажа в зоне выдачи. Само собой, виновата была не логистика. Система работала даже слишком хорошо, и пассажиры доходили до конвейерной ленты куда бы-стрее, чем прежде. По старому сценарию их путь длился десять минут, а еще примерно через минуту чемоданы поступали на ленту. Весь процесс занимал 11 минут. По новой схеме пассажиры шли всего три минуты, а затем пример-но пять минут ждали, пока выедет их багаж. Итого 8 минут. Второй сценарий быстрее, однако люди сильнее раздражаются из-за того, что им приходится впустую тратить время. Артур Конан Дойль заметил: «Я не помню, утомляет ли меня работа, а вот безделье изнуряет меня полностью».

«Хорошая» новость в том, что аэропорты, поняв свою ошибку, верну-лись к прежним, неэффективным методам работы. Теперь мы проходим за своими чемоданами куда более длинные расстояния — просто для того, чтобы не чувствовать себя не у дел.

СРЕДА ОБИТАНИЯ БЛОГ-БАСТЕРЫ

Полезная неэффективность

Горькие деньги

21.11.2011 | WWW.DANARIELY.COM

14.11.2011 | WWW.DREWSMARKETINGMINUTE.COM

Дэн Ариэли

Дрю Маклилан

90 БИЗНЕС-ЖУРНАЛ ЯНВАРЬ #1 2012

СРЕДА ОБИТАНИЯ ЧУЖИЕ УРОКИ

На Олимпе самых богатых людей мира Чарльз и Дэвид Кохи, состояние каждого из которых оценивается в $22 млрд, по-братски делят 18-е место

Монстры отпущенияБратья Чарльз и Дэвид Кохи,

владельцы частного гиганта Koch Industries1, на идеологическом фронте Америки занимают сегод-ня незавидное место основных врагов прогресса и демократии. По крайней мере, в том виде, как эти туманные термины понимает левое крыло демократов во главе со своим лидером, нынешним пре-зидентом Бараком Обамой.

Для того чтобы точно опреде-лить градус противостояния, хва-тит одного заголовка программ-ной статьи культовой журналистки Джейн Мейер, опубликованной в рупоре левого интеллектуализма The New Yorker: «Секретная опе-рация: братья-миллиардеры ведут войну против Обамы».

Концентрация смертных гре-хов, в которых обвиняют Кохов, производит глубокое впечатление: «братья-подрывники» — против реформы здравоохранения, против реформы Уолл-стрит посредством закона Додда-Франка, против за-кона о защите потребителей; они высмеивают теорию глобального потепления и не верят в парни-ковый эффект, выступают про-тив внешнеполитических военных авантюр Америки, против повы-шения налогообложения, про-тив Организации Объединенных Наций и участия в ней США, про-тив Федерального Резерва, против системы социального обеспече-ния, против ограничения мини-мальной зарплаты, против всех форм государственной поддержки

частного бизнеса, против субси-дирования сельского хозяйства, против всей вереницы государ-ственных посредников, начиная с Комиссии по ценным бумагам и биржам и заканчивая — страшно вымолвить — ЦРУ и ФБР, про-тив запрета на ношение оружия, против любых форм вмешатель-ства государства в частную жизнь граждан и даже против Закона о патриотизме!

Неприличное для политкор-ректного американского гражда-нина обилие «против» дополняется в политической доктрине Кохов выступлениями за легализацию проституции, легких наркотиков, эвтаназии и научных исследований стволовых клеток. Одним словом, безнадежное безобразие.

1 Американское произношение

фамилии — «Коук», но я по старинке предпочитаю использовать оригинальную фонетику, уместную для семьи эмигрантов из Голландии.



Сергей Голубицкий

У нас блестящее образование и великолепный жизненный опыт. Наши родители — порядочные и честные люди. Нас послали на учебу в самые изысканные университеты. С малых лет нас учили трудиться, не покладая рук. И у каждого из нас было все то же самое, что и у остальных. Почему же мы стали такими разными?!

Дэвид Кох

Вьiручалочка

Коха«Подумаешь, — может возму-

титься читатель, — какие-то не-ведомые Кохи мешают Бараку Обаме строить в Америке Новый Мировой Порядок. Мало ли их бродит по свету, мелких кохов?» Проблема (не читателя, а Барака Обамы), однако, в том, что Кохи отнюдь не неведомые и далеко не мелкие: бизнес братьев — Koch Industries — по состоянию на осень 2011 года является... самой крупной частной компанией Америки!

Завсегдатаи нашей рубрики помнят историю другого частно-го гиганта — корпорации Cargill, которая практически монополи-зировала сельское хозяйство США (а в скором будущем — и бывших республик СССР!)2. Помнят и вез-десущего «гуманоида» Bechtel3.

Так вот: Koch Industries сильно больше Cargill (второй крупней-шей частной компании Америки), а Bechtel — тот вообще на фоне Кохов смотрится карликом4.

Весомости братскому бизнесу придает и интенсивное его проник-новение во все закоулки повседнев-ной жизни американцев: «Вы про-сыпаетесь утром и включаете свет, который питается электричеством, выработанном на нефти и газе, которые добыты, переработаны и доставлены на электростанции Koch Industries. Встаете с постели, и ваши ноги касаются ковра, из-готовленного из полимеров Koch Industries. Пьете из бумажных стаканчиков, сделанных Koch Industries. Пользуетесь бумажны-ми полотенцами, выпущенными

Koch Industries. Надеваете одежду, содержащую волокна лайкры, ко-торая произведена Koch Industries. Выходите из дома, который по-строен из материалов, имеющих с большой вероятностью отноше-ние к Koch Industries. Садитесь в машину, в которую залит бензин, произведенный Koch Industries. Вы направляетесь в аэропорт и ле-тите на самолете, заправленном топливом, которое прошло очистку на одном из подразделений Koch Industries…»5. Ну и так далее.

Учитывая, что Koch Industries — компания частная, а братья Чарльз и Дэвид контролируют в ней по 42% акций каждый, можно понять тревогу демократическо-го Белого дома и шумный набат, в который дружно бьет леволи-

годовой оборот Koch Industries — крупнейшей частной компании США. Номер два (Cargill) идет с большим отставанием — около $70 млрд

[ ]$90 млрд cоставляет

2 Фасад // Московский

Бизнес-журнал. — 2011. — №5. — С. XII.

3 Гуманоид Бек-Тал // Бизнес-

журнал. — 2004. — №1. — С. 87.

4 Доход Koch Industries

в 2011 году составил $90 млрд, Cargill — $69,9 млрд, Bechtel — $18,1 млрд.

5 Цитата заимствована

из восторженного панегирика журналиста Чарльза Скалигера.



беральная пресса Америки. Ведь Кохи не просто открыто заявляют о своем неприятии стремительного превращения Америки в тотали-тарно-социалистическую тира-нию, но и энергично вмешивают-ся в политику. Помимо огромных

миллионодолларовых вливаний в республиканскую партию и под-держки кандидатур Grand Old Party на выборах всех уровней, вредонос-ные братья через десятки и сотни подставных структур финансируют главного потенциального могиль-щика Нового Мирового Порядка в США — движение «Чаепитие»6.

Если верить Чарльзу Льюису, учредителю независимого наблю-дательного «Центра во имя со-хранения общественной целост-ности» (Center for Public Integrity), братья — злостные нарушители не только общественной морали: «Кохи играют на особом уров-не: никто не сравнится с ними по размерам вливаний. За ними тянется шлейф нарушений зако-нодательства, политических мани-пуляций и подлогов. Я нахожусь в Вашингтоне с Уотергейта, но ни-когда не видел ничего подобного. Кохи — это «Стандард Ойл»7 на-шего времени».

Согласитесь, когда такие «мон-стры» (или, если угодно, титаны) резвятся прямо под боком, а мы даже не догадываемся об их су-ществовании, сам бог велит разо-браться в ситуации, дабы отделить пропагандистскую шелуху обвине-ний от реального положения дел.

Птенцы ВиссарионычаГолландский печатник Гарри

Кох добрался из Старого Света в техасскую деревню Квана в 1888

году. Гарри женился на замечатель-ной девушке Матти Миксон, родил сына Фредерика и до конца своих дней издавал местный листок под странным названием Tribune-Chief (даже не берусь переводить).

Сын Гарри — Фред — рос упря-мым мальчиком, в детстве убегал жить в резервацию к индейцам, потом прилежно зубрил инже-нерную науку в Массачусетском Технологическом, в 1925 году уч-редил с сокурсником собственную инженерную компанию, а в 1927-м сотворил маленькое чудо: усовер-шенствовал метод каталитического крекинга нефти, открытый в кон-це XIX века русским инженером Владимиром Шуховым.

Разработка Фреда Коха снижала себестоимость процесса и давала призрачный шанс на выживание многочисленным мелким фир-мешкам, которые в 20-е годы еле трепыхались под неудержимым натиском нефтяных колоссов, об-разовавшихся после раздробления империи Джона Рокфеллера.

В те дикие годы нефтяные баро-ны чувствовали себя истинными хозяевами страны (впрочем, как и сейчас). Поэтому разговор с «за-нозой» по имени Фред Кох у них был короткий: фирмешку назой-ливого инженера вместе со всеми его клиентами разом обложили судебными исками, обвинив во всех смертных грехах — от нарушения патентов и воровства интеллекту-альной собственности до неуплаты налогов.

И тогда Фред Кох сотворил вто-рое чудо — весомее даже нефтяного крекинга: он не дрогнул! Winkler-Koch Engineering Company прошла сквозь чистилище 44-х судебных разбирательств и выиграла все, кроме последнего. Когда в 1932 году нефтяным бонзам, наконец, удалось подкупить судью и добить-ся запрета бизнеса Winkler-Koch Engineering в Америке, предпри-нимательский гений упрямого голландца, осознав собственную неудержимость, давно уже парил над дальними весями.

Не знаю, можно ли считать счастливым случаем временное совпадение Великой Депрессии в Соединенных Штатах с вспле-ском индустриальных амбиций

в Советском Союзе, однако в судь-бе Фреда Коха именно это обстоя-тельство сыграло ключевую роль. Выдавливание из американского бизнеса Winkler-Koch Engineering Company на фоне катастрофиче-ского состояния американской экономики чудесным образом совпало с яростной решимостью Иосифа Виссарионовича возро-дить нефтяную промышленность в СССР.

Фред Кох одним из первых ух-ватился за призыв к американским бизнесменам поучаствовать в со-зидании социализма и в 1929 году заполучил заказ на строительство и запуск 15 нефтеперерабатываю-щих установок. Огромный по тем временам контракт превратил Winkler-Koch Engineering Company в главного западного подрядчика советского нефтепрома и принес Фреду Коху 5 миллионов живых денег!

Можете себе представить, в ка-кой сказочный момент Кох полу-чил огромные деньги Советов? Америка в прямом смысле слова лежала в экономических руинах, предприятия банкротились и за-крывались пачками ежедневно, а «сталинский сокол» Фред Кох скупал за бесценок самые лакомые куски бизнеса! Средний ценовой дисконт на промышленные акти-вы в 1933 году, худшем в истории Великой Депрессии, составил 90%. В этом же году 33-летний Фред Кох лично заработал 500 тысяч долларов.

Безусловно, будущее величие Koch Industries закладывалось в советских контрактах компа-нии Фреда Коха. Безусловно, сын Фреда Чарльз, возглавивший семейную империю после смер-ти отца в 1967 году, использовал могучий финансовый задел ро-дителя для дальнейшего расши-рения и строительства бизнеса. Необходимо, однако, соизмерять реальности: в наследство братьям Кохам (Чарльзу, Дэвиду, Фреду-младшему и Уильяму) досталась компания с оборотом в 250 мил-лионов долларов, в которой тру-дилось 650 сотрудников. Усилиями Чарльза и Дэвида8 Koch Industries превратилась в затмевающий во-ображение колосс с 90 миллиар-

6 О роли Дэвида Коха

в стремительном взлете одной из ключевых структур «Чаепития» — Americans For Prosperity — я вскользь уже поминал (Горыныч // Московский Бизнес-журнал. — 2011. — №9. — С. XII).

7 Standard Oil — монополия

Джона Рокфеллера, прославившаяся уникальными махинациями и беспределом в государственном масштабе и упраздненная Верховным судом США в 1911 году на основании принятого антимонопольного закона.

8 Двое других братьев —

Фред-младший и Уильям — на протяжении двух десятилетий вели судебную войну за право контроля над Koch Industries, которую проиграли, и сегодня в управлении компанией не участвуют.

Братья-миллиардеры неполиткорректны до крайности. Они против Обамы, военных авантюр США, Федрезерва, ЦРУ, ФБР и даже Закона о патриотизме. Зато «за» легализацию проституции, легких наркотиков и эвтаназии



дами (!) оборота и 85 тысячами работников.

Я, конечно, понимаю: старто-вый капитал и все такое прочее, однако сопоставление цифр без-оговорочно свидетельствует не о количественном, а о качественном изменении бизнеса Кохов. Чарльз и Дэвид не просто развили дело своего отца, но вывели его на со-вершенно иной уровень, о котором инженеру Фреду при всех его ам-бициях и упорстве не приходилось даже мечтать. Как это произошло?

В биографии Фреда Коха, на-чиная с 1930-х годов, помимо из-

вестного уже читателю прорыва на советском фронте, случилось еще одно важное событие, которое инженер скрывал от посторонних глаз добрую четверть века.

По стране, где так много лесов, полей и рек, сотрудники Winkler-Koch Engineering Company путеше-ствовали в принудительно-друже-ской компании товарища Еремея Лифшица, следившего за правиль-ностью маршрута и общения доро-гих американских гостей. Однажды в Тифлисе машина, в которой сидел Лифшиц, вылетела в кювет, пере-вернулась и загорелась.

Фред первым кинулся из-влекать тщедушного Лифшица из огня. Большевик, придя в себя, щедро отблагодарил своего спа-сителя: «Зачем вы спасли мою жизнь, господин Кох? Мы с вами враги. Я бы вас ни за что не стал спасать. Ну да ладно: когда рево-люция начнется в Америке, я при-еду и сохраню вам жизнь!» В по-следующих разговорах Еремей Лифшиц довел перед Кохом свою жизненную философию до ло-гического конца: «Если бы моя собственная мать стояла на пути революции, я б задушил ее голыми руками».

Обо всех этих ужасах Фред Кох поведал миру лишь в 1960 году в книге «Бизнесмен смотрит на коммунизм». А до этого ужас и ненависть к советскому режиму держал по большей части в себе, поскольку и до войны, и после нее продолжал поддерживать тесные деловые отношения с Советским Союзом.

Koch Industries присутствует в повседневной жизни американцев незримо, но весьма плотно. Бензин, электричество, одежда, бумага, стройматериалы — в создании всего этого масштабно участвует эта корпорация с весьма разнообразными бизнес-интересами



Даже когда в середине 50-х го-дов, в разгар Холодной войны, Фред Кох помогал Роберту Уэлчу орга-низовывать ультраконсервативное Общество Джона Берча, он макси-мально воздерживался от прямого

проявления своих истинных чувств по отношению к большевизму, ком-мунизму и советской угрозе, в ко-торую, после признаний Еремея Лифшица, верил безоговорочно.

Глубочайшая психологическая травма, неизбежно, на мой взгляд,

вытекающая из противоречий меж-ду мыслями и делами, проявилась не только в неистовом погружении в антикоммунистическую деятель-ность (печать и распространение литературы, памфлетов, журналов, видеофильмов, учебных матери-алов, направленных на критику и дискредитацию Империи Зла, финансирование многочисленных антисоветских общественных орга-низаций и т. п.), которое случилось с Фредом Кохом на склоне лет, но и — что гораздо важнее! — в вос-питании сыновей.

Все, чем бы ни занимался Фред Кох со своими детьми — рыбной ловлей, охотой, ездой на лошадях, уборкой сена и даже африканским сафари, — было пропитано яростью, которую запалил в душе инженера дьявольский человечек по имени Еремей Лифшиц. Эта ярость пре-вращала природную настойчивость и упорство в силу, способную со-крушать горы.

Чем бы ни занимались сы-новья Коха: безумные коллек-ции произведений искусства

Фреда-младшего (годовой бюд-жет старшего Коха превышает бюджет Национальной галереи в Лондоне!), финансовые влива-ния в республиканские и либер-тарианские движения Чарльза, меценатство и субсидирование медицинских программ, измеря-емое сотнями миллионов долла-ров, Дэвида, даже испепеляющая вендетта, которую на протяжении двадцати лет вел против Чарльза и Дэвида младший сын Уильям, — все дела и поступки второго поко-ления Кохов пронизаны яростью и неистовым запалом, унаследо-ванными от отца.

Чарльз Кох, пытаясь рациона-лизировать магическое превраще-ние Koch Industries в умопомрачи-тельного колосса с оборотом в 90 миллиардов долларов, как и пола-гается инженеру, выдал банальное объяснение: успех, оказывается, породила практика Market-Based Management (MBM), менеджмен-та, основанного на рынке. Об этой трогательной химере Чарльз Кох даже написал книжку (The

В 1920-е годы компанию чудом не засудили до полного разорения крупные американские нефтяные компании. Отца-основателя — Фреда Коха — спасли лишь заказы Советского Союза, куда тот отправился возрождать нефтепром



Science of Success, 2007), заставив недоумевать все академическое сообщество.

Видные ученые-экономисты, читая доморощенные откровения президента Koch Industries, только пожимали плечами: набор банально-стей и компиляций, понадерганных из книжек Людвига фон Мизеса, Алексиса де Токвилля, Адама Смита, Майкла Поланьи, Джозефа Шумпетера, Джулиана Саймона, Пола Джонсона и еще дюжины те-оретиков капитализма. Собственно, тут даже гадать не приходится: всех своих учителей Чарльз Кох честно перечислил поименно.

Проблема, однако, в том, что ра-боту «Человеческая деятельность» основоположника австрийской эко-номической школы читали мил-лионы, но построить хоть что-то, отдаленно напоминающее Koch Industries, не получилось ни у кого, кроме Чарльза Коха.

Между тем разгадка лежит на поверхности. Только искать ее нужно в другом месте. Гораздо лучше «менеджмента, основанного

на рынке», объясняет успех Koch Industries шутка, которой Дэвид Кох ошарашил первокурсников Академии Диэрфилд (он некогда сам оканчивал ее): «Вас, наверное, интересует, откуда у Дэвида Коха столько денег, раз он может делать такие щедрые пожертвования? Я расскажу вам одну историю. Все началось, когда я был маленьким мальчиком. Как-то раз отец дал мне яблоко. Я взял его и продал за пять долларов. Потом купил два яблока и продал их уже за 10 долларов. Затем купил четыре яблока и про-дал за 20. А дальше день за днем, не-деля за неделей, месяц за месяцем, год за годом я продавал и покупал яблоки до тех пор, пока мой отец не умер и не оставил мне триста миллионов долларов!»

Реальная причина сногсшиба-тельного успеха Кохов, безуслов-но, скрывается в стартовом заделе. Но не простом, а помноженном на термоядерный заряд ярости и упорства, которыми вооружил де-тей инженер Фред Кох, бросивший вызов империи самого Рокфеллера,

а затем поднявший миллионы на сотрудничестве с большевика-ми, коих истово ненавидел.

«Быть готовым идти до кон-ца и делать все с яростью» — вот урок, который я с удовольствием

и пользой извлек из истории рода голландского печатника. И ради такого урока с легкостью готов простить Кохам их искреннюю неприязнь к Бараку Обаме и от-вращение к угрюмым попыткам большевизировать американскую экономику.

Внушительное состояние и «неполиткорректные» взгляды братьев Кох делают их любимой мишенью для участников разнообразных протестных движений, включая «Захвати Уолл-стрит»


«Воссоединение либо раб-ство» — такую альтернативу обозначил в своей колонке колумнист «Бизнес-журнала» и «знаток» Анатолий Вас-серман, рассчитав, что для полноценного развития про-мышленности и отхода от сы-рьевой ориентированности экономики нам нужен рынок с населением не менее 200 млн человек — единое эко-номическое пространство, включающее, помимо России, по меньшей мере Белоруссию, Казахстан и Украину. Причем нужен быстро.

Сырьевое богатство не га-рантирует счастья, поскольку

основная доля прибыли фор-мируется не на этапе добычи, а в следующих звеньях произ-водственной цепочки. Между тем внутренний российский рынок недостаточен для того, чтобы окупались новые раз-работки и для промышлен-ности начал работать эффект масштаба, а возможности для экспорта продукции более высокой степени передела ограничены. Вывод, к кото-рому пришел автор, таков: если Россия не опередит дру-гие страны на выходе из кри-зиса, вскоре весь мировой рынок будет заинтересован в том, чтобы на постсовет-

ской территории не осталось никакой промышленности, кроме приведения сырья к удобному для транспорти-ровки виду, и никакой науки,

кроме умения считать до ста. И вывод, и аргументация вы-звали обширную дискуссию на форуме «Бизнес-журнала Онлайн».

Год назад Евгений Кас-пер ский в своей колонке по-старался разобраться, что предпочтительнее для пред-принимателя — работать «в расслабленном режиме» или «до кровавых чертиков в глазах». «Вкалывать» в удо-вольствие и следовать своим желаниям — таким оказался итоговый рецепт колумни-ста, который попутно раскрыл свою управленческую кухню.

Счастье предпринимателя в том, что в рамках собствен-ной компании он может вы-бирать для себя направления работы, к которым у него самого лежит душа, нанимая на остальные, менее любимые участки «правильных» людей. Главное не давить их автори-тетом и давать пространство для самореализации. Сам Касперский, по его словам, никогда надолго не «узурпи-

ровал» ни одно из направле-ний работы: вникал, понимал «физику явления» — и пере-

давал это знание сотруднику, чтобы самому начать «вкалы-вать» уже в другом амплуа.

Космополит, 29.08.2011:Какая-то старомодная карлмарксова теория — взять и все физи-

чески объединить в большой и удобный «рынок», отчего процветет промышленность. Крупный бизнес же уже давно привык, что рынки нужно завоевывать, невзирая на физические границы и конфигу-рацию пространств, — маркетингом, инвестициями, поглощениями. На худой конец — политикой и даже войной, если родное государство согласится «помочь».

Ю. Белоцерковский, 07.09.2011:Мне кажется, давно пора перестать скулить по поводу «сырьевого

проклятия» России. Во-первых, такая модель гарантирует нам, что в кризис мы уж точно не будем жить хуже остальных, хотя и не позволит нам хватать с неба «звезды» во времена мирового экономического бума. А во-вторых, если задуматься, грамотная добыча ресурсов для остального мира требует от нас столько науки, технологий и мозгов, что уже на одном этом можно такую модернизацию экономики замутить, что никакое «нано» не понадобится!

Зеленцов, 10.11.2011:Совет не универсален. В моем бизнесе «нелюбимое» направле-

ние работы, так же как у Евгения, — развитие партнерской сети. Оно же — самое что ни на есть ключевое для успеха. И я за долгие годы так

и не нашел наемного менеджера, который был бы способен везти сей воз хотя бы вполовину так эффективно, как я сам. Стоит делегировать этот участок кому-то и свалить отдыхать на острова — и все посыплется.

«Цейтнот», 2011, №2 (179)

«Работа или осознанная необходимость?», 2010, №12 (177)

www.business-magazine.ruСРЕДА ОБИТАНИЯ ПОСЛЕСЛОВИЯ

92 Бизнес-журнал ФеВралЬ #2 2011

Более полувека назад Джулиан Саймон показал: в долгосрочной перспективе процент сырья в цене любого конкретного товара падает, а основная доля прибыли достается следующим звеньям производствен-ной цепочки. Теоретический прогноз вскоре подтвердился эксперимен-тально: обвал рынка меди подкосил социалистические реформы в Чили.

Под закон Саймона попала и первая попытка нашей страны стать великой энергетической держа-вой. После арабского нефтяного эмбарго на почве войны Египта и Сирии с Израилем 6–24 октября 1973 года (так называемой Войны Судного дня) нефть на мировом рынке подорожала на порядки. Под давлением Отдела пропаган-ды и агитации ЦК КПСС во главе с Михаилом Андреевичем Сусловым экономические реформы, начатые в 1965-м под руководством премьера Алексея Николаевича Косыгина, двинулись вспять, а дырки в эконо-мике до поры до времени затыка-ли пачками нефтедолларов. Когда же нефть лет через десять замет-но — хотя и далеко не до прежнего

уровня — подешевела, оказалось, что мы утратили и былой статус великой промышленной державы: слишком уж многие направления собственных разработок заменили закупками за рубежом.

Вторая попытка наступить на старые грабли пока развивается успешнее. Даже нынешняя Великая депрессия, ударив прежде всего по ценам сырья, вскоре отступила пе-ред бычьим нефтегазовым рынком. Дело в том, что нефть нынче — не столько сырье, сколько инвести-ционный товар. Доллар, при всех усилиях ведущих держав мира под-держать его, того и гляди рухнет под напором внутренних неурядиц: источник кризиса — десятилетия жизни взаймы США, давно уже оплачивающих основную часть своих расходов необеспеченной эмиссией. Золота слишком мало, чтобы при существующей цене оно могло покрыть все сбережения, а росту его цены препятствуют все те же США разнообразными полити-ческими маневрами. Поэтому зна-чительная доля свободных средств

вкладывается в нефть. А поскольку Федеральная резервная система еще долго будет снабжать свою страну, а через нее и весь мир сво-бодными средствами, нефть вряд ли подешевеет до конца кризиса.

Да и после кризиса перспектива открывается вроде бы радужная. Заработает промышленность — по-надобится ей сырье. Правда, по закону Саймона рано или поздно найдется замена и нефти: снимут политические ограничения с са-мой экологически чистой — ядер-ной — энергетики, разовьют син-тез бензина по образцу Германии, провоевавшей почти шесть лет на смеси синтетического бензина с бензолом в качестве антидетона-тора, или еще что придумают. Но у нас и другого дефицита хватает. В советское время в наших недрах вообще вся таблица Менделеева лежала в товарных количествах. Но и в нынешних границах много найдется. Например, как только Китай, почти монополизировав-ший переработку редких металлов, объявил о сокращении экспорта,

среда обитания альтернатиВы

ЦейтнотВоссоединение либо рабство

Если Россия не опередит другие страны на выходе из кризиса, вскоре весь мировой рынок будет заинтересован в том, чтобы на постсоветской территории не осталось никакой промышленности, кроме приведения сырья к удобному для транспортировки виду. И никакой науки — кроме умения считать до ста.

Анатолий Вассерман

писатель, политический консультант, журналист и многократный победитель интеллектуальных игр

К концу 2011 года в погоне за сырьем к нам придут

все, кто приблизится к выходу из кризиса. И постараются продлить сырьевую халяву

93Бизнес-журнал ФеВралЬ #2 2011

среда обитания альтернатиВы

появилось множество проектов раз-вития месторождений на Кольском полуострове и в Якутии.

К сожалению, богатство не га-рантирует счастья. Закон Саймона опирается на человеческую изо-бретательность, изыскивающую пути замены и экономии любого конкретного сырья. Но закон со-хранения массы-энергии все-таки выше. Невозможно обойтись во-все без чего-то исходного. А пото-му изобретательность неизбежно обращается и на поиск путей га-рантирования поставок сырья. По возможности — подешевле.

Всплеск производства по окон-чании нынешнего кризиса наткнет-ся на дороговизну большей части сырья. Потому что не одна лишь нефть стала инвестиционным ресурсом. Те же редкие металлы нужны Китаю не только для стре-мительно раскручивающейся и усложняющейся промышленности, но и потому, что с каждым днем все очевиднее нелепость вложения долларов, поступающих от экспор-та, в обязательства федерального казначейства США. Куда разумнее вложить бумагу, чья ценность за-висит только от доверия к заоке-анской финансовой пирамиде, в ценности твердые. Китай уже скупил немало крупных заводов за рубежом. Но и на пополнении сырьевых запасов не экономит.

Китай выбирается из кризиса — развитием необъятного внутрен-него рынка взамен съежившегося внешнего. В ближайшее время его примеру последует Индия. Правда, по сравнению со средним китайцем средний индиец — нищий. Но тем легче поднять его потребление даже очень малыми дотациями. А когда маховик взаимосвязи спроса с пред-ложением через зарплату, впервые запущенный еще Генри Фордом, на-чинает раскручиваться, экономика разгоняется по экспоненте.

В ближайшее время Европейский союз и страны Юго-Восточной Азии выстроят взаимодействие напря-мую — без посредничества амери-канских торговцев и денег. Тогда их экономики также начнут разгон — на топливе взаимодополняющего спектра спроса и предложения.

На мой взгляд, уже к концу 2011-го крупнейшие промышлен-

ности мира выйдут на мощность, требующую всей доступной им до-бычи сырья. А ей нужны изрядные и долгосрочные капиталовложения. Обустройство нефтепромысла или шахтного комплекса — дело не-скольких лет и миллиардов долла-ров. Немалая часть уже освоенных месторождений законсервирована за годы кризиса: их тоже не удастся запустить мгновенно.

Между тем у нас сырье сравни-тельно дешевое. Не из-за легкости добычи (нефть Самотлора на по-рядок дороже аравийской!), а по невостребованности: немалая доля нашей собственной промышлен-ности убита за последнюю четверть века, и сырьевые мощности, уна-следованные от СССР, избыточны по отношению к остатку обрабаты-вающих производств.

Возродить отечественную про-мышленность ориентацией на экс-порт не удастся. Различие нашей и западноевропейской инженерных школ (его я кратко описал в заметке «Гражданский танк»1) объясняется объективными различиями усло-вий. Скажем, средние расстояния поездок у нас настолько больше, что выгоднее инвестировать не в ав-тострады, а в прочность автомоби-лей. Поэтому мы либо не удовлет-ворим зарубежного потребителя, либо в погоне за ним хуже обеспе-чим собственные потребности.

Внутренний же рынок России недостаточен, чтобы новые разра-ботки окупались. По моим оценкам, для этого нам сейчас нужен ры-нок с населением не менее двух-сот миллионов человек. То есть единое экономическое простран-ство (ЕЭП), включающее по мень-шей мере Белоруссию, Казахстан, Украину и остальную Россию. Пока оно не создано, стимула к развитию промышленности (и потреблению собственного сырья) не возникнет.

К концу 2011-го в погоне за сы-рьем к нам придут все, кто даль-ше нас продвинется на выход из кризиса. И постараются продлить сырьевую халяву.

Есть у нас и еще один дешевый в нынешних условиях вид сырья — рабочая сила. При отсутствии про-мышленности она не востребована. Квалификация же немалой ее ча-сти, унаследованной от СССР или

воспитанной в первые постсовет-ские годы, когда промышленность еще жила, достаточна даже для са-мых взыскательных зарубежных работодателей.

Правда, ее запас исчерпается довольно скоро. Ведь для поддер-жания дешевизны нашего сырья мало убить промышленность. Надо еще предотвратить ее возрождение. А для этого — уничтожить систему развития наших умов. Что в какой-

то мере уже сделано. Но и неквали-фицированная рабочая сила дефи-цитна, когда собственные граждане загружены чем-то повыгоднее. О чем непрестанно напоминают нам таджикские дворники и молдавские строители у нас, галицкие сиделки в Польше, польские сантехники во Франции… Так что если встанет выбор между утратой образования и восстановлением производства — понятно, чт'о выберут все наши по-тенциальные партнеры.

Итак, если мы не опередим дру-гих на пути из кризиса, то уже через год весь мировой рынок всею своею мощью будет добиваться, чтобы на всей постсоветской территории не осталось никакой промышленности сверх приведения сырья к виду, удобному для транспортировки, и никакой науки сверх умения считать до ста. И продлится та-кое состояние по меньшей мере до очередной Великой депрессии — то есть два–три поколения.

Техническая часть создания ЕЭП — подготовка и ратифика-ция соглашений — потребует са-мое малое полгода. Еще примерно столько же нужно, чтобы промыш-ленность почувствовала вкус боль-шого единого рынка и двинулась на его освоение. Даже в лучшем случае мы обгоним конкурентов на считанные месяцы. Решать надо немедленно.

1 См.: Бизнес-журнал. 2008.

№6.

Нам нужен рынок с населением не менее 200 млн

человек, включающий в себя Белоруссию, Казахстан, Украину и остальную Россию

8 Бизнес-журнал ДекаБрь #12 2010

Как правильно работать? До «кровавых чертиков» в глазах — или, не напрягаясь, выстраивать ра-боту вокруг отдыха, всегда находясь в хорошей форме? Мне кажется, здесь нет противоречия. Главное — понимать, чего вы хотите добиться, и выбрать оптимальный путь.

На мой взгляд, заработать мил-лион долларов «в расслабленном режиме» гораздо труднее. Вы можете качественно делать свою работу, но всегда найдется конку-рент, склонный как раз к работе «до чертиков». И он вас обойдет, потому что сделает дело быстрее, да и в б'ольших масштабах. Но и далеко не все работоголики добиваются успеха. Хотя… есть еще один способ стать миллионером — жениться на дочери миллиардера.

У меня всегда был «восьмичасо-вой» рабочий день — с восьми утра до восьми вечера. Иногда – «девяти-часовой», с девяти до девяти. С 1991 по 1996 год я работал практически без отпусков и выходных. Разве что выбирался иногда в лес. Подышать. И снова «вкалывал».

Сейчас я тоже «вкалываю». Но уже иначе. Все-таки годы берут свое. Так что стал больше работать в «расслабленном режиме». Однако когда возникает необходимость, тружусь в «авральном порядке». Недавно во время очередного турне по Америке за четыре дня мы посе-тили Нью-Йорк, Чикаго, Даллас и Бостон. Были лекции, партнерские мероприятия, встречи, переговоры…

После такого марафона нужно восстановиться. У меня для этого

есть свой способ. Мне нужно не-сколько дней полежать на солнце у теплого моря или покататься на горных лыжах. Меня «заряжает» солнце. А вот отдых в лесу или на берегу озера, как и посещение, скажем, матчей по американскому футболу, подобных результатов не приносят. Думаю, у каждого должен быть свой способ регенерации.

Когда много работаешь в напря-женном режиме, следует периоди-чески менять сферу деятельности. Десять лет заниматься одним и тем же трудно. Я, например, долгое вре-мя «долбал вирусы», разрабатывал софт, «пиарил» то, что мы создава-ли. А сейчас больше работаю «лицом компании», управляю брендингом. Задачи разные, цель — одна. Причем задачи эти не всегда следуют одна за другой, а часто «накладывают-ся». Так, в последнее время меня увлекает повышение узнаваемости бренда компании в мире.

Что будет дальше, сказать труд-но. Ни одно из направлений работы я никогда не «узурпировал». Скорее, долго занимаясь тем или иным во-просом, я начинаю понимать «фи-зику явления». После этого можно искать людей, чтобы передать им это знание. А самому — «вкалывать» уже в другом амплуа.

Для организации максимально эффективной работы сотрудников я использую проверенный способ. Надо брать правильных людей, не давить их авторитетом и давать им возможность самостоятельно искать верные пути, чтобы они сами реша-ли свои задачи. И ни в коем случае руководителю нельзя заниматься микроменеджментом! Тот же совет дает и уважаемый мною Ричард Брэнсон. Его правила жизни мне очень импонируют.

Не у каждого работника получа-ется все и сразу. Но я уверен: если

человек нуждается в постоянном контроле со стороны — значит, этот сотрудник неправильный. Или же он вынужден решать неправильные задачи. Во втором случае надо вы-яснить, что у него будет получаться лучше, и «переместить» его внутри компании. А еще не нужно бояться увольнять.

Что же до графика работы со-трудников, то здесь необходим баланс. Люди должны работать со-гласно санитарным нормам, которые придумал не я. Но при аврале, ко-торый случается в любой компании, они должны быть готовы работать столько, сколько нужно. И в вы-ходные, и в праздники.

В каком-то смысле мне повезло. Я занимаюсь тем, что доставляет мне удовольствие. А для той рабо-ты, которая «не моё», я нанимаю людей. Причем тех, которым эта работа приносит удовлетворение. Скажем, я категорически не люблю заниматься организацией систе-мы продаж. Это у меня не получа-лось. Я дважды пытался торговать сам. Первый раз — компьютерами в кооперативе, еще в начале 90-х. Не продал ни одного и оставил это занятие. Второй раз — налаживая партнерскую сеть. Тогда я вовремя понял, что у меня не получается. А затем появились правильные люди и — дело пошло.

Известны случаи, когда человек, добившись положения и заработав денег, все бросает и уходит в ин-структоры по дайвингу. В последнее время это довольно частое явление. Но мне кажется, что подобные при-меры говорят о другом: человек за-нимался делом, которое ему было не по душе. Скажем, торговал автомо-билями, хотя в глубине души мечтал учить людей погружаться под воду.

Следуйте своим желаниям. И — удачи вам!

Работа или осознанная необходимость?Какой рабочий график должен быть у человека, решившего преуспеть в жизни.

Евгений Касперский

генеральный директор «лаборатории касперского»

ВОКРУГ БИЗНЕСА ЧАСТНОЕ МНЕНИЕ

#12 (177) 2010

Мо

ско

вск

ий

РАБоТА НА вЗНоскТо ЗАГоНЯЕТ БиЗНЕс в ТЕНЬ 52

ПРоиГРАвШиЕ?воЗЛЮБи вРАГА своЕГо 64

ТоЧкА НЕвоЗвРАТАРоссии НУЖЕН «ЛЕДЯНой ДУШ» 72

Сам

ый

боль

шой

тир

аж с

реди

дел

овы

х

жур

нало

в Ро

ссии

по

данн

ым

Нац

иона

льно

й

тира

жно

й сл

ужбы

за

2009

год

.

БЕГиТЕ, 79кАк ФоРЕсТ ГАМП!ЛЕкАРсТво оТ вЫГоРАНиЯ

сУМАсШЕДШий 96ДоМсАМЫЕ НЕоБЫЧНЫЕ оФисЫ

ЗАвЕЩАНиЕ 106оРАкУЛА НАсЛЕДНик УоРРЕНА БАФФЕТТА

Подарок от Google

и Бизнес-журнала

1000р у б л е й

на контекстную

р е к л а м у !

Documents

Бизнес-журнал №01 (190) за 2012 год